TIMSKI RAD U SISTEMU MENADMENTA KVALITETOM

TEAMWORK IN QUALITY MANAGEMENT SYSTEM

eljko Karajovi1) Rezime: Oganizacije na prvom koraku realizacije projekta uvoenja sistema menadmenta kvalitetom se susreu sa problemom timskog rada.
Za uspenu realizaciju projekta potrebno je definisati naine rada timova i odgovornosti za lanove tima. Rezultati dobro organizovanog timskog rada predstavljaju osnovu za realizaciju poboljanja QMS-a u svim njegovim aspektima. U ovom radu bie prikazani osnovni elementi timskog rada u uspostavljanju i imlementaciji sistema menadmenta kvalitetom u organizaciji. Kljune rei: timski rad, sistem menadmenta kvalitetom Summary: In the project of implementation of quality management system, on the first step, organizations faced with the problem of the teamwork. For the successful implementation of the it is necessary to define the way teamwork and responsibilities for members of team. The results of good organization of teamwork are a base for the improvement of realization QMS in all its aspects. The basic elements of the teamwork in and implementation quality management system will be given in this paper. Key words: teamwork, quality management system

1. UVOD
Kod obimnih i sloenih zadataka koji zahtevaju razliite sposobnosti i znanja ili se sastoje od niza operacija koje se moraju obavljati istovremeno javljaju se potrebe za timskim radom. Teko je zamisliti organizacije na bazi individualnog rada zaposlenih i krutog rukovoenja. Rukovodstvo organizacije je vie nego ikad zainteresovano za maksimalnu iskorienost znanja zaposlenih to se ostvaruje u okvirima timskog rada gde se ujedinjuju kadrovski resursi i potencijali za ostvarenje ciljeva organizacije. Meutim, dosadanja iskustva mnogih organizacija u primeni timskog rada ukazuju na
1) eljko Karajovi, dipl.ma.in., "Zastava Automobili" a.d., Trg topolivaca 4, Kragujevac, majako@ptt.yu

znaajan broj subjektivnih otpora i ogranienja koja postoje kod izvesnog broja lanova tima. Timove ine ljudi, a poznata je injenica da ostvarenje uspenog rada sa ljudima karakterie visok stepen neodreenosti. Za uspenu realizaciju projekta uvoenja i implementacije sistema menadmeta kvalitetom (u daljem tekstu QMS-Quality Management System) neophodno je postojanje timskog rada. Timski rad u QMS-u je neophodan ako se eli afirmisati struni rad u organizaciji i razviti novi, efektivniji nain zadovoljenja kupaca.

2. DEFINICIJA TIMSKOG RADA

U literaturi se mogu sresti mnogobrojne definicije za tim odnosno timski rad. Najsaetija definicija bila bi: "Grupa ljudi koja, radei zajedno, ostvaruje zajedniki cilj." Tim se sutinski bitno razlikuje od grupe, pre svega po tome to se u okviru timskog rada zahteva istovremeno i individualna i zajednika odgovornost lanova i to je naroito vano, posveenost zajednikoj svrsi i cilju. Zbog toga je Katzenbach-ova i Smith-ova interpretacija prigodnija: "Tim je organizovana grupa ljudi koji, uz meusobno poverenje i uvaavanje, predano rade na ostvarenju zajednikog cilja za koji su uzajamno odgovorni." Osim zajednikog pristupa i uzajamnog dopunjavanja uloga, komplementarnosti znanja i vetina kao i posveenost zajednikoj svrsi delovanja to timskom radu daje identitet, timski rad mora posedovati zajedniku odgovornost kako oseaja odgovornosti svakog lana tima prema timu tako i tima prema svakom lanu. Moe se rei da je timski rad kljuna komponenta produktivnosti, efikasnosti, zadovoljstva poslom i rezultata.

3. VRSTE TIMOVA
Tradicionalno, u organizacijama postoje formalni i neformalni timovi.

3.1 Formalni timovi

Formalne timove planski formiraju menaderi. Oni imaju obavezu da obave odreene zadatke kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. Najea vrsta formalnog tima je komandni tim koji obuhvata menadera i sve radnike koji su odgovorni tom menaderu. U nekim organizacijama koje ele da umanje znaaj hijerarhije potrebno je promeniti titule. Na primer, menadere komandnih timova nazivaju "treneri", a lanove tima "saradnici". Druga vrsta formalnih timova jeste komisija, odbor, koji po pravilu dugo traje i bavi se redovnim, uobiajenim problemima i odlukama. Na primer, privredna drutva imaju upravni odbor. Dok se lanovi upravnog odbora menjaju, upravni odbor ostaje. U praksi se uglavnom susreu dve vrste formalnih timova: hijerarhijski timovi i timovi zadataka ili projektni timovi.

H-62

3.1.1 Hijerarhijski timovi Ovaj model, iako nije najbolji oblik timskog rada u svim situacijama, relativno esto se susree u praksi. Tipian je kod realizacije manje sloenih zadataka. Karakteriu ga supervizorski odnosi u kojima je lan tima najstariji po rangu voa ili lider tima i on je odgovoran za ostvarene performanse realizovanog zadatka. U nekim organizacijama je ovakav model tima poeljan ako se ele zadrati odnosi koji su ve uspostavljeni u organizaciji (sl. 1).

Slika 1 Hijerarhijski tim 3.1.2 Timovi zadataka ili projektni timovi U dananje vreme se vrlo esto formiraju privremeni timovi ija je svrha reavanje odreenih problema ili pronalaenja mogunosti da se doe do odreenog cilja. Vetina i mogunost da se formiraju i odre ad hoc timovi je presudna za uspeh dananjih organizacija. To su tzv. timovi zadataka ili projektni timovi. U ovakvom modelu timskog rada voa ili lider tima nije potrebno da bude najstariji po rangu kako je uobiajeno kod hijerarhijskog tima, ali je potrebno voditi rauna ko je voa odnosno lider kod timova zadataka odnosno projektnih timova. Kod ovakvih timova nije nuno da voa tima raspolae sa najveim znanjem za postavljenim zadatakom. To znai da su lanstvo i uloge u timovima zadataka odreene znanjem relevantnim za realizaciju postavljenog zadatka, a ne formalnom pozicijom u organizaciji. Timovi zadataka ili projektni timovi imaju lanove iz razliitih jedinica u hijerarhijskoj strukturi organizacije (sl. 2). Ovakva struktura tima predstavlja dobru mogunost za uenje o samoj organizaciji, poto su lanovi tima sastavljeni iz razliitih celina.
LAN TIMA LAN TIMA LAN TI MA

LAN TIMA

LAN TIMA

LAN TI MA

LAN TIMA

LAN TIMA

LAN TI MA

Slika 2 Timovi zadataka ili projektni timovi 3.2 Neformalni timovi Neformalni timovi ili grupe nastaju uvek kada se ljudi redovno sastaju i rade. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. lanovi neformalnih timova podreuju svoje pojedinane potrebe potrebama tima kao celine. Zauzvrat, dobijaju podrku i zatitu tima. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podre interese

H-63

organizacije - utakmice malog fudbala koje se igraju subotom ujutro, na primer, mogu da ojaaju medusobne veze igraa. Ili, enska grupa se moe sastati da bi razmatrala razliite akcije kojima e se poboljati poloaj ena u organizaciji. Neformalne grupe imaju etiri vane funkcije. Prvo, one odravaju i jaaju norme (oekivana ponaanja) i vrednosti koje su zajednike za njene lanove. Drugo, lanovima grupe pruaju oseanje drutvenog zadovoljstva, status i sigurnost. Tree, neformalne grupe pomau svojim lanovima da komuniciraju. lanovi neformalnih grupa kroz neformalne kanale komunikacija prikupljaju informacije o pitanjima koja ih interesuju kako bi dopunili informacije pribavljene kroz formalnije kanale. U stvari, menaderi esto koriste neformalne mree da bi "nezvanino" preneli informacije. etvrto, neformalne grupe su korisne za reavanje problema. Vrlo esto, grupno reavanje problema je korisno za organizaciju - na primer, kada kolega kae neproduktivnim radnicima da treba vie da rade. Ali, ove grupe mogu imati i negativan uticaj na efikasnost organizacije - na primer, kada deluju na nove radnike da rade manje kako uobiajene standarde grupe ne bi doveli u pitanje.

4. FAZE RAZVOJA U TIMSKOM RADU

Pre vie od dve decenije B.W. Tuckman je tvrdio da tim u svom razvoju prolazi kroz pet faza: 1. formiranje, 2. pobuna, 3. normiranje, 4. uinak i 5. rasputanje. Formiranje. Tokom poetne faze tim se formira i ui koje je ponaanje prihvatljivo za tim. Istraujui ta daje, a ta ne daje rezultate, tim postavlja implicitna i izriita osnovna pravila koja se odnose na odreene zadatke kao i optu dinamiku tima. Generalno, ova faza predstavlja period orijentacije i aklimatizacije. Pobuna. Kako se lanovi tima sve vie navikavaju jedni na druge, mogu se suprotstaviti formiranju strukture tima ako ponu da dokazuju svoje linosti. lanovi se esto neprijateljski ponaaju, pa se ak i bore protiv pravila utvrenih u fazi formiranja. Normiranje. U ovoj fazi reavaju se konflikti koji se javljaju u prethodnoj fazi. Jedinstvo tima se uspostavlja im lanovi utvrde zajednike ciljeve, norme i osnovna pravila. U normiranju uestvuje tim kao celina, a ne samo nekoliko istaknutih lanova. lanovi poinju da izraavaju lina miljenja i razvijaju bliske odnose. Uinak. Sada kada su reeni svi strukturalni problemi, tim poinje da funkcionie kao jedna jedinica. Struktura postaje sredstvo koje tim moe da koristi, a ne problem koji treba reiti. lanovi mogu da preusmere svoje aktivnosti s razvoja tima na korienje strukture tima da bi ostvarili dati zadatak. Rasputanjc. Najzad, za privremene timove, kao to su projektni, ovo je faza kada tim zaokruuje aktivnosti. Znajui da dolazi trenutak kada e biti rasformiran, panja tima se preusmerava s kvalitetnog obavljanja zadatka na prestanak rada. Raspoloenje lanova ide od uzbuenja do depresije.

H-64

Kroz sve faze razvoja radnog tima, a u cilju njegovog uspenog rada neophodni su sledei elementi (sl. 3): postojanje dobro definisanog cilja i posveenost lanova njegovom postizanju, znanje, vetine, preuzimanje odgovornosti, efikasna komunikacija, uspeno reavanje konflikata, razlike izmeu lanova tima kao izvor kreativnosti u radu i motivacija tima za postizanje cilja.
REGULISANJE LANOVI TIMA
ULOGE I ODGOVORNOSTI METODE RADA JASNA SVRHA

ZAJEDNIKI CILJ
MEULJUDSKI ODNOSI POJEDINANI DOPRINOSI

MEUSOBNO RAZUMEVANJE

USKLAIVANJE

Slika 3 Elementi uspenog rada timova

5. IMPLEMENTACIJA SISTEMA MEADMENTA KVALITETOM TIMSKIM RADOM

Usaglaavanje sistema upravljanja kvalitetom organizacije sa zahtevima standarda serije ISO 9000 je projekat organizacije koji zahteva formiranje tima. Najefikasnije je formirati jedan tim za koordinaciju izvoenja ovog projekta, dok se za izvrenje pojedinih zadataka obezbeuju timovi sastavljeni od zaposlenih koji rade na relevantnim radnim mestima. Dakle, ovde je re o formiranju sistema timova za postizanje sistema ciljeva. Najee se tim za kordinaciju projekta uvoenja QMS-a organizuje u vidu odbora za sistem menadmenta kvalitetom, a timovi za izvrenje pojedinih zadataka su radni timovi za izradu dokumenata QMS-a, a mogu postojati i kruoci za kvalitet.

5.1 Odbor za sistem menadmenta kvalitetom

Odbor za sistem menadmenta kvalitetom predstavlja tim zadataka (projektni tim) koji je zaduen za sve aspekte QMS-a u organizaciji. Formiranje odbora predstavlja aktivnost od koje u visokom stepenu zavisi uspenost njegovog rada. Pri formiranju odbora potrebno je poi od ve definisanih ciljeva i zadataka, to zahteva sistematsko razmatranje osobina, sposobnosti i karakteristika svakog mogueg lana tima. Odbor formira direktor organizacije posebnom pisanom odlukom. U sastav odbora, po pravilu, ulaze rukovodioci organizacijskih celina. Radom odbora rukovodi predsednik odbora za QMS. On nemora u potpunosti poznavati sve zahteve standarda JUS ISO 9001. Relevantnije je da lanovi odbora

H-65

preuzmu odgovorniju ulogu u uspostavljanju QMS-a u organizaciji. Predsednik odbora najee bude direktor, a u njegovom odsustvu predstavnik rukovodstva za kvalitet. Odbor ima sekretara koji sainjava zapisnike o zakljucima, nalazima, odlukama i zaduenjima sa sednica odbora, distribuira zapisnike lanovima odbora, priprema sednice odbora i koordinira rad odbora izmeu dve sednice. Zadaci odbora za sistem menadmenta kvalitetom su da: 1. organizuje izradu plana izrade dokumenata QMS, 2. usvaja plan pod (1) i da kontrolie njegovu realizaciju, 3. razmatra i usvaja predloge dokumenata QMS iz plana pod (1), 4. organizuje izradu plana obuke zaposlenih za primenu usvojenih dokumenata QMS, 5. usvaja plan pod (4) i da kontrolie njegovu realizaciju, 6. kontrolie proces provere znanja zaposlenih iz oblasti koje obuhvataju dokumenata QMS, 7. koordinira i prati realizaciju svih aktivnosti u organizaciji koje se odnose na kontrolisanje i proveravanje QMS, 8. kontrolie sprovoenje korektivnih i preventivnih mera koje su u direktnoj vezi sa aktivnou pod (7), 9. organizuje postupak sertifikacije uvedenog QMS od strane ovlaene samostalne institucije (domae i/ili strane), 10. utie da se stvori pogodan sistem motivacije zaposlenih povoljan za celokupni poduhvat izgradnje i primene QMS u organizaciji, 11. koordinira sve aktivnosti i rukovodi svim poslovima koji se odnose na celokupni poduhvat izgradnje i primene QMS u organizaciji i 12. ukoliko ima eksperata van organizacije, upravlja procesom ukljuivanja eksperata u proces uspostavljanja i primene QMS, kroz zajedniko (odbor i rukovodilac ekspertskog tima) definisanje planova aktivnosti eksperata i praenje realizacije tih aktivnosti u planiranim rokovima. U radu odbora za sistem menadmenta kvalitetom postoje izvesni rizici koji se u dobro organizovanom odboru mogu prevazii. Jedan od rizika je odluivanje u timskog radu odbora, koje moe trajati due, ali je verovatnoa da su tako donete odluke dobre, za razliku od individualnog odluivanja. Odluke na sednicama odbora donose se prostom veinom glasova. Proces odluivanja u radu odbora za sistem menadmenta kvalitetom je prikazan na sl. 4. Drugi rizik u radu odbora za sistem menadmenta kvalitetom mogu predstavljati konflikti s obzirom da zajedniki rad dva ili vie pojedinca uvek predstavlja potencijalno arite konflikta kao oblika meusobnog suprostavljanja razliitih potreba, interesa, oseanja, elja, verovanja, delovanja, itd.. Neke od znakova nastanka konflikata pokazuju lanovi odbora prilikom komunikacije kada: daju komentare i sugestije sa suvie emocija, napadaju ideje drugih pre nego to su iznete u celini, optuuju jedni druge da ne razumeju sutinu razmatrane teme, opredeljuju se za jedno od razliitih miljenja i odbijaju da prave kompromise ili meusobno napadaju jedni druge na linom planu.

H-66

Slika 4 Proces odluivanja u radu odbora za sistem menadmenta kvalitetom Postupanje sa konfliktima (conflict management) i reavanje konflikata (conflict resolution) vaan su deo nadlenosti predsednika odbora sistem menadmenta kvalitetom kao najodgovornije linosti, jer uticaj konflikta na efikasnost rada odbora moe biti: negativan (destruktivan, blokirajui, disfunkcionalan) i/ili pozitivan (podsticajan, katalizatorski, funkcionalan). Za predsednika odbora sistem menadmenta kvalitetom izuzetno je vano da ima sposobnost prepoznavanja konfliktnog potencijala u okviru odbora kojim rukovodi.

5.2 Radni timovi za izradu dokumenata QMS-a

Jedan od zadataka odbora za sistem menadmenta kvalitetom je da upravlja planom izrade dokumenata QMS-a. Plan izrade se izrauje nominiranjem naziva i oznaka dokumenata QMS-a, roka za izradu i radnog tima za izradu dokumenata QMS-a. Pri imenovanju radnog tima treba voditi rauna da lanovi tog tima zaposleni iz onih organizacionih jedinica u kojima se odvija proces koji e procedurom biti definisan. U timu se obavezno utvruju ovlaenja. Nakon usvajanja plana izrade na odboru, plan se distribuira svim lanovima timova za izradu dokumenata QMS-a. Aktivnosti u radu timova za izradu dokumenata QMS-a se mogu podeliti na sledei nain: dobijanje odobrenja za poetak rada (plan izrade), definisanje predmeta i podruija primene dokumenata QMS-a,

H-67

prikupljanje i preispitivanje informacija procsa/podprocesa/aktivnosti, priprema nacrta procedure, distribucija nacrta procedure, radi dobijanja primedbi i sugestija, usaglaavanje nacrta dokumenata QMS-a, odobravanje dokumenata QMS-a na sednici odbora za sistem menadmenta kvalitetom, izdavanje dokumenata QMS-a.

5.3 Kruoci za kvalitet

Moe se rei da kruok za kvalitet predstavlja tim. Kruoci za kvalitet predstavljaju vanu komponentu programa kvaliteta koji donosi poboljanje produktivnosti i kvaliteta. Jedan od primera za uspean rad kruoka za kvalitet je u fabrici limova Reynolds Metal Company's McCook Sheet & Plate Plant, sa seditem u Mekuku, Ilinois, radei na programu Cooperative Hourly and Management Problem Solving (CHAMPS) - program koji predvia saradnju radnika i menadmenta na reavanju problema. Kruoci za kvalitet su se sastajali po jedan sat nedeljno da bi razmatrali probleme u vezi s radom, ispitali uzroke, preporuili reenja i preduzeli korektivne mere. im zavri svoje istraivanje i identifikuje reenje, kruok zvanino prezentira predlog poslovodstvu fabrike i osoblju. Od oko 475 reenja ponuenih u prve etiri godine programa, gotovo 400 je odobreno. U Reynolds Metal Company's McCook Sheet & Plate Plant je uoeno da su ukupne utede na osnovu ovih ideja osam puta vee od trokova, to predstavlja znatan iznos za proizvodno postrojenje gde je kontrola trokova veoma vana. U periodu od tri godine McCook je uspeo da udvostrui koliinu isporuka aluminijuma po radniku i isporui bez karta vie od 2000 proizvoda odreenom kupcu.

6. ZAKLJUAK
Timski rad predstavlja neophodni element u uspenom poslovanju organizacije. Svaka vrsta timskog rada bitna je za razvoj kadrovskog potencijala jedne organizacije. Bez obzira na probleme koji se mogu javiti u timskom radu i na cenu kotanja timskog rada (skuplji je od individualnog rada) rezultati su daleko bolji i odluke adekvatnije. S obzirom da se uvoenje, ali i implementacija QMS-a u organizaciji realizuje u okvirima razliitih vrsta timskog rada, potrebno je posebnu panju posvetiti radu tih timova. Pored odbora za sistem menadmenta kvalitetom ne treba zanemariti i radne timove za izradu dokumenata QMS-a i kruoke za kvalitet. Samo kroz rad nabrojanih timova moe se doi do uspostavljanja i implementacije sistema menadmenta kvalitetom kao jednog od preduslova za zadovoljenje zahteva kupaca.

H-68

LITERATURA
[1] Kramer M.,"Business Communication in Context", New Jersey, 2001. [2] Jeremi B., "Menadment projektima", Skripta sa predavanja, CIMSI, Kragujevac, 2004. [3] Stefanovi ., "Menadment", Kragujevac, 2003. [4] Stojakovi D., "Osnovne karakteristike timova i timskog rada", asopis Kvalitet 910, Poslovna politika, Beograd, 2000. [5] oki ., "Timski rad tehnika za sve tehnologije", Zbornik radova: "Kvalitet kao poslovna strategija" Jugoinspekt Beograd, septembar 2003. [6] Trailovi M., "Timsko reavanje problema pri odluivanju u vojnoj organizaciji", Zbornik radova "Upravljanje kvalitetom i pouzdanou" 5. meunarodna konferencija, Beograd, jun 2002. [7] Poua Lj, Nei T., "Timski rad", Zbornik radova Prvog meunarodnog kongresa JUSK-a "Put ka TQM", Beograd, septembar 1996.

H-69