La socit W.T.

Grant
Cas traduit et radapt par Jackie Di Vito, professeure adjointe.
En octobre 1975, lorsque la socit W.T Grant (Grant) a dclar faillite, elle tait le dix-septime plus grand dtaillant des tats-Unis, avec plus de 1 200 magasins, plus de 82 000 employs et des ventes se chiffrant 1,5 milliard de dollars. La socit dclarait et versait des dividendes de manire constante depuis sa fondation, en 1906. La chute imprvisible de Grant fut un choc pour le march des capitaux et particulirement pour les banques auprs desquelles la socit avait de nombreux emprunts court terme pour le financement de son fonds de roulement. Grant, qui se positionnait comme une grande chane de magasins escompte desservant principalement les localits urbaines, a modifi sa stratgie d affaires vers le milieu des annes 1960 pour desservir les banlieues avec une chane de magasins vendant plutt des produits mnagers. La chute de Grant est un cas classique de mauvaise implantation d une stratgie d affaires qui pouvait s avrer rentable pour la socit. Historique, volution et chute de la socit Grant fut fonde en 1906 par M. William Thomas Grant, un homme de principe qui avait une philosophie entrepreneuriale trs particulire voulant vendre aux gens des produits dont ils ont besoin des prix abordables bien que les profits en tirer soient plutt modestes. En se basant sur cette philosophie d affaires, l ge de 30 ans, M. Grant a inaugur l ouverture de son premier magasin appel W. T. Grant Co. 25 Cent Store dans la ville de Lynn, l tat du Massachusetts. Alors que les prix de la plupart des autres chanes de magasins rayons commenaient 50 cents, les prix des marchandises de Grant se limitaient 25 cents. Aprs la Premire Guerre mondiale, alors que la socit comptait 30 magasins, les prix de Grant ont grimp 1$. Avec un volume des ventes en forte croissance, la socit gnrait prs de 100 millions $ en chiffre d affaires en 1936. Avec le concept de magasins escompte 25 cents , en 1953, la socit comptait plus de 500 magasins. Dans les annes 60, la socit a continu prendre de l expansion en augmentant ses installations de plusieurs nouveaux magasins dans les banlieues des grandes villes. Lorsque M. Grant est dcd en 1972, l ge de 96 ans, son empire national comptait 1 200 magasins. En 1973, les actions de Grant se ngociaient environ 70$. Cependant, l anne suivante, le march prit conscience des problmes de liquidit et de solvabilit de la socit ce qui se traduisit par une baisse considrable de la valeur marchande des actions de Grant rendue 2$ en dcembre 1974. La socit a donc d fermer 107 de ses magasins et mettre pied plus de 7 000 employs en septembre 1975. En octobre 1975, Grant, un des plus grands dtaillants des tats-Unis a fait sa demande de protection de la loi sur la faillite (Chapitre 11 aux tats-Unis). Quatre mois plus tard, le comit de cranciers a vot en faveur de la liquidation des actifs de Grant, ce qui marqua la fin de la socit.

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La stratgie organisationnelle et la modification de la stratgie d affaires de Grant Jusqu au milieu des annes 60, Grant avait bti sa rputation sur la vente de produits base de tissus (vtements, literie, tissus). Ses centres d affaires se situaient dans les grandes rgions urbaines et la clientle cible tait les consommateurs faibles revenus. Toutefois, vers le milieu des annes 60, l achalandage des rgions urbaines a incit un mouvement important de rorientation de la population vers les banlieues. Afin de subvenir aux besoins des nouveaux propritaires de rsidences en banlieue, les centres commerciaux des banlieues ont connu une croissance remarquable. La socit Sears est celle qui a pav la voie vers les banlieues en tant la premire installer des magasins dans les rgions favorises des banlieues, suivie par Montgomery Ward et JCPenney. Sears dtenait les plus grandes parts du march des magasins rayons desservant les consommateurs de la classe moyenne. Voyant une opportunit de percer le march de ces magasins de luxe et faire concurrence aux magasins Macy s et Marshall Field qui n taient pas encore tablis en banlieue, Sears introduit sa ligne Sears Best de produits de haute gamme. Avec la continuelle croissance de la population en banlieue, Kresge (Kmart) a galement revu sa stratgie et s est vite dirig vers les banlieues pour accaparer des parts de ce march en croissance. La stratgie applique par Kresge au niveau de la structure des magasins visait uniformiser la disposition des rayons afin qu un consommateur soit familier avec la structure des localisations de produits dans un magasin comme dans l autre. C est en voyant le succs des magasins comme Kmart en banlieue que la socit Grant a dcid de s installer dans ces rgions. Ainsi, entre les annes 1963 et 1973, Grant a ouvert 612 nouveaux magasins et agrandit 91 de ses magasins existants. cause de la rputation de la stratgie de Grant qui visait plutt les consommateurs faibles revenus, la socit n a pas russi se trouver une place dans les centres commerciaux de premier choix. M. Louis C. Lustenberger, prsident de Grant durant la priode 1959 1968, est celui qui a amorc un programme visant investir dans l agrandissement ainsi que l augmenter du nombre des magasins. Cependant, avec le temps, il s inquitait de l envergure de ces investissements et des problmes financiers potentiels qui en suivraient. Aprs que Lustenberger quitta son poste, les activits d expansion ont repris de manire acclre sous la prsidence d Edward Stanley (prsident du CA) et Richard W. Mayer. Une deuxime dimension du changement stratgique de Grant consistait changer sa ligne de produits. Grant a constat une opportunit de percer le march des consommateurs de la classe moyenne lorsque Sears s est dirig vers les produits de haute gamme. Ainsi, Grant a introduit des produits de meilleure qualit prix moyen dans ses nouveaux magasins de centres commerciaux. Grant a introduit des nouveaux produits tels que des meubles et des appareils lectromnagers avec sa marque prive "Bradford"1 afin de tenter de se positionner comme tant le meilleur fournisseur des produits servant meubler les nouvelles rsidences des banlieues. La socit a instaur un systme de carte de crdit pour favoriser les ventes. Afin
1

Grant a nomm sa marque d lectromnagers Bradford d aprs la ville o est n William Thomas Grant.

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de bien implanter cette nouvelle stratgie et en assurer une gestion efficace, Grant a dcentralis sa structure organisationnelle. Chaque dirigeant de magasin contrlait alors les termes et extensions de crdit. Dans la plupart des magasins, Grant offrait ses clients un dlai de 36 mois pour le paiement des ventes d lectromnagers avec des paiements minimums mensuels de 1$, sans tenir compte du montant total des ventes. Les charges de crances douteuses reprsentaient environ 1,2% des ventes chaque anne et ce, jusqu en 1975, lorsqu une provision pour mauvaises crances de 155,7 millions a t enregistre. Les dirigeants de magasins avaient galement le contrle des dcisions relativement l inventaire et les prix. La marchandise pouvait soit provenir des entrepts de Grant ou tre directement achete auprs des fournisseurs manufacturiers. La socit Grant n avait pas de systmes d information permettant un magasin de vrifier la disponibilit des marchandises dans d autres magasins ce qui nuisait la gestion des approvisionnements. La rmunration tait reconnue comme tant des plus gnreuses dans l industrie et la plupart des employs avaient des parts de la socit acquises dans le cadre de programmes d options d octroi d actions. La rmunration des dirigeants des magasins tait compose d un salaire fixe plus un pourcentage prtabli des ventes et profits du magasin. Afin de financer ses actifs court terme du fonds de roulement et plus particulirement l augmentation des comptes clients et de l inventaire, Grant a mis des papiers commerciaux et s est retourn vers les banques pour obtenir des emprunts court terme. Pour financer l agrandissement de ses locaux, la socit s est engage dans des contrats de location long terme. Cependant, la norme comptable amricaine SFAS 13 sur la comptabilisation des contrats de location-acquisition et la divulgation de l information sur les contrats de locationexploitation n tant pas en vigueur avant la faillite de Grant, la capitalisation des contrats de location ne figurait pas au bilan et peu d information tait divulgue sur les obligations locataires long terme de Grant. La dette long terme de Grant incluait des dbentures2 d un total de 200 millions mises en 1971 et 1973. Selon la divulgation de la socit sur leurs espaces commerciaux par pieds carrs, voici le dtail de la valeur actualise des engagements en termes de contrats de location (VA-baux) en date du 31 janvier des annes 1966 1975 (en milliers de dollars): Anne VAbaux Anne VAbaux 1966 1967 1968 1969 1970 394,291 400,090 393,566 457,111 486,837 1971 1972 1973 1974 1975 496,041 626,052 708,666 805,785 821,565

Les derniers recours pour sauver la socit

2

Une dbenture est un instrument financier qui a les mmes caractristiques qu'une obligation, toutefois la dbenture n'offre aucun bien en garantie. Par consquent, elle offre moins de couverture pour l'acheteur du titre en cas de dfaut de paiement. Le risque de ce type de titre tant plus lev, l'intgrit et la rputation de l'metteur sont donc trs importantes, car elles sont les seules garanties du titre.

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En 1974, la socit prend conscience que les problmes financiers de Grant sont beaucoup plus grave que l on croyait et loin d tre uniquement lis la solvabilit court terme des oprations. Au printemps de 1974, les socits d indexation boursire Moody s et Standard & Poor s ont limin les cotes de crdits des papiers commerciaux de Grant. Pour tenter de sauver Grant, plusieurs banques (143) se sont mises en accord pour offrir la socit une marge de crdit d une valeur de 525 millions. Grant a galement obtenu des emprunts court terme totalisant 600 millions. Durant l t 1974, il y a eu galement un changement dans la haute direction de Grant lorsque Stanley et Mayer ont cd leur place James K. Kendrick, qui tait le directeur de Zeller s Ltd., une filiale canadienne de Grant. En tant que prsidentdirecteur gnral, Kendrick a t appel minimiser les pertes et sauver la socit. Il a rduit les niveaux de rmunration considrablement, a ferm 126 magasins non rentables et a retir les lignes de produits d ameublement et d lectromnagers. Les nouveaux espaces des magasins ouverts en 1975 ont donc t rduits de 75% comparativement ceux de 1974. La stratgie des multiples coupures de Kendrick n a malheureusement pas t suffisante pour rtablir la situation financire dsastreuse de Grant. En janvier 1975, Grant n a pas pu faire fae aux paiement des intrts sur emprunts et un montant de 75 millions tait alors en souffrance. En fvrier, lorsque les rsultats des oprations de l exercice termin le 31 janvier 1975 ont t produits et divulgus, il est apparu que Grant ralisait une perte d environ 177 millions dont 60% provenait de sa filiale de financement de crdit des oprations. Les banques ont ragi nouveau pour tenter de sauver la socit en veillant activement ses activits. Tout d abord, Robert H Anderson, un vice-prsident de Sears a reu une offre de 2,5 millions pour tenter de remettre Grant dans la bonne voie, offre qu il a accepte, devenant le nouveau prsident de la socit en avril 1975. Kendrick demeura dans la direction de la socit titre de prsident du conseil d administration. Les banques qui dtenaient 90 % de la dette de Grant ont accept de prolonger les emprunts du 2 juin 1975 au 31 mars 1976. La performance semestrielle de Grant pour la priode se terminant le 31 juillet 1975 indiquait encore une fois des pertes substantielles de 111,3 millions. Les ventes avaient diminu de 15% comparativement la mme priode de l anne prcdente. Le grand dfi d Anderson tait de pouvoir maintenir l approvisionnement continuel des marchandises pour les magasins avec les fournisseurs devenus sceptiques quant la capacit de Grant effectuer les paiements des achats de marchandises. Les banques ont donc subordonn 300 millions des dettes de la socit afin qu elle puisse effectuer les paiements dus aux fournisseurs pour les marchandises livres. Avec la saison des ftes qui approchait, le besoin de l approvisionnement des marchandises tait trs critique pour la survie de Grant. Malgr les efforts des banques et de la direction, Grant n a pas russi recevoir des quantits suffisantes de marchandises dans ses magasins. Kendrick a donc estim que l limination des pertes vers la ralisation de profits tait fort improbable pour le quatrime trimestre de 1975. C est donc en octobre 1975 que la socit s est mise sous la protection de la loi sur la faillite. La protection du Chapitre 11 a permis la continuation de la rorganisation et le rtablissement des activits pour les quatre mois qui suivirent. Cependant, le 6 fvrier 1976, aprs que les multiples fermetures de magasins et la liquidation des inventaires n aient permis la socit de
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gnrer que 320 millions en liquidits, le comit des cranciers qui tudiait le droulement de faillite a vot pour la liquidation de la socit W.T. Grant. Les tats financiers de Grant Deux changements de principes comptables ont affect les tats financiers de Grant. Avant 1970, la socit comptabilisait son investissement dans sa filiale de financement de crdit, qu elle dtenait 100 %, selon la mthode de la valeur de consolidation. Commenant par les tats financiers de l exercice terminant le 31 janvier 1970, Grant a modifi sa comptabilisation et a procd la consolidation entire des tats financiers. De plus, avant l exercice terminant le 31 janvier 1975, Grant enregistrait les revenus de financement de ses comptes recevoir dans l anne o la vente donnant lieu au financement tait constate. Les comptes clients incluaient donc le montant total recevoir plutt que la valeur actualise de ces montants. Depuis l exercice financier terminant le 31 janvier 1975 (inclusivement), Grant a modifi sa comptabilisation pour constater les revenus de financement de ses clients sur la dure du contrat de financement. Autres renseignements importants : 1. Quelques extraits des tats financiers comparatifs des priodes 1964-1975 tels qu originalement produits et divulgus sont prsents l Annexe 1 et les tats financiers comparatifs rviss pour les priodes 1966-1975 sont prsents l Annexe 2. Dans l Annexe 2, un tat des flux de trsorerie comparative est galement produit pour les priodes 1966-1975 selon l information des autres tats financiers. 2. L Annexe 3 prsente un tableau de ratios financiers selon les tats financiers rtroactivement ajusts pour les changements de mthodes comptables que la socit Grant a effectus durant les priodes 1966-1975. 3. L Annexe 4 prsente des graphiques des ratios de performance, de gestion, de liquidit et de solvabilit ainsi qu un graphique du cours boursier des actions de Grant durant la priode 1965-1975. Travail faire 1. Utilisez les notions d analyse d information financire afin d expliquer les causes potentielles de la dtresse financire qui a men Grant la faillite. 2. Si vous tiez mandat par la socit de faire le suivi de ses activits partir des informations financires divulgues, quel moment auriez-vous commenc douter de la continuit potentielle de Grant? Justifiez votre rponse. 3. Commentez sur l valuation boursire (par le march des capitaux) de la valeur de la socit pour la priode 1967 1975 et l efficience des marchs des capitaux selon vos lectures.
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Annexe 1 : Extraits des tats financiers de W.T. Grant

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tats financiers extraits du rapport annuel de l exercice financier terminant le 31 janvier 1975

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Annexe 2 :tats financiers ajusts rtroactivement pour tenir compte des changements des mthodes comptables 1. Bilan (rvis rtroactivement selon les changements des mthodes comptables) 1966
ASSETS Cash and marketable securities Accounts receivable Inventories Other current assets Total current assets Investments Property plant and equipment net Other assets Total assets LIABILITIES AND SHAREHOLDERS'EQUITY Short-term debt Accounts payable Current deferred taxes Total current liabilities Long-term debt Noncurrent deferred taxes Other long-term liabilities Total liabilities Preferred stock Common stock Addition paid-in capital Retained earnings Total Loss cost of treasury stock Total Stockholders'Equity Total Liabilities and Shareholders'Equity

1967

1968

1969

1970

1971
34,009 358,428 260,492 5,246 658,175 23936 61,832 2,678 746,621

1972

1973

1974

1975

22,638 39,040 25,141 25,639 32,977 172,706 230,427 272,450 312,776 368,267 151365 174631 183,722 208,623 222,128 3,630 4,079 3,982 4,402 5,037 350,339 448,177 485,295 551,440 628,409 13405 14,791 16754 18581 20694 40,372 48,076 47,578 49,931 55,311 1,222 1,664 1,980 2,157 2,381 405,338 512,708 551,607 622,109 706,795 37,314 97,647 99230 58,252 75,885 79,673 36,574 44,667 56,545 132,140 218,199 235,448 70000 70,000 62,622 6,269 7,034 7,551 4,785 5,159 5,288 213194 300392 310909 15000 15000 14750 15,375 15,636 16,191 25,543 27,977 37,428 136,226 153,703 172,329 192144 212316 240698 192144 405338 212316 512708 240698 551607 118,125 102,080 65,073 285,278 43,251 -17,860 5,519 316188 13250 17,318 59,945 189,607 280120

49,851 30,943 408,301 468,582 298,676 399,533 5,378 6,649 762,206 905,707 32367 35581 77,173 91,420 3,901 3,821 875,647 1,036,529 390,034 112,896 87,431 590,361 126,672 11,926 4,694 733653 8600 18,588 86,146 229,691 343025 -40,149 302876 1036529

45,951 79642 540,802 431,201 450,637 407,357 7,299 6,581 1,044,689 924,781 44251 49764 100,984 101,932 5,063 5,790 1,194,987 1,082,267 453,097 104,883 103,078 661,058 220,336 14,649 4,196 900239 7,465 18,599 85,909 219,471 331444 -36,696 294748 1194987 600,695 147,211 2000 749,906 216,341 2,183 968430 7,465 18,599 83,914 37,674 147652 -33,815 113837 1082267

182,132 246420 237,741 104,144 118,091 124,990 80,443 58,536 72,464 366,719 423,047 435,195 35,402 32,301 128,432 8,286 8,518 9,664 5700 5,773 5,252 416107 469639 578543 11450 9600 9,053 17,883 18,180 18,529 71,555 78,116 85,195 211,679 205,381 215,867 312567 311277 328644 -21,879 -34,295 -31540 280120 290688 276982 297104 596308 706795 746621 875647

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2. tats des rsultats et des BNR (rviss rtroactivement selon les changements des mthodes comptables)
Sales Concessions Equity in earnings Finance charges Other income Total revenues Cost of goods sold Selling general and administration Interest Taxes Current taxes Deferred taxers Total expenses Net income Dividends Change in accounting principles : Consolidation of finance subsidiary Recognition of financing charges Change in retained earnings Retained earnings - Beginning of period Retained earnings - End of period 1967 920,797 2,249 1,073 1,315 925,434 631,585 229,130 7,319 14,463 11,369 893,866 31,568 -14,091 1968 979,458 2,786 1,503 2,038 985,785 669,560 247,093 8,549 18,470 9,120 952,792 32,993 -14,367 1969 1,096,152 3,425 1,761 2,525 1,103,863 741,181 278,031 9,636 27,880 8,400 1,065,128 38,735 -17,686 1970 1971 1,210,918 1,254,131 3,748 4,986 2,084 2,777 63,194 2,864 2,874 1,219,614 1,327,962 817,671 843,192 307,215 396,877 14,919 18,874 24,900 22,866 13,100 9,738 1,177,805 1,291,547 41,809 36,415 -19,737 -20,821 1972 1,374,812 3,439 2,383 66,567 3,102 1,450,303 931,237 445,244 16,452 13,579 12,166 1,418,678 31,625 -21,139 1973 1,644,747 3,753 5,116 84,817 1,188 1,739,621 1,125,261 532,604 21,127 11,256 14,408 1,704,656 34,965 -21,141 1974 1,849,802 3,971 4,651 114,920 3,063 1,976,407 1,282,945 601,231 78,040 -6,021 9,310 1,965,505 10,902 -21,122 1975 1,761,952 4,238 3,086 91,141 3,376 1,863,793 1,303,267 769,253 86,079 -19,439 -98,027 2,041,133 -177,340 -4,457

________ 17,477 136,226 153,703

-3,219 __________ _ _________ 18,626 21,049 153,703 172,329 172,329 193,378

________ 22,072 189,607 211,679

-21,892 15,594 211,679 227,273

________ 10,486 205,381 215,867

________ 13,824 215,867 229,691

________ -10,220 229,691 219,471

________ -181,797 219,471 37,674

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3. tat des flux de trsoreries constitu selon les tats financiers ajusts rtroactivement pour tenir compte des changements des mthodes comptables
1967 OPERATIONS Net income Depreciation Other (Increase) Decrease in receivables 31,568 7,524 66 -57,721 1968 32,993 8,203 -856 -42,023 -9,091 97 3,788 11,878 4,989 1969 1970 1971 36,415 9,619 -2,470 -11,981 -38,364 -209 13,947 -21,907 -14,950 1972 31,625 10,577 -1,758 -49,873 1973 34,965 12,004 -1,699 -60,281 1974 10,902 13,579 -1,345 -72,220 -51,104 -650 -8,013 15,647 -93,204 1975 -177,340 14,587 -16,993 109,601 43,280 718 42,328 -101,078 -84,897

(Increase) Decrease in inventories -23,266 (Increase) Decrease in prepayments -449 (Increase) Decrease in accounts payables 17,633 (Increase) Decrease in other current liabilities 8,093 Cash flow from Operations -16,552 INVESTING Acquisition of preperty plant and equipment Acquisition of investments -15,257 -269

38,183 41,809 8,388 8,972 -1,140 -1,559 -40,326 55,491 -24,901 13,505 -420 -635 22,407 2,064 8,528 15,370 10,719 -2,975

-38,184 -100,857 -132 -1,271 6,899 -12,094 13,928 14,967 -26,918 -114,266

Cash flow from Investing -15,526 FINANCING (Increase) Decrease in short-term borrowing (Increase) Decrease in long-term borrowing (Increase) Decrease in capital stock Dividends Other 60,333

-7,763 -10,626 14,352 -16,141 -418 -35 -436 -8,181 -10,661 14,352 -16,577 1,583 -1,500 3,958 -14,367 -10,326 -381 -13,899 18,895 64,007 64,288 -1,500 -1,687 -1,538 844 17,860 -8,954 -17,686 19,737 -20,821 553 24,723 32,975 -113 -58 -416 498 7,338 1,032

-25,918 -5,951 -31,869 -8,679 98,385 7,407 -21,139 75,974 -1,345 15,842

-26,251 -2,216 -28,467 152,293 -1,584 -8,227 -21,141 121,341 2,484 -18,908

-23,143 -5,700 -28,843 63,063 93,926 1,833 -21,122 137,700 -645 15,008

-15,535 -5,282 -20,817 147,598 -3,995 886 -4,457 140,032 -627 33,691

2,695

-14,091 Cash flow from Financing 48,937 -457 Change in cash 16,402 13

HEC Montral, Jackie Di Vito, sept. 2010

Cas W.T.Grant

Annexe 3 : Ratios financiers et taux de croissance Financial Ratios PROFITABILITY ANALYSIS Profit margin for ROA Assets turnover Assets turnover(if leases were capitalized) Return on assets (ROA) ROA (if leases were capitalized) Return on common shareholders'equity (ROCE) OPERATING PERFORMANCE Cost of goods sold/sales Selling and administrative expenses/sales ASSET TURNOVERS Accounts receivable Inventory Fixed asset Fixed asset (if leases were capitalized) SHORT-TERM LIQUIDITY RISK Current ratio Quick ratio Days receivables Days inventory Days payables Operating cash flow/current liabilities LONG-TERM LIQUIDITY RISK Liabilities/Assets Liabilities/Assets (if leases were capitalized)
HEC Montral, Jackie Di Vito, sept. 2010 14

1967 3.80 2.00 1.10 7.70 4.10 16.60 68.60 24.90 4.60 3.90 20.80 2.10 2.05 1.23 80.00 94.00 37.00 -9.40 58.60 76.70

1968 3.80 1.80 1.10 7.00 4.00 15.30 68.40 25.20 3.90 3.70 20.50 2.20 2.06 1.26 94.00 98.00 42.00 2.20 56.40 74.50

1969 3.90 1.90 1.10 7.40 4.30 15.30 67.60 25.40 3.70 3.80 22.50 2.30 1.93 1.19 97.00 97.00 43.00 4.10 55.00 74.00

1970 4.10 1.80 1.10 7.50 4.40 15.10 67.50 25.40 3.60 3.80 23.00 2.30 1.71 1.09 103.00 96.00 45.00 -0.90 58.90 75.60

1971 3.70 1.70 1.00 6.40 3.80 13.20 67.20 31.60 3.50 3.50 21.40 2.30 1.56 0.93 106.00 104.00 46.00 -3.80 62.90 77.70

1972 2.90 1.70 1.00 5.00 2.90 11.30 67.70 32.40 3.60 3.30 19.80 2.20 1.75 1.05 102.00 110.00 46.00 -6.30 66.10 80.20

1973 2.80 1.70 1.00 4.80 2.80 11.90 68.40 32.40 3.80 3.20 19.50 2.20 1.53 0.85 97.00 113.00 35.00 -22.30 70.80 82.60

1974 2.80 1.70 1.00 4.60 2.70 3.60 69.40 32.50 3.70 3.00 19.20 2.20 1.58 0.89 100.00 121.00 30.00 -14.90 75.30 85.30

1975 -7.50 1.50 0.90 -11.60 -6.80 -90.20 74.00 43.70 3.60 3.00 17.40 1.90 1.23 0.68 101.00 120.00 37.00 -12.00 89.50 94.00

Cas W.T.Grant

Long-term debt/assets Long-term debt/assets (if leases were capitalized) Operating cash flow/liabilities Operating cash flow/liabilities (if leases were capitalized) Interest - Coverage ratio Growth Rates Accounts receivable Inventories Fixed assets Total assets Accounts receivable Bank loans Long-term debt Shareholders'equity Sales Cost of goods sold Selling and administrative expenses Net income

13.70 51.50 -6.40 -2.50 8.80

11.40 48.30 1.60 0.70 8.10 1968 18.20 5.20 -1.00 7.60 5.00 1.60 -10.50 13.40 6.40 6.00 7.80 4.50

7.00 46.40 3.30 1.40 8.70 1969 14.80 13.60 4.90 12.80 28.10 19.00 -30.90 16.40 11.90 10.70 12.50 15.70

5.00 43.80 -0.80 -0.30 6.40 1970 17.70 6.50 10.80 13.60 2.00 54.20 -18.10 3.80 10.50 10.30 10.50 9.50

4.30 42.50 -3.40 -1.60 4.70 1971 -2.70 17.30 11.80 5.60 13.40 35.30 -8.80 -4.70 3.60 3.10 29.20 -12.90

14.70 50.20 -5.10 -2.50 4.50 1972 13.90 14.70 24.80 17.30 5.80 -3.50 297.60 7.30 9.60 10.40 12.20 -13.20

12.20 47.90 -17.40 -8.60 3.90 1973 14.80 33.80 18.50 18.40 -9.70 64.10 -1.40 1.90 19.60 20.80 19.60 10.60

18.40 51.30 -11.40 -5.90 1.20

20.00 54.50 -9.10 -4.90 -2.40

1974 1975 15.40 -20.30 12.80 -9.60 10.50 0.90 15.30 -9.40 -7.10 40.40 16.20 32.60 73.90 -1.80 -2.70 -61.40 12.50 -4.70 14.00 1.60 12.90 27.90 -68.80 -1726.70

HEC Montral, Jackie Di Vito, sept. 2010

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Cas W.T.Grant

Annexe 4 Ratios de rentabilit :

Ratios de gestion :

HEC Montral, Jackie Di Vito, sept. 2010

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Cas W.T.Grant

Ratios de liquidit :

Ratios de solvabilit :

HEC Montral, Jackie Di Vito, sept. 2010

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Cas W.T.Grant

Cours boursier des actions de Grant au 31 dcembre des annes 1965 1975 :

Rfrences : Historique de la socit : http://goliath.ecnext.com/coms2/gi_0199-2862592/The-impact-of-working-capital.html http://www.hbs.edu/leadership/database/leaders/william_t_grant.html http://en.wikipedia.org/wiki/W._T._Grant Mise en situation : Stickney, C.P., Brown, P. et Wahlen, J. M.,(2007), Financial Reporting and Statement Analysis: A Strategic Approach , 6me dition, South-Western Cengage Learning Largay, J.A III et Stickney, C.P., (1980), Cash Flows, Ratio Analysis and the W.T. Grant Company Bankruptcy Financial Analysts Journal, Vol. 36, No. 4, pp. 51-54 tats Financiers: Proquest Historical Annual Reports (bibliothque lctronique HEC Montral) Stickney, C.P., Brown, P. et Wahlen, J. M.,(2007), Financial Reporting and Statement Analysis: A Strategic Approach , 6me dition, South-Western Cengage Learning

HEC Montral, Jackie Di Vito, sept. 2010

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