FILOSOFIAS ADMINISTRATIVAS USADAS PARA REDUCIR COSTOS

Lic. Norberto Hernndez

DISTINGUIDOS AMIGOS NICARAGUENSES

Constituye para mi un gran privilegio, presentarme ante ustedes para ofrecerles algunas pinceladas de la situacion actual de las empresas y como deben estas enfrentar la presente situacion de gran competitividad que se vive al dia de hoy.

Con los conceptos y definiciones que presentamos a continuacin, se pretende que los participantes conozcan y actualicen sus conocimientos de las distintas filosofas administrativas usadas en la actualidad para reducir costos y su importancia para posicionar los productos de las empresas en base a los costos bajos y la alta calidad, tomando en cuenta la gran competencia que significa los acuerdos de libre comercio que se estn firmando en el da de hoy en todos nuestros pases. pases.

BREVE HISTORIA DEL JUSTO A TIEMPO

Existen distintas versiones sobre el origen de la filosofa administrativa conocida como Justo a Tiempo; una de ellas establece que este concepto tiene su origen Tiempo; desde inicios del siglo XX, en los Estados Unidos de Norteamrica, desarrollada por el empresario de ese pas Henry Ford al racionalizar sus lneas de ensamble mviles para fabricar automviles, pero no se desarrolla en este pas, sino en el Japn, a partir de la Segunda Guerra Mundial. Mundial. La otra concepcin que se tiene sobre su origen establece que es en la dcada de 1930 en el Japn y que sta surge en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permita japoneses. entregas muy rpidas a los constructores de barcos. Dichos constructores barcos. aprovecharon la situacin haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo prima. cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses tambin se internas. introdujeron tcnicas de calidad total y sistemas de reduccin de tiempo de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituira el origen de buena parte de las tcnicas justo a tiempo actuales. actuales. Aunque ya en Japn haban otras compaas que aplicaban conceptos y tcnicas que luego se conocieron con el nombre genrico de justo a tiempo, el sistema de produccin de Toyota se mostr como uno de los sistemas de produccin Justo a Tiempo ms avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la produccin en la industria repetitiva. repetitiva.

Para la dcada de 1970 es cuando este mtodo existente desde los inicios del siglo XX comienza a tomar vigencia, cuando uno de los principales ejecutivos de la empresa Toyota Motors en el Japn Tai Ichi-Ohno utiliz el JAT para colocar Ichilos vehculos de Toyota en la vanguardia en trminos de tiempo de entrega y calidad. calidad. Luego de la segunda crisis mundial del petrleo en 1976, los japoneses 1976, observaron que su curva de crecimiento que vena en ascenso desde haca 25 aos, comenzaba a resquebrajarse, adems de que en el futuro se iban presentando altibajos en la industria manufacturera, tal como suceda en las naciones occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a occidentales. buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y as descubrieron el sistema de la empresa Toyota. Toyota. A inicios de la dcada de los 80, algunos empresarios de los Estados Unidos se 80, reunieron para estudiar el porqu del gran xito de las principales industrias japonesas, en cuyo primer estudio identificaron catorce puntos, siete de los cuales se referan a lo que se llam respeto por la gente. Los siete puntos gente. restantes eran de ndole ms tcnica; tenan que ver con la eliminacin de los tcnica; desperdicios. desperdicios. Entre esos empresarios se encontraba el seor Wayne Fortun, de Hutchinson Technology, Inc., una empresa dedicada a la fabricacin de piezas para Inc. computadoras, que ante la envestida de productos de manufactura japonesa estaba en la encrucijada de producir con la misma o mejor calidad pero a ms bajo costo. costo. El seor Fortun entendi la aplicacin de la filosofa industrial del Justo a Tiempo y pens que era la salvacin de su empresa. Estaba consciente de que para empresa. aplicar con xito esta tecnologa necesitaba eliminar desperdicios, para lo que existan tres componentes bsicos: bsicos:

Imponer el equilibrio en base a la sincronizacin y flujo en el proceso fabril, ya se donde no exista o donde no se pueda mejorar. mejorar. Actitud de la empresa hacia la calidad, desarrollando la idea de hacer el producto ofrecer el servicio bien, desde la primera vez. vez. Participacin de los empleados. Debe existir en la empresa un espritu de trabajo e empleados. equipo, desde el nivel ms bajo de la empresa hasta el ms encumbrado; todo encumbrado; dirigidos hacia un mismo fin, para lo cual la empresa debe inculcar en todos su miembros la visin de la misma, de modo tal que todos los empleados contribuya cada uno desde su rea de trabajo, a lograr los objetivos que se han impuesto. impuesto. Mediante el presente trabajo pretendemos que los participantes puedan anteponerse a situacin que se le present al seor Forton, asimilando definitivamente la idea de qu quirase o no, el pas forma parte de la economa de mercados abiertos que arropa todo el mundo, denominada Globalizacin. Globalizacin. En la Repblica Dominicana existen empresas que ya han entendido esta realida mundial y han adoptado una serie de medidas para enfrentarla. Entre estas medida enfrentarla. se encuentra la aplicacin de las filosofas administrativas tendentes a reducir costo como son: la Reingeniera, la certificacin con el ISO 9,000, como el caso d son: 000, Industrias Nigua y en proceso de certificacin Pinturas Popular, Laboratorios d Referencia, y sobretodo la aplicacin del Outsourcing y el Benchmarking. Benchmarking. En una economa abierta y ms an si el Estado no establece una poltica de proteccin las industrias y empresas nacionales a travs de los impuestos y de poltica proteccionistas, stas corren el riesgo de salir del mercado, debido a que lo productos que entran al pas libres de impuestos pueden ser de ms calidad y a m bajo costo que los producidos en el pas. pas.

Peor an cuando sabemos que por cultura el dominicano antepone el uso de productos fabricados fuera del pas a los producidos dentro, lo que hace ms incierto el camino que se transitara como una economa globalizada. globalizada. El Justo a tiempo conocido como JIT por sus siglas en ingls de Just In Time. Time. Muchos consideran que su creador es el japons Tai Ichi-Ohno un ex Ichivicepresidente de Toyota Motors Company. Company. El JAT comenz a desarrollarse en empresas que deseaban preparar estrategias competitivas. competitivas. Es por ello que en donde ms se desarrolla esta filosofa es en la industria automotriz y otras reas de la industria tecnolgica. El concepto JAT tecnolgica. comenz a desarrollarse poco despus de la Segunda Guerra Mundial, como el sistema de produccin Toyota y su red de proveedores claves. claves. A mediados de los aos 60, el mundo fij la vista en el Kanban japons, o sistema 60, de inventario JAT (JIT), el cual trata de llegar a un estado ideal, donde las cantidades de la produccin sean iguales a las cantidades de las entregas. entregas. En el 1978 se inicia el proyecto de copiar esta modalidad de produccin y a tratar de implementar el concepto aplicado en Toyota. Muchas empresas de Occidente Toyota. sobretodo en Estados Unidos fracasan. Inmediatamente surgen estudios para Unidos fracasan. verificar las razones del xito en la implementacin del JAT en algunas industrias, mientras otras que siguen los mismos pasos para su instalacin, slo tienen consecuencias negativas. El Justo a Tiempo, es una filosofa empresarial que negativas. busca eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. externas.

QU ES EL DESPILFARRO
Observamos en la definicin de justo a tiempo, el trmino eliminacin de despilfarros, lo cual significa eliminar todos los insumos o recursos que no aaden valor al producto. producto. Muchas veces se tiende a relacionar el Justo a Tiempo con las actividades de produccin y dentro de sta, en especial el tema de los inventarios, pero en realidad el trmino es mucho ms amplio, que aplica por igual en los tres elementos del costo y a las empresas comerciales y de servicios, pero incluyendo tambin a los proveedores y a los clientes. clientes. Del mismo modo que mantener un inventario ocioso es una forma de despilfarro, tambin lo es mantener un personal innecesario o subutilizado de acuerdo a su capacidad, lo que sucede, por ejemplo, cuando la empresa posee un profesional del derecho (abogado), haciendo labores secretariales y tambin existe despilfarro cuando una maquinaria tiene capacidad para fabricar 5,000 unidades al da y por cualquier razn solo produce 2,800 unidades al da. da. Sin embargo, la filosofa industrial JAT, define los desperdicios como todo lo que excede a la inversin mnima precisa en materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricacin, necesarios para elaborar un producto. En esta parte producto. explicaremos qu se entiende por desperdicios desde el punto de vista gerencial. gerencial. Existen desperdicios en los tres elementos del costo: costo:

Desperdicios en materias primas

La presencia cada vez mayor de productos extranjeros de alta calidad y bajo costo, provoca que los empresarios locales cambien la filosofa tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofa JAT. Su aplicacin JAT. tiene dos objetivos fundamentales: fundamentales: Aumentar las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios. innecesarios. Mejorar la posicin competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. clientes. Mediante la aplicacin del JAT, tanto en compras como en produccin, se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor, lo que origina efectos positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa. empresa. Al hablar del JAT, siempre se visualiza como una tcnica cuya misin es reducir los costos de los inventarios. Sin embargo, sta, adems de lo inventarios. anterior, impulsa a mejorar el proceso de produccin en su totalidad, no slo de los inventarios. inventarios. Lo fundamental de esta filosofa administrativa, es disear las estrategias necesarias para mantener los inventarios que se necesiten, lo cual conlleva un anlisis cuidadoso de compras, produccin y ventas, evitando de esta manera mantener inventarios innecesarios. innecesarios.

Objetivo del Justo a Tiempo

El objetivo principal del JAT es garantizar la completa satisfaccin del cliente, a la vez que se minimizan los costos, entendiendo la satisfaccin al cliente como Calidad Total. Total. La Estrategia consiste en un programa de mejoramiento continuo, el cual proporciona: proporciona: Productos de perfecta calidad; calidad; En las cantidades necesarias; necesarias; En el momento en que se necesitan; necesitan; Costo total de entrega ms bajo. bajo. Para aplicar con xito esta filosofa empresarial, se precisa del involucramiento de todos los sectores de la empresa, desde la cspide gerencial (alta gerencia), hasta el empleado de ms bajo nivel, debido a que debe haber cambio radical de la cultura en la empresa para cosechar xitos con esta herramienta administrativa. El Justo a Tiempo administrativa. tiene su principal desarrollo en empresas que desean preparar estrategias competitivas agresivas. agresivas. Es por ello que donde ms se desarrolla esta filosofa es en la industria automotriz y en otras reas de la industria tecnolgica. tecnolgica. Es importante aclarar que la mentalidad del empresariado norteamericano de los aos 60 hasta finales de los 80 estableca que el empresario ms prspero era aquel cuyo almacn de materiales y/o productos terminados mostraba una mayor cantidad de mercancas, sin dedicarse a analizar las consecuencias de mantener un alto nivel de inventario, como son: son: Paralizacin de un capital que pueda ser usado en otras reas para la empresa; empresa; Pago de seguro sobre la mercanca almacenada; almacenada; Arrendamiento del local de la mercanca almacenada; almacenada; Pago de empleados del almacn; almacn; Riesgo de dao u obsolescencia de la mercanca, entre otros. otros. ms productivas

El empresario japons Fujio Cho, en su definicin de desperdicios identifica varios tipos, los cuales deben ser eliminados para obtener una buena rentabilidad en la empresa. empresa. Por sobreproduccin; Por sobreinventario; Por tiempo de espera; Por transporte; Por procesamiento; Movimiento; Defectos de productos. Desperdicios por sobreproduccin. Esta situacin se produce cuando la empresa elabora sus productos en exceso a las necesidades de los clientes. No toma en cuenta las recomendaciones de la gerencia clientes. de mercadeo que conoce el comportamiento del los clientes. El industrial japons, clientes. antes de elaborar la mercanca, determina qu desea el cliente y qu precio puede pagar; pagar; entonces fabrica el producto. Esto se logra a travs del estudio de las producto. necesidades del mercado conocido como Marketing. Marketing. Sin embargo, la cultura del empresariado dominicano era la de elaborar el producto y luego buscar quin lo desea, lo que conllevaba un alto riesgo, ya que no se careca de un parmetro real que les permitiera establecer cundo producir y cundo no. no. Adems, con la creencia de que una sobreproduccin era favorable para la empresa, estaban incurriendo en desperdicios. Cuando se trataba de una empresa desperdicios. manufacturera, la situacin se tornaba an peor, ya que los desperdicios se podan encontrar en los tres elementos del costo (materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricacin), lo que haca que la inversin paralizada fuera an mayor. mayor. El JAT elimina todas esas barreras. Recordemos que esta filosofa trata de eliminar barreras. desperdicios, o sea, que trata de producir lo necesario en el tiempo necesario

Desperdicio por sobreinventario.

El empresario del Continente Americano se caracteriz, hasta hace algunos aos, por creer que se es ms exitoso en los negocios en la medida que podamos mostrar un inventario mayor de mercancas, materias primas, productos en proceso y productos terminados, sin analizar el uso posterior del exceso de esos inventarios. inventarios. El dinero tiene un valor en el tiempo. Cuando una empresa adquiere tiempo. mercancas por encima de la cantidad necesaria, paraliza dinero que podra ser usado en actividades ms productivas para la empresa, como es el caso del Ejercicio No. 7-1, donde la empresa tiene inmovilizado No. $24,000,000.00. 24,000,000.00. La ventaja aparente obtenida por la empresa al adquirir esta mercanca en exceso, puede ser menor a la prdida de valor del dinero dejado de usar, tomando en cuenta el costo de oportunidad, es decir, lo que la empresa puede lograr si utiliza ese dinero en otra actividad ms productiva. productiva.

Utilizacin de pasivos innecesarios en el caso de compras a crdito. Las crdito. empresas, sin proponrselo, tienen un activo intangible, que es la capacidad crediticia que posea. Siempre se ha establecido que el mejor administrador es aquel posea. que puede hacer mejor uso del crdito, porque estara haciendo negocios con un capital ajeno, por lo que cuando una empresa usa innecesariamente un crdito, podra establecerse que existe un desperdicio, porque ese crdito tiene un tiempo de vencimiento al final del cual se debe pagar la factura, independientemente de que la mercanca comprada haya sido usada o vendida. vendida. Pago del costo de manejo y almacenamiento de los materiales. A travs de la materiales. aplicacin del JAT, la empresa ahorra toda la inversin realizada en el manejo y almacenamiento de las mercancas, incluyendo el personal que la custodia y la inversin realizada en anaqueles para depositar la mercanca, y si se tratare de productos refrigerados la situacin se torna an peor por el alto costo de la refrigeracin. refrigeracin. Pago de seguro por los materiales almace nados. nados. Como una forma de salvaguardar la inversin realizada en inventarios, las empresas se ven en la obligacin de pagar altas sumas de dinero por plizas de seguros que le permitan cubrir cualquier situacin que le pueda ocurrir a los inventarios en sus distintas manifestaciones (materia prima, productos en proceso y productos terminados). terminados). Uso de locales comerciales. Independientemente de que la empresa sea comerciales. propietaria o no del o los locales que ocupan los inventarios, el uso de los mismos innecesariamente se convierte en desperdicios en el manejo de los inventarios, sobretodo el costo de ocupar una determinada cantidad de metros cuadrados en el almacn, que de otra manera bien podra ser usada en actividades ms rentables para la empresa. empresa.

Desperdicios por tiempo de espera. Las empresas donde existe una espera. sobreproduccin, poseen un inventario en exceso. Esta situacin permite que los exceso. empleados peridicamente no estn trabajando, lo que tiende a ocultar el tiempo de inactividad de los trabajadores. trabajadores. Desperdicios en mano de obra. La mano de obra es definida como: La inversin obra. como: realizada en una empresa manufacturera para transformar un insumo o materia prima en un producto final elaborado para satisfacer una necesidad, y de acuerdo a la relacin que tenga sta con el producto, puede ser: directa e indirecta. Desde el ser: indirecta. punto de vista del JAT, toda inversin realizada en mano de obra que no se usa en su totalidad se cataloga como desperdicios en mano de obra. El desperdicio en obra. mano de obra, puede ser: ser: Por falta de capacitacin. Por esta razn el JAT parte de la capacitacin constante capacitacin. del personal para utilizar en su justa dimensin las maquinarias. Las empresas maquinarias. deben tener una poltica definida de capacitacin de personal que permita mantener planes peridicos de capacitacin. capacitacin. Cuando una empresa no tiene un personal capacitado desde el nivel ms bajo hasta el ms alto, se da el caso de que ste no puede desempear sus funciones a toda capacidad, lo que se refleja, ya sea en el producto o en el servicio. servicio. Por uso de maquinarias obsoletas. El tiempo actual se caracteriza por los obsoletas. cambios bruscos en la tecnologa (maquinaria y equipos), lo que hace que los empleados que van a manejar esos equipos y maquinarias deban mantener un programa de entrenamiento constante. Si la empresa no logra acoplar la inversin constante. en maquinarias con la capacitacin del personal o hacerlo de una forma deficitaria, estara combinando dos tipos de desperdicios: desperdicios:

Tomando en cuenta la filosofa JAT en relacin a la mano de obra y su vinculacin con los equipos, la empresa, mediante la realizacin de un estudio de tiempo movimiento, llega a la conclusin de que realizando una modesta inversin en equipos y capacitando a su personal para su uso, se puede incrementar la cantidad de trabajo en un 35%, reducir el 35% personal en un 30%, al tiempo que mejora considerablemente la calidad de los productos. 30% productos. Es importante aclarar, sin embargo, que esta filosofa parte de no dejar fuera de la empresa al personal que la tecnologa desplaza, sino que stos se deben incluir en lo que son los crculos de calidad en la empresa. empresa. Uno de los catorce puntos que logr la puesta en prctica del JAT en el Japn con tan buenos resultados lo constituy el elemento respeto por la gente, el cual haca nfasis en el empleo de por vida de las personas para obtener cargos permanentes en empresas importantes. importantes. Las compaas intentan mantener el nivel de las nminas, incluso cuando las condiciones del negocio se deterioran. Los trabajadores permanentesaproximadamente deterioran. permanentes un tercio de la fuerza laboral total tienen seguridad laboral y tienden a ser ms flexibles; total flexibles; se quedan con una compaa y hacen todo lo que sea posible para que la empresa pueda lograr sus metas. metas. Los sindicatos empresariales en el Japn existen para promover una relacin cooperativa con la gerencia. En los buenos tiempos todos los trabajadores reciben dos bonificaciones gerencia. al ao. Los empleados saben que si la empresa se desempea bien, obtendrn una ao. bonificacin, lo que los motiva a mejorar la productividad. La gerencia considera que los productividad. trabajadores son Activos y no mquinas humanas. La automatizacin y la robtica se humanas. utilizan para realizar labores repetitivas y trabajos rutinarios, de manera que los empleados quedan libres para emplearse en tareas de mejoramiento realmente importantes. importantes. En nuestra cultura, en muchas ocasiones los empleados o gerentes de empresas no tienen respeto por los empleados y les brindan un trato de acuerdo a esa percepcin. Sin percepcin. embargo, reconocemos que esta faceta est siendo superada, debido a que los empresarios estn reconociendo la importancia que tiene para la empresa contar con empleados satisfechos, tanto con la labor que realizan, como con el trato recibido de sus empleadores. empleadores. Este elemento es vital para que una empresa pueda aplicar eficazmente el JAT. JAT.

Costos indirectos de fabricacin: Antes de que la empresa se responsabilizara por la produccin solicitada, debe constatar que adems de la materia prima directa y de la mano de obra directa, tiene disponible todos los elementos que componen los costos indirectos de fabricacin, como son: son: maquinarias de produccin, plantas elctricas, materiales indirectos, mano de obra indirecta, entre otros. otros. Lo que se persigue con este tipo de planificacin es tomar todos los factores que intervienen en el proceso productivo, de forma tal que la produccin resulte como fue planificada y que al final del proceso podamos contar con un cliente satisfecho. El desperdicio en costo satisfecho. indirecto de fabricacin puede producirse por varias razones: razones: Por sub-utilizacin de los equipos y espacios fsicos. subLa inversin que hacen las empresas en los distintos componentes del costo de produccin debe ir en consonancia con la produccin actual y con las expectativas futuras. En el caso especfico de los futuras. equipos, stos deben ser adquiridos de acuerdo a la necesidad de produccin

Por sub-utilizacin de la materia prima indirecta. sub-

La materia prima indirecta ha sido definida como aquellos insumos que son necesarios en un proceso productivo, pero que no pueden se aplicados de una manera directa, ni a un producto ni a un proceso productivo. Cuando una empresa invierte de una forma innecesaria en los insumos indirectos que necesita para la produccin (inversin inicial, gastos de almacenaje, seguros, etc.), est incurriendo en desperdicios en materia prima.
Por sub-utilizacin de la mano de obra directa sub-

Cmo impacta el Justo a Tiempo en los inventarios? La presencia cada vez mayor de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, provoca que los empresarios locales cambien la filosofa tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofa Justo a Tiempo. Su aplicacin tiene dos Tiempo. objetivos fundamentales: fundamentales: Aumentar las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios. innecesarios. Mejorar la posicin competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. clientes. Mediante al aplicacin del Justo a Tiempo, tanto en compras como en produccin, se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor, lo que origina efectos positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa. empresa. Al hablar del Justo a Tiempo, siempre se visualiza como una tcnica cuya misin es reducir los costos de los inventarios. Sin embargo, sta adems de lo anterior impulsa a inventarios. mejorar el proceso de produccin, no slo de los inventarios. inventarios. Lo fundamental de esta filosofa administrativa es disear las estrategias necesarias para mantener los inventarios que se necesiten, lo cual conlleva un anlisis cuidadoso de compras, produccin y ventas, evitando de esta manera, mantener inventarios

Ventajas y desventajas del Justo a Tiempo

De acuerdo a rigurosos estudios que se han realizado, se ha llegado a la conclusin de que entre las principales ventajas de aplicar el JAT tenemos las siguientes: siguientes: Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o indirecta; 20-50% indirecta; Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos; 30-40% equipos; Reduccin del 30-40% en el tiempo de fabricacin; 30-40% fabricacin; Reduccin del 40-50% en los costos por fallas; 40-50% fallas; Reduccin del 8-15 % en los costos de materiales comprados; comprados; Reduccin del 50-90 % en los inventarios; 50inventarios; Reduccin del 30-40 % en requerimientos de espacio. 30espacio. Del anlisis de los casos anteriores, se colige que el JAT bien aplicado elimina costos de actividades que representan grandes desperdicios para la empresa, lo que le permite laborar con mayor eficiencia y eficacia, pero siempre tomando en cuenta la calidad del producto. producto. (Ver casos prcticos al final del captulo). captulo). En las empresas se hace necesario implementar el JAT por dos razones fundamentales: fundamentales: Crisis competitiva Posibilidad de cada de participacin en el mercado. mercado. En relacin a la crisis competitiva y de acuerdo a lo especificado anteriormente, la aplicacin de JAT es importante, porque parte de eliminar desperdicios, reduciendo costos y mejorando la calidad. calidad. El mercado competitivo que existe hoy, amerita optimizar los recursos de la empresa y una buena forma para ello es el uso del JAT. JAT.

En relacin a posibilidad de una cada en la participacin en el mercado, esta filosofa contribuye enormemente, debido a que al reducir los costos manteniendo o mejorando la calidad, se puede lograr el posicionamiento del mercado que asegure que el producto se mantendr por mucho tiempo en el gusto de los consumidores.Para que un producto se consumidores. posicione en el mercado existen dos formas: formas: Mediante los costos. costos. Mediante la calidad del producto. producto. Sin embargo, existen obstculos para iniciar y aplicar la filosofa JAT en las empresas, entre los que tenemos: tenemos: Resistencia inicial de los empleados; empleados; Temor a lo desconocido; desconocido; Es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa funciona de manera aceptable por qu cambiar?; cambiar?; El riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compaas; compaas; Renuncia de la administracin a descartar tcnicas operacionales probadas desde hace tiempo; tiempo; Inexistencia de un sistema jurdico que garantice el cumplimiento de los contratos, de suplir las mercancas o los servicios como se ha previsto. previsto. Se debe recordar lo que especificamos al inicio, de que para aplicar con eficiencia el JAT en una empresa debe existir una fuerte voluntad desde la gerencia general hasta el empleado de ms bajo nivel de la empresa, que incluya: incluya: Participacin de los empleados; empleados; Participacin de los proveedores; proveedores; Control total de la calidad, entre otros. otros.

Participacin de los empleados. La participacin de los empleados como parte de empleados. la filosofa JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. mercado. En el sistema JAT esto se logra a travs del trabajo en equipo y se debe delegar autoridad en los empleados, conocido tambin como apoderamiento o empowerment. empowerment. Se da ms responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de produccin. Un ejemplo tpico es la responsabilidad de la calidad. En su produccin. calidad. expresin mxima cada empleado puede parar toda la lnea de produccin si la calidad no es satisfactoria, ya que, de acuerdo a esta filosofa, la persona que ejecuta cierta actividad es la ms autorizada a la hora de emitir alguna opinin tendente a mejorar o eficientizar su labor. labor. Participacin de los proveedores. La participacin de los proveedores indica una proveedores. relacin de trabajo distinta a las relaciones tradicionales. En lugar de verlos como tradicionales. adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el nmero socios. de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es ellos. tambin parte del enfoque del Tecnique Quality Manufacturing (TQM) o Gestin de la Calidad Total. Su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofa Total. JAT. JAT. Las compras JAT. As como los clientes y los empleados son componentes claves JAT. del sistema JAT, los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una proceso. firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harn a los sistemas de produccin y distribucin. Algunos proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para distribucin. compartir la programacin de la produccin y los datos sobre las necesidades de insumos. insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de produccin. produccin. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. reguladores.

Mantener existencias a un nivel JAT requiere de entregas frecuentes durante el da. Algunos proveedores, incluso, entregan en un sitio a lo da. largo de la lnea de produccin y no en el puerto de entrada. Cuando los entrada. vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos. productos. Por ejemplo, en una fbrica de muebles que aplique el JAT se proyecta fabricar 50,000 sillas escolares. De acuerdo a la planificacin, se 50, escolares. determina que la pintura ser usada a los tres meses de iniciado el proceso productivo, por lo que este material podr ser adquirido despus de que el producto ha pasado por los procesos de corte de madera y pulido, de acuerdo a la planificacin de la produccin. De esta produccin. manera se evita mantener almacenada dicha materia prima durante el perodo referido, con los costos que esta medida conlleva, para lo que se hace necesario la garanta por parte del proveedor, de suministrar la materia prima en el momento en que se necesite. necesite. Es importante aclarar que para poder aplicar con eficiencia y eficacia el JAT, el gerente financiero debe estudiar y analizar la diferencia en costo de mantener un inventario innecesario contra el costo de pedidos y entrega de pequeos lotes. lotes. Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspeccin con vigilancia. vigilancia.

En el proceso de compras las empresas incurren en los siguientes costos: costos: Preparacin de las cotizaciones; cotizaciones; Orden de compra; compra; Gastos de comunicacin; comunicacin; Tiempo de trabajo (encargados de compra, secretarias, gerencia general, entre otros. otros.); Una enmienda a la orden de compra; compra; Las remisiones y los informes de recibos y facturas; facturas; Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de recepcin; recepcin; Traslado a una zona de espera; espera; La inspeccin; inspeccin; Colocacin en un depsito; depsito; Los recuentos; recuentos; Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo; pequeo; Traslado al punto donde se va a utilizar; utilizar; Los costos de transporte. transporte. En todo el contenido del presente trabajo, hemos venido planteando la necesidad de fabricar un producto u ofrecer un servicio de acuerdo a los estndares de calidad exigidos por el mercado, y al precio que el segmento de mercado a que est dirigido el producto que fabricamos vaya dirigido. dirigido. El JAT solamente podr tener xito en una empresa que fabrique artculos de calidad y no se puede desligar de sta en ningn momento. La calidad es lo que hace momento. posible el JAT. JAT. Recordemos la definicin y el propsito del JAT: Produccin de la cantidad mnima JAT: posible en el ltimo momento posible utilizando un mnimo de recursos y

La manera tradicional conocida como evaluacin a posteriori, consiste en producir un posteriori, artculo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estara en la mesa de inspeccin. En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente o prevencin a priori. Esta hace hincapi en la calidad, all donde est el operario ante la mquina y en el proceso; calidad donde est el operario del proveedor, la mquina del proveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluacin a posteriori a la prevencin a priori hay que seguir tres pasos: Primero : Segundo: Tercero: Es definir los requisitos; Es controlar el proceso; Es mantener el control del proceso.

Definir los requisitos. Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayora no las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceirse a las mismas especificaciones, sino que cumplan con los requisitos que satisfacen a sus clientes. Hay dos tipos de clientes y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales que pagan por los bienes y servicios constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso. La calidad total es ms que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes, as como entre empleados y proveedores, y lo que es

La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios, del vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos. humanos. Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad es establecer vnculos de trabajo ms estrechos entre un departamento y otro. En otro. realidad, produccin e ingeniera son clientes recprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro, a fin de poder disear o fabricar el artculo correctamente desde la primera vez. vez. Controlar el proceso. Este control encierra dos elementos: el primero es la proceso. elementos: participacin del operario, porque ste es clave para la calidad; el segundo calidad; elemento es la solucin de problemas, la cual comienza con la recopilacin de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participacin del problema. operario comienza cuando se logra que ste sea su propio inspector y que intervenga en la recopilacin de datos para identificar problemas. Como en todo problemas. proceso, se presentan problemas: siempre habr la necesidad de resolverlos. problemas: resolverlos. Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema, de modo que el paso final en la solucin sea preguntar: Qu se puede hacer para que preguntar: nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema. La manera incorrecta y mucho ms comn de resolver un problema. problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca; desaparezca; pero incluso, si ste desaparece nadie sabe qu lo hizo desaparecer. desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la produccin. produccin.

El JAT permite a la empresa que lo aplica, optimizar el uso de recursos que no contribuyen a agregar valor a la inversin capitalizable de la empresa. empresa. Mediante el uso del JAT las empresas pueden lograr, entre otros, lo siguiente: siguiente: Tiempo de llegada preciso. Uno de los elemento claves para la aplicacin del JAT preciso. es la existencia de proveedores que cumplan el compromiso de entrega de los pedidos en el momento en que la empresa requiera de los mismos. Otro elemento lo constituye mismos. que el proveedor est localizado directamente o a travs de otra empresa relacionada, prximo al cliente, de forma tal que el pedido llegue de una manera segura y rpida y no sea un obstculo para el desarrollo del programa productivo de la empresa. empresa. Calidad perfecta. Ms adelante, en este mismo captulo, trataremos sobre la perfecta. cadena de valores, la cual est formada por los distintos eslabones de un producto, hasta que llega a su destinatario final, que es el cliente. Cada uno de los elementos de cliente. esa cadena debe estar relacionado, de manera que la suma de la calidad de cada uno conlleve a la calidad del producto total. total. El JAT, parte de que los distintos componentes del costo de un producto deben ser de calidad. calidad. Tanto el proveedor como el fabricante deben estar de acuerdo con la calidad de cada una de las materias primas (directa e indirecta) usadas en el proceso de produccin, ya que dependiendo de stas ser el producto final, y si ste no cumple los requerimientos del cliente final, automticamente la empresa perder mercado. Existen otros elementos importantes a mercado. tomar en cuenta, como son: costo total de entrega ms bajo; costo de transporte son: bajo; mnimo; mnimo; entrega frecuente y en pequeos lotes. lotes.

LA REINGENIERIA
Conceptos generales. Naturaleza de la Reingeniera de los procesos empresariales. Principios de la Reingeniera. El proceso de Reingeniera. Tcnicas y herramientas de rediseo de los procesos. Reingeniera y gerencia de calidad total. Integracin de la Reingeniera y del mejoramiento del proceso. Ventajas y desventajas en su aplicacin. Ejercicios prcticos. Reconstruccin de los procesos. Quin realiza la Reingeniera?

CALIDAD TOTAL
La calidad se define como: La totalidad de los rasgos y caractersticas de como: un producto o servicio que se relaciona con su capacidad para satisfacer determinadas necesidades del mercado. mercado. Concepto de Calidad Total: La calidad total consiste en un conjunto de Total: filosofas y sistemas de administracin orientadas al logro eficiente de los objetivos de la organizacin, para garantizar la satisfaccin del cliente e incrementar al mximo el valor ante los grupos con intereses en el negocio. negocio. La calidad total se alcanza a travs del mejoramiento continuo del sistema de calidad, sistema social, sistema tcnico y sistema de administracin, por lo que se convierte en un modo de vida para hacer negocios en toda la organizacin. organizacin. El concepto de calidad total establece que la empresa deber disear sus productos con eficacia y no inspeccionarlos para buscarla despus de producidos. producidos. El sistema de calidad se concentra primordialmente en el por qu; va ms qu; all del cmo para incluir por qu. Trata de identificar la causa de los qu. defectos y eliminarla. Constituye un ciclo continuo en el que se encuentran eliminarla. defectos, se identifican sus causas y se mejora el proceso para eliminar dichas causas. causas. El hecho de concentrarse en la calidad, al final de cuentas incrementar y mejorar la productividad. El no concentrarse en ella, erosionar productividad. rpidamente las utilidades, ya que a los clientes les desagrada tener que pagar por productos que consideran de baja calidad. calidad.

CADENA DE VALORES
Concepto de Cadena de Valores. Valores. Pasos de la Cadena de Valores. Valores. Identificacin de los generadores de costos. costos. Identificacin de los generadores de valor. valor. Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible. sostenible. Anlisis de las actividades u operaciones de la organizacin. organizacin. Ejercicios prcticos Concepto de Cadena de Suministros

EL OUT SOURCING
Qu es el Out Sourcing? Cinco razones para adoptar el Out Sourcing. Sourcing. Ventajas del Out Sourcing. Sourcing. Beneficios del Out Sourcing. Sourcing. Empresas y reas donde aplica el Out Sourcing. Sourcing. Riesgos del Out Sourcing. Sourcing. El Proceso de Out Sourcing. Sourcing.

LA GLOBALIZACION
Concepto de Globalizacin. La Globalizacin, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia. Efectos de la Globalizacin. Alianzas entre pases e importancia de estas alianzas. Efectos de las alianzas en la pequea economa. Ventajas y desventajas en su aplicacin. Ejercicios prcticos.