1.

Introducere n cele dou tipuri de management

n prezent, concep iile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate i adoptate, apar in managementului din S.U.A. i Japonia. Cauza rezid n faptul c ntreprinderile din Japonia i Statele Unite se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat . n continuarea referatului, voi ncerca o trecere n revist a caracteristicilor generale ale managementului nipon si ale managementului american. Un articol publicat n revista american Business Week1 referitor la primele 1000 de companii din lume relev c ntreprinderile japoneze detin 47% dintre acestea cu vnz ri de peste 3000 de miliarde de $ , iar cele americane 32% urmate de cele din Europa Occidental cu numai 17%.

JAPONIA

SUA

Suprafa a total : Popula ie: Densitate absolut : PNB: PNB/locuitor: Indicele infla iei: Indicele omajului: Export: Import:

377.835 km2 125.506.492 332,15 loc/km2 5,11 trilioane USD 40715 USD 0,1% 2,9% 427,3 mld USD 292,5 mld. USD

Suprafa a total : Popula ie: Densitate absolut : PNB: PNB/locuitor: Indicele infla iei: Indicele omajului: Export: Import:

9,826630 km2 308,645,538 332,15 loc/km2 5,11 trilioane USD 37352 USD 3.2% 8,6% 1289 mld USD 1935 mld. USD

The Global 1000 n Business Week, 17 iulie 2009

1.1 CULTURA MANAGEMENTULUI JAPONEZ Un element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este a a-numitul amae starea specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componen ii oric rei organiza ii. Rela iile interpersonale presupun un anume ata ament emo ional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s i asume responsabilit i individuale n ntreprinderea de ac iuni proprii, a teptnd ca eful de care depinde s aib ini iativ i s -l protejeze. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emo ional a japonezilor, el impregnnd ntreaga structur social , devenind o dominant a mentalit ii i comportamentului nipon. Rela iile umane se aseam n cu cele dintre o mam i copilul s u, n sensul c persoana dependent are dorin a de a fi iubit discret i protejat de c tre eful s u de ceea ce se ntmpl n mediul n care i desf oar activitatea.2 Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este a a-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, n organiza iile japoneze, prioritate are cadrul situa ional, i nu atributele personale ale membrilor s i. n confrunt rile unui nipon cu alt persoan , acesta are n vedere, de regul , grupul c ruia i apar ine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenen a la grup i rela iile n cadrul grupului din care face parte.

1.2 CULTURA MANAGEMENTULUI SUA Sistemul politico-economic din S.U.A. poate fi caracterizat ca un sIstem democratic n cadrul c ruia produc ia i distribu ia sunt n cea mai mare parte n proprietate privat . Proprietatea privat presupune libertatea indivizilor de a procura, utiliza i dispune de factorii de produc ie, de aceea acest sistem poart denumirea de sistemul ntreprinderii private sau sistemul ntreprinderii libere, economiei de pia sau sistemul bazat pe profit. Pe lng puternicul sector privat care domin ntreaga economie, n S.U.A. exist i un sector public important, ceea ce confirm din nou definirea contextului american printr-o economie mixt . Daca ar fi s se sintetizeze valorile vie ii americane, acestea ar putea fi reprezentate n principal de urmatoarele: -individualismul urm rirea cu prioritate a propriului interes, considernd c ntreaga dezvoltare a societ ii americane constituie rezultatul activit ilor componen ilor societ ilor respective. -tendinta spre realizare personal - oricine munce te din greu poate s realizeze ceea ce i-a propus -devotamentul fa de munc - respectul fa de persoanele care muncesc, dezaprecierea celor f r ocupa ie, i respingerea relax rii n timpul orelor de serviciu.

S.P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambridge 1998, p.38.

-pragmatismul concentrare asupra eficien ei, orientare pe termen scurt n procesul de corectare a diferitelor modalit i de lucru, c utarea unor solu ii practice i mai pu in contemplare. -morala i umanismul - i fac pe americani mai deschi i , profunzi, one ti, plini de franchete, nclina i spre ac iuni caritabile, spre cre terea societ ii sociale. -libertatea - cea mai semnificativ valoare a culturii americane, determin respingerea solu iilor unice, a restric ion rilor, dar poate i una dintre cele mai controversate. -egalitatea - se reg se te printre primele proclama ii constitu ionale ale cet enilor, care au denun at sclavia, drepturile primilor n scu i i cerin ele de proprietate ca garan ie a dreptului la vot, au promovat egalitatea anselor i nu egalitatea rezultatelor. -patriotismul-concretizat n loialitatea americanilor pe plan local, pe plan na ional fa de statul na iune i respingerea statelor care n general nu seam n cu S.U.A. -neutralitatea - orientarea c tre cercetare obiectiv a problemelor respingerea influen elor pe care le au emo iile, tr irile n analiza problemelor, separarea emo iilor i tr irilor de afaceri. -confortul material - tendinta americanilor spre a- i nsu i obiecte de pret. 2. ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE SPECIFICE CONTEXTULUI NIPON Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev un complex sistem de management ce func ioneaz la nivel na ional, care combin elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a c ror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice nipone i coordonarea principalilor factori implica i n implementarea sa. Caracteristica dominant a activit ii lor o constituie cooperarea intens i pe scar larg dintre guvern i cercurile economice japoneze. Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desf urarea activit ilor ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorit ile na ionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urm rit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se ac ioneaz concomitent att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i corpora iilor care se confrunt cu probleme dificile. Principalele modalit i de ac iune sunt:  formarea de carteluri pentru ob inerea de produse complexe la pre uri competitive pe pia a extern ;  reducerea capacit ilor de produc ie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur ;  diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune;  selec ia firmelor necesare s supravie uiasc datorit importan ei lor pentru economia nipon ;  finan area unor activit i de cercetare-dezvoltare;  acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;  furnizarea de capital pentru noile investi ii;  finan area programelor de preg tire i reprofilare a muncitorilor.

3. ELEMENTE CE AU STAT LA BAZA DEZVOLT RII AFACERILOR N SUA Cand se vorbe te despre afaceri, majoritatea oamenilor au tendin a de a face referire contextual la S.U.A, pe care le consider ca o adevarat ma in economic , locul unde fiecare individ are anse egale n a reu i s - i acumuleze averi considerabile. Aceast ans are la baz libertatea individului pentru a desf ura o activitate economic din care s ob in un profit, ca surs a cre terii i dezvolt rii. In cadrul acestui process de conturare a afacerilor americane pot fi indentificate cteva faze importante: a. n prima faz , au fost create n colonii companii pe baza de ac iuni , dar care aveau sediul n ara de origine , de unde se stabilea n mare parte viitorul companiei. b. n faza a doua dup o pierdere de autoritate de c tre sediul central al companiei se poate vorbi de o perioad de tranzi ie, caracterizat prin numeroase destabiliz ri ale activit ilor economice din colonii c. faza a treia s-a caracterizat printr-o cre tere a stabilit ii afacerilor din aceste teritorii, dar pe fundalul l rgirii autorit ii din colonii n detrimental autorit ii centrale d. faza a patra , dematurizarea afacerilor pe t rm American, s-a caracterizat printr-o cre tere accentuat a independen ei proprietarului colonial, care dispunea de capital, bunurile erau n proprietatea lui. Primele companii create n contextul S.U.A. s-au reg sit n agricultur i comer , deoarece politica rilor de origine era de a men ine produc ia industrial n Europa. In timp nsa apare revolu ia industrial n urma c ruia se pun bazele sistemului American de fabrica ie,care au condus la o schimbare a mentalit ii despre ntreprinderea profitabil . Elaborarea Constitu iei a condus la mbun t irea condi iilor pentru desf urarea afacerilor n contextul American. La baza sistemului de produc ie American a stat omul de afaceri, care a nceput s dispun de un capital tot mai mare. Sunt numeroase exemplele de innovator n domeniul produc iei americane care au avut contribu ii deosebite n dezvoltarea afacerilor n contextul S.U.A. Sistemul American de afaceri reprezint o anumit unicitate care provine din nevoile oamenilor de a ac iona liber, de a- i asuma responsabilitatea pentru propria lor bog ie. 3.1 INFLUENTA POLITICULUI ASUPRA AFACERILOR N SUA In zilele noastre, n economia S.U.A. este acceptat rolul guvernului n complexa societate industrial mai mult dect n trecut, poate i pentru faptul c , n urma recesiunii din 1930, poporul american a tepta ca guvernul s se implice mai mult ntr-o serie de domenii, pentru ocuparea for ei de munc sau utilizarea unor resurse ale rii. Constituirea anumitor agen ii guvernamentale, cum sunt Comisia Federal pentru Comer , Comisia de Securitate i Schimburi, sau Administra ia pentru Alimente i Medicamente, demonstreaz recunoa terea n domeniul S.U.A. a nevoii unei protec ii mpotriva practicilor de afaceri. 4

Pentru asigurarea unei concuren e loiale, n S.U.A au fost elaborate mai multe legi antitrust, ncepnd cu Legea Sherman din 1890 i continund cu Legea Clayton, Legea Comisiei Federale de Comer , Legea Robinson-Patman, pn la politica antitrust din 1980. Agen iile Administrative Federale stabilite de c tre Congres au o influen determinant asupra rela iilor de afaceri din S.U.A. Dar guvernul se implic n diferite afaceri. Spre exemplu guvernul coordoneaz produc ia i distribuirea de energie i cea din domenuiul militar al ap r rii . Guvernele statelor componente de in anumite afaceri n concuren cu cele private. Multe municipalit i gospod resc propriile produc ii de energie, ap i alte utilit i. Trebuie re inut influen a mult mai redus a politicului asupra afacerilor dect n alte ri n care exist , de asemenea o economie capitalist de pia concuren ial . 4. TR S TURI DEFINITORI NTREPRINDERILOR JAPONEZE PENTRU MANAGEMENTUL

Economia nipon are structur dual , marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare num r de ntreprinderi mici. n prezent, exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya. Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alc tuite, potrivit legisla iei nipone, din mai pu in de 100 salaria i, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din totalul ntreprinderilor japoneze. A. Viziunea specific asupra organiza iei Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au dou familii: una acas , cea clasic , cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o importan esen ial pentru ei, formnd un univers echilibrat, n care li se deruleaz via a. Salaria ii firmei nipone prezint trei obsesii majore: - grupismul i munca n echip ; - preocuparea intens pentru actualizarea i amplificarea informa iilor i abilit ilor impuse de activit ile economice ale firmei; - acceptarea ambiguit ii i haosului asociate ob inerii de performan e economice. La baza activit ii firmelor nipone se afl frecvent a a-numitul anshinkan asigurarea siguran ei i protec iei clien ilor. Astfel, managementul firmelor japoneze se concentreaz asupra calit ii, pre ului, livr rii i service-ului, pentru a atrage i p stra clien ii nu numai pre ul i calitatea produselor i serviciilor oferite (modul de a proceda tipic al organiza iilor nord-americane i vest-europene), dar i livrarea produsului i service-ul la utilizator, dup cump rare. Totodat , se constat o erodare a practicilor nipone specifice n contextul confrunt rii actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie s le solu ioneze. Printre problemele de esen se num r : y preg tirea pentru globalizarea accelerat a activit ilor economice; y amplificarea serviciilor efective oferite de white collar speciali ti i func ionari; y cre terea calit ii muncii n condi iile unui echilibru superior a rela iei familie/firm . 5

B. Structura marilor grupuri industriale - zaibatsu

Fiecare zaibatsu prezint o structur complex (fabrici i uzine, banc i compania general comercial ). Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banca i compania general . Banca ndepline te, n primul rnd, func ia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru func ionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz situa ie mai rar ntlnit n alte ri i o func ie integrativ prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz . Astfel, ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al c ror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzan elor din rile occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bancar, adesea din rndul lor numindu-se directorul general, pierzndu- i astfel autonomia. Compania comercial general prezint , pe lng func iile comerciale clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvolt rii grupului industrial. Principalele ac iuni ale companiilor comerciale generale sunt:  efectueaz cercet ri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision;  ini iaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi;  organizeaz societ i mixte att n Japonia ct i n alte ri;  furnizeaz credite furnizorilor i clien ilor grupului, n special ntreprinderilor mici;  cump r ac iuni la banc pentru furnizorii i clien ii ntreprinderii n vederea strngerii rela iilor cu ace tia. ntre banc , uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice leg turi economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant , demonstrat i de evolu ia spectaculoas a economiei nipone n ultimele decenii. C. Adoptarea deciziilor prin consens Modalitatea specific nipon de exercitare a managementului o reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens, ce poart denumirea specific de ringisei. Fazele adopt rii deciziilor prin consens: 1. formularea propunerii decizionale; 2. vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 3. aprobarea deciziei; 4. implementarea deciziei. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt: o gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competen ei decizionale ntre un num r mare de manageri i de numeroase interven ii informa ionale i decizionale; 6

o frecventele implic ri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate; o mbinarea comunic rii formale cu cea informal , ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv; o rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adopt rii deciziei. Acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda dezavantajelor cum ar fi ritmul lent de derulare i axarea pe continuitate n condi iile evit rii incertitudinii, prezint i dou avantaje majore, i anume, un grad nalt de implicare n conducere, din partea personalului, i se accelereaz procesul de aplicare a deciziei. Adoptarea deciziilor prin consens implic , potrivit analizei lui Naoto Sascki3, patru pa i: formularea propunerii decizionale, vehicularea i dezbaterea variantei decizionale, aprobarea deciziei i nregistrarea ei.

D. Modalit i specifice de comunicare inter i intra-grupuri din ntreprindere

Comunicarea din cadrul companiilor nipone se deosebe te substan ial de cea uzitat n cadrul ntreprinderilor nord-americane sau europene. O prim diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale ale comunic rii. Japonezii in foarte mult la respectarea tradi iilor n procesele de comunicare. Comunicarea n cadrul grupului primar, alc tuit din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluia i compartiment, se deosebe te radical de comunicarea dintre reprezentan ii mai multor grupuri primare. Specific comunic rii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informal care predomin edin ele prin care aceasta se realizeaz . Durata acestora este ndelungat , atmosfera familiar , intim , diferen ele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz , derulndu-se un proces de participare democratic . Comunicarea la nivelul reprezentan ilor de grupuri primare are un pronun at caracter formal, desf urndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minu iozitate i respectat strict. n ceea ce prive te con inutul procesului de comunicare, fiecare participant prezint informa iile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint . Asupra preg tirii desf ur rii edin elor de acest tip, o influen puternic o au a a-numitele eminen e cenu ii, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui p ienjeni de rela ii personale i influen e informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea proceselor de comunicare. Concluzionnd, putem spune c mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunic rii, diferen iate n func ie de participan i i obiective, le confer apreciabile particularit i, mai dificil de n eles de cei din afara Japoniei, dar extrem de eficace, dup cum demonstreaz practica. E. Particularit i ale structurilor organizatorice Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt func ionale, pe divizii i matriceale. Vehicularea informa iilor este mai pu in rezultatul func ion rii re elei organizatorice formale i mai mult al rela iilor personale dintre componen ii ntreprinderii.
3

N. Sascki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont, New York, 2010

Configura ia structurii organizatorice a societ ii comerciale nipone este influen at de plasarea cadrelor de conducere i speciali tilor n cadrul s u, n mare m sur n func ie de vrsta acestora. n cadrul piramidei organiza ionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informa ie mpinge n sus spre e alonul superior. Echilibrarea acestor dou tendin e contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experien a nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent , acoperind pr pastia dintre conducerea superioar i cea inferioar . Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, pre edinte i adjunc ii s i, i concentreaz eforturile n trei direc ii principale: 1. ini ierea i dirijarea schimb rilor radicale n conducerea ntreprinderii; 2. solu ionarea situa iilor de criz cu care compania este confruntat ; 3. promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern ac iune realizat prin contacte periodice, cu frecven ridicat , cu caracter formal i informal. F. Angajarea pe via a salaria ilor

Una din cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului japonez este angajarea pe via a salaria ilor, ce i are originea n tradi ia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu, totu i procentul salaria ilor japonezi care beneficiaz de o angajare pe via n ntreprindere variaz ntre 25-40%. Personalul ntreprinderilor nipone se divide n 3 mari categorii: permanent, care este angajat pe via ; semipermanent sau recru i experimentali; muncitori temporari. Angaja ii permanen i reprezint elita companiei. Avantajele angaj rii pe via a salaria ilor, n condi iile mentalit ii i culturii specifice nipone, sunt: - ntruct for a de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o aten ie deosebit form rii ei pe termen lung i utiliz rii la maximum a timpului de lucru; - deoarece se tie c se va beneficia de aportul angaja ilor pn la sfr itul vie ii lor active, se aloc sume mari pentru preg tirea lor; - cunoscnd durata utiliz rii salaria ilor este u or de stabilit i armonizat curba salariilor de care ace tia beneficiaz ; - realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salaria ilor, a unei st ri de armonie i de cooperare n cadrul companiei. Dezavantajele sistemului de angajare pe via al salaria ilor sunt: - rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat; - costuri ridicate cu for a de munc , mai ales n perioadele de recesiune economic ; - insuficienta stimulare pentru perfec ionare i dezvoltare a salaria ilor; - generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activit ilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora. G. Modalit i de evaluare a personalului n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalu rile de tip informal, ct i formal. Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien ierarhici, fiind rezultatul observa iilor i constat rilor cotidiene. i intui ie de c tre efii

Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an, n perioadele anterioare acord rii bonusurilor sau primelor, principalele criterii de evaluare fiind: experien a, personalitatea, capacitatea de a men ine bune rela ii cu al ii, performan e ob inute. H. Sistemul de salarizare bazat pe preg tire i vechime n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere preg tirea i vechimea sa n munc . Diferen ele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea n func ie de num rul de ani lucra i n compania respectiv , reprezint fundamentul principal pentru a stabili m rimea salariului, ncadrarea pe func ii i promov rile. Pe lng salari, angaja ii companiei japoneze beneficiaz de supliment ri sub numeroase forme: primele sau bonusurile (reprezint ca m rime cam 2-3 salarii lunare i se acord de dou ori pe an); sporuri pentru munc grea, munca periculoas i ore suplimentare; supliment ri la salarii n func ie de situa ia familial ; mprumuturi cu dobnd redus acordate salaria ilor, precum i bugetul de cheltuieli proprii fixat fiec rui manager, pe care acesta l utilizeaz pentru a mbun t i activitatea n sectorul pe care l conduce, dup cum crede de cuviin . Modalit ile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativit ii i rezultatelor deosebite ob inute de salaria i. ntr-o anumit m sur , acestea sunt contrabalansate de eliminarea competi iei individuale, care are, adesea, un caracter distructiv i n promovarea unor rela ii de grup mai armonioase. I. Preg tirea personalului prin rota ia posturilor Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru preg tirea personalului. Se porne te de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi ob inute dect cu oameni de calitate ridicat . ns , spre deosebire de companiile din rile europene sau nord americane, preg tirea personalului nipon nu e orientat spre specializare. Modalitatea principal de preg tire a personalului o reprezint rota ia posturilor, care prezint , de regul , o ciclicitate anual . Avantajele utiliz rii metodei rota iei posturilor sunt multiple: cunoa terea aprofundat de c tre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei, dezvoltarea de largi contacte umane i de rela ii de prietenie n cadrul companiei, descoperirea activit ilor pentru care salaria ii au cele mai adecvate afinit i, sporirea receptivit ii personalului la schimb rile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente. Exemplu de evolu ie tipic a unui economist ntr-o ntreprindere nipon : - vnz ri 2 ani; - aprovizionare 3 ani; - expert 1,5 ani; - contabilitate n M. Britanie 2 ani; - finan e 3 ani, etc. J. Abord ri manageriale n condi ii de criz Principalele aspecte ale abord rii manageriale nipone pentru ie irea din criz , concretizate n masive reorganiz ri, se pot sintetiza n cteva puncte, astfel: y diminuarea num rului de subdiviziuni organizatorice; 9

descentralizarea sistemului managerial; reconceperea par ial a priorit ilor managerilor; modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale; tratarea func ionarilor, speciali tilor i managerilor n func ie de productivitatea proprie i aportul la ob inerea valorii ad ugate de c tre firm . Efectele scontate prin aceste abord ri manageriale sunt multiple, ntre care eviden iem: accelerarea procesului decizional n condi iile diminu rii birocratiz rii, pentru a face fa ritmului tot mai accelerat de derulare a activit ilor economice; amplificarea profitului i a eficien ei, utiliz rii capitalului pe baza reducerii costurilor i cre terii aportului efectiv al func ionarilor, managerilor i speciali tilor; mbun t irea comunica iilor interne i evitarea eforturilor i ac iunilor paralele ntre departamente i celelalte compartimente ale firmei. y y y y K. Kaizen continuu Kaizenul sau perfec ionarea de tip nipon este sensibil de cea realizat n rile europene sau americane, termenul desemnnd perfec ionarea continu a managementului i activit ilor organiza iei ce implic fiecare salariat al organiza iei, incluznd att managerii, ct i executan ii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de via (la serviciu, acas , n societate) merit s fie constant mbun t it. Kaizen este o abordare multifunc ional . Ea semnific , n primul rnd, o strategie axat asupra perfec ion rii continue de o manier participativ a tuturor activit ilor firmei. Concomitent, kaizen reprezint o practic managerial curent , potrivit c reia nu trebuie s treac nici m car o zi f r ca o mbun t ire ct de mic s nu se fi produs n organiza ie. De asemenea, kaizen constituie o tr s tur definitorie a mentalit ii japoneze, de foarte mult timp. Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie ntre inerea managerial a firmei, n sensul direc ion rii activit ilor i sarcinilor curente de natur tehnic , managerial i de opera ionalizare a standardelor privind desf urarea proceselor de munc . A doua component o constituie perfec ionarea managerial ce se refer la acele procese prin care se mbun t esc standardele de munc . Dup recesiunea economic din 1991, managementul nipon, inclusiv kaizen-ul, se afl ntr-o perioad de modific ri ce afecteaz ns i unele din componentele i caracteristicile sale tradi ionale. Astfel, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus num rul de salaria i, au trecut la salarizarea predominant n func ie de contribu ie, modific modalitatea de evaluare i promovare, pensionarea se efectueaz la o vrst mai mic i se amplific folosirea muncitorilor angaja i temporar. Toate aceste modific ri de esen ale strategiei manageriale tradi ionale japoneze vor crea, probabil, o economie chiar mai competitiv dect cea dinaintea recesiunii din 19914. n concluzie, kaizen-ul se deosebe te de perfec ion rile manageriale utilizate n firmele din alte ri prin: implicarea fiec rui salariat; cuprinderea tuturor activit ilor din cadrul organiza iei; se exercit permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei.
4

R. Smith, Japanese Management Recession Style, Business Horizonts, 2/1996

10

5. PARTICULARIT II INFORMATIONAL-DECIZIONALE MANAGEMENTULUI AMERICAN

ALE

O caracteristic important a ntreprinderilor nord americane const n separarea pronun at ntre activit ile de management i cele de execu ie. Din aceast cauz procesele informa ional-decizionale revin aproape n exclusivitate managerilor, executan ii fiind foarte pu in implica i n aceste procese. Participarea executan ilor la procesele decizionale, spre exemplu, se rezum la cele care sunt strict legate de activitatea desfa urat de c tre ace tia i care le influen eaz condi iile de munc din cadrul organiza iei. ntruct n S.U.A. luarea deciziilor se face aproape n exclusivitate de c tre manageri, executan ii fiind foarte pu in implica i n aceste procese, este necesar s se determine natura rela iilor autoritate-responsabilitate. Autoritatea este puterea de a lua decizii, de a declan a ac iuni i de a orienta activit ile altora, iar puterea const n abilitatea de a influen a comportamentul altora. Responsabilitatea este strns legat de rezultatele care se ob in n urma exercit rii autorit ii, prin luarea deciziilor. Ca o caracteristic a procesului decizional n ntreprinderile americane o reprezint faptul c personalul de supraveghere, de i managerii din prima linie nu dispun de autoritate pe m sura responsabilit ii pe care o au. Chiar dac centralizarea procesului decizional i predominanta deciziilor individuale reprezint particularit i ale managementului ntreprinderilor din S.U.A., n multe dintre acestea mai ales n cele de dimensiuni mari, se urm re te o descentralizare a procesului de luare a deciziilor. Managerii din companiile americane au constatat c implicarea salaria ilor n procesul decizional reprezint un ajutor n procesul de realizare a schimb rilor i de cre tere a competitivit ii pe pia a intern i extern . Pe de alt parte la muncitori s-a nregistrat o cre tere a satisfac iei n munca prin participarea lor la procesele decizionale. 5.1 RESURSELE UMANE N INTREPRINDERILE DIN S.U.A. O caracteristic general a resurselor umane din organiza iile din S.U.A. const n faptul c , n cazul unei diversific ri sau a cre rii de noi pie e, se apeleaz mai degrab la nlocuirea personalului, dect la formarea lui, n vederea adapt rii la noile cerin e. Apoi, unul dintre obiectivele principale ale ntreprinderilor americane n domeniul resurselor umane, l reprezint motivarea, ca o premis a cre terii eficien ei folosirii acesteia. n activit ile specifice func iunii de personal, n organiza iile din S.U.A. sunt angajate trei categorii de personal: 1. managementul de nivel superior 2. to i managerii din cadrul organiza iei 3. departamentul de resurse umane. Departamentul de resurse umane asigur servicii, sfaturi i uneori control pentru celelalte departamente din cadrul organiza iei. 5.2 ANGAJAREA PERSONALULUI O particularitate a procesului de angajare pentru ntreprinderile din S.U.A. o reprezint autoritatea pe care o au supraveghetorii n a accepta sau a respinge un candidat recomandat de departamentul de resurse umane, chiar dac angaj rile de personal sunt centralizate. Etapele procesului de angajare sunt: 11

1. descrierea postului. 2. recrutarea candida ilor 3. interviul de triere a candida ilor -respingere 4. cerere, testare, examen fizic, referin e - respingere 5. interviu detaliat privind munca solicitat de post -respingere -trierea supraveghetorului -respingere 6. oferta post 7. introducerea i ini ierea pe post 5.3 PREG TIREA PERSONALULUI n S.U.A. nu exist o reglementare care s oblige ntreprinderile la preg tirea continu a personalului, ceea ce determin o mare diversitate de situa ii n problema preg tirii for ei de munc . Numeroase ntreprinderi nu aloc nici un buget pentru preg tire, n timp ce altele, de obicei mai mari, au programe speciale de formare continu a personalului, care deriv din obiectivele strategice. n multe situa ii angaja ii au nevoie de o preg tire suplimentar pentru munca pe care o desfa oar , pentru care se pot folosi n general urm toarele forme de preg tire: -ucenicia -preg tirea n afara locului de munca -preg tirea la locul de munc -preg tirea n scoli specializate Preg tirea personalului reprezint o sarcin permanent a managementului ntreprinderii astfel c departamentul de resurse umane va trebui s asigure o preg tire continu a tuturor angaja ilor, nu numai a celor noi incadra i. 5.4 VENITURILE MANAGERILOR O prim caracteristic a companiilor din S.U.A const n faptul ca n general m rimea veniturilor tuturor managerilor este puternic influen at de performan ele pe termen scurt i n special de profitul ob inut. Aceast dependent fa de profitul i n general de performan ele pe termen scurt determin managerii nord-americani s evite de multe ori investi iile pe termen mediu i lung, s diminueze cheltuieli cu cercetarea dezvoltarea , s diminueze cheltuielile cu ntre inerea i repararea utilajelor, s diminueze cheltuielile pentru dezvoltarea resurselor umane. O alt caracteristic a veniturilor managerilor din cadrul companiilor din S.U.A. const n faptul c sunt cele mai mari din lume. Acest nivel ridicat al veniturilor managerilor, mai ales a celor din marile companii, se justific printr-o foarte bun preg tire n domeniul de specialitate i n domeniul managementului. O pondere foarte mare a managerilor de mari companii din S.U.A. are o preg tire n domeniul managementului s u doctorat n management, ace tia fiind absolven i ai unor universit i de prestigiu. 5.5 PROMOVAREA PERSONALULUI

12

Promovarea reprezint avansarea angajatului ntr-un post mai bun, cu mai multe responsabilit i, care reclam calit i superioare i asigur un statut mai nalt. n cadrul companiilor din S.U.A, promovarea are la baz , ntr-o ordine a importan ei , calit ile, nivelul de preg tire i vechimea personalului. Managementul companiilor nord-americane consider ca abilit ile , calit ile i nivelul de preg tire trebuie s constituie factorul determinant n promovare , n timp ce sindicatele consider vechimea ca baz a procesului de promovare. Dar, plasarea accentului pe vechime n procesul promov rii reprezint , n opinia speciali tilor americani o restric ie pentru responsabilizarea managerilor pentru rezultate. De aceea , vechimea este luat n considerare n promovare numai atunci cnd celelalte criterii privind nivelul de preg tire , calit ile a doi sau mai mul i candida i sunt sensibil egale. 5.6 SINDICATELE N INTREPRINDERILE DIN S.U.A. n general , motivarea angaja ilor pentru a deveni membrii de sindicat este determinat att de factori economici , ct i de factori neeconomici. ntre principalii factori economici pot fi mentiona i: -cre terea salariilor -ob inerea unor beneficii suplimentare privind pensionarea -plata concediilor -garantarea locului de munc ntre factorii neeconomici pot fi identifica i: -protec ia angaja ilor mpotriva unor ac iuni abusive ale supraveghetorilor -reprezentarea angaja ilor n procesul de luare a deciziilor -asigurarea unor posibilit i de comunicare cu managementul de nivel superior -nevoia de identificare cu un anumit grup 5.7 PREG TIREA MANAGERILOR DIN S.U.A. ntreaga societate american este perceput ca o mare pia , unde se schimb talentele la fel cum se schimb bunurile i serviciile, ceea ce a f cut ca americanii s i dezvolte un al aselea sim , acela pentru afaceri. Americanii cresc cu idea de a reu i n afaceri, astfel c un manager sau un om de afaceri este att de bine v zut nct poate deveni erou na ional. Preg tirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd n coal , dup care n cadrul ntreprinderii, nainte sau dup angajare, managerii particip la diferite programe speciale de preg tire. Aceasta se realizeaz pe fondul unei preg tiri generale asigurate de sistemul de nv mnt . 6. ORIENTAREA C TRE NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII N SUA

In general, economia S.U.A este cunoscut prin marile ntreprinderi ca General Motors, IBM, Ford etc, care de in o putere economic foarte mare i asigur o mare parte 13

din

locurile de munca pentru popula ie. Dar peste 95% dintre ntreprinderile nord-americane sunt ntreprinderi mici i mijlocii, peste jum tate dintre acestea avnd sub 5 salaria i.

Cu c iva ani n urm , Comitetul pentru Dezvoltare Economic din S.U.A. definea ntreprinderile mici ca avnd cel pu in 2 dintre urm toarele caracteristici: 1. independen a managementului ntreprinderii, care n general este asigurat de c tre proprietarii acesteia. 2. Provenien a capitalului este de la un individ sau un grup mic de persone. 3. Activit ile desf urate n cadrul ntreprinderii sunt de interes local, cu toate c pie ele deservite pot s nu fie numai locale. 4. num rul de personal este relativ mic n compara ie cu marile companii. ntreprinderile mici prezint o serie de avantaje ntre care: flexibilitatea ridicat , costuri constante mai reduse, apropierea mai mare de furnizori i beneficiari, receptivitate mai mare la nou. Cu toate dificult ile pe care le ntmpin micile ntreprinderi joac un rol important n economia S.U.A. 7. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE, FOLOSITE N S.U.A. Organizarea structural a firmelor nord-americane se caracterizeaz printr-un nalt grad de formalizare, care se explic i prin coeficientul ridicat de individualism ce caracterizeaz contextul S.U.A. Ca urmare, proiectarea structurilor organizatorice se organizeaz cu precizarea n detaliu a obiectivelor pe care ntreprinderea trebuie s le realizeze, n ansamblul ei, dar i fiecare component organizatoric n parte. Detalierea nu vizeaz numai sistemul de obiective, ci i descrierea tuturor componentelor structurii organizatorice, ncepnd cu posturile, func iile, rela iile ierarhice, pn la norma de conducere i la compartimentele func ionale i opera ionale. n general, originile organiz rii structurale n S.U.A. se reg sesc n organizarea militar , a a se explic existen a n terminologia organiz rii structurale a unor denumiri ca unitate, divizie, strategie tactic , etc. n func iile de criteriile care stau la baza constituirii subdiviziunilor organizatorice, a stabilirii rela iilor dintre acestea i n general a tuturor componentelor organiz rii structurale, n ntreprinderile din S.U.A. se intlnesc n general urm toarele tipuri de structuri organizatorice: 1. func ionale; 2. pe produs; 14

3. teritoriale; 4. matriceale; 5. re ea; 6. familiale; 1. Structura organizatoric func ional

AVANTAJE
Managerii departamentelor i pot folosi preg tirea de specialitate pentru cre terea eficien ei activit ilor din subordine O astfel de structur favorizeaz promovarea n posturile de manager a unor speciali ti din domeniu func iunilor ntreprinderii, simplificnd procesul de preg tire al acestora Permite un control mai u or din partea managementului de nivel superior

DEZAVANTAJE
Centralizarea responsabilit ii pentru profit numai la nivelul managementului de nivel superior Limitarea formarii de manageri specialisti din randul carora sa fie promovati la nivedlul superior al managementului intreprinderii Dificulta i n coordonarea activit ilor din partea managementului de nivel superior, aceast coordonare realizndu-se mai mult la nivelul func iunilor ntreprinderii

2. Structura organizatoric pe produs. AVANTAJE

Plasarea aten iei i efortului pe produs sau familia de produse Responsabilitatea pentru profit revine i managerilor de la nivelul diviziilor

DEZAVANTAJE
Necesit un num r suplimentar de manageri generali ti, n raport cu structura func ional Determin dificult i n serviciile centrale, referitoare la centralizarea unor informa ii privind rezultatele nregistrate de diviziile componente ngreuneaz coordonarea i controlul exercitate de c tre managementul de nivel superior asupra ansamblului activit ilor desf urate n cadrul ntreprinderii

Constituie un cadru organizatoric ce favorizeaz pregatirea de manageri generali ti Favorizeaz dezvoltarea i diversificarea produselor

3. Structura organizatoric teritorial . AVANTAJE

Plasarea responsabilit ii la nivelurile medii inferioare ale managementului i

DEZAVANTAJE
Necesit un num r mai mare de personae cu calit i de manageri generli ti, ceea ce presupune un efort financiar suplimentar din partea ntreprinderii Determin costuri suplimentare men inerea unor compartimente func ionale att la nivel central, ct i la nivelul fiec rei regiuni, pentru care se organizeaz subdiviziuni organizatorice Atrage o serie de dificult i n organizarea controlului din partea managementului de nivel superior

Pune accentual pe problemele privind pia a locala

Asigura o mai buna coordonare la nivelul regiunii Favorizeaz ob inerea de avantaje economice din opera iunile locale Constituie un cadru propice form rii de manager generali ti

4. Structura organizatoric matriceal . Intr-o astfel de structur pe lng compartimentele clasice specializate pe domenii, se organizeaz collective de proiect conduse de c tre un manager de proiect. Un astfel de proiect 15

presupune alc tuirea unui grup de persoane, care prime te sarcini pentru realizarea unui produs sau tehnologii noi i /sau fabricarea unui produs nespecific profilului ntreprinderii. n astfel de condi ii o persoan este subordonat concomitent att conduc torului ierarhic direct al compartimentului din care face parte, ct i managerului de proiect din colectivul c ruia face parte. O astfel de structur prezint avantajul ca faciliteaz desf urarea a doua tipuri de activit i, cea curenta i cea referitoare la nnoirea produselor i tehnologiilor, dar are i o limit prin faptul c ea determin nc lcarea principiului unit ii de decizie i ac iune. 5. Structura organizatoric de tip re ea. Acest tip de structura reprezint o form nou de organizare ap rut n ultimile decenii, ce se caracterizeaz prin aceea c presupune crearea unei unit i centrale, care nu desfa oar activit i de produc ie sau comerciale, ci are rolul de a coordona activitatea altor unit i specializate n diferite domenii. Pentru aceasta, unitatea central caut s armonizeze contribu iile unit ilor specializate pentru a satisface comenzile clien ilor. n opinia speciali tilor acest tip de structur se va impune tot mai mult n viitor, n domeniul afacerilor. 6. Structura organizatoric familial . Structura organizatoric familial este practicat n cadrul intreprinderilor mici care sunt in proprietatea unei familii. ntr-o astfel de organizare structural , de obicei patronul este i managerul intreprinderii, iar n multe cazuri el particip i la activit ile de produc ie, care fac obiectul de baz al intreprinderii. Managementul practicat n astfel de intreprinderi cuprinde multe elemente de natur informal , mai ales n domeniul rela iilor cu subordona ii. 8. CONCLUZII Succesele spectaculoase ob inute de economia japoneza au avut ca efect i concentrarea aten iei a numeroase t ri asupra sa. De i SUA nu s-a numarat printre primele care s le investigheze performan ele i n special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesit ii de a face fa concuren ei nipone crescnde, s-au vazut nevoi i s se nscrie n rndul celor care ncerc s nve e din experien a nipon .Astfel constatndu-se c principalul secret la japonezi l reprezint calitatea managementului. Prin urmare s-au f cut eforturi de implementare n ntreprinderile nord-americane a unor elemente specifice managementului nipon. Dintre acestea men ionam dou care cunosc olarg r spandire i cu efecte economice substan iale. Cercurile de calitate-apelarea la aceste s-a produs ca urmare a ascendentului calitativ pe care produsele nipone l au adesea fa de produsele din SUA.Prin cerc de calitate se in elege un grup de salaria i construit pe baza de voluntariat, care se ntlnesc periodic pentru a examina probleme cu care se confrunt la locul de munc . n urma discu iei se identific cauzele care genereaz disfunctionalit i pe planul calit ii i care afecteaz productivitatea, astfel se formuleaz sugestii i recomand ri de remediere,care sunt prezentate conduc torilor ierarhici. De regul majoritatea propunerilor se aplic . n caz contrar se prezint membrilor cercurilor de calitate ra iunile pentru care nu se aplic , membrii cercurilor sunt recompensa i. O alt modalitate specific japonez este a a numit gestiune a stocurilor n timp real,acesta const n dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibil n strnsa corelare cu 16

necesit ile produc iei. Astfel se cunoa te n orice moment att m rimea necesit ilor de consum ct i a stocurilor de materii prime ,care se men in strict la nivelul minim, i n func ie de sursele de furnizare i aprovizionare. n concluzie, elementele de management nipon i-au dovedit eficien a i n SUA, n toate cazurile n care s-au asigurat premisele necesare- umane, tehnice, financiare. Totu i pentru viitor se creioneaza o abordare mai cuprinz toare a factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au n vedere principalele determin ri ale managementului: comercial , tehnic , informatic , uman i financiar . Directorii din SUA acord o important relativ superioar determin rii comerciale i tehnice a managementului i mai pu in pe cea uman .

17