Management de La Distribution

Modifications des comportements de consommation,
mondialisation des marchs, forte concentration des entreprises,

nouvelles lgislations Le marketing, la stratgie et le
management des entreprises de distribution sen trouvent
considrablement transforms.
Cet ouvrage propose une analyse complte de ces volutions
ainsi quun panorama des mthodes et techniques mises au
point dans le cadre dune approche scientifique.
Comment comprendre le secteur de la distribution
(environnement, entreprises, comportement du consommateur,
gestion des canaux) ?
Quelles sont les spcificits du marketing de la distribution
(informations et tudes, localisation des points de vente) ?
Comment envisager stratgie et management dans la
distribution ?
Cette nouvelle dition, entirement revue et actualise, tient
compte de la loi Dutreil.
Public :
Etudiants et enseignants (Licences et Masters, cole de
commerce et dingnieurs).
Acteurs du monde professionnel, de la distribution et du
commerce ou de lindustrie et des services.
GESTION SUP
Stratgie Politique dentreprise
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ISBN 2 10 050672 2 www.dunod.com
Management
de la
distribution
Grard Cliquet Andr Fady Guy Basset
MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES
MARKETING
COMMUNICATION
FINANCE
COMPTABILIT
MANAGEMENT
INDUSTRIEL
STRATGIE
POLITIQUE DENTREPRISE
AIDE
LA DCISION
Grard Cliquet
Andr Fady
Guy Basset
MANAGEMENT DE
LA DISTRIBUTION
GRARD CLIQUET
est professeur agrg
des universits lIGR-IAE
de Rennes. Il est directeur
gnral du CREM, UMR
CNRS 6211 et responsable
du master recherche en
marketing.
ANDR FADY
est matre de confrences
lIGR-IAE de Rennes,
responsable du parcours
en alternance Management
de la distribution du master
Marketing (en relation avec
le groupe Carrefour).
GUY BASSET
lIGR-IAE de Rennes,
des entreprises
agro-alimentaires
du master MAE.
Ont galement particip
cet ouvrage :
SOPHIE RIEUNIER
(matre de confrences
lIAE de Paris),
LAURENT BIRONNEAU,
JEAN-LUC DESPOIS,
JEAN-PHILIPPE CROIZEAN
et THIERRY MORVAN
(tous matres de confrences
lUniversit de Rennes 1).
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Grard Cliquet
Andr Fady
Guy Basset

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lim NE Cliquet Page III Lundi, 28. aot 2006 9:59 09

Conseiller ditorial :

Christian Pinson, professeur l'Insead
Dunod, Paris, 2006
ISBN 2 10 050672 2

lim NE Cliquet Page IV Lundi, 28. aot 2006 9:59 09
TABLE DES MATIRES

Introduction

1

Par Grard Cliquet

PREMIRE PARTIE

LA DISTRIBUTION : SECTEUR, ENVIRONNEMENT ET CANAUX

LES FACTEURS DENVIRONNEMENT DE LA DISTRIBUTION

7

Par Guy Basset, Philippe Laurent et Andr Fady

Section 1 Les consquences des volutions dmographiques 8
Section 2 Les consquences des changements conomiques 15
Section 3 Les mentalits des consommateurs et le commerce 18
Section 4 Les innovations technologiques et la distribution 22
Section 5 Les contraintes et opportunits juridiques de la distribution 28

LES ENTREPRISES DE LA DISTRIBUTION

35

Par Guy Basset et Andr Fady

Section 1 Les entreprises de distribution selon les mthodes de vente 36
Section 2 Les entreprises de distribution selon les structures
de fonctionnement 49
1
2

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VI

MANAGEMENT DE LA DISTRIBUTION

LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR
ET LE POINT DE VENTE

60

Par Andr Fady et Sophie Rieunier

Section 1 Les motivations la frquentation du magasin 61
Section 2 Le choix dun point de vente 64
Section 3 Le comportement du consommateur en magasin 73
Section 4 Le comportement du consommateur dans le commerce lectronique 82
Section 5 La gestion de la relation client 88

LA GESTION DES CANAUX DE DISTRIBUTION

96

Par Grard Cliquet

Section 1 Circuits et canaux de distribution 97
Section 2 Lvolution des canaux 103
Section 3 Les comportements au sein des canaux 115
Section 4 Le choix dun canal de distribution 120

DEUXIME PARTIE

LE MARKETING
DANS LES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION

LE MARKETING DE LA DISTRIBUTION

127

Par Grard Cliquet et Andr Fady

Section 1 Du marketing de la distribution au marketing de lenseigne 128
Section 2 Le positionnement des enseignes 135
Section 3 De nouvelles techniques pour le marketing du point de vente 148
Section 4 Le merchandising 158

INFORMATIONS ET TUDES DANS LA DISTRIBUTION

169

Par Jean-Philippe Croizean

Section 1 Les sources externes dinformation 171
Section 2 Les dcisions et prvisions sur les produits 185
Section 3 Les tudes sur les enseignes et sur les MDD 202
3
4
5
6

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Table des matires

VII

LA LOCALISATION DES POINTS DE VENTE

218

Par Grard Cliquet

Section 1 La dcision de localisation commerciale 219
Section 2 Les tudes de localisation 236

TROISIME PARTIE

STRATGIE ET MANAGEMENT
DANS LA DISTRIBUTION

LES STRATGIES DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION

257

Par Grard Cliquet

Section 1 Les diffrents types de stratgies dans la distribution 258
Section 2 Les stratgies spatiales dans la distribution 266
Section 3 Les stratgies dinternationalisation des distributeurs 276

LA LOGISTIQUE DANS LA DISTRIBUTION

287

Par Andr Fady, Laurent Bironneau et Thierry Morvan

Section 1 Lintgration logistique 288
Section 2 La logistique : un enjeu stratgique 302
Section 3 La gestion des flux dinformation 311

LE MANAGEMENT INTERNE DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION

319

Par Jean-Luc Despois

Section 1 Grer la diversit 321
Section 2 Le recrutement et la formation dans les entreprises
de distribution 332
Section 3 Gestion de la qualit et des risques dans la distribution
des produits 343

Bibliographie

349

Index

363
7
8
9
10

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INTRODUCTION

Les volutions rcentes de la distribution :
rticulation, pouvoir, technologie et mondialisation

Le

management de la distribution

est une expression relativement rcente, et ce,
pour au moins deux raisons.
La premire tient au fait que le mot

management

est entr dans le vocabulaire
franais il y a seulement une trentaine dannes, suite la publication en 1967 dun
ouvrage intitul

La France et le Management

de Roger Priouret. Ce fut un peu un
retour aux sources pour ce terme qui fut, en particulier au

XVI

e

sicle, utilis
couramment travers les termes de mnagement et mnager ses biens et son
patrimoine , de mme quon parlait aussi de manger sa domesticit .
La deuxime raison se rfre au mot

distribution

. Son sens en franais a volu
depuis le dbut des annes soixante. Le premier hypermarch, rappelons-le, date de
1963. Avec lapparition des grandes surfaces, on a peu peu parl de grande distri-
bution et de distribution tout court une poque o ces grandes surfaces reprsen-
taient le pendant commercial du fordisme industriel

1

. On parlait de production et de
consommation de masse, pour lesquelles il fallait une distribution de masse.
Aujourdhui, les projections concernant le futur de la distribution sont davantage
tournes vers lide dindividualisation de loffre : cest un peu un retour en force du
commerce, symbolis par ce dsir des grands distributeurs dtre nouveau consi-

1. Moati Ph. (2001),

Lavenir de la grande distribution

, Odile Jacob, Paris.

50672_ManDist_p001p004_MM Page 1 Jeudi, 24. aot 2006 4:59 16

2


drs comme des commerants. Ce livre traitera donc plus spcifiquement du mana-
gement des grandes chanes de distribution qui sorientent peu peu vers un

management du commerce

.
En France, le management de la distribution reprsente une part, certes impor-
tante, dun tout plus vaste quon pourrait intituler management du commerce de
dtail et que les Anglo-Saxons nomment

retailing

, alors quils rservent le mot

distribution

pour tout ce qui concerne la distribution physique des marchandises et
donc particulirement les aspects logistiques. Or, cette discipline du

retailing

a
exist bien avant celle du marketing. La comparaison des dates de publication des
premiers numros des deux revues phares est ce propos loquente : le

Journal of
Retailing

est apparu ds 1925, soit deux ans aprs la fameuse

Harvard Business
Review

, tandis que le

Journal of Marketing

ne commenait sa carrire que onze ans
plus tard en 1936. Les premiers articles du

Journal of Retailing

peuvent tre davan-
tage considrs comme des travaux dconomie appliqus au commerce que comme
des travaux de management au sens actuel du terme, et encore moins de marketing

1

.
Le thme de la gestion des canaux de distribution a t souvent privilgi cette
poque, en particulier dans ses consquences en matire de distribution physique.
Les ouvrages traitant de

retailing

, et particulirement les manuels, sont nombreux
aussi bien aux tats-Unis quau Royaume-Uni. En revanche, en France, les manuels
dans ce domaine sont peu nombreux. On trouve davantage de livres sur les stratgies
ou sur les problmes spcifiques que posent le commerce et surtout la grande distri-
bution. Cet ouvrage tente ainsi de combler une lacune.
Le management de la distribution est confront actuellement , au moins, quatre
grands dfis : les changements dans les comportements des consommateurs,
lvolution technologique, la rticulation des activits du commerce de dtail et
lexpansion internationale. Chacun de ces dfis sera prsent tout au long de cet
ouvrage. Il ne nous a pas sembl judicieux de dcouper le plan du livre daprs eux
mais, au contraire, de le construire autour des grands thmes que sont lenvironne-
ment du monde de la distribution, la stratgie, le management et le marketing, et
danalyser ainsi en quoi ces grands dfis bouleversent les dcisions des responsables
de ce secteur. Les changements dans les comportements des consommateurs consti-
tuent un vritable aiguillon pour les distributeurs, qui cherchent sans cesse
rpondre aux nouveaux besoins dindividus toujours plus mobiles et plus exigeants,
et de mnages dont la structure devient complexe : de nouveaux formats commer-
ciaux apparaissent pour rpondre ces nouvelles attentes. En ce qui concerne
lvolution technologique, les consquences sont considrables : investissements
croissants dans des matriels, en particulier informatiques, de trs grande capacit
en matire de stockage et de traitement de donnes, exploitation de bases de donnes
gigantesques partir de la scannrisation des achats en sortie de caisse, mise en

1. Sheth J. N., Gardner D. M., Garrett D. E. (1988),

Marketing Theory, Evolution and Evaluation

,
Wiley, New York.


Introduction

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uvre de mthodes de plus en plus sophistiques pour traiter des quantits impres-
sionnantes de donnes (gomarketing), dveloppement de le-commerce. La rticu-
lation des activits du commerce de dtail est un phnomne, semble-t-il,
irrversible, qui conduit les entreprises de distribution construire des rseaux de
points de vente. Les plus puissants possdent dj plusieurs milliers de magasins
parfois de trs grande taille. Le pouvoir qui en rsulte change totalement la donne en
matire de gestion des canaux de distribution et contribue acclrer la globalisa-
tion de lconomie. Enfin, lexpansion internationale, pour sa part, a une incidence
trs forte sur la stratgie globale de lentreprise, le management de ses ressources
humaines, le marketing des points de vente, sans parler des difficults de logistique.
L encore, on parle souvent de globalisation : or il sagit bien souvent dun mythe,
car les efforts dadaptation des concepts commerciaux sont souvent la base de la
russite dans ces aventures.
La

premire partie

de cet ouvrage prsentera ce secteur trs spcifique et trs
important dans une conomie moderne, et particulirement en France. En effet,
limplantation des grandes entreprises franaises de distribution nest pas sans rper-
cussion sur la puissance conomique du pays dorigine et sur lemploi. Lenvironne-
ment, aussi bien conomique que juridique, sera galement dcrit, ainsi que les
thories qui ont cours dans ce domaine, une place particulire tant rserve la
gestion des canaux. La

deuxime partie

dveloppera le marketing de la distribution,
savoir le marketing du point de vente li au marketing de lenseigne, le marchandi-
sage, la localisation des points de vente. Les tudes de march spcifiques au monde
de la distribution seront galement exposes. La

troisime partie

abordera les strat-
gies globales et spatiales des entreprises de la distribution. Seront galement voqus
les problmes de logistique et de management, linformation ainsi que le manage-
ment des ressources humaines.
Le lecteur sera peut-tre surpris de ne pas trouver un chapitre spcifique sur l

e-
commerce

. Les grandes entreprises de distribution font actuellement des tentatives
de mise en ligne de leurs activits avec des fortunes diverses, et de multiples innova-
teurs se lancent sur ce crneau. Il est donc tout fait souhaitable daborder ces
problmes. Mais traiter ce sujet de manire distincte aurait amen les auteurs sortir
du cadre conomique et managrial quils se sont fix, savoir les entreprises de la
grande distribution. Par ailleurs, ce livre ne porte pas sur les start-ups de le-
commerce.
Le management de la distribution est aujourdhui un domaine part entire de la

recherche et de lenseignement suprieur en sciences de gestion

. Il comprend
aussi bien des considrations de marketing que de gestion des ressources humaines,
de logistique, de politique juridique des entreprises de distribution. Cest aussi un
domaine trs pluridisciplinaire. En effet, sy intressent non seulement les gestion-
naires, mais aussi les conomistes, les gographes, les sociologues et mme les
historiens de lentreprise. Il constitue une des grandes thmatiques de recherche de
lquipe Marketing et management du Centre de Recherche en conomie et Mana-
gement (CREM UMR CNRS 6211) de lUniversit de Rennes 1.


4


Le management de la distribution est aussi lintitul dun diplme de troisime
cycle de

lInstitut de gestion de Rennes luniversit Rennes 1

dans lequel
interviennent la plupart des rdacteurs de cet ouvrage

1

. Ce diplme a la particularit
dtre organis au sein dune section dapprentissage. Autrement dit, les tudiants
ne sont pas seulement slectionns aprs leur matrise (ou quivalent) mais recruts
conjointement par les DRH du groupe Carrefour Hypermarchs France.
Cet ouvrage est le fruit de la collaboration de collgues de luniversit de
Rennes 1 et, plus particulirement, de lInstitut de gestion de Rennes (IGR-IAE), de
la Facult de Sciences conomiques et de lIUT de Saint-Malo, auxquels a bien
voulu sassocier Sophie Rieunier matre de confrences lIAE de lUniversit de
Paris 1, Panthon-Sorbonne, en poste lIGR jusquen 2004. Les coordinateurs
remercient tous ces auteurs : Laurent Bironneau, Jean-Philippe Croizean, Jean-Luc
Despois, Thierry Morvan et Sophie Rieunier pour leur participation la rdaction de
ce livre. Ils sont aussi trs reconnaissants Christian Pinson, professeur
lINSEAD, pour ses encouragements et ses commentaires.
Grard Cliquet, Andr Fady, Guy Basset

1. Master Marketing, option Management de la distribution en apprentissage et en alternance,
dvelopp en partenariat avec les hypermarchs Carrefour. La 10

e

promotion est en formation en
2006-2007.

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LA DISTRIBUTION :
SECTEUR,
ENVIRONNEMENT
ET CANAUX



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1 LES FACTEURS
DENVIRONNEMENT
DE LA DISTRIBUTION

es consommateurs orientent lactivit du cycle conomique et, en particulier,
du commerce de dtail. La production et la distribution des biens et services
sont ainsi dtermines par les volutions des besoins et dsirs de la demande finale.
Trs concrtement, ces volutions passes ou en devenir constituent autant doppor-
tunits ou de menaces pour les entreprises commerciales. Cinq domaines retiendront
particulirement lattention : lvolution de la dmographie, des conditions cono-
miques, des mentalits, des technologies et des rgles juridiques.
Ces facteurs denvironnement expliquent largement les changements rcents cons-
tats dans la concurrence entre modes de consommation (par exemple, transfert dune
partie des dpenses du foyer du budget alimentaire des mnages vers des dpenses
hors domicile au restaurant, qui rduisent la part de march du commerce), ou entre
formes de commerce (par exemple, dveloppement de la vente hors magasin grce aux
quipements en tlphone, tlvision et Internet, dveloppement des hard-discounters
au dtriment des grandes surfaces traditionnelles). Pour chacun de ces facteurs denvi-
ronnement, nous nous attacherons analyser linfluence de leurs volutions rcentes
sur lappareil commercial auquel il simpose sans quune entreprise particulire ne
puisse les influencer. Mais chacune peut en tirer partie ou les subir passivement.

Section 1

Les consquences des volutions dmographiques
Section 2

Les consquences des changements conomiques
Section 3

Les mentalits des consommateurs et le commerce
L


8


Section 4

Les innovations technologiques et la distribution

Section 5

Les contraintes et opportunits juridiques de la distribution

LES CONSQUENCES
DES VOLUTIONS DMOGRAPHIQUES

Force est, tout dabord, de reconnatre lexplosion dmographique qui, depuis
quelques sicles, secoue notre plante. La population mondiale est passe de
500 millions dhabitants en 1650 plus de 6 milliards dindividus aujourdhui.
Cette forte progression dmographique saccompagne dun dveloppement de
certains besoins (nourriture, vtements, logement) et par consquent de la cra-
tion de nouveaux marchs. Il faut, toutefois, tre conscient que les pays en voie de
dveloppement reprsentent les trois quarts de la population mondiale, dont une
partie correspond une demande non solvable. En ce qui concerne la France, il
convient de noter, quaprs la seconde guerre mondiale, elle totalisait 40 millions
dhabitants et quaujourdhui ceux-ci ont franchi le cap des 63 millions. Si les
jeunes sont proportionnellement de moins en moins nombreux, les personnes ges
continuent prendre de limportance, tandis que les adultes, reprsentant lessentiel
de la population active, connaissent diverses mutations.

1 Les jeunes

La proportion des moins de 20 ans dans lensemble de la population franaise
rgresse au fil des dcennies (33 % en 1970, 25 % en 2000, 22 % en 2020). Cela
rsulte notamment dune baisse globale de la natalit au cours des dernires dcen-
nies. Le taux de fcondit des femmes en ge de procrer tait de 2,7 en 1960 ; il
nest plus que de 1,9 aujourdhui en France, tandis que la moyenne europenne est
infrieure 1,4

1

. Parmi les jeunes on peut distinguer dune part les trs jeunes
enfants, dautre part les enfants et adolescents.

2 Les trs jeunes enfants

Les trs jeunes enfants comprennent deux groupes distincts : les nourrissons
(0-18 mois) et les prscolaires (18 mois-4 ans). Pour chaque enfant de 0 4 ans, les
parents consacrent un budget annuel moyen de 300 euros pour lalimentation, de
292 euros pour les jouets, et 152 euros pour lhabillement

2

.

1. Piquard P. (2005), La France sauve par ses bbs ? ,

Capital

, juillet, p. 74-76.
2. Piquard M. (2004), Les 0-4 ans : lenfant fait recette ?

LSA

, n 1870, p. 50-58.
Section
1


Les facteurs denvironnement de la distribution

9

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Mme en priode de difficults conomiques, les parents ne sont pas disposs
rduire sensiblement le budget consacr aux aliments pour bbs. Toutefois,
certains seuils de dpenses ne peuvent pas ou ne veulent pas tre franchis. Ceci
explique que, dans ce domaine, les innovations qui engendrent des prix plus levs
sont souvent contournes tandis que les promotions, les marques de distributeurs et
les produits du hard discount sont de plus en plus plbiscits.
Si les jouets traditionnels rservs aux tout petits subissent moins que dautres les
effets perturbants de la mode et bnficient des 770 000 naissances que connat la
France chaque anne, force est de constater que les jeunes enfants ont tendance
dlaisser de plus en plus prcocement les jouets traditionnels. Ce phnomne que les
Amricains appellent Kgoys (

Kids are getting older younger

) profite naturelle-
ment aux jouets lectroniques
Au niveau des vtements pour enfants, comme pour lensemble du secteur de
lhabillement, les dlocalisations des chanes de fabrication (en Chine, en Inde)
contribuent la baisse du cot de revient moyen des produits et, par consquent, la
baisse des prix de vente. Cette tendance convient tout fait aux familles modestes et
celles qui ont plusieurs enfants en bas ge. Cette forte sensibilit aux prix les
conduit vers le hard discount textile (Parti Prix, VtAffaires) loppos, il existe
galement des enseignes haut de gamme (Jacadi, Catimini) qui, outre une clien-
tle acquise et fidle, dveloppent leurs ventes avec les cadeaux de naissance qui
peuvent reprsenter la moiti du chiffre daffaires de ces points de vente.

3 Les enfants et les adolescents

Aux trs jeunes enfants succdent les enfants

stricto sensu

, puis les pradolescents
ou adonaissants (8-11 ans), les adolescents (11-17 ans) et enfin, dans certains
cas les post-adolescents ou adulescents (18 25 ans voire davantage).
Une enqute effectue par lInstitut de lenfant estime que le pouvoir de prescrip-
tion des enfants et des adolescents serait de lordre de 100 milliards deuros. Le
montant global de leur argent de poche se situerait aux environs de 3 milliards
deuros. Son origine principale (74%) serait la ralisation de divers travaux rmu-
nrs. Le reste proviendrait des dons de la famille et des cadeaux effectus en argent
liquide. Un parent sur deux donnerait de largent de poche ses enfants : en
moyenne 27 euros par mois pour les 11-14 ans et 47 euros pour les 15-18 ans

1

.
En ce qui concerne lalimentation, la mre dcide des achats effectuer tant que
les enfants nont pas atteint lge de 8 ans mme si ces derniers donnent leur avis.
Ensuite, plus lenfant avance en ge, plus les aliments servis lors des repas font

1. Durin-Valois M. (2005), Adolescents : 5 millions de consommateurs ,

Le Figaro Magazine

,
9 juillet, p. 29-38.


10


lobjet dune ngociation. Les parents tiennent alors compte, dans leurs dcisions, du
prix, du temps de prparation ainsi que de lquilibre nutritionnel

1

. Ils sont certaine-
ment influencs par les campagnes de lutte contre lobsit les rendant plus soucieux
de la sant de leur progniture. Les enfants et les adolescents font plus attention
leur ligne et manifestent plus dintrt lgard des discours relatifs lquilibre
alimentaire. Depuis 2003, les panels rvlent quils consomment moins de boissons
sucres et plus deaux minrales, moins de confiseries et plus de biscuits

2

. Les
parents se montrent galement plus rigoureux au niveau des dpenses alimentaires
pour prserver des budgets loisirs et communications en augmentation constante

3

.
Autre phnomne important, les enfants et les adolescents sont devenus trs sensi-
bles aux marques partir desquelles ils recherchent un statut et un positionnement
social

4

. Le jean Levis ou Diesel, les chaussures Nike ou Reebok, le sac dos
Eastpak sont trop souvent le minimum exig pour tre accept par certains
groupes de rfrence. Lachat des marques est une charge financire durement
ressentie par les mnages monosalariaux et par les classes moyennes.
Les diffrends familiaux stendent galement aux achats des jeux vido, des
produits lectroniques et surtout lacquisition et lutilisation du tlphone
mobile. Entre 10 et 14 ans, un jeune sur deux dispose dun portable, mais entre 15
et 18 ans la proportion atteint 9 sur 10. Selon lUFC-Que Choisir, plus de
200 000 adolescents figurent sur le fichier des mauvais payeurs des oprateurs tl-
phoniques. Les jeunes deviennent de plus en plus nomades dans leurs petits mondes
o les technologies de linformation et de la communication (TIC), dont ils sont
gnralement experts, prennent tant dimportance quils consacrent dsormais plus
de temps lInternet qu la tlvision.

4 Les personnes adultes

Mme si la classification de lInsee a t modifie en 1982

5

, en substituant les
professions et catgories socioprofessionnelles (PCS) aux traditionnelles catgo-
ries socioprofessionnelles, on constate un recul en nombre des agriculteurs (3,5 %
de la population active aujourdhui contre 38 % en 1946), des ouvriers (7 millions
contre 8,2 millions en 1985 reprsentant cependant toujours 28 % de la population
active), et des artisans et commerants dont le nombre est pass de 2 millions en

1. Thouanel-Lorant P. (2005), Les repas des enfants : un moment de plaisir et de convivialit ,

LSA

, n 1896, p. 42-48.
2. TNS, tude Juniors, nouveaux enjeux alimentaires ,

Mdia Intelligence

.
3. Guingois S. (2005), Les 2-19 ans modifient leurs habitudes ,

LSA

, n 1916, p. 46-50.
4. Montigneaux N. (2002),

Les marques parlent aux enfants

, Les ditions dOrganisation ; Quart
A. (2004),

Nos enfants otages des grandes marques

, Village Mondial.
5. Vallin J. (1996),

La population franaise

, La Dcouverte, Paris.



11

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1960 moins d1,5 million aujourdhui

1

. La rgression de ces populations actives
a largement profit aux emplois tertiaires (cadres suprieurs, cadres moyens,
employs) et accessoirement aux professions librales. Ces mouvements entranent
ncessairement des diffrences sensibles dans la structure des dpenses des
mnages (alimentation, transports, loisirs).
Le bouleversement des emplois, lors de la rvolution industrielle, puis la suite du
dveloppement du secteur tertiaire, a eu de profonds retentissements sur la rparti-
tion gographique de la population. Au milieu du

XIX

e

sicle, les communes rurales
(moins de 2 000 habitants) hbergeaient les trois quarts de la population franaise,
alors quaujourdhui elles ne revendiquent plus que le quart des ressortissants de
lHexagone. Lagglomration parisienne accueille plus de 10 millions dhabitants et
les 58 units urbaines de plus de 100 000 habitants comptent prs de 16 millions
dhabitants. Cette forte concentration de la population dans les grandes mtropoles
nest pas sans consquences sur le dveloppement, dans ces lieux, des grandes
surfaces et des centres commerciaux, alors que les petites communes rurales sont de
plus en plus confrontes des problmes de maintien des commerces existants.
Dans cette population active, il ne faut pas oublier le nombre croissant de femmes
(6,5 millions en 1954, 11,4 millions en 2005). Les possibilits accrues de bien
matriser leur fcondit, un meilleur niveau dducation, une entre dans la vie
professionnelle et une stabilit matrimoniale plus tardives ont favoris le dvelop-
pement du travail de la femme. Si celle-ci vit seule, elle contribue renforcer le
nombre de monomnages, notamment en rgion parisienne. Ceux-ci ont des besoins
spcifiques (petits logements, aides culinaires, produits en monoportions). Si la
femme qui vit en couple travaille lextrieur, elle apporte un revenu supplmentaire
lui permettant de dpenser davantage pour elle-mme (vtements, hygine/beaut,
lecture, transport) et pour le couple (sorties, vacances).
Comme nous lavons signal prcdemment propos des jeunes, le niveau dduca-
tion des Franais augmente sans cesse. Le pourcentage de bacheliers par gnration
est pass de 11 % en 1965 57 % en lan 2000. Ce phnomne sociodmographique
entrane une exigence de meilleure qualit pour les produits et services achets, ainsi
que des ngociations et des rclamations plus frquentes. Quant aux produits et
services plus recherchs et lis au niveau dinstruction, ils concernent notamment les
biens et services culturels (spectacles, voyages, musique, lecture).
Le dveloppement de la dmographie en gnral, et de la population active en
particulier, ne doit pas oublier la composante ethnique de notre population. LInsee
considre que le nombre dimmigrs vivant en France aujourdhui slve (sans
tenir compte de limmigration illgale) 4,3 millions dindividus en provenance
principalement de lAfrique du Nord, du Portugal et de lItalie. Maintenant, si lon
prend en considration les Franais issus dimmigrants la premire, deuxime ou
troisime gnration, ils reprsenteraient 18 millions de Franais. Ces diffrentes

1. Mermet G. (1999),

Tendances 1998

, Larousse, Paris.


12


origines ethniques ont cr des micromarchs avec des besoins spcifiques, tant au
niveau de lalimentation (par exemple : nems, tortillas, produits halal) que de
lhabillement (vtements en soie pour les asiatiques), de lhygine/beaut (produits
de dfrisage pour les Africains), des loisirs (bars afro-antillais).
Quelques catgories de mnages mritent une attention particulire. Il sagit des
foyers revenus modestes, des familles nombreuses et des couples sans enfants. Les
foyers revenus modestes reprsentent, selon lInsee, 30 % des mnages franais et
vivent avec moins de 920 euros par mois pour une personne seule. Il convient de
rajouter, le cas chant, 276 euros par enfant de moins de 14 ans et 460 euros pour
les plus gs. Un tiers de ces revenus proviennent des allocations chmage et des
prestations sociales. Au sein de ces mnages revenus modestes, on estime que 6 %
des Franais vivent en dessous du seuil de pauvret. Les dpenses alimentaires de
cette catgorie de foyers absorbent 30 % de leur budget alors que la moyenne fran-
aise est de 16 % (

cf.

p. 16). Ils achtent beaucoup de produits basiques. Selon TNS-
Secodip, ils consomment 15,5 kg de ptes par an alors que les mnages plus aiss
nen consomment que 6,4 kg. Ils sont galement de gros consommateurs de
pommes de terre, de charcuterie, de viande et de produits sucrs

1

. Les foyers
revenus modestes ont lhabitude de frquenter les hard discounters, les hypermar-
chs pour les marques de distributeurs ainsi que les magasins dusine. Ils sont
cependant attirs par les grandes marques pour les produits non alimentaires
(produits lectromnagers, audiovisuels) ce qui explique sans doute quils sont
trs largement reprsents parmi les 1,5 millions de mnages surendetts.
En France, on compte 1,5 millions de familles nombreuses, composes de
2 adultes et dau moins 3 enfants. Avec un budget le plus souvent serr, elles recher-
chent les promotions (ventes par lots, produits girafes) et les gros conditionne-
ments. Leurs dpenses moyennes hebdomadaires en GMS dpassent les 100 euros

2

.
Recherchant sans cesse les bas prix, les familles nombreuses sur- frquentent les
hard discounters (Aldi, Lidl, Ed) et les spcialistes connus pour leurs prix intres-
sants (La Halle aux vtements, Dcathlon, Conforama).
Les couples sans enfant englobent ceux qui nont pas denfant (quil sagisse
dune volont ou dune impossibilit, dune situation temporaire ou dfinitive) et
ceux qui nont plus denfant charge. Ils sont globalement plus de 6 millions de
mnages, soit un foyer sur quatre. Les couples sans enfant ont du temps, et, dans la
plupart des cas, de largent car ils bnficient trs souvent de deux revenus. Ils
recherchent les achats plaisir dans les limites de leur budget. Ce sont des consomma-
teurs hdonistes et trs attirs par les loisirs, les voyages, lquipement de la
personne, lquipement de la maison Ils frquentent plus souvent les restaurants
que les couples avec enfants. Ils prfrent les supermarchs de proximit (Casino,
Franprix, Shopi) et les magasins populaires aux hypermarchs.

1. Thouanel-Lorant P. (2005), Foyers modestes contraints aux arbitrages ,

LSA

, n 1895, p. 46-49.
2. Riste C. (2003), Familles nombreuses : sachez sduire cette cible ,

LSA

, n 1826, p. 50-54.



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5 Les personnes ges

Les personnes ges sont le plus souvent considres comme celles ayant atteint
lge lgal du dpart en retraite, cest--dire 60 ans. On distingue parfois le 3

e

ge
(entre 60 et 75, voire 80 ans selon les sources dinformation) du 4

e

ge pour les
personnes ayant franchi lune ou lautre des deux bornes prcites

1

. Daucuns utili-
sent le terme de senior pour dsigner les personnes ges de 50 ans et plus

2

,
mais cette dernire approche demeure conteste

3

.

En 2050, le nombre de personnes ges de plus de 60 ans devrait doubler (passant
de 12 24 millions), celui des plus de 75 ans tripler (passant de 3 9 millions) et
celui des plus de 85 ans quadrupler (passant de 1,2 4,8 millions)

4

.
Le vieillissement de la population franaise sexplique notamment par la diminu-
tion du taux de fcondit des femmes en ge de procrer, par larrt de limmigra-
tion et par le dveloppement de lesprance de vie la naissance

5

. Celle-ci atteint
77 ans pour les hommes et 84 ans pour les femmes en 2005.

1. Pochet P. (1997),

Les personnes ges

, La Dcouverte, Paris.
2. Trguer J.-P. (1998),

Le senior marketing

, Dunod, Paris.
3. Mermet G. (2004),

Francoscopie 2005

, Larousse, Paris, p. 163.
4. La France face ses vieux ,

Le Monde

, 14-15 septembre 2003.
5. Vallin J. (1996),

La population franaise,

La Dcouverte, Paris.

R

EPRES

:

Les papy-boomers et lInternet

Certains considrent que larrive du papy-boom constitue une opportunit formidable
tant pour les magasins du centre ville que pour le petit commerce. Toutefois, il ne faut
pas oublier les sites Internet destins aux seniors (Seniorplanet.fr, Seniorcopie.com,
Notretemps.com, 55net.com) lesquels deviennent de plus en plus nombreux et
concernent entre autres les loisirs, les voyages, largent, la sant
Dans la tranche dge des 50-64 ans, un senior sur deux possde un ordinateur et
navigue sur la Toile. Les seniors la retraite ont du temps, de largent et, souvent, un
besoin de sinformer ainsi quun grand dsir de continuer apprendre. Les
seniornautes tissent des liens intergnrationnels par lenvoi de courriels, de
photos numriques Ils nhsitent pas acheter par lintermdiaire du e-commerce. Il
convient de souligner quaux tats-Unis, les plus de 50 ans sont, depuis le dbut de la
dcennie les premiers cyberacheteurs avec un panier deux fois suprieur la
moyenne enregistre dans ce pays.


14


Le pouvoir dachat des retraits sest considrablement amlior au cours des
dernires dcennies, notamment pour les plus rcentes gnrations de retraits. Il a
t multipli par 7 en 20 ans Toutefois, derrire cette tendance globale positive, se
cachent des disparits profondes. Les retraites des cadres sont en moyenne 4 7 fois
plus leves que celles des anciens agriculteurs, commerants ou artisans. Enfin, il
ne faut pas oublier que prs dun million de personnes ges doivent se contenter du
revenu minimum vieillesse. Il sagit principalement de femmes veuves ges de
plus de 75 ans et nayant jamais exerc demploi salari.
Les seniors (plus de 50 ans) dtiennent plus de 50 % du patrimoine des Franais et
75 % des portefeuilles boursiers ; 70 % dentre eux sont propritaires de leur loge-
ment. Les seniors reprsentent 25 % des trajets en avion, 45 % des achats de
voitures neuves, 60 % du march des voyages organiss, 70 % des achats de
camping-cars Les moins de 65 ans ayant une meilleure pratique des langues et de
lInternet nhsitent pas partir loin et seul le cas chant

1

. Les plus de 65 ans prf-
rent les voyages en groupes et les sjours en France, sans oublier le tourisme de
sant (thalassothrapie, cures thermales).
Les seniors sont nombreux tre attirs par le sud de la France et les rgions du
littoral. Ils aiment habiter le centre de villes importantes o ils peuvent bnficier de
tous les services de sant, dinfrastructures culturelles et de la vie associative. Les
seniors prfrent les petits appartements bien agencs aux grandes maisons plus ou
moins confortables et sont de farouches partisans des transports en commun. Dans ce
contexte, il apparat que lhypermarch nest pas vraiment adapt une clientle ge.
Celle-ci se rend plus facilement dans les moyennes surfaces (supermarchs, magasins
populaires) du centre ville qui proposent galement un service de livraison domicile

2

.

Christiane Collange, directrice ditorialiste du site Seniorplanet.fr souligne que les
seniors sont en train de devenir des internautes passionns. Ils disposent de deux
atouts prcieux : le temps et la curiosit . Mme le quatrime ge, cest--dire les
2 millions de personnes ges dites dpendantes , ne laisse pas indiffrent le web.
Les sites Vivre100ans.fr et Agevillage.com proposent des centaines de livres sur les
centres dintrt des personnes ges, signalent les services de livraison domicile
(repas, mdicaments) et, bien sr, recensent plusieurs milliers de maisons de
retraite.

Sources : Daprs Robert Rochefort,

Vive le papy boom

, ditions Odile Jacob, Paris, 2000 ;
M. Coutty, La fracture numrique entre les gnrations se rduit ,

Le Monde

, 3 janvier 2004 ;
C. Chevalier, Un papy boom sur Internet ,

Dcisions Marketing

, n 29, 2003.

1. Bronner L. (2005), Le tourisme senior est en pleine expansion ,

Le Monde

, 21-22 aot.
2. Razemon O. (2003), Le vieillissement de la France peut tre une chance pour les centres
villes ,

Le Monde

, 18 dcembre.



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LES CONSQUENCES
DES CHANGEMENTS CONOMIQUES

Les facteurs conomiques conditionnent lvolution de la distribution de deux
faons. Directement, travers les changements dans la structure de la consomma-
tion des mnages, indirectement, par les implications de lvolution des revenus, du
taux de chmage et du taux dinflation.

1 Les volutions de la consommation

On sattachera dabord analyser les consquences commerciales des change-
ments intervenus partir de 1990-1991, avant de prciser ce quil advient de la
consommation alimentaire, puis de proposer divers scnarios de frquentation des
magasins vendant des biens de consommation courante.

1.1 La rupture de laprs-guerre du Golfe

Depuis prs dune dizaine dannes, les consommateurs ont modifi leurs comporte-
ments. Surconsommer en achetant des articles de marques nest plus considr comme
ncessaire, et consommer nest plus laspiration principale de la vie. Il sagit plutt
dacheter du solide, du durable, de lauthentique. Depuis 1990, la consommation a
perdu son pouvoir de fascination ; les clients recherchant du sens dans leurs achats
plutt que des signes ou des symboles de russite. Loffre plthorique des marques est
un peu boude au profit des marques de distribution et des produits premiers prix. Les
normes sociales perdent leurs forces : vendredi sans cravate, rejet du mariage, rejet de
lordre des plats dans les repas, abandon des modes vestimentaires

R

EPRES

:

La distribution face la recherche de sens
et la soif daccomplissement

De multiples enqutes dopinion rcentes dmontrent le besoin des consommateurs
dacheter, en plus des produits, un supplment de valeur immatrielle. Ce dsir
permet dailleurs de nombreuses enseignes de se diffrencier. Au-del des
produits, nous devons vendre des valeurs affirme le coprsident des Galeries
Lafayette. Acheter le mme objet chez Nature et Dcouverte ou chez un soldeur
comme Lon and co ou Max Plus na pas la mme signification. Nature et Dcouverte
lui donnera un supplment dme qui permet ainsi de le vendre bien plus cher !
Castorama offre des casto-stages gratuits le samedi matin. Sur son site Internet, IKEA
propose des mini-formations sur la dcoration et rpond ainsi, au-del du dsir
dacheter, au dsir dapprendre et de savoir.

Source : Voir ce sujet lanalyse complte de Ph. Moati,


, Odile Jacob, Paris, 2001.
Section
2


16


1.2 Lvolution de la consommation alimentaire

La rduction progressive des coefficients budgtaires alimentaires se poursuit (de
26 % en 1970 16,7 % des dpenses des mnages en 2000) et explique en partie
llargissement des assortiments non-alimentaires dans les supermarchs et surtout
les hypermarchs.
Cependant, pour ces types de magasins, la faible sensibilit des dpenses alimen-
taires aux alas conjoncturels constitue un atout considrable. Dautre part, les
consommations alimentaires se dplacent principalement vers des produits plus
forte valeur ajoute, et plus particulirement vers les directions suivantes :
produits de meilleure qualit : par exemple, jus de fruits frais, cafs pur arabica,
yaourts aux fruits ;
produits adapts la dstructuration des repas : articles de grignotage, portions
individuelles et petits conditionnements, plats prpars frais et surgels ;
produits des terroirs nationaux, ethniques et exotiques (crales pour le petit
djeuner, bires mexicaines, vins espagnols, tabouls, soupes chinoises, hambur-
gers, pizzas amricaines, tex-mex) ;
produits connotation sant (alicaments) et biologiques ;
produits forte valeur ajoute services , pour faciliter lutilisation, scuriser et
faire gagner du temps : par exemple, produits traiteurs, produits frais
industriels ;
produits premier prix vendus dans les supermarchs ou les hard discounts,
lorsque le niveau dexigence qualitative des clients est limit.
Daprs TNS-Secodip, la part de march des marques de distribution se situe
27,4 % en 2005, soit un gain de 1,5 point en un an (cela concerne aussi les produits
premiers prix vendus en GMS : 4,3 % de part de march, les MDD thmatiques :
1,4 % de part de march). Cela tient la fois une reconnaissance croissante de la
qualit des MDD par les clients des supermarchs et hypermarchs, un renforce-
ment et une clarification de loffre, ainsi qu un soutien publicitaire et promo-
tionnel constant de la part des enseignes.

1.3 Les scnarios de frquentation des magasins

Les acheteurs de biens de consommation courante frquentent les magasins selon
cinq modles :
pour des achats de stockage darticles de base, lorsque les placards sont vides, on
visite son fournisseur environ une fois par mois ;
pour des achats de routine, la frquentation passe une deux fois par semaine ;
les achats de complment programms (pains, lgumes, produits laitiers) se font
trois quatre fois par semaine ;



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quant au dpannage, il dpend du processus de planification des autres achats ;
enfin, les achats festifs ont lieu selon les besoins, mais assez rarement.

2 Les implications de lvolution des revenus,
du taux de chmage et du taux dinflation

2.1 volution des revenus et consommation

Le pouvoir dachat des mnages est en augmentation continue presque ininter-
rompue depuis vingt ans, ce qui soutient videmment la consommation, mais avec
un taux de croissance rduit depuis 1991. Le taux dpargne des mnages, environ
13-15 %, a beaucoup augment. Il sagit surtout dune pargne de prcaution, de
plus en plus souvent investie en assurance-vie et actions, pour une prparation indi-
viduelle de la retraite.

2.2 Taux de chmage et consommation

Malgr une baisse du taux de chmage en fin de priode (autour de 9 % de la
population active), la crainte du chmage gnre des effets ngatifs sur la consom-
mation chez les personnes directement concernes, mais aussi parmi les salaris en
CDD, en stage, en intrim ou en travail prcaire, soit environ 5 millions dactifs (qui
influencent environ 2 2,5 personnes chacun). Les consquences sur la consomma-
tion sont ngatives, par chute directe du pouvoir dachat ou par crainte de perdre ses
revenus. Cela nempche pas cette population deffectuer parfois des achats drai-
sonnables par rapport ses budgets, pousse par les publicits et les offres promo-
tionnelles des distributeurs, avec leurs cortges de surendettement.

2.3 Inflation limite et consommation

La baisse du taux dinflation autour de 1 2 % par an a entran de multiples
effets :
la sensibilit des consommateurs aux prix sest trouve ainsi augmente, dautant
plus que les fabricants ont multipli leurs oprations promotionnelles ;
la consommation de produits basiques, petites marques, produits premiers prix
des grandes surfaces, articles vendus dans les hard discounts, a fortement
progress (environ 15 % des achats de produits de consommation courante en
1999) ;
les consommateurs, dans une large mesure, refusent les prix suprieurs lis
limmatriel des marques ou aux innovations juges inutiles.


18


LES MENTALITS DES CONSOMMATEURS
ET LE COMMERCE

Les changements socioculturels constats lors de la dernire dcennie ont une
influence considrable sur la faon dacheter de nos concitoyens. Trois grands
domaines retiendront notre attention : la recherche des plaisirs gocentriques ; le
dveloppement parallle de motivations plus altruistes ; enfin lapparition de multi-
ples peurs.

1 Les consommateurs la recherche de plaisirs

On peut rattacher cinq tendances ce cadre gnral, que les sociologues de la
consommation ont largement dvelopp

1

.

1.1 La proccupation pour la sant

Le corps est lobjet de toutes les attentions comme le centre de lpanouissement
personnel. Cela se manifeste de multiples faons, du got pour les produits sains et
naturels la pratique des sports, de lattrait pour les alicaments (Actimel de
Danone, malgr un prix suprieur de 50 % par rapport aux autres produits laitiers, a
connu un intense succs) lintrt pour les cosmtiques anti-ge ou les suppl-
ments vitamins.
Ces nouveaux marchs, en forte croissance, intressent les distributeurs qui dve-
loppent les rayons les concernant et crent des espaces sant-beaut dans les centres
commerciaux.
1.2 Lindividualisme rig en principe
Il se manifeste par un rejet global des normes imposes par familles, religions,
coles, patrons ou leaders dopinion. Pour les consommateurs, cela signifie que
chacun peut vouloir aussi bien, simultanment, des produits premiers prix basiques
que des articles haut de gamme de marque rpute. Ce consommateur zappeur et
camlon change au gr des circonstances et de ses humeurs. Les enfants et adoles-
cents, au pouvoir dachat croissant, ont une plus large autonomie de consommation,
quils manifestent tant dans lalimentaire que dans dautres secteurs.
1. Rochefort R. (1995), La socit des consommateurs ; (1997), Le consommateur entre-
preneur , Odile Jacob, Paris.
Section
3
Les facteurs denvironnement de la distribution 19

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1.3 La redcouverte des racines dans la famille
Lattrait pour la gnalogie comme les succs commerciaux des vhicules type
Espace ou Mgane Scnic dmontrent le retour en grce de la famille comme une
valeur sre, refuge scuritaire o lon retrouve la convivialit de la tribu
1
.
Chacun des membres de la famille est de plus en plus souvent quip dun tlphone
portable pour concilier individualisme et plaisir tre ensemble, mme loigns.
1.4 La recherche des bonnes affaires
On se fait plaisir en frquentant les soldeurs, les magasins dusines et autres
dgriffs. Tout se marchande et pas seulement le prix des automobiles. Internet
propose de multiples offres de ventes aux enchres, ou des systmes intelligents
capables de dnicher les prix les plus bas entre plusieurs sites rfrencs (shopboots).
Linfidlit aux marques devient la rgle, et il en est de mme pour les enseignes :
3,2 magasins de grandes surfaces sont ainsi frquents en moyenne par chaque client.
1.5 La soif de temps libre
Bien quayant trois fois plus de temps disponible quil y a cent ans, les consomma-
teurs en rclament de plus en plus. Le temps libre devient lieu privilgi dexpres-
sion personnelle et de ralisation des aspirations individuelles, pour senrichir
affectivement, physiquement, intellectuellement ou de faon utilitaire. Les grandes
surfaces de bricolage et de jardinage en profitent ainsi que tous les commerants qui
vendent des produits ou services permettant cette ralisation de soi pendant les
loisirs : les Espaces Culturels de Leclerc ou Nature et Dcouverte illustrent parfaite-
ment cette tendance, et le dveloppement des 35 heures devrait encore renforcer
cette orientation.
1.6 La nostalgie du bon vieux temps
De plus en plus de consommateurs se tournent vers les valeurs sres du pass :
Carrefour et sa marque Reflets de France, ou Leclerc et Nos Rgions ont du
talent , proposent des produits dantan, aux process immuables, de fabrication arti-
sanale garantie, et qui rappellent tous les articles de qualit suprieure quappr-
ciaient les gnrations prcdentes. Les succs denseignes comme lOccitane,
Oliviers & C
o
, Rsonances, Du Bruit dans la Cuisine dmontrent le mme engoue-
ment pour la nostalgie.
1. Cova V. et Cova B. (2001), Alternatives Marketing , Dunod, Paris.
20 LA DISTRIBUTION : SECTEUR, ENVIRONNEMENT ET CANAUX
1.7 La recherche dmotions
La visite en magasin nest plus seulement motive par le dsir dachat ou de nouer
des relations avec un commerant ou dautres clients, mais de plus en plus explique
par le fait que le consommateur veut vivre des expriences ludiques, hdonistes,
esthtiques, voire spirituelles
1
. Et certains auteurs vont jusqu voquer des
magasins datmosphre
2
. Parmi les enseignes basant une partie de leur succs
sur ce phnomne, on peut citer Nature et Dcouvertes, Victorias Secret (lingerie,
USA), Starbucks Coffee (USA), La Maison de Ralph Lauren (Londres), Sphora,
Citadinne, les boulangeries Paul, etc.
2 Les motivations altruistes des consommateurs
Trois tendances lourdes se dgagent depuis une dizaine dannes : le renouveau de
la solidarit, les proccupations cologiques et la recherche dune nouvelle thique.
2.1 Le renouveau de la solidarit
On a dj not les solidarits familiales, intergnrations. Il faut rattacher ce
courant laide aux associations humanitaires de toutes sortes (du Sida aux Restau-
rants du Cur, du Tlthon la Fondation Abb Pierre), y compris en achetant
des produits en promotion dont une partie des sommes payes est reverse telle ou
telle bonne cause. Jusqu lquipe de France de Football qui remplit un stade pour
aider des enfants abandonns Par ailleurs, les points gagns avec les cartes de
fidlit des supermarchs peuvent servir offrir des cadeaux aux plus dshrits de
son choix et a marche !
2.2 Les proccupations cologiques
Une majorit de Franais se dclare concerne par la sauvegarde de lenvironne-
ment, mme si les comportements voluent plus lentement, comme les achats dco-
recharges ou de lessives sans phosphates
3
. Un positionnement cologique pour une
enseigne de grande surface alimentaire ne serait pas aujourdhui pertinente ; trop
peu de consommateurs tant disposs payer plus cher pour dfendre lenviron-
nement.
1. Dioux J.et Dupuis M. (2005), La Distribution, stratgie des groupes et marketing des ensei-
gnes, Pearsons Education.
2. Lemoine J.F. (2005), Magasins datmosphre , chapitre 16 de louvrage codirig par Badot
O. et Benoun M., Commerce et distribution : prospective et stratgies, conomica, p. 229 239.
3. Fady A. et Pontier S. Les consommateurs sont-ils sensibles aux actions cologiques des
GMS ? , Revue Franaise de Marketing, n 175, p. 93 105.

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2.3 La recherche dune nouvelle thique
Il est difficile de quantifier limportance de cette tendance, mais on peut remar-
quer quelques faits saillants : lappel au boycott des fabricants darticles sportifs
employant des enfants dans les usines dAsie, lintensification des ventes aprs un
rfrencement massif du caf Max Havelaar garantissant un juste prix aux paysans
dAmrique centrale Aux tats-Unis, louvrage Shopping for a better world,
vendu plus dun million dexemplaires, prcise pour dinnombrables marques les
conditions de travail des salaris, les lieux de productions, les conditions cologi-
ques de fabrication et stigmatise les produits et les distributeurs politiquement
corrects . Et lon voit mme tel patron de Super U dIlle-et-Vilaine pousser ses
clients au boycott des marques du groupe Danone afin de faire pression sur les diri-
geants de ce groupe, suite aux annonces de fermetures dusines de biscuits LU.
3 Les clients face leurs peurs
Choisir ses produits et ses magasins est complexe, tant loffre est importante, et
mme dangereux, tant les risques de toutes natures sont perus comme de plus en
plus levs.
3.1 La recherche daide face la complexit de loffre
Face la multiplication des produits nouveaux dans les magasins, les clients
recherchent ce qui pourra les aider pour simplifier leurs achats : des marques
connues (do la suppression de certaines et lextension des marques les plus
notoires), des conditionnements cods pour un reprage facile en linaire, des infor-
mations sur les produits techniques rdiges dans un vocabulaire comprhensible,
des rayons organiss par univers pour regrouper les produits complmentaires, du
personnel aimable et comptent pouvant renseigner avec efficacit, etc.
3.2 La monte des inquitudes
Depuis 1991, de nombreuses raisons expliquent les peurs des consommateurs.
Linternationalisation de lconomie gnre une intensification de la concurrence et
des concentrations souvent accompagnes de rductions demplois ; les catastro-
phes cologiques se multiplient (Tchernobyl, Erika) ; les dveloppements scienti-
fiques font dautant plus peur (OGM, clonage) quon constate des drives
dangereuses (vache folle, nitrates). Les consquences sont multiples : repli sur
soi, recherches dinformations rassurantes, surconsommation mdicale et pharma-
ceutique.
Le succs des produits du terroir est une autre faon de se rassurer en retrouvant
ses racines. Les centres Leclerc proposent Nos rgions ont du talent alors que
Carrefour dveloppe Reflets de France . Lassociation Produits en Bretagne
russit bien au-del de sa rgion dorigine. Tous ces produits sont perus comme
authentiques, tant par leurs origines que par leurs ingrdients et leurs procds de
fabrication. Mme si les risques alimentaires sont objectivement faibles grce aux
multiples contrles sanitaires, des peurs irraisonnes peuvent souvent limiter la
consommation, voire tuer certains produits (par exemple, certains camemberts au
lait cru sont accuss de transmettre la listriose).
LES INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES
ET LA DISTRIBUTION
Longtemps considr comme une activit conomique peu capitalistique, le secteur
de la distribution de dtail est en train de rattraper son retard en investissant massive-
ment et de plus en plus dans les technologies nouvelles, la fois dans les magasins, les
entrepts et les siges, ainsi que dans les rseaux reliant tous ces sites (de 0,75 1 %
REPRES : Tendances socio-conomiques et exploitation par un
distributeur. Le cas Nature et Dcouverte
Lenseigne Nature et Dcouverte, fonde par M. Lemarchand
1
, exploite conjointement
plusieurs tendances :
soif daccomplissement : recherche du dveloppement personnel, sous forme
physique (stages nature), manuelle (cration dobjets) ou intellectuelle (livres) ;
exigence de simplicit et de praticit : lenseigne slectionne dans le monde entier
des produits pour leurs fonctions et peut mme les faire fabriquer sur demande ;
recherche dmotions : le consommateur veut faire de sa consommation un plaisir,
dans lachat et dans lutilisation qui le suit. Les cinq sens sont stimuls par le magasin ;
dsir dauthenticit et nostalgie : le client se tourne de plus en plus vers ses racines,
son pass et celui des autres hommes. Lenseigne lui propose des articles artisa-
naux traditionnels du monde entier ;
exigence de vertu : la charte de lenseigne consiste proposer un public de tout
ge des produits de qualit permettant lobservation, la comprhension, la participa-
tion et lapprciation du monde naturel dans un esprit pdagogique positif .
Source : S. Rieunier et P. Volle, Tendances de consommation et concepts innovants
dans la distribution, Universit Paris-Dauphine, Centre DMSP, 2001.
(1) M. Lemarchand est linitiateur de Pier Import et le crateur de Rsonances, magasin qui propose des
produits pour la maison et le bien-tre inspirs des mtiers et des traditions dantan.
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du CA pour les investissements informatiques en 1998 pour une majorit dentre-
prises interroges par Ernst et Young, et les 2/3 avec un budget en augmentation
1
).
Les pratiques de gestion et la culture entrepreneuriale des socits du commerce
moderne sen trouvent profondment bouleverses. Quatre principales fonctions
sont dvolues aux machines : fournir des informations dans lentreprise commer-
ciale, changer des donnes avec dautres socits (fournisseurs en particulier),
grer diffremment les relations avec les clients, remplacer ou complter le point de
vente avec Internet.
Nous analyserons successivement chacun de ces domaines, en insistant sur les
consquences marketing de ces innovations.
1 La fourniture dinformations dans lentreprise
de distribution
Les caisses scanner offrent dvidents avantages immdiats : suppression du
marquage individuel des prix et rduction du cot dencaissement grce un gain de
temps. Mais cest surtout la possibilit dobtenir des informations sur les ventes par
rfrence qui est intressante et porteuse dutilisations commerciales :
lutte anti-dmarque inconnue, par une localisation prcise des pertes subies et
donc possibilit dun meilleur contrle ;
gestion automatise des achats avec des commandes plus rapides et plus prcises
(on ne rachte que ce qui se vend, en tenant compte des conditions de remises
quantitatives du fournisseur) ;
tude des assortiments permettant de multiples analyses : par exemple, classement
des Top 10 par famille de produits (en ventes, chiffre daffaires et marges),
concentration 20-80 des ventes et marges, recherche de corrlations entre ventes
et temprature extrieure (bire), slection des articles les plus intressants
vendre selon la composition de la zone de chalandise (gomarketing) ;
la gestion des prix de vente est aussi facilite : comparaison entre prix moyen
doffre et prix moyen de demande, calculs dlasticit de la demande par rapport
aux prix, gestion des dmarques de prix sur les produits saisonniers ;
des tests merchandising pour tudier le meilleur emplacement dun produit sont
possibles, ainsi quune amlioration de lefficacit des promotions : quelles sont
les rfrences les plus sensibles telle mthode promotionnelle, quelle est la
meilleure priode, quels sont les impacts sur les autres produits ?
Les cartes privatives de fidlit ou de paiement constituent un autre moyen de
nouer avec les clients un marketing relationnel. Chacun dentre eux peut tre mieux
1. LSA, Les distributeurs accentuent leurs investissements en informatique n 1619,
25 fvrier 1999, p. 56 58.
connu, tant dans ses caractristiques dmographiques (type dhabitat, nombre de
personnes au foyer, lieu de rsidence) que comportementales. On a aussi constat
que les utilisateurs de cartes sont de plus gros acheteurs dans lenseigne. Et lon peut
proposer chaque client, en le connaissant mieux, des offres cibles. On peut
analyser les comportements de rcence, frquence et montant des achats (RFM), et
ainsi proposer des avantages spcifiques tel segment de clients, ou offrir des prix
plus bas certains, selon leur comportement antrieur. La carte permet de cumuler
des points pour encourager tel type dachat, de sassocier avec diverses entreprises
pour rcompenser tel type de client fidle ou encore doffrir certains privilges non
montaires pour transformer tel consommateur en vritable partenaire. Mais le cot
lev de la gestion des cartes (de 0,5 1 % du chiffre daffaires) ncessite une utili-
sation maximale des donnes collectes, si lon veut rentabiliser les bases de
donnes clients, de plus en plus compltes, mais aussi plus coteuses.
Un autre moyen de connatre le client consiste le suivre tout au long de ses
courses grce une puce sur son chariot et un rseau de capteurs disperss sur la
surface de vente. On repre ainsi exactement lattractivit de chaque mtre carr, ce
qui permet daffiner le merchandising. En croisant cette information avec les ventes,
on dispose du degr dattraction des produits sur les personnes qui passent devant.
Et certains chercheurs conoivent des magasins virtuels dans lesquels des cobayes
font leurs courses comme en vrai .
Le self-scanning : techniquement au point, na cependant pas sduit en France
plus de quatre enseignes qui lexprimentent sur six sites en juin 2000. Les distribu-
teurs pionniers et leurs clients sont satisfaits des expriences, mais le cot trs lev
de linvestissement (152 445 euros par magasin) freine les ardeurs des profession-
nels bien que les attentes aux caisses disparaissent, les manipulations des produits se
rduisent et la fidlit ainsi que le panier moyen augmentent. On peut voquer le
stade suivant : le passage dans un sas, sous un portique qui dtecte tous les produits
et les prix mmoriss par des puces, dite la facture et libre le client aprs paiement
par carte. Mais si cela se gnralisait pour augmenter la productivit du travail, que
ferait-on des milliers de caissires rendues ainsi inutiles ?
La technologie RFID (Radio Frequency IDentification) permet didentifier un
objet muni dune tiquette mettrice, en fait une puce lectronique, et ce sans
contact physique avec cet objet.
Cela offrira, et offre dj dans certains cas, de multiples opportunits :
lire immdiatement toutes les tiquettes de tous les produits passant en caisse et
mettre un ticket immdiatement ;
suivre un article de son lieu de production jusquau magasin et la caisse, en
rduisant drastiquement les vols et la dmarque inconnue ;
permettre une traabilit sans faille des produits frais quand cette exigence
devient un critre dachat de la part des clients.

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Ltiquette RFID sur la gondole permettra de savoir si une commande a t
passe, et o en est la livraison.
2 Lchange dinformations avec dautres organisations
En interne, la centralisation croissante des organisations et la ncessit dun
contrle plus prcis et plus rapide ont entran lintensification des liaisons entre le
sige, les entrepts et les points de vente. Lexemple du leader mondial du
commerce, Wal-Mart (qui ds 1985 a dvelopp les rseaux informatiques avec
liaison satellitaire entre le sige et ses 2 500 magasins) a t imit en France. Si un
magasin possde trop de stocks sur une rfrence et envisage de dmarquer, alors
quun point de vente proche vend facilement cette mme rfrence, le produit lui
sera transfr ; les ventes de chaque article sont suivies au quotidien ce qui peut
offrir le moyen doptimiser les livraisons, les stocks en entrepts et les commandes
aux fournisseurs.
Les ordinateurs massivement parallles dont se sont dots des groupes comme
Casino et Intermarch permettent de traiter les suivis de stocks, les mises jour des
prix de vente, les donnes scanning ainsi que les autorisations de paiement par carte
bancaire.
Lchange de donnes informatises (EDI) gnre des bnfices directs :
rductions des temps de saisie des commandes ;
contrle automatique des commandes ;
quasi-disparition des litiges concernant les commandes.
Elle offre galement des avantages indirects : des litiges en moins, ce sont des
cots administratifs limins ; et au lieu de saisir mcaniquement des donnes chif-
fres, les prparateurs de commandes voient leurs tches valorises et disposent par
ailleurs de plus de temps pour exercer un rle commercial accru en conseillant les
consommateurs et en leur prsentant les nouveauts gnratrices de marges
LEDI avec les fournisseurs se dveloppe considrablement depuis 1990 sous
limpulsion, en particulier, dAuchan ainsi que de Castorama et Leroy Merlin. Cela
permet de passer des commandes, denvoyer les avis dexpdition, de fournir les
fiches produit et de transmettre les factures. Actuellement, environ 40 % des
changes se pratiquent de la sorte entre distributeurs et fournisseurs, et le taux
dquipement en EDI progresse trs vite ; 83 % des commandes, 36 % des bons de
livraison et des factures, 37 % des fiches produits, 31 % des ordres aux transporteurs
et 19 % des prvisions de stocks utilisent des liens EDI
1
. Cela devient de plus en
plus souvent un critre de rfrencement chez les distributeurs, mme si ces derniers
1. Enqute Ernst et Young dj cite, LSA n 1619 du 25 fvrier 1999, p. 56 58.
sont loin davoir rgl tous les problmes dorganisation interne quentrane ce
nouveau systme dchange.
Transmettre les donnes de ventes en sorties de caisses aux socits de panels
pour quelles les traitent et les proposent aux fournisseurs est une ralit actuelle. Le
distributeur y trouve avantage en affinant son assortiment par magasin, en optimi-
sant les lancements de produits ou les promotions ; les fournisseurs peuvent
comparer, magasin par magasin, leurs rsultats ceux des concurrents en analysant
les caractristiques commerciales de chaque situation : nombre de rfrences,
linaires, prix de vente, promotions. Cela constitue un nouveau champ dtudes et
dexpriences pour les chefs de produit et les directions commerciales !
3 Mieux informer, conseiller et stimuler les chalands
dans le magasin
Depuis 1990, les surfaces de vente ont vu se multiplier les bornes multimdia qui
grent cinq fonctions principales :
informer et orienter les clients (o se situe tel produit, tel rayon, tel magasin dun
centre commercial et comment y aller) ;
aider au choix pour des produits spcialiss (matelas, huiles de vidange, colles,
produits de beaut, vins fins) On peut aussi couter des disques ou tester des
cdroms ;
rserver et vendre des services (spectacles, titres de transport, sjours de
vacances) ;
largir le choix du magasin (en prsentant des produits achetables sur commande)
ou proposer des services (locations immobilires, petites annonces) ;
faire jouer et gagner les clients (bornes promotionnelles), souvent relies des
sites de jeu sur Internet pour familiariser les consommateurs avec ce systme.
Malgr quelques coteux checs (Darty, Camif, Conforama) dans les annes
1980, les distributeurs sintressent de plus en plus aux bornes, surtout lorsquelles
sont installes, comme aide la vente, par les fournisseurs. La familiarisation des
Franais avec les ordinateurs, les crans tactiles et le multimdia en gnral rend ces
machines de plus en plus utiles.
Auchan propose ainsi dans plusieurs magasins les 750 rfrences de son catalogue
lectromnager avec fiches techniques dtailles et possibilit de valider la
commande avec prsence dun vendeur.
On utilise de plus en plus les bornes comme un prolongement en magasin du site
Internet de lenseigne, avec lequel elles sont relies et dont elles assument la
promotion. Lenseigne britannique Boots permet chaque porteur de sa carte de

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fidlit de recevoir des messages via les bornes, en particulier les avantages
destins chacun.
Les tiquettes lectroniques envahissent peu peu les linaires (une centaine de
magasins sont quips), malgr leur cot encore exorbitant, 10 euros environ pice,
(mais amorti en deux ans, selon les dires de ceux qui les utilisent). Elles affichent
les prix au kilo ou au litre et le code, et permettent de connatre aussi les quantits
stockes en rserve, la contenance du linaire, le facing, les ventes moyennes par
jour, les taux de marge, etc., ce qui rend possible un rapprovisionnement
optimum. Les diffrences de prix entre ltiquette et le prix en caisse disparaissent.
De plus, ltiquette peut flasher pour signaler une promotion, en attirant lil du
client.
Le chariot intelligent quip dun cran tactile constitue un complment de
ltiquette. Il peut afficher le plan du magasin ainsi que la position du chariot, ou
proposer des promotions matrialises par des flashes, et fournir toutes informations
aux clients. Mais son cot est trs lev et ncessite une surveillance et une mainte-
nance tellement onreuse que les expriences, amricaines essentiellement, ont t
stoppes, malgr le trs fort intrt des clients. En revanche, par des puces met-
trices installes dans les chariots et des capteurs implants dans les joints du carre-
lage, on peut suivre le parcours complet du chariot : flux et trajet type des clients,
temps darrt dans une zone, temps de parcours moyen, impact dune opration
promotionnelle, peuvent ainsi tre analyss.
Autre innovation porteuse : le coupon de rduction distribu la caisse, en fonc-
tion des produits achets. La socit Catalina a install ses cobons dans de
multiples chanes commerciales, avec un taux de remonte de lordre de 18 %. Le
coupon est conu selon les caractristiques spcifiques du consommateur ; si on le
connat grce sa carte de fidlit, on peut rcompenser diffremment un petit ou un
gros client dun rayon ou de tout le magasin. Il est aussi possible de proposer une
rduction sur un petit pot pour bb la cliente qui a achet des couches, ou bien
essayer de fidliser une marque (rduction immdiate ou sur le prochain achat),
moins que lon ne cherche faire essayer une marque concurrente. Les tickets de
rduction servent galement de support publicitaire pour des commerces non
concurrents. Ce systme, beaucoup plus interactif avec les clients, devrait se dve-
lopper dautant plus quil est moins lourd grer par les distributeurs que les
coupons traditionnels.
Toutes ces innovations, base dinformatique et de rseaux, ne font que se mettre
en place. Mais elles vont modifier lorganisation des magasins et leurs relations avec
les fournisseurs. Internet va encore plus loin en remplaant le point de vente.
4 La rvolution Internet
Il faudrait consacrer un volume complet linfluence dInternet et des autres
mdias lectroniques (Minitel, tlvision interactive) sur le marketing en gnral et
la distribution en particulier
1
. Signalons simplement quavec ce mdia interactif,
global one to one efficace, accessible et mesurable
2
, la distribution bnficie
dopportunits considrables, mais que rien nest facile.
Il faut dj trouver le site dune enseigne parmi des milliers dautres ; la dfinition
des assortiments oscillera entre la globalisation et ladaptation aux marchs locaux.
Le merchandising lectronique est inventer ainsi que lambiance sur le site. De
nouveaux positionnements prix-services sont possibles, en particulier bas
prix/services personnaliss importants
3
.
LES CONTRAINTES ET OPPORTUNITS JURIDIQUES
DE LA DISTRIBUTION
Lenvironnement juridique de la distribution est constitu, notamment, par les lois
et rglements qui rgissent linstallation et le fonctionnement du point de vente, les
rapports producteurs distributeurs, loffre produit faite au consommateur ainsi que
les diffrentes formes de communication destination des clients.
1 Linstallation et le fonctionnement du point de vente
La cration et lextension dun point de vente dune certaine dimension font
lobjet dune rglementation stricte de mme que toute ventuelle ouverture le
dimanche.
1.1 Le contrle de la surface de vente
La cration ou lextension dun commerce de dtail alimentaire ou dun ensemble
commercial de plus de 300 m
2
de surface de vente est soumise lautorisation de la
1. Voir le numro spcial trs document de la Revue Franaise de Marketing, n 177/178
2000/2-3, Marketing et Internet.
2. Lendrevie J., Internet est-il dou pour la publicit ? Revue Franaise de Marketing,
n 177/178, p. 102 118.
3. Volle P., Du marketing des points de vente celui des sites marchands , Revue Franaise
de Marketing, n 177/178, p. 83 101.
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commission dpartementale dquipement commercial (CDEC). Pour les magasins
non alimentaires, lautorisation de la CDEC nest pas ncessaire en cas de regroupe-
ments de magasins dont la surface totale de vente nexcde pas 1 000 m
2
ou
lorsquil est procd un changement dactivit dans un magasin dont la surface de
vente est infrieure 2000 m
2
. La demande dautorisation doit respecter les diff-
rentes rubriques dtailles par larrt du 26 novembre 1996
1
. Lorsque la surface de
vente est suprieure 6 000 m
2
une enqute publique est pralablement ncessaire.
La CDEC, compose de trois lus et de trois personnalits, dispose de 4 mois pour
rendre sa dcision. Cette dernire peut faire lobjet dun recours dans les deux mois
qui suivent devant la Commission nationale dquipement commercial. Lautorisa-
tion accorde ne peut tre ni transmise, ni cde. Une copie de tous les contrats
passs pour la ralisation du projet autoris doit tre communique dans les deux
mois au prfet et la Chambre rgionale des comptes.
1.2 Les horaires du point de vente
Le code du travail tablit le principe selon lequel le repos hebdomadaire de
24 heures conscutives doit tre donn le dimanche
2
. Il existe un certain nombre
dexceptions ce principe. Ainsi diverses catgories dentreprises (dbits de tabac,
magasins de fleurs naturelles) sont autorises de plein droit ouvrir le dimanche.
Il en est de mme des magasins dont lactivit exclusive ou principale est la vente de
denres alimentaires au dtail, lesquels peuvent employer des salaris le dimanche
matin. Dautres drogations sont soumises lautorisation du prfet lorsque la
fermeture dominicale dun point de vente serait de nature compromettre le fonc-
tionnement normal de cet tablissement
3
ou lorsquun accord est intervenu entre les
syndicats demployeurs et de salaris dune profession et dune rgion dtermine.
Le prfet peut galement accorder des drogations pour certains types de points de
vente dans des zones touristiques ou thermales. Enfin, par arrt municipal, les
magasins de vente au dtail peuvent tre autoriss ouvrir cinq dimanches par an.
2 Les relations producteurs distributeurs
Dans le cadre des relations producteurs/distributeurs, il existe des obligations lies
la communication de divers documents et llaboration de certains contacts ainsi que
des interdictions concernant les pratiques suivies par les deux catgories de partenaires.
1. Articles 28 et 29 de la loi Royer du 27 dcembre 1973 modifie plusieurs reprises et pour la
dernire fois par la loi Raffarin du 6 juillet 1996. Les dispositions actuellement applicables sont
dsormais intgres dans le code de commerce (article L 720-1 et suivants).
2. Articles L. 221-2 et suivants du code du Travail.
3. Dubressy F. (2006), Les drogations dominicales Plan de Campagne, cest fini , LSA,
n 1947.
2.1 Les obligations des partenaires
Dornavant, tout producteur, prestataire de services, grossiste ou importateur est
tenu de communiquer ses conditions gnrales de vente
1
tout acheteur de
produits ou demandeur de prestation de services pour une activit professionnelle
qui en fait la demande. Ces dernires constituent le socle de la ngociation
commerciale et comprennent :
les conditions de vente ;
le barme des prix unitaires lorsque lactivit concerne se prte son labora-
tion (les produits et services vendus sur devis en sont naturellement exclus) ;
les rductions de prix cest--dire les rabais, les remises et les ristournes obtenues
ainsi que les conditions dans lesquelles elles sont consenties ;
les conditions de rglement, lesquelles englobent les dlais de paiement rgle-
ments pour certains produits
2
ainsi que les modalits de calcul et les conditions
dapplication des pnalits en cas de retard de paiement.
Les conditions gnrales de vente peuvent tre diffrencies selon les catgories
dacheteurs, et notamment entre grossistes et dtaillants. Les achats effectus dans
le cadre dune activit professionnelle doivent obligatoirement faire lobjet dune
facturation
3
.
Lorsque le distributeur rend au fournisseur certains services spcifiques (mise en
avant des produits, publicit sur les lieux de vente, attribution de ttes de gondoles
ou demplacements privilgis, campagne publi-promotionnelle) des accords de
coopration commerciale doivent tre signs et chacune des parties en dtient un
exemplaire. Le contrat de coopration commerciale est tabli soit dans un document
unique, soit dans un ensemble form par un contrat-cadre annuel et des contrats
dapplication. Dans tous les cas, la rmunration du service rendu est exprime en
pourcentage du prix unitaire net du produit auquel il se rapporte. Elle fait lobjet
dune facturation distincte manant du distributeur et destination du fournisseur.
Les services de coopration commerciale redfinis par la loi du 2 aot 2005
4
doivent rpondre trois caractristiques :
ils ne relvent pas des obligations dachat et de vente ;
ils sont rendus loccasion de la revente des produits ou des services aux
consommateurs ;
ils sont de nature favoriser la commercialisation des produits ou services.
1. Article L 441-6 du code du Commerce modifi par la loi du 2 aot 2005.
2. Article L 441-7 du code du Commerce.
4. Ce texte est actuellement reproduit dans le code du Commerce larticle L 441-7 (I, premier
alina).

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Les services proposs par le distributeur qui ne rpondent pas aux trois conditions
prcdentes ne relvent pas des services de la coopration commerciale. Ils doivent
alors tre traits comme des services distincts . Font partie de cette catgorie les
services offerts par le distributeur dans le cadre daccords internationaux ngocis
en dehors du territoire national ainsi que les services vendus par un grossiste son
fournisseur puisquils ne sont pas lis la revente des produits aux consommateurs.
Les contrats de services distincts font lobjet dun contrat crit en double exem-
plaire dtenu par chacune des parties et prcisent la nature des services rendus. La
rmunration des services distincts peut tre exprime en pourcentage dun chiffre
daffaires annuel. Elle est, globalement, moins contraignante appliquer que celle
des services de coopration commerciale.
2.2 Les interdictions de certaines pratiques
Le fournisseur ne doit pas pratiquer, lgard des distributeurs, des prix ou des
conditions de vente discriminatoires non justifis par des contreparties relles, qui
creraient pour ses partenaires, un dsavantage ou un avantage conomiquement
injustifi
1
. Le fournisseur ne doit pas, non plus, limiter la libert conomique de son
client en lui imposant, directement ou indirectement, un caractre minimal un prix
de revente ou une marge commerciale.
Le distributeur, de son ct, ne doit pas chercher obtenir des avantages sans
contrepartie en raison du volume des achats raliss ou des services effectivement
rendus au fournisseur. Il doit galement sabstenir de revendre perte (voir encadr
ci-dessous). Pour les produits quil fabrique ou transforme, le distributeur ne peut
afficher des prix abusivement bas par rapport aux cots de production, de transfor-
mation et de commercialisation, ds lors que de telles pratiques ont pour but
dliminer une entreprise dun march ou de lempcher dy accder.
REPRES : Calcul du seuil de revente perte (SRP)
partir du 1
er
janvier 2007
Larticle L 442-2 du code du Commerce prcise que le fait, pour tout commerant, de
revendre ou dannoncer la revente dun produit en ltat un prix infrieur son prix
dachat effectif est puni de 75 000 euros damende.
Compte tenu des nouvelles dispositions de la loi du 2 aot 2005 en faveur des petites et
moyennes entreprises, le prix dachat effectif est dsormais le prix unitaire net figurant
sur la facture dachat major des taxes sur le chiffre daffaires, des taxes spcifiques
affrentes cette revente et du prix de transport et minor du montant de lensemble
La globalisation artificielle des chiffres daffaires, la demande dalignement sur
les conditions commerciales obtenues par dautres clients, par exemple dans le
cadre de centrales de ventes de services de distribution, de rfrencement ou dachat
de produits, sur le plan national ou international, engagent la responsabilit de leur
auteur et peuvent le faire condamner au versement de dommages et intrts.
Les accords de gamme qui offrent un avantage, financier ou autre, en contrepartie
de la mise en linaire dune gamme de produits constituent un abus de puissance de
vente ou dachat ds lors quil conduit entraver laccs des produits similaires aux
points de vente.
Enfin, le prix dappel est galement une pratique interdite. Elle consiste pour un
distributeur mener une action de promotion par les prix sur un produit dtermin
pour lequel il adopte un niveau de marge si faible et dispose de quantits tellement
insuffisantes que les avantages attendre ne peuvent tre en rapport avec laction de
promotion engage, sauf, pour le distributeur, pratiquer la drive des ventes, cest-
-dire inciter, par quelque moyen que ce soit, les clients attirs par la publicit
acheter un produit substituable celui sur lequel la publicit a port
1
.
3 Loffre produit au consommateur
Le distributeur doit proposer aux consommateurs des produits dont la qualit est
conforme aux rglements et usages commerciaux en vigueur. Il doit sabstenir de
toute tromperie et de toute falsification sur les marchandises offertes
2
. Ainsi, la
des autres avantages financiers consentis par le vendeur exprim en pourcentage du
prix unitaire net du produit et excdant un seuil de 15 % compter du 1
er
janvier 2007.
Le calcul du SRP se fera conformment lexemple suivant : soit un produit dont le
prix tarif est de 110 euros et le prix unitaire net de 100 euros (remise de 10 euros sur
facture) et dont lensemble des autres avantages financiers est de 35, soit 35 % du
prix unitaire net du produit.
Ds le 1
er
janvier 2007, pourra tre impute au SRP le montant des marges arrires
excdant 15 % du prix unitaire net du produit. Le montant des marges arrire excdant
15 % stablit 35 % 15 % = 20 % de 100, soit 20. Le SRP sera alors de 80 euros.
Sources : loi du 2 aot 2005 en faveur des petites et moyennes entreprises
(JO du 3 aot 2005) ; circulaire du 8 dcembre 2005 relative aux relations commerciales
(JO du 30 dcembre 2005).
1. Circulaire du 22 septembre 1980 ; BOSP du 24 septembre 1980.
2. Articles L. 213-1 et suivants du code de la Consommation.

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remballe qui consiste reconditionner des viandes dans de nouvelles barquettes
avec une nouvelle date limite de consommation proroge de plusieurs jours est inter-
dite. Cette pratique assez frquente est sanctionne par les tribunaux
1
. La valorisation
de la qualit peut se faire par lintermdiaire des signes officiels de la qualit franais
(AOC, labels, certification de conformit, agriculture biologique) ou communau-
taires (AOP, indication gographique protge, spcialit traditionnelle garantie).
Les distributeurs recherchent ces produits pourvus de signes de qualit
2
mme si de
nombreux consommateurs franais ont une mauvaise connaissance de ceux-ci
3
.
Les marques de distributeurs comme les marques de producteurs sont soumises aux
rgles consignes dans le code de la proprit intellectuelle au niveau de leur cration,
de leur dpt et de leur protection. Elles sont relativement nombreuses (plus de 2000
pour le groupe Intermarch, plus de 850 pour Auchan) et imitent parfois les grandes
marques sans obtenir ncessairement laccord des producteurs (Fortini et Martini,
Pastis 2001 et Pastis 51) et sans que les producteurs imits puissent librement
intenter une action en contrefaon
4
. Il incombe, enfin, au distributeur dinformer le
consommateur sur le prix par voie de marquage, dtiquetage ou daffichage
5
.
4 La communication destine aux clients
Tout dabord, il convient de prciser que la publicit pour les entreprises de distri-
bution la tlvision sera autorise compter du 1
er
janvier 2007 sur toutes les
chanes, y compris celles diffuses par la voie hertzienne terrestre. Toutefois les
entreprises de distribution nont pas le droit de faire de la publicit la tlvision
pour des oprations commerciales de promotion cest--dire toute offre de
produits ou de prestations de services faite aux consommateurs ou toute organisa-
tion dvnement qui prsente un caractre occasionnel ou saisonnier, rsultant
notamment de la dure de loffre, des prix et des conditions de vente annonces, de
limportance du stock mis en vente,de la nature, de lorigine ou des qualits particu-
lires des produits ou services ou des produits ou prestations accessoires offerts
6
.
Il en rsulte que les publicits institutionnelles, les campagnes visant amliorer
limage de lentreprise ou de lenseigne sont autorises tandis que toutes les offres
promotionnelles ponctuelles demeurent interdites. Le parrainage, qui permet une
entreprise de participer au financement dmissions tlvises afin de promouvoir
1. Riom, 9 septembre 1999, BID 1999, n 5 p. 53.
2. Cauhap V., Les distributeurs de lalimentaire utilisent les labels de qualit pour mieux
vendre , Le Monde, 23 janvier 1998.
3. Aoulou Y., Les signes de qualit remis sur le mtier , LSA, 22 mars 2001, p. 42-43.
4. Mons N., Fausses marques, vraies copies . Capital, octobre 1993, p. 110-112.
5. Arrt du 3 dcembre 1987.
6. Dcret du 27 mars 1992 modifi par le dcret du 7 octobre 2003.
son nom, sa marque, son image, ses activits ou ses ralisations, est autoris dans les
conditions prvues par larrt du 27 mars 1992.
La publicit fausse ou de nature induire en erreur
1
doit tre vite par toute
entreprise. Un supermarch de Douarnenez a t condamn 7 500 euros damende
parce que, sur les 300 articles proposs prix promotionnels, 27 ntaient plus
disponibles en magasin
2
. De mme, un dtaillant qui annonce un prix anniversaire
sans effectuer aucun rabais ralise une publicit trompeuse
3
.
La publicit comparative est dsormais rglemente par larticle L 121-8 du code
de la Consommation. Elle dbouche frquemment sur le dnigrement du concurrent
avec les slogans tels que peine plus loin, mais tellement moins cher
4
ou
encore 1984, La Redoute inventait le 48 heures chrono ; 1995, 3 Suisses invente
le 24 heures gratuit
5
.
Les annonces de rduction de prix sont soumises des conditions diffrentes
lorsquelles sont faites sur les lieux de vente ou hors des lieux de ventes
6
. En dehors
des rductions de prix, les actions de promotion des ventes concernent essentiellement
les loteries qui sont autorises ds lors que, sans ambigut, il nexiste aucune obliga-
tion dachat
7
. Sagissant des loteries publicitaires utilises par les socits de vente
distance, le lgislateur est intervenu pour exiger que la participation au jeu ne soit pas
lie un achat ou une dpense quelconque et que le bulletin de participation la
loterie soit un document bien distinct du bon de commande
8
.
1. Article L. 121-1 du code de la Consommation.
2. Un supermarch condamn pour publicit inexacte LSA, 6 juillet 1995, p. 19.
3. CA Chambery 5 dcembre 1985, Gaz. Pal. 1986, p. 365.
4. Tribunal de commerce de Chlon sur Sane, 12 octobre 1995, Gaz. Pal. 1995.2.611.
5. Cour dappel de Douai, 2 octobre 1995, D, 1996, 99.
6. Arrt 77-105 P du 2 septembre 1977.
7. Loi du 21 mai 1836 portant prohibition des loteries.
Lessentiel
La socit postindustrielle dans laquelle nous vivons voit apparatre un appareil commercial
modernis, et largement dpendant de facteurs extrieurs. Les volutions sont rapides et les
changements sont de plus en plus frquents. Sont concerns, aussi bien la population, ltat
de lconomie, les mentalits des consommateurs, les innovations techniques et les
contraintes juridiques. Jamais le consommateur navait t aussi insaisissable. La technologie
est devenue trs prgnante surtout dans le commerce et lon peut parler aujourdhui dindus-
trie ne serait-ce que du fait de la masse dinvestissements requis. Et le droit apporte son lot
rgulier de contraintes avec lesquelles le commerant doit composer. Ces facteurs vhiculent
certes des menaces mais aussi des opportunits pour les acteurs du commerce de dtail. Il leur
appartient den tirer parti, ce que les chapitres suivants sattacheront dmontrer.
8. Articles L. 121-36 et suivants du code de la Consommation.

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2 LES ENTREPRISES
DE LA DISTRIBUTION

un point de vue conomique, et dans la mesure o lon fait abstraction du
commerce entre firmes, les entreprises de distribution ont pour fonction de
mettre la disposition des consommateurs les biens fabriqus par le secteur de la
production. La distribution se ralise par lintermdiaire de plusieurs oprations
distinctes : la distribution physique des produits (transport, manutention, stockage,
allotissement), la diffusion dinformations entre le producteur, le distributeur et le
consommateur, loffre de services complmentaires (prsentation, promotion,
conseils, livraison, service aprs-vente), le financement (dlais et conditions de
paiement). Ces diverses oprations se rpartissent de manire diffrente selon les
mthodes de vente pratiques et les structures organisationnelles adoptes par les
entreprises.

Section 1

Les entreprises de distribution selon les mthodes de vente

Section 2

Les entreprises de distribution selon les structures de fonctionnement
D


36


LES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION
SELON LES MTHODES DE VENTE

Les ventes qui seffectuent en magasin constituent environ 90 % du chiffre
daffaires total du commerce de dtail (I). Quant aux ventes qui se concluent en
dehors dun magasin, elles reprsentent toujours un aspect non ngligeable de la
distribution (II).

1 Les ventes en magasin

Les ventes en magasin peuvent seffectuer dans des units autonomes ou dans des
ensembles commerciaux regroupant un ensemble de points de vente.

1.1 Les diffrents types de magasins

Les magasins dominante alimentaire sont considrer sparment des magasins
dominante non alimentaire.

Les magasins dominante alimentaire

Ils se divisent en deux catgories : les magasins dattraction et les magasins de
proximit.

Les magasins dattraction

ont pour zone de chalandise un espace qui correspond
un temps de dplacement en voiture dune dure de 10 30 minutes selon la taille
des magasins. On considre actuellement que les temps habituellement retenus
peuvent tre fixs, pour les supermarchs de 1 500 m

2

10 minutes maximum, pour
les hypermarchs de 1 500 2 499 m

2

15 minutes environ ; pour les hypermarchs
de moins de 10 000 m

2

, le temps de dplacement moyen peut tre estim 15 ou
20 minutes, lorsquils sont situs sur un site isol, et 30 minutes dans le cas dune
implantation en centre commercial ; quenfin, pour les hypermarchs de plus de
10 000 m

2

, le temps moyen peut tre tabli 30 minutes

1

.

Le supermarch

est, selon lIFLS (Institut Franais du Libre-Service), un
magasin de vente au dtail dont la surface est comprise entre 400 et 2 499 m

2

. Il
offre, en libre-service intgral ou largement dominant, lensemble des produits
alimentaires ainsi quune part plus ou moins importante de marchandises gnrales.
Le paiement des achats seffectue en une seule opration lune des caisses de

1. Avis n 2000-1-06 du Conseil de la concurrence en date du 3 mai 2000 relatif lacquisition
par la socit Carrefour de la socit Promods,

BOCCRF

, 18 octobre 2000, p. 534-561.
Section
1


Les entreprises de la distribution

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sortie, exception faite, parfois, pour certains rayons (la boulangerie, par exemple).
Le supermarch peut se prsenter sous la forme dun tablissement distinct ou dun
dpartement lintrieur dun magasin plus vaste (dans certains grands magasins ou
dans des magasins populaires, par exemple).
Le premier supermarch a t cr aux tats-Unis, par Michael Cullen en 1930,
une poque o la population amricaine, de plus en plus concentre dans les
villes et de plus en plus motorise, est traumatise par la crise conomique de 1929
qui engendre un chmage trs consquent et une baisse considrable du pouvoir
dachat. Ds le milieu des annes 1930, le supermarch devient un succs incontes-
table provoquant le mcontentement tant des petits commerants que des socits
succursalistes. Des pressions sont exerces sur les lus locaux pour quils votent
les lois pnalisant les supermarchs, sur les fournisseurs pour quils suspendent
leurs livraisons aux supermarchs et sur les journaux pour quils nacceptent plus
la publicit des supermarchs. Tout cela ne suffit pas enrayer le dveloppement
des supermarchs amricains. Le premier supermarch franais est cr en 1957
rue Pierre Demours Paris, cest--dire 9 ans aprs lintroduction du libre-service
en France et prs de 30 ans aprs la premire ouverture effectue par Michal
Cullen aux tats-Unis. La France dispose de 50 supermarchs en 1960, de 4 000
environ en 1980 et de 6 200 en 1997. Avec plus de 5 500 units en 2005, le super-
march traditionnel, dont lassortiment comprend entre 3 000 et 5 000 rfrences
et dont les enseignes les plus rpandues sont Intermarch et Champion, connat un
certain dclin

1

d la monte en puissance du hard discount (maxidiscompte). Ce
type de points de vente qui appartient (de par limportance de sa surface de vente)
la catgorie des supermarchs est un magasin en libre service intgral qui
propose, de manire sommaire, un assortiment limit aux produits de base (moins
de 1 000 rfrences) compos exclusivement de marques de distributeurs ou de
produits sans marque. Les enseignes les plus rencontres en France sont Lidl, Ed
lpicier discount (Erteco, filiale du groupe Carrefour) et Aldi. Une variante fran-
aise du

hard

discount

est le s

oft discount

dont lenseigne la plus reprsentative est
Leader Price. Lassortiment est plus large (1 300 2 000 rfrences) et comprend
des marques plus rputes. Les marges et le niveau de prix pratiqus sont plus
levs.

Lhypermarch

apparat comme une extension du supermarch. Une surface de
vente plus importante permet dlargir considrablement lassortiment propos,
notamment pour les produits non alimentaires. Lhypermarch correspond, selon
lIFLS, aux caractristiques suivantes :
un magasin de vente au dtail qui offre, sur au moins 2 500 m

2

, un assortiment en
alimentation et en marchandises gnrales (pouvant atteindre plusieurs dizaines
de milliers de rfrences) ;

1. Lecompte F. (2005), Le supermarch attaqu de toutes parts ,

LSA

, n 1930.


38


la vente seffectue essentiellement en libre-service et le paiement se ralise en
une seule opration des caisses de sortie, exception faite pour certains dparte-
ments tels que : caftrias, boutiques ou rayons spcifiques inclus ou non dans
lenceinte des caisses, pour lesquels le paiement seffectue sur place ;
une politique de prix rduits ;
des horaires douverture prolongs ;
un parking de grande dimension mis gratuitement la disposition de la clientle,
ainsi quune station-service.
Ds la fin des annes 1950, plusieurs distributeurs europens ralisent des
voyages dtudes Dayton, aux tats-Unis, pour suivre les sminaires de Bernardo
Trujillo et sinspirer des ralits amricaines afin denvisager de les adapter dans un
contexte franais. Cest ainsi quun distributeur franais, Marcel Fournier, dcide de
rassembler sous un mme toit un grand choix de produits alimentaires et non
alimentaires.

1

Avec un magasin de 2 500 m

2

de surface de vente, il cre, en 1963
Sainte-Genevive-des-Bois, en rgion parisienne, le premier hypermarch

2

. Cette
nouvelle catgorie de magasins dpassera 100 units en 1970, 400 en 1980, 800 en
1990 et prs de 1 400 en 2005. Toutefois, cette progression en nombre des hyper-
marchs est due, avant tout, lagrandissement de supermarchs qui dpassent alors
la barrire des 2 500 m

2

de surface de vente. La progression des hypermarchs a t
freine par les lois Royer (1973), Sapin (1991) et Raffarin (1996). Cette formule a
atteint le stade de la maturit. Leclerc demeure leader par le nombre de magasins, et
Carrefour par le nombre de mtres carrs de surface de vente. Les socits fran-
aises de distribution poursuivent leur expansion en Amrique du Sud, en Asie et
dans les Pays de lEst.

Les magasins de proximit

ont une zone de chalandise qui est gnralement
limite la distance parcourue en 5 minutes pied par le consommateur

3

. Ils
comprennent, tout dabord, des units non spcialises traditionnelles reprsentes
par les mini libres-services (moins de 120 m

2

de surface de vente) et les suprettes
(120 400 m

2

), puis des units non spcialises spcifiques reprsentes par les

convenience stores

(magasins de dpannage). Ceux-ci dorigine nord-amricaine se
caractrisent par un assortiment large et peu profond de produits courants. Ils sont
habituellement dots dun parking et proposent des heures douverture tendues.
Aux tats-Unis lenseigne la plus clbre est 7

Eleven

. En France, le groupe Carre-
four a adapt le concept par lintermdiaire de

March Plus

. Il est intressant de
signaler que le commerce de proximit ne reprsente quune fraction trs marginale
des ventes au dtail, cest--dire moins de 3 % pour la France entire

4

. Enfin, au

1. Lhermie C. (2003),

Carrefour ou linvention de la grande distribution

, 2

e

d., Vuibert, Paris.
2. Villermet J.-M. (1991),

Naissance de lhypermarch

, Paris, Armand Colin.
3. Avis du Conseil de la concurrence du 21 janvier 1997 relatif diverses questions portant sur la
concentration de la distribution,

BOCCRF

, 17 fvrier 1998, p. 37-50.
4. Avis du Conseil de la concurrence du 3 mai 2000,

op. cit

.



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sein des magasins de proximit, il existe de nombreux magasins spcialiss
(boucherie, boulangerie) qui connaissent galement un dclin incontestable.

Les magasins dominante non alimentaire

En dehors du petit commerce traditionnel, il existe deux catgories de grandes
surfaces non alimentaires : les gnralistes et les spcialistes.

Les grandes surfaces gnralistes

correspondent aux grands magasins et aux maga-
sins populaires.

Le grand magasin

est un tablissement commercial de vente au dtail
dont la surface de vente est suprieure 2 500 m

2

. Dans une ambiance particulirement
valorisante, il propose un grand nombre de produits dans diffrents secteurs : habille-
ment/textile, hygine/beaut, quipement de la maison, loisirs/culture, parfois alimenta-
tion. Il offre, galement, des services tels que la restauration, la coiffure ou lagence de
voyage. Chacun des rayons constitue lquivalent dun magasin spcialis

1

.
Cest en 1852 quAristide Boucicaut cre le premier grand magasin dot de lenseigne
Au Bon March

2

. Ne proposant que des produits non alimentaires et principalement
des textiles, il veut ragir contre les pratiques commerciales des boutiquiers de
lpoque : vendre la tte du client, marchander, prendre de gros bnfices sur les petites
quantits, se faire une gloire dcouler un article dfrachi un client naf Aristide
Boucicaut fit de nombreux mules : Jules Jaluzot (Le Printemps, 1865), Les poux
Cognacq-Jay (La Samaritaine, 1872), Alphonse Kahn et Thophile Bader (Les Galeries
Lafayette, 1895). la fin du

XIX

e

sicle, la formule est implante aux tats-Unis par
John Wanamaker et Roland Macy, en Angleterre par Charles Harrod lenseigne alors
retenue est le patronyme du crateur. Toutefois, le dveloppement des services et du luxe
entrana une augmentation considrable des frais gnraux et de la marge brute (35 % en
1930). De nouvelles formules de distribution apparatront au cours du

XX

e

sicle, entra-
nant un certain dclin de ces grands magasins qui comptent aujourdhui une petite
centaine dunits avec comme enseignes principales les Galeries Lafayette et le
Printemps. Ces deux enseignes affrontent malgr tout des problmes de rentabilit
tandis que le Bazar de lHtel de Ville (BHV) connat dnormes difficults et que
la Samaritaine a ferm ses portes, pour toujours semble-t-il

3

.

1. IFLS (Institut Franais de Libre Service).
2. Thil E. (1991),

Les inventeurs du commerce moderne

, Arthaud, Paris. Marseille J. (1997),

La rvo-
lution commerciale en France

: du

Bon March lhypermarch

, Le Monde ditions, Paris.
3. Lauer S. (2005), Les grands magasins la recherche dun nouveau souffle ,

Le Monde

,
7 juillet.


40


Le magasin populaire

est un tablissement commercial de vente au dtail
rayons multiples dont la surface varie entre 250 et 3 000 m

2

. Il prsente un assorti-
ment qui vise satisfaire les besoins courants de la clientle aussi bien en alimen-
taire quen marchandises gnrales (bazar et habillement principalement). Seul le
libre-service est pratiqu dans le dpartement alimentaire

1

.
lorigine, le magasin populaire tait appel magasin prix unique en raison
du procd de vente utilis qui consistait offrir lensemble des marchandises un
seul prix ou quelques prix diffrents. Frank Woolworth cre Utica, au nord-est
des tats-Unis, le premier magasin prix unique, le

Great 5 cents Store

, une
boutique de 28 m

2

dont lassortiment est limit 200 articles. Aprs un dbut diffi-
cile d, notamment, un mauvais emplacement et un assortiment trop limit,
Frank Woolworth tirera les leons de ses premires expriences et poursuivra son
dveloppement travers les tats-Unis. En 1920, il dispose de plus de 1 000 maga-
sins son enseigne. La formule traverse lAtlantique et sinstalle en Angleterre, puis
en Allemagne. En France, les Nouvelles Galeries crent Uniprix en 1928, le Prin-
temps lance Prisunic en 1930. La mme anne, les Galeries Lafayette ouvrent le
premier

Monoprix

. tant donn limpossibilit de maintenir un seul prix ou quel-
ques prix diffrents pour lensemble des articles vendus et compte tenu dune
frquentation de ces points de vente par les classes populaires, lappellation

R

EPRES :

Les dix innovations attribues Aristide Boucicaut

Le client est roi et doit tre trait en ami.
Lentre du magasin est libre. Les vendeurs doivent accueillir et renseigner les clients
et non faire pression sur eux.
Les marchandises exposes la vue du client peuvent tre examines et touches
volont.
Les marchandises sont garanties. Elles peuvent tre changes ou rembourses.
Le prix fixe est clairement indiqu sur chaque article.
Les marges rduites (13,5 %) sont quasi systmatiques.
La prquation des marges est exprimente. Il accepte de faire des pertes sur quel-
ques articles et de pratiquer des marges un peu plus leves sur quelques autres.
La livraison domicile est propose aux clients.
La vente par correspondance est cre en 1867. Trs rapidement, quelques centaines
de milliers de catalogues sont adresss aux clients potentiels.
Le mois de janvier devient, en 1873, le mois du Blanc.

Source : Thil E. (1996),


, Arthaud, Paris.

1. IFLS (Institut Franais du Libre Service).



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magasin prix unique a t rapidement remplace, en France, par lexpression
magasin populaire . Le succs remport par cette nouvelle formule de distribu-
tion a entran la mobilisation des petits commerants. Ceux-ci ont obtenu le vote de
la loi du 22 mars 1936 qui interdit la cration de nouveaux magasins populaires
pendant un an. Lapplication de ce texte sera prolonge jusquen 1940. Au cours des
annes cinquante et soixante, on enregistrera plus de 500 crations. Toutefois, le
dveloppement des supermarchs et des hypermarchs a frein lexpansion des
magasins populaires. Aujourdhui, ils semblent se stabiliser autour de 270 points de
vente avec Monoprix comme enseigne quasi exclusive.

Les grandes surfaces spcialises

(GSS)

se sont considrablement dveloppes
et diversifies au cours des dernires dcennies. Elles commercialisent souvent
des produits de qualit courante ou de bas de gamme, en pratiquant des prix bas ;
elles sont implantes soit dans le centre, soit en priphrie dans des ensembles
commerciaux, gnralement ct dun hypermarch. Elles concurrencent forte-
ment le petit commerce de centre ville : dans certains secteurs, comme le sport ou le
bricolage, elles dtiennent aujourdhui des parts de march leves

1

. Les grandes
surfaces spcialises peuvent tre classes autour de quelques ples principaux :
lquipement de la maison avec les magasins dlectromnager (plus de
1 000 units) dont les principales enseignes sont

But

,

Conforama, Darty

, les
magasins de bricolage (plus de 2 500 units) parmi lesquels

Bricomarch,
M. Bricolage, Leroy-Merlin

, les jardineries (1 000 units) dont les plus connues
sont

Gamm Vert

,

Magasin Vert, Jardiland, Truffaut

;
le bien-tre de la personne avec les magasins de beaut tels que

Sphora,
Marionnaud

, les magasins de vtements

C&A, Kiabi, La Halle aux Vtements

;
les loisirs avec les points de vente de produits culturels tels que la

Fnac, Virgin,
les Espaces Culturels Leclerc

, et les grandes surfaces consacres aux articles
de sport comme

Dcathlon, Go Sport

La grande surface spcialise est appele

category killer

2

lorsquelle propose
un assortiment trs large dans une catgorie de produits avec pour objectif principal
dliminer la concurrence en pratiquant des marges trs faibles. Une telle politique
agressive est suivie par Darty dans llectromnager, Ika dans le meuble En fran-
ais les

category killers

sont appels discompteurs spcialiss, casseurs de prix ou
encore, de manire pjorative, tontons flingueurs .

1.2 Les regroupements de magasins

Les regroupements de magasins se prsentent essentiellement sous la forme de
centres commerciaux et de galeries de magasins dusine.

1. Avis du Conseil de la concurrence du 21 janvier 1997,

op. cit

.
2. Spector R. (2005),

Category Killers : the retail revolution an its impact on consumer culture

,
Harvard Business School Press.


42


Le centre commercial

est un ensemble constitu par des magasins de dtail et
diverses entreprises de service qui est en gnral conu, planifi, ralis et gr comme
une unit. Il dispose, le plus souvent, dune aire propre de stationnement

1

. En France,
les centres commerciaux datent des annes 1960. Ils se sont dvelopps, dans un premier
temps, autour dune suprette ou dun supermarch, puis dans le voisinage dun hyper-
march et de quelques grandes surfaces spcialises. Un centre commercial sur deux a
t cr dans les annes 1970. Aujourdhui, ils sont plus de 500, pour la quasi-totalit
(90 %), situs en priphrie ou en zone urbaine pricentrale. On distingue traditionnelle-
ment les centres commerciaux rgionaux (Belle Epine et Crteil Soleil en rgion pari-
sienne, Grand Littoral Marseille, La Part-Dieu Lyon), les centres dattraction
intercommunale construits autour dun hypermarch (voire dun supermarch) qui sont
les plus nombreux et, enfin, les galeries marchandes qui englobent toutes les autres
formes de regroupements commerciaux quelles soient situes en centre ville, dans une
gare ferroviaire ou aroportuaire

2

Il importe de souligner que certains grands centres
commerciaux rgionaux deviennent des centres de vie avec notamment des espaces
verts plus nombreux, une architecture plus respectueuse de son environnement, une
proportion plus grande de loisirs

3

Les centres de magasins dusines

mritent une explication. La dnomination de
magasin ou dpt dusine ne peut tre utilise que par des producteurs qui vendent
directement au public la partie de leur production non coule dans leur circuit de
distribution ou faisant lobjet de retour. Ces ventes directes concernent exclusive-
ment les productions de la saison antrieure de commercialisation, justifiant ainsi
une vente prix minor

4

.
lorigine, les premiers magasins dusine taient situs sur les lieux de production
et rservs au personnel de lentreprise. Leur accs a t progressivement largi la
famille des salaris, aux habitants de la commune, puis lensemble des consomma-
teurs, mais dans le cadre dune rglementation stricte concernant les ventes directes
dusine. Au cours des annes 1970, on a vu se dvelopper de vritables magasins
proposant les invendus de certaines entreprises dhabillement. Les points de vente,
regroups dans une rue, dans un ensemble commercial sont apparus en rgion pari-
sienne, Roubaix, Troyes ces expriences ont pour la plupart t des checs. Au
dbut des annes 1990, une deuxime gnration de magasins dusines a t conue
par des promoteurs immobiliers (Marques Avenue, Usine Center) qui louent les
emplacements de lensemble commercial quils ont construit ou amnag des
industriels. Actuellement, une dizaine de centres de magasins dusines fonctionnent
dans des villes telles que Romans-sur-Isre, Troyes, Franconville, Cholet

1. Acadmie des sciences commerciales.
2. Koehl J.-L. (1990),

Les Centres Commerciaux

, PUF, Paris.
3.

LSA,

Centres Commerciaux : lavenir appartient aux centres de vie , 24 juin 1999.



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.

2 Les ventes hors magasin

Les ventes hors magasins peuvent tre divises en deux grandes catgories : les
ventes distance et les ventes sur des lieux dtermins.

2.1 Les ventes distance (VAD)
La vente distance est dsormais dfinie et rglemente par les articles L 121-11
et suivants du code du Commerce. Elle concerne toute vente dun bien ou toute
fourniture dune prestation de service conclue, sans la prsence physique simultane
des parties, entre un consommateur et un professionnel qui, pour la conclusion de ce
contrat, utilisent exclusivement une ou plusieurs techniques de communication
distance . La conclusion du contrat distance est soumise un certain nombre de
conditions prcises. Le consommateur doit avoir accs des informations telles que,
notamment, lidentit du fournisseur, les caractristiques du bien ou de la prestation,
le prix et les modalits de paiement, le dlai de livraison, le droit de rtractation.
Une fois le contrat conclu, le fournisseur doit, au plus tard au moment de la
livraison, confirmer par crit ces informations. Lexcution du contrat distance
doit intervenir dans un dlai de trente jours. Dans le cas contraire, le consommateur
doit tre rembours dans un dlai de trente jours. Il dispose dun dlai de sept jours
francs compter de la livraison pour se rtracter. Seuls les frais de rexpdition de
la marchandise lui incomberont. En cas dutilisation frauduleuse de la carte de paie-
ment loccasion dune vente distance, le consommateur pourra demander lannu-
lation du paiement.
La vente distance se caractrise par le fait que lloignement des acteurs le
vendeur et lacheteur implique lexistence de mdias doffres du vendeur vers
lacheteur ainsi que des mdias de commandes de lacheteur vers le vendeur. Dans la
vente distance aux particuliers le mode de commande le plus utilis en 2004
1
demeure le courrier (56 %), suivi du tlphone (38 %), dInternet (23 %) et du
minitel (4 %). Sagissant des mdias doffres, il peut sagir dun crit (catalogue,
prospectus) dune mission de tlvision (tlachat), dune consultation de sites
Internet ou de pages minitel, voire dun appel tlphonique. Nous insisterons plus
particulirement sur les trois premires catgories doffres.
Loffre de vente par crit
Lcrit peut revtir plusieurs formes. Il peut sagir dun catalogue, dun publipos-
tage (mailing), dun prospectus, dune annonce publicitaire Le professionnel, qui
fait une offre de vente distance dun bien ou dune prestation de service un
consommateur, doit mentionner le nom de son entreprise, de ses coordonnes tl-
1. tude FEVAD-Crdoc, mai 2004.
phoniques, de ladresse de son sige ou de ltablissement responsable de loffre si
celle-ci est diffrente
1
.
Cest en 1867, quAristide Boucicaut imagine la vente par catalogue. Il dite alors
un catalogue de 50 pages sans illustration comprenant la description des 1 500 arti-
cles textiles avec indication des prix correspondants. De nombreuses entreprises de
vente par catalogue sont apparues par la suite. Manufrance en 1883, les ditions
Tallandier en 1904, La Redoute en 1922, la Blanche Porte en 1923, les 3 Suisses en
1932, la CAMIF en 1947
La vente par catalogue ou par publipostage exige la cration et la gestion dun
fichier. Malgr tous les efforts raliss, la vente sur catalogue stagne lgrement au-
dessus de 2 % de lensemble des ventes du commerce de dtail. La vente par corres-
pondance traditionnelle espre poursuivre son dveloppement grce son expan-
sion linternational et au dveloppement des ventes par le biais dInternet.
Selon les statistiques de la Fdration des entreprises de vente distance, les
produits les plus vendus demeurent les vtements et chaussures, les livres et maga-
zines, le linge de maison, les produits de soins, les CD et DVD
1. Article L. 121-18 du code de la Consommation.
REPRES : Avantages et freins lis lachat distance
Avantages reconnus :
on peut commander tranquillement chez soi ou au bureau (97 %) ;
cest trs pratique de faire ses achats sans avoir se dplacer (90 %) ;
les prix et les promotions sont intressants (88 %) ;
cela fait gagner du temps (86 %) ;
les catalogues, courriers ou sites sont attractifs (83 %).
Freins exprims :
il faut bien connatre la marque ou lentreprise (77 %) ;
cest gnant de ne pas pouvoir toucher ou voir le produit (73 %) ;
il manque les conseils du vendeur (65 %) ;
le paiement nest pas scuris (32 %).
Source : tude FEVAD-Crdoc, mai 2004.
Les entreprises de la distribution 45

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L'offre de vente par tlvision
La vente par tlvision, appele souvent tlachat ou tlvente, est inspire du
tlshopping amricain. Il sagit dune vente utilisant la tlvision pour la prsenta-
tion des produits et le tlphone pour passer la commande. Le tlachat est apparu
aux tats-Unis dans les annes 1970 et avait, ses dbuts, pour principale vocation
de procder lcoulement rapide de stocks invendus de produits bas de gamme. Il
sest dvelopp partir du milieu des annes 1980, grce au Television Deregula-
tion Act proclamant la libration des quotas de publicit la tlvision. Le chiffre
daffaires du tlachat, qui dpasse les 10 milliards de dollars aux tats-Unis, est
essentiellement d deux chanes cbles consacres exclusivement au tlachat :
HSN (Home Shopping Network) et QVC (Quality, Value, Convenience).
En France, le tlachat est apparu, en 1987, avec le magazine de lobjet mis-
sion prsente par Pierre Bellemare sur TF1. Aujourdhui, il existe deux socits de
tlachat : Home Shopping Service (HSS), cre par Pierre Bellemare et cde en
1996 M6 et Teleshopping, filiale de TF1. Ces deux socits ont cr, en mai 1998,
deux chanes de tlvision par satellite (TPS) entirement consacres au tlachat :
Club Tl-achat et Shopping Avenue. Au sein de la distribution franaise, le tlachat
demeure une niche dont le chiffre daffaires global nexcde gure celui dun grand
hypermarch. Toutefois, avec une marge brute moyenne qui approche les 50 %, la
rentabilit est apprcie par les oprateurs. Loffre des missions de tlachat
concerne des produits originaux, innovants, utilitaires, qui se prtent une dmons-
tration ou une explication. Sur 10 000 produits prslectionns chaque anne, M6
nen retient que 300. La clientle est essentiellement compose de femmes inactives
qui se soucient de leur ligne et/ou qui aiment dcouvrir des produits insolites.
Les oprations de tlpromotion avec offre de vente, cest--dire la tlvente ou le
tlachat, ont suscit en France trois types de craintes : crainte de voir les fonctions
traditionnelles de la tlvision (divertissement, culture) remplaces par une fonction
de communication, crainte de voir menacs les droits et garanties du consommateur,
crainte, enfin, de voir ce type dmission driver vers une publicit plus ou moins
dguise
1
. Les missions de tlachat ne doivent pas se drouler dans un point
de vente identifi ou identifiable. Elles doivent tre clairement annonces comme
telles et viter toute confusion avec dautres missions. Ces rgles sappliquent aux
missions de tlachat diffuses par voie hertzienne terrestre, ce qui exclut les
chanes diffuses par le cble ou les satellites. Sagissant des chanes publiques
(France 2, France 3 et France 5, Arte), il leur est interdit, actuellement, de diffuser
des missions de tlachat. Les missions ne peuvent tre interrompues par des
crans publicitaires, ni faire lobjet de bandes annonces ou dmissions prparatoires.
Loffre de la vente doit tre claire, rigoureuse et la plus complte possible quant ses
principales composantes : prix, garanties, nouveaut, modalits de vente. La marque,
1. Pricard M., JOAN, 20 dcembre 1987, p. 7949.
le nom du fabricant ou du distributeur ne doivent pas tre montrs ou indiqus
lantenne. Toutefois, la marque peut tre prcise par tlphone ainsi que le nom du
fabricant ou du distributeur qui donne sa garantie. Lacheteur dispose dun dlai de
7 jours francs compter de la livraison de sa commande pour retourner le produit
achet au vendeur afin dobtenir lchange ou le remboursement sans pnalit,
lexception des frais de retour.
Les missions doivent avoir une dure minimale de quinze minutes et ne pas
dpasser au total trois heures par jour. Elles ne peuvent tre diffuses quentre zro
et onze heures, ainsi quentre quatorze heures et seize heures dans la limite dune
heure sauf les mercredi et samedi aprs-midi et le dimanche. Ces rgles ne sont
pas applicables aux missions de tlachat diffuses par des services de tlvision
relevant du cble ou du satellite et rservant au moins 50 % de leur temps de diffu-
sion des missions de tlachat.
Loffre de vente par Internet
Selon la loi du 21 juin 2004 le commerce lectronique est lactivit conomique
par laquelle une personne propose ou assure distance et par voie lectronique les
services tels que ceux consistant fournir des informations en ligne, des communi-
cations commerciales et des outils de recherche, daccs et de rcupration de
donnes, daccs un rseau de communication ou dhbergement dinformations,
y compris lorsquils ne sont pas rmunrs par ceux qui les reoivent
1
. Le lance-
ment du commerce en ligne est gnralement attribu Jeff Bezos, crateur
dAmazon.com en juillet 1995
2
. En France, le commerce lectronique B to C
(business to consumer) connat une forte progression du nombre de sites
marchands : 1 530 en 1999, plus de 10 000 en 2005. Selon Mdiamtrie, le nombre
de cyberacheteurs est pass de 5,3 millions 13,4 millions entre 2002 et fin 2005. Ils
achtent surtout des voyages, des biens dquipement, des CD, des DVD, et des
livres. Les sites de e-commerce les plus visits en France, fin 2005, taient e-Bay,
Fnac.com, Voyages-sncf, Cdiscount, Amazon, PriceMinister
2.2 Les ventes sur des lieux dtermins
Les ventes sur des lieux dtermins sont des ventes ralises, le plus souvent, dans
des endroits o habituellement on ne fait pas de commerce. Il peut sagir, par
exemple, du domicile dune personne physique (vente domicile) dun local de
repos dans une entreprise (vente automatique) dun hall dhtel (vente au dbal-
lage), dune place ou dune rue (vente sur le domaine public).
1. Article 14 de la loi du 21 juin 2004, loi pour la confiance dans lconomie numrique (JO du
22 juin 2004).
2. Moulin O. (2005), Amazon.com, dix ans de rgne sur le commerce en ligne mondial , Le
Monde, 17 juillet.

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La vente domicile
La vente domicile concerne un ensemble doprations effectues directement
auprs du consommateur par un reprsentant dune entreprise. En matire de dmar-
chage domicile, le consommateur est protg par la loi du 22 dcembre 1972,
plusieurs fois modifie et, dsormais, intgre dans les articles L. 121-21 et suivants
du code de la Consommation. Les oprations vises sont non seulement la vente
proprement dite, mais galement la location, la location vente, la location avec
option dachat de biens ou la fourniture de services. Les lieux o la rglementation
est applicable englobent le domicile dune personne physique de mme que sa rsi-
dence ou son lieu de travail. Les oprations indiques prcdemment demeurent
galement soumises aux textes prcits lorsque le dmarchage seffectue dans des
lieux non destins la commercialisation du bien ou du service propos et, notam-
ment, lors de runions ou dexcursions organises par un commerant ou son
profit. Les rgles juridiques relatives au dmarchage sont applicables mme si le
dmarchage est effectu la demande du consommateur et lorsque la vente est
conclue dans un magasin avec un consommateur invit sy rendre sous prtexte de
retirer un cadeau
1
. La vente domicile doit obligatoirement faire lobjet dun
contrat crit comprenant un formulaire dtachable destin faciliter lannulation de
la commande dans les sept jours qui suivent la signature du contrat. Tant que ce
dlai nest pas coul, aucun versement ne doit tre effectu. On peut distinguer
quatre grandes catgories de vente domicile : le porte porte, le home party, les
ventes par tournes et les ventes par tlphone.
La vente au porte--porte est une vente effectue par un vendeur qui visite
systmatiquement tous les habitants dun immeuble, dune rue, dun quartier ou
dune localit, sans demande pralable des prospects . Cette formule est en
dclin actuellement.
La vente par home party ou vente en runion est, selon lAcadmie des sciences
commerciales, une vente effectue par le vendeur dune entreprise un groupe de
personnes quune consommatrice a invites domicile comme une runion amicale
dinformation. Le vendeur reprsente les produits dune socit dtermine (Avon,
Tupperware). La personne qui reoit est gnralement appele htesse. Elle est
choisie par le vendeur et bnficie dune commission sur les ventes ralises chez
elle. La vente par home party est soumise au dlai de rflexion de 7 jours et au
formalisme li la possibilit de renoncer sa commande.
La vente par tournes ou vente itinrante est un systme de vente qui se
pratique au stade de gros ou au stade de dtail, caractris par le fait que lassor-
timent est vendu bord dun vhicule conduit chez lacheteur ou proximit de
son domicile. Dans ce systme de vente, le prix de commande, la dlivrance de la
marchandise, souvent mme la facturation et lencaissement sont simultanes .
Elle nest pas soumise au respect des dispositions de la loi du 22 dcembre 1972.
1. Cass. Crim. 10/01/1996, Bull. Crim. n 12.
La vente par tlphone est en fin de compte du dmarchage tlphonique car le
professionnel doit adresser au consommateur une confirmation de loffre quil a
faite. Le consommateur nest engag que par sa signature. Il bnficie de la
mme protection que celle prvue dans le cadre de la vente distance.
La vente automatique
La vente automatique est celle qui est ralise par lintermdiaire des distributeurs
automatiques. Le nombre dappareils installs en France dpasse les 600 000 units.
Les produits les plus vendus sont les boissons et la confiserie. Le chiffre daffaires
global de cette mthode de vente progresse de 8 10 % par an pour les produits
alimentaires. Il est ralis pour les 2/3 dans les entreprises. Les distributeurs auto-
matiques traditionnels fonctionnant avec des pices posent deux types de
problmes : celui de la monnaie et celui de la dtrioration des appareils et du vol.
De plus en plus de distributeurs automatiques fonctionneront, lavenir, avec des
cartes bancaires (retrait dargent, vente dessence, de billets de train). Actuelle-
ment on assiste, en France, au dveloppement de mini-libres-services automatiss
avec comme principale enseigne Yatoopartoo. Ces points de vente ralisent 60 % de
leur chiffre daffaires entre 19 heures et 5 heures du matin et proposent un assorti-
ment limit 200 rfrences en alimentaire et droguerie, parfumerie, hygine
1
.
Les ventes sur la voie publique
Les pouvoirs publics ont affirm plusieurs reprises leur volont dencourager les
ventes sur les voies publiques et les marchs, dans la mesure o elles jouent un rle
primordial dans le fonctionnement des circuits de distribution , et quelles
constituent un lment modrateur dans lvolution des prix et enfin quelles sont un
facteur danimation locale
2
. Lexercice dune activit commerciale sur le domaine
public est soumis un certain nombre de conditions, notamment la ncessit
dobtenir une autorisation dinstallation et de satisfaire aux qualits et aux obligations
du commerant. Selon larticle L 442-7 du code du Commerce, il est interdit toute
personne doffrir la vente des produits ou de proposer des services en utilisant, dans
des conditions irrgulires, le domaine public de ltat, des collectivits locales et de
leurs tablissements publics . Les marchs existent dans de nombreux chefs-lieux de
cantons et divers quartiers priphriques des grandes villes. Ils fonctionnent dune
manire rgulire, le plus souvent un jour par semaine. Les foires sont des marchs plus
importants qui se droulent habituellement une fois lan loccasion dune fte ou dun
vnement particulier. Les consommateurs se dclarent trs attachs cette mthode de
vente qui favorise les contacts humains et impressionne toujours par la prsentation et
1. LSA, Distribution automatique : les magasins robots gagnent du terrain, 9 novembre 2000, 30-33.
2. Circulaire du 13 mai 1980 du ministre du Commerce et de lIndustrie. Circulaire du
6 aot 1985 relative au dveloppement du commerce non sdentaire.

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la fracheur des marchandises proposes. On est loin des ventes impersonnelles et stan-
dardises des grandes surfaces. Les commerants non sdentaires contribuent
lanimation commerciale du centre ville ou de certains quartiers rsidentiels. Les
marchs sont frquents au moins une fois par mois pour 59 % des Franais
1
et au
moins une fois par semaine pour 33 % dentre eux
2
. Les maires dlguent souvent la
gestion de leurs marchs forains des socits prives. En rgion parisienne, les
concessionnaires grent presque tous les marchs
3
.
Les ventes au dballage
Les ventes au dballage concernent les ventes de marchandises effectues dans
des locaux ou sur des emplacements non destins la vente au public de ces
marchandises, ainsi qu partir de vhicules spcialement amnags cet effet
4
. Il
sagit, par exemple, des ventes de tapis effectues temporairement dans un hall
dhtel, des ventes ralises sur les parkings des grandes surfaces Les ventes au
dballage ne peuvent excder deux mois par anne civile dans un mme local ou sur
un mme emplacement. Elles doivent faire lobjet dune autorisation pralable dli-
vre par le prfet ou le maire de la commune, selon les cas.
LES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION
SELON LES STRUCTURES DE FONCTIONNEMENT
Les entreprises de distribution taient toutes, lorigine, des entreprises indpen-
dantes. Certaines dentre elles ont pris conscience quelles pouvaient dvelopper
sous une mme enseigne un ensemble de points de vente au dtail tout en disposant
dun ou plusieurs entrepts de gros. Le succursalisme et la distribution intgre
prenaient alors naissance. Devant une telle concurrence, les distributeurs indpen-
dants ont dcid de ragir en crant diffrentes formules permettant davoir leurs
forces sur le plan de la ngociation, de la promotion et de la gestion.
1. Enqute du Crdoc ralise en juin 2005 auprs dun chantillon de 1008 individus reprsenta-
tifs de la population franaise de 18 ans et plus.
2. Moati P., Meublat O. (2005), Comportements et attitudes lgard du commerce
alimentaire , Crdoc, Cahier de Recherche n 211.
3. Beuscart F., Marchs Forains : les nouveaux fermiers gnraux, Le Monde, 8 novembre 1994.
Section
2
1 Les distributeurs indpendants
Le commerce indpendant isol est une forme de commerce o lentreprise (de
gros ou de dtail) na aucun lien avec des organismes coordinateurs ou centralisa-
teurs pour ses activits dachat ou de vente .
1.1 Les grossistes
Pour la Commission des comptes commerciaux de la Nation : lactivit de
commerce de gros est celle exerce par les entreprises et tablissements lorsquils
revendent des utilisateurs professionnels, dautres commerants ou des collec-
tivits, des marchandises achetes en leur nom propre et pour leur propre compte.
On distingue galement deux types de commerce de gros selon les clientles : celui
qui livre des biens de consommation des dtaillants, des CHR (cafs, htels,
restaurants), des collectivits publiques ou prives et celui qui fournit des matires
premires, des fournitures industrielles, des quipements des producteurs. Pour
cette seconde catgorie on parle de commerce de gros enclav entre les entreprises
auxquelles les produits sont achets et celles auxquelles les produits sont vendus.
Lutilit du commerce de gros se manifeste tout dabord par le fait que le grossiste
achte en grandes quantits des marchandises qui correspondent aux besoins de ses
clients, cest--dire des commerants dtaillants ou des utilisateurs professionnels.
En stockant des produits dans ses entrepts, le grossiste facilite la tche des produc-
teurs. Il leur permet galement de rduire leurs frais administratifs et commerciaux
(prix de commande, facturation, livraison). De plus, le grossiste donne au dtaillant
la possibilit de regrouper ses commandes et ses livraisons, de minimiser son stock
et dobtenir bien souvent des facilits de paiement. Le cash and carry qui signifie
littralement payer comptant et emporter est trs souvent appel libre service de
gros. La commission de terminologie de lconomie et des finances a propos de
traduire cash and carry par payer prendre . Les principales enseignes en France
sont Metro et Promocash. LInstitut franais du libre service prsente le cash and
carry ainsi : cest un entrept de gros, fonctionnant en libre-service (le client se sert
lui-mme) ou sur chantillon (le client choisit les articles sans se servir lui-mme,
la vue des articles chantillons et en utilisant un systme denregistrement manuel
ou informatique) ou combinant libre-service et vente sur chantillon (exemple :
libre-service pour picerie et droguerie, chantillons pour les marchandises gn-
rales). Les clients du libre-service de gros sont des commerants dtaillants, cafe-
tiers, hteliers, artisans ou des acheteurs professionnels pour des collectivits, des
restaurants dentreprises, etc. Ils rglent au comptant le montant de leur facture
tablie immdiatement. Lenlvement de la marchandise est aussitt effectu par le
client avec son propre moyen de transport.

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1.2 Les dtaillants
Un commerant indpendant isol est une personne ou une socit propritaire
dun fonds de commerce quelle exploite elle-mme sans faire partie daucun orga-
nisme commercial coordinateur ou centralisateur. Le commerce sdentaire corres-
pond aux entreprises qui exercent leur activit dans un local o ils reoivent leur
clientle. Il peut tre spcialis ou dspcialis. Le commerce spcialis concentre
son activit sur une ou quelques catgories dtermines de produits : crmerie, quin-
caillerie, droguerie, bijouterie Le commerce dspcialis ou commerce multiple
correspond au commerce de dtail non spcialis ayant pour objet la vente de
plusieurs sortes de marchandises et, ventuellement, de plusieurs formes de
services . Lexercice dune activit non-sdentaire est soumis une rglementation
trs stricte ncessitant notamment une dclaration pralable et lobtention dune
attestation. Selon le dcret du 31 juillet 1970, est considre comme activit
ambulante toute profession ou activit exerce sur la voie publique, sur les halles,
marchs, champ de foire ou de fte ou par voie de dmarchage dans les lieux privs
et ayant pour objet soit la vente dun bien immobilier, soit la conclusion dun contrat
de location ou de prestation de services ou douvrage, soit la prestation dun spec-
tacle ou dune attraction . Si la part de march du commerce indpendant isol
rgresse sans cesse, en revanche, le nombre dtablissements crs chaque anne est
suprieur au nombre de commerces disparus. Sagissant du choix du commerce
cr, il semble que les nouveaux commerants le fassent plutt en fonction de leur
activit antrieure et de leurs gots, que des besoins existants. Le choix et la
recherche du point de vente font partie des problmes difficiles qui ne sont pas
toujours bien rsolus. Il y a, en outre, les difficults inhrentes une formation
souvent insuffisante. Labsence dtude pralable limplantation, linsuffisance
des capitaux de dpart, le manque de formation (quatre nouveaux commerants sur
cinq nont aucune prparation spcifique) sont sans doute les raisons majeures des
checs enregistrs. On value 30 % les disparitions des nouveaux commerces dans
lanne suivant leur cration.
2 Les distributeurs intgrs
Les entreprises du commerce intgr assurent, par leur propre organisation, un
contact direct entre producteurs et consommateurs et remplissent ainsi, la fois, les
fonctions de gros et de dtail.
2.1 Les rseaux totalement intgrs
Suivant leur mode dexploitation, on distingue les rseaux succursalistes
classiques des socits coopratives de consommation.
Les rseaux succursalistes classiques
Les rseaux succursalistes possdent au moins 10 magasins quils exploitent par
lintermdiaire de directeurs salaris. La fonction de gros est assure par une
centrale dachats. Le succursalisme traditionnel est apparu en France en 1886 avec
la cration des tablissements conomiques de Reims. Il se dveloppe, par la suite,
tant dans le domaine alimentaire (La Ruche Picarde en 1895, Casino en 1895,
Goulet Turpin en 1900) que dans le domaine non alimentaire (les vtements
Conchon Quinette en 1923, Les Galeries Barbs en 1925). Le succursalisme
traditionnel a connu son apoge en France la fin des annes 1960, notamment dans
le domaine alimentaire avec la plus grande centrale dachats de lhexagone,
Paridoc, laquelle taient affilies une vingtaine de socits succursalistes provin-
ciales (Comptoirs Modernes, Docks de France) dotes chacune de plusieurs
entrepts. Aujourdhui, les entreprises succursales multiples traditionnelles ont
pratiquement disparu en France alors quelles sont trs dveloppes au Royaume-
Uni, en Allemagne, en Belgique et en Italie. Le succursalisme moderne englobe
toutes les entreprises notamment celles qui exploitent des grandes et moyennes
surfaces ds lors que le nombre de celles-ci est suprieur 10 et que la totalit ou la
quasi-totalit des points de vente appartiennent la socit mre et ont leur tte
des directeurs salaris. Tel est le cas de Carrefour, dAuchan, de C&A, des Galeries
Lafayette, de Monoprix Toutefois, il importe de souligner que ces diffrentes
enseignes du commerce intgr appliquent des mthodes de management trs diff-
rentes, plus ou moins centralises, avec des choix logistiques qui vont des entrepts
traditionnels la livraison directe aux magasins en passant par la cration de plates-
formes.
Les coopratives de consommation
Les coopratives de consommation sont des entreprises de vente au dtail gres par
des consommateurs associs ayant pour but lamlioration qualitative des conditions
dexistence des consommateurs
1
. Le mouvement coopratif apparat au cours de la
premire moiti du XIX
e
sicle. En 1835, souvre Lyon un magasin dpicerie
lenseigne Le Commerce vridique et social financ par souscriptions auprs des
consommateurs. En 1844, quelques ouvriers tisserands de Rochdale, ville industrielle du
Lancashire en Angleterre, dcident de mettre en commun chacun une livre pour acheter
en gros et revendre sans bnfice quelques produits alimentaires. Cette premire exp-
rience permet aux quitables Pionniers de Rochdale de poser les bases du systme
coopratif : ladhsion libre ou principe de la porte ouverte, un homme gale une voix, la
distribution de lexcdent aux membres au prorata de leurs transactions, lducation du
consommateur. La Fdration nationale des coopratives de consommation (FNCC) est
1. Krier H., Jallais J. (1985), Le commerce intrieur, PUF, Paris.

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cre en 1913. La vocation des coopratives de consommation est de servir le
consommateur, non de sen servir . Elles ne cherchent pas lobtention du profit
maximum, mais la meilleure satisfaction des besoins de leurs membres au moindre prix
possible. Ce sont des associations de personnes et non de capitaux qui sefforcent
dduquer et de dfendre le consommateur. Apparemment peu diffrentes des succur-
sales, les coopratives de consommation sen distinguent au niveau des objectifs et de
lorganisation interne. Les socits coopratives de consommation sont des socits
capital et personnel variables qui intgrent les fonctions de gros et de dtail.
Aujourdhui, quelques socits coopratives de consommation existent encore en
France (Coop Atlantique, les Cooprateurs de Champagne, les Cooprateurs de
Normandie-Picardie, Union des Cooprateurs dAlsace). Le mouvement coopratif
franais ne sest pas adapt suffisamment tt au dveloppement du libre-service et des
grandes surfaces. Il a, en outre, connu une crise doctrinale lie au fait que certains prin-
cipes coopratifs de base sappliquent difficilement dans une socit rgie par un
systme capitaliste. Tant et si bien que lalternative tait simple : exister avec une me
rduite ou mourir avec une me entire
1
. Il importe toutefois de signaler que les coop-
ratives de consommation conservent une importance significative en Suisse et dans les
pays scandinaves.
2.2 Les rseaux partiellement intgrs
Les rseaux partiellement intgrs sont en fait des rseaux mixtes. Ils sont composs
par des magasins qui appartiennent aux dirigeants du rseau et des fonds de commerce
grs par des commerants indpendants qui ont t admis dans le rseau en qualit de
franchis, de concessionnaire ou daffili. On considre habituellement quun rseau
mixte ralise au moins 20 % de son chiffre daffaires par lintermdiaire de ses propres
succursales. La formule du rseau mixte prsente divers avantages dont la possibilit
dun dveloppement rapide et lassurance dune plus grande efficacit conomique
2
.
Toutefois, elle nest pas sans inconvnients du fait des conflits susceptibles de se mani-
fester entre les deux branches du rseau, lesquelles ont des modes de management tout
fait diffrents (voir rubrique Repres ci-aprs).
1. Jaggi Y. (1990), Coop, a vous dit quelque chose ?, Coopration, 25, 21 juin.
2. Cliquet G. (2000) Plural forms in store networks : a model for store network management,
The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 10, 4, 369-387.
3 Les distributeurs associs
Les entreprises du commerce non intgres sont celles qui nassurent pas, en
rgle gnrale, un contact direct entre producteurs et consommateurs. Les fonctions
de gros et celles de dtail sont alors remplies par des agents diffrents au sein
dentreprises distinctes. Le dveloppement du commerce intgr conduit un certain
nombre de commerants indpendants prendre conscience de leur isolement. Ils
ralisent que pour rsister la concurrence, pour mieux acheter, pour obtenir de
meilleures facilits de crdit et des prix avantageux, il est ncessaire de sassocier,
de se regrouper. Tout en gardant leur indpendance juridique, les distributeurs
peuvent se groupent selon des modalits diverses, souvent sous une enseigne
commune, pour organiser leurs achats ainsi quun certain nombre de services
tendant favoriser leur dveloppement. Les groupements raliss sont de deux
types. Tout dabord apparaissent des groupements horizontaux . Des commer-
ants ayant la mme fonction au sein de la distribution (commerce de gros ou
commerce de dtail) se regroupent afin dobtenir, notamment, de meilleures condi-
tions dachats, une enseigne assure. Plus tard, des grossistes et des dtaillants dci-
dent de sassocier pour bnficier des mmes avantages. Il sagit de groupements
verticaux .
REPRES : Les rseaux mixtes franchise/succursalisme
Tableau 2.1 Principaux avantages et inconvnients des rseaux mixtes
Avantages Inconvnients
Un dveloppement rapide du concept et un maillage du
territoire.
Une meilleure matrise du concept grce aux succursales.
Une stimulation efficace de la dynamique commerciale
du rseau.
Une souplesse accrue dans ladaptation aux fluctuations
du march.
Une plus grande efficacit conomique (synergie des
comptences, augmentation des capacits dinvestisse-
ment, possibilits de dsinvestissement).
Une affirmation de sa capacit sinvestir professionnel-
lement et attirer les meilleurs partenaires.
Une flexibilit plus affirme pour la reprise dautres
rseaux.
Des risques de conflits tant
sur le plan gographique que
sur le plan du dynamisme
entre les deux branches du
rseau.
Des difficults pour allier
deux modes de management
diffrents.
Des problmes lis au
management du rseau.
Des risques dinquitudes
et de dmotivations des
commerants indpendants
par rapport aux succursales.
Source : Cliquet G. (2000), Plural forms in store networks : a model for store network management,
The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 10, 4, 369-387.

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3.1 Les associations verticales
Elles concernent des associations entre un producteur ou un grossiste, dune part,
et des dtaillants, dautre part. Tel est le cas des chanes volontaires, de la franchise,
de la concession, de laffiliation.
Les chanes volontaires. Une chane volontaire est une association de commerants
indpendants forme linitiative dun ou plusieurs grossistes en vue dassurer la coor-
dination des fonctions de gros et de dtail, dorganiser lachat et la vente dans les entre-
prises, mais en respectant lindpendance juridique et financire de chacune dentre
elles. En 1920, un grossiste en produits alimentaires de Buffalo (tats-Unis), M. Flic-
kinger, cre une association avec des dtaillants. Celle-ci a pour but de normaliser les
conditions dachats et de ventes, de permettre la ralisation dune publicit collective
et lutilisation dune enseigne commune. Il sagit dune transposition au niveau du
commerce indpendant des rgles qui ont fait le succs du succursalisme. La chane
volontaire fait son apparition en Europe par lintermdiaire de M. Van Well fondateur
de la Spar en 1932. En France, les principales chanes volontaires ont t cres au
cours des annes 1950. Il sagit notamment de Eg et de Spar pour les produits alimen-
taires et de France Droguerie, de Catena et de Sermo (textile) pour les produits non
alimentaires. La plupart des chanes comprennent deux organes essentiels :
une socit capital variable, groupant plusieurs grossistes appels ttes de
chane , assume les fonctions dune centrale dachats ;
une association sans but lucratif runit les dtaillants. Elle a pour mission dasso-
cier les dtaillants llaboration de la politique de la chane.
Le succs dune chane dpend de la collaboration qui existe entre dtaillants et
grossistes. Les dtaillants affilis une chane sengagent concentrer leurs achats
auprs du grossiste tte de chane et appliquer la politique labore par lorga-
nisation centrale. Les dtaillants peuvent sadresser dautres fournisseurs. Il
nexiste aucune obligation dachats. Les dtaillants peuvent galement se retirer de
la chane tout moment. Les grossistes sengagent fournir aux dtaillants des
produits des prix avantageux ainsi que diffrents services (publicit, promotion de
vente, amnagement et modernisation du magasin, tudes sur la rotation des
stocks.). Chaque grossiste bnficie dune exclusivit dans une rgion dtermine
pour recruter les dtaillants chanistes. La rmunration des services fournis est
proportionnelle au chiffre daffaires ralis par chaque dtaillant.
La franchise est une forme dassociation qui a connu un dveloppement rapide en
France dans les annes 1970 et 1980. Elle permet lindustriel, au grossiste, au pres-
tataire de services de dvelopper son rseau de distribution sans prise de participation
dans les capitaux. En change dune contribution financire, le contrat permet aux
franchiss dutiliser lenseigne ou la marque du franchiseur tout en bnficiant de son
savoir-faire, de ses droits de proprit intellectuelle et de son assistance technique et
commerciale. Avec plus de 900 franchiseurs et plus de 39 000 franchiss, la France
est le pays de lUnion europenne dans lequel ce type dassociation verticale est le
plus dvelopp. Le franchisage exige que le franchiseur fasse bnficier le franchis :
dun savoir-faire original, spcifique, expriment et renouvel. Il doit tre
consign dans un document appel manuel dinstructions , bible ;
dune assistance technique et commerciale avant louverture (tude de march, tude
dimplantation) lors de louverture (campagne publicitaire, formation) aprs louver-
ture (dcoration, agencement, gestion comptable, formation du personnel) ;
dune autorisation dutiliser les signes de ralliement de la clientle quil possde
(enseigne, marques).
En contrepartie, le franchiseur demande le versement dune redevance initiale
forfaitaire (RIF) dont le montant varie le plus souvent entre 5 000 et 35 000 et
dune redevance proportionnelle dexploitation (RPE) qui oscille gnralement
entre 3 et 5 % du chiffre daffaires ralis par le franchis. Enfin, il est absolument
ncessaire que le franchis demeure juridiquement un commerant indpendant.
Cela exige que le franchiseur ne simmisce pas trop dans la gestion des magasins de
ses franchiss. Plusieurs types de franchises peuvent tre distingus :
les franchises de service par lesquelles le franchis offre un service sous
lenseigne et le nom commercial, voire la marque du franchiseur et en se confor-
mant aux directives de ce dernier (ex. : Novotel, Uni-Inter) ;
les franchises de produits par lesquelles le franchis se borne vendre certains
produits dans un magasin qui porte lenseigne du franchiseur (ex. : Eram,
Pingouin, Stemm, Genevive Lethu).

REPRES : Le systme de distribution Benetton : une fausse franchise ?
Le systme de distribution instaur par Benetton est form de trois lments : le sige,
les distributeurs et les agents. Le sige recrute les agents. Il dfinit les caractristiques
que doivent prsenter les magasins. Il conoit les modles des deux collections
annuelles et dtermine la publicit. En contrepartie, il prlve sur les articles vendus
aux distributeurs une marge qualifie de raisonnable . Les agents, recruts par le
sige, sont, eux-mmes, propritaires de magasins. Ils slectionnent, forment et
contrlent les distributeurs avec laide dassistants. Chaque magasin est visit une fois
par semaine. Les agents choisissent dans les collections du fabricant les articles
partir desquels les distributeurs constitueront leurs assortiments. Ce sont eux qui
transmettent les commandes au sige. Ils sont rmunrs par une commission de 5 %
sur le montant des achats effectus par les boutiques. Les distributeurs sont recruts
par les agents. Ce sont des commerants indpendants, propritaires de leur point de
vente, qui acquirent lusage de la marque et de lenseigne Benetton. Ils achtent
titre exclusif, au sige, les produits slectionns par les agents et les vendent aux
consommateurs, dans un cadre et une ambiance impose par Benetton, sans bnfi-
cier daucune exclusivit territoriale. Un chiffre daffaires minimum leur est impos. Un
contrat de franchise de distribution de produits est traditionnellement conclu entre
deux partenaires : le franchiseur (fabricant ou grossiste) et le franchis (dtaillant).
Le systme de distribution mis en place par Benetton met en relation trois catgories
doprateurs : le fabricant, les dtaillants et des agents. On peut, toutefois, considrer
que ces derniers possdent un statut proche de celui des masters franchiss.

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La concession exclusive est forme par un contrat type que le concdant propose
au futur concessionnaire. Le premier sengage lexclusivit de fourniture, le
second sengage sapprovisionner exclusivement lintrieur du rseau, en vue de
vendre au consommateur, sur le territoire dfini par le contrat, le produit contractuel.
Ce type de distribution est trs utilis par les constructeurs dautomobiles. Un rgle-
ment communautaire prcise quelles conditions un tel rseau peut tre considr
comme licite dans la Communaut europenne.
3.2 Les associations horizontales
Elles concernent les groupements de commerants indpendants dont certaines
respectent strictement le cadre juridique des socits coopratives de commerants
dtaillants, tandis que dautres adoptent des modles originaux et spcifiques
1
.
Les socits coopratives de commerants dtaillants sont des socits
anonymes capital variable. Les associs conservent leur indpendance juridique et
financire. Chaque associ dispose dune voix quelle que soit la part du capital
souscrite. La socit sinterdit de raliser des profits ; le trop peru est ristourn aux
associs aprs constitution ventuelle dun fonds de rserve ou dun fonds de
garantie. Les socits coopratives de commerants de dtail ne peuvent admettre
de tiers non associs bnficier de leurs services. Une exception est prvue pour
les pharmaciens dans certains cas bien dlimits
2
. Le groupement centralise les
Dans la franchise, ce qui est fondamental cest lapport dun savoir-faire original et la mise
en uvre dune assistance qui se prolonge dans le temps. Le systme de distribution
Benetton comprend bien un savoir-faire fond sur des collections originales de produits,
une licence de marque, un agencement spcifique du point de vente, une communication
importante Quant lassistance, elle se traduit, notamment, par des visites hebdoma-
daires. Il est vrai que le contrat Benetton naccorde pas dexclusivit territoriale. Ce dernier
lment nest pas toujours considr comme un lment dterminant dune franchise. En
change de la transmission dun savoir-faire, il existe un prix payer. Celui-ci se traduit le
plus souvent par le versement dun droit dentre et dune redevance annuelle. Il existe des
cas o le franchiseur se contente de prendre une marge suffisante sur les produits vendus.
Tel est le cas de Benetton, de Rodier, dYves Rocher Lentreprise Benetton affirme sans
cesse quelle na pas recours la franchise, et pourtant le contrat quelle utilise est trs
proche, voire assimilable la franchise.
Sources : Pinson C., Tibrewala V., Dee F. (1996), United Colors of Benetton, Cas INSEAD-CEDEP,
Fontainebleau, France ; Frry F. (2002), Benetton ou lentreprise virtuelle, Vuibert, 1999.
1. Hardouin P., Ducrocq Ch. (1993), Le commerce indpendant organis, ditions Liaisons, Paris.
2. Article L 124-1 et suivants du code de Commerce.
commandes des associs, choisit les fournisseurs. Les adhrents sont livrs directe-
ment ou par lintermdiaire dun centre de livraisons rgional. Le groupement
apporte aide et assistance aux associs en matire de gestion, de financement, de
formation du personnel, de modernisation du magasin La rmunration des
services fournis est ralise par lintermdiaire dune commission calcule sur le
montant des achats passs par chaque dtaillant avec le groupement. Les associs ne
sont pas obligs de sadresser au groupement pour tous les achats, le succs du grou-
pement dpendra nanmoins de la fidlit de ses adhrents. Les associs bnficient
dune exclusivit pour un secteur gographique dtermin afin dviter la concur-
rence entre les associs dun mme groupement. Les socits coopratives de
commerants dtaillants sont apparues dans lest de la France la fin du sicle
dernier avec la cration de la socit Rmoise en 1885 et se sont dveloppes aprs
la premire guerre mondiale. Systme U est la principale cooprative de dtaillants
en alimentaire. En ameublement, il convient de citer Mobilier de France et Monsieur
Meuble, en horlogerie-bijouterie la Guilde des Orfvres
Les groupements de commerants dtaillants sui generis sont un peu particu-
liers. La France en connat au moins 2 qui fonctionnent de manire originale. Il
sagit des centres Leclerc et du groupement Intermarch. Les adhrents du mouve-
ment douard Leclerc doivent tout dabord adhrer une association sans but
lucratif, lACDLec (Association des centres distributeurs E. Leclerc), qui accorde
ceux-ci lutilisation gratuite du panonceau E. Leclerc moyennant lacceptation de
plusieurs conditions dont le respect de la politique de bas prix, le systme de parrai-
nage, la participation effective et bnvole au groupement dachats GALEC
(Groupement dachat E. Leclerc). La Fdration du commerce associ qui runit des
socits coopratives de commerants dtaillants et des groupements de commer-
ants dtaillants accueille, depuis mars 2005, les adhrents des groupements Leclerc
ainsi que ceux dIntermarch. Il existe galement au niveau rgional 16 centrales
dachats qui sintressent notamment aux produits volumineux, pondreux ainsi
quaux promotions. Le groupement Intermarch comprend une socit civile
capital variable, la Socit Civile des Mousquetaires (SCM) qui dfinit les orienta-
tions stratgiques du groupement. ITM Entreprises, dtenue par la SCM, est
propritaire des enseignes de groupement (Intermarch, comarch, Brico-
march) et elle a pour mission de coordonner, danimer et de contrler lactivit
des filiales. Chaque magasin est exploit par une socit dtenue majoritairement
par un adhrent Mousquetaire. Ce dernier doit consacrer un tiers de son temps
lune des filiales dITM Entreprises.

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Lessentiel
Aujourdhui on assiste, dune manire gnrale, une annonce prometteuse des ventes
hors magasin par lintermdiaire de certaines ventes distance et de la vente automatique.
Si la France est le pays de lhypermarch et du grand supermarch, lAllemagne se singu-
larise par la place prpondrante du hard discount, tandis que la Belgique et la Hollande
prfrent le supermarch traditionnel. En ce qui concerne les structures organisation-
nelles, le succursalisme se dveloppe dans tous les pays de lUnion europenne, tandis
que les chanes volontaires, la franchise et les coopratives de consommation connaissent
des fortunes diverses selon les pays. Il nexiste pas un modle unique de dveloppement
des entreprises de distribution. Le contexte concurrentiel et culturel implique des diff-
rences sensibles dans le comportement des oprateurs du march.
3 LE COMPORTEMENT
DU CONSOMMATEUR
ET LE POINT DE VENTE

e rle du commerce de dtail est de permettre aux fabricants de distribuer
leurs produits un grand nombre de consommateurs. Cela suppose que les
commerants savent ensuite comment attirer la clientle, lorienter vers le produit et
tranformer sa visite en acte dachat. Mais rien nest simple en la matire, tant du ct
de loffre de plus en plus large que du ct de la demande de plus en plus complexe :
ne parle-t-on pas du consommateur zappeur et camlon ?
Ce chapitre aborde dans un premier temps les motifs de la frquentation dun
commerce (section 1) et le processus de slection dun magasin (section 2). Dans un
deuxime temps, il sintresse au comportement des clients lintrieur des maga-
sins (section 3). Enfin, il traite de deux problmatiques rcentes dans ltude du
comportement du consommateur : lachat par le biais dInternet (section 4) et la
gestion de la relation client (section 5).

Section 1

Les motivations la frquentation du magasin
Section 2

Le choix dun point de vente
Section 3

Le comportement du consommateur en magasin
Section 4

Le comportement du consommateur dans le commerce lectronique

Section 5

La gestion de la relation client
L


Le comportement du consommateur et le point de vente

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LES MOTIVATIONS LA FRQUENTATION
DU MAGASIN

Pourquoi les individus se rendent-ils dans les magasins ? La rponse peut paratre
vidente : pour satisfaire un besoin. Mais ce nest pas si simple, lorsquon sait que
trs nombreuses sont les personnes que lon peut rencontrer dans des points de vente
et qui nont, apparemment, pas de dsir trs prcis satisfaire.

1.1 Le

shopping

, source de gratification pour le client

Depuis Tauber

1

, on sait que deux ensembles de raisons poussent les consomma-
teurs au magasinage

2

: mobiles dordre personnel et motivations plus sociales.

Les mobiles personnels

Cinq types de motivations peuvent expliquer pourquoi un individu va sortir de
chez lui pour frquenter un point de vente :

chercher rompre la routine du quotidien

. Laccs libre aux magasins cons-
titue une rcration ludique gratuite ; les centres villes ou centres commerciaux
sont le plus souvent autant de lieux de visites agrables et divertissantes ;

se tenir au courant

. Le magasinage permet dobserver les modes vestimentaires,
les nouveauts du bricolage et de la dcoration, dtre au courant des derniers
disques ou livres, etc. ;

lespoir de raliser de bonnes affaires

. La publicit pour les commerces
annonce le plus souvent des oprations spciales destines raviver lintrt des
consommateurs. Ces derniers nont, en fait, pas de besoin particulier, mais ils ont
peur de passer ct daffaires exceptionnelles, ne pas manquer. Cela explique
le succs des solderies, braderies et autres vides-greniers ;

entreprendre une activit physique

. Magasiner, cela veut dire des kilomtres
pied dans les rues, les galeries marchandes ou les alles des grandes surfaces. En
Europe du Nord, les rues pitonnes permettent de dambuler sans risque, de
mme que les immenses centres commerciaux amricains ;

vouloir simprgner dune ambiance

. Les cinq sens peuvent tre mis en veil
dans le magasinage : la vue, grce aux vitrines, aux produits ou aux autres
clients ; loue, par les bruits du march ou les musiques dambiance ; lodorat,
souvent veill par des parfums et dautres odeurs stimulantes ; le toucher,
lorsque le consommateur palpe les vtements ou les meubles ; le got, pour des
aliments dgusts sur un march ou dans une grande surface.

1. Tauber E. M. (1972), Why do people shop ?,


, 36, 4, 46-59.
2. Le magasinage est le terme francophone pour exprimer celui plus usit de

shopping

.
Section
1


62


Les motivations sociales

Ici aussi, on peut dnombrer cinq stimuli pouvant expliquer le magasinage :

la recherche de contacts sociaux

. La rue commerante, le supermarch ou la
place du march constituent des lieux de rencontre des voisins et relations ;

lacquisition dun statut

. Dans un magasin, le client est accueilli aimablement,
servi comme un roi , bnficie, de la part des vendeurs, dattentions de plus en
plus rares par ailleurs ;

le dsir dassimilation un groupe

. Le consommateur frquentera dautant plus
volontiers tel commerce quil aura le sentiment que clients et personnels y parta-
gent les mmes centres dintrt que lui. Cela est surtout vrai dans des domaines
spcialiss comme le sport, la librairie, les loisirs cratifs, la photo, linforma-
tique, lautomobile ;

se changer les ides

. Dans les commerces, on voit du monde, on peut essayer
ainsi de compenser sa solitude et sa dprime ; linverse, cest une faon de
saccorder une rcompense lorsquon est content ou de se changer les ides aprs
une tension familiale ou un stress professionnel ;

le dsir de jouer un rle

. De nombreuses consommatrices se peroivent comme
charges dapprovisionner rgulirement le foyer familial en produits courants,
articles stocker ou bonnes affaires imprvues, afin de passer pour de bonnes
mnagres .
Lensemble des motivations ci-dessus implique pour le commerant la ncessit
damnager son point de vente afin de rpondre de manire positive la diversit
des motivations de ses clients. Le tableau 3.1. ci-aprs donne des exemples concrets
dimplications managriales lies aux mobiles du consommateur.

Tableau 3.1

Implications manageriales de lanalyse des motivations
la frquentation dun magasin

Motivations
du client
Implications pour les magasins

Chercher rompre
la routine du quotidien
Thtraliser loffre (ex. : Natures et Dcouvertes), raliser des
semaines thmes (ex. : semaine Italienne aux Galeries
Lafayettes, semaine du nouvel an chinois au Printemps, etc.), des
rencontres (ex. : forum Fnac).
Se tenir au courant
des nouveauts
Crer des rayons nouveauts qui changent frquemment
(ex. : Fnac, Virgin), changer ses vitrines toutes les semaines
(ex. : Colette), recevoir des nouveaux modles tous les jours
(ex. : Promod).
Lespoir de raliser
de bonnes affaires
Raliser des soldes, des promotions, des lots, etc. Suivre lexemple
de la chane Gap qui ralise en permanence au fond de ses maga-
sins des promotions sur les produits rests en rayon depuis plus
dun mois.



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1.2 Les courses : corve ou bon moment passer ?

Le comportement du consommateur lgard des magasins peut sanalyser la
fois dans une perspective transactionnelle ou relationnelle

1,

2

:

Tableau 3.1

Implications manageriales de lanalyse des motivations
la frquentation dun magasin (suite)

Motivations
du client
Implications pour les magasins

Entreprendre une activit
physique
Aider le client dcouvrir tout lespace du magasin au travers de la
cration de larges alles (ex. : Le Auchan Val dEurope) ou de la
cration de lieux qui donnent envie de tout explorer linstar des
magasins du centre commercial en plein air de Bercy Village qui
rassemble des enseignes innovantes offrant toutes au consomma-
teurs des gammes de produits trs profondes.
Vouloir simprgner dune
ambiance
Trouver une correspondance sensorielle lenseigne en essayant
de la dcliner du point de vue musical, olfactif, tactile, visuel et pour-
quoi pas gustatif (avec la cration dun espace de restauration).
La recherche de contacts
sociaux
Crer des lieux de vie et travailler sur le lien entre clients et entre
clients et vendeurs (

cf

. fin de ce chapitre pour les exemples
concrets).
Lacquisition dun statut Enrichir le service au client en proposant les retouches gratuites
(ex. : Magasins Levis), les livraisons gratuites partir dun certain
montant dachat (ex. : Monoprix), un caf ou un th sil y a de
lattente (ex. : Magasins Caroll ou salons de coiffure Jean-Louis
David).
Le dsir dassimilation
un groupe
Embaucher des vendeurs passionns par la catgorie de produits et
favoriser le contact entre clients au travers de rencontres (

cf

. fin de
ce chapitre pour plus de dtails).
Se changer les ides Travailler sur le fun shopping en crant des univers ludiques
(ex. : Mgastores Adidas ou Etam du quartier de la rue de Rivoli
Paris).
Le dsir de jouer un rle Crer des typologies de consommateurs selon leurs caractristi-
ques socio dmographiques (notamment selon le nombre denfants)
et leur adresser des offres personnalises.

1. Filser M., La valeur du comportement de magasinage : de la conceptualisation aux stratgies
de positionnement des enseignes,

Actes du 3

e

colloque Etienne Thil Rencontres Universit
Commerce

, 28-29 septembre 2000, La Rochelle.
2. Anteblian-Lambrey B., Une tude exploratoire de la relation consommateur commerce,

Actes du 3

e

colloque Etienne Thil Rencontres Universit Commerce

, 28-29 septembre 2000,
La Rochelle.


64


le client fait-il des courses dans un but prcis, approvisionner son foyer, ou considre-
t-il le magasinage comme un objectif spcifique, pour se stimuler ou sinformer ?
on peut aller en magasin pour acheter un produit pour sa propre consommation
ou obtenir un plaisir personnel ; on peut aussi profiter des contacts avec les
vendeurs ou dautres clients, se sentir valoris par le statut du magasin frquent
ou acheter pour autrui (et choisir plutt une enseigne de prestige alors que le
mme achat pour soi aurait eu lieu, par exemple, dans un hypermarch) ;
la venue en magasin peut aussi correspondre la rsolution de tches dachat,
assortie dune visite agrable. Lhypermarch, par exemple, vise la fois une
optimisation de loffre (parking, horaires, implantation, merchandising dorgani-
sation, bas prix) et la diffrenciation pour offrir une exprience agrable :
marques propres originales, services spcifiques, univers de consommation pour
inciter aux achats imprvus, dcouverte de nouveaux produits

LE CHOIX DUN POINT DE VENTE

Le magasin est le point de rencontre entre les offres de produits et services, et les
demandes des consommateurs. Mais ces derniers sont plus attirs par certaines ensei-
gnes et points de vente que par dautres, et on se doute que dans leurs processus de choix,
les clients seront sensibles tant au contenant (localisation, architecture, agencement, etc.)
quau contenu (assortiment, prix, services, etc.). Lorganisation marchande (facilit
trouver, ruptures de stocks, attentes aux caisses ou aux rayons traditionnels, etc.) jouera
aussi un rle important dans le processus de choix. Pour tenter de comprendre ce dernier,
les chercheurs ont utilis des modles senss intgrer les divers facteurs dinfluence,
parmi lesquels le rle de limage du magasin est particulirement important.

R

EPRES

:

Lultra frais, corve ou plaisir ?

Une tude Sofres-Secodip pour

LSA

(1999) montre que la crmerie ultra-frache, lun
des premiers postes de dpenses alimentaires de la cliente et le rayon le plus
frquent des magasins, doit offrir un assortiment trs large tout en restant immdia-
tement lisible pour le consommateur. Si lon complique les courses de la mre de
famille dont les enfants ou le mari exigent telle rfrence de telle marque, elle risque
de changer de crmerie pour une autre enseigne ! 23 marques sont prsentes sur
le march, et chaque foyer en achte en moyenne 5,6 en 28 actes dachat chaque
anne. Le client (une femme dans 72 % des cas) doit russir concilier chaque fois
deux objectifs : trouver les rfrences rclames par ses proches, et aussi dcouvrir
les nouveauts, extrmement nombreuses dans ce rayon trs dynamique avec un
soutien publicitaire considrable (121 M euros dachat despace en 1998).

Source : Le Corroler Ph., Fidlit : la bataille se joue sur lultra-frais,

LSA

, 1621, 11 mars 1999.
Section
2



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2.1 Le processus de choix

Un modle de choix

Les modles gnraux de choix du point de vente ont pour objectif dapprhender le
processus de choix dun magasin, partir des attentes des consommateurs, de leurs
attitudes et de leurs orientations dachat. Quelques modles peuvent ainsi tre cites :
Monroe et Guiltinan

1

, Lusch

2

, Jallais, Orsoni et Fady

3

ou Engel, Blackwell et
Miniard

4

. Chaque modle reprenant globalement les mmes variables, nous prsente-
rons le modle de choix qui nous semble le plus complet : celui de Monroe et Guil-
tinan. Dans un souci de clart, nous lappliquerons au cas de lachat dun disque.

1. Monroe K. B. et Guiltinan J. (1975), A path analytic exploration of retail patronage influence,

Journal of Consumer Research

, 2, 1, 19-28.
2. Lusch R.F. (1982),

Management of Retail Enterprises

, Kent, Boston, Mass.
3. Jallais J., Orsoni J. et Fady A. (1994), L'image du magasin, in

Le marketing dans le commerce de
dtail

, Vuibert, Paris, p. 150-165.
4. Engel J.F., Blackwell R.D. et Miniard P.W. (1990),

Consumer

Behavior

, 6 th. Ed. The Dryden
Press, Chicago.
Attitude gnrale envers
la frquentation
des magasins
Perception des attributs
des magasins
Attitude envers les magasins
Choix du magasin
Stimuli commerciaux en magasin
(promotion, PLV, ambiance, mise en avant)
Choix du produit et de la marque
Planning
des achats
et des dpenses
Influence directe
Effet de feedback
Importance
accorde
aux attributs
des magasins
Caractristiques du consommateur
(conomiques, dmographique et sociales)
Stratgie du distributeur
(prix, publicit)
Figure 3.1 Processus de slection dun magasin inspir du modle simplifi
de Monroe et Guiltinan, 1975.


66


Le modle de Monroe et Guiltinan (figure 3.1), suggre que le choix dun point de
vente est le rsultat de linfluence de deux types de variables. Dune part, des varia-
bles propres au consommateur : localisation par rapport aux commerces, moyens de
locomotion, ge, temps disponible, familiarit avec les commerces, revenus, traits
de personnalit, type de besoin satisfaire, importance perue de lenseigne et des
marques. Dautre part, des variables lies la stratgie du distributeur : nombre de
commerces disponibles, facilit daccs, caractristiques des magasins, politique
commerciale (assortiment, prix, promotions, publicit). Appliqu au cas de lachat
de disque, le modle suggre donc que :
le client choisira son point de vente en fonction de la stratgie de prix de ce
dernier. Ds lors, le magasin aura intrt influencer le choix du client en adop-
tant une stratgie de prix attractive. On peut souligner les initiatives de lenseigne
Joseph Gibert qui vend des disques doccasion ou celle de la Fnac qui ralise des
promotions systmatiques de remise de 20 % sur les nouveauts ;
lenseigne pourra galement attirer le consommateur en communiquant sur les
attributs recherchs par le client parmi lesquels la largeur et la profondeur du
choix sont particulirement importantes. Compte tenu du fait que la taille de
lassortiment de disques varie de 5 000 rfrences (pour les GMS) 120 000
(pour les grands spcialistes), lattribut du choix permettra au consommateur
impliqu dans la musique de discriminer les enseignes entre elles

1

.
Mais les caractristiques du magasin ne sont pas les seules variables explicatives
du choix dun point de vente, et le modle suggre de prendre galement en compte
les caractristiques intrinsques des consommateurs. Plus spcifiquement, le
modle suggre que :
le client va choisir un point de vente plutt prs de chez lui ou en tout cas facile-
ment accessible. Il semble donc important pour le distributeur de disque de multi-
plier ses points de vente et de faire attention la localisation gographique de ces
derniers ;
les jeunes et les moins jeunes ne frquenteront peut tre pas les mmes enseignes.
On observe en effet que lenseigne Virgin capte une clientle plus jeune que son
concurrent la Fnac. Cela sexplique selon le modle, par des diffrences sur
limportance accorde aux attributs des magasins : alors que les jeunes privil-
gieront lambiance du Virgin (puissance sonore forte, lumires vives, prsence de
foule), les plus gs prfreront lambiance intimiste de la Fnac ;
le consommateur choisira souvent la facilit et achtera son disque lors dautres
achats pour minimiser le temps pass en magasin. Cela explique sans doute pour-
quoi 55 % des ventes de disques se font en hypers et supermarchs.
Le modle ci-dessus insiste sur limportance de certains critres dans le choix du
point de vente : le produit recherch, limage de lenseigne, le positionnement prix

1. Chiffre cit par Gobert S. (1998), La guerre des prix,

Libre Service Actualits

, 18 juin.



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du magasin, etc. Les paragraphes qui suivent se font lcho de ltat des connais-
sances sur ces diffrents lments de choix.

Le rle du produit et de lenseigne

Le processus de slection dpend des individus et de leurs besoins. Certains
consommateurs peuvent ne pas vouloir frquenter les magasins les plus proches ;
dautres sont trs routiniers et ne modifient pas leurs comportements lorsque loffre
commerciale conduit un magasin sinstaller prs de chez eux : la proximit
nexplique donc pas tous les choix.
Par ailleurs, la slection dpend du type de besoin : pour des biens de consomma-
tion courante, faible implication, les clients connaissent assez bien les produits et
les marques, et ont des comportements de frquentation routiniers, surtout en cas de
satisfaction antrieure. Pour des achats groups, la slection du magasin prime sur
celle des produits et marques. Pour des produits anomaux, forte implication,
dachat moins frquent, deux cas peuvent se prsenter :
soit il sagit darticles aux spcificits et aux marques connues, et les clients vont
faire un effort important pour les chercher ;
soit le client est beaucoup moins fix, et il peut visiter plusieurs magasins avant
de choisir ; mais mme pour des meubles, tapis ou gros lectromnager, lachat
survient souvent aprs une seule visite dans un point de vente spcifique. Le
choix tient sans doute dautres lments (image, influence publicitaire).
En fait, tout dpend de limportance relative de la marque du produit et de
lenseigne du magasin. Lambrey

1

a identifi quatre situations :
si la marque est plus importante que lenseigne, le client choisit dabord la
marque, lui est fidle, et recherche le point de vente qui peut la lui vendre. Le rle
du merchandising et autres facteurs dambiance est faible. Cela se produit par
exemple sur la marque de chaussures Camper : ces chaussures dveloppent une
fidlit trs forte dans la mesure o elles sont trs confortables et trs solides. Les
clients sont donc avant tout fidles la marque et choisissent les points de vente
en fonction du fait quils la rfrencent. Ds lors, il devient important pour le
distributeur de localiser les marques qui suscitent une trs grande fidlit et de les
rfrencer en priorit ;
si la marque est moins importante que lenseigne, aux yeux du client, ce dernier
est fidle son magasin pour des raisons matrielles (achats groups) ou affec-
tives (confiance), et ce nest qu lintrieur du point de vente que seffectue la
slection des produits, sous influence forte du merchandising et des facteurs
dambiance. Ce cas de figure est typique de lalimentaire : les clients choisissent

1. Lambrey B. (1995), Limportance de lenseigne dans le processus dachat de vtements et le
comportement de frquentation des points de vente,

Actes du Congrs de lAFM (Association
Franaise du Marketing)

, Reims.


68


dabord lenseigne qui est la plus prs de chez eux, puis ralisent le choix de
marques ;
si marque et enseigne nont pas dimportance, on se situe dans un processus de
flnerie, sans objectif dachat prcis (cf. Section 1), motiv par la curiosit du
consommateur, son dsir de dcouverte de nouveauts et son penchant pour
rechercher la varit des lieux dachat et des produits ;
enfin, si marque et enseigne sont perues comme importantes, le client aura une
relation privilgie avec son point de vente (fidlit) o il saura pouvoir acheter
sa marque prfre. Cette situation est typique des produits de luxe distribus
selon un circuit slectif. Par exemple, le consommateur de produits Kenzo sera
extrmement fidle au magasin du mme nom qui lui vend le produit. Ds lors, le
magasin peut avoir peu de points de ventes puisque le consommateur fera un
effort pour se dplacer.
Ces quatre situations montrent que le distributeur devra sinterroger sur les
marques capables de dvelopper une fidlit forte dans lobjectif de les rfrencer
en priorit. Sil nen existe pas, il devra alors faire trs attention la localisation de
son point de vente qui sera llment de choix prpondrant pour le consommateur.
Il faudra privilgier un lieu de passage trs important sans quoi les clients ne se
dplaceront pas pour entrer dans son magasin.

Le rle du prix

Les consommateurs interrogs en magasin libre-service citent les prix pratiqus
comme la premire raison de frquenter telle enseigne de grande surface (et de laban-
donner). Mais plusieurs constatations doivent aussi tre faites en la matire :
Les clients mconnaissent assez largement les prix de la plupart des produits
proposs ;
le degr de sensibilit au prix varie selon les individus ;
les prix rels ont moins dimportance que limage de prix et les professionnels
cherchent modifier cette perception par divers moyens.

La faible connaissance des prix rels

. Les consommateurs mmorisent mal les
prix rels des produits, y compris ceux quils achtent rgulirement (Le Corroller et
Puget, 2000)

1

, mme avec une acceptation large du prix correct ( + ou 5 % prs)
et surtout pour les produits courants. Cela tient au phnomne de surcharge informa-
tionnelle qui entrane les clients ne pas chercher tout mmoriser et utiliser
dautres lments pour se faire une ide des prix.
La faible mmorisation des prix des produits de consommation sexplique aussi
par la largeur et la profondeur de loffre en magasin, par les incessants changements

1. Le Corroller P. et Puget Y. (2000), quel prix faut-il vendre ?,


,
14 dcembre.



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de prix dus lactivit concurrentielle et aux promotions, ainsi que par le peu
dintrt que trouvent les clients mmoriser les prix darticles courants : dailleurs,
la connaissance est meilleure pour des produits plus chers et plus impliquants. Les
hommes mmorisent moins que les femmes, les ges extrmes ( 25 ans, + 60 ans),
les employs, les inactifs sont plus prcis dans leurs restitutions de prix ainsi que les
parents provinciaux de familles nombreuses.
Ltude du Panel International cite par Le Corroller et Puget (2000) montre que
les Franais peuvent donner le prix de quatre produits au centime prs ; mais
confronts une liste de produits avec plusieurs prix possibles, ils proposent les
bons dans sept cas sur dix. Le taux de corrlation entre prix rels et prix perus (
5 % prs) est de 81 % lorsquil sagit des magasins frquents.
La mme tude dmontre que les clients ne peroivent quun cart de prix de 10 %
entre grandes marques et marques de distributeurs, alors quil se situe en moyenne
22 %. Par ailleurs, certains prix sont plutt trs bien connus (4 yaourts aux fruits,
500 g de cornflakes ou une savonnette de 100 g) alors que dautres ne le sont prati-
quement pas, comme les cassettes vido vierges ou 6 ufs frais : mais peut-on
retenir un prix quand lventail va de 5 14 F dans un mme magasin ?

Le degr de sensibilit au prix varie selon les catgories de produits.

Une
tude dIRI SECODIP de 1997

1

dmontre que, llasticit de la demande est trs
diverse. Certains articles sont trs sensibles une hausse des prix (les ventes de
bires, daliments infantiles, de cafs ou de lessives baissent fortement) alors que
dautres sont sensibles une baisse (les ventes de champagnes, de produits apritifs,
ou de produits dittiques augmentent lorsque les prix baissent). Par ailleurs, le
consommateur fait plus attention au prix dune rfrence chre ou quil achte
souvent. Il ragit aussi diffremment selon la structure de loffre en rayon, entre les
marques nationales, les MDD et les premiers prix. Ainsi, la sensibilit aux prix est
forte pour le sucre o les trois types de marques se battent dans la mme zone de
prix, alors que la sensibilit aux prix est faible pour les tonics, march dans lequel
les carts de prix sont levs entre les types de marques. Catgorie de produits et
structure de loffre expliquent ainsi la plus ou moins grande sensibilit aux prix.

Limage de prix et la ralit des prix.

Limage de prix dun magasin est lie
plusieurs facteurs, parmi lesquels lhistoire a une influence : le premier arriv sur un
site est favoris. De mme, lenseigne qui est dans son fief rgional (Auchan dans le
Nord, Leclerc en Bretagne) est souvent perue comme la moins chre. Lintensit
promotionnelle et publicitaire joue un rle positif, ainsi que lorganisation du
magasin : plus ce dernier est grand, plus il est peru comme puissant ! Plus il montre
ses promotions, plus on le croit bon march. Sil est trop luxueux, il est sans doute
cher ; dans une banlieue populaire ou dans un quartier chic, la mme enseigne ne
sera pas perue lidentique en matire de prix.

1. Anonyme (1997), Quel prix le consommateur est-il prt payer ?,


,
n 1535, 17 avril.


70


Mais cest dans la structure de lassortiment et dans la prsentation des prix que se
manifeste le plus limage de prix : les prix des produits premiers prix , les prix
des articles sensibles (gros volumes, marques rgionales, articles de saison,
produits impliquants avec ou sans marque, comme le pain, la viande ou les fruits et
lgumes) sont particulirement importants pour limage-prix.
Un distributeur peut aussi acqurir une bonne image de prix en focalisant latten-
tion de ses clients sur les marques incontournables prix brads, en proposant des
rfrences non comparables (en taille, varits ou conditionnements), en jouant sur
les prix psychologiques (9, 95, 99), en gonflant les gammes vers le bas ou en
proposant plus de petits conditionnements.
En fait, les tactiques de prix sont multiples, et certaines enseignes sont passes
matresses dans lart dtre perues comme bon march : cela attire plus les clients, et les
fait acheter davantage.

2.2 Limage du magasin

Limage du magasin est un lment trs important dans le choix du point de vente.
Elle rsulte de lensemble des connaissances acquises par le consommateur sur
lenseigne. Ces dernires proviennent de diverses sources telles que : lexprience
propre du client, la communication publicitaire de lenseigne, le bouche oreille,
etc. Mais limage du point de vente ne se compose pas uniquement dlments
cognitifs. Le lien affectif que peut ressentir le consommateur vis--vis du magasin
va en effet contribuer la formation de limage du point de vente. On peut ainsi
savoir que le magasin vend des produits de qualit, un prix abordable, avec un
service satisfaisant sans avoir envie de frquenter lenseigne ; cela a t le cas de
Benetton qui au travers de sa communication provocante a choqu plus dun
consommateur

1

.

Les attributs des enseignes

Il existe de nombreuses recherches sur limage des points de vente. Ces dernires
aboutissent des listes de critres plus ou moins longues, et diffrentes selon la cat-
gorie de produits recherchs et le type de magasins frquents. Cependant la qualit
des produits, les prix, le choix et le service semblent tre des paramtres rcurrents.
titre dexemple, le tableau 3.2. ralis par lObservatoire du Cetelem retrace
lensemble des attributs partir desquels le consommateur se forge une image du
magasin. Il permet de constater que certains attributs sont utiliss par lensemble des
consommateurs alors que dautres font lobjet de moins dattention. Par ailleurs, ce

1. Kirchler E. et Silvana de Rosa A. (1998), Analyse de l'effet des messages publicitaires grce au
rseau d'associations,

Recherche et Applications en Marketing

, 13, 1, 35-49.



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tableau souligne galement le fait que limportance des attributs varie dans le temps.
Ainsi, certains attributs gagnent en importance au fil des ans.
Les tudes dimage donnent galement lieu des baromtres dimage permet-
tant dvaluer la position dune enseigne relativement une autre sur les diffrents
attributs. titre dexemple, on pourra consulter les rsultats des tudes dimage
publis par le baromtre SOFRES Distribution pour les enseignes dhypermarchs
et de supermarchs (tableau 3.3.)

1

.

Tableau 3.2

Critres de choix dun magasin (adapt de lObservateur du Cetelem 2001)

1998 2000 volution

La considration/sduction

Le respect des clients
Laccueil
Lambiance agrable, le cadre
Les avantages offerts aux clients fidles
61 %
38 %
31 %
83 %
76 %
58 %
52 %
+ 15 %
+ 20 %
+ 21 %

Lefficience de loffre

La qualit des produits
Ltendue du choix
La comptitivit des prix
Les promotions, les soldes
62 %
58 %
45 %
35 %
80 %
67 %
61 %
53 %
+ 18 %
+ 09 %
+ 16 %
+ 18 %

La plus-value services

Ltat desprit service
La comptence des vendeurs
Linformation sur les produits
La qualit des conseils
44 %
40 %
20 %
64 %
62 %
92 %
54 %
+ 20 %
+ 22 %
+ 34 %
Les services
Lchange ou le remboursement des produits
Le service aprs-vente
La proximit gographique
La livraison domicile
Les horaires douvertures
Les possibilit de crdit
44 %
44 %
21 %
95 %
77 %
56 %
45 %
47 %
30 %
+ 12 %
+ 03 %
+ 09 %
Les valeurs de lentreprise
Les valeurs morales de lentreprise
La bonne sant conomique de lentreprise
27 %
23 %
50 %
41 %
+ 23 %
+ 18 %
1. Parigi J. (1999), Image : Carrefour et Super U creusent lcart, Libre Service Actualits, 4 novembre.
Le distributeur qui souhaite mesurer son image auprs des consommateurs doit les
interroger sur chacun des critres cits dans les tableaux 3.2. et 3.3. Mais il doit
galement interroger ses clients sur limportance quils accordent chaque attribut
dimage ainsi que sur le caractre diffrenciant de ces critres. En effet, lattribut
prix est en gnral trs important pour le consommateur, mais nest pas toujours
source de diffrenciation. Ainsi, dans lalimentaire, les hypermarchs salignent
tous sur les mmes prix. Le fait de communiquer sur cet attribut nest donc pas une
source de diffrence. Il serait alors prfrable pour le distributeur de communiquer
sur un autre attribut important mais sur lequel il se positionne diffremment de la
concurrence (la prsence de produits rgionaux chez Leclerc par exemple).
Les enseignes typiques
Pour rduire la complexit de ses choix et la dure du traitement des informations
relatives aux diverses enseignes, le consommateur compare les offres une
Tableau 3.3 Exemple de rsultat du baromtre SOFRES Distribution sur limage
des hypermarchs en France en 1999 (LSA, novembre 1999).
Auchan Carrefour Continent Cora Gant Leclerc
Les prix et la communication
Les prix
Les promotions
La publicit
Les prospectus
Le journal
Leuro
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1
Loffre
Le choix
Le suivi des produits
La qualit/fracheur
Les nouveaux produits
La qualit/prix MDD
La sant
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Le personnel et les services
Laccueil
Le service
Lamabilit
La disponibilit
La fidlisation
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Le confort dachat
Moderne
Plaisir des courses
Agencement
Reprage
Pratique
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2
Le comportement du consommateur et le point de vente 73

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enseigne de rfrence quil juge tre typique de la catgorie de produit
1
. Ainsi, la
Fnac apparat comme lenseigne de rfrence en terme dachats de la catgorie Hifi-
son. Elle sera donc visite en gnral en premier et servira de base de comparaison
avec les offres des autres enseignes. De plus, la frquentation dun point de vente
dpend de sa proximit perue avec le magasin le plus typique pour lachat dun
genre de produit.
La typicalit rsulte de trois paramtres : lanciennet de la formule, lapparence
externe du magasin (architecture, parking, faade, identit visuelle) et lenvironne-
ment physique lintrieur (taille, largeur des alles, type de marques proposes,
ampleur du choix, signaltique). Cela a une implication directe pour les nouveaux
entrants du secteur de la distribution : soit ils dcident de simplanter sur le march
avec une formule nouvelle et innovante dans lobjectif de devenir court terme la
rfrence du march, soit ils dcident de capitaliser sur le travail dimage dj effectu
par la concurrence et ne font que reproduire loffre du leader. La premire stratgie est
particulirement efficace si le distributeur a une ide forte et des capitaux solides (par
exemple : la Fnac, Sphora, Nature et Dcouverte, Apache). La seconde stratgie
permet dacqurir une lgitimit dans lesprit du consommateur moindres frais (par
exemple : Patchouli qui sest inspir fortement de loffre de Sphora, les espaces
culturels de Leclerc qui se sont inspirs de la Fnac, etc.).
EN MAGASIN
Une fois que le client a pntr dans le magasin, le commerant peut orienter son
comportement dachat au moyen de diverses outils marketing. On peut ainsi distin-
guer quatre leviers marketing sur lesquels le distributeur peut jouer :
lagencement et la disposition des produits (le merchandising) ;
la force de vente ;
les promotions ;
latmosphre du magasin.
Le merchandising tant trait dans le chapitre 9, il ne sera pas dvelopp ici. En
revanche, les trois autres lments sont prsents ci-aprs.
1. Amine A. et Pontier S., Rle de la typicalit dans le positionnement des enseignes, Dcisions
Marketing, Avril Aot 1999, 17, 7-15.
Section
3
3.1 Le rle du personnel de vente
Le personnel de vente reprsente un lment cl du magasin pour orienter le
consommateur dans ses choix. Trop denseignes ignorent encore limpact de
cette variable pensant que tout individu est capable de faire un bon vendeur et
que les vendeurs sont interchangeables. Pourtant, il semblerait qu lheure o
lon parle de CRM (Customer Relationship Management), la force de vente
reprsente ce supplment dme du magasin qui devrait permettre au distri-
buteur de personnaliser sa relation avec le client. Il est alors plus que souhai-
table que les mmes vendeurs restent longtemps dans le mme magasin, quils
apprennent reconnatre les clients qui viennent frquemment et quils sint-
ressent eux autrement que pour les pousser acheter un article complmen-
taire. Selon une tude ACNielsen / LSA : 100 % des Franais attendent avant
tout des relations personnalises, un dialogue avec les caissires. Loin devant
les promotions (76 %), les cadeaux (47 %), et autres invitations personnelles
(16 %)
1
.
Les chercheurs insistent dailleurs sur la ncessit de revoir le mode de gestion des
ressources humaines dans la distribution. En effet, il semble intressant aujourdhui
de recruter les vendeurs sur leur potentiel crer du lien social entre lenseigne et le
consommateur. Ainsi, la Fnac recrute ses vendeurs de manire ce quils aient les
mmes intrts que leurs clients pour un domaine artistique spcifique. Cela permet
au client de discuter avec les vendeurs, de constater quils savent de quoi ils parlent,
de leur faire confiance, de suivre leurs conseils et de revenir ultrieurement
changer avec le mme vendeur. Comme le soulignent Kopel et Rmy (2000)
2
,
lenseigne peut aller encore plus loin et nembaucher que des vendeurs particulire-
ment actifs dans le domaine associatif li lenseigne. Ils citent ainsi lenseigne de
moto Flash 76 qui ne recrute que des motards qui connaissent les rgles de fonc-
tionnement de la communaut, ou encore Nature et Dcouverte qui embauche en
priorit des vendeurs impliqus dans la dfense de la nature. Le rle du personnel en
contact passe alors dune relation fortement standardise (comme chez McDo-
nalds) une relation informelle, porteuse de valeur. Kopel et Rmy (2000) crent
ainsi une typologie des services base sur le lien social et les actions marketing qui
lui sont associes. Le tableau 3.4. rsume cette typologie.
1. Puget Y. Respect (2001), Libre Service Actualit, 23 janvier.
2. Kopel S. et Rmy E., Le lien social : entre fidlit des clients et comptences des salaris,
Actes du 3
e
colloque tienne Thil Rencontres Universit Commerce , 28-29 septembre 2000,
La Rochelle.

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3.2 Le rle des promotions
Il est difficile disoler, dans un point de vente, lattitude des clients envers le
produit, de la technique de promotion et de lenseigne spcifique qui la met en
uvre. On peut nanmoins citer quelques tudes rcentes qui ont tent de faire le
point sur ce sujet.
Tableau 3.4 Typologie des services bass sur le lien social
Services
de liens
transactionnels
Services
de liens
relationnels
Services
de liens
socialisants
Services
de liens tribaux
Rle
du personnel
en contact
Rle fortement
standardis.
Rle valoris
par la proximit,
le relationnel
avec ses clients.
Rle de partage
des valeurs
de lentreprise
et de la commu-
naut marchande.
Rle porteur
des valeurs
de la commu-
naut, de la tribu.
Participation
du client
Limite. Limite
contractuellement.
Hdonique. Affective ou
sociale.
Amnagement
du magasin
(support
physique)
Valorisation
utilitaire.
Valorisation
fonctionnelle.
Valorisation
hdonique.
Lieu culte.
Valeur du lien La valeur de lien
est accidentelle.
Quand elle
merge cest
entre clients,
du fait des
manques
de lentreprise.
La valeur de lien
est personnelle et
directement lie
au personnel en
contact. La
plupart du temps,
cest loffre qui
est personna-
lise par le lien.
La valeur de lien
est favorise
par le partage
de valeurs
universelles
extramarchandes.
La valeur de lien
prexiste lacte
marchand.
Actions
marketing
mettre
en uvre
Offres propor-
tionnelles
adresses
un segment
entier.
Cartes de fid-
lit base
de points.
Applications
One to One.
Bases de
donnes.
Mailings.
Cartes de fid-
lit avec
des services
associs.
Bulletins
dinformations.
Chartes,
engagements
sociaux,
thiques.
Organisation
dvnements
non marchands.
Sponsoring
local trs cibl
et li lappar-
tenance
la commu-
naut.
Participation
ou organisa-
tion dvne-
ments de la
communaut.
Adapt de : Kopel et Rmy (2000) Le lien social : entre fidlit des clients et comptences des salaris,
Actes du 3
e
colloque tienne Thil Rencontres Universit Commerce , 28-29 septembre, La Rochelle.
Lefficacit de la promotion pour susciter la visite du magasin
Les distributeurs utilisent de plus en plus le marketing promotionnel (prospectus,
radio, affichage) dans lobjectif dattirer les consommateurs sur le point de vente.
Pourtant, les rsultats des recherches ralises sur le sujet montrent quil nexiste
pas de lien significatif entre le marketing promotionnel et le fait de visiter un
magasin
1
. En effet, il semblerait que, quoi quil arrive, le client reste fidle son
magasin principal, dans lequel il ralise en moyenne 70 % de ses achats. Toutefois,
mme sil frquente 3,4 magasins pour raliser ses courses alimentaires, les pros-
pectus et autres supports de promotions ne linfluencent pas dans son choix du point
de vente. Cela sexplique sans doute par le peu dattention accord par les consom-
mateurs la multitude des prospectus insrs quotidiennement dans leur bote aux
lettres. Les rsultats de ces recherches devraient donc pousser les distributeurs
sinterroger sur une meilleure rpartition de leur budget mdia.
Lefficacit de la promotion pour susciter un surplus de ventes
La question de savoir si promouvoir des ventes permet de vendre plus reste encore
assez difficile trancher. En effet, la promotion dun produit engendre, sans conteste,
une augmentation du niveau des ventes de ce produit court terme. Cependant, on
peut sinterroger sur leffet de cette mme promotion sur la vente des produits
concurrents et sur la vente long terme du produit lui mme. Dune part, il est
possible que le produit se vende mieux sous promotion, mais que cette dernire
cannibalise lachat des produits concurrents. Dautre part, pour les produits
stockables , il est possible que le consommateur ralise des stocks lorsque
le produit est en promotion et quil vive ensuite sur ses rserves. ce propos,
A.C. Nielsen a dmontr que les promotions ne permettent pas de recruter de
nouveaux consommateurs pour les marques
2
. Les promotions amliorent peu la
loyaut des clients vis--vis de leurs marques habituelles ( effet daubaine ), elles
entranent un stockage pour les gros acheteurs dune marque, do un dcalage du
rythme de vente (avec, de surcrot, une baisse du taux de marge brute pour le
magasin). Le lien entre promotions et ventes en magasin est loin dtre systmatique
quand lanalyse porte sur les catgories de produits pendant plusieurs semaines. En
effet, les ventes supplmentaires sur telle marque ou format sont compenses par une
baisse sur les autres produits et beaucoup darticles pouvant tre stocks, leffet
positif de la promotion est suivie dune priode de chute des volumes vendus.
1. Volle P. (2000), La frquentation des points de vente : valeur du client, frquence de visite,
fidlit et inertie des choix, in tudes et Recherches sur la distribution, conomica.
2. Confrence ralise lors des Journes annuelles du merchandising de 1999.

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Lefficacit de la promotion dpend des caractristiques du magasin
Si les recherches cites ci-dessus concluent une faible efficacit de la promotion
des ventes utilise dans le but dinfluencer la visite et les achats long terme des
consommateurs, une recherche rcente montre quil est ncessaire de prendre en
compte les caractristiques internes des magasins pour mieux comprendre leffet
des promotions. Ainsi, les magasins o les promotions seraient efficaces ont les
caractristiques suivantes : ils sont de grande taille, avec un fond de rayon profond,
ils rfrencent des produits dappel phmres et accordent des rductions de prix
peu leves
1
. Les distributeurs devraient donc privilgier les promotions dans les
magasins qui correspondent aux caractristiques ci-dessus.
Lefficacit de la promotion dpend des consommateurs
Le cabinet Chtochine a prsent aux Journes annuelles du merchandising de
1999 les rsultats dune enqute sur les trois grands types de clients des grandes
surfaces. Les consommateurs diffrent dans leurs attitudes par rapport aux
promotions : 11 % sont des accros des promotions , qui viennent en magasins
pour cela aprs avoir consult des dpliants ; ils recherchent les offres dans lalle
centrale, en rayon et en tte de gondole. Mais ils choisissent plutt des articles peu
impliquants (prs de 3 articles achets en promotion). Les opportunistes repr-
sentent 40 % des clients, comparent les offres promotionnelles et leurs articles habi-
tuels et nachtent que si la promotion leur semble intressante. Ils ne prvoient pas
dachat en promotion mais achtent deux trois articles et ne choisissent pas leurs
magasins en fonction de ce critre. Les indiffrents seraient 49 % des clients, ils
ne sintressent lavantage offert que sil concerne leur produit habituel quils
stockent alors un peu plus. Ils nacquirent que deux produits en promotion et sont
plutt fidles leur marque. Par ailleurs, une enqute rcente du Panel International
confirme que la plupart des consommateurs apprcient les promotions et contrlent
de prs les carts de prix entre mise en avant et fonds de rayon
2
.
3.3 Le rle de latmosphre du magasin
Le marketing sensoriel peut se dfinir comme le fait dutiliser les facteurs
dambiance du magasin (musique, senteurs, couleurs, sensations tactiles et gusta-
tives) afin de susciter chez le consommateur des ractions favorables lacte
dachat
3
. Cette variable semble attirer de plus en plus lattention des distributeurs
1. Mac S. (2000), Le micro-marketing du point de vente et lefficacit des promotions, in Etudes
et Recherches sur la distribution, P. Volle, conomica, p. 247-267.
2. Jirou-Najou C. et Guingois S. (2000), Promotions : des clients trs vigilants, Libre Service
Actualits, 5 octobre.
3. Dauc B., Dion D., Gallopel K., Maille V., Rmy E., Rieunier S., Roullet B, et Siekierski E.
(2006), Le marketing sensoriel du point de vente, S. Rieunier, Dunod.
dsireux de soigner le confort dachat du magasin, de prolonger la dure de visite
des clients et ainsi dinfluencer, plus ou moins long terme, le panier dachat des
consommateurs. On peut cependant sinterroger sur la capacit relle de latmos-
phre du magasin remplir lensemble de ces objectifs. Les sections suivantes
rpondent cette interrogation en se basant sur les rsultats des recherches rcentes
menes sur la musique dambiance, les aspects visuels et la diffusion dodeurs.
La diffusion de musique dambiance
Les rsultats des recherches montrent quun magasin sans musique intimide le
client qui diminue son temps de visite et discute moins avec les vendeurs
1
. Il semble
donc intressant pour le commerant de diffuser de la musique sur son point de
vente. Pour ce faire, il peut faire appel diverses socits spcialises dans la
confection, la diffusion et la vente de musiques dambiance. Face la diversit des
ambiances sonores possibles, le commerant devra faire un choix en terme de :
style de musique (classique, opra, varit internationale, varit franaise, pop,
rock, jazz, techno, acid jazz, house, etc.) ;
tempo (rapide, moyen ou lent) ;
notorit (musique connue ou inconnue).
Concernant le style de musique, il est souhaitable que le commerant sinterroge
sur limage quil veut donner au magasin, puisque des recherches ont montr que la
musique dambiance contribue la formation de limage du point de vente. Ainsi,
certaines musiques connotent le haut de gamme (notamment la musique classique)
alors que dautres connotent un positionnement prix bas (notamment les musiques
de varit, populaires). De mme, certaines musiques traduisent un positionnement
jeune alors que dautres se font le reflet dune cible plus ge.
Le choix du tempo de la musique doit tre guid par limage que lon souhaite
donner au point de vente (plutt dynamique pour le tempo rapide, confortable pour
le tempo lent) ainsi que par les motivations de visites du client. En effet, si ce dernier
souhaite effectuer ses courses rapidement, il serait souhaitable de lui diffuser de la
musique rapide afin de soutenir son dynamisme ; en revanche, sil souhaite venir se
dtendre, flner, on pourra opter pour la diffusion de musiques au tempo lent.
Pour finir, le distributeur devra choisir le degr de notorit des musiques diffu-
ses sur son point de vente. Cette dcision nest pas aise car la diffusion de
tubes fait gnralement plaisir au plus grand nombre de consommateurs, mais
peut les dtourner de lacte dachat par le biais dvocation de souvenirs personnels.
1. Rieunier S. (2000), Linfluence de la musique dambiance sur le comportement des consommateurs
sur le lieu de vente, Thse de doctorat en sciences de gestion, universit Paris IX-Dauphine.

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Les aspects visuels du magasin
Les aspects visuels et spatiaux du magasin ne doivent pas tre ngligs par le
distributeur dans la mesure o ils peuvent largement orienter le parcours de visite du
consommateur et limage du point de vente. Aujourdhui, les distributeurs utilisent
de plus en plus des techniques issues de la musographie ou du thtre pour mettre
en scnes les produits vendus. Ainsi, Trottier
1
note que Sphora travaille sur la
notion de sacr et quune analyse smiotique permet de mettre jour plusieurs
correspondances entre le design intrieur de Sphora et celui des cathdrales. Dans
un mme ordre dide, Hetzel
2
souligne que le magasin Ralph Lauren situ place de
la Madeleine Paris a utilis les comptences de musographes pour donner au
consommateur la sensation de pntrer dans la demeure personnelle de Ralph
Lauren en entrant dans le magasin. ce titre, le dernier concept de Franois Lemar-
chand illustre parfaitement le rle de la prsentation visuelle de lassortiment dans la
stratgie du distributeur (voir Repres ci-aprs).
1. Trottier J.-G. (2000), La thorie proxmique dans lamnagement des espaces de distribution :
lexemple du luxe, Actes du 16
e
congrs de lAFM (Association Franaise du Marketing),
Montral, p. 275-289.
2. Hetzel P. (2000), Les approches socio-conomiques du design denvironnement des lieux de
distribution postmodernes, in Etudes et Recherches sur la distribution, conomica, p. 146-183.
REPRES : Rsonances, une mise en scne musale
Dix ans aprs avoir cr Nature et Dcouverte, Franois Lemarchand se lance dans
une nouvelle aventure : la cration dune chane de magasins base sur une offre
unique de plus de 2 500 produits pour la maison, voquant le confort et la tradition.
Ainsi se ctoient, au sein du magasin, des coussins relaxants, de la cire dabeille, des
fauteuils clubs, des pots confiture en porcelaine, des cafetires en mail et autres
produits qui donnent envie au consommateur denrichir son intrieur de ces objets
vocateurs. Outre le fait quun tiers des objets vendus chez Rsonances le sont en
exclusivit
1
, la richesse du concept tient lide de rassembler en un seul lieu autant
dobjets disparates, au travers dune scnographie qui na rien envier la prsenta-
tion des objets dans un muse. Ainsi, les objets pour lesquels Rsonances a obtenu
une exclusivit sont prsents au moyen dune fiche technique rappelant leur origine,
leur histoire et leur utilisation. Lamnagement du point de vente est ar et agrable,
ce qui pousse le consommateur ne pas quitter le magasin avant davoir vu lensemble
des produits. Une simple cafetire en mail devient alors un objet du pass qui connote
la famille, la gnrosit, la dure dans le temps, porteuse de sens, mise en valeur au
milieu dune table en bois, on a tout de suite plus envie de la ramener chez soi.
La diffusion de senteurs dambiance
La diffusion de senteurs dambiance est une pratique mergente dans la distri-
bution. Si assez peu de commerants utilisent cette variable, il nen reste pas
moins quelle les intresse de plus en plus
1
. En tmoignent les outils de diffusion
prsents lchangeur (voir Repres ci-dessous). Cet intrt accru peut sexpli-
quer par le pouvoir vocateur des odeurs. En effet, lodeur permet de plonger le
consommateur dans un univers de consommation trs prcis. Ainsi, le Printemps
a diffus des odeurs de mono pour offrir une correspondance olfactive lenvi-
ronnement balnaire cr dans son rayon maillots de bain
2
; lhypermarch Cora
Houdemont (Nancy) diffuse une odeur de colle blanche au rayon rentre des
classes , une odeur de lavande au rayon linge , une odeur de lait de bb au
rayon puriculture et une odeur de Mono au rayon voyage . En dehors de
son pouvoir vocateur, un environnement odoris semble pouvoir prolonger la
visite du consommateur en magasin et rendre son atmosphre plus agrable mais
ne permet pas daccrotre le montant dpens par les clients
3
. Par ailleurs, il
semblerait quil existe des effets dinteractions entre les senteurs dambiance
diffuses et la perception des couleurs du magasin. En effet, Dauc
4
a montr que
les consommateurs percevaient le dcors du magasin dune couleurs lavande plus
Les seules diffrences avec un muse ? : les objets exposs sont produits en srie,
lentre est gratuite et lon peut toucher tous les objets ! Aprs louverture du premier
magasin Paris, plus de 10 autres points de vente ont ouvert leurs portes. Le concept
ayant quelques difficults se renouveler, son positionnement a chang en avril 2006
pour sorienter vers une identit base sur le bien-tre au sens large . Ce nouveau
positionnement a t mis en uvre lors de la rnovation du magasin de la Madeleine
Paris et devrait stendre, aprs quelques ajustements, lensemble de la chane.
1. Charrier A., Rsonances : une vision moderne de lartisanat, Libre Service Actualits, 14 dcembre 2000.
1. Pour se tenir au courant des innovations offertes dans la diffusion dodeurs, consultez le site
www.mercadoc.org. Mis jour de manire quotidienne, ce blog rassemble lensemble des
nouveauts du secteur.
2. Pour cet exemple et dautres exemples dutilisation des odeurs, voir : Barbet V., Bresse P.,
Guichard N., Lecoquierre C., Lehu J.M. et Van Heems R. (1999), Le marketing olfactif, Les
Presses du Management, Paris.
3. Pour une synthse, voir : Dauc B. (2000), La diffusion de senteurs dambiance dans un lieu
commercial : intrts et tests des effets sur le comportement, Thse de doctorat en Sciences de
gestion, universit de Rennes 1.
4. Dauc (2000), op. cit.

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soutenue lors de la diffusion dodeurs de lavande que lors de la diffusion
dodeurs de th. Il semblerait donc que la cohrence entre lodeur diffuse et le
reste du dcor puisse renforcer limage du point de vente.
En rsum, les recherches effectues sur limpact de latmosphre sur le compor-
tement des clients concluent pour la plupart que cette variable est capable
dinfluencer lagrment au point de vente, limage du magasin ainsi que le temps
pass
1
. En revanche, les chercheurs ont du mal mettre en vidence une influence
REPRES : Lchangeur, un ple dobservation de lmergence
des nouvelles technologies dans le commerce
Cr en 1997 par le groupe Galeries Lafayette, lchangeur est un lieu o sont runies
en six plates-formes lensemble des nouvelles technologies pouvant faire voluer le
commerce daujourdhui. Comme son nom lindique, ce lieu a pour objectif de favoriser
les changes entre les responsables marketing de la distribution et les prestataires de
service ayant dvelopp des outils technologiques innovants pour le commerce. Les
responsables marketing peuvent ainsi venir suivre des sminaires de formation sur
diverses thmes et visualiser concrtement comment sutilisent les diffrents outils
mis leur disposition.
Sur le thme de latmosphre du magasin, lchangeur met en scne des systmes
de rayons odoriss, de diffusion de musique diffrente selon les rayons (zoning) ou
encore de dtection et de suivi du parcours de chaque consommateur en magasin,
afin de modliser les flux et de mieux grer les problmes lis la foule. Lune des
dmonstrations les plus surprenantes et les plus prometteuses reste sans doute un
systme de diffusion dodeurs lies la projection dun film publicitaire sur grand
cran. Ce produit, dvelopp par la socit Olfacom permet ainsi dattirer lattention du
client dun supermarch en lui diffusant un clip publicitaire de quelques secondes sur
grand cran. Cela lui donne ensuite envie dacheter le produit au travers de la diffusion
dodeurs correspondant au produit. Une dmonstration base dodeurs de curry
diffuse conjointement la publicit pour le riz Taureau Ail parfum au curry montre
clairement lapport de la diffusion dodeurs pour donner envie den consommer : il est
difficile de sempcher de saliver en sentant cette odeur. Comme le souligne
M. Romain Laboure, chef de projet lchangeur : on peut galement envisager
dutiliser les diffuseurs dodeurs dans un objectif conomique : pour un magasin de
parfum, il serait beaucoup moins coteux de diffuser des odeurs par ce biais que de
mettre la disposition des clients des centaines de bouteilles de parfums appliquer
sur des petits bouts de papier. ce titre, nous mettons en avant un autre clip
publicitaire : celui de JAdore, le parfum de Christian Dior. Au dbut du spot, le client
sent une odeur de soie (pour faire rfrence la robe de la jeune femme) puis, lorsque
le produit apparat sur lcran, on diffuse lodeur du parfum .
1. Pour une synthse de ces recherches, voir : Rieunier S. et Dauc B. (2000), Le marketing senso-
riel des points de vente : des rsultats des recherches aux pratiques des distributeurs , Actes du
3
e
colloque Etienne Thil Rencontres Universit Commerce , 28-29 septembre, La Rochelle.
directe des variables datmosphre sur le montant dpens par les clients. Une varia-
tion de la musique ou dune odeur, si elle reste dans les limites de lacceptable, ne
suffit donc pas pousser le client lacte dachat. Nanmoins, on peut penser que
latmosphre influence lachat sur le long terme : le client deviendra plus facilement
fidle lenseigne qui lui est agrable
1
.
DANS LE COMMERCE LECTRONIQUE
En France, en juin 2005, on dnombrait 25,6 millions dinternautes, dont 46,5 %
sont des cyberacheteurs
2
. Aprs un dmarrage assez lent, il semble que les consom-
mateurs achtent de plus en plus sur Internet : les estimations pour 2005 sont de
6,7 milliards deuros de chiffre daffaires pour les sites marchands :
Lachat sur le Web ntant plus un phnomne marginal, il devient intressant
dtudier le comportement du consommateur dans les magasins virtuels. Le
processus de dcision du consommateur passe par quatre tapes essentielles :
le consommateur sinforme sur les produits qui lui sont proposs au moyen de
discussions, de visites de magasins et du traitement dinformations commerciales
(publicits, prospectus, etc.) ;
il se forge alors une attitude sur les produits, en fonction de lensemble des infor-
mations quil a collectes et de limportance quil accorde chaque attribut du
produit ;
il passe lacte dachat (commande, paiement, livraison) ;
aprs consommation, il dveloppe une attitude post-achat (satisfaction ou insatis-
faction) qui influencera son comportement futur vis--vis de lenseigne ou de la
marque
3
.
1. Filser M. (2000), Les enjeux du marketing relationnel dans la distribution de dtail : la relation
lenseigne et la communication par le magasin amiral, Actes du XV
e
congrs national des IAE,
Biarritz.
2. Journal du Net, juillet 2005.
3. Pour plus de dtails, consulter louvrage de : Engel J.F., Blackwell R.D. et Miniard P.W.
(1990), Consumer Behavior, 6 th. Ed. The Dryden Press, Chicago.
Section
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4.1 La recherche dinformation et la formation de lattitude
sur Internet
Selon Ladwein (2000)
1
, 83 % des consommateurs accdent aux sites par le biais de
moteurs de recherche ou de liens hypertextes. Il est donc ncessaire pour le distribu-
teur dassurer son rfrencement sur les moteurs et dinciter galement linternaute
introduire ladresse du site dans ses favoris (signets). On remarque en effet quune fois
que les internautes ont fait leffort de chercher de linformation sur tel ou tel sujet, ils
fonctionnent avec un nombre limit de sites insrs dans leurs favoris .
Une fois sur le site, le consommateur peut soit chercher directement le produit au
moyen dun moteur de recherche, soit explorer le site la recherche dides.
Contrairement une ide reue, les clients de supermarchs virtuels ne restent pas
moins de temps sur le site quils ne restent en magasin rel. Au contraire, comme le
souligne Pierre Bouriez, les clients de Houra.fr restent en moyenne 45 minutes sur le
site pour constituer leur panier dachat. Ils se dirigent dabord sur leurs listes
passes, ractivent les produits de routine en 5 minutes, puis vont flner dans les
rayons, notamment dans le rayon bazar
2
.
La recherche dinformation sur un site marchand diffre en plusieurs points de la
recherche dinformation en magasin rel, ce qui nest pas neutre en terme dergo-
nomie des sites. Globalement, on peut souligner quatre grandes diffrences : labsence
de vendeurs, labsence dinteraction avec les autres clients, la ncessit de sadapter
la structure de pense de linternaute et labsence dinformations polysensorielles
pour valuer le produit.
Labsence de vendeurs
Cette diffrence est de taille puisquici le client, livr lui-mme, ne pourra pas
tre conseill par la force de vente et aura du mal faire confiance aux conseils
dshumaniss du site. Pour pallier ce manque de prsence humaine, de plus en plus
de sites marchands mettent en place un systme de centre dappels : lors de la
connexion, le client peut appeler sur un numro vert pour discuter avec un vendeur.
Cependant, ce systme comporte deux limites majeures : dune part, on ne connat
pas le vendeur qui change tout le temps, dautre part, linternaute qui se connecte de
chez lui na peut-tre pas deux lignes de tlphone pour pouvoir appeler un numro
tout en tant connect sur Internet. Il est alors possible de remplacer le contact avec
un vendeur par des mthodes de personnalisation bases sur lexploitation des bases
de donnes clients (collectes grce lobservation du comportement du client sur
1. Ladwein R. (2000), Ergonomie et accessibilit des sites web : quelques problmes et enjeux
pour le e-commerce, Dcisions Marketing, 21, p. 57-71.
2. Chiffres cits lors de la prsentation de Pierre Bouriez au journes de lIFM (Institut Franais
du Merchandising), novembre 2000, Paris.
le site). Ainsi, Amazon.com dispose dun systme de personnalisation de loffre qui
repose sur une mthode de profils de clientles labors selon ses gots. Comme le
souligne Marion
1
, Amazon.com ne fait rien de plus que dessayer de modliser le
comportement dun petit libraire : ce dernier connat ses clients, leurs gots, et par
un calcul intuitif de corrlations va leur proposer des ouvrages apprcis par
dautres consommateurs ayant les mmes prfrences. Le vendeur peut jouer la
complmentarit et proposer au client un ouvrage qui complte le prcdent. Enfin,
il va galement leur proposer les nouveauts dans le style douvrages que le client a
lhabitude dacheter et, de temps en temps, va lui faire une petite remise ou un petit
cadeau pour lui tre agrable. La dmarche est la mme pour Amazon.com.
Dans un mme ordre dide, on peut souligner linitiative des supermarchs en
ligne Tesco. Lenseigne analyse le panier dachat de ses clients dans lobjectif de
leur proposer des recettes contenant des produits quils ont lhabitude dacheter. Par
exemple, Tesco peut proposer des recettes italiennes aux clients qui mettent souvent
dans leur panier dachat de lhuile dolive, de la mozzarella, du parmesan, du
jambon italien, du basilic, des ptes, etc. Le client peut alors tlcharger la recette
que lui conseille Tesco, limprimer et mettre directement dans son panier les
lments ncessaires la composition de la recette. Les produits de marque distribu-
teur Tesco sont alors nettement favoriss dans la recette, mais linternaute peut les
changer contre des marques nationales. Cet exemple montre combien la personna-
lisation sur la base de lanalyse du comportement dachat reprsente un potentiel
trs prometteur pour le commerce lectronique.
Il subsiste nanmoins encore des imperfections sur Internet, notamment par
rapport lobservation du comportement du consommateur son insu par le biais de
cookies. En effet, lobservateur extrieur ne peut pas deviner qui se connecte dans
un foyer. Le cookie install sur lordinateur familial enregistre le comportement de
lunit familiale et non le comportement de chaque individu. Or, il est fort possible
quil existe, au sein de la mme famille, des individus aux rationalits, sensibilits et
comportements diffrents.
Labsence dinteraction avec les autres clients
Mme si linteraction avec les autres clients nest pas toujours primordiale dans
lachat, la prsence dautrui dans le magasin peut influencer le client dans son
comportement soit par le biais dchanges dopinions, soit par lobservation, soit par
la sensation de foule
2
. Les autres clients nexistent pas sur Internet. Certains sites
1. Marion G. (2001), Le marketing relationnel existe-t-il ?, Dcisions Marketing, 22, janvier-
avril, 7-15.
2. Pour une synthse, voir la thse de Dion D. (1999), La foule dans un contexte commercial :
concept, mesure, effets sur les comportements, Thse de doctorat en Sciences de Gestion de
l'Universit de Rennes 1.

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essayent alors de les remplacer par des rubriques dexpression de lavis des inter-
nautes sur tel ou tel produit (notamment sur Amazon.com). On peut supposer que
cette source dinformation non commerciale aura plus de crdit aux yeux des
consommateurs que les informations commerciales.
La ncessit de sadapter la structure de pense de linternaute
La recherche dinformation sur Internet pose un problme non ngligeable en
terme de catgorisation de linformation. En effet, le distributeur doit utiliser une
structure en arborescence pour pouvoir prsenter lensemble de ses produits sur
lcran de lordinateur. Contrairement au magasin, il ne peut pas tout prsenter tel
quel. Il est alors ncessaire de comprendre comment le consommateur structure
linformation dans un supermarch, et de reproduire cette structure sur larbores-
cence. Cependant, tout ne semble pas si simple. En effet, si lon prend lexemple du
supermarch en ligne Houra, on constate quil se pose un problme important de
prsentation des produits sur le site. Ce dernier comporte en effet 50 000 rfrences
(soit dix fois plus que ses concurrents directs) mais ne dispose pas virtuellement de
plus de largeur dcran que ses concurrents. Houra est donc oblig dadopter une
prsentation des produits en arborescence multiple, ce qui oblige le client
comprendre la catgorisation des produits opre par Houra et effectuer de
nombreux clics avant de pouvoir atteindre son produit.
Labsence dinformations polysensorielles pour valuer le produit
Linternaute ne peut ni toucher, ni sentir, ni prendre, ni goter le produit. Pourtant,
bon nombre de consommateurs ont besoin de disposer de tous leurs sens pour
valuer un produit inconnu. Cela explique sans doute pourquoi les magasins virtuels
les plus frquents en France sont des librairies virtuelles (Fnac.com ;
Alapage.com ; Amazon.fr) et le site de la SNCF (Sncf.fr)
1
. En effet, mme si le
consommateur a besoin de prendre un livre en main, de louvrir, den lire certains
passages pour sen faire une ide, une fois quil le connat, il peut facilement passer
lacte dachat par le biais dInternet, puisque le livre sera le mme partout, propos
au mme prix, et lui sera livr sans problme en moins dune semaine (la plupart du
temps gratuitement). Par consquent, il est beaucoup plus facile de vendre sur
Internet lorsque le consommateur peut rencontrer le produit dans un magasin rel,
puisquInternet est alors utilis uniquement en fin de processus de dcision.
Des recherches sont actuellement en cours pour dvelopper des bornes olfactives
brancher sur les ordinateurs pour permettre aux consommateurs de sentir lodeur
de certains produits lors de lvaluation de ces derniers sur Internet. Ces recherches
sont menes par France Tlecom R et D. ce jour, le diffuseur semble au point,
1. Ces quatre sites sont les quatre sites les plus visits (daprs le magazine Libre Service Actua-
lits du 22 fvrier 2001).
mais un problme de taille soppose sa commercialisation : le diffuseur doit tre
aliment en cartouches dodeurs. Or, le consommateur ne semble pas tre prt
acheter des cartouches pour surfer avec des odeurs, sauf si celles-ci laident dans son
choix. Ainsi, il est prt acheter des odeurs pour suivre des cours de cuisine sur le
Web ou pour jouer en ligne. Il semblerait donc que le consommateur fasse la part
des choses : Internet est un moyen dinformation et de commandes passant essen-
tiellement par la vue et le magasin reste le moyen privilgi de rencontrer loffre du
distributeur au travers des cinq sens.
4.2 Lacte dachat sur Internet
Selon une tude du Crdoc
1
, les freins lachat en ligne sont les suivants :
la scurit du paiement (67 % des internautes) ;
le surcot li la livraison (50 % des internautes) ;
la rutilisation des donnes personnelles (47 % des internautes) ;
les problmes lis au service aprs-vente (44 %) ;
les dlais de livraison (25 %).
Une tude plus rcente, ralise par le Benchmark Group en 2003 montre que :
92 % des internautes qui nachtent pas en ligne citent la scurit du paiement
comme frein lachat ;
84 % la crainte de ne pas savoir qui sadresser en cas de problme ;
59 % la crainte de ne pas tre livr temps ;
52 % le besoin de toucher les produits ;
51 % les prix qui ne sont pas assez attractifs.
On peut donc constater que les freins essentiels restent la scurit de paiement et
les problmes lis au service aprs vente. Pourtant, une enqute ralise par lInsee
en 2003 montre que 91 % des sites ayant une activit de vente sont parfaitement
scuriss. Nanmoins, ce frein peut tre facilement lev en permettant aux inter-
nautes de rgler la livraison, par chque. Cest ce que fait la SNCF ou encore le
supermarch en ligne Tlmarket. Cependant, cette pratique reste minoritaire dans
la mesure o elle comporte le risque de livrer des produits chez des individus qui
disent navoir rien command.
La livraison est galement source de nombreux problmes puisquelle peut
affecter la satisfaction post-achat du consommateur. Quand on sait que les clients
des supermarchs virtuels commandent en moyenne pour 60 kilos de produits (pour
1. Moati P. et Raffour G. (2000), Internet et commerce en magasin : les cls de la complmenta-
rit, tude Crdoc, septembre.

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un panier moyen de 122 euros), on imagine les problmes logistiques que posent les
livraisons
1
.
Un premier problme repose sur la prparation des cartons : faut-il constituer la
livraison dans un entrept central, quitte payer des cots de transports levs, ou
faut-il favoriser une technique de picking qui consiste faire raliser la
commande par le supermarch le plus proche ? Le tableau 3.5. montre que chaque
option a ses avantages et ses inconvnients.
Un second problme se pose au niveau de la livraison : la gestion des tranches
horaires et de la relation livreur-client. En effet, on ne peut pas demander un client
de rester de 8 heures 21 heures chez lui ; il faut donc prvoir de courtes tranches
horaires pour les livraisons. Par ailleurs, une gestion habile des ressources humaines
est ncessaire pour que le livreur qui doit porter les 60 kg de commande au 6
e
tage
sans ascenseur nait pas la tentation de rebrousser chemin ou de culpabiliser le client
pour obtenir un pourboire consquent.
Enfin, un dernier problme merge : celui des retours de produits alimentaires.
Les packagings des produits ne sont pas vraiment tudis pour rsister aux manipu-
lations effectues dans les livraisons. Pierre Bouriez, souligne en effet que chez
Houra, les prparateurs de commandes sont obligs denrober tous les bouchons de
bouteilles avec du papier collant, afin de sassurer que les liquides ne se rpandent
1. Le Journal du Net, janvier 2001.
Tableau 3.5 Avantages et inconvnients du picking
Gestion en entrept central
Gestion en supermarch
de proximit (picking)
Avantages Permet de raliser des cono-
mies dchelles.
Facilite la gestion des
ressources humaines.
Permet dinformer linternaute
sur les ruptures de stocks.
Permet de livrer toutes les rgions
o lenseigne est implante.
Permet de livrer les produits frais et
autres produits encombrants.
Inconvnients Rduit la couverture gogra-
phique de loffre.
Perturbe les stocks des supermar-
chs locaux.
Demande un rassort frquent des
rayons.
Provoque des problmes de gestion
de flux si les vendeurs qui ralisent
les commandes le font pendant
louverture du magasin.
Ncessite de former lensemble des
vendeurs cette technique.
pas dans les cartons. Si le distributeur fait lconomie de ce cot de prparation, il
risque davoir grer les retours des cartons et dendosser alors un cot nettement
suprieur. La solution rside alors pour le distributeur inciter les gros fournisseurs
de liquides revoir le packaging de leur bouteilles, voire crer des emballages
spciaux pour tre livrs par Internet.
Avant de clturer cette section, il semble utile de rappeler quInternet reste un
mdia froid sur lequel il nest pas forcment trs agrable de raliser ses achats.
Ainsi, une tude sur lattitude de personnes ntant pas encore connectes Internet
a t ralise sur leurs freins lachat en ligne
1
. Elle montre que bon nombre de
consommateurs ne peroivent pas la valeur ajoute de la commande par Internet. En
effet, pour eux, le magasinage est un acte qui permet avant tout de sortir de chez soi,
de voir du monde, de discuter avec des vendeurs qui connaissent leurs clients, de se
divertir. Ce frein est trs fort chez les retraits qui ne valorisent pas le temps gagn
par une commande sur Internet et qui sont la recherche de lien social au travers de
leur acte dachat. On retrouve ici les motivations traites dans la section 1 de ce
chapitre. Un des grands dfis du commerce lectronique pour le futur sera donc de
devenir un mdia moins froid qui permette de se divertir et de se rencontrer.
LA GESTION DE LA RELATION CLIENT
Aujourdhui, il ne suffit pas de faire venir le client en magasin et de susciter
lachat lors de sa premire visite ; il est ncessaire pour le commerant darriver le
faire revenir frquemment. Pour ce faire, les distributeurs sintressent de plus en
plus au CRM (Customer Relationship Management), la satisfaction du client et
expriment leur volont de devenir des lieux de vies.
5.1 Le dveloppement dune politique de fidlisation
Le CRM consiste pour un distributeur exploiter lensemble des donnes collec-
tes sur les clients, afin de leur faire des offres personnalises dans le but de crer
une relation durable entre le client et lenseigne.
Les donnes peuvent tre collectes par le biais de cartes de fidlit, par les relations
avec les vendeurs, par lorganisation de jeux, par une gestion astucieuse des courriers
envoys par les clients ou par une observation directe du comportement du client. Par
exemple, la socit Catalina offre ses services de personnalisation de multiples
enseignes (voir Repres ci-aprs). Habitat propose certains de ses clients des soires
1. Boulaire C. et Ballofet P. (1999), Freins et motivations lutilisation dInternet : une explora-
tion par le biais des mtaphores, Recherche et Applications en Marketing, 14, 1, 21-39.
Section
5

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prives dachat de Nol. Les clients qui ont rempli une fiche avec leurs coordonnes
pour tre informs des soldes reoivent une invitation venir faire leurs courses autour
dun verre de champagne aprs la fermeture publique du magasin. On observe la
mme pratique la Fnac, ou encore dans les grands magasins.
Un programme de fidlisation efficace doit rpondre de manire positive aux cinq
critres suivants
1
:
il doit tre simple comprendre ;
les rcompenses gagnent tre attractives, en atteignant au moins 2 % du
montant dpens par le client ;
REPRES : Catalina Marketing, une socit au service de la personnalisation
de loffre
Catalina Marketing, socit cre en 1983 aux tats-Unis, et depuis 1994 en France,
sest spcialise dans la communication directe avec les clients en magasin. Pour ce
faire, elle se base sur une connaissance de leurs comportements rels en matire de
consommation. On rcompense un client selon son achat en lui proposant des bons
de rduction cobons (mis en temps rel par une imprimante), remis en main
propre. Catalina gre les cartes de fidlit de plusieurs enseignes, ce qui permet de
proposer des actions marketing cibles :
sil sagit daugmenter la pntration de la marque de distributeur, on va sadresser
aux meilleurs clients, mais sous-consommateurs de la MDD en leur proposant des
rductions consquentes sur ces articles lors dun prochain achat. On peut aussi
systmatiquement proposer des rductions sur les MDD tout acheteur dun produit
quivalent en marque nationale ;
pour attirer des clients occasionnels et acclrer leur frquence de visite au
magasin, on leur offre, pendant une dizaine de jours, 4 euros de rduction sur leur
prochain caddie ;
si lon veut rcompenser les familles avec enfants, en augmentant lattrait de la carte
de fidlit, on sassocie avec un partenaire local, par exemple en offrant une place
gratuite pour une achete, dans un parc dattraction ;
on peut essayer de modifier les comportements de certains clients : aux porteurs de
cartes dont le montant du panier diminue, on propose un cadeau pour tout achat de
plus de x euros ; ceux ayant achet du vin dans les six derniers mois sont invits
venir dguster en avant-premire de la foire aux vins ; pour rcompenser les
meilleurs clients, on leur offre 20 euros de rduction, etc.
1. Meyer-Waarden L. et Benavent C. (2001), Programmes de fidlisation : stratgies et pratiques,
Actes du 17
e
congrs de lAFM (Association Franaise du Marketing), Deauville.
les rcompenses doivent tre varies. Certains consommateurs sont en effet
attirs par des cadeaux prsents dans des catalogues, dautres prfrent recevoir
des bons dachats chez des partenaires et dautres des rductions. Pour attirer le
plus grand nombre de consommateurs, il est souhaitable doffrir une palette trs
large de rcompenses ;
la valeur symbolique de la rcompense doit tre leve. Un consommateur sera
plus attir par une rcompense hors du commun que par une rcompense mon-
taire. Ainsi, la promesse de week-ends exotiques, de rencontres avec des stars, de
visite de lieux privs attirera plus que des bons dachats ;
la probabilit de pouvoir atteindre la rcompense doit tre leve. Il faut que le
consommateur ait la sensation quil peut aisment atteindre la rcompense, sinon,
il est fort probable quil se dcourage rapidement et abandonne sa carte de fid-
lit. On peut ainsi mixer des rcompenses immdiates et diffres, la fois pour
renforcer positivement le client ds son acte dachat et le motiver continuer
dadopter ce comportement.
Si ces cinq rgles permettent de sassurer que la carte de fidlit existante est moti-
vante pour le consommateur, il nen reste pas moins quon peut se demander si la
mise en place dune carte de fidlit permet de dvelopper une vritable relation
entre le client et lenseigne. En effet, pour quil y ait une relation, il est ncessaire
quil y ait un change. Or, le seul fait que le distributeur enregistre les actes dachats
du client et lui envoie des messages commerciaux selon son score de RFM
(Rcence Frquence Montant) ne suffit pas crer un vritable change. En
effet, lexpression du client dans cet change ne peut se faire que par son acte
dachat. Or le consommateur a peut-tre envie de rentrer en contact avec lenseigne
au-del de ses dpenses. Il souhaite sans doute donner son avis, partager ses envies,
ses projets, de manire plus humaine que par le biais de sa seule carte de fidlit.
Fort de ce constat, quelques enseignes se sont engages dans une relle cration
dchanges. Ainsi, Leroy Merlin travaille avec sa force de vente et tente de la
motiver crer des relations clients personnalises. Chaque vendeur de Leroy
Merlin doit connatre au moins 20 clients par leur nom (Charrier et Bitoun, 2000)
1
.
Cela nest pas trs compliqu dans la mesure o certains clients viennent presque tous
les jours chez Leroy Merlin lorsquils ont un projet de longue dure (construction
dune maison, dune piscine, dune pice supplmentaire, etc.). Le dialogue est alors
facile engager et il est plutt satisfaisant pour le client de constater que son vendeur
se souvient de lui, de ses problmes et tente de lui proposer un service personnalis.
En plus de la mise en place dune relle politique dchange entre le client et
lenseigne, le distributeur doit tre vigilant sur trois autres points, sil dsire entre-
tenir une relation durable avec son client
2
:
1. Charrier A. et Bitoun O. (2000), Restaurer le dialogue avec les clients, LSA, 14 dcembre.
2. Perrien J. (1998), Le marketing relationnel : Oui mais, Dcisions marketing, p. 13, 85-88.

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sengager sur le long terme, viter de mener uniquement des oprations
ponctuelles ;
proposer au consommateur une relation gagnant-gagnant (o chaque partie
tire un avantage de lchange) afin de lui donner envie de sinvestir dans la rela-
tion. Notamment, il faut viter lcueil classique de vouloir proposer des prix
plus attractifs aux prospects quaux bons clients ;
sassurer de la cohrence entre les objectifs marketing et les moyens mis en uvre
en gestion des ressources humaines. En effet, rien ne sert de demander aux vendeurs
dtre lcoute des clients et de favoriser la relation, sils sont valus sur des outils
dapprciation quantitatifs (chiffre daffaires, nombre dactes de ventes, etc.).
La personnalisation de la relation client constitue certainement lun des dfis
majeurs de la prochaine dcennie pour les distributeurs, dans la mesure o ils sont
trs peu nombreux utiliser les donnes clients dont ils disposent. Ainsi, une
enqute ralise auprs de 36 experts de la distribution sur lexploitation des
tendances de consommation actuelle montre que le souci de personnalisation est la
tendance juge la plus importante mais demeure une de celles les moins bien exploi-
tes par les commerants (voir Repres ci-aprs).
REPRES : Les capacits des diffrents circuits de distribution rpondre
aux diffrentes tendances de consommation actuelles
Une synthse des recherches effectues sur les tendances de consommation
actuelles (identifies par Mermet
1
, le Cetelem
2
, Rochefort
3
et dautres organismes
dobservation de la demande des Franais en terme de consommation) montre quil
existe une dizaine de tendances lourdes auxquelles se doivent de rpondre les distri-
buteurs aujourdhui. Ces tendances sont les suivantes : le souci de personnalisation,
la recherche dmotions, le besoin de lien social, la qute de rassurance, le sentiment
durgence, la soif daccomplissement, la recherche dauthenticit et de nostalgie,
lexigence de simplicit et de praticit, lexigence de vertu, la disparition progressive
des frontires et labandon de la proprit. Aprs avoir identifi ces tendances, 36
experts de la distribution ont not limportance quils accordaient chaque tendance
ainsi que lexploitation actuelle de chacune delle par quatre circuits de distributions
diffrents (surfaces spcialises de centre ville, surfaces spcialises de priphrie,
grandes surfaces alimentaires et sites lectroniques). Les rsultats de lenqute
montrent que les tendances les plus importantes et les moins exploites sont :
le sentiment durgence, la recherche de simplicit et le souci de personnalisation
pour les surfaces spcialises de centre ville ;
1. Mermet G. (1998), Tendances. Les nouveaux consommateurs, Larousse, Paris.
2. Anonyme (2000), Le consommateur europen dans tous ses tats, L'Observateur du Cetelem, Paris.
3. Rochefort R. (1995), La socit des consommateurs, Odile Jacob, Paris. Ainsi que Rochefort R. (1997), Le
consommateur entrepreneur, Odile Jacob, Paris.
5.2 Les lments commerciaux ncessaires la satisfaction du client
Contrairement lide fortement rpandue que tous les lments commerciaux du
magasin contribuent la satisfaction du client, une tude rcente ralise sur le cas
des grandes surfaces alimentaires montre quil est ncessaire daffiner ce propos
1
.
En effet, il semblerait quon puisse classer les lments du magasin en quatre cat-
gories, selon leur contribution la satisfaction du client :
les lments basiques , qui doivent atteindre un certain niveau pour ne pas
rendre le client insatisfait, mais qui ne dterminent pas la satisfaction du client de
manire positive. Pour une surface alimentaire, les lments basiques sont : la
logistique, le rapport qualit-prix, le choix des produits, le fait que la marchan-
dise soit bien disponible, que le client y trouve facilement ce quil y cherche, la
propret du magasin, la temprature, lamabilit du personnel. Tous ces lments
constituent donc le service de base du point de vente, sur lesquels le magasin doit
absolument tre irrprochable, mais qui ne vont pas laider se diffrencier de la
concurrence ;
les lments plus qui permettent datteindre un trs haut niveau de satisfac-
tion mais qui ninfluencent pas la satisfaction de manire ngative sils ne sont
pas prsents. Pour une surface alimentaire, les lments plus sont : le service
aprs-vente, les activits pour les enfants, les services proposs dans les rayons,
la possibilit davoir du papier cadeau, linformation sur lorigine des produits,
les promotions ;
les lments cls conduisent pleinement la satisfaction du consommateur,
que ce soit en positif ou ngatif. Pour une surface alimentaire, il sagit de : lext-
rieur du magasin, le cadre intrieur, les couleurs agrables, les odeurs plaisantes,
le besoin de lien social, le souci de personnalisation et la recherche dmotions pour
les surfaces spcialises de priphrie ;
la soif daccomplissement, le souci de personnalisation, le besoin de lien social et la
recherche dmotions pour la grande distribution alimentaire ;
le besoin de rassurance et la recherche dmotions pour le commerce lectronique.
Ds lors, on peut constater que la personnalisation et le lien social reprsentent des
priorits de dveloppement pour le commerce daujourdhui.
Source : Rieunier S. et Volle P. Tendances de consommation et concepts innovants dans
la distribution, Cahier de recherche DMSP, 26 pages, 2001.
1. Lichtle M.-C., Plichon V. et Llosa S. (2001), La contribution des lments dune grande
surface alimentaire la satisfaction des clients, Actes du 17
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congrs de lAFM (Association
Franaise du Marketing), Deauville.

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la disposition logique des rayons, la signalisation, la prsence dinformation sur
les produits ;
les lments secondaires ne participent que trs faiblement la satisfaction du
client. Ces lments sont pour une surface alimentaire : laccessibilit au produit,
laccs facile au magasin, la possibilit davoir des sacs gratuitement, laccs
possible un distributeur automatique, les horaires daccs, la livraison domi-
cile, lanimation sur le lieu de vente, lexistence dune galerie marchande.
Cette recherche encourage donc les distributeurs sassurer quils sont bien nots
sur les lments basiques puis dvelopper les lments cls et les lments
plus . Il sera ensuite utile pour eux de communiquer sur les lments plus du
magasin, pour renforcer la diffrenciation perue entre leur offre et celle des concur-
rents. Ainsi, ils pourront crer dans lesprit des consommateurs une attente sur ces
lments plus qui, terme, deviendront des lments basiques (acquis pour
le consommateur). Cela sest produit dans le secteur de la parfumerie lorsque
Sphora a supprim le comptoir entre le client et les produits. Cette action tait un
vritable lment plus pour le magasin, puis, adopte par tous les concurrents,
elle est aujourdhui un lment basique . On sattend pouvoir toucher tous les
produits quon souhaite dans une parfumerie, pouvoir tester tout ce quon veut,
sans lentrave dune vendeuse.
5.3 Le dveloppement de lieux de vie
Comme le souligne Marion
1
, nimporte quelle enseigne ne peut pas crer une rela-
tion et un attachement durable chez le client. Pour quil y ait attachement, il est
ncessaire que : la marque ait scand lhistoire personnelle des individus et des
groupes qui lont utilise comme une ressource pour la construction de leur identit
individuelle et collective (Marion, 2001, p. 12-13). En cela, lenseigne doit tre
porteuse de sens pour le client et permettre aux individus de se rencontrer autour
dune passion. Cest pourquoi de plus en plus de distributeurs sintressent la cra-
tion de magasins lieux de vie .
Les magasins lieux de vie se doivent de dvelopper deux types dactions :
proposer au client la possibilit de faire autre chose que dacheter des produits au
sein du magasin
2
;
favoriser le lien communautaire entre les clients ayant les mmes centres dintrts
3
.
1. Marion G. (2001), Le marketing relationnel existe-t-il ?, Dcisions Marketing, 22, janvier-avril, 7-15.
2. Aubert-Gamet V. (1998), Dvelopper la fidlit de vos clients en crant des lieux de lien,
Actes du sminaire ICAD (Institut des Cadres Dirigeants) sur le Marketing des Tribus , Paris,
23-24 septembre.
3. Cova B. (1994), Conception des lieux de services : une approche ethno-sociologique, Actes du
3
e
Sminaire International de Recherche en Management des Activits de Services, Lalonde les
Maures, I.A.E., Universit Aix-Marseille III.
La Fnac fait figure de prcurseur dans ce domaine puisque cest lun des premiers
distributeurs avoir propos gracieusement des rencontres avec des auteurs, des
dbats, des mini-concerts, des expositions, etc. Ds lors, on ne vient plus forcment
dans le magasin pour acheter, mais pour vivre un moment agrable, en rapport avec
ses centres dintrt. Ainsi, la librairie Dialogues (Brest) offre au client la possibilit
de lire tous les ouvrages quil souhaite, assis confortablement dans des canaps prvus
cet effet. Dans un mme ordre dide, certains cafs mettent des ouvrages la dispo-
sition des clients et dveloppent des dbats autours de diverses thmes. On peut gale-
ment souligner linitiative des magasins Apache qui offrent aux clients de multiples
services de formation et dveil des enfants. Ces services sont payants mais permettent
aux enfants de suivre des ateliers de cuisine, de peinture, dinformatique, etc. et de
rencontrer dautres enfants sur le lieu de vente. De mme, le BHV offre depuis peu des
confrences gratuites sur le thme du bricolage au sein de son caf Bricolo situ au
cur de ce rayon. Il y a alors manifestement une appropriation du lieu par le client et
la cration dune relation durable entre ce dernier et lenseigne.
Cependant, la grande distribution reste le parent pauvre de cet axe, mme si lon
peut souligner certaines tentatives. Notamment, celle dAuchan au travers de son
investissement dans le secteur du vin, de ses ateliers dnologie et de la mise en
place de cafs au sein du lieu de vente (Auchan Val dEurope). Ce format de distri-
bution se prte encore mal la cration de lieux de vies.
Lessentiel
Lanalyse du comportement du consommateur dans la distribution se focalise sur trois
interrogations principales :
comment faire venir le consommateur dans le magasin ?
une fois le client dans le magasin, comment influencer son comportement dachat ?
comment le faire revenir sur le point de vente ?
Ce chapitre montre que les facteurs dattraction au point de vente sont nombreux et varis.
On retiendra que le consommateur recherche dans le magasinage non seulement acheter
des produits pour sa consommation courante, mais galement se distraire et se socia-
liser. Il est donc ncessaire de travailler laspect fonctionnel du magasin (assortiment, poli-
tique de prix, promotion, service) sans ngliger laspect hdonique et social de ce dernier
(ambiance, prsentation des produits, divertissement, image, lien social avec les clients).
Les facteurs dinfluence du comportement du client au point de vente apparaissent au
regard des diffrentes recherches voques dans ce chapitre comme tant souvent contre-
intuitifs. Ainsi, alors quil semble vident que les prix des produits ou les promotions sont
des leviers commerciaux efficaces, les recherches montrent que les consommateurs
connaissent mal les prix et que leffet des promotions sur le choix du point de vente est
souvent nul ou, en tout cas, difficile dterminer. En revanche, dautres variables propres
au magasin semblent jouer un rle important dans la relation client : le personnel de vente
et latmosphre du magasin apparaissent en effet comme des variables cls pouvant
influencer la relation affective lenseigne. La problmatique du comportement du


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consommateur en magasin se pose avec encore plus dacuit pour le mdia lectronique
puisque linternaute doit prendre sa dcision dachat sans laide de vendeurs, sans
pouvoir toucher, voir ou sentir les produits, dans lincertitude sur la scurit de son paie-
ment, sur la livraison ou encore sur le service aprs-vente. Il faut donc dployer des
trsors dingniosit et de service pour pouvoir lever lensemble des freins gnrs par
les spcificits du commerce lectronique. Plusieurs exemples concrets de socits assez
cratives en la matire montrent tout de mme que les cyber-marchands peuvent vendre
sur Internet.
Ce chapitre se termine sur les problmes de fidlit au point de vente et la question plus
large de la relation client. ce titre, lapplication doutils de CRM (Customer Rela-
tionship Management) et le dveloppement de magasins lieu de vie, apparaissent
comme des moyens de sassurer de la fidlit des clients.
Les recommandations suivantes devraient permettre dorienter les distributeurs vers la
demande des consommateurs. Les commerants se doivent aujourdhui de :
rduire le caractre pnible des courses (notamment au travers de la mise en place
dune offre en ligne parallle au magasin physique) ;
continuer travailler le caractre agrable et la dimension de loisir de leurs magasins
(au travers de latmosphre, du dveloppement dunivers, etc.) ;
adopter une vision long terme en investissant sur la dimension thique et sociale du
mtier de distributeur ;
travailler de manire habile dans la relation client en lui proposant de vritables avan-
tages sa fidlit, en lui donnant la possibilit de sexprimer autrement vis--vis de
lenseigne quau travers de son acte dachat et en transformant le magasin en vritable
lieu de vie.

4
LA GESTION
DES CANAUX
MARKETING

es trois chapitres prcdents ont dcrit lenvironnement de la distribution :
les entreprises et les consommateurs, mais aussi lenvironnement cono-
mique et juridique. Avant daborder, dans les parties suivantes, les aspects stratgi-
ques et managriaux, il est ncessaire dexpliquer ce quest un canal de distribution,
que nous appellerons plus loin un canal marketing. Cette notion sest considrable-
ment enrichie sous limpact du renouvellement rgulier des formats du commerce.
Lhistoire des formes du commerce sest acclre depuis le milieu du

XIX

e

sicle

1

. Aprs lapparition des grands magasins, cest la naissance des chanes
en France et dans tous les pays industrialiss. Puis, viennent le discount, la vente par
correspondance, devenue vente par catalogue (VPC), le libre-service aux tats-
Unis, les magasins populaires en France, avant larrive des supermarchs et des
centres commerciaux nouveau aux tats-Unis. Cest au tour des hypermarchs de
natre en France, des maxi-discompteurs (ou hard-discounters) en Allemagne, et des

category killers

, ces hyper-spcialistes apparus aux tats-Unis et qui proposent des
produits des prix introuvables ailleurs. Face toutes ces innovations en matire de
formats commerciaux, les producteurs vont, dune part, pouvoir commercialiser
plus efficacement leurs produits et, dautre part, se trouver confronts au problme
de la gestion des canaux.

1. Thil E. (1966),


, Arthaud, Paris ; Marseille J. (1997),

La
rvolution commerciale en France :

du Bon March lhypermarch

, coll. Mmoire
dentreprises , Le Monde d., Paris ; Lefranc G. (1972),

Histoire du commerce

, 6

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d., PUF.
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La gestion des canaux marketing

97

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.

Section 1

Circuits et canaux de distribution
Section 2

Lvolution des canaux
Section 3

Les comportements au sein des canaux

Section 4

Le choix dun canal de distribution

CIRCUITS ET CANAUX DE DISTRIBUTION

Les termes de circuit et de canal sont assez indiffremment utiliss dans la littra-
ture et dans les milieux professionnels. On ne stonnera donc pas de trouver en
premier lieu dans cette section une clarification du vocabulaire. Seront ensuite abor-
des successivement les fonctions de la distribution et les institutions qui en jalon-
nent le plus frquemment les canaux.

1 Dfinitions du circuit et du canal

Un

canal de distribution

reprsente le chemin parcouru par le produit, du produc-
teur au consommateur. Lensemble des canaux quun produit emprunte pour
atteindre ses cibles, constitue

un circuit

1

. Certains dentre eux sont assez
complexes. Celui du livre prsente la particularit lie la relation diteur-impri-
meur. En effet, lditeur est celui qui commande louvrage lauteur, puis son
impression limprimeur.

Exemple :

Le circuit simplifi de distribution dun livre

Le livre emprunte aujourdhui diffrents canaux de distribution pour parvenir aux consomma-
teurs lecteurs. Lensemble de ces canaux constitue le circuit de distribution du livre.

1. Jallais J. (1997), Canaux de distribution,

Encyclopdie de gestion

, Simon Y. et Joffre P.,
conomica, Paris, 256-285.
Section
1


98

Nous avons choisi les principaux canaux et avons volontairement omis le circuit des livres
doccasion afin de ne pas alourdir le schma.

partir de cet exemple, il est possible de dgager au moins six canaux :
le canal des librairies indpendantes livres par des grossistes ;
le canal des grands magasins du type Le Printemps, Les Galeries Lafayette ou le
BHV (on pourrait y ajouter les city-marchs Monoprix et Inno) avec centrales
dachat ;
le canal des chanes de librairies comme les Relay (ex-Relais H du groupe
Hachette), France-Loisirs, Fnac, Virgin ;
le canal des hypermarchs : Carrefour, Auchan, Leclerc, Gant Casino, Hyper U,
Intermarch ou Cora, caractris par la prsence de centrales dachat ;
le canal de la VPC : La Redoute, Les Trois Suisses, mais aussi, l encore, France-
Loisirs ;
le canal du commerce en ligne, avec les sites spcialiss dans la commercialisa-
tion des livres ou, plus gnralement, des produits dits culturels (livres, disques,
cassettes vido en particulier) : amazon.com (ou.fr), bol.com, fnac.com,
alapage.com, chapitre.com ; ou non spcialiss derrire lesquels on retrouve,
entre autres, les entreprises de VPC.
On constate une complexit grandissante des circuits due, dune part, lvolution
technologique, quelle soit commerciale, postale ou lectronique et, dautre part, la
Consommateurs lecteurs
Auteur(s) Imprimeur
diteur
Grossistes Centrales dachat
Entreprises
de VPC
Entreprises
de-commerce
Librairies
Grands
magasins Chanes
Hypermarchs



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prsence des mmes intermdiaires dans diffrents canaux. La Redoute, entreprise de
VPC, possde galement un site web et des boutiques o un consommateur peut retirer
ses achats. Cette entreprise de VPC avait ouvert dans les annes 70 des boutiques clas-
siques quelle a fermes faute de rentabilit. La Fnac en France, Barnes and Noble aux
tats-Unis ont dvelopp un rseau de points de vente avant douvrir leur site web.
Le producteur doit tenter de grer les circuits par lesquels passent ses produits. Les
autres intermdiaires ou dtaillants sont gnralement membres dun seul canal
(voire deux ou trois grce lvolution technologique), par exemple le canal des
hypermarchs, celui des magasins traditionnels, ou encore celui de la VPC. Cette
complexit des circuits, du point de vue des producteurs, ncessite une gestion parti-
culirement avise des canaux. Ainsi, on peut rencontrer des situations extrmement
diverses allant du canal direct au canal long, impliquant de nombreux intermdiaires
en passant par toutes les structures mdiatrices entre producteurs et consommateurs.
Par ailleurs, aprs avoir distingu canal et circuit, il convient de faire une autre
distinction. En France, on parle de canal de distribution, quand aux tats-Unis, on
utilise lexpression de canal marketing (

marketing channel

). Cette diffrence peut
amener le lecteur sinterroger sur la synonymie entre ces deux expressions dans les
textes franais et anglo-saxons. En fait, il faut savoir que le mot distribution en
anglais signifie exclusivement distribution physique des produits. En anglais, le

distribution channel

ne prendrait donc en compte que les aspects logistiques. Or, les
autres aspects tels que la communication doivent aussi tre considrs et cest pour-
quoi on utilise dans les pays anglo-saxons lexpression

marketing channel

1

.
linverse, il ne faudrait pas penser quen franais, lexpression canal de distribution
ne recouvre que les aspects communication de la relation entreprise-consommateur
et dispense ainsi de se soucier des problmes de logistique. Certaines entreprises du
commerce en ligne ont pay cher cet oubli.
Le canal marketing englobe la fois le canal de distribution et le canal de commu-
nication correspondant. En effet, un tel canal ne voit pas transiter que des flux de
marchandises en change de flux montaires, mais aussi des flux dinformations
sous la forme doffres de promotion damont en aval, et de remonte de donnes
daval en amont. Nous parlerons dsormais de canaux marketing sauf vouloir dsi-
gner expressment un canal dit de distribution. La difficult est aujourdhui de
mieux cerner la relation entre canaux de distribution et canaux de communication.
Apporter une rponse crdible cette question est un enjeu vital pour le commerce
en ligne.
Bien comprendre la mcanique des canaux impose donc une connaissance appro-
fondie des institutions susceptibles dy participer, des fonctions censes y tre assu-
res avant daborder, dans les sections suivantes, lvolution des canaux et les
comportements les plus frquemment rencontrs. Cela implique des approches

1. Lusch R. F., Erase Distribution Channel from Your Vocabulary and Add Marketing
Channels ,

Marketing News

, 27 juillet 1979, p. 12.


100


pluridisciplinaires et globales permettant dapprhender les canaux en tant que
systmes avec des comportements voluant en fonction dun environnement cono-
mique, juridique et technologique de plus en plus labor

1

.

2 Les diffrentes fonctions au sein des canaux

Une question essentielle se pose quant la pertinence ou non dinternaliser ou
dexternaliser certaines fonctions au sein des canaux. Il convient prsent de faire
lanalyse fonctionnelle des canaux, en tudiant ces fonctions de deux manires
diffrentes : soit selon leur finalit, soit selon leurs caractristiques gnriques.
Lexamen des fonctions selon leur finalit amne dissocier : la fonction de

production

, la fonction de

gros

, la fonction de

dtail

et la fonction de

consomma-
tion

. On retrouve les quatre stades ou niveaux habituels du chemin dun produit que
reprsente un canal de distribution. Les fonctions de gros et de dtail sont plus spci-
fiquement lies la notion de distribution et assurent le transfert entre la production
et la consommation. La fonction de gros soccupe de la relation producteurs-
dtaillants en assumant les fonctions spatiales et temporelles dcrites ci-dessous et
en participant aux fonctions commerciales galement voques plus loin dans ce
paragraphe. La fonction de dtail se concentre essentiellement sur la relation
produits-consommateurs puisquelle est responsable de la bonne adquation entre la
demande de ses clients et loffre propose par les fabricants qui transite par la fonc-
tion de gros. Elle exerce plus particulirement les fonctions commerciales. Les fonc-
tions de gros et de dtail sont assures, selon les cas, par les producteurs, les
grossistes ou les dtaillants. Il ny a donc pas de relation biunivoque entre les fonc-
tions et les institutions censes les assumer.
Si lon sintresse prsent aux fonctions selon leurs caractristiques gnriques,
on distingue : les fonctions spatiales, les fonctions temporelles et les fonctions
commerciales

2

.
Les

fonctions spatiales

concernent, dune part, le transport et, dautre part, les
fonctions permettant dajuster quantitativement les matires et les marchandises,
savoir : lallotissement et le fractionnement. Lallotissement, ou regroupage, cons-
titue, partir de marchandises provenant de diffrentes origines, des lots destins,
par exemple par lintermdiaire dun camion, approvisionner un supermarch. Le
fractionnement, ou dgroupage, au contraire, est une opration qui met la disposi-
tion des consommateurs des quantits de produit en rapport avec leurs besoins.
Les

fonctions temporelles

sont essentiellement le stockage et le financement. Le
stockage est en quelque sorte une fonction tampon qui ajuste, dans le temps, les

1. Filser M. (1992), tat des recherches sur les canaux de distribution,

Revue Franaise de
Gestion

, 90, 66-76.
2. Jallais J. (1997),

op. cit

.



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quantits produites aux quantits demandes par le march. Le stockage est une
opration qui peut avoir lieu tous les niveaux du canal : producteurs, interm-
diaires, dtaillants et mme consommateurs. Les oprations de stockage sont
coteuses car elles ncessitent de la surface, donc la location dun entrept. Elles
impliquent une prise de risque en cas de dtrioration et dobsolescence des
produits ; sans parler du cot dopportunit, autrement dit le cot des capitaux ainsi
immobiliss et qui auraient pu tre placs ailleurs. La prise de conscience du cot de
stockage, associe la dsinflation et la mise en uvre des techniques de juste-
-temps , a fortement diminu limportance quantitative de cette fonction (

cf.

chapitre 9). On a tendance aujourdhui stocker sur la route laide des norias
de camions qui sillonnent les autoroutes du pays. Cependant, les problmes de
rupture de stocks sont loin dtre rsolus malgr une volution technologique vers
une automatisation croissante. Directement li au stockage et son cot, le finance-
ment est une fonction cl de la bonne marche du canal. De plus, elle est directement
lie au pouvoir exerc par les membres du canal. Les plus puissants auront tendance
imposer, par exemple dans le cas des distributeurs vis--vis des producteurs, des
dlais de paiement pas toujours raisonnables. Par habitude, ces dlais sont de 30, 60
ou 90 jours mais peuvent tre encore plus levs malgr certains engagements de la
part des distributeurs et la pression du cadre lgislatif (loi Galland de 1996). De l,
ont merg des situations conflictuelles tudies plus loin dans ce chapitre.
Enfin, les

fonctions commerciales

intressent lassortiment, la communication et
les services (

cf.

chapitre 5). Lassortiment reprsente en fait la structure de loffre du
commerce ses clients et il est li la notion dallotissement dj voque. Faire
partie de lassortiment dune grande chane de distribution, ou tre rfrenc par une
centrale dachat, est un objectif pour beaucoup dindustriels. Certains cherchent
dailleurs contourner ces canaux o ils risquent de subir la loi du plus fort, soit en
prfrant les canaux traditionnels, soit en crant leur propre canal par lintermdiaire
par exemple dun rseau en franchise (

cf.

chapitre 8). Lassortiment est galement
li la communication dans la mesure o sa plus ou moins grande largeur et sa plus
ou moins grande profondeur seront les attributs soit des commerants gnralistes,
soit des spcialistes. La fonction de

communication

doit permettre aux fabricants,
dune part, de promouvoir leurs produits, en particulier les nouveaux, auprs des
intermdiaires, des dtaillants et des consommateurs et, dautre part, de collecter des
informations sur lvolution de la demande finale afin de pouvoir ajuster leur
production quantitativement et qualitativement. La promotion des nouveaux
produits, surtout auprs des centrales dachat, est dautant plus difficile que les
linaires des grandes surfaces sont de plus en plus encombrs. Sur plusieurs milliers
de nouveaux produits proposs chaque anne, seuls quelques centaines trouveront
place dans les rayons et parmi eux beaucoup ne dpasseront pas le stade du succs
destime ! Quant la remonte des informations sur la clientle, elle est encore un
peu difficile pour les fabricants. Il nexiste pas des panels pour tous les produits. Par
ailleurs, les informations collectes par scanner en sortie de caisse sont la proprit
du distributeur. Wal-Mart aux tats-Unis a organis un systme de remonte
dinformations pour ses fournisseurs. Enfin, les

services

deviennent les lments


102


cls de la diffrenciation tous les stades du canal marketing. Tout dabord, chez les
distributeurs, o le temps de lhypermarch bote chaussures ou usine
vendre semble tre rvolu : cest la roue du commerce qui tourne, thorie expli-
cite au 2 de la section 2 de ce chapitre. Il faut alors que tous les membres du canal
participent la mise en place dun service de qualit, en particulier en cas de retour
des produits. Le fabricant est intress au premier plan car son image de marque est
en jeu. Mais il faut convaincre les intermdiaires du bien fond de la dmarche, sous
peine, l encore, de crer des situations conflictuelles toujours prjudiciables la
bonne marche du canal.

3 Les institutions au sein des canaux

La question est prsent de savoir qui fait quoi. En dautres termes, quelles sont
les institutions qui assurent les fonctions dcrites ci-dessus ? La prsence ou non de
ces institutions peut structurer les canaux de manire trs diffrente : on parle ainsi
danalyse structurelle des canaux. Ces institutions sont traditionnellement : les

producteurs

ou fabricants, les

grossistes

et les

centrales dachat

, les

dtaillants

.
On pourrait y ajouter de nombreux intermdiaires comme les importateurs, les
agents commerciaux ou les commissionnaires.
La

longueur du canal

sera plus ou moins importante selon quil y a ou non inter-
nalisation des fonctions. On distingue trois longueurs

1

:
les

canaux longs

intgrent plusieurs intermdiaires entre production et consom-
mation, comme cest le cas gnralement dans les canaux traditionnels et surtout,
par exemple, dans le circuit de la viande

2

;
les

canaux courts

saffranchissent des intermdiaires entre fabricants et dtaillants,
mme si les achats de ceux-ci sont regroups au sein de centrales dachat ;
les

canaux ultracourts

mettent en relation directe producteurs et consommateurs.
Ces types de canaux suivant leur longueur sont reprsents sur la figure 4.1.
La longueur de ces canaux volue avec le temps sous la pression de nouvelles
formes de vente lies parfois lvolution de la technologie. Lapparition du libre-
service a permis de dvelopper les supermarchs puis les hypermarchs, formes du
commerce de dtail souvent intgres au sein dentreprises de distribution qui
possdent leur propre centrale dachat, court-circuitant ainsi les grossistes. Parfois,
cette intgration de laval vers lamont se poursuit jusqu la production. Inter-
march est aujourdhui le plus gros armateur de pche franais. Larrive de la vente
par correspondance, devenue depuis la vente par catalogue (papier ou cran-minitel
ou Internet), a favoris le dveloppement de circuits ultracourts ou directs entre
producteurs et consommateurs.

1. Chirouze Y. (1982),

Le choix des canaux de distribution

, Dunod, Paris.
2. Jallais J. (1997),

op. cit

.



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Il est aussi possible doprer une classification selon la

technique de vente

(personnelle, en libre-service ou par catalogue), ou le

degr dintgration juri-
dique

(commerce indpendant en perte de vitesse ; commerce associ autrement dit
les chanes volontaires, les groupements dachat, les coopratives, trois systmes
qui ont perdu peu peu de leur vigueur, les franchises, les concessions, les affilia-
tions qui continuent de se dvelopper ; commerce intgr ou succursalisme trs
puissant aujourdhui). Ces formes de commerce ont t dcrites au chapitre 2.

LVOLUTION DES CANAUX

Les canaux de distribution ne sont pas immuables quant aux organisations qui y
participent. Les institutions qui les composent peuvent apparatre ou disparatre
suivant leur utilit dans le bon fonctionnement du canal. Des thories ont t propo-
ses trs tt pour mieux comprendre cette multiplicit ou au contraire cette rarfac-
tion des intermdiaires du commerce. Par ailleurs, lvolution est galement lie
linnovation en matire de formats commerciaux.
Producteurs
Grossistes
Dtaillants
Dtaillants avec
centrale dachat
Consommateurs
Canal long canal court
canal direct ou ultra-court
Figure 4.1 Les canaux de distribution suivant leur longueur
Section
2


104


1 Les thories lies aux canaux de distribution

Trois approches thoriques ont t spcifiquement conues pour amliorer lanalyse
des canaux. Ce sont le modle de dlgation fonctionnelle, la thorie du dpt et la
thorie du dcalage et de la spculation. Nous en donnons ici un bref aperu

1

.
Le

modle de dlgation fonctionnelle

2

pose le problme de lintgration ou
non (la dlgation) des fonctions exerces par les intermdiaires qui jalonnent
le canal. La rubrique Repres ci-aprs propose une illustration destine mieux
comprendre la problmatique de lintgration des fonctions dans un canal
marketing.
Mallen propose une approche fonctionnaliste des canaux et fonde son modle
sur les concepts de fonction marketing et de division du travail, dvelopp par
Stigler

3

. Son but est daider mieux anticiper les changements qui pourraient se
produire au sein du canal. Ces changements peuvent concerner : le nombre de
niveaux du canal (producteur, intermdiaires, distributeurs), le nombre de
canaux, les types dintermdiaires et le nombre de ces intermdiaires chaque

1. Pour aller plus loin, voir Filser M. (1989),

Canaux de distribution

, Vuibert, Paris.
2. Mallen B. (1973), Functional Spin-Off : A Key to Anticipating Change in Distribution
Structure ,


, 37, 3, 18-25.

R

EPRES

:

Internaliser ou externaliser ?

Dans un canal marketing, les fonctions sont toujours peu prs les mmes : proprit
des marchandises, promotion, information, prise de risque, ngociation, etc. Les
entreprises membres de ce canal se demandent rgulirement sil vaut mieux intgrer
une ou plusieurs de ces fonctions ou, au contraire, les laisser entre les mains dinter-
mdiaires spcialiss. Les arguments en faveur de linternalisation concernent surtout
la matrise du cheminement des produits et la suppression de certains cots de tran-
saction. Mais on peut aussi, dans un systme intgr, voir saccrotre les cots
dagence, savoir les cots issus de la difficult de contrler les intermdiaires inter-
naliss situs souvent distance respectable du sige. Dans le cas dintermdiaires
spcialiss, on a affaire des professionnels qui connaissent parfaitement la fonction
mais avec lesquels on na aucun lien hirarchique.
Cette question se pose en particulier aujourdhui lorsquun distributeur aborde un march
tranger. Doit-il chercher immdiatement contrler toute sa chane de distribution ou
vaut-il mieux avoir recours une socit locale spcialise bien informe sur son march
et habitue aux ngociations locales ? Stratgie et cots sont les deux lments cls.

3. Stigler G. (1951), The Division of Labour is limited to the Extend of the Market ,

Journal of
Political Economy

, 54, 185-193.



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niveau. Les choix ainsi oprs doivent permettre de maximiser les profits en
structurant le canal afin de diminuer les cots moyens totaux. La mthode se
fonde sur lanalyse des cots des fonctions telles que la proprit des marchan-
dises, la promotion, linformation, la prise de risque, la ngociation, etc. La
structure des canaux peut se modifier sous linfluence dune meilleure efficience
au sein dun canal soit du producteur, soit dun ou plusieurs intermdiaire(s) et
qui peut conduire au sein de plusieurs canaux la constitution dun vritable
circuit form de ces canaux. Cette efficience peut ne se concentrer que sur une
(ou des) fonction(s) particulire(s) qui sera(ont) alors exerce(s) par des interm-
diaires spcialiss. Enfin, la grande taille du march peut tre un facteur influen-
ant le nombre dintermdiaires.
La

thorie du dcalage et de la spculation

de Bucklin

1

repose sur le
rapprochement de lide daversion pour le risque, concrtise par le report en
aval le dcalage de tout ce qui peut constituer un risque

2

, et de son contraire,
lide de spculation qui consiste anticiper des oprations de stockage pour
rduire les cots du systme marketing. La rduction des cots du systme
marketing seffectue en sappuyant sur une production grande chelle, en rdui-
sant le nombre de transactions et en limitant le risque de rupture de stocks. Dans
une telle perspective, laccent doit tre mis sur une prvision efficace des ventes,
sinon laugmentation des cots issus dune spculation sur les stocks lemportera
sur les avantages issus dune production grande chelle et dune diminution du
nombre de transactions. De son ct, le dcalage autorise une meilleure effi-
cience des canaux grce, dune part, ce quon appelle dsormais la diffrencia-
tion retarde les produits sont adapts dans leur forme et leur identit au dernier
moment, et, dautre part, la constitution de stocks ralise elle aussi le plus tard
possible. Cest toute la philosophie actuelle du juste--temps applique
jusquau stade ultime de la vente au consommateur et impliquant les entreprises
de distribution. Cette thorie est la base de la distribution de masse des produits
de consommation. Mais elle subit des modifications importantes dues, dune
part, des dysfonctionnements lis lexistence de stocks spculatifs ou
dopportunit tels quils sont expliqus dans la rubrique Repres ci-aprs et,
dautre part, la remise en cause du modle fordien de distribution de masse

3

qui
entrane lmergence de nouveaux formats commerciaux tels que les magasins
thmes.

1. Bucklin L. P. (1967), Postponement, Speculation, and the Structure of Distribution Channels , in

The Marketing Channel : A Conceptual Viewpoint

, Mallen B. E. John Wiley, NY, 63-66, cit par Stern
L. W. et El-Ansary A. I. (1988),

Marketing Channels

, 3

e

d., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
2. Alderson W. (1950), Marketing Efficiency and the Principle of Postponement ,

Cost and
Profit Outlook

, 3, cit par Stern L. W. et El-Ansary A. I. (1988),

Marketing Channels

, 3

e

d.,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
3. Moati P. (2001),


, Odile Jacob, Paris.


106


La

thorie du dpt

repose sur un constat : tout dysfonctionnement du canal remet
en cause la maximisation de lutilit pour le consommateur. Il convient donc en particu-
lier de veiller ce quaucune rupture de stock nintervienne dans le cheminement des
produits : cet objectif rapproche la thorie du dpt de celle du dcalage et de la spcula-
tion dcrite prcdemment. Aspinwall

1
considre que la marge, appele profit de distribu-
tion, rcupre par les intermdiaires tout au long du canal marketing rmunre le risque
pris par ces entreprises qui ont accept le stockage des produits leur dpt afin dviter
des ruptures. Sous des conditions de forte concurrence, producteurs et dtaillants cher-
chent rduire leurs prix pour attirer les consommateurs qui en tireront ainsi un surplus
dutilit. Les intermdiaires incapables de diminuer leurs cots sont irrmdiablement
carts du canal. Cette possibilit de rduction du prix est ainsi la seule mesure de lintrt
ou non dinternaliser la fonction exerce par lintermdiaire sans quil soit utile, comme
dans le modle de dlgation fonctionnelle de dterminer les cots
2
. La thorie du dpt
stipule donc que seuls les intermdiaires qui justifient leur marge par un service corres-
pondant ont des chances de rester prsents au sein du canal. Mais, linverse, on peut se
demander si le fait dliminer bon nombre dintermdiaires dans de nombreux canaux na
pas pour effet de faire crotre le risque de rupture de stock ? Le recours la thorie de
lagence pourrait sans doute clairer le problme. Dans la mesure o le stockage se
REPRES : Stocks spculatifs et promotions
Les industriels se sont rendu compte dans les annes 1980 que le moyen le plus efficace
( court terme) de se dbarrasser de stocks parfois plthoriques consistait lancer de
vastes campagnes promotionnelles avec des rductions de prix substantielles. Les distri-
buteurs qui savent que ces campagnes surviennent rgulirement ont alors pris lhabitude
de se fournir en grandes quantits durant ces priodes privilgies, rduisant ainsi consi-
drablement le cot de leurs approvisionnements. Ils peuvent ainsi revendre ces
marchandises non seulement prix rduits au moment de la priode de promotion, mais
aussi prix normal au-del, une fois la campagne promotionnelle termine.
Pach
1
ne manque pas de souligner combien les industriels regrettent aujourdhui la
drive dune situation quils ont cre eux-mmes. Cette situation constitue dailleurs
un obstacle la ngociation de partenariats entre producteurs et distributeurs. Ces
ngociations avancent cependant (cf. chapitre 9).
1. Pach G. (1997), Logistique de distribution : le poids prpondrant des dtaillants, in Management Logis-
tique, Aurifeille J.-M., Colin J., Fabbes-Costes N., Jaffeux C., Pach G., EMS, Caen.
1. Aspinwall L. (1962), The Depot Theory of Distribution in Managerial Marketing,
Lazer W. and Kelley E. J. eds., Richard Irwin, Homewood, Ill., 652-659, cit par Filser M.
(1989), Canaux de distribution, Vuibert, Paris.
2. Filser M. (1989), op. cit.
La gestion des canaux marketing 107

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fait dans lespace compris entre le lieu de production et le lieu de vente pour en plus y
raliser des oprations de dgroupage et/ou dallotissement, on peut sinterroger sur la
nature du mandat confi par un producteur ou un distributeur un membre indpendant
ou salari pour exercer cette fonction. Un constat savre donc ncessaire : lintgration
totale en amont du canal, comme dans le cas de la grande distribution, contribue nourrir
des dysfonctionnements qui seffectuent au dtriment de lutilit du consommateur. Ces
problmes de rupture nont videmment pas disparu, mme chez les distributeurs les plus
puissants comme Carrefour
1
: la fusion opre en 1999 avec le groupe Promods a
provoqu des ruptures de stocks un niveau jamais enregistr jusque l dans les hyper-
marchs et les supermarchs du groupe
2
. En effet, cette mga fusion qui a donn nais-
sance au deuxime distributeur mondial et ouvert le groupe Carrefour sur une diversit
doffre en matire de formats commerciaux inconnue jusquici, a entran bien videm-
ment des perturbations dans le fonctionnement du canal.
La problmatique dinternalisation des fonctions conduit voquer la thorie des
cots de transaction
3
qui applique lanalyse des canaux, permet de complter les
analyses prcdentes fondes sur des fonctions de cots par une tude des comportements
organisationnels
4
. La distribution est mme dillustrer certains concepts de cette thorie.
1. Peyrani B., Carrefour broie du noir, Le Point, 1485, 2 mars 2001, p. 22.
2. Dauvers O. Comment Carrefour gre son trou dair, Linaires, 158, avril 2001, p. 12.
3. Williamson O. E. (1975), Markets and Hierarchies, Free Press, NY.
REPRES : Grande distribution et thorie des cots de transaction
Trois concepts de la thorie des cots de transaction peuvent sillustrer dans la distribution.
La distribution est aujourdhui en position de force sur le plan de linformation concer-
nant les marchs. La scannerisation des codes barres en sortie de caisse lui permet
de nourrir de grandes bases de donnes et de connatre les comportements des
consommateurs bien mieux encore que les producteurs. Le distributeur profite ainsi
dune situation dasymtrie dinformation trs intressante lors des ngociations. De
mme, celui-ci connat les prix de cession de tous ses fournisseurs
1
.
Un intermdiaire dans un canal, qui dcide de construire une aire de dchargement
adapte la dimension particulire des camions de son fournisseur, ralise un inves-
tissement lui procurant un actif spcifique dont il nest absolument pas sr de pouvoir
se resservir en cas de changement de fournisseur.
Face de telles situations, la tentation est grande pour le partenaire distributeur de
dvelopper un comportement opportuniste, dsquilibrant ainsi les relations avec
ses partenaires industriels.
1. Audroing J.-F. (2000), La dcision stratgique, conomica, Paris.
4. Filser M. (1989), op. cit.
Face aux comportements opportunistes, producteurs et distributeurs reconfigurent les
canaux. La question se pose donc rgulirement chacun des membres du canal : faut-il
ou non internaliser telle ou telle fonction ? Si lon considre lexemple de la fonction
transport, on peut sinterroger sur lopportunit pour une entreprise de distribution
dacqurir (ou de louer) sa propre flotte de camions ou, au contraire, de faire appel une
entreprise spcialise. La rponse sinscrit le plus souvent dans ltude du rapport
cots/avantages particulirement sur le plan stratgique. Dans un contexte de forte inter-
nationalisation de la distribution, cette rponse variera suivant les pays et le degr de
dveloppement du distributeur dans le pays tudi.
La thorie des cots de transaction permet dapporter une explication de la typologie
des canaux de McCammon
1
(traditionnels, administrs, contractuels et intgrs) et de
comprendre et de critiquer le comportement des firmes dans les canaux. En effet,
les firmes adoptent des structures diffrentes pour contrler leurs relations et viter
lopportunisme. Elles aboutissent souvent une restriction de la concurrence en
promouvant des relations de long terme engendrant des actifs spcifiques. Lentre-
prise est alors plus vulnrable car changer de partenaires devient coteux. Il serait
prfrable, selon John
2
, de dvelopper des sources de pouvoir peu coercitives et ainsi
des attitudes positives entre les acteurs, comme on le verra plus loin en tudiant le
conflit et la coopration au sein des canaux. Sinon, la lourdeur des contrles et la
centralisation ont tendance engendrer des comportements opportunistes, aussi bien
chez les distributeurs que chez les producteurs. Ceux-ci ont ainsi essay de jouer sur
les factures de transport dans ltablissement des cots totaux qui doivent tre pris en
compte dans loptique de la loi Galland, aujourdhui rforme (cf. chapitre 1).
Une autre approche thorique, lconomie politique des canaux, permet dintgrer
des aspects comportementaux dans lanalyse des canaux
3
. Il en ressort que le paradigme
de rseau
4
doit dsormais dominer le monde de lentreprise et particulirement dans les
relations verticales des canaux de distribution. Ganesan
5
introduit, dans ces relations
verticales, les facteurs de dpendance mutuelle et de confiance rciproque en relation
avec les investissements en actifs spcifiques, lincertitude de lenvironnement, la rpu-
tation et la satisfaction dans les changes acheteur-vendeur. Par ailleurs, et dans la mme
ligne de pense, les canaux ont t aussi analyss comme des systmes dynamiques
travers un modle dinteraction comptitive, reposant sur lunit action-raction, qui
1. McCammon B. C. (1970), Perspectives for Distribution Programming in Vertical Marke-
ting Systems, Bucklin L. d., Scotts Foresman, Glenview, Ill.
2. John G. (1984), An Empirical Investigation of Some Antecedents of Opportunism in a
Marketing Channel , Journal of Marketing Research, 21, 3, 278-289.
3. Reve T., Stern L. W. (1979), Interorganizational Relations in Marketing Channels, The
Academy of Management Review, 4, 3, 405-415.
4. Achrol R. S. (1997), Changes in theory of interorganizational relations in marketing :
Towards a network paradigm , Journal of the Academy of Marketing Science, 25, 1, 56-71.
5. Ganesan S. (1994), Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller Relationships ,
Journal of Marketing, 58, 2, 1-19.

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considre lenvironnement comme une variable quil est possible dinfluencer
1
. Lunit
action-raction sexplique par le fait que ce sont des actions pressantes des fournisseurs,
marquant ainsi leur volont de pouvoir sur le canal, qui incitent les distributeurs
rsister. La longueur du dlai de raction des distributeurs est alors la meilleure arme des
fabricants pour rsister aux ractions des distributeurs. Il semble que cette arme soit
devenue difficile mettre en uvre face aux grands distributeurs franais.
2 La roue du commerce et le cycle de vie
dans le commerce de dtail
Le concept de roue du commerce (cf. figure 4.2) apparat ds la fin des annes 1950
2
.
Selon cette thorie, de nouveaux formats commerciaux apparaissent rgulirement sur le
march en pratiquant des prix et des marges plus rduits que les concurrents dj en
place. Le facteur cl de la russite de ce nouveau type de points de vente tient dans leur
capacit dvelopper des procdures de rduction des cots, sachant quils seront, en
cas de succs, rapidement imits. La course la part de march, rendue ncessaire pour
accrotre leur pouvoir sur les fournisseurs et maintenir ainsi leur niveau de cots et de
prix, oblige les entreprises du commerce de dtail qui dveloppent de tels concepts inno-
vants, largir par la suite leur clientle. Les services proposs augmentent pour attirer
dautres clients moins sensibles aux prix, les cots saccroissent et les prix doivent suivre
cette volution afin de conserver la rentabilit. Dautres formats de commerce entrent
leur tour sur le march en pratiquant le discompte, autrement dit des prix bas et peu de
services, rendant les magasins existants vulnrables et les poussant vers une offre de plus
en plus diffrencie. Ces discompteurs seront plus tard presss par de nouveaux arrivants
vers la mme volution stratgique que leurs prdcesseurs.
Ds le dbut des annes 1960, cette thorie a t critique par Hollander
3
dans la
mesure o il existe de nombreux contre-exemples. Plusieurs explications de la roue
du commerce ont t donnes : la personnalit des fondateurs de nouveaux concepts
commerciaux, lincapacit des gnrations suivantes manager correctement
lentreprise, la concurrence imparfaite et plus spcifiquement lexcs doffre (si lon
en croit McNair), ou encore selon Jefferys
4
sappuyant sur une tude mene au
Royaume-Uni, une tendance long terme chez les dtaillants de suivre lvolution
1. Bensebaa F., Le Goff J. (1999), Linteraction comptitive : un modle danalyse appliqu
ltude des canaux de distribution, Revue Franaise de Gestion, 122, 50-60.
2. McNair M. P. (1958), Significant Trends and Developments in the PostWar Period , in
Smith A. D. d. Competitive Distribution in a Free, High-level Economy and its Implications for
the University, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, Penn., 1-25.
3. Hollander S. C. (1960), The Wheel of Retailing , Journal of Marketing, 24, 3, 37-42.
4. Jefferys J. B. (1954), Retail Trading in Great-Britain : 1850-1950, Cambridge University
Press, Cambridge, Ma., cit par Hollander, op. cit.
financire positive de leurs clients pendant que dautres profitaient des occasions
ainsi laisses. Mais Hollander cite aussi Holdren qui voyait dans le phnomne de la
roue du commerce une totale illusion.
Figure 4.2 La roue du commerce
1
1. Daprs Berkowitz E. N., Kerin R. A., Rudelius W. (1997), Marketing, 5th d., Richard Irwin, Homewood, III.
La rubrique Repres qui suit propose un rsum succinct de lhistoire du
commerce franais des 150 dernires annes travers lvolution des formes de
commerce qui ont jalonn cette priode.
1. Le point de vente ouvre avec :
ses prix
ses marges
son positionnement
2. Le point de vente lve :
ses prix
ses marges
son positionnement
4. Une nouvelle forme de point
de vente apparat avec les mmes
caractristiques que celui
de la bote 1
3. Le point de vente lve encore :
ses prix
ses marges
son positionnement
REPRES : Application de la roue du commerce en France
On saccorde dire quen France les premiers grands magasins (Bon March) datent
du milieu du XIX
e
sicle. Les premiers magasins populaires (Uniprix) apparurent la fin
des annes vingt. Les premiers supermarchs (Goulet-Turpin) ouvrirent en 1957 et le
premier hypermarch (Carrefour) en 1963. En 1978, est cr le premier hard-
discounter (Ed de Carrefour).
GM : grand magasin ; H : hypermarch ; HD : hard discount ; MP : magasin
populaire ; PCT : petit commerce traditionnel ; S : supermarch
Prix et marges
levs ;
beaucoup de
services
Prix et marges
faibles ;
peu de services
1930 1850 1957 1963 1978
GM
GM
GM
PCT PCT PCT (petit
commerce
traditionnel)
PCT PCT
MP
MP
MP
GM (grand
magasin)
MP (magasin
populaire)
supermarch
supermarch
supermarch
hypermarch
hypermarch discount
hard
GM

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On pourrait complter le graphique de la rubrique Repres ci-dessus tout dabord en
faisant monter en gamme les supermarchs et surtout les hypermarchs et en y ajoutant
les category killers
1
ou tueurs de catgories qui sont des magasins de produits
spcialiss avec des gammes troites mais profondes et qui proposent des prix trs bas
grce une grande puissance dachat. Ce type de magasins a dj envahi les tats-
Unis depuis les annes 1980 et arrive actuellement en Europe et en France.
Ce concept de roue du commerce ne permet pas de comprendre et dintgrer toutes les
volutions des formes de commerce, surtout celles qui ne sanalysent pas simplement en
termes de prix et de quantit de services. Larrive du commerce lectronique, innova-
tion imagine dj ds 1978
2
, entre ainsi difficilement dans ce schma. Il faut dire que le
commerce subit des changements sous la pression de plusieurs facteurs : le comporte-
ment des consommateurs et, en particulier, leur mobilit et, plus rcemment, louverture
des frontires, qui pousse une rticulation grandissante mais aussi une adaptation des
concepts suivant les marchs pntrs. Mais lvolution technologique qui fait
aujourdhui du commerce une vritable industrie en termes dinvestissements raliss
devient aussi un facteur important bien que peu habituel.
Par ailleurs, la lassitude de nombreux consommateurs face la corve des
courses dans les usines vendre que sont les hypermarchs incite crer des
concepts plus ludiques et plus attractifs
3
. Cette volution tendrait remettre aussi en
cause la roue du commerce sauf considrer quelle laisse apparatre de nouvelles
occasions de crer des concepts axs sur le discompte. On voit que la question de
lexistence de la roue du commerce est difficile trancher. Une chose semble
certaine : les hard discounters et les category killers auront srement des succes-
seurs dans le royaume du discompte, de mme que dautres concepts du commerce
de dtail, non fonds sur le discompte, verront aussi le jour. Les deux stratgies co-
existent parfaitement mais le pouvoir est entre les mains des cost driven retailers
(distributeurs orients cots)
4
.
Plus rcemment, dans un numro spcial paru en 2005 du Journal of Retailing
consacr au professeur Stanley Hollander (dcd en mars 2004), le concept de
Big Middle fait lobjet de plusieurs articles. Dans lun deux
5
, le Big Middle
ou Beau Milieu ne pas confondre avec le Juste Milieu de Confucius est
dfini comme lespace de march dans lequel les plus grands distributeurs se font
1. Spector R. (2005), Category Killers: The Retail Revolution and Its Impact on Consumer
Culture, Harvard Business School Press, Cambridge, Ma.
2. McNair M. P. (1978), The next revolution of the retailing wheel , Harvard Business
Review, 46, 81-91.
3. Moati P. (2001), Lavenir de la grande distribution, ditions Odile Jacob, Paris.
4. Colla E., Dupuis M. (1997), Le dfi mondial du bas prix. Stratgies pour les producteurs, les
distributeurs, les pouvoirs publics, Publi-Union, Paris.
5. Levy M., Grewal D., Peterson R. A., Connolly B. (2005), The concept of the Big Middle ,
Journal of Retailing, 81, 2, 83-88.
concurrence long terme, car cest dans ce vaste segment que se trouve le plus
grand potentiel de consommateurs. On pntre dans ce segment du Beau Milieu soit
par les prix bas (cest la classique roue de la distribution), soit par linnovation
(nouveau concept du commerce de dtail) ainsi quil est montr dans la figure 4.3.
Le concept de Beau Milieu est repris dans le chapitre 8 concernant la dfinition
des concepts du commerce de dtail.
Le cycle de vie du commerce de dtail est un concept complmentaire de celui
de roue du commerce et se fonde sur celui de cycle de vie des produits dvelopp
ds le dbut des annes cinquante
1
. On distingue gnralement quatre phases sur la
courbe du cycle de vie : une phase de lancement, plus ou moins courte et marque
par une pente assez faible, une phase de dveloppement, caractrise par une forte
pente, une phase de maturit, qui survient aprs un point dinflexion marquant le
retour une pente plus faible et une phase de dclin, intervenant aprs le point de
saturation et avant labandon du produit. Appliqu aux produits, le concept du
1. Dean J. (1950), Pricing Policies for New Products , Harvard Business Review, 28, 45-53.
Prix bas
En difficult
Sortie du march
Innovation
Segment de
valeur du
Beau Milieu
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B
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Bas Prix relatifs levs
Source : Levy M., Grewal D., Peterson R. A., Connolly B. (2005), The concept of the Big Middle ,
Figure 4.3 Le paysage du commerce de dtail

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cycle de vie a t critiqu au point de le remettre en cause
1
. Cest pourquoi on hsite
souvent appliquer cette ide un produit particulier li une marque, ou une
catgorie de produits : faut-il tracer la courbe de vie de lappareil photographique
Pentax ME ou celle des appareils photos reflex ou celle des appareils photos en
gnral ? Dans ce dernier cas, le concept de cycle de vie devient totalement inop-
rant et on lui prfre souvent lide de courbe de vie des technologies en liaison avec
sa courbe dapprentissage
2
.
Appliqu aux points de vente du commerce de dtail, on retrouve la mme
distinction entre : les points de vente porteurs dune enseigne particulire (les maga-
sins populaires Monoprix ou les hypermarchs Carrefour) ; un concept particulier
de points de vente (le magasin populaire ou lhypermarch) ; une technologie
commerciale (le magasin en libre slection ou la grande surface en libre-service). Si
lon considre le cycle de vie dun point de vente porteur dune enseigne, il
convient de prciser deux points :
Labandon doit tre explicit, en ce sens quil correspond plusieurs situations
bien diffrentes :
rachat par une autre socit (les hypermarchs Mammouth sont devenus Auchan
aprs le rachat des Docks de France par le groupe Auchan) ;
fusion avec une autre socit (les supermarchs Stoc ont pris lenseigne Champion
aprs la fusion Carrefour-Promods) ;
faillite (celle de la socit Goulet-Turpin qui a contraint tous les magasins de
cette chane fermer leurs portes brutalement).
Si le nombre total de produits quil est possible de commercialiser est toujours
difficile valuer, le nombre de points de vente quon peut implanter sur un terri-
toire donn est assez facile dterminer. Il suffit pour cela de bien calibrer, pour un
point de vente donn, le nombre de personnes, autrement dit la zone de chalandise
ncessaire pour le rentabiliser. La connaissance de la rpartition territoriale de la
population permet de dfinir le nombre total de magasins quil est possible douvrir
( condition daller assez vite pour ne pas se faire prendre les meilleurs emplace-
ments par la concurrence). Il rsulte de cette remarque qu laide dun calcul
dentropie (cf. chapitre 8 sur la localisation), on peut tracer la courbe de vie dun
point de vente en fonction de sa couverture territoriale ; temps et espace sont alors
troitement mls (cf. un exemple de courbe au chapitre 5 sur les stratgies).
Connaissant le nombre douvertures et de fermetures de magasins, si lon consi-
dre un concept particulier de points de vente, on peut constater en traant la courbe
des soldes annuels entre ouvertures et fermetures de points de vente, pour un format
1. Dhalla N., Yuspeh S. (1976), Forget the product life cycle concept , Harvard Business
Review, 54, 102-112. Les auteurs affirment quil est impossible de reconstituer, sauf pur hasard,
une courbe de cycle de vie du produit.
2. Le Duff R., Masseu A. (1991), Management technologique, Sirey, Paris.
donn, que par exemple les magasins populaires sont en phase de dclin et que les hyper-
marchs ont atteint leur point de saturation. Le cycle de vie des magasins populaires
en France
1
suit une courbe classique en S. Ce format du magasin populaire
(enseigne Monoprix, la seule restant en course dont la gestion est assure conjointe-
ment par le groupe Galeries Lafayette et Casino), a t relanc rcemment sous le
nom de city-march .
La courbe en trait plein de la figure 4.5 donne le nombre cumul dhypermarchs
et de supermarchs en France. En pointills apparat la courbe recalcule par un
modle cubique :
(y = ax
3
+ bx
2
+ cx +d)
Cette courbe associe les deux concepts dhypermarch et de supermarch car
beaucoup de supermarchs (notamment dans le groupe E. Leclerc) ont t trans-
forms en hypermarchs : ces changements faussaient totalement la courbe dvolu-
tion des hypermarchs qui donnaient limpression, en tant traits sans les
supermarchs, que leur volution pouvait encore tre positive en France.
On constate que la courbe du nombre cumul des supermarchs et hypermarchs en
France a atteint son maximum en 1995. Le solde ouvertures-fermetures est dailleurs
depuis pratiquement nul. Si lon laisse se drouler la courbe fonde sur une fonction
cubique, et si le concept ne subit pas dvolution sensible, on pourrait assister dici
1. Cliquet G. (2000), Large Format Retailers : A French Tradition Despite Reactions , Journal
of Retailing and Consumer Services, 7, 4, 183-195.
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Figure 4.4 volution du nombre cumul de magasins populaires en France de 1933 1998

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quelques annes la disparition de ce type de magasin. Ce propos est bien sr unique-
ment fond sur le prolongement dune simple courbe mathmatique. Cependant, si le
dclin des supermarchs et des hypermarchs sacclrait, cela pourrait accrditer la
thse de lexistence dun processus volutionniste irrversible
1
et peut-tre aussi dun
raccourcissement du cycle de vie des concepts de magasin analogue celui des
produits industriels. Cette approche volutionniste avait dj t signale par
Dreesman
2
qui avait constat la soudainet de larrive des nouveaux concepts de
magasin sur le march, prcipitant ainsi le dclin des anciens types de points de vente.
LES COMPORTEMENTS AU SEIN DES CANAUX
Lapproche fonctionnelle autorise une meilleure comprhension du rle dun canal,
tandis que lapproche structurelle permet de dcrire sa complexit institutionnelle.
Lapproche comportementale rend possible une apprhension plus efficace des struc-
tures de pouvoir dans les canaux de distribution. Ces problmes ont pris un tour particu-
lirement dlicat quand ils ont commenc opposer distributeurs et producteurs.
1. Davidson W. R., Bates A. D., Bass S. J. (1976), The retail life cycle , Harvard Business
Review, 54, 89-96.
2. Dreesman A. C. R. (1968), Patterns of Evolution in Retailing , Journal of Retailing, 44, 64-81.
1 200
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Annes
Figure 4.5 volution prvisible du nombre dhypermarchs laide dun modle cubique
Section
3
1 Systme marketing vertical et structures de gouvernance
Afin de mieux saisir les comportements des membres de ce canal, deux approches
ont t dveloppes. La premire repose sur lide que le canal doit tre considr
comme un systme de relations verticales entre ses membres, le systme marketing
vertical
1
. La seconde repose sur lide de gouvernance et sappuie, entre autres
fondements, sur la thorie des cots de transaction en distinguant la gouvernance de
march, base sur un mcanisme de prix, la gouvernance unilatrale, reposant sur
des structures bureaucratiques, et la gouvernance bilatrale, fonde sur des
processus de socialisation
2
.
Lapproche systmique implique que tous les membres du canal dveloppent
des stratgies au sein de ce systme, ce qui engendre des comportements de
domination, daffrontement ou de coopration. Le comportement de domination se
caractrise par des tentatives pour exercer un vritable leadership sur lensemble
des membres du canal. Lapproche globale du canal impose souvent aux yeux des
acteurs lobligation dun systme organis pour une meilleure efficience. Cette
organisation du canal passe par une coordination sans faille afin dviter aussi bien
les ruptures de stocks en bout de chane que les cots inutiles. Dans ces conditions,
la prsence dun leader au sein du canal ntonnera pas. La thorie du leadership de
contingence qui inclut les caractristiques individuelles des subordonns et les
variables environnementales comme facteurs de contingence, permet de distinguer
trois styles de leadership applicables aux canaux
3
:
le leadership de soutien qui vise crer un climat dquipe ;
le leadership directif qui impose aux subordonns ce quils doivent faire ;
le leadership participatif : le leader consulte ses partenaires avant de dcider.
Cette conception entre bien dans la vision systmique du canal en tant que super-
organisation compose de membres interdpendants. Le leadership provient de
diverses sources de pouvoir telles que la puissance dachat, la couverture territoriale
de la firme ou son impact en termes de communication. Toutes ces conditions sont
runies chez les grands distributeurs et lon ne sera pas surpris de les voir exercer un
leadership dans de trs nombreux canaux courts, imposant ainsi leur vision des
choses aux fabricants, quelle que soit leur taille.
Le comportement daffrontement, issu le plus souvent de la volont de deux
ou plusieurs protagonistes dexercer chacun leur pouvoir sur le canal, entrane des
conflits comme celui survenu en 2001 entre Procter & Gamble et les grands distri-
1. McCammon B. C. (1970), Perspectives for Distribution Programming in Vertical Marke-
ting Systems, Bucklin L. d., Scotts Foresman, Glenview, Ill.
2. Heide J. B. (1994), Interorganizational Governance in Marketing Channels , Journal of
Marketing, 58, 1, 71-85.
3. Barnett T. R., Arnold D. R. (1989), Justification and Application of Path-Goal Contingency
Leadership Theory to Marketing Channel Leadership , Journal of Business Research, 19, 4, 283-292.

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buteurs franais
1
. Le conflit survient quand les membres du canal sentent que le
comportement dautres membres entrave leur performance, en termes de marge ou
de cots, ou les empche datteindre leurs objectifs en termes de volume ou de crois-
sance de la part de march
2
. La source principale de ces conflits semble tre avant
tout lusage dun pouvoir coercitif de la part dun des membres du canal
3
. Ces
conflits peuvent tre horizontaux et opposer par exemple des dtaillants, comme le
conflit qui dure depuis une soixantaine dannes en France entre petits commerants
et grandes surfaces
4
. Ils sont aussi parfois verticaux et mettent aux prises des
producteurs et des dtaillants : les parfumeurs franais se sont ainsi opposs aux
grands distributeurs, et la justice ayant tranch en leur faveur, ils peuvent ainsi
choisir leur canal et viter les grandes surfaces qui risquent de dtriorer leur image
de marque. Mais tous les conflits ne conduisent pas devant le tribunal. Mieux vaut
les viter et rester lcoute du climat au sein du canal
5
. La volont de coopration
par change dinformation et/ou de personnel, les actions de partenariat impliquant
des acteurs du canal dans une opration de promotion commune par exemple,
peuvent contribuer dtendre ce climat.
Le comportement de coopration
6
se concrtise par des accords tacites ou
explicites entre les membres du canal. En fait, linterdpendance des membres du
canal produit la fois des situations de conflit et de coopration, mais linstauration
de structures pertinentes au dveloppement de la coopration permet dviter les
conflits
7
. La satisfaction des membres rsultant de la qualit du produit, des condi-
tions financires, de la qualit des relations entre les producteurs et les interm-
diaires, et du soutien en matire publicitaire et promotionnelle, apparat comme la
condition premire pour amliorer la productivit et la morale au sein du canal,
rduire les conflits et dvelopper la coopration
8
. Le partenariat valeur ajoute
9
a
1. LSA (2001), Procter & Gamble : lempire menac en France, n 1690, 21 septembre, 28-31.
2. Pelton L. E., Strutton D., Lumpkin J. R. (1997), Marketing Channels : A Relationship Manage-
ment Approach, Irwin, Chicago, Ill.
3. Gaski, J. F., Nevin J. R. (1985), The Differential Effectys of Exercised and Unexercised
Power Sources in a Marketing Channel , Journal of Marketing Research, 22, 2, 130-142.
4. Cliquet G., Large format retailers, op. cit., 7, 183-195.
5. Strutton D., Pelton L. E., Lumpkin J. R. (1993), The Influence of Psychological Climate on
Conflict Resolution Processes in Franchising , Journal of the Academy of Marketing Science,
21, 3, 207-215.
6. Voir la thse de Manzano M. (2000), Le dveloppement de la coopration entre les institutions
du canal de distribution : le cas de la relation entre les producteurs et les grands distributeurs
franais, CNAM.
7. Ross R. H., Lusch R. F. (1982), Similarities Between Conflict and Cooperation in the Marke-
ting Channel , Journal of Business Research, 10, 2, 237-250.
8. Ruekert R. W., Churchill G. A. Jr. (1984), Reliability and Validity of Alternative Measure of
Channel Member Satisfaction , Journal of Marketing Research, 21, 2, 226-233.
9. Johnson R., Lawrence P. R. (1988), Beyond Vertical Integration the Rise of the Value-
Added Partnership , Harvard Business Review, 66, 3, 61-67.
t introduit afin de mieux valoriser la gestion des flux de matires, marchandises et
services qui transitent tout au long du canal. Fonde sur lide de chane de valeur
1
,
la mise en uvre de ce concept vise construire des relations positives au sein du
canal en coordonnant la performance de ses fonctions.
Lapproche par les structures de gouvernance permet de nuancer la rponse
la question de linternalisation ou non des fonctions dans les canaux. Elle met en
avant certaines stratgies de base pour tablir et manager les relations au sein du
canal. Heider
2
prend lexemple dun systme de franchise dans lequel, pour obtenir
certains comportements de la part des franchiss, on peut choisir entre plusieurs
solutions : mettre au point un mode dincitation reposant sur une combinaison de
droits dentre et de redevances, dvelopper un systme hirarchique de rgles et
un contrle a posteriori, ne slectionner que des franchiss ayant une vraie
capacit de socialisation, ou encore imposer aux franchiss dinvestir dans le
capital-marque. Le choix entre des modes de gouvernance fonds soit sur les prix,
soit sur des structures bureaucratiques, soit sur des processus de socialisation, se
fera en fonction des cots dinstallation du systme, des cots de son
fonctionnement et des cots dopportunit potentiels. Lapprciation de ces cots
de gouvernance permet de mettre laccent sur lefficience du canal au moins autant
que sur les considrations strictement lies au pouvoir dans le canal.
2 Les relations producteurs-distributeurs
Parmi les diffrents acteurs pouvant intervenir au sein des canaux de distribution,
producteurs et distributeurs sont certainement ceux dont les comportements
daffrontement sont les plus patents. Les relations producteurs-distributeurs nont
cess de se dgrader en France depuis la monte en puissance du pouvoir des distri-
buteurs dans les canaux. Lenjeu pour le pouvoir au sein des canaux est videmment
au cur de ces conflits. Mais plusieurs causes expliquent cette situation conflic-
tuelle. Certaines sont structurelles comme les problmes lis aux marges arrires ou
au crdit-fournisseur, dautres plus sont factuelles.
Larrive ds 1976 des produits libres de Carrefour
3
mis au point par tienne
Thil permet aux distributeurs dexercer une pression sur les marques nationales.
D. Defforey avait en effet constat que les marques nationales taient suivies en
parts de march par des marques inconnues
4
. Peu peu, tous les distributeurs
sorienteront vers la cration de ce quil est convenu dappeler aujourdhui les
marques de distributeurs (MDD).
1. Porter M. E. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, NY.
2. Heider J. B. (1994), Interorganizational Governance in Marketing Channels , Journal of
Marketing, 58, 1, 71-85.
3. Thil E., Baroux C. (1983), Un pav dans la marque, Flammarion, Paris.
4. Lhermie C. (2003), Carrefour ou linvention de lHypermarch, 2
e
d., Vuibert, Paris.

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.
La cration au milieu des annes 1980 de super-centrales dachat, interdites par
le gouvernement, puis tablies au niveau europen, avant larrive de regroupe-
ments comme Lucie (centrale commune entre les groupements dindpendants
Leclerc et Systme U), et Opra centrale commune Casino et Cora (aujourdhui
disparue).
Les promotions, que les distributeurs ont tendance organiser sans demander
lavis des industriels, ou en leur demandant dy participer financirement de
manire financer les catalogues.
Les concentrations entre distributeurs : Carrefour a ainsi rachet successivement
Montlaur, Euromarch et Picard (revendu depuis) avant de fusionner avec
Promods. Casino a acquis Rallye ; Auchan a rachet les Docks de France. Il ne
reste plus aujourdhui en France que 6 grands distributeurs, ou conglomerchants
1
si on considre lalliance Leclerc-Systme U comme une seule entit en termes de
pouvoir de ngociation.
La rubrique Repres donne une ide de ce que peuvent tre encore aujourdhui les
relations producteurs-distributeurs en France mme lencontre de lune des plus
grandes entreprises du monde, en loccurrence Procter & Gamble
2
.
1. Tillman R. (1971), Rise of Conglomerchants , Harvard Business Review, 49, 6, 44-51.
REPRES : La bataille Procter contre les distributeurs franais
La dernire grande bataille oppose, dune part, lun des fabricants de PGC les plus
connus du monde : lAmricain Procter & Gamble, et les grands groupes franais de
distribution, et plus particulirement les associations dindpendants comme Leclerc
et Systme U (qui ont une centrale commune, Lucie), et Intermarch. Procter dcide
en avril 1999 de donner la priorit aux marques mondiales (comme le fait galement
Danone), et de globaliser peu peu ses tarifs sur lensemble du monde, donc de
lEurope. Mais cest sans compter avec la pugnacit des distributeurs franais. Ceux-
ci sont bloqus dans leur dveloppement en France du fait de la loi Galland, laquelle
rduit les effets de la concurrence entre enseignes sur les prix au consommateur. Ils
sont donc obligs de peser encore davantage sur les marges arrires, les fameuses
ristournes de fin danne. Or, sils ont russi imposer ce systme en sinstallant
partout dans le sud de lEurope, il nen est pas de mme dans lEurope du Nord et
particulirement en Allemagne et au Royaume-Uni, o le grand distributeur amricain
Wal-Mart est dj prsent. Ne pouvant plus exiger ces marges arrire, les distribu-
teurs franais ont refus de rfrencer les dernires innovations de Procter. Les rsul-
tats du grand lessivier sen sont ressentis en France (il y a eu galement une chute
des profits dans le reste du monde).
2. Askenazi B., Guingois S., Le Corroller P., Procter & Gamble : lempire menac en France,
LSA, 21 septembre 2000, 28-31.
LE CHOIX DUN CANAL DE DISTRIBUTION
La question est prsent de savoir quel(s) canal(aux) choisir. La rponse intresse
directement le fabricant, mais influe aussi fortement sur la stratgie du distributeur.
On parle aujourdhui de plus en plus de stratgie multi-canal
1
.
1 Les contraintes lies au choix des canaux
Remplir des objectifs en termes de volume, de marges, de parts de march, de
qualit de service et de rentabilit des investissements ncessite la prise en compte
de plusieurs types de contraintes au moment du choix des canaux de distribution :
des contraintes lies au march-cible, au produit, aux intermdiaires, aux moyens de
lentreprise elle-mme, la nature de la concurrence et lenvironnement cono-
mique et juridique
2
. Le march-cible impliquera le choix dun canal dautant plus
long que la clientle est disperse gographiquement et que le produit est achet
frquemment. De mme, le produit standardis, de faible valeur, avec une certaine
dure de vie et un suivi peu labor aura tendance transiter par des canaux plus
longs quun produit prissable ou de forte valeur. Lefficacit technique et leffi-
cience commerciale des intermdiaires doivent guider le dcideur quant au choix
des canaux. Les moyens financiers et techniques propres lentreprise dtermi-
nent aussi le choix du canal. Des PME prfrent ouvrir leur propre canal (en fran-
chise, par exemple) afin de mieux le contrler, mme si cette solution savre au
bout du compte souvent coteuse. Enfin, la nature de la concurrence peut amener
au choix dun circuit spcifique, comportement dvitement mais qui cote cher, ou
au choix dun circuit similaire celui de concurrents. Par ailleurs, des contraintes
rglementaires ou conjoncturelles peuvent entraner la disparition de certains
intermdiaires. Il existe, bien sr, des exceptions ces rgles et il est important de
bien assimiler toutes les caractristiques lies ces contraintes. Mais il ne faudrait
surtout pas conclure que les canaux longs sont condamns. Les professionnels
parlent de distribution alternative et qualifient ainsi les rseaux de distribution qui
font encore appel aux grossistes
3
. Ce canal alternatif apparat toujours comme un
bon tremplin pour des marques en qute de notorit. Cest ainsi que Haribo,
marque de confiserie, a commenc se dvelopper il y a une trentaine dannes. Ce
nest que dans les annes 1980 quelle a franchi le seuil de la grande distribution.
1. Easingwood C., Coelho, F. (2003), Single versus Multiple Channel. Strategies.Typologies
and Drivers , Service Industries Journal, 23, 2, 31-46; Alptekinoglu A., Tang C. (2005),
A model for analyzing multi-channel distribution systems , European Journal of Operational
Research, 163, 3, 802-824.
2. Jallais J. (1997), Canaux de distribution, Encyclopdie de gestion, Simon Y. et Joffre P.,
conomica, Paris, p. 256-285.
3. Aoulou Y., Distribution alternative : les raisons dy aller, LSA, 1706, 18 janvier 2001, 56-62.
Section
4

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2 Les stratgies de distribution
Une fois ces contraintes intgres, se pose le problme de la dfinition dune stra-
tgie de distribution : on parle de distribution intensive, de distribution slective, et
de distribution exclusive. Ce choix est orient par au moins deux critres : la couver-
ture territoriale dsire et son corollaire la vitesse de diffusion souhaite pour le
produit
1
, le positionnement du produit
2
.
La distribution intensive ou de masse consiste vendre tous azimuts afin de
dtenir la plus grande part de march possible le plus vite possible. Cest une stra-
tgie applique dans le cas de la plupart des produits de grande consommation mais
qui a de nombreux inconvnients dans la mesure o elle est coteuse (cots de
distribution et de communication cause de la multiplicit des cibles interm-
diaires et consommateurs , risques de perte de matrise de limage de la marque).
Cest videmment la stratgie des grands distributeurs.
La distribution slective passe par un choix des canaux en fonction des capacits
et des qualits commerciales des dtaillants et donc par une logique de canal court
sans grossistes. La distribution slective nest pas considre comme restrictive de
concurrence, car la limitation du nombre de revendeurs peut constituer un lment
de concurrence entre fabricants de produits de marques diffrentes (concurrence
REPRES : La distribution alternative, mme chez Procter
Le magazine professionnel LSA a rcemment montr combien la distribution dite alter-
native offrait un bon maillage du territoire franais. Elle comprend :
527 000 distributeurs automatiques ;
34 000 bars-tabacs : 55 % des tlcartes, 55 % de la confiserie, 53 % des briquets ;
7 000 stations-service dont prs de la moiti (proportion en augmentation) offrent
des produits de dpannage ;
32 000 boulangeries avec 10 12 % consacrs aux produits de revente ;
32 000 kiosques journaux avec 10 % de produits hors presse.
Source : LSA n 1706, 18 janv. 2001, p. 57.
Mme Procter & Gamble est contraint de jouer la distribution alternative car les distri-
buteurs boycottent ses nouveaux produits. Cest ainsi quon trouve actuellement Prin-
gles (biscuits sals) dans les stations-service, les librairies Relay des gares et les bars
ainsi que tous les professionnels de la restauration hors domicile. Cest le cas dautres
produits Procter, ce qui permet aux consommateurs de connatre les produits. Lentre-
prise espre ainsi que ceux-ci feront pression sur les distributeurs pour obtenir les
produits dans les grandes surfaces.
Source : LSA n 1690, 21 sept. 2000, p. 31.
1. Jallais J., Canaux de distribution, op. cit.
2. Filser M. (1987), Reprer lvolution des canaux de distribution, Revue Franaise de Gestion, 63, 90-96.
intermarque)
1
. La jurisprudence franaise reconnat au fabricant le droit de dfinir
ses propres critres de slection, autrement dit ceux qui dcideront de ladmission
ou non dun commerant dans un rseau de distribution slective. Ces critres, en
accord avec la lgislation europenne sont
2
:
la qualification professionnelle du distributeur et de son personnel ;
la localisation et linstallation du point de vente avec obligation de vendre dans
les locaux dsigns dans le contrat ;
les rfrences bancaires et la solvabilit ;
les heures douverture ;
lenseigne ;
les modalits de vente avec obligation de sapprovisionner chez le fabricant et de
vendre les produits sous leur conditionnement dorigine auxquels il convient
dajouter lobligation de raliser un chiffre daffaires annuel minimal. Depuis le
1
er
juin 2001, la Commission europenne autorise la vente slective sur Internet
de produits de luxe. Des expriences ont t menes en particulier aux tats-Unis
et doivent bientt tre tendues lEurope ds que la rglementation sera clari-
fie (voir Repres ci-aprs).
1. Cas G., Bout R., Validit de la distribution slective au regard du droit communautaire de la concur-
rence, in Concurrence, Distribution, Consommation, Lamy Droit conomique, p. 1368, 1993.
2. Guingois S., Riste C. (2000), Jirou-Najou C., Parfum : Internet relance le dbat sur la distribu-
tion slective, LSA, 1678, 28-30.
REPRES : Distribution slective et Internet
Le march franais des parfums et cosmtique reprsente un total de ventes de
5,5 milliards deuros et la France est le pays numro 1 mondial pour les dpenses de ce
type par habitants (dpense moyenne : 190 euros/an). La grande diffusion reprsente
53,6 % des ventes, contre 28 % la distribution slective, 9,6 % aux pharmacies et
parapharmacies et 8,8 % la vente directe. Plusieurs sites ont dj connu un franc
succs aux tats-Unis. Cest le cas en particulier de lancome.com du Club-Lancme de
lOral ce qui lui permet de rajeunir sa clientle et daugmenter le panier moyen du client
compar ce quil est en boutique. Il faut dire aussi que les parfums se vendent essen-
tiellement dans les department stores (grands magasins) aux tats-Unis et quil existe
encore trs peu de boutiques spcialises. Des sites amricains comme amazon.com
qui est entr dans le capital de drugstore.com et de ashford.com, sont dores et dj
intresss. Il existe 35 sites commercialisant ce type de produits aux tats-Unis.
Larrive des sites Internet ne devrait pas remettre en cause les contrats de distribution
slective dautant que la distribution slective des produits de luxe sur Internet sera
autorise, autrement dit les parfumeurs pourront faire respecter leurs critres.
Source : Daprs Guingois S.; Jirou-Najou C. (2000), Parfum : Internet relance le dbat sur la
distribution slective, LSA n 1678, p. 28-30.

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Un lment central de cette stratgie rside dans la capacit du fabricant mettre en
uvre une dmarche de coopration avec les dtaillants, surtout en termes de commu-
nication. Cette stratgie de diffrenciation rpond un besoin de matriser limage de
marque plus que de dvelopper la part de march. La distribution slective concerne
plus particulirement les produits de luxe et est par exemple trs utilise pour la distri-
bution des parfums. Mais larrive des sites web commercialisant des parfums risque
de transformer la configuration dun march trs attach la distribution slective.
Enfin, la distribution exclusive consiste oprer une slection svre des
dtaillants qui dans chaque aire de march auront le privilge de commercialiser le
produit. Lexclusivit se dfinit donc sur un territoire donn : nul autre distributeur
ne commercialisera les produits sur ce territoire. On peut sinterroger juste titre sur
le lien entre lexclusivit et le respect des rgles de concurrence. Or, partir du
fameux arrt Pronuptia, publi en 1986, un principe sest fait jour au niveau
europen
1
: dans un accord de franchise de distribution ou de services, une clause
indispensable la protection du savoir-faire, lidentit et la rputation du rseau
ne peut, en soi, tre considre comme portant atteinte la concurrence. On trouve
cette stratgie dans lautomobile sous la forme de concessions exclusives, ou l
encore pour les produits de luxe, mais aussi dans certaines chanes de franchise.
Lexclusivit nest pas considre comme une clause essentielle du contrat de fran-
chise et on pourra rencontrer des contrats de franchise avec clause dexclusivit et
dautres sans cette clause. Crer son rseau en franchise et/ou en succursalisme,
comme Yves Rocher ou La Brioche Dore, permet de bnficier de marges plus
confortables, mme si monter sa propre chane peut savrer coteux, do le succs
de la franchise quand la conjoncture sy prte.
Ces deux dernires stratgies, distribution slective et distribution exclusive, visent
en fait contourner la grande distribution car, sur le march du parfum, les fabricants
estiment que leurs produits y perdraient une grande partie de leur image de produits
de luxe. Les grands distributeurs ont cherch court-circuiter la distribution slective
des parfums mais sans succs. (voir rubrique Repres ci-aprs).
1. Cas G., Bout R. (1993), Validit des clauses spcifiques de la franchise au regard du droit commu-
nautaire de la concurrence, in Concurrence, Distribution, Consommation, op. cit., p. 1325.
REPRES : Grande distribution et distribution slective,
lexemple des parfums
Les parfums sont dcidment une source inpuisable de rcits sur lorganisation des
marchs. Les distributeurs franais ont voulu, au cours des annes quatre-vingt,
commercialiser des parfums afin de les mettre la porte de tous . Leclerc avait
russi lancer ses manges bijoux grce linitiative dun de ses adhrents de
la rgion nioise, pourquoi pas les parfums ? Mais les fabricants de parfums se sont
rebiffs . Sous le prtexte que les distributeurs ne respectaient pas leurs critres,
ils ont refus le droit aux grands distributeurs de commercialiser leurs produits. Les
tribunaux leur ont donn raison dans la mesure o il a t estim que la vente de
produits de luxe comme des parfums dans des magasins lenseigne de discomp-
teurs taient incompatibles avec limage de marque des grands parfumeurs franais.
Les distributeurs ont un temps menac de sapprovisionner par lintermdiaire de
socits trangres, puis ont finalement renonc leur projet.
Leclerc lance actuellement des boutiques de parfums respectant les normes
imposes par les producteurs pour lamnagement des points de vente. Il est vrai quil
semble de plus en plus difficile de refuser aux grands distributeurs ce quon admet de
chanes telles que Sphora, qui appartient LVMH, ou Marionnaud rcemment
revendu une entreprise chinoise.
Lessentiel
La gestion des canaux de distribution
La comprhension des relations au sein des canaux de distribution est primordiale pour
qui veut saisir les enjeux de pouvoir lintrieur mme des circuits conomiques. De
nombreuses thories ont t proposes afin dexpliquer ces relations : modle de la
dlgation fonctionnelle, thorie du dcalage et de la spculation, thorie du dpt. On y
a appliqu la thorie des cots de transaction et dvelopp la notion de rseau au travers
de lconomie politique des canaux. Les dbouchs finaux des canaux reprsents par les
points de vente ont eux aussi fait lobjet de propositions thoriques comme la roue du
commerce et lapplication de la courbe du cycle de vie afin de comprendre le renouvelle-
ment des formats commerciaux. Cette volution nest pas sans consquences sur lorga-
nisation des canaux en amont et les changements en termes de comportements.
Mais les problmes majeurs au sein des canaux restent lis aux relations producteurs-distribu-
teurs. La bataille semble avoir tourn lavantage des distributeurs. Leur puissance dachat,
la couverture territoriale de leurs chanes de points de vente (cf. chapitre 8 sur les stratgies),
leur notorit et la part extrmement active quils prennent dans le dveloppement de la
mondialisation en font des acteurs de premier plan trop longtemps oublis par lanalyse
conomique. Cette simplification qui consiste ignorer la distribution dans les modles
conomiques nest plus tolrable : elle participe aussi la cration de richesse et il est nces-
saire den valuer les cots
1
. La gestion des canaux de distribution a t lun des premiers
problmes tudis par la recherche en marketing. Elle retrouve actuellement un grand regain
dintrt, en mme temps quelle devient un enjeu majeur du pouvoir conomique. Mme les
conomistes commencent sy intresser et proposent des modles micro-conomiques de
fonction de distribution comparables la fonction de production de Cobb-Douglas
2
.
Le choix dune stratgie de distribution revt donc un relief particulier pour les produc-
teurs, et les tentatives dvitement des canaux de la grande distribution, grce la distri-
bution slective ou exclusive, arrivent aujourdhui parfois leurs limites.
1. Bultez A. (2000), Revalorisation micro-conomique du rle des intermdiaires : limportance stratgique de
linformation sur les cots de distribution, in Faire de la recherche en marketing, B. Pras, Vuibert, Paris.
2. Betancourt R., Gautschi D. (1988), The Economics of Retail Firms , Managerial & Decision Economics, 9,
2, 133-144.
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2

LE MARKETING
DANS LES ENTREPRISES
DE DISTRIBUTION



5 LE MARKETING
DE LA DISTRIBUTION

e marketing a pris ces dernires annes une place prpondrante dans la
dmarche des grands distributeurs. Longtemps cantonn aux actions
dcrasement des prix , ce marketing savrait dautant plus frustre que la crois-
sance du chiffre daffaires, en dpit de quelques priodes de ralentissement, ne se
dmentait gure. Le consommateur tait attir presque automatiquement par la pers-
pective de faire des affaires dans sa grande surface prfre.
Au cours des annes quatre-vingt-dix, la situation change radicalement. Les opportu-
nits douverture de nouveaux magasins se rarfient, dune part cause de la saturation
du march, dautre part cause de la loi Raffarin (

cf

. chapitres 1 et 7) qui limite les auto-
risations douverture de magasins. La concurrence se fait plus dure et la loi Galland
(

cf.

chapitre 1) limite la marge de ngociation des distributeurs mme si elle est
aujourdhui tempre par le loi Dutreil (

cf.

chapitre 1). Les oprations de concentra-
tion (

cf.

chapitre 8) qui dcoulent, entre autres choses, de cette volution du cadre lgal
en matire dimplantation et de fixation des prix, ont renforc la ncessit dune autre
politique commerciale. Jusqualors, les distributeurs se contentaient dun marketing au
point de vente fond sur lattraction par les prix. Ils se sont ensuite orients vers un vri-
table marketing de lenseigne gre comme une marque (section 1). Mais les difficults
nes de lclatement de la bulle Internet et celles plus spcifiques du groupe Carre-
four sur son march domestique, dues la pousse des hard discounters allemands,
ont ncessit un certain recentrage des politiques et le prix est redevenu un lment
fort de la politique commerciale des grands distributeurs, sans quclate pour autant
une guerre des prix. On peut sinterroger sur la prennit de cette volution quand
on voit dune part la saturation du march franais des super- et hypermarchs et
L


128

LE MARKETING DANS LES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION

celle du march allemand du maxidiscompte. Par ailleurs, il est noter que le maxi-
discompte a vu pour la premire fois ses chiffres reculer en France en 2005

1

. Les
implications stratgiques et managriales sont considrables, aussi bien en termes de
prix, de services, de communication (section 2), quen matire de techniques utilises
pour un nouveau marketing du point de vente (section 3), et en matire de merchandi-
sing (section 4).

Section 1

Du marketing de la distribution au marketing de lenseigne
Section 2

Le positionnement des enseignes
Section 3

De nouvelles techniques pour le marketing du point de vente

Section 4

Le merchandising

DU MARKETING DE LA DISTRIBUTION
AU MARKETING DE LENSEIGNE

La difficult du marketing de la distribution, et plus gnralement de toute entre-
prise du commerce de dtail ou des services qui se dveloppent sous forme dune
chane de points de vente, consiste faire concider le marketing de lenseigne de la
chane et le marketing de chacun des points de vente. Or, ceux-ci se situent sur des
marchs locaux avec des conditions diffrentes, aussi bien en matire de clientle
quen ce qui concerne la concurrence. Nous examinerons dans un premier temps le
marketing de la distribution en gnral avant daborder dans un deuxime temps la
gestion de la marque-enseigne.

1 Le marketing de la distribution

Lapplication des mthodes et techniques de marketing a dabord concern les
produits de grande consommation. Puis, les produits industriels, les services et enfin
la distribution ont t touchs. La conception dune

stratgie marketing

pour une
entreprise de distribution nest pas diffrente dans ces grandes lignes de celle dune
autre entreprise. Ses objectifs sont du mme ordre tant sur le plan commercial, que
financier, social ou institutionnel (notorit et image). Sa mise en place passe par la
connaissance de lenvironnement (

cf.

chapitre 1), lidentification des segments de
march, la formulation dun positionnement et le choix dun mix marketing adapt

1. Baudet A. (2006), Rupture de croissance dans le maxidiscompte ,

Les chos

, 13 avril.
Section
1


Le marketing de la distribution

129

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lenvironnement gnral et local, aux cibles dfinies et ce positionnement

1

. Le
positionnement des enseignes ne prend plus seulement en compte la concurrence
intra-type, autrement dit entre les mmes formats de magasins. Le consommateur
compare aujourdhui les produits trouvs dans des formats divers (concurrence
inter-type), mettant ainsi en avant le concept de polarit perue

2

et de

typicalit

applique aux enseignes

3

. En effet, afin de rduire la complexit du traitement des
donnes avant de prendre ses dcisions, le consommateur choisit un lment de rf-
rence, en loccurrence une enseigne, et cherche ensuite valuer les autres lieux o
se trouve le produit dsir en comparant avec lenseigne choisie comme rfrence. Il
cre ainsi sa propre

catgorisation des enseignes

. Parmi les lments dterminants
de ce processus, il semble que lambiance lintrieur du point de vente joue un rle
particulier pour la satisfaction du consommateur

4

. Cest ainsi que sest dvelopp
un vritable marketing sensoriel au point de vente

5

(

cf.

chapitre 3).
Il est cependant une spcificit des entreprises de distribution qui rend dlicate la
dfinition de leurs stratgies marketing. Si les entreprises industrielles visent dve-
lopper les ventes de produits portant leur(s)

marque

(s), les entreprises de distribu-
tion cherchent accrotre les ventes de produits fabriqus par dautres et offerts par
leurs points de vente (qui sont en fait leurs produits) qui portent leur(s)

enseigne

(s).
Or, ces points de vente ne sont pas des objets inanims, mais des organisations
humaines situes sur des marchs locaux parfois assez diffrents les uns des autres
(surtout au niveau international), et capables elles aussi de dfinir des stratgies
marketing. La coordination et la cohrence globale de lenseigne seront donc des
problmes majeurs des entreprises de distribution. Cest dautant plus vrai que, la
concurrence sexacerbant, ces firmes sont amenes coller davantage lenvi-
ronnement local de leurs points de vente, dveloppant ainsi un vritable gomer-
chandising

6

tout en devant repenser leurs mthodes de mesure des performances de
leurs magasins

7

.

1. Jallais J., Orsoni J., Fady A. (1994),

Le marketing du commerce de dtail

, Vuibert, Paris.
2. Lambrey B., Filser M. (1992), La polarit perue des enseignes de distribution,

Actes du
8

e

congrs AFM

, Flipo J.-P. d., Lyon, 367-379.
3. Amine A., Pontier S. (1999), Rle de la typicalit dans le positionnement des enseignes,

Dci-
sions Marketing

, 17, 7-15.
4. Lichtl M-C., Llosa S., Plichon V. (2002), La contribution des diffrents lments dune
grande surface alimentaire la satisfaction du client ,


,
17, 4, 23-34.
5. Dauc B., Rieunier S. (2002), Le marketing sensoriel au point de vente ,

Recherche et
Applications en Marketing

, 17, 4, 45-65.
6. Volle P. (2002), Produit et information gographique : le gomerchandising , in

Le
gomarketing : Mthodes et stratgies du marketing spatial

, G. Cliquet, ditions Herms, Paris.
7. Vyt Dany (2005), Mesure de la performance en grande distribution alimentaire ,

Dcisions
Marketing

, 40, 51-61.


130


De nombreuses difficults apparaissent dans la mise en uvre des stratgies
marketing. Lune delles concerne la conception mme de la stratgie marketing et
plus spcifiquement la dfinition du marketing-mix. Les spcialistes anglo-saxons
parlent de

retailing-mix

, autrement dit de marketing-mix de la distribution ou plus
largement du commerce de dtail. Le concept de marketing-mix qui permet, partir
des 4 P (Produits, Prix, mise en Place ou distribution, et Promotion ou communica-
tion), de dfinir, avec le budget et sa procdure de rpartition, la stratgie marketing
de lentreprise

1

, a subi de nombreuses tentatives dadaptation au contexte de la
distribution. Des 4 P on passe alors 3, 4, 5, 6, voire 8 variables selon les auteurs.
Cette forte disparit tient au fait que certains auteurs amricains ont une vue plus
managriale et dautres une vue plus marketing de ce quils appellent le

retailing

.
Plutt que de donner raison tel ou tel auteur, sachant quon oubliera toujours quel-
ques lments plus ou moins dcisifs, il parat intressant de considrer l

approche
fonctionnelle du marketing-mix

2

. Les fonctions ainsi dfinies sont la configura-
tion de loffre, sa compensation, sa mise disposition et sa prsentation lattention
du consommateur. Cest ainsi que le

retailing-mix

au niveau de lenseigne

peut se
dcomposer selon les fonctions suivantes :
configurer loffre globale destine au consommateur, en loccurrence les grandes
lignes de lassortiment marchandises et les principaux services dlivrs par des
points de vente formats quant leur taille, leur apparence et leur enseigne ;
dterminer la compensation et les sacrifices montaires consentir par le
consommateur travers la politique de prix de la chane ;
mettre loffre disposition, grce une logistique efficace ;
prsenter loffre lattention du consommateur et influencer son choix par une
communication denseigne approprie.
Format et concept du point de vente sont ainsi dfinis. En ce qui concerne le

retailing-mix

au niveau du mag

a

sin

, il sagit davantage de dvelopper un savoir-
faire adapter un contexte local en matire de clientle et de concurrence. On peut
distinguer les fonctions suivantes :
configurer loffre adapte au consommateur local en termes de marchandises,
soit livres par la centrale dachat, soit achetes sur place, et offrir des services,
dune part imposs par lenseigne, dautre part dfinis en fonction des habitudes
locales ;
dterminer les efforts montaires et physiques consentir par le consommateur,
cest--dire dune part les prix des produits vendus et dautre part le dplacement
du consommateur jusquau point de vente (quand le sacrifice demand en termes
de distance est jug trop important, un transport gratuit est organis :

1. Kotler P., Dubois B. (2000),

Marketing Management

, 10

e

d., Publi-Union, Paris.
2. Van Watershoot W., Van den Bulte C. (1992), The 4P Classification of the Marketing Mix
Revisited,


, 56, 4, 83-93.



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A. Boucicaut lavait dj compris ds le milieu de

XIX

e

sicle louverture du
grand magasin Au Bon March) ;
mettre loffre disposition grce une localisation permettant une optimisation
du parcours des consommateurs appartenant au(x) segment(s) vis(s) ;
porter loffre lattention du consommateur et influencer son choix par des offres
promotionnelles.
Cest ainsi quon saperoit que si la marque de distributeur, la communication
nationale et le systme de logistique sont dfinis au niveau de lenseigne, lassorti-
ment, les services, les prix, les actions de promotion des ventes et parfois mme la
localisation des points de vente (dans le cas de commerants franchiss) sont
souvent au moins complts, quand ils ne sont pas dfinis au niveau de chaque
magasin.
Cinq variables importantes du mix feront lobjet dune attention particulire et
quatre dentre elles seront considres dans ce chapitre :
la marque, laquelle est consacr le paragraphe 2 de cette section ;
le prix, les services et la communication sont traits dans la section 2 ;
quant aux modles dattraction et aux techniques du gomarketing, ils sont dve-
lopps dans la section 3 ;
enfin, le merchandising et lagencement des magasins sont dvelopps en
section 4 ;
Enfin, la section 3 dveloppera les modles de simulation et les applications du
gomarketing, deux des lments essentiels dsormais du marketing des enseignes,
ainsi que le souligne Alain Thieffry, directeur marketing et communication Europe
du Groupe Carrefour, sous la rubrique Repres suivante.

R

EPRES

:

En dix ans, le marketing de la grande distribution est devenu
loutil central des stratgies des groupes

Dun marketing de masse un marketing cibl.
Dun marketing de point de vente un marketing de marque.
Dun marketing de point de vente une stratgie gomarketing cernant les mutations
sociologiques et comportementales dans les zones de chalandise.
Dun marketing de loffre un marketing danticipation de la demande et de loffre int-
grant une politique de marques propres dans les marchs impliquants.
Dun marketing de la satisfaction clients un marketing de la relation clients.
Les outils qualitatifs et quantitatifs sur lesquels la grande distribution sappuie nont
plus rien voir avec ceux qui existaient il y a dix ans. Ils sappuient sur :
le gomarketing ;
les bases de donnes clients et le CRM (

Customer Relationship Management

ou
management de la relation client).


132


2 La gestion de la marque enseigne

Les Britanniques sont sans doute lorigine des

marques de distributeurs

(

MDD

). Sainsbury lance sa MDD ds 1869

1

. La firme Marks & Spencer, cre
en 1926, dpose sa marque St Michael en 1928 pour tous les produits fabriqus sur
commande de leur part

2

. En France, les marques de distributeurs existent aussi
depuis longtemps mais ont fortement volu depuis 25 ans

3

. Le premier objectif de
ces MDD tait damliorer les marges ; certains distributeurs ont donc cr plusieurs
marques de faible notorit pour diffrentes catgories de produits avec des qualits
variables. Puis sont arrivs les produits libres de Carrefour en 1976, qui ont
donn naissance toute une srie de produits drapeaux, destins montrer la capacit
des distributeurs proposer des produits sans marque, aussi bons que ceux des
grandes marques. Au milieu des annes quatre-vingt, sont apparues les marques
denseigne destines renforcer limage de lenseigne et fidliser la clientle. En
mme temps, se dveloppaient des contremarques imitant les marques nationales et
entranant la confusion dans lesprit des consommateurs. Les annes quatre-vingt-dix
ont vu natre des marques gnriques premier prix.
Kapferer

4

explique le succs des MDD par la capacit des distributeurs savoir
relier les produits et linstitution. Ils se posaient ainsi ds 1976 en dfenseurs des

Les projections conomtriques.
Les coutes des psychosociologues.
Les systmes de surveillance.
Le systme de veille.
Tout a chang. Les hommes de marketing sont entrs au cur de la distribution dans
les quipes de direction, entours aussi bien dconomistes, danalystes, de veilleurs
que de psychosociologues. Les stratgies intgrent les plans marketing. Lintuition
des hommes de gnie qui ont bti la distribution moderne ne suffit plus dans un monde
dexperts (clients/fournisseurs) et dans un monde concurrentiel exacerb o la
moindre erreur se paie comptant. Cette vision idyllique ne doit pas cacher cependant
que les richesses du gomarketing, marketing-mix, du CRM et du marketing strat-
gique ne sont pas encore en phase de maturit. Toutes les bases des dix annes
futures se sont mises en place, il reste leur faire acqurir leurs lettres de noblesse.

Source : A. Thieffry, directeur marketing et communication Europe du groupe Carrefour.

1. Kapferer J.-N., Thoenig J-C. (1989),

La marque : moteur de la comptitivit des entreprises et
de la croissance de lconomie

, McGraw-Hill, Paris.
2. Room A. (1982),

Dictionnary of Trade Name Origins

, Routledge and Keegan Paul, London.
3. Jallais J., Orsoni J., Fady A.,

op. cit

.
4. Kapferer J.-N. (1996),

Les marques, capital de lentreprise : les chemins de la reconqute

, EO, Paris.



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consommateurs et de la qualit des produits. De leur ct, les grands industriels
mettent en relation lentreprise et la marque, et leur lgitimit sociale sen trouve
affecte. On pourrait en conclure, mais peut-tre un peu vite, que plus de citoyen-
net de la part des grands industriels et plus de communication sur la marque de la
part des enseignes permettraient aux deux parties de renforcer leurs positions,
sociale dune part et commerciale dautre part, vis--vis des consommateurs. Or, les
crises rcentes lies dune part au productivisme excessif, (avec lexemple de la
vache folle ), et la poursuite de la rentabilit tout prix, (avec, par exemple, les
licenciements chez Danone et Marks & Spencer), ne seront pas sans consquences
pour les protagonistes, producteurs comme distributeurs.
La MDD est aujourdhui un lment essentiel de la stratgie des distributeurs, non
seulement en termes de marketing : fidlit, image, assortiment, mais aussi sur le
plan de la rentabilit et de la politique dachat. Outre un succs qui ne se dment pas
auprs des consommateurs, la marque de distributeur permet en effet

1, 2

:
daugmenter les marges ;
de peser sur les ngociations avec les producteurs ;
de mieux fidliser les consommateurs ;
damliorer limage de lenseigne ;
de diffrencier lenseigne face ses concurrents ;
de fdrer les points de vente autour dune bannire commune.
Tous les distributeurs franais ne saccordent pas sur le rle de la MDD. La
plupart en ont fait dsormais une marque denseigne : pour Carrefour, Monoprix ou
Casino, cest un vritable outil marketing destin renforcer limage et se diff-
rencier. Dautres, comme les associations de dtaillants (Leclerc avec sa marque
Repres, Intermarch ou Systme U), prfrent des marques propres peu lies
lenseigne, mais qui leur permettent damliorer leurs positions lors des ngocia-
tions avec les fournisseurs. Les assortiments se construisent autour dune marque
denseigne. Carrefour construit gnralement ses assortiments pour chacune des
rfrences autour de cinq marques :
une marque nationale leader ;
une marque nationale challenger ;
une marque peu connue, dune PME, avec des caractristiques intressantes ;
la marque Carrefour (MDD) ;
une marque premier prix.

1. Benoun M., Hlis-Hassid M.-L. (1995),

Distributeurs : acteurs et stratgies

, 2

e

d., cono-
mica, Paris.
2. Jallais J., Orsoni J., Fady A.,

op. cit

.


134


Les distributeurs utilisent souvent leurs marques propres pour dvelopper de
nouvelles ides ou lancer de nouvelles gammes de produits : ce fut le cas avec les
produits bio et avec les produits du terroir ou des rgions.
La rubrique Repres ci-dessous montre limportance actuelle des MDD dans la
distribution

1

.

R

EPRES

:

Les MDD dans la distribution
et leur impact sur les consommateurs

Dans le monde, les ventes de produits MDD reprsentent en 2004 plus de
375 milliards deuros (2 fois le PIB de la Rpublique Tchque), soit 21 % des ventes
totales de la distribution et une prvision de 30 % en 2020. Les pays les plus en
avance en Europe sont le Royaume-Uni (41,5 % de part de march en volume et 38 %
en valeur), la Belgique (40,9 % et 29,3 %) et lAllemagne (38,4 % et 29,6 %). Cest en
produits papier, crmerie, surgels, traiteur et picerie que lon trouve les plus grosses
parts de march, en hygine-beaut les plus faibles. Pour les consommateurs fran-
ais, une tude de 2005

1

montre que la perception des carts de prix entre marques
nationales et MDD se rvle trs proche de la ralit (22 %). La marque nationale est
choisie pour sa qualit et sa scurit (et ses acheteurs sont fiers ce choix), la MDD
pour lexcellence de son rapport qualit-prix ; en revanche, les produits premiers prix
des GMS, perus juste titre comme lgrement plus chers que ceux du hard
discount (5%) peinent trouver leur lgitimit par rapport ces derniers articles : leur
notorit est encore faible. Ils sont mal perus concernant leur qualit, et si on les
achte pour leur prix, ils ne constituent pas pour autant la rfrence du produit bon
march qui reste lapanage du hard discount.
Les distributeurs sont donc aujourdhui confronts la ncessit de dvelopper un vri-
table marketing denseigne. Des enseignes comme Leclerc ou Intermarch, compte
tenu de leur organisation sous forme dassociation de commerants (

cf.

chapitre 2),
rencontrent davantage de difficults dans la dfinition de ce nouveau marketing que les
enseignes succursalistes o le pouvoir est clairement descendant, ou mme que les
rseaux franchiss o les notions de marque et denseigne sont troitement lies au
concept commercial et au savoir-faire qui le sous-tend. De plus, un concept ne peut
rester en ltat et il doit voluer

2

. La structure de lorganisation prend alors tout son sens
(

cf.

chapitre 8).

1. Breton Ph., Barthod I., La place des MDD dans les comportements dachats des consommateurs
Confrence LSA, 27 octobre 2005, Paris.
2. Dioux J., Dupuis M. (2005), La distribution

Stratgies des groupes et marketing des enseignes

, Pearson
Education, Paris.

1. Bonvallet J.P. MDD 2005 : Quel positionnement gagnant pour demain ? Confrence LSA,
27 octobre 2005, Paris.



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LE POSITIONNEMENT DES ENSEIGNES

Aprs une priode de croissance extensive

1

pendant laquelle la proccupation
majeure tait lajout de nouveaux magasins, les distributeurs, face la saturation des
emplacements et lexacerbation de la concurrence, ont d sintresser aux nces-
sits du positionnement.

1 Vers des stratgies prix-services

On trouvera sans doute curieux le traitement dans un mme paragraphe de deux
variables

a priori

bien distinctes pour ne pas dire contradictoires. Si lon se rfre au
concept de roue du commerce (

cf.

chapitre 4), les prix ont tendance augmenter
avec les services. Autrement dit, les stratgies de prix bas ne voisinent gnralement
pas avec les stratgies lies au service la clientle. Cest l une approche tradition-
nelle qui tend tre remise en cause aujourdhui. Mais en attendant daborder ces
considrations stratgiques, il convient de mieux cerner le prix et les services dans la
distribution.

1.1 Prix et services dans la grande distribution

En ce qui concerne

le prix

, au moins quatre problmes mritent dtre examins :
la perception des prix par les consommateurs, dj dvelopp dans le chapitre 3 ;
la fixation des prix des marchandises ;
les principales politiques de prix mises en uvre par les enseignes ;
larrive de leuro le 1

er

janvier 2002 avec ses consquences.
Nous nous intresserons ici ces trois dernires questions. Mme si le consomma-
teur a du mal percevoir les signaux envoys par le distributeur en matire de prix,
celui-ci nen doit pas moins assurer la

fixation des prix

des produits quil propose
en magasin. Or on sait combien cette dcision est cruciale et difficile. Cruciale car le
prix est le seul lment financirement positif du mix (tous les autres lments
cotent plus quils ne rapportent a priori), et difficile car, mal fix, un prix peut
avoir des consquences dramatiques et les rgles en la matire sont concrtement
dlicates appliquer. Pour cela, deux outils sont communment utiliss : le taux de
marque et le coefficient multiplicateur (voir Repres ci-aprs).
1. Moati P. (2001), Lavenir de la grande distribution. Odile Jacob, Paris.
Section
2
136 LE MARKETING DANS LES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION
REPRES : Taux de marque, taux de marge brute
Ces termes sont frquemment confondus, car ils sont assez proches.
Le taux de marque est le taux auquel on marque un produit pour passer de son prix
dachat HT son prix de vente HT (taux ex ante ).
Si PA = 1,00 euro et PV prvu = 1,25 euro
Si PA HT = 1,00 euro et TM = 20 %, le PV HT = PA + (TM PVHT)
PV HT = 1 euro + 0,2 PV HT
PV 0,2 PV = 1 euro
0,8 PV = 1 euro
PV = = 1,25 euro
Formule :
Le taux de marge brute est le rapport constat ( ex post ) entre la marge brute
totale obtenue sur un produit et le chiffre daffaires HT de ce produit.
Si lon a achet 100 units PA HT de 1 euro chacun, prvus pour tre revendues
un PV = 1,25 euro, mais que lon nen vend que 60 1,25 euro, 30 1,15 euro et 10
1,05 euro ( cause dune erreur de commande dun produit pass de mode, de fin de
saison, etc.), on a ainsi dmarqu 40 units pour russir les vendre.
La marge brute totale sera alors de :
60 (1,25 euro 1,0 euro) + 30 (1,15 euro 1,0 euro) + 10 (1,05 euro 1,0 euro)
= (60 0,25 euro) + (30 0,15 euro) + 10 0,05 euro)
= 15 euros + 4,5 euros + 0,5 euro = 20 euros
Le chiffre daffaires total sera de :
(60 1,25 euro) + (30 1,15 euro) + (10 1,05 euro)
= 75 euros + 34,5 euros + 10,5 euros = 120 euros
Le taux de marge brute constat sera alors de = = 16,6 %
Le plus souvent, le taux de marge brute est infrieur au taux de marque, cause des
dmarques connues (baisses de prix pour augmenter le volume des ventes) et
inconnues (casses non rpertories, erreurs, vols, freintes et dessiccations).
TM
Prix de vente HT prvu Prix dachat HT
Prix de vente HT prvu
------------------------------------------------------------------------------------------------------------ =
TM
1 25 , 1
1 25 ,
---------------------- 20 % = =
1 euro
0 8 ,
-----------------
PVHT
PAHT
1 Taux de marque en %
-------------------------------------------------------------------- =
20 euros
120 euros
-------------------------- 100
Le marketing de la distribution 137

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Mais la fixation des prix nest pas une dcision individualise par produit. On vise
dabord une marge globale quon cherche atteindre par un jeu de compensation
entre les prix des produits dune mme famille ou dun mme rayon. Cette gestion
de la marge globale a ses limites dans la mesure o elle peut entraner un certain
manque de flexibilit au niveau du rayon ou un certain automatisme dans la dtermi-
nation des prix de la part des responsables
1
. On peut mme affirmer, linstar de ce
qui se passe dans certaines entreprises industrielles trop orientes produit, que
certains distributeurs sont trop orients magasin et pas assez orients clients en
particulier, mais pas seulement, dans le domaine des prix.
REPRES : Le coefficient multiplicateur
Le coefficient multiplicateur (CM) permet de passer du prix dachat HT au prix de
vente TTC, en intgrant le taux de marque et le taux de TVA.
Si TM = 20 %, TVA = 5,5 % et Prix dAchat HT = 1 euro
PV HT = = = 1,25 euro
PV TTC = PV HT (1 + Taux TVA) = 1,25 1,005 = 1,32 euro
La formule de calcul du CM est donc :
CM = (1 + Taux TVA)
PA HT = 50 euros Taux de Marque = 12 % Taux de TVA = 19,6 %
CM = 1,19,6 = 1,136 1,196 = 1,359
PV TTC = 50 euros 1,359 = 67,95 euros
PV HT = = 56,818 euros
TVA = 19,6 % PV HT = 11,136 euros
PV TTC = PV HT + TVA = 56,818 + 11,136 = 67,95 euros
Et dans lautre sens :
PV TTC = 67, 95 euros
PV TTC = PV HT (1 + Taux TVA)
PV HT = = = 56,814 euros
PA HT = = = 50 euros
ou simplement PA HT = = = 50 euros
1. Davidson W. R., Sweeney D. J. (1988), Stampfl R. W., Retailing Management, 6
th
ed., John
Wiley, NY.
PA
1 TM
------------------
1
0,8
--------
1
1 TM
------------------
1
0,88
-----------
50
0 88 ,
-------------
PV TTC
1 Taux TVA +
------------------------------------
67,95
119,6 %
----------------------
PV HT
1 TM +
------------------
56,814
112 %
------------------
PV TTC
Coefficient multiplicateur
-----------------------------------------------------------------
67,95
1,359
---------------
Aujourdhui, les producteurs ont beaucoup de mal imposer leur politique de prix
aux distributeurs. La loi Royer de dcembre 1973 empchait lapplication de prix
discriminatoires suivant les canaux choisis ; la circulaire Scrivener a autoris la
prise en compte des services rendus par les clients (les distributeurs) aux fournis-
seurs, do une justification de la discrimination des prix pratique par les produc-
teurs au plus grand bnfice des distributeurs qui peuvent ainsi imposer leur
politique de prix.
On distingue actuellement aux tats-Unis deux politiques de prix dans les
magasins : High and low price (ou HILO) et Every Day Low Price (ou EDLP).
La politique HILO vise suivant le cas baisser le prix dun produit pour attirer les
consommateurs sensibles aux prix bas et laugmenter pour amliorer les marges.
Les supermarchs Dominicks Chicago pratiquent cette politique et ont vu leur
volume de ventes baisser de 2 % mais leurs marges saccrotre de 5 6 %
1
. La poli-
tique de lEDLP a t initie par Wal-Mart aux tats-Unis puis copie par Asda au
Royaume-Uni avant que ce distributeur ne soit rachet par Wal-Mart. Elle
consiste proposer des prix bas appliqus tous les jours sans rduction de prix
temporaire
2
. Cependant, en Europe, Wal-Mart propose rgulirement des rduc-
tions de prix (roll back) en fonction des baisses de cots obtenues. Mme si en Alle-
magne cette politique ne semble pas porter tous ses fruits face aux hard-discounters
locaux, au Royaume-Uni, lEDLP de Wal-Mart entrane un vritable mouvement de
fond en matire de baisse des prix. Il faut dire aussi que le Premier ministre britan-
nique avait demand lui-mme une enqute ds avril 2000 sur le niveau anormale-
ment lev des prix de dtail dans les magasins britanniques. Wal-Mart est en train
de laider dans sa volont de faire baisser les prix. Les distributeurs britanniques, les
big five (Tesco, Sainsbury, Safeway, Gateway et Asda) avec en particulier leurs
superstores, avaient en effet lhabitude de ne pas se concurrencer trop fortement sur
le prix grce en particulier une politique de marques propres qui vitaient les
comparaisons. La politique dEDLP sinscrit plutt dans une stratgie de dveloppe-
ment de la part de march, alors que la politique HILO est plutt oriente vers une
meilleure rentabilit. Compar ce qui se fait en France, on peut dire que Wal-Mart
pratique des prix bas comme Leclerc et les abaisse encore plus sur certains produits
comme le fait Carrefour
3
.
Par ailleurs, beaucoup de commerants et aujourdhui les distributeurs, pratiquent
depuis longtemps une politique de dmarque connue, savoir la baisse des prix
afin de faciliter lcoulement des stocks. Cette politique se pratique plutt en fin de
saison durant la priode des soldes autoriss par arrt municipal en janvier et en
juillet. Les taux de baisse pratiqus vont de 20 50 %. Oprer des dmarques
1. Askenazi B. (2000), Prix : lexpertise du consommateur remise en cause, LSA, 1702, 50.
2. Colla E., Dupuis M. (1997), Le dfi mondial du bas prix, Publi-Union, Paris.
3. Eveno R., Versieux N. (2000), Mas I., Prix : la mthode Wal-Mart met le feu aux poudres,
LSA, 1674, 27.

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connues en dehors des priodes de soldes expose les commerants des demandes
dexplication de la part de certains clients qui auront achet leur produit un prix
diffrent. Il ne faut pas confondre la dmarque connue et la dmarque inconnue qui
correspond aux pertes dues aux indlicatesses de la clientle ou du personnel.
Larrive de leuro a fait lobjet dtudes dont on peut dgager trois sries
deffets
1
:
des effets sur la demande :
un effet dchelle de valeur dans la mesure o le consommateur doit shabituer
de nouvelles rfrences de prix ;
un effet daccordon car les chelles de prix subissent une rduction ;
un effet de change d lexistence dsormais dune monnaie supranationale ;
des effets sur les cots :
un effet de conversion interne car il faut adapter tous les outils de gestion la
nouvelle monnaie ;
un effet de conversion externe car il convient dadapter tous les contrats ;
un effet de formation puisquil faut informer le personnel et les clients ;
des effets sur la concurrence :
un effet doffre produit car on adapte soit le prix aux ncessits du prix dit
rompu (exemple : 14,95 euros), soit le conditionnement ;
un effet TVA, car avec une mme monnaie et des distributeurs qui vont,
limage des filiales europennes de Wal-Mart, chercher imposer une politique
europenne de leurs prix, on verra encore davantage les diffrences de taux de TVA
entre les pays ;
un effet dunicit du prix qui peut impliquer de fortes baisses de prix sur
certains marchs et dans certains pays de lUnion.
ces effets techniques prvisibles du passage leuro, on aurait peut-tre pu
ajouter un effet retard : le consommateur ne va-t-il pas reporter ses achats, en parti-
culier les plus importants en valeur, en attendant davoir mieux assimil la nouvelle
monnaie ? Cest en tout cas un schma que les distributeurs, toujours pragmatiques,
ont en tte
2
. Le danger de voir fleurir des promotions partout est rel avec ses cons-
quences en termes de crdibilit des prix que connaissent bien, par exemple, les
distributeurs de meubles. Le comportement des consommateurs est alors connu et
lon se retrouve nouveau dans un schma de report des achats. Par ailleurs, la
crainte dune hausse des prix est relle chez les consommateurs franais, plus que
chez les partenaires europens. Industriels et distributeurs se sont donc engags ne
pas augmenter les prix pendant six mois (de lautomne 2001 au printemps 2002).
1. Desmet P., Zollinger M. (1998), Leuro : conversion de prix ou remise en cause des stratgies
marketing, Dcisions Marketing, 13, 7-16.
2. Guingois S. (2001), Euro : quel prix pour rassurer le consommateur ? LSA, 1714, 44-45.
Les services sont toujours difficiles dfinir. En ce qui concerne le secteur de la
distribution, on peut distinguer les services vendus par les distributeurs comme des
produits : services financiers, assurances, voyages, et les services rendus aux
consommateurs : mise disposition dun parking, parfois livraison gratuite ou trans-
port gratuit des clients jusquau magasin (deux services pratiqus ds le milieu du
XIX
e
sicle par les pionniers de la distribution comme Boucicaut). Seuls les services
rendus la clientle sont traits ici. Tordjman
1
distingue parmi les services la
clientle :
les services de confort ou psychologiques : heures douverture, proximit du domi-
cile, disponibilit du produit, emballage cadeaux, mise disposition de chariots ;
les services techniques : livraison, installation, retouche, rparation ;
les services financiers : escompte, crdit sous forme classique ou crdit revolving
avec utilisation de cartes ;
les services paracommerciaux : location de matriels, stands spcialiss (serru-
rerie, cordonnerie), liste de cadeaux (mariage)
Ces services peuvent tre proposs avant, pendant ou aprs la vente, tre inclus
dans le prix ou facturs en sus, intgrs lentreprise ou sous-traits. Ils sont censs
attirer une clientle plus aise et surtout prte payer davantage pourvu quelle soit
servie comme elle lentend. Ils constituent depuis longtemps un enjeu strat-
gique majeur dans la concurrence qui sexerce entre les firmes du commerce et de la
distribution.
Contrairement aux enseignements de la roue du commerce (cf. chapitre 4), certains
auteurs
2
constatent quaujourdhui prix bas et haut niveau de services ne sont plus
incompatibles. Mais il convient pour cela de bien dfinir ce quon entend par services
rendus au client par le magasin. Ces services sont constitus par toute aide lamliora-
tion des causes de dysfonctionnement en termes de quantit, de varit, de temps et
despace dans lacheminement des produits entre les producteurs et les consommateurs.
Cest ainsi que la volont affiche par Wal-Mart de ne jamais voir plus de trois clients
attendre une caisse, ou la livraison domicile propose par Home Depot (grandes
surfaces spcialises dans les produits pour la maison), constituent des services qui
amliorent le temps pass par le consommateur et/ou rduisent la distance existant
entre celui-ci et le produit. On se rend compte alors que ces entreprises, connues pour
leur stratgie de prix bas, pratiquent galement un haut niveau de service client. Cest
bien sr toujours l une logique de distribution qui na rien voir avec le commerce de
luxe. Mais, cest aussi un moyen de distribuer de plus en plus des produits autrefois
considrs comme appartenant au domaine du luxe, ou au moins du haut de gamme.
1. Tordjman A. (1983), Stratgies de concurrence dans le commerce : les services au consomma-
teur, EO, Paris.
2. Rosenbloom B., Dupuis M. (1994), Low price, low cost, high service : a new paradigm for global
retailing ? International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 4, 2, 149-158.

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1.2 Les nouveaux positionnements dans la grande distribution
Ce nest quassez rcemment que les responsables des groupes de distribution ont
utilis le concept de positionnement pour leurs enseignes, alors que cet outil est
largement dvelopp par les directions marketing des entreprises industrielles pour
les produits. La recherche actuelle de positionnements pour les enseignes du
commerce sexplique par lengorgement des marchs : il faut, pour chaque distribu-
teur, essayer de se diffrencier de ses concurrents par des lments tangibles et/ou
intangibles concernant son enseigne.
Moati
1
propose de distinguer quatre axes pour rsumer les multiples choix de
positionnements qui sloignent de plus en plus de la seule stratgie de bas prix en
France, mme si celle-ci reste souvent dactualit sur de nombreux marchs
ltranger
2
:
laxe prix-diffrenciation ;
laxe gnraliste-spcialiste ;
laxe produit-bouquet ;
laxe achat-corve/achat-plaisir .
En effet, avec la loi Galland (cf. chapitre 1) qui a rduit nant les possibilits de
rduction diffrencie des prix, la plupart des distributeurs proposent les mmes
produits au mme prix, cest--dire au seuil de revente perte. Pour attirer et surtout
fidliser les clients, il devient alors ncessaire de proposer autre chose.
Laxe prix-diffrenciation montre que de nombreuses enseignes tentent de
sloigner du positionnement prix pour sorienter davantage vers des politiques de
diffrenciation.
Le positionnement prix, obtenu par une stratgie de domination par les cots, est
particulirement reprsent par les hard-discount dans lesquels tous les postes
de dpenses sont systmatiquement rduits. Lassortiment des entreprises de maxi-
discompte (hard-discounters) est limit 600/1 000 rfrences de consommation
trs basique (contre trois quatre fois plus pour un magasin classique), sans
marques industrielles, et avec seulement un seul article par besoin. Lpicerie-
liquides domine (70 % de loffre), les produits frais tant sous-reprsents (15 % de
loffre). Le rapport qualit/prix est correct, malgr des prix trs bas, surtout dans les
enseignes dorigine allemande (Aldi, Lidl). Ces prix trs bas (de 30 40 % inf-
rieurs au prix du march) sont obtenus grce la centralisation internationale des
achats ngocis deux fois par an avec les fournisseurs. La rotation des stocks en
magasin est trs rapide, tous les 4 jours environ (contre une fois tous les vingt jours
1. Moati P. (2001), Lavenir de la grande distribution, Odile Jacob, Paris.
2. Colla E., Dupuis M. (1997), Le dfi mondial des bas prix. Stratgies pour les producteurs, les
distributeurs, les Pouvoirs Publics, Publi-Union, Paris.
en supermarchs), grce une livraison quotidienne depuis un entrept. Limage-
prix pour les clients est excellente : prix rellement faibles, peu dachats imprvus
qui augmentent le panier moyen, amnagements sommaires des magasins.
Le positionnement diffrenciation consiste rechercher une spcificit qui fasse
prfrer lenseigne, dplacement gal, de la part des consommateurs. On essaye
de lobtenir en jouant sur des campagnes publicitaires dimage, relayes par un
amnagement et une dcoration particulire, surtout sur les rayons non-alimen-
taires, par exemple, les Univers de Carrefour et la thtralisation de loffre. Le
dveloppement des services est un autre moyen pour se diffrencier, car les services
sont plus difficiles imiter ; les cartes de fidlit, tant que lenseigne est seule en
proposer, permettent aussi de se distinguer. Les grandes et moyennes surfaces de
lhabillement semblent les plus en avance dans le domaine de la diffrenciation :
elles jouent, en particulier, sur des assortiments trs spcifiques et cibls (Zara,
Gap, H & M) et des services originaux (comptences des vendeurs, retouches).
Moati propose plusieurs exemples extrmes, sur ce dernier axe, dans divers
marchs :
Pour autant, la diffrenciation est un art difficile, voire dangereux : un hyper-
march, sil russit convaincre les consommateurs quil est original par rapport
ses concurrents, nattirera pas tous les clients de sa zone de chalandise et risque ainsi
de ptir des rsultats de la segmentation du march quil aura engendre. Mais une
meilleure exploitation des donnes fournies par les ventes aux caisses tous les
clients identifis par leurs cartes permettrait de satisfaire chacun dentre eux
compltement, en lui proposant une offre trs adapte.
Laxe gnralistespcialiste ncessite de bien comprendre la structure de
loffre du distributeur. Lassortiment peut tre rsum par trois dimensions : la
largeur concerne le nombre de besoins diffrents que le magasin souhaite satisfaire ;
la profondeur indique le nombre dalternatives proposes aux clients pour la satis-
faction de chaque besoin ; la cohrence renvoie la logique perue par les consom-
Tableau 5.1 Positionnement sur laxe Prix Diffrenciation
Alimentaire
Hard Discount
Aldi, Lidl, Netto
Marks & Spencer
March Plus
Loisirs, Culture
Beaut
Tati Optique
La Halle aux sports
Sphora
Made in Sport
quipement
de la personne
Kiabi
Eurodif
Halle aux chaussures
Zara
Gap
H&M
quipement
du foyer
Basika
Brico-dpt
But
Resonance
Maison Coloniale
Habitat

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mateurs entre les diverses offres destines aux diffrents besoins
1
. On imagine
aisment quil est facile de se distinguer de ses concurrents en tant spcialiste,
mme si plusieurs options sont possibles : Dcathlon ne vend que des articles de
sport et de plein air, avec une offre large qui concerne tous les domaines ; Courir est
hyperspcialis dans les chaussures de sport alors que Au Vieux Campeur se
consacre surtout lalpinisme et la randonne ; les nouvelles enseignes de groupe
PPR, Made in Sport et Citadium choisissent, elles, de ne proposer que les marques
les plus notoires darticles et de vtements de sport, tandis que Andaska se consacre
exclusivement aux sports outdoor . La difficult est ardue pour les gnralistes
lorsquils recherchent des positionnements originaux : comment distinguer Carre-
four, Auchan, Leclerc, Cora ou Gant ? A. Thieffry, directeur marketing Europe du
Groupe Carrefour, explique sa dmarche pour diffrencier son enseigne de toutes les
autres
2
. Carrefour devient ainsi une vraie marque, avec un territoire prcis et iden-
tifi, qui transporte des valeurs et exprime un bnfice client rel. Les valeurs tour-
nent autour de la libert (le libre-service, les produits libres), la dmocratisation
(permettre de rendre accessible des produits litistes comme les voyages ariens ou
linformatique aujourdhui, le saumon fum ou le champagne hier), lhonntet
(alors que les commerants ont sur ce plan une image trs ngative), lefficacit
(par exemple, pas dattente aux caisses, pas de ruptures de stocks) et le respect
dautrui, client ou collaborateur. Pour ses clients, Carrefour cherche offrir des
bnfices personnels : lconomie bien sr, mais aussi la sant, le plaisir, le bien-
tre, le confort et la scurit. Et plus collectivement, lenseigne dveloppe la solida-
rit (sans dailleurs beaucoup communiquer sur ses actions fortes en la matire), les
contacts interpersonnels (lorsque tant de retraits viennent encore faire leurs courses
dans la foule du week-end), limmersion dans la socit de son poque ( je
positive ! ) et le dsir dune vie familiale heureuse : Carrefour nutilise jamais le
terme dhypermarch, connotation ngative, alors que ses magasins sont les plus
grands de tous ! Dune faon plus gnrale, pour un hypermarch, il sagit de russir
tre peru par les consommateurs, la fois comme :
un discounter sur lpicerie, les liquides et les rayons frais libre-service ;
un spcialiste de qualit sur la viande, la charcuterie, le poisson, le fromage, les
fleurs, le traiteur ;
un conseiller efficace sur les rayons photo, image et son, micro-informatique et
tlphonie ;
un offreur de produits de mode sur le textile femme (vtements et lingerie),
homme et enfant.
Chaque enseigne joue ainsi plus ou moins sur chacun de ces rayons, mme si la
communication publicitaire se concentre surtout sur le premier domaine. Les hyper-
1. Jallais J., Orsoni J., Fady A., op. cit., p. 226.
2. Intervention au 17
e
congrs de lAssociation Franaise de Marketing, Deauville, mai 2001.
marchs, en particulier, lorsquils amnagent leurs surfaces de vente en univers ,
cherchent faire passer le message quils deviennent plus des multispcialistes
que des gnralistes. Et pour les plus petits dentre eux en terme de surface
(Leclerc), la tendance consiste localiser dans la galerie marchande les rayons non
alimentaires quils souhaitent dvelopper : espaces culturels, boutiques-services,
parfumerie, parapharmacie ou optique.
Laxe produitbouquet oppose des commerces spcialiss qui dfinissent la
cohrence de leur offre travers des produits de mme nature (le vin pour Nicolas, le
chocolat pour Lonidas ou les disques pour Virgin) dautres qui proposent des arti-
cles htrognes par leur nature mais relis par lutilisation quen font les clients.
Dans le premier cas, les produits sont substituables et lachat concerne un seul
article ; dans le second au contraire, tout est fait pour inciter le client des achats
simultans darticles complmentaires. Les fonctions achat et vente sont simplifies
dans le premier positionnement, alors quelles sont beaucoup plus dlicates pour les
commerces orients bouquet . Il sagit de sapprovisionner auprs de fournisseurs
trs divers, avec des volumes limitant les possibilits dconomie dchelle. Et la
cohrence de lassortiment propos nest pas vidente : tous les consommateurs
apprcient aujourdhui la logique de la grande surface de bricolage qui va de plus en
plus jusqu soccuper du service de pose des produits, si le client nen est pas capable
tout seul ; il nen va pas de mme pour loffre propose par Nature et Dcouverte
(produits et services cologiques pour apprendre dcouvrir le monde naturel) ou
IKEA (le style de vie la sudoise) : la mise en scne est ncessaire pour bien faire
comprendre aux consommateurs ce quon leur propose. Ce type de magasin peut
senvisager aussi dans lalimentaire (supermarchs Bio et Verts ; supermarchs ne
proposant que des articles pauvres en graisses et sucres, commerces ethniques).
Laxe achat-corve/achat-plaisir (on dit aussi achat pratique au lieu dachat
plaisir) fait ressortir le besoin pour le consommateur de sans cesse compenser
leffort li lacte dachat par une recherche de plaisir.
Le positionnement achat-plaisir consiste pour une enseigne offrir ses clients
un ensemble de produits et de services qui feront du magasinage une source davan-
tages. (cf. chapitre 3, section 1). Cela est facile lorsque le distributeur propose des
produits entranant une forte implication pour ses clients, mais ncessite aussi de
mettre en place des politiques spcifiques : produits originaux, collections frquem-
ment remises jour, vendeurs efficaces et comptents, amnagement de lespace
agrable, animations nombreuses. Les consommateurs frquentent la Fnac ou le Prin-
temps mme sans dsir dachat effectif, juste pour passer un bon moment. Cela passe
entre autres choses par une amlioration de lambiance qui permet au client de rester
plus longtemps dans la surface de vente, amliorant ainsi la mobilit en magasin
1
,
1. Bonnin G. (2003), La mobilit du consommateur en magasin : une tude exploratoire de
linfluence de lamnagement spatial sur les stratgies dappropriation des espaces de grande
distribution , Recherche et Applications en Marketing, 18, 3, 7-29.

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dfinissant un vritable butinage
1
et augmentant ses chances dachat. Plusieurs
enseignes ont dcid de valoriser latmosphre de certains de leurs magasins en
France et en Europe
2
.
Le positionnement achat-corve cherche minimiser, pour les clients, les incon-
vnients de la corve des courses . Cest le choix fait par certains distributeurs
pour leurs magasins de proximit : les Comptoirs Modernes ont ainsi ferm quantit
de suprettes Comod ne disposant pas dune image trs nette, pour ouvrir, au mme
endroit ou tout fait ailleurs, (en gnral dans des quartiers) des March Plus. Le
positionnement est clair : rendre lapprovisionnement plus pratique, par une large
amplitude dhoraires (7 h 21 h et le dimanche jusqu 13 h) et des services trs
dvelopps. Les Hard discounters constituent une autre faon dessayer de trans-
former la corve des courses en une exprience moins stressante. Le choix est
limit, le nombre darticles achets est faible, do un effort physique et une dure
des courses rduits. Monoprix, avec son concept de City-March, essaye aussi de
jouer cette carte de lachat pratique. Les hypermarchs, en revanche, ont beaucoup
de difficults amliorer le confort de leurs clients, malgr des efforts mritoires :
des parkings plus accueillants et bien flchs, une aire daccueil avec des htesses
souriantes, des caisses sans attente, des ambiances boutique dans les univers.
Mais la dimension mme des surfaces des centres commerciaux, lampleur des
assortiments avec leurs milliers de produits, la foule des chalands, renvoient, pour
beaucoup de consommateurs, une image de dplaisir, voire de pnibilit.
La communication de ces positionnements et leur adquation avec les politiques
promotionnelles constituent videmment un enjeu dlicat et trs important.
2 Communication et promotion
Lentreprise de distribution bnficie de la prsence sur les marchs de ses points
de vente comme support de sa stratgie de communication. Le point de vente avec
lenseigne en apparence lextrieur, lassortiment (cf. section 2 de ce chapitre) et
les promotions proposes lintrieur, et ventuellement son personnel de vente (cf.
chapitre 7) sont autant dlments de sa communication. L encore, on retrouve
aussi un niveau global de stratgie, national voire international, et un niveau local.
Au niveau global de lenseigne, la communication des distributeurs parat
toujours suspecte certains. La preuve est donne par linterdiction, en vertu de la
loi Royer de 1973, de voir les publicits des distributeurs sur les crans publicitaires
1. Lombard C. (2004), Le butinage : proposition dune chelle de mesure , Recherche et
Applications en Marketing, 19, 2, 1-30 ; Lombard C., Labb-Pinlon B. (2005), Consquences
non transactionnelles du comportement de butinage : modle thorique et test empirique ,
Recherche et Applications en Marketing, 20, 1, 21-42.
2. Filser M., des Garets V., Pach G. (2001), La distribution : organisation et stratgie, EMS,
Caen, pp.139-140.
de la tlvision. Cest pourquoi on les retrouve seules parrainer des petits
programmes heure de grande coute (mto, tmoignages sur des tranches de vie
ou amnagement original dintrieurs domestiques) : les enseignes ny craignent pas
lencombrement, comme les autres marques obliges de voisiner au milieu de dix,
quinze, voire davantage de spots publicitaires plus ou moins concurrents. Mais si
elles ne peuvent dlivrer la tlvision de vrais messages directs, elles y entretien-
nent leur image. Kapferer
1
explique comment elles ont su envahir le terrain de la
lgitimit sociale et du civisme. Souvent repousses par les pouvoirs publics, y
compris les personnalits plus haut places de ltat, les enseignes de distribution
ont cherch leur lgitimit dans la dfense des intrts des consommateurs : Leclerc,
depuis plus de 50 ans, avec ses discours publics sur la chasse aux monopoles et
autres rentes de situation et Carrefour avec ses produits libres puis son slogan
Avec Carrefour, je positive , font bnficier toute la grande distribution de leur
savoir-faire en matire de communication institutionnelle. La communication des
distributeurs a beaucoup volu depuis la fameuse campagne des produits libres de
Carrefour. Dans cette mme entreprise, laccent est mis sur la volont de donner un
sens la consommation et plus seulement de mettre en avant les aspects purement
fonctionnels et matriels des produits
2
.
La communication face la concurrence repose gnralement sur trois variables :
le prix, le choix (largeur et qualit de lassortiment) et le service. Elle concerne
aussi bien loffre-produit que loffre-magasin et vise soit proposer des avantages
au consommateur lis aux trois variables, soit construire une identit dentreprise
mais aussi denseigne
3
. Lidentit dune organisation est lensemble des caractris-
tiques interdpendantes qui lui donne sa spcificit et sa cohrence. Elle existe en
dehors de ses membres et de leur propre personnalit, et est compose dlments
matriels (possessions, organisation, apparences), historiques (origines et vne-
ments marquants, pass et situation actuelle, systme de valeurs et de conduite
spcifique, potentialits propres), et psychosociaux (rfrences sociales autrement
dit images venant des autres). Un lment est particulirement important pour
lidentit denseigne : le logotype dans la mesure o il sera prsent sur chaque point
de vente. Il est partie intgrante dun vritable design de communication qui passe
dabord par le logotype li lenseigne et se poursuit par la signaltique.
Au niveau local du point de vente, rgnent le gomarketing (voir plus loin dans ce
chapitre) et les techniques de promotions des ventes (voir leur impact sur le
consommateur au chapitre 3). On peut dfinir ainsi la promotion en magasin :
1. Kapferer J.-N. (1996), op. cit.
2. Heilbrunn B. (2000), Des produits libres la consommation comme art de vie : lvolution
du discours institutionnel de Carrefour depuis 1976, in tudes et Recherches sur la Distribution,
P. Volle, conomica, Paris.
3. Benoun M., Hlis-Hassid M.-L. (1995), Distributeurs : acteurs et stratgies, 2
e
d., cono-
mica, Paris.

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Ajout un produit (ou un groupe de produits) ou loffre habituelle de linstitu-
tion distributrice (magasin, centre commercial, chane) dun avantage spcifique
(offre spciale) qui peut tre soit matriel (prime), soit immatriel (jeux, concours),
pendant une dure limite.
Les objectifs de ces promotions peuvent tre valus, soit sur le plan marketing
(fidlisation ou attraction de nouveaux clients, lancement de nouveaux produits ou
services) et cest le cas le plus frquent, soit sur le plan stratgique (maintien ou dve-
loppement de la part de march, raction face aux oprations promotionnelles des
concurrents), soit sur le plan managrial (stimuler le personnel, mais aussi faire
comme les autres). Sur le march de la distribution du meuble, les responsables de
magasins, mme les leaders du march, savent tous que sur un march o les promo-
tions se succdent une cadence infernale, celui qui cesse den faire perd immdiate-
ment des parts de march. Il faut toutefois rester circonspect quant la capacit
dattirer de nouveaux clients avec les techniques de promotions, en particulier concer-
nant les grandes surfaces dominante alimentaire : cest la fidlit qui prdomine dans
les comportements de frquentation de ce type de magasin
1
. En revanche, concernant
les grandes surfaces spcialises comme sur le march du meuble, on constate que les
techniques de promotion sont de vritables outils dattraction des consommateurs
2
. Le
mme type de rsultat a t rcemment prsent concernant des cartes de fidlit pour
des magasins spcialiss : ces cartes ne permettent pas daccrotre la fidlit de
manire significative, mais ont un effet court terme trs puissant
3
.
Lefficacit des promotions se mesure gnralement laide des lments suivants
4
:
pour le produit en promotion : quantits vendues, chiffres daffaires, marges
brutes ;
pour la gamme de produits : chiffre daffaires, bnfice brut ;
pour le magasin : chiffre daffaires, nombre de clients, montant du panier moyen
pour la priode.
Les techniques de gomarketing permettent de visualiser sur des cartes les rsul-
tats des promotions concernant les clients qui paient par chque (qui sont de moins
en moins nombreux, mais on ne dispose pas de ladresse de ceux payant par carte)
ou qui possdent une carte de fidlit. Mais dans ce dernier cas, il est difficile de
connatre les caractristiques des clients attirs spcialement par la promotion. Une
1. Volle P. (2000), La frquentation des points de vente : valeur du client, frquence de visite,
fidlit et inertie des choix, in tudes et Recherches sur la Distribution, P. Volle d., conomica,
Paris.
2. Cliquet G. (1995), Implementing a subjective MCI model : An application to the furniture
market, European Journal of Operational Research, 84, 279-91.
3. Benavent C., Cri D. (2000), Lefficacit des cartes de fidlit : une tude de cas, in tudes et
Recherches sur la Distribution, P. Volle, conomica, Paris.
4. Jallais J., Orsoni J., Fady A. (1994), Marketing du commerce de dtail, Vuibert, Paris.
recherche sur le march des huiles dans les hypermarchs a permis de montrer que
les oprations les plus efficaces en termes de parts de march taient plutt ralises
par des points de vente de grande taille tant par la surface que par la profondeur de
loffre
1
.
Beaucoup doprations de promotion, bien que limites dans le temps, se rptent
dannes en annes. Elles concernent des anniversaires, des oprations printemps
sur les produits du jardin, des foires aux vins gnralement lautomne, voire des
oprations au niveau mondial, comme les 35 ans de Carrefour qui depuis se renou-
vellent tous les ans en octobre (cf. chapitre 8). Les points cls de la russite de ces
oprations tiennent en particulier dans les relations de partenariat entre distributeurs
et fabricants. Par ailleurs, les distributeurs ont tendance diffuser des catalogues
trs fournis, pays par les fournisseurs, avec des produits trs divers, dont la coh-
rence globale est loin dtre assure y compris, et surtout, en ce qui concerne les
marques. Une tude des associations dachat, autrement dit les liens statistiques
existant entre des produits achets ensemble, mme sils ne sont pas utiliss
ensemble, permet de dfinir quels sont ceux quil est inutile de promouvoir en mme
temps. On peut ainsi concevoir un vritable assortiment promotionnel et viter les
doublons qui finissent par obrer les marges
2
. En effet, les oprations promotion-
nelles en magasin sont loin dtre toutes rentables
3
.
DE NOUVELLES TECHNIQUES POUR LE MARKETING
DU POINT DE VENTE
La premire section de ce chapitre a pu montrer lvolution du marketing de la
distribution. Dun marketing du point de vente, on est pass un marketing de
lenseigne. Cela ne signifie pas pour autant que le marketing du point de vente ait
disparu. La capacit de raction locale face aux attaques de la concurrence demeure
essentielle dans le milieu de la grande distribution o la situation peut changer trs
rapidement. Cest mme un des grands dfis que doivent relever les grands rseaux
de distribution
4
(cf. chapitres 1 et 8). Les techniques de modlisation et le gomar-
keting constituent aujourdhui des apports trs importants et fort potentiel dans un
monde professionnel rest longtemps mfiant vis--vis de tout ce qui ntait pas issu
1. Mac S. (2000), Le micromarketing du point de vente et lefficacit des promotions, in tudes
et Recherches sur la Distribution, P. Volle, Economica, Paris.
2. Borges A., Cliquet G., Fady A. (2001), Lassociation de produits dans les assortiments de
supermarchs : critiques conceptuelles et nouvelle approche, Actes du XVII
e
congrs de lAFM,
J. Bre d., Deauville.
3. Mac S., op.cit.
4. Bradach J. L. (1998), Franchise Organizations, Harvard Business School Press, Boston, Ma.
Section
3

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du pragmatisme le plus basique et qui rattrape trs rapidement son retard. Cette
technicisation du marketing de la distribution
1
devrait permettre une approche
plus fine des besoins des consommateurs (le chapitre 6 donne dautres exemples de
techniques).
1 Lutilisation des modles pour la simulation des actions
promotionnelles
La simulation permet destimer par avance les consquences des actions commer-
ciales du magasin et de celles de ses concurrents. Les modles dattraction, comme
le MICS (cf. chapitre 7), peuvent constituer de bonnes bases pour ces simulations.
Ils sont de la forme :
o : PM est la part de march du magasin j et Aj lattraction exerce par le
magasin j. La part de march dun magasin j est donc gale au rapport entre
lattraction de ce magasin j et la somme des attractions de tous les magasins de
laire de march tudie. Dans le modle MICS, Aj est le produit de plusieurs varia-
bles dont les pondrations peuvent tre obtenues de deux manires. On peut tout
dabord utiliser une analyse de rgression multiple aprs simplification du modle
par les moyennes gomtriques et une transformation logarithmique
2
. Il est gale-
ment possible doprer plus directement partir dune enqute auprs des consom-
mateurs concernant limportance quils accordent ces variables et les diffrences
quils voient entre les magasins concurrents
3
: ce questionnaire est appel dual
4
ou
doubles rponses
5
. Par ailleurs, les valeurs des variables sont gnralement des
donnes dites objectives comme des temps daccs domicile-magasin, des surfaces
de vente, des nombres de caisses ou de places de parking, ou encore des indices
moyens de prix. Une fois estims les coefficients de pondration associs chaque
variable grce aux techniques conomtriques lmentaires, il suffit de
programmer ce modle sur un tableur et doffrir au dcideur la possibilit de faire
varier les valeurs prises par les diffrentes variables. Par exemple, on peut ainsi
1. Moati P., op.cit.
2. Nakanishi M., Cooper L. G. (1974), Parameter Estimation for a Multiplicative Competitive
Interaction Model Least Square Approach, Journal of Marketing Research, 11, 303-11.
3. Cooper L. G., Finkbeiner C.T. (1983), A Composite MCI Model for Integrating Attribute and
Importance Information, Advances in Consumer Research, 109-13.
4. Alpert M. (1971), Identification of Determinant Attributes : A Comparison of Methods,
Journal of Marketing Research, 8, 184-91.
5. Jolibert A., Hermet G. (1979), Les critres de choix dune banque : segmentation du march
des PMI, Revue Franaise de Marketing, 77, 2, 87-100.
PMj
Aj
Aj
--------- =
valuer les consquences en termes de parts de march dun changement dempla-
cement du magasin, dun accroissement du budget publicitaire ou dune variation
du prix des produits.
On peut aussi introduire dans ces modles des donnes dites subjectives collectes
partir denqutes destines obtenir des consommateurs des scores, valus sur
des chelles dintervalles supports smantiques
1
, pour chacune des variables. La
transformation du zta carr
2
permet denrichir les donnes dintervalles en donnes
de proportions et donc de les utiliser dans un modle multiplicatif comme le MICS.
On peut alors mesurer nimporte quelle variable susceptible dinfluer sur lattraction
du point de vente. Un exemple est donn par la rubrique Repres ci-aprs. Un
responsable de magasin, avec un minimum de connaissances techniques, peut donc
laborer de vritables tactiques promotionnelles destines, dune part, mettre en
uvre sa propre politique commerciale et dautre part, mieux rpondre aux atta-
ques de la concurrence.
1. Pras B. (1976), chelles dintervalles supports smantiques, Revue Franaise du Marketing,
61, 87-95.
2. Cooper L. G., Nakanishi M. (1983), Standardizing Variables in Multiplicative Choice Models,
Journal of Consumer Research, 10, 96-108.
REPRES : La simulation de campagnes promotionnelles
Un modle MICS a t calibr sur un march local de la distribution du meuble partir
de variables dterminantes dans un premier temps puis statistiquement significatives
aprs analyse de rgression. Ces variables sont les suivantes :
Qualit des produits vendus.
Qualit de laccueil.
Niveau moyen des prix.
Largeur de lassortiment.
Disponibilit immdiate de la marchandise.
Services divers.
Promotions.
Accessibilit du magasin.
Rputation du magasin.
La dcoration du magasin.
La comptence des vendeurs.

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.
Le modle calibr en fonction de ces onze variables sur plusieurs cellules
gographiques issues dun dcoupage
1
, permet destimer des parts de march.
Toutes les variables sont affectes dun poids (gal au coefficient de rgression
correspondant ou calcul partir dun questionnaire dual), et en particulier la variable
Promotions. On peut alors, dans le modle, substituer aux valeurs issues de lenqute
et concernant cette variable, dautres valeurs collectes laide dune analyse de
mesures conjointes ralise partir des rponses des consommateurs concernant
leurs prfrences en matire darguments promotionnels. En loccurrence, trois argu-
ments ont t prsents, car les plus souvent utiliss : la rduction de prix, le crdit et
la reprise danciens meubles. Les modalits de chacune de ces variables sont
donnes dans les matrices trade-off
2
ci-dessous. Les chiffres correspondent au clas-
sement dun consommateur confront des offres promotionnelles : dans la premire
matrice le consommateur interrog prfre 50 % et un crdit total, puis 50 % et un
crdit report, etc. Dans dautres segments de clientle comme les personnes ges de
plus de 60 ans, on a ainsi pu constater que les remises trop fortes et le crdit report
ntaient pas apprcies ou faisaient lobjet dune certaine mfiance.
Le tableau 5.2 montre une simulation de campagne promotionnelle. Trois des leaders
du march, Conforama, But et Mobis ont choisi de lancer une campagne portant sur
des arguments diffrents : un crdit total et une reprise pour But, une rduction de
20 % et un crdit report pour Conforama, et une rduction de 50 % pour Mobis. La
dernire colonne du tableau montre les consquences en termes de parts de march
(PM) mesures en frquentation des magasins.
1. Voir Cliquet G. (1992), Management stratgique des points de vente, Sirey, Paris, et Cliquet G. (1995),
Implementing a subjective MCI model : An application to the furniture market, European Journal of Operational
Research, 84, 279-91, et le chapitre 7 de cet ouvrage pour certains dtails techniques.
2. Johnson R. M. (1974), Trade-Off Analysis of Consumer Values , Journal of Marketing Research, 11, 121-127.
Tableau 5.2 Simulation dune campagne promotionnelle
Prix/crdit Crdit total Crdit report
Le tableau ci-contre croise trois rduc-
tions de prix ( 20 %, 30 % et 50 %) et
deux modalits de crdit (total et report).
Dans les cases du tableau, les chiffres
reprsentent le classement des prf-
rences (1 6) dun consommateur.
Idem dans le tableau ci-contre qui croise
les trois mmes rductions de prix et le
fait quune reprise dun ancien meuble est
accorde ou pas.
Idem pour le tableau ci-contre qui croise
les deux modalits de crdit et lexistence
ou non dune reprise dancien meuble.
20 % 5 6
30 % 3 4
50 % 1 2
Prix/crdit Reprise Pas de reprise
20 % 6 5
30 % 4 3
50 % 2 1
Reprise/crdit Crdit total Crdit report
Reprise 3 4
Pas de reprise 1 2
Les classements ci-dessus sont transforms par un algorithme de mesures conjointes (ici le modle
trade-off) en valeurs dutilit mesures sur chelles dintervalles. Ces valeurs sont introduites dans
le MICS pour fournir les rsultats du tableau 5.2 selon les arguments promotionnels choisis.
Le gomarketing permet aujourdhui de nourrir les modles, comme celui ayant servi
la simulation ci-dessus, avec des donnes issues de systmes dinformation gographique
(SIG) et de les illustrer laide de cartes ce qui en facilite lusage pour le dcideur.
2 Lutilisation du gomarketing pour le marketing
du point de vente
Lutilisation des SIG et du gomarketing est reste longtemps lapanage des entre-
prises anglo-saxonnes et surtout amricaines, particulirement dans le commerce de
dtail
1
. Aprs quelques difficults de mise au point technique, le gomarketing
1. Achabal D. D., McIntire S. H. (1987), Guest Editorial : How Information Technology Is
Reshaping Retailing, Journal of Retailing, 63, 321-325.
Choix
des arguments
pour une
promotion :
Prix Crdit Reprise
PM
avant la
promotion
Magasins
de meubles
PM
aprs la
promotion
Rduction
de prix :
0 % = 0
20 % = 1
30 % = 2
50 % = 3
Crdit :
Pas de crdit = 0
Crdit total = 1
Crdit report = 2
Reprise danciens
meubles
Non = 0
Oui = 1
0
0
0
1
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
2
0
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
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0
0
0
1
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3,43 %
19,09 %
5,19 %
29,20 %
1,93 %
1,81 %
8,57 %
5,23 %
6,65 %
7,16 %
0,44 %
0,47 %
0,30 %
4,50 %
2,17 %
0,67 %
1,36 %
1,33 %
0,02 %
0,19 %
Ambis
But
Central Am
Conforama
Croisiers
Duo
Lvitan
Mob de France
Mobis
M. Meuble
Valette
Cottin
NG Lisieux
Fly
Bailleux
Carrefour
Brocante C
NG Hrouv
Cuir Center
Tousalon
1,00 %
36,01 %
2,83 %
25,76 %
1,17 %
0,30 %
4,61 %
2,73 %
15,41 %
3,63 %
0,07 %
0,08 %
0,05 %
2,67 %
1,34 %
0,45 %
0,94 %
0,81 %
0,01 %
0,12 %
Totaux 100 % 100 %
NB : Central Am = Central Ameublement ; Mob de Fr = Mobilier de France ; NG = Nouvelles
Galeries ; Brocante C = Brocante Caennaise ; Hrouv = Hrouville.
On comprend, grce au tableau de simulation ci-dessus, combien la promotion est ncessaire
sur le march du meuble. Pour un produit caractris par une forte implication du consomma-
teur et par une faible fidlit, lattraction par la promotion est essentielle la frquentation.

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connat un franc succs en particulier auprs des grands distributeurs. Carrefour,
comme le rappelle Alain Thieffry sous une rubrique Repres de ce chapitre, en fait
une des bases de son marketing local. Des socits spcialises, comme IRI-
Scodip, proposent une dmarche de marketing de site (voir Repres ci-aprs).
REPRES : Le marketing de site dIRI-Scodip
IRI-Scodip a dvelopp une mthode destine rpondre aux questions suivantes :
o rsident les clients dun magasin ?
avec quel(s) concurrents(s) doit-il partager la clientle ?
o et contre qui est-il possible de rcuprer des clients ?
comment faire venir dans le magasin les clients partags avec les concurrents ?
quelles seront les consquences du dplacement ou de lagrandissement du
magasin, ou de celui dun concurrent ?
comment ngocier avec les Pouvoirs publics les itinraires daccs au magasin ?
Cette mthode est fonde sur trois principes de base :
pour acheter, le consommateur doit dabord se rendre au magasin ;
le consommateur cherche toujours maximiser lutilit de son dplacement ;
le consommateur a toujours le choix entre plusieurs points de vente.
Elle repose sur deux valuations essentielles :
le calcul pour chaque client de la probabilit de dplacements domicile-magasin ;
la rpartition des ventes par client en fonction des probabilits de dplacements.
Dans les grandes et moyennes surfaces (GMS) alimentaires, cette mthode sert :
dterminer les zones de distribution dimprims sans adresse et les lieux
daffichage ;
localiser les consommateurs pour lesquels il faut piloter les assortiments ;
estimer les consquences sur le chiffre daffaires et la communication de toute modi-
fication du paysage concurrentiel et/ou de la voirie.
On mesure les flux de dplacement selon lattractivit du magasin qui est fonction :
du temps de dplacement domicile-magasin ;
de la surface de vente ;
du nombre de places de parking et de la taille de la station essence ;
de la taille et du nombre de boutiques de la galerie commerciale ;
de lexistence proximit de grandes surfaces spcialises (GSS) attractives.
Les trois cartes ci-dessous font apparatre trois visions possibles dune mme aire de
march situe Saint-Nazaire (Loire-Atlantique).
La premire carte (figure 5.1) montre les isochrones (cf. chapitre 7 sur la localisation)
autour dun magasin Saint-Nazaire.
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La deuxime carte (figure 5.2) prsente ce quon appelle chez IRI-Scodip les zones
de bascules, autrement dit les zones partages avec les concurrents o il est possible
de gagner des parts de march.
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La troisime carte (figure 5.3) indique les flux de dplacements.
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Dautres techniques permettent aux distributeurs damliorer leur marketing.
Cest le cas notamment du CRM (Customer Relationship Management) ou gestion
de la relation client
1
. partir de mgabases de donnes, constitues laide de la
scannerisation systmatique des tickets en sortie de caisses et fiches-clients obte-
nues grce loctroi de cartes privatives (de fidlit et/ou de paiement), il est
possible de proposer aux clients habitus des offres personnalises destines
renforcer leur fidlit. Ces techniques ne sont pas propres la distribution et cest
pourquoi nous renvoyons le lecteur des ouvrages spcialiss.
Des entreprises spcialises en gomarketing ont su dvelopper des logiciels de plus
en plus performants permettant lintroduction de modlisations de type gravitaire
2
.
Cest le cas des produits des socit Astrop et MapInfo. Ces logiciels de cartographie
fonds sur des systmes dinformation gographique (SIG) et donc aujourdhui
renforcs par des possibilits de modlisation spatiales donnent aujourdhui aux distri-
buteurs des moyens ingals de mise en uvre de stratgies tenant de lespace dans la
prise de dcision
3
. Cette nouvelle manire de poser les problmatiques du marketing,
ou plus exactement du gomarketing, touche aussi bien les aspects lis la localisation
commerciale, que ceux concernant le comportement spatial du consommateur, les
stratgies spatiales, et le management du marketing travers la mise en uvre dun
geo-pricing, dun geo-advertising et dun geo-merchandising
4
.
La figure 5.1 montre les isochrones, autrement dit les limites des zones situes 5,
10, 15, 20 et 25 minutes (avec le nombre dhabitants correspondant) du magasin
tudi, en loccurrence un magasin Auchan (Au). Les magasins concurrents sont
symboliss avec des points de couleurs de taille proportionnelle leur surface de
vente : Leclerc (Lec), Super U (SU), Champion (Ch), et Gant (Gt). La figure 5.2 met
en avant ce que IRI-Scodip appelle les zones de bascule, autrement dit les zones
susceptibles de permettre Auchan daccrotre son attraction, toujours avec le
nombre dhabitants correspondant. La figure 5.3 prsente les flux de dplacement
vers le magasin tudi au centre de Saint-Nazaire, flux symboliss par des traits
dingale paisseur suivant leur importance, afin de bien comprendre comment capter
ces dplacements et attirer ainsi la clientle qui migre chaque jour.
1. Lefbure, Venturi (2000), Gestion de la relation client, d. dOrganisation, Paris.
2. Cliquet G. (1988), Les modles gravitaires et leur volution , Recherche et Applications en
Marketing, 3, 3, 39-52.
3. Cliquet G. (2003), ditorial Introduire lespace dans la recherche et les dcisions
marketing , Recherche et Applications en Marketing, 18, 3, 1-6.
4. Voir les chapitres de Dion D. et Cliquet G., Charrire V., Douard J-P., Clarke I., Clarke G.,
Cliquet G., Desmet P. et Zollinger M., de Gallopel K., de Petr C. et de Volle P. in Cliquet G.
(2002) Le gomarketing : mthodes et stratgies du marketing spatial, ditions Herms, Paris,
traduit en anglais : Cliquet G. (2006), Geomarketing: Methods and Strategies in Spatial Marke-
ting, ISTE, London.
LE MERCHANDISING
Ds quun format de magasin privilgie la vente visuelle, les techniques de
merchandising
1
deviennent utiles, voire indispensables, afin de proposer aux clients
une offre adapte leurs besoins et dsirs (paragraphe 1 Lassortiment), et pour
tenter dinfluencer leurs achats par lagencement des rayons et la disposition des
marchandises sur les meubles de prsentation (paragraphe 2 La gestion des linaires
et lagencement des magasins). Par extension, sur les sites marchands dInternet, il
faut proposer aux consommateurs un merchandising adapt (paragraphe 3 Les
spcificits du merchandising sur Internet).
1 Lassortiment
Jamais les gondoles des supermarchs, hypermarchs et grandes surfaces spciali-
ses nont t aussi remplies profusion de marchandises diffrentes : daprs le
Panel de Gestion, filiale de A.C. Nielsen, lassortiment senrichit chaque anne de
6 % de rfrences, depuis 1997 : 708 nouvelles rfrences de produits de grande
consommation de plus par an et des nouveauts en marques de distribution (+ 588
par an). On conoit ainsi les difficults auxquelles se heurtent ceux qui sont en
charge de dfinir les assortiments des magasins, dautant plus que lon assiste un
double mouvement contradictoire :
Dune part, la centralisation croissante des achats (qui vise les conomies
dchelle) pousse la standardisation des assortiments dans les magasins appro-
visionns par une mme centrale.
Dautre part, les responsables des magasins rclament une adaptation de loffre
de produits selon les rgions et les zones de chalandise, pour pratiquer un vri-
table go-merchandising : les outils ncessaires sont actuellement disponi-
bles, des mga-bases (par exemple, Consodata, Calyx) aux fichiers-clients que
grent la plupart des enseignes ayant dvelopp des cartes de fidlit.
Laugmentation du nombre darticles diffrents dans les magasins (consquence
logique la fois de llargissement de loffre des fabricants et du dsir des distributeurs
de rpondre au mieux aux attentes segmentes de la clientle) gnre des effets pervers :
laccessibilit des clients la marchandise se dgrade en effet de multiples faons :
Le linaire moyen par rfrence diminue et, avec lui, la visibilit des articles et la
lisibilit des linaires.
Les produits sont souvent localiss trop en hauteur, hors de porte de la vue et de
laccs des clients.
1. Fady A. et Seret M. (2000), Le Merchandising, techniques modernes du commerce de dtail,
5
e
d., Vuibert, Paris.
Section
4

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La prhension est plus difficile, lespace entre les tablettes devenant trop rduit.
Les ruptures de stock se multiplient : 11 % des rfrences manqueraient, quelle
que soit la priode
1.1 Lobjectif de la politique dassortiment
Il sagit essentiellement de rechercher le meilleur quilibre entre offre et demande :
doit-on satisfaire chaque segment de march, mme sil ne reprsente que 5 10 % ? Cela
passe par la dfinition prcise de la liste des familles de produits, sous-familles, marques,
conditionnements et rfrences, dont il faudra rgulirement vrifier la pertinence :
chaque article doit gnrer un chiffre daffaires suffisant et dgager aussi une marge.
Cest tout lenjeu de la dfinition dune politique doffre qui se concrtise par la concep-
tion dune vritable politique dassortiment. Cette politique est dailleurs la base de la
distinction entre les divers gnralistes, qui ont tendance aujourdhui sans cesse largir
leur assortiment, allant jusquaux produits durables les plus sophistiqus et les plus
onreux (micro-ordinateurs, appareils photos numriques et mme, de manire ponc-
tuelle, automobiles et maisons individuelles). Certains proposent aussi de nombreux
services ncessitant une organisation performante (services financiers, assurances,
voyages). Mais, les stratgies dimitation prennent souvent le dessus et les distribu-
teurs ont le plus grand mal conserver une avance en matire de politique doffre.
Le cas est diffrent sil sagit dun produit dappel, autrement dit, un produit
servant de force dattraction pour la clientle
1
. Les dfinitions du produit dappel
varient selon les types de magasins et les politiques commerciales suivies. Dans
certains cas, le produit dappel est un produit que les consommateurs achtent quoi
quil arrive, et qui sert donc de pivot lattraction du magasin. On peut citer
lexemple du lait pour une grande surface dominante alimentaire. On comprendra
alors que ce type de produits dappel fasse lobjet dun merchandising particulier :
on les trouvera souvent localiss dans les magasins dans des endroits peu attractifs
car de toutes faons, le client ira le chercher. On sen sert aussi pour configurer le
parcours suppos du consommateur dans la surface de vente. Les marges, suivant
les politiques et lenvironnement concurrentiel, pourront varier dune enseigne et
dun magasin lautre pour ces produits. Une tout autre conception du produit
dappel consiste ne considrer comme tel que les produits qui offrent lenseigne
une capacit de diffrenciation. Il ne faut pas confondre les produits dappel et les
prix dappel. Les prix dappel servent aussi renforcer lattraction du magasin mais
de manire momentane, car les produits auxquels ils sappliquent changent rguli-
rement. On retrouve l la politique de type HILO qui consiste pratiquer ce quon a
pu appeler une certaine poque en France les lots de pertes dans des ocans de
profits (cf. section prcdente sur les stratgies prix-services).
1. Wellhoff A. (1977), Lexique du commerce moderne, ditions dOrganisation, Paris.
1.2 Les mthodes de choix en matire dassortiment
Il est intressant de connatre, avec le maximum de finesse, la structure de chaque
march. Les informations dtailles fournies par les socits de panel (Nielsen, Iri-
Secodip, GFK) sont trs utiles cette fin, puisquelles indiquent le poids de chaque
march (en pourcentage du chiffre daffaires tous produits), le taux de croissance, les
ventes moyennes mensuelles, les indices de saisonnalit, les indices de consommation
par rgion, et le nombre moyen de rfrences par famille et par type de magasin
(cf. chapitre 6 sur les tudes). La concurrence est aussi tudier, afin de dcider de
vendre les mmes articles (la guerre des prix risque de faire rage) ou de proposer une
autre offre : cette tactique de diffrenciation est souvent limite dans les marchs o le
poids des grandes marques est trs lev. Il faut alors dvelopper les marques de distri-
bution si lon cherche se distinguer des concurrents. La spcificit de la clientle vise
est un autre guide pour dfinir lassortiment : un magasin install dans une zone
pavillonnaire en accession la proprit noffrira pas la mme gamme que celui qui
approvisionne des cits HLM ou une population dtudiants. La diffrence est surtout
ncessaire pour les rayons non alimentaires dans les hypermarchs. Les revenus, lge
des clients, les habitudes locales sont, ainsi, analyser de trs prs.
La politique propre lenseigne constitue un autre critre pour choisir les produits.
Certains magasins proposent plus du quart de leur offre en marques de distribution
(MDD), par exemple, Intermarch, Casino ou Carrefour, alors que Atac, Match ou
Auchan sont plus en retrait. Les aires saisonnires et les oprations promotionnelles
prsentent dautres voies de diffrenciation de loffre. La rubrique Repres ci-
dessous prsente lanalyse dun march et la manire dont un distributeur peut
lutiliser pour affiner son assortiment.
REPRES : Analyse du march des produits Dittique Adulte
(Biscuits, en-cas, chocolat, crales cuisiner, biscottes,
confitures, compotes, mueslis, jus de fruits) Anne X
La synthse annuelle du service Distribution de Nielsen, pour les acheteurs et
merchandisers des distributeurs, fournit des informations utiles et nombreuses :
Le poids dans le chiffre daffaires tous produits des articles de dittique adulte est de
0,22 %, contre, par exemple, 1,21 % pour les biscuits sucrs, 0,25 % pour le riz ou
0,08 % pour les fruits au sirop : cela permet de classer les marchs par ordre dimpor-
tance et de consacrer des efforts proportionnels leur intrt.
La progression annuelle de la consommation a t de 12 % en valeur et 8 % en volume
dans les hypermarchs, contre seulement 4 % en valeur et volume en supermarchs : il
sagit donc de marchs dynamiques. Dans ces types de magasin, la croissance plus forte
du CA que des volumes est due une monte en gamme, (et donc en prix), une
progression plus forte des gros botages plus chers, et/ou une augmentation des prix.

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1.3 Les structures dassortiment dans les grandes surfaces
alimentaires
Quatre groupes darticles constituent loffre des supermarchs et hypermarchs
pour les produits de consommation courante.
Les grandes marques sont proposes par des grands groupes internationaux
(5 % de tous les fournisseurs mais 58 % des rfrences). Il sagit, du moins pour
les leaders de march, de marques de forte notorit soutenues par des investisse-
ments publicitaires et promotionnels considrables, qui les rendent incontourna-
bles. Leurs fournisseurs innovent aussi beaucoup, et plus dune rfrence
nouvelle sur deux en magasin provient de chez eux. Enfin, il sagit darticles de
qualit suprieure, tant au niveau du process industriel que des contrles qualita-
tifs tout au long de la chane de fabrication. Les distributeurs utilisent ces
marques nationales comme produits dappel, au quotidien et dans leurs pros-
pectus publi-promotionnels. Ces marques sont incontournables cause de leurs
parts de march considrables et de leur dynamisme, tant au niveau des innova-
tions que de la publicit.
Les produits et marques rgionales sont fabriqus par des PME, surtout dorigine
franaise. Un peu plus dun produit sur cinq est concern : il sagit darticles de bonne
qualit forte notorit rgionale, qui permettent aux enseignes de dmontrer leur
enracinement local et qui offrent des taux de marge brute trs suprieurs aux grandes
marques, que tous les distributeurs vendent au seuil de revente perte.
Les produits premiers prix offrent une alternative aux articles vendus par les
hard discounters, avec un prix trs bas pour une qualit minimale et un choix trs
rduit. En gnral, les distributeurs les signalent de manire trs visible dans les
linaires pour attirer lattention des chalands sur eux, dautant plus quils occu-
pent souvent le bas des tagres.
Le march est soumis des influences saisonnires fortes, lindice variant de 81 en
dcembre-janvier (les ftes ne sont pas favorables une consommation lgre )
111 en avril-mai (on cherche maigrir avant lt). Les carts sont aussi considra-
bles selon les rgions : de 70 dans le Nord 126 dans le Centre Est.
Les donnes sur le chiffre daffaires moyen mensuel et les lments merchandising
vont aider un chef de rayon ou un merchandiser talonner son magasin par rapport
au march : dans un grand supermarch (de plus de 1 200 m
2
), par exemple, le chiffre
daffaires moyen mensuel est de 2 309 euros (0,26 % du chiffre daffaires tous
produits), il y a 124 rfrences sur 7,4 m de linaire dvelopp, et le chiffre daffaires
moyen par mtre linaire est de 3 744 euros par an.
On peut vrifier que le chiffre daffaires annuel de la famille de produits est bien de :
2 309 12 = 27 708 euros, ou pour 7,4 m de linaire, de 3 744 euros par mtre. On peut
aussi en dduire le chiffre daffaires annuel moyen par rfrence : 27 708 / 124 = 223 euros.
Toutes ces donnes vont servir affiner lassortiment et proposer un linaire global,
selon la priode de lanne et selon lemplacement du magasin.
Les marques de distribution (MDD) parmi lesquelles on distingue deux types
qui peuvent cohabiter dans un mme magasin :
Les curs de gamme , de qualit proche de celle du leader avec un prix infrieur
dau moins 20 % et un packaging proche de celui du leader (figure 5-4 lexemple des
barquettes pour chiens). Ces articles disposent de la plus grande et de la meilleure
place en linaire et permettent doffrir une rentabilit trs apprciable.
Les produits thme permettent au distributeur de placer une MDD sur
divers segments de march porteurs, comme par exemple :
- Le haut de gamme : Monoprix Gourmet, Escapades gourmandes de Carrefour.
- Le terroir : Reflet de France (Carrefour), Nos Rgions ont du talent (Leclerc).
- Le bio : Casino Bio, Monoprix Bio.
- Lexotisme : Destinations Saveurs (Carrefour).
- Les spcialits pour enfants : Ptit U (SuperU), Stockies (Stoc).
Avec des parts de march, en valeur denviron 28 % en France, en 2005, les MDD
obtiennent des taux de marge brute denviron 30 %, ce qui confirme la fois leur
attractivit et leur rentabilit. Mais on est encore loin de leur pntration en Grande-
Bretagne (43,4 % de part de march valeur) ou en Allemagne (27,4 %). Auchan,
Leclerc et Monoprix, les plus en retard, vont assurment chercher combler ce qui
constitue un vritable handicap : encore faut-il concevoir des gammes efficaces et
communiquer largement sur elles.
Source : Linaires, n 147, avril 2000, p. 40.
Figure 5.4 Produits dimitation (barquettes pour chiens)

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2 La gestion des linaires et lagencement des magasins
Pendant de nombreuses annes, les responsables de magasins ne se sont gure
proccups de lutilisation optimale des espaces de vente. Il sagissait plutt de
crer de nouveaux mtres carrs de vente, et les gestionnaires ne disposaient pas
des outils adapts pour affiner la gestion des linaires. Ces priodes sont bien
rvolues, et le nouvel art de vendre intgre la science du shopping
1
, dautant
plus facilement que de nombreux outils sont la disposition du merchandiser :
logiciels dvaluation des performances, outils de simulation dintroduction de
nouveaux produits, techniques dtude des bases de donnes sur les ventes en
magasin : on peut ainsi analyser, par exemple, quels produits sont les plus
souvent achets ensemble et en dduire ceux quil peut tre utile de rapprocher
physiquement
2
.
Les grandes surfaces vocation alimentaire navaient gure subi de modifica-
tions majeures depuis les premires implantations des annes soixante-dix.
Actuellement, sous linfluence conjointe dun changement de comportement des
consommateurs et de lvolution technologique des produits, on assiste une
remise en cause des implantations traditionnelles des produits et, au-del, de
lagencement mme des magasins. La rubrique Repres ci-dessous prsente quel-
REPRES : Les structures dassortiment dans des supermarchs Champion
Les magasins appartiennent lune des trois structures A, B ou C, selon leur taille, le
type denvironnement et la concurrence :
La gamme A est constitue des produits leaders au plan national, forte notorit et
pratiquement incontournables.
Les produits B sont les outsiders de leurs marchs, les articles Champion et les
premiers prix (ces derniers types dgageant une marge brute importante).
La gamme C correspond aux complments, outsiders ou marques rgionales, pour
les magasins les plus grands.
En rgle gnrale, ces gammes sont gigognes, car pour proposer des articles B, dans
une famille, le magasin doit dtenir toute la gamme A. Mais pour une adaptation
chaque micro-march, la structure de gamme peut voluer entre A, B ou C.
1. Underhill P. (2000), La science du shopping : comment le merchandising influence lachat ?,
Village Mondial.
2. Borges A., Cliquet G., Fady A. (2001), Lassociation des produits dans les assortiments des
e
Congrs AFM, d.
J. Bre, Deauville.
ques questions lies ce quon peut appeler des produits dilemmes et qui proc-
cupent aujourdhui les dcideurs de la grande distribution en matire
damnagement des surfaces de vente. Ce sont des produits qui peuvent suivre
plusieurs logiques de classement. On y trouve ple-mle des questions lies
lvolution de lusage des produits par les consommateurs et dautres plus tribu-
taires de technologies nouvelles qui imposent des rapprochements gographiques
au sein de la surface de vente : un appareil photo numrique est-il un appareil
photo ou un appareil informatique, un ordinateur tant indispensable son
utilisation ?
Lasss par luniformit de loffre des distributeurs, les consommateurs ont chang
leurs comportements, exprimant ainsi une exigence certaine en matire de prsenta-
tion des produits. La part des consommateurs considrant lacte dachat en grande
surface comme une corve sest accrue. Le succs des formats commerciaux
fondant leur politique doffre sur lachat plaisir
1
a donn des ides aux grands distri-
buteurs. Des innovations rcentes ont t inities par Carrefour, Cora puis Auchan :
REPRES : O localiser les produits dilemmes ?
Les questions qui suivent se fondent sur lvolution de la consommation des produits :
En charcuterie, les jambons de volaille doivent-ils voisiner avec les jambons ou
avec la volaille ?
Les vinaigrettes toutes prtes se vendentelles mieux prs des huiles, des moutardes
ou des sauces type ketchup ? On peut constater des carts allant jusqu 30 % !
Les biscuits sals doivent-ils rester uniquement au milieu des linaires dapritif
lorsque les enfants, les adolescents et les femmes les consomment en grignotage ?
ou sur lvolution technologique :
Les appareils photos numriques sont-ils rapprocher des ordinateurs ou des appa-
reils photos classiques ?
La place des jus de fruits rfrigrs (march qui progresse de 30 % en volume par an
environ depuis 5 ans) est-elle ct des salades 4
e
gamme dans les fruits et
lgumes, ou ct de la crmerie ultra-frache, ou encore au milieu des jus de fruits
pasteuriss ?
Faut-il, pour dvelopper la demande des produits bio , les regrouper dans un
mme emplacement, afin dviter une comparaison de prix trop dfavorable avec
les produits classiques et ainsi jouer sur un effet de masse, ou au contraire les
rpartir dans leurs familles de produits respectives ?
1. Moati P. (2001), Lavenir de la grande distribution, d. Odile Jacob, Paris.

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les univers de consommation. Ils consistent proposer des regroupements physi-
ques de produits de nature diffrente, mais permettant de satisfaire des besoins
voisins. On va ainsi faire disparatre lancien dpartement textile pour le disperser
entre vtements (auxquels on ajoutera les bijoux, voire les parfums) et textiles pour
la maison (associs aux meubles, llectromnager et au bazar). La rubrique
Repres ci-aprs donne dautres exemples. Cest une tentative pour rhabiliter la
boutique spcialise au sein de la grande surface, et ainsi intresser et attirer davan-
tage le consommateur face aux sollicitations des spcialistes et du commerce lec-
tronique qui permet une interactivit que le commerce de dtail a souvent perdu.
REPRES : Les univers de consommation
Il sagit dorganiser loffre en libre-service pour que le consommateur, entr dans le
magasin avec une liste de courses prcise, sadonne galement des achats dimpul-
sion. La dmarche a t initie en 1997 par Carrefour et Cora pour le non alimentaire,
puis en 2000 par Carrefour pour lalimentaire : lobjectif est de crer des univers de
consommation , en regroupant les produits ayant une mme destination pour crer
de vritables magasins dans le magasin.
En non alimentaire : on est pass de trois secteurs (Bazar , EPCS pour
ElectroPhotoCinSon, Textile) un dcoupage en quatre univers, dlimits par
des murs de marchandises dont les diffrentes hauteurs modulables rythment la
prsentation :
Culture-Communication, o le libraire ctoie le disquaire, le spcialiste en informa-
tique et bureautique, ainsi que le photographe, la papeterie et les tlphones.
Maison : cet espace regroupe tout ce qui va du bricolage au petit et gros lectrom-
nager.
Loisir-dtente prsente les bagages, les accessoires pour lauto, le jardin, les
animaux, la droguerie. Les vtements de sport y sont proches des quipements de
sport. Lespace jouets laisse la place au rve.
La personne enfin propose les vtements pour bbs, enfants, hommes, femmes,
ainsi que les bijoux.
En alimentaire : quelques tests sont mens en hypermarchs pour constituer :
Un espace bb comprenant toute lalimentation infantile, mais aussi lhygine, la
puriculture et les vtements, les jeux et jouets, voire les livres et revues spcialises
Un espace petit-djeuner : on regroupe alors crales, caf et th, et aussi sucre et
biscottes, voire jus de fruits frais et parfois vaisselle.
La difficult vient du fait quun mme produit peut avoir plusieurs usages, rpondant
plusieurs logiques et ncessitant alors des multiimplantations : le mas peut tre
peru comme un fond de placard et se rapprocher, pour le client, des conserves de
poisson ou de lgumes ; il peut constituer aussi un accompagnement de repas
placer au sein des riz, semoules ou ptes ; enfin comme ingrdient de salade, il vaut
mieux le rapprocher du surimi, des cornichons ou des olives.
Lutilisation des espaces de vente
Il est intressant de connatre quelles sont actuellement les tendances comporte-
mentales aussi bien du ct des distributeurs que des consommateurs. Ltude
ralise en 2000 par le Panel de Gestion est ce titre particulirement clairante.
Concernant les tendances comportementales des distributeurs en matire dagence-
ment des points de vente, le constat effectu par le Panel de Gestion montre que
62 % des magasins ont des rayons sous-dimensionns lors de promotions et que
71 % des magasins ont galement des rayons sous-dimensionns lors de la pleine
saison. Dautre part, les rayons nombreux actes dachat ont t agrandis (picerie,
crmerie, beaut, traiteur, informatique). Lespace au sol, pour les clients, a
augment : le linaire au sol est pass de 37 mtres 42 mtres pour 100 m
2
de
vente, de 1997 2000, ce qui amliore le confort dachat des clients. De nombreux
magasins, lors dagrandissement, sont ramnags : une forte progression de leurs
ventes sensuit en gnral, due deux facteurs conjugus et lis des changements
importants dans les comportements dachat des consommateurs :
de plus gros paniers : on achte des produits en plus grosses quantits et/ou plus
chers ;
plus de trafic : on constate un plus grand nombre dactes dachat, par fidlisation
et attraction de nouveaux clients.
Il apparat vident que lutilisation systmatique et approfondie des bases de
donnes clients par les distributeurs sera dsormais lun des lments cls de
lavance technologique de certains distributeurs compars dautres plus tradition-
nels et plus timors dans ce domaine (cf. chapitre 6 sur les tudes). Wal-Mart a initi
cette dmarche depuis dj plusieurs annes en y associant certains de ses fournis-
seurs comme Procter & Gamble.
3 Les spcificits du merchandising sur Internet
Les sites marchands des grandes distributeurs se dveloppent (cf. tableau 5.1) et
bnficient, par rapport aux magasins rels, de trois avantages en matire de prsen-
tation des produits
1
:
Grce un stock central, les risques de ruptures sont rduits, et une information
en temps rel de ltat des stocks va guider le client vers les articles disponibles.
La contrainte des mtres carrs de surfaces disparat (puisquon peut multiplier
linfini les pages cran du site) et avec elle les cots fixes de construction, les
cots variables de maintenance et les limitations de la loi Raffarin. Mais les indi-
1. Volle P. (2000), Du marketing des points de vente celui des sites marchands : spcificits,
opportunits et questions de recherche, Revue Franaise de Marketing, 177/178, 83-101.

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cateurs de performance habituels en merchandising (chiffre daffaires par m
2
, par
exemple) ne sont plus adapts.
Lagencement du site est, dans une large mesure, conu par linternaute lui-
mme, qui dtermine la manire dont il navigue : il peut fort bien accder aux
produits par une dmarche originale et personnelle, utilisant plusieurs voies. On
saffranchit ainsi facilement des contraintes architecturales lies lexistence des
magasins en dur . Cette multiplication des cls dentre, extrmement souple
pour le consommateur, permet de structurer loffre de multiples manires. Par
exemple, on peut rechercher des peintures par usage (extrieur, intrieur), par
marque (X, Y, Z), par nature (acrylique, glycrophtalique), par couleur, par taille
du pot ou par prix. Le site offre souvent la possibilit de comparer les produits,
do des dcisions dachat plus rationnelles quen magasin, surtout lorsquon
peut lire les conseils dautres clients (a priori plus crdibles que ceux dun
vendeur).
La plupart des sites, lorsquun client a dj achet une fois, sont capables de lui
proposer, sil se reconnecte, la liste des achats antrieurs. Lanalyse du comporte-
ment pass des consommateurs lui ressemblant (ge, sexe, PCS, type de produits
acquis) permet de lui proposer des rfrences qui peuvent le concerner et
lintresser : le merchandising du site sadapte et se personnalise selon les caract-
ristiques du client.
Et pour lavenir, on peut imaginer des sites qui reproduiront en trois dimensions
lcran les volumes dun vrai magasin dans lequel il sera possible de sapprocher
des articles, de les prendre en main virtuellement pour les examiner et de les
acheter par un simple clic. La promotion en magasin devra sadapter au nouveau
mdia, par apparition dune photo 3 D chaque fois quun internaute sintressera
un produit comparable, complmentaire ou substitut. Malgr ces perspectives int-
ressantes, le contact homme-machine reste (et restera sans doute dans un futur
proche) assez dsincarn, par rapport aux magasins rels. Noublions pas que le
magasinage trouve aussi sa source dans la recherche de plaisir, la stimulation des
sens, la rupture de la routine ou le dsir de contacts sociaux.
Tableau 5.3 Le poids des cybermarchs en 2000 : chiffre daffaires de 90 millions dEuros
(environ le chiffre daffaires dun hypermarch)
Enseigne
Tlmarket Ooshop C-mes Courses Houra
Groupe
Galeries Lafayette Carrefour Casino Cora
CA 2000 estim
32,3 M Euro 25 M dEuros 15 M dEuros 18,3 M dEuros
Zone de
chalandise
Paris
Banlieue
Grand Paris
Lyon
Grand Paris
Pau, Biarritz
France
Panier moyen
114 euros 125 euros 114 euros 129,5 euros
Lessentiel
Le marketing de la distribution, tant au niveau de lentreprise de distribution qu celui de
lenseigne et celui du point de vente, a subi des changements assez remarquables depuis
une dizaine dannes en France. Il semble vident que la confrontation des distributeurs
franais avec la concurrence internationale est un facteur important dvolution. Les dfis
relever dans limmdiat, savoir la mobilit accrue des consommateurs et son corollaire
larchipellisation des zones de chalandise, le consommateur zappeur la recherche du
plaisir, larrive de leuro, ou encore lexacerbation de la concurrence tous les niveaux,
exigent un marketing de grande qualit. Comme on le verra au chapitre 6, les sources de
donnes mais aussi les mthodes de traitement et danalyse samliorent sans cesse. Les
concepts de marques de distributeurs, les outils et les techniques daction en matire de
promotion des ventes ou de services saffinent. Lensemble de ces volutions permet actuel-
lement daccrotre la fidlit et daffirmer les valeurs des enseignes. Les entreprises de
distribution ont aujourdhui entre leurs mains un pouvoir la fois en amont sur la produc-
tion, et en aval sur les choix des consommateurs sans doute jamais gal jusquici. Il reste
savoir rsister, grce une communication institutionnelle habile, aux drives auxquelles
expose souvent un pouvoir accru mal assimil, et donc aux attaques qui en dcoulent invi-
tablement. Et cest ici qumerge le besoin dun vritable marketing dentreprise.

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6 INFORMATIONS
ET TUDES

l est difficile de prsenter une liste exhaustive des diffrentes tudes des distri-
buteurs, tant le domaine est vaste, confidentiel et htrogne selon les enseignes
(voir la rubrique Repres ci-aprs).

R

EPRES

:

Les tudes marketing chez Carrefour

La fusion Carrefour-Promodes en 2000 a permis de conforter le service des tudes
marketing dans le groupe en le structurant autour de cinq ples.

Les tudes conomiques et stratgiques

dont lobjectif est de fournir des diagnos-
tics sur les pays o Carrefour est implant et sur ceux qui prsentent une opportunit.
Par ailleurs, ces services visent lanalyse des diffrents marchs de produits et des
concepts de magasins. Enfin, ils tablissent divers indicateurs de performances
commerciales par comparaison avec les concurrents.

Les analyses statistiques

comparent les performances des magasins avec leurs
potentiels de ventes. Des techniques conomtriques sont employes pour effectuer
ces projections.

Les calculs de chiffres daffaires prvisionnels

servent aux services expansion en
France et ltranger pour les diffrents formats de magasins. Ils servent choisir
entre les sites et mesurer limpact dune ouverture. Lanalyse passe par la recherche
des profils des consommateurs et lexamen des forces et faiblesses de Carrefour et de
ses concurrents.
I

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170


Nous avons donc essay de construire une typologie des diffrents axes dtudes
partir dune double source dinformation : les

socits dtudes

et les

services
dtudes des distributeurs

. Cette dmarche a permis didentifier trois axes de
recherche (

cf

. tableau 6.1). Il semble que ces trois thmes reprsentent actuellement
les principales proccupations des distributeurs.
Dans le cadre de ce chapitre, nous dvelopperons en section 1 les principales
sources employes par les distributeurs pour leurs tudes, mais seulement les
sources externes. Nous montrerons notamment la richesse des donnes de panel
ainsi que celles des mgabases pour les distributeurs. Dans les sections suivantes,
nous examinerons les deux axes dtudes concernant les enseignes et les MDD ainsi
que celles sur les prvisions et dcisions sur les marques. Les tudes relatives aux
points de vente ne sont pas traites dans ce chapitre puisquelles sont prsentes au
chapitre 7.

Les tudes marketing clients

sappuient sur une srie doutils mesurant le jugement
des consommateurs lgard des enseignes. Des baromtres de satisfaction (deux
fois par an sur 35 items) sont raliss partir denqutes rcurrentes en sortie de
caisses auprs de 100 clients pour lensemble des hypermarchs. Par ailleurs des
tudes sont effectues afin de mesurer auprs des clients limpact des mdias de
communication. Des entretiens individuels et de groupes avec des clients testent de
nouveaux concepts et services. Enfin des tests dusage ou organoleptiques sont
raliss sur les produits et plus particulirement sur les MDD.

Les tudes gomarketing

dcryptent lusage que font les clients disposant dune
carte (Pass ou Iris), leurs habitudes dachat et leurs sensibilits aux variables du mix.
Par ailleurs, les rsultats des relevs de prix dans toutes les zones de chalandise
permettent des comparaisons entre enseigne et par type de produit.
Tableau 6.1

Principaux axes dtudes des distributeurs

tude des enseignes
et MDD
tude sur les points
de ventes
Prvisions et dcisions
sur les produits

Dveloppement national et
international
Positionnement
Profil des clients
Fidlit des clients
Analyse des MDD
Category management
Communication
Comparaison avec la concur-
rence
Merchandising
Zone de chalandise
Clientle
Actions promotionnelles
Gomarketing
Concept magasin
Performances de ventes
Concurrence
Prvisions des ventes et parts
de march
Rentabilit des actions
promotionnelles
Influence des lments du
mix
Politique de prix
Rupture des stocks
Lancement de nouveaux
produits
Analyse des marchs


Informations et tudes dans la distribution

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Section 1

Les sources externes dinformation
Section 2

Les dcisions et prvisions sur les produits

Section 3

Les tudes sur les enseignes et les MDD

LES SOURCES EXTERNES DINFORMATION

Les distributeurs ont recours de nombreuses sources dinformation pour suivre
les marchs sur lesquels ils voluent. Ces donnes trouvent deux origines : sources
internes et sources externes. Les donnes internes reprsentent lensemble de
linformation collecte par le distributeur dont la source peut provenir denqutes,
des cartes de fidlit, des sorties de caisses. Toutefois, linformation interne nest
pas suffisante dans la mesure o elle ne donne pas dindication sur lenvironnement
dans lequel voluent ses points de ventes (concurrence, zone de chalandise, clients
potentiels). Pour rpondre ce problme, les distributeurs font appel des socits
dtudes spcialises en donnes de panels et de mgabases.

1 Les panels

1

1

Principales sources dinformation pour les distributeurs, ils

2

se dfinissent comme
un chantillon statistique permanent, reprsentatif de la population mre, laide
duquel sont effectues, de manire continue (semaine, mois, trimestre) et inter-
valle rgulier, des mesures rptes de comportements (consommateurs, ventes).
Les socits dtudes offrent trois types de panels :

panels de distributeurs, panel
de consommateurs

et

panel de tests

dont les principales caractristiques sont
donnes dans le tableau 6.2.

1. Blanchard J. et Lesceux P. (1991),

Les panels : de la guerre des panels la rvolution du scan-
ning

, Dunod, Paris.
2. Merunka D. (1994),

Dcisions marketing concepts, cas et corrigs

, Dalloz, Paris.
Section
1


172


Dans le cadre de cette section, nous prsenterons les principales caractristiques
des panels de consommateurs et de distributeurs. Il sagira, dune part, dexpliquer
les principales sources dinformation fournies par ces panels et, dautre part, de
montrer leur apport dans lutilisation des tudes pour les distributeurs.
En revanche, nous ne prsenterons pas les panels de test qui sont moins frquem-
ment employs par les distributeurs tant donn leur champ dapplication plus limit
pour ces derniers (lancement de nouveau produit, test de la communication). Pour
plus de dtails sur ces zones test, nous renvoyons le lecteur vers les sites des socits
dtudes

1

.

Tableau 6.2

Les diffrents types de panels

Instituts Produits Caratristiques
Panels de
consommateurs

TNS Secodip
Nielsen
Sofres
ConsoScan
HomeScan
Mtascope
8 000 foyers, produits alimentaires et frais,
entretien hygine baut, textile
8 500 foyers, produits alimentaires, textile,
losirs
20 000 mnages, produits dquipement
maison, automobile, produits financiers

Panels de
distributeurs

IRI-Secodip
Nielsen
GFK
Infoscan
Scantrack
panel GFK
Suivi des produits grande consommation
partir dun chantillon reprsentatif de
450 hypermarchs et supermarchs
(ventes, prsence, offre, linaire, prix acti-
vit promotionnelle).
Suivi des produits chez 500 distributeurs
(hypermarchs et supermarchs) et mesure
de lactivit promotionnelle par des enqu-
teurs.
Panels de dtaillants spcialiss dans le
secteur des biens durables et semi-dura-
bles (bricolage, optique, tlphonie)
chantillons de 360 magasins spcialiss,
hypermarchs et grands magasins.

Panels de test

Secodip
Marketing
Scan (GFK)
Scannel
Beha-
viorscan
March test sur trois zones : Chteau
Thierry, Sens et Brive avec un suivi de
19 magasins et de 10 700 scanelistes,
concernant la matrise de loffre en
magasin, de lactivit promotionnelle et de
lexposition publicitaire.
March test sur les zones dAngers et du
Mans avec un suivi de 3 000 mnages et
7 magasins par zone.
Lactivit promotionnelle et lexposition
publicitaire font lobjet de relevs rguliers.

1. http:/www.secodip.com et http :/www.marketingscan.fr



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1.1 Les panels des consommateurs

Deux socits offrent des panels de consommateurs (

cf

. tableau 6.2) TNS
Secodip

1

avec ConsoScan et Nielsen

2

avec Homescan. Ces panels proposent un
ensemble dindicateurs permettant danalyser le comportement des consommateurs
par rapport aux marques ou aux enseignes. Ces indicateurs constituent une source
indispensable qui aide les distributeurs bien comprendre les forces et les faiblesses
de leurs marques propres, compares aux marques premier prix et aux marques
nationales. Par ailleurs, ils analysent la perception de lenseigne, son positionne-
ment et la fidlit de leurs clients. Dans le cadre de cette section nous verrons les
diffrents indicateurs employs et leur apport pour les tudes.

Indicateurs sur lvolution des ventes des marques

On peut dcomposer lensemble des ventes dune marque dans les magasins fran-
ais sur une priode donne partir de lquation suivante :
QA= (%NA)*(Taille de la population franaise)*(QA/NA)
o :
%NA est le taux de pntration ou taux dessai. Il correspond au nombre de
foyers achetant la marque sur une priode dtermine.
QA correspond la quantit achete en units vendues.
QA/NA reprsente la quantit moyenne achete par acheteur.
La dcomposition des ventes en ces deux indicateurs permet didentifier les forces
et les faiblesses des marques.

1. http://www.secodip.com
2. http://www.acnielsen.com

R

EPRES

:

Analyse de ventes

On observe le niveau de demande de deux marques sur le march des produits de
douches.
Tableau 6.3 Niveau de demande de deux marques A et B
Marques Pntration en % QA/NA
A 18 % 3,4
B 12 % 6,8


174


Indicateurs de fidlit des acheteurs

Ltude de la fidlit des consommateurs se fait, soit en volume, soit en actes dachat.
La fidlit en volume est exprime dans les panels de consommateurs en taux de nour-
riture (Secodip) ou part dans les achats (Nielsen). Il mesure le poids que reprsente la
marque tudie dans les volumes dachats des panlistes ayant achet la marque.

La pntration de la marque A est plus forte que celle de B mais la quantit achete
par ses consommateurs est nettement infrieure celle de B. Il faut donc rechercher
do vient le problme de la marque en dcomposant linformation QA/NA en fonction
des quantits achetes par acte et du nombre dactes dachat par marque comme
dfini par la relation suivante :
Le tableau 6.4 montre que les quantits achetes par acte sont identiques mais que le
nombre dactes dachat pour la marque B est deux fois plus important que celui de la
marque A. Nous pouvons donc supposer, quil existe un problme de rachat pour la
marque A. Il faut mener une tude approfondie o nous mesurons le poids du volume
de vente, le taux de pntration et du niveau du r-achat.

R

EPRES

:

Le taux de nourriture

Supposons que lon souhaite analyser la fidlit en volume des consommateurs pour
trois marques de ptes A, B et la marque distributeur C. Les taux de nourriture sont
donns par le tableau 6.5.
Le taux de nourriture de la marque distributeur signifie que chez les acheteurs de C, la
marque C reprsente 71 % des quantits totales de ptes quils ont achetes. La fid-
lit est plus forte pour la marque C que pour les deux autres marques. Pour complter
lanalyse sur la fidlit, une tude sur les transferts dachats vers la concurrence et les
problmes de mixit doit-tre effectue.
QA = { (QA/Actes dachat)*(Nombres dactes dachat)*NA) }
Tableau 6.4 Dcomposition des achats
Marques QA/ACTE Nombre dactes
A 2 1,7
B 2 3,4
Tableau 6.5 Taux de nourriture de trois marques de ptes
Marques Taux de nourriture
A 48 %
B 88 %
Marque distributeur C 71 %



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Une seconde forme danalyse de fidlit est ltude des historiques dachat des
panlistes

1

. La difficult est de dterminer partir de combien de rachats succes-
sifs un consommateur est considr comme fidle. Dans la littrature marketing, de
nombreux auteurs considrent quun minimum de 3 4 rachats successifs suffisent
pour parler de fidlit. Mais lanalyse de la fidlit partir des rachats peut
masquer certains comportements comme la mixit, la sensibilit aux promotions ou
lvolution des gots. En tenant compte de ces difficults, les socits dtudes ont
tent de proposer des instruments de mesure de la fidlit partir des historiques
dachats.
Une premire mesure est dtudier le taux de nourriture dans les actes dachats
observs sur une priode dun an. Par exemple, un consommateur qui a achet
uniquement la mme marque sur la priode dobservation aura un taux de nourriture
en actes de 100 %. Une classification en trois catgories du taux de nourriture en
acte est propose :

les permanents

: % des panlistes dont le taux de nourriture est de 100 % ;

les favorables

: % de panlistes dont le taux de nourriture est suprieur 50 % ;

les occasionnels

: % de panlistes ayant un taux de nourriture infrieur 50 %.
Une seconde possibilit est de mesurer un indice de fidlit o lon accorde plus
dimportance dans le calcul de la fidlit aux achats les plus rcents qu ceux
passs. Lindice de fidlit est compris entre 0 et 1. Plus la valeur est proche de 1
plus le consommateur est considr comme fidle la marque A. Lindice de fid-
lit tient compte de limportance des rachats de la marque mais aussi de la priode
o se situent les rachats dans le temps.

1. Hermet G., Jolibert A. (1995),

La part de march

, conomica, Paris.


176


Mesures de lintensit concurrentielle

Lobjectif est de dfinir, lunivers concurrentiel

1

des marques afin didentifier leur
positionnement et les concurrents directs. Dans cette dmarche, on utilise principa-
lement les trois critres suivants :
La concomitance.
La mixit des produits.
Les transferts dachats entre les marques.

R

EPRES

:

Calcul de la fidlit selon Scodip

Supposons lhistorique dachat de 7 consommateurs sur une priode dun an
(3 quadrimestres).
Afin daccorder plus dimportance aux actes dachat rcents, nous avons affect un poids
plus important la troisime priode (0,47) dans la calcul de lindice de fidlit. Pour le
premier consommateur, lindice de fidlit la marque A est gal : 0.79, soit (0,47 + 0,32).
Le consommateur 2 a un indice gal 1 puisquil a achet uniquement la marque A sur la
priode dobservation. Lindice de fidlit tient compte des historiques de A dans le temps.
Plus les achats de A sont rcents, plus lindice sera lev. Les consommateurs 1 et 5 ont
achet deux fois la marque A sur lensemble des trois priodes. Par contre les achats de
la marque A pour le consommateur 1 sont plus rcents que ceux du consommateur 5.
Comme nous accordons plus dimportance aux achats rcents dans le calcul de la fidlit,
lindice de fidlit du consommateur 1 (0,79) est plus important que celui du consomma-
teur 5 (0,53).

1.


(1999), Concurrence et analyse concurrentielle en
marketing, numro spcial, 14, 4.
Tableau 6.6 Indice de fidlit de la marque A
Priode
Consom-
mateurs
1 2 3 Indice de fidlit de A
1 B A A 0,79
2 A A A 1
3 B A B 0,32
4 A B B 0,21
5 A A B 0,53
6 B B A 0,47
7 A B A 0,68
coefficient 0,21 0,32 0,47 1
Source : Scodip.



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.

La concomitance

correspond aux marques achetes simultanment lors dun acte.
Ainsi deux marques appartenant au mme univers concurrentiel peuvent tre ache-
tes la mme date. Cela peut sexpliquer par une utilisation diffrente des produits
au cours de la journe (caf, boissons), par des gots diffrents au sein dun
mme foyer ou par la recherche de varit (confiseries, crales).

La mixit

rpond la situation suivante : deux marques sont mixtes si, au cours
de la priode de temps tudie (1 6 mois), elles ont t achetes par le foyer.
Lobjectif est dtudier parmi les acheteurs de la marque analyse un ensemble
dlments :
Le pourcentage dacheteurs exclusifs.
Le pourcentage dacheteurs qui achtent plusieurs marques ( des moments
diffrents).
Le poids des mixtes et des exclusifs dans les ventes totales de la marque.
Le taux de nourriture (voir Repres sur ce sujet) de la marque chez les mixtes.
Le profil des mixtes et des exclusifs.

R

EPRES

:

La mixit

Supposons une marque de shampooing A dont les mixits avec trois autres
marques B, C et D sont les suivantes :
% dexclusifs pour la marque A : 50 %
Le nombre dexclusifs est relativement important pour la marque A. Parmi les ache-
teurs de A, un sur deux na achet que cette dernire. Lanalyse du tableau 6.7 montre
une mixit de la marque A avec la marque C : 48 % des acheteurs mixtes de A ont
achet la marque C contre respectivement 12 et 29 % pour B et D. Par ailleurs les
acheteurs mixtes de A et C consomment plus dunits de C(360) que de A(266). Cela
peut signifier que la marque A est plus un achat complmentaire de la marque C. La
marque B est faiblement achete en mixit avec la marque A (12 % des acheteurs
mixtes). Parmi ces acheteurs mixtes, le volume dachat de la marque A pour les ache-
teurs mixtes est deux fois suprieur celui de la marque B. La marque B est plutt
achete titre occasionnel.
Tableau 6.7 tude de la mixit de la marque A
MARQUES %NA QA/NA pour A
QA/NA pour B
(B, C ou D)
B 12 202 101
C 48 266 360
D 29 210 211


178


Lobjectif

du transfert dachats entre les marques

est de mesurer la concur-
rence entre les marques partir des donnes de transferts dachat des panlistes. Le
principe est de supposer que plus les transferts dachat dune marque vers une autre
marque sont importants, plus ces deux marques sont considres comme concur-
rentes entre elles. On peut ainsi dfinir lunivers concurrentiel des marques en iden-
tifiant les segments du march et le positionnement des marques. Pour une
application dtaille, le lecteur se reportera la section 3 ci-aprs.

1.2 Les panels des distributeurs

Ils reprsentent un chantillon statistique permanent de points de vente reprsen-
tatif du rseau de distribution tudi. Lobservation permet de suivre rgulirement
lvolution des ventes, des prix dans le circuit de distribution ainsi que lactivit
promotionnelle. Trois socits dtudes proposent des panels de distributeurs (

cf

.
tableau 6.1) Nielsen, Iri-Secodip et GFK.

Indicateurs de base

Les panels

1

, conus partir des donnes scannrises en sortie de caisses, fournis-
sent de nombreuses informations hebdomadaires dont les principaux indicateurs
sont les suivants :
Ventes en volume et ventes en valeur : les ventes en volume sont exprimes en unit
du march et celles en valeur correspondent au prix de vente multipli par le volume.
Parts de march en volume ou valeur : pourcentage reprsent par les ventes en volume
ou valeur de chaque marque par rapport aux ventes totales du march de rfrence.
Le prix de vente : il reprsente le rapport des ventes en valeur sur les ventes en volume.
La disponibilit numrique (DN) : elle mesure le pourcentage de magasins qui distri-
buent le produit par rapport lensemble des magasins susceptibles de le distribuer.
La disponibilit valeur (DV) : elle reprsente la part de chiffre daffaires ralise
par les magasins distribuant le produit.
Lactivit promotionnelle est releve par des enquteurs. On mesure les ttes de
gondole, les prospectus, les rductions de prix, les jeux et les animations, linforma-
tion concernant les linaires. Les principales donnes linaires concernent la part de
linaire, savoir la proportion de linaire accorde pour le produit, les ruptures en
linaire et les stocks totaux dtenus par les surfaces de ventes.
Lintrt essentiel des panels de distributeur est de mesurer les performances des
marques et ainsi didentifier lorigine des difficults de ses ventes. Pour cela, il est
possible de dcomposer les performances globales dune marque en mesurant sa
disponibilit dans les magasins et ses performances au point de vente.

1. Merunka D. (1994)

Dcisions marketing concepts, cas et corrigs

, Dalloz, Paris.



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Mesures de la disponibilit dans les magasins

Les distributeurs observent rgulirement la prsence des marques dans les maga-
sins travers deux indicateurs : la

distribution numrique

(DN) et la

distribution
valeur

(DV)

1

.

R

EPRES

: Mesure de la DN et de la DV
Un distributeur souhaite tudier les performances en distribution de deux marques de
produits ultra-frais, Danone et Mamie Nova. Pour cela il dispose des informations
donnes par le tableau 6.8.
La DN et la DV vendantes correspondent aux dfinitions classiques de la DN et de la
DV. Puis, sont pris en compte les ruptures, la distribution de prospectus dans les
botes aux lettres et la mise en avant des marques dans les rayons.
Les parts de march de Danone et Mamie Nova sont respectivement 30,6 % et 1,1 %
en volume. Cette part de march en valeur qui monte 31,6 % sexplique par un prix
moyen plus lev (14,17) que celui du march situ 13,71. Mamie Nova est distri-
bue dans 69 % (DN) des hyper et supermarchs, ces derniers ralisants 72 % (DVV)
du chiffre daffaires du march de lultra-frais. Par contre Danone est distribue dans
lensemble des magasins avec une DN et DVV de 100 %. Danone ne connat sur la
1. Jallais J., Orsoni J. et Fady A. (1994), Marketing dans le commerce de dtail, Vuibert, Paris, et
Bon J., Grgory P., Aurifeille J.-M., Cliquet G. (1995), Techniques marketing, Vuibert, Paris.
Tableau 6.8 Donnes distribution Danone et Mamie Nova
Danone Mamie Nova
Ventes en tonnes (VQ) 36 415 1356
Part de march (%VQ) 30,6 1,1
Ventes en Valeur (VV) 516,13 17,51
Part de march en valeur (%VV) 31,6 1,1
Prix de vente moyen (PVM) en F/kg 14,17 12,91
DN DV DN DV
DN et DV Vendantes (V) 100 100 69 72
DN et DV Ruptures (R) 0 0 1 4
DN et DV Prospectus (P) 95 95 14 27
DN et DV Mise en avant (M) 34 56 2 9
Indicateurs de performances aux points de vente
Aprs avoir identifi les forces et les faiblesses des disponibilits de la marque en
magasin, il est important de complter lanalyse en mesurant les performances de la
marque au point de vente. Pour cela, on utilise essentiellement deux indicateurs qui
liminent linfluence de la disponibilit en magasin : la demande consommateur et
la part de march dtenteur, autrement dit la part de march une fois les DN de
toutes les marques ramenes sur une mme base 100.
Le volume de vente de la marque se dcompose en une demande consommateur
et une disponibilit valeur comme dcrit dans lquation suivante :
Volume de vente de la marque = [Volume de vente de la marque/DV] * DV
Le premier lment correspond la demande consommateur. Il reprsente les
ventes de la marque quand cette dernire est distribue dans 100 % des magasins.
On mesure ainsi lvolution des ventes de la marque indpendamment de la DV. Le
deuxime lment, la DV, mesure le niveau de prsence de la marque dans les
points de ventes. Il sagit ensuite de comparer la demande consommateur de la
marque celle des autres concurrents. La principale limite de cet indicateur est sa
forte dpendance vis--vis des fluctuations du march. Par exemple, si les volumes
de ventes voluent fortement en fonction des effets saisonniers, il est difficile de
donner une interprtation des performances de la marque partir de la demande des
priode aucune rupture de stock alors que Mamie Nova a des ruptures de stock dans
1 % des magasins (DN/DVR). Ces ruptures se produisent dans une part relativement
importante de magasins puisquils reprsentent 4 % du chiffre daffaires du march.
Ces ruptures engendrent, sur la priode, un manque gagner pour la marque Mamie
Nova qui se dtermine par la relation suivante
1
:
Manque gagner = = = 0,9727
La marque Mamie Nova un manque gagner de 0,972 millions de francs li aux
ruptures de stock dans 1 % des magasins compar un chiffre daffaires de
17,51 millions de francs.
Laction promotionnelle de Danone est beaucoup plus forte que celle de Mamie Nova
avec 95 % des points de vente qui ont ralis une distribution de prospectus avec la
marque Danone contre 14 % pour Mamie Nova. On peut remarquer, pour cette
dernire, que ce sont les magasins les plus importants qui lont effectue puisquils
reprsentent 27 % du march. Par ailleurs, Danone a effectu des mises en avant
dans 34 % des magasins et ces derniers reprsentent 56 % du chiffre daffaires des
produits ultra-frais.
1. Merunka D. (1994) Dcisions marketing concepts, cas et corrigs, Dalloz, Paris.
Ventes DVR
DVV
-------------------------------------
17 51 , 4 %
72 %
---------------------------------



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consommateurs. Pour contourner ce problme, il est possible de raisonner sur la part
de march dtenteur.
La

part de march dune marque

est gale la part de march dtenteur

1

multi-
plie par la distribution valeur(DV) soit :
Part de march de la marque = [Part de march de la marque/DV]

DV
Comme pour la demande des consommateurs, on mesure les performances dune
marque quant sa capacit crer de la part de march dans 100 % des magasins.
Cet indicateur est beaucoup plus frquemment employ, dans la mesure o il prend
en compte directement lvolution du march et des performances de la concur-
rence.

1. Giannelloni J-L., Vernette E. (2001),

tudes de march

, 2

e

d., Vuibert, Paris.

R

EPRES

:

La performance dune marque

Nous souhaitons comparer les performances de Danone avec son concurrent direct la
marque A. Les donnes pour la marque A et Danone sont fournies par le tableau 6.9.
Le concurrent A est pnalis par une DV relativement faible par rapport la marque
Danone. Si la marque tait reprsente dans lensemble des magasins, elle pourrait
esprer une demande consommateur plus importante avec 472,22 et une part de
march dtenteur suprieure celle de Danone avec 39,5 %. Cet exemple montre
que pour amliorer les performances des ventes dune marque, il faut agir sur la
disponibilit des produits dans les magasins et sur lamlioration des ventes sur les
lieux de vente. La marque A doit effectuer un effort commercial en amliorant sa DV.
Par contre Danone doit agir sur lefficacit des ventes de ses produits aux points de
ventes.
Tableau 6.9 Performances compares entre Danone un concurrent A
Indicateurs Danone Marque A
Ventes en Quantits (VQ) 36 415 34 000
Part de march (%VQ) 30,6 28,5
Disponibilit Valeur (DVV) 100 72
Demande consommateur 364,15 472,22
Part de march dtenteur 0,306 0,395


182


1.3 Les mgabases

Les distributeurs font de plus en plus appel ce type dinformation dans la mesure
o il amliore, de faon significative, la connaissance des marchs locaux. Les
mgabases

1

se sont dveloppes en France vers le dbut des annes quatre-vingt-
dix. Lobjectif est de constituer des fichiers dadresses et dinformations sur les
comportements de consommation des Franais. Les distributeurs font appel aux
services des socits qui grent les mgabases, notamment pour connatre le profil
des consommateurs selon les magasins et la possibilit de faire des tudes gomar-
keting. Elles prsentent lavantage didentifier et de localiser les individus sur une
carte gographique et rpondent avec prcision un ensemble de questions comme
le profil des clients, le choix dimplantation des magasins Aprs avoir prsent
les principales socits de mgabases et leurs outils, nous verrons lintrt de ces
donnes pour les distributeurs.

Caractristiques

Une mgabase a pour objectif didentifier nominativement les mnages franais et
de rassembler le maximum dinformations sur leurs comportements de consomma-
tion, leurs caractristiques sociodmographiques. Ce type dinformation rpond
bien aux attentes des distributeurs qui cherchent mieux connatre les consomma-
teurs chaque point de ventes. Les distributeurs construisent leurs mgabases
partir des diffrentes informations recueillies lors des enqutes terrain, ou partir
des cartes de fidlit, et de la collaboration avec des socits de mgabases de
donnes. Au cours de ces cinq dernires annes, le secteur a connu un fort mouve-
ment de concentration. Jusquen 2000, deux socits commercialisaient les adresses
et les services associs aux mgabases de donnes : Claritas

2

(anciennement Calyx)
appartenant la socit hollandaise VNU, et Consodata. cette date, Claritas et
Consondata possdaient respectivement 4 millions et 3 millions de foyers.
Acxiom

3

.a rcemment procd lacquisition de deux des plus grandes socits de
services marketing en Europe : lancien groupe

Claritas Europe

(incluant Altwood
Systems et BPK) et

Consodata

(Royaume-Uni, France, Allemagne et Espagne).
Acxiom permet ainsi ses clients de bnficier dune base de donnes hyperquali-
fie constitue de

6 millions de foyers

, soit 25 % des foyers franais, qualifis selon

600 critres

, avec des comportements rgulirement analyss la loupe. Cest la
plus grande base comportementale disponible en France, obtenue par la distribution
chaque anne de 15 millions de questionnaires.

1. Brohier J. et Salerno F. (1996), Bases et Mgabases de donnes : la nouvelle force des
marques,

Dcisions Marketing

, 7, 37-45.
2. http://www.claritas.fr.
3. http://www.acxiom.com.



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Sources dinformations

La principale difficult pour ces socits est de recruter les foyers. Il existe
plusieurs modes de recueil et de mises jour de linformation.
La premire possibilit est la grande enqute o des questionnaires sont envoys
massivement aux mnages par courrier (15 millions par an). Ils comportent plus
de 200 questions sur les habitudes de consommation de mnages. Ces enqutes
offrent la possibilit aux entreprises de poser leurs propres questions. Le retour
des questionnaires reste relativement modeste compar au nombre envoy mais il
permet dtudier entre 500 000 et 700 000 foyers nouveaux par an.
Les questionnaires peuvent aussi tre diffuss en partenariat avec lannonceur.
Ce dernier labore avec Consodata ou Claritas un questionnaire rpondant aux
attentes de la marque. Cette dernire choisit le mode de diffusion (in pack, maga-
zine, carte de garantie, enqute de satisfaction). Cela permet la marque
dexploiter la base de donnes et la socit de mgabases de louer les adresses.
Via un site Internet, on propose aux internautes consommateurs des avantages sur
des produits de consommation courante (bons de rduction, chantillons) en
change dun ensemble dinformations sur leurs centres dintrts. Ces informa-
tions sont alors intgres dans la base de donnes de Consodata.

Intrt des mgabases pour les distributeurs

On peut distinguer trois principaux apports des mgabases de donnes pour les
distributeurs (cette analyse peut tre gnralise lensemble des mgabases cons-
truites par les distributeurs partir dinformations issues des cartes de fidlit et des
enqutes auprs des consommateurs) :
La location dadresses permet aux distributeurs de cibler les consommateurs en
fonction de critres tels que ladresse du domicile, la PCS (Profession et Catgorie
Socio-professionnelle), la grande surface frquente, afin de mener bien leurs
oprations de marketing. Elle peut, par exemple, optimiser sa communication locale
et la distribution de prospectus, ou tester le lancement de nouveaux produits en asso-
ciant les informations issues des systmes de caisses et de cartes de fidlit avec les
adresses loues.
Lanalyse des donnes concernant les foyers recruts permet didentifier le profil
des consommateurs du distributeur. Lobjectif est de faire apparatre les caract-
ristiques les plus significatives des consommateurs de lenseigne (segmentation
typologie

1

). Par exemple, on dfinit le profil dune cible en 2 500 critres

1. Chandon J.-L., Pinson S. (1981),

Analyse typologique : thories et applications

, Masson,
Paris.


184


(comportements de consommation, PCS). Lintrt de cette dmarche est de
slectionner les adresses de foyers qui prsentent la meilleure cible.
Le gomarketing constitue le principal attrait des mgabases pour les distribu-
teurs. Elles proposent des cartographies urbaines du territoire franais (ADDE) qui
prsentent un grand intrt pour identifier la demande des foyers par zone de chalan-
dise. Cet outil offre aux distributeurs la possibilit de mieux grer le maillage de leur
rseau

1

. Ltude du maillage mesure le niveau de couverture gographique des
magasins (zones mal couvertes, cannibalisation entre les points de ventes). Il est
possible alors de modifier son rseau en supprimant ou en implantant des magasins.
Leclerc utilise Mapinfo pour sa politique dimplantation des magasins. Le logiciel
calcule limpact de limplantation sur le tissu conomique, dfinit la zone de chalan-
dise, identifie la concurrence et value le chiffre daffaires potentiel du point de
vente. Voici quelques avantages de cette approche :
Le distributeur peut avoir une meilleure connaissance de la gestion de son rseau.
laide de cartes gographiques et dintranet, les directeurs rgionaux suivent
les principaux indicateurs dactivits de leurs magasins et proposent aux direc-
teurs de magasins des actions mener. Castorama fournit aux directeurs de
magasins des tableaux de bord sur la prospection, la distribution cible de
dpliants et informe sur la provenance des meilleurs clients.
Le gomarketing permet damliorer la communication locale et la distribution
de prospectus. Les directeurs de magasins ciblent les consommateurs pour les
oprations commerciales. Ils associent des informations issues des systmes
dencaissement ou des cartes de fidlit avec la cartographie, de manire distri-
buer les prospectus dans les zones fort potentiel de ventes. Lenseigne Systme U,
par exemple, a utilis une station de gomarketing pour amliorer la distribution
de ses dpliants. Cela a permis de diviser par deux le nombre de dpliants distri-
bus sans que le magasin perde en chiffre daffaires.
Une dernire application concerne l

adaptation du merchandising

aux attentes
locales des consommateurs. Il sagit de connatre le mode de consommation
quartier par quartier et rue par rue afin dajuster lassortiment de chaque magasin.
Lanon et Rothschild, en association avec Nielsen, proposent aux distributeurs
doptimiser les rayons de champagne. La dmarche consiste mesurer le poten-
tiel dachat de chaque zone pour fournir le nombre de facing par rfrence selon
les fluctuations saisonnires.

1. Jallais J., Orsoni J., Fady A. (1994),

Marketing dans le commerce de dtail

, Vuibert, Paris.



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LES DCISIONS ET PRVISIONS SUR LES PRODUITS

Les tudes des distributeurs sont ralises en fonction des diffrentes catgories de
produits quils vendent dans leurs rayons. Les distributeurs grent en fait trois
grandes catgories de produits : les marques de distributeurs, les marques nationales
et les marques premier prix. Lenjeu de chacune dentre elles est diffrent. Comme
le montre le tableau 6.10, le poids en valeur des marques nationales reste relative-
ment important compar aux deux autres catgories. Elles constituent une catgorie
incontournable (71,7 %) des ventes en GMS et imposent ces dernires un suivi
rgulier de leurs performances. Mme si la marge brute pour les marques nationales
est infrieure en moyenne de 5 points celle des marques distributeurs

1

, sa contri-
bution totale au bnfice oprationnel net reste nettement suprieure.
Les marques de distributeurs nont cess daugmenter durant les cinq dernires
annes avec une progression de 6 points entre 1995 et 1999. Elles ont contribu pour
ces trois dernires annes lessentiel de la croissance des enseignes alimentaires

2

avec une progression de 9 % en 2000 pour un march en croissance de 3,5 %.
Malgr de bonnes performances, les distributeurs restent persuads que les ventes
de leurs marques propres peuvent tre amliores en augmentant lefficacit des
actions commerciales sur les MDD, et en clarifiant le positionnement des MDD sur
leur march (

cf

. chapitre 5). Mme si le poids des marques premiers prix diminue
sensiblement, ces dernires jouent un rle stratgique pour les enseignes

3

. Leur
apparition concide avec le dveloppement du hard discount au dbut des annes
1990. Elles se sont dveloppes en GMS pour rpondre directement la concur-
rence des produits du hard discount.
1. Chain C. (2000), Les produits des marques distributeurs : leurs sous-marques deviennent des
marques distributeurs, Revue Franaise de Marketing, n 176.
2. LSA (2001), Les consommateurs jugent les MDD, 3 mai, 1721.
3. Vigny J. (1997), La distribution : Structures et pratiques, Dalloz.
Tableau 6.10 Rpartition des ventes des distributeurs selon trois catgories de produits
Poids en valeur 1991 1995 1996 1997 1998 1999
Marques nationales 80,6 75,3 76,0 74,8 73,1 71,7
Marques distributeurs 14,7 17,4 17,1 17,6 21,8 23,4
Marques premiers prix 4,7 7,3 6,9 7,4 5,1 4,8
Sources : AC Nielsen.
Section
2
Le rle jou par chaque catgorie de produits mne les distributeurs effectuer
des tudes-produits essentiellement axes sur les domaines suivants :
suivi et prvision des ventes et des parts de march ;
analyse concurrentielle des marques : mixit, cannibalisme, proximit (cf.
section 1) ;
performance des actions promotionnelles (prix, promotion, prospectus) ;
tudes sur les gammes de produits, le nombre de rfrences, les MDD (cf.
chapitre 5 et section 3 de ce chapitre) ;
tudes sur les catgories de produits (cf. chapitre 9).
1 Les actions promotionnelles
Les distributeurs mnent de nombreuses actions promotionnelles dans leurs maga-
sins comme les mises en avant, les baisses de prix, les prospectus, pour plusieurs
raisons. Dune part, les actions sur les marques nationales doivent amliorer les
ventes et surtout la rentabilit des magasins. Dautre part les actions concernant les
MDD doivent renforcer leurs positions concurrentielles en augmentant leurs parts
de march. La part des ventes sous promotion des MDD est infrieure de 20 % la
moyenne des produits de grande consommation, donnant un potentiel de dveloppe-
ment important des MDD par le biais de la promotion. Enfin loffre promotionnelle
(mises en avant, prospectus, prix) prend une place de plus en plus prpondrante
dans laction des distributeurs. Le pourcentage de ventes en volume sous promotion
reprsentait 20,3 % en 1998
1
. Une tude ralise par Panel International
2
montre
que les consommateurs sont trs satisfaits de loffre promotionnelle et quelle cons-
titue, selon eux, une relle opportunit (42 % des personnes interroges). La princi-
pale difficult est de mesurer lefficacit de ces actions. La modlisation semble
loutil le mieux adapt pour ce type danalyse. Les modles permettent de mesurer
linfluence de chaque action sur les ventes ou les parts de march.
1.1 Rentabilit des actions promotionnelles dune enseigne
Une des attentes des distributeurs sur les promotions est de savoir si ces dernires
sont rentables et si elles vont augmenter le profit global. La rentabilit des promo-
tions dpend de linteraction entre plusieurs facteurs. Dune part, une promotion va
entraner une augmentation des ventes des produits promus et, par effet de substitu-
tion, elle engendrera indirectement une baisse des ventes des produits appartenant
1. IRI-Secodip (1999), Limpact des diffrents types de promotion sur chacun des secteurs de la
grande consommation, 12/09.
2. LSA (2000), Les consommateurs apprcient les promotions, 5 octobre.
Informations et tudes dans la distribution 187

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au mme univers concurrentiel. Lamlioration de la rentabilit va dpendre du
niveau des marges entre le produit promus et les produits non promus. Dautre part,
des effets indirects peuvent soprer sur les ventes des produits complmentaires
aux produits promus (ptes avec sauces prpares, par exemple) ou sur une amlio-
ration du nombre de clients frquentant le magasin. De nombreuses interrogations
se posent quant limpact des prospectus promotionnels sur une augmentation du
trafic des consommateurs au point de vente
1
. Par ailleurs, leffet de la promotion
dans le temps sur les ventes se pose en matire de rentabilit. Nous pouvons nous
demander si une baisse des ventes dun produit promu nintervient pas aprs la
priode de promotion. Dans ce cadre, de nombreux travaux
2
de recherches montrent
labsence dun creux postpromotionnel dans les ventes qui suivent une promotion.
Mais ces rsultats soulvent de nombreuses interrogations dans la mesure o nous
observons, sur donnes de scanner, que les consommateurs acclrent leurs achats
lors des promotions.
Compte tenu de linteraction entre ces lments, il faut mesurer leffet de la
promotion en calculant des ventes incrmentales. Ces dernires correspondent la
diffrence entre les ventes hebdomadaires observes et les ventes estimes en cas
dabsence de promotion (baseline ou niveau de base de vente). Les mthodes
employes sont en gnral celles de la prvision des ventes. Une premire technique
est celle du lissage (Scodip) o le niveau de base des ventes est estim partir des
semaines passes, en tenant compte de la saisonnalit (ftes mobiles, vacances), de
donnes aberrantes, des variations de prix, de la tendance
3
. Une seconde technique
est de mesurer les ventes par des modles conomtriques (Nielsen)
4
. Les ventes
(variable explique) sont fonction deffets saisonniers, des mises en avant, des prix
(variables explicatives). Le niveau des ventes est gal la prvision par le modle
des ventes sans action promotionnelle. Les ventes incrmentales fournissent aux
distributeurs linfluence de la promotion sur les ventes globales des magasins en
prenant en compte les effets directs et indirects cits prcdemment.
1. Volle P. (1997), Quelles perspectives de dveloppement pour les prospectus promotionnels des
distributeurs, Dcisions Marketing, 12.
2. Blattberg R, Nielsen S. (1990), Sales Promotion : The long and the short of it, Marketing
Letters, 1,81-97.
Neslin S. A., Schneider Stone L. G. (1997), Pourquoi nobserve-t-on pas de baisse des ventes
aprs une promotion ?, Dcisions Marketing, 12, 31.
3. Bourbonnais R., Usinier J.-C. (1997), Pratique de la prvision des ventes, conomica, Paris.
4. Mac S. (1997), Techniques de mesure de lefficacit des promotions de ventes par quatre
instituts de panels, Dcisions Marketing, 12.
REPRES : Effets dune action promotionnelle
Un distributeur a dcid de mener une action promotionnelle sur la marque de pte
Panzani sur trois semaines (semaines 34 36) dans plusieurs magasins. Il propose de
mettre en avant un lot de trois paquets de 500 gr avec 20 % de produit gratuit un prix
de 12,3 francs. Le rsultat des ventes dans lunivers ptes (tableau 6.11) montre une
forte augmentation des ventes de Panzani sur les trois semaines de promotions. La
question est de savoir si laction promotionnelle de Panzani est rentable pour le magasin
compte tenu des effets directs et indirects de la promotion sur les ventes du magasin.
Afin didentifier les ventes incrmentales, nous avons effectu une analyse des ventes
partir des valeurs passes (52 semaines) sur lensemble des magasins situs dans la
zone de chalandise. Lanalyse des ventes passes permet de calculer la baseline,
savoir les ventes estimes en absence de promotion de Panzani. Lanalyse des effets
saisonniers montre une contribution positive sur les ventes en semaines 35 et 36 (tableau
6.12). Les ventes de ptes, indpendamment des actions promotionnelles menes ont
augment respectivement de 348 et 383 tonnes grce aux effets saisonniers.
partir de ces rsultats, nous avons dtermin les ventes incrmentales (en tonnes)
en effectuant la diffrence entre les ventes moyennes corriges des variations saison-
nires(CVS) sans promotion (la valeur calcule par le modle est de 1 691) et les
ventes CVS du tableau 6-12. Le rsultat final est le suivant :
Tableau 6.11 Ventes de ptes sur 7 semaines (en tonnes)
Semaines 33 34 35 36 37 38 39
Panzani 472 886 1 247 1 073 596 455 844
Barilla 134 148 175 147 122 118 152
Lustucru 78 83 104 123 91 76 104
Rivoire et Carret 64 71 100 73 275 153 123
Distributeurs 272 331 376 338 317 224 285
Premiers prix 271 243 368 378 206 220 355
Total 1 291 1 762 2 369 2 131 1 607 1 247 1 862
Tableau 6.12 Effets saisonniers sur les ventes (en tonnes) de ptes
dans le magasin
Semaines 33 34 35 36 37 38 39
Effets saisonniers 309 61 + 348 + 383 0 116 125
Total ventes CVS 1 600 1 823 2 021 1 748 1 607 1 363 1 987

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.
1.2 Efficacit des actions sur les parts de march des MDD
et des marques nationales
Un autre type dtude consiste analyser le comportement des MDD par rapport
aux marques concurrentes. La variable analyse nest plus les ventes mais la part de
march. Lobjectif des distributeurs est de gagner des parts de march pour leurs
propres marques au profit des marques nationales et des premiers prix, moins rmu-
nrateurs en marge. Au cours des cinq dernires annes, la part de march des MDD
na cess de progresser, passant de 17,4 % 23,4 % en 1999. La part de march est
une variable complmentaire celle des ventes, dans la mesure o cest un indica-
teur dvolution de la performance de la marque par rapport aux produits concur-
rents. Les ventes ne permettent pas de mesurer pleinement les performances face
la concurrence. Lvolution des ventes dune marque peut sexpliquer par une
amlioration globale du march sans que sa comptitivit se soit amliore. La part
de march permet dliminer les facteurs extrieurs (effets saisonniers, nombre de
jours ouvrables, alas conjoncturels) qui exercent la mme influence sur lensemble
des marques. La littrature marketing donne diffrentes mesures de la part de
march
1
. Lune des notions les plus frquemment employes est la part de march
Connaissant le cot de lopration de la campagne, les marges unitaires sur les
ventes de ptes, il est possible deffectuer une analyse financire afin de dterminer la
rentabilit de lopration(tableau 6.13). La marge en kg est calcule en tenant compte
des diffrences de marge observes entre les marques de ptes.
Dans le cadre de cet exemple, lopration promotionnelle sur Panzani a gnr
240 300 francs de revenu net pour le distributeur.
1. Lambin J.-J. (1990), La recherche marketing, McGraw-Hill, Paris.
Semaines 34 35 36
Ventes incrmentales + 132 + 330 + 57
Tableau 6.13 Bilan financier de la promotion sur Panzani
pour les trois semaines (en francs)
Volume
incrmental
Marge en kg
Revenu
incrmental
Cot de
laction
Revenu net
519 1,7 francs/kg 882 300 642 000 240 300
absolue. Elle se dfinit pour une marque i comme le rapport des ventes en volume de
i sur les ventes totales (en volume) des marques appartenant au march de rfrence.
La principale difficult de cette mesure est de dlimiter le march de rfrence
1.
Il
peut se dfinir comme lensemble des marques satisfaisant le mme besoin
2.
Dans
cette approche, le march de rfrence est mesur partir de lanalyse de la segmen-
tation des besoins. Une seconde possibilit est de dlimiter le march de rfrence
partir de la concurrence entre les marques
3
. Cette approche ne considre la concur-
rence entre deux marques que si leurs parts de march peuvent tre affectes par les
actions marketing de lune ou de lautre.
Une analyse des variations des parts de march est insuffisante comme simple
instrument dvaluation pour le distributeur. Il souhaite en gnral comprendre
lvolution des parts de march des MDD en fonction de ses moyens marketing mis
en uvre et de ceux employs par les concurrents. Dune part, il sintresse
limpact de ses actions marketing sur sa part de march mais aussi sur celles des
concurrents. Cette dmarche ncessite une recherche du lien de causalit entre
lvolution de la part de march et les actions marketing. Dans la perspective des
distributeurs, la modlisation est loutil le plus appropri. Les modles permettent
didentifier linfluence de chaque action sur les parts de march des marques.
De nombreux modles de parts de march sont proposs dans la littrature marke-
ting afin de mesurer linfluence de chaque action marketing
4
. Une premire cat-
gorie concerne les modles simples de parts de march qui expriment cette
dernire comme une fonction des actions marketing. La relation peut tre linaire,
exponentielle ou multiplicative. Lutilisation de ces modles est simple, en fournis-
sant, partir des coefficients estims, des valeurs dlasticit des parts de march
par rapport aux diffrentes actions marketing. En revanche, ces derniers prsentent
une limite importante dans leurs utilisations car ils ne sont pas cohrents pour la
prvision
5
. Ces modles ne garantissent pas que la prvision de part de march soit
comprise entre 0 et 1 et que la somme des parts de march soit gale 1.
Une seconde catgorie, les modles dattraction, exprime la part de march dune
marque comme le rapport entre son attraction et la somme des attractions des marques
prsentes sur le march de rfrence.
6
Lattraction de la marque est considre comme la
1. Hermet G., Jolibert A. (1995), La part de march, Economica, Paris.
2. Lambin J.-J. (1989), Le marketing stratgique, McGraw-Hill, Paris.
3. Shocker A. et al. (1990), Modelling competitve structures : practices, problem, promise, in The
interfaces of marketing and strategy, Eds G. Day, B. Weitz and R. Wensley, Greenwich, CT JAI Press.
4. Nakanishi M., Cooper L. G. (1988), Market-share analysis, Boston, Kluwer Academic Publishers.
5. Naert Ph., Leeflang P. S. H. (1977), Bulding implementable marketing models, Leiden press, Boston.
6. Bell D. E., Keeney R. L. et Keeney J. D. C. (1975), A market share theorem, Journal of Marke-
ting Research, 12, 2, 136-141.
Part
i
Ventes (en volume) de la marque i
Ventes totales du march de rfrences
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ =

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rsultante des diffrentes actions menes par cette dernire. Deux variantes de modle
dattraction sont proposes dans la littrature marketing
1
(Repres 9) : les modles MCI
(Multiplication Competitive Interaction) ou MICS (cf. chapitre 7) et MNL (Multinomial
Logit). Ces modles ont pour avantage dtre plus cohrents en matire de prvision de
parts de march. Du fait de leur relation, ils garantissent des parts de march prvues,
comprises entre 0 et 1, et que la somme des parts de march soit gale 1.
1. Brodie R. et de Kluyver C. A., (1984), Attraction versus linear and multiplicative market share
models : an empirical evaluation, Journal of Marketing Research, 21, 2, 194-201.
REPRES : Les modles dattraction
Le modle dattraction dfinit la part de march m
i
de la manire suivante :
Lattraction de la marque i est une fonction de ses actions marketing Xik. Deux
modles sont proposs MNL et MCI. La diffrence entre les deux modles est due la
relation exprimant lattraction en fonction des actions marketing. Si nous choisissons
le modle MNL tendu, lattraction est gale :
o :
m
i
= part de march de la marque i ;
n = nombre de marques prsentes sur le march ;
K = nombre dactions marketing ;
ik
= mesure linfluence de la k
ime
action marketing de la marque i sur la part de
march de la marque i ;
X
ik
= action marketing de type k de la marque j.
Dans le cas du modle MCI, en reprenant les mmes lments, lattraction scrit :
Les valeurs dlasticit de la part de march de la marque i par rapport laction X
ik
sont respectivement :
Modle MNL : ;
Modle MCI : .
m
i
A
i
A
j
j l =
n
--------------- =
A
i
a
i o

i k
X
i k
j 1 =
n
E
i
+ +

exp =
A
i
a
i o
( ) exp X
i k
i k
E
i
k 1 =
K
=
E
mi
X
i j

i k
X
i k
1 m
i
( ) =
E
mi
X
i j

i k
1 m
i
( ) =
En revanche, ces deux modles souffrent dune structure trop simple dans la dfi-
nition dune marque, car celle-ci nest fonction que de ses actions marketing. Ce
type de modle considre que limpact dune action marketing dune marque est
proportionnellement le mme sur les parts de march des concurrents, si ces derniers
ne modifient pas leurs niveaux daction. Ainsi, les effets asymtriques des actions
dune marque sur les parts de march des concurrents ne sont pas pris en compte. Or
lobservation des marchs montre de nombreuses situations o la concurrence entre
les marques est asymtrique
1
.
REPRES : Llasticit
Une tude concernant le march du caf a t ralise afin de comprendre les varia-
tions de la part de march de diffrentes marques, dont une marque distributeur, en
fonction de leurs actions prix et mise en avant (TG). Les donnes observes sont
hebdomadaires et sur une priode de 28 semaines. Des modles dattraction MNL et
MCI ont t estims par la mthode des moindres carrs aprs transformation
1
loga-
rithmique centre rduite. Les rsultats des estimations par les modles MNL et MCI
sont relativement similaires. Nous ne prsenterons que les rsultats du modle MNL.
La qualit dajustement du modle aux donnes observes est relativement satisfai-
sante avec un R
2
de 0,88. Cela signifie que 88% de la variation de part de march
observe est explique par le modle. Par ailleurs, lensemble des variables prix et
mise en avant est significatif. Le tableau 6.14 donne les valeurs dlasticit prix des
diffrentes marques, ainsi que les effets de tte de gondole (TG) sur les parts de
march.
1. Cooper L. G., Nakanishi M. (1988) Market-share a, Zalysis, Boston, Kluwer Acadernic Publishers.
1. Blattberg R. C., Wisnieski K. J. (1989), Price-induded patterns of competition, Marketing
Science, 8, 4, 291-309.
Tableau 6.14 Effet des actions sur les parts de march
Marque
nationale A
Marque
nationale B
Marque
nationale C
Marque
distributeur
lasticit m
i
/ prix 4,3 2,9 15,47 5,4
Part moyenne (en %) 11,3 12,9 6,1 12,3
Effet prix (baisse de
20 %) en pts
+ 9,7 + 7,48 + 18,8 + 13,3
Effet TG (en points) + 12,25 + 6,1 + 14,4 + 12,6

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.
2 La prvision
La prvision constitue un outil indispensable pour les distributeurs dans la
mesure o elle conditionne de nombreuses dcisions chez les distributeurs (voir
Repres ci-aprs).
2.1 Les mthodes de prvision
Il existe essentiellement deux mthodes de prvision : les modles nafs et les
modles explicatifs. Les modles nafs dterminent les ventes partir de sries
Nous constatons une forte sensibilit des parts de march aux diffrentes actions
promotionnelles. Les valeurs dlasticit de la part de march par rapport au prix
sont relativement leves. Sachant que la valeur dlasticit est le rapport entre le
taux de croissance de la part de march et celui des prix, il est possible dvaluer
lefficacit de cette action sur la part de march. Nous avons mesur le nombre de
points de part de march que les quatre marques gagneraient si elles dcidaient de
baisser leurs prix de 20 %. En prenant comme rfrence la part de march
moyenne, nous obtenons les gains de part de march pour les diffrentes marques.
Pour la marque distributeur, une baisse de 20 % de son prix se traduit par un gain de
part de march de 13,28 points par rapport une valeur initiale de 12,3 % de part de
march. Nous constatons que linfluence des prix des marques nationales sur les
parts de march est diffrente. La part de march de la marque Nationale C est trs
sensible au prix (avec une lasticit de 15,47) compare celle des deux autres
marques nationales.
Par ailleurs, limpact dune tte de gondole sur la part de march est de 12,6 points
pour la marque distributeur. Si cette dernire dcide de faire une mise en avant et de
laccompagner dune baisse de prix de 20 %, il est possible de prvoir un gain cumul
de 25,9 points de part de march, toutes choses gales par ailleurs.
REPRES : Le rle de la prvision dans les dcisions des distributeurs
Comparaison des performances des magasins avec leurs potentiels de ventes.
Implantation de points de ventes.
Rentabilit globale des actions promotionnelles.
Lancement de nouveaux produits.
Prvision des ruptures de stocks.
Gestion des linaires et de loffre en magasin.
chronologiques. On part du principe que lavenir est contenu dans le pass
1
. La
dmarche consiste identifier trois composantes pouvant influencer les ventes
futures
2
:
le trend ou tendance gnrale (T) ;
la composante saisonnire (S) ;
la composante alatoire (A).
Remarque : la composante cyclique nest pas prsente ici, dans la mesure o les
prvisions des ventes sont calcules sur des priodes observes relativement
courtes.
Pour ce type de dmarche, il important de suivre les tapes suivantes :
tape 1. Analyse de la tendance. Les effets saisonniers peuvent, de par leur
forte influence, masquer la tendance suivie par les ventes. Ainsi, dans une premire
tape, nous dterminons laide de la mthode des moyennes mobiles lvolution
des ventes. Ce type de dmarche permet didentifier le type de modle afin deffec-
tuer de la prvision (tendance linaire, logistique)
3
. La rubrique Repres ci-aprs
prsente deux graphiques dvolution des ventes ainsi que leurs moyennes mobiles.
Nous constatons, pour le premier graphique (cf. figure 6.1), que la tendance est
plutt croissante linaire. En revanche, la courbe des moyennes mobiles du second
graphique (cf. figure 6.2) traduit plutt une forme logistique avec un ralentissement
des ventes en fin de priode. Dans le premier cas, il est prfrable dutiliser, pour
calculer la tendance, un modle linaire, alors que dans le second cas, une relation
logistique (modle logit) est plus adapte.
tape 2. Calcul des coefficients saisonniers. Avant de calculer les coeffi-
cients saisonniers, il est important de dfinir le type de saisonnalit. Il existe
plusieurs mthodes pour caractriser les effets saisonniers
4
. Mais dans la pratique,
les deux plus frquemment observs sont les saisonnalits additives et multiplica-
tives (voir Repres ci-aprs). Le type de relation conditionne la mthode de calcul
des coefficients saisonniers
5
. Dans le cas o les distributeurs analyseraient les
ventes quotidiennement, il est important de prendre en compte la saisonnalit
mensuelle, intra-mensuelle (dbut, milieu et fin de mois) et quotidienne (sept jours
de la semaine).
1. Dayan A. (1990), Marketing, Puf fondamental, Paris
2. Droesbeke J.-J., Fichet B. et Tassi P. (1989), Sries chronologiques : thorie et pratique des
modles ARIMA, conomica, Paris.
3. Bon J., Gregory P., Aurifeille J.-M., Cliquet G. (1995), Techniques marketing, Vuibert, Paris.
4. Gourieroux C., Monfort A. (1990), Sries temporelles et modles dynamiques, Collection
conomie et statistiques avances, conomica, Paris.
5. Thiria S. et al. (1997), Statistique et mthodes neuronales, Dunod, Paris.

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tape 3. Dsaisonnaliser les donnes. Cette tape consiste liminer les effets
saisonniers de manire ramener les ventes sur une mme base de comparaison. Les
donnes corriges des variations saisonnires sont utilises pour calculer les
tendances des ventes.
tape 4. Calcul de la tendance. Plusieurs mthodes sont employes pour
calculer la tendance des ventes : lissage exponentiel, rgression linaire, la mthode
de Holt-Winter et celle de Box-Jenkins. Lobjectif de ces mthodes est de pouvoir
dterminer la tendance et den effectuer ensuite une prvision sur les priodes
souhaites.
tape 5. Prvision des ventes. laide de la tendance prvue par le modle, il
est possible de calculer les ventes estimes. Il suffit de multiplier les ventes prvues
par les coefficients saisonniers.
Pour de plus amples dtails, nous renvoyons le lecteur aux diffrents ouvrages
cits prcdemment sur les sries chronologiques et la prvision de vente.
REPRES : Effets saisonniers additif et multiplicatif
Saisonnalit additive : Vt = Tt + St + At
O :
T = le trend ou la tendance gnrale
T = la composante saisonnire
A = la composante alatoire
Chaque effet saisonnier la mme amplitude sur la priode observe. La saisonnalit
sajoute la tendance.
Saisonnalit multiplicative : Vt = Tt St At
La saisonnalit se multiplie la tendance. Lamplitude de chaque effet saisonnier nest
pas constante sur la priode. Dans notre exemple, leffet saisonnier samplifie dans le
temps.
ventes
priode
v
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s
mobile
4 000
3 000
2 000
1 000
0
1 3 5 7 9
1
1
Figure 6.1 Effet saisonnier constant
Les modles explicatifs, contrairement aux modles nafs, dfinissent les ventes
en fonction de variables explicatives exognes. Dans cette catgorie, il faut distin-
guer les modles de comportement et les modles doffre. Les modles de compor-
tement sont frquemment employs pour valuer le lancement dun produit
nouveau (modle de diffusion et dadoption
1
). Pour ce type dapproche, les distribu-
teurs font appel aux socits dtudes comme IRI, Burke Marketing Research ou
AC-Nielsen dont les modles Assessor
2
, Bases, News
3
et Tracker
4
sont les plus
utiliss. Le principe de ces modles est de sarticuler en suivant le processus dadop-
tion du produit par le consommateur. Ce dernier va prendre connaissance du produit,
puis il va lacheter et effectuer un rachat suivi par dautres, en cas de satisfaction.
Les modles sont composs dune quation mesurant le taux dessai, dune
deuxime pour le rachat et dune troisime pour le calcul des ventes
5
. Les modles
doffre expliquent, sous forme dquation, les ventes en fonction de variables expli-
catives exognes comme les prix, les promotions ou la communication (voir Repres
ci-aprs). De nombreux modles sont proposs dans la littrature marketing
6
pour
estimer les ventes : modles linaire, exponentiel, logarithmique, Gompertz,
modles non linaires dans les paramtres et les modles dynamiques (Koyck).
1. Lilien G., Kotler P. et Moorthy K. S. (1992), Marketing Models, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, NJ.
2. Silk A., Urban G. (1978), Pretest market evaluation of new packaged goods : A model and
measurement methodology, Journal of Marketing Research, 15, 2, 171-191.
3. Pringle L. G., Wilson R. D., Brody E. I. (1982), News : a decision oriented model for new
product analysis and forecasting, Marketing Science, 1, 1, 1-31.
4. Blattberg R., Golanty J. (1978), Tracker : an early test market forecasting and diagnostic
model for new product planning, Journal of Marketing Research, 15, 2, 192-202.
5. Pour une approche dtaille des diffrents modles, nous renvoyons le lecteur louvrage cit
prcdemment Marketing Models, de Lilien, Kotler et Moorthy.
6. Naert P. et Leeflang P. (1978), Building Implementable Marketing Models, Leiden, Martinus
Nijhoff Social Sciences division.
ventes
priode
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mobile
4 000
3 000
2 000
1 000
0
1 4 7
1
0
1
3
1
6
1
9
Figure 6.2 Effet saisonnier multiplicatif

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Pour effectuer de la prvision avec cette catgorie de modles, il faut, dans une
premire tape, estimer les coefficients puis, dans une seconde tape, calculer les
ventes prvues partir de valeurs X
ik
dfinies (voir Repres ci-dessus).
2.2 La qualit des prvisions
Afin de vrifier la qualit dajustement des prvisions du modle aux donnes
observes, des critres sont utiliss. Un premier critre est le coefficient de varia-
tion de la variable explique
1
qui est gal lerreur standard de la rgression,
divise par la moyenne de la variable explique. Il correspond au pourcentage
derreur dajustement des valeurs prvues par le modle aux donnes observes
exprimes en units de la variable explique (voir Repres ci-aprs). Il est prfrable
davoir des valeurs C faibles. Plus sa valeur est proche de 0, plus lcart entre la
valeur prvue et observe est petit.
REPRES : Exemple de modle de vente
La vente est une fonction linaire des actions marketing de la marque. En supposant
les lments suivants :
V
i
= vente de la marque i ;
K = nombre daction marketing ;
ik
= mesure linfluence de la kime action marketing de la marque i sur les ventes de
la marque i ;
X
ik
= action marketing de type k de la marque i ;
E
i
: perturbation.
Le modle linaire de ventes scrit :

Llasticit de la part de march m
i
par rapport laction marketing X
ik
est gale :
1. Lambin J.-J. (1990), La recherche marketing, McGraw-Hill, Paris.
V
i

i o

i k
k l =
K
+ = X
i k
E +
E
vi
X
i 2

i k
X
i k
V
i
-------------- =
Dans le cadre de donnes de panel, il est important de calculer un coefficient C
spcifique pour chaque marque ou pour chaque magasin, afin didentifier do
proviennent les erreurs de prvision. Un calcul C global ne prsente aucun intrt
car il risque de masquer les diffrences entre les valeurs observes et prvues (voir
Repres ci-aprs).
REPRES : Coefficient de variation de la variable explique
C = coefficient de variation de la variable explique ;
S
R
= erreur standard de rgression ;
= moyenne de la variable explique.
Lerreur standard de rgression est gale la racine carre de la variance rsiduelle :
n = nombre de semaines observes ;
k = nombre de variables explicatives ;
SSR = somme des carrs des rsidus.
REPRES : Prvision des ventes partir dun modle de ventes
Une enseigne souhaite faire une prvision des ventes de sa MDD sur le march des
jus de fruit pour lensemble des magasins dune rgion. Les ventes hebdomadaires
sur un an ont t releves, ainsi que les prix de la MDD et ceux des principaux concur-
rents. Dans une premire tape, une rgression est effectue laide dun modle
linaire afin dexpliquer lvolution des ventes de la MDD en fonction de ses prix, de
ceux des concurrents et des effets saisonniers. Pour calculer les effets saisonniers,
des variables dummy spcifiques au mois, au dbut, milieu et fin de mois sont
construites
1
. La dmarche consiste affecter la valeur 1 si leffet est constat et 0
sinon. Par exemple, la dummy dbut de mois prend la valeur 1 pour toutes les
semaines correspondantes au dbut de mois et 0 pour les autres semaines. Les rsul-
tats de la rgression sont les suivants (voir complments dans le tableau 6.15) :
1. Bourbonnais R., Usinier J-C. ( 1997) Pratique de la prvision des ventes, Gestion, conomica, Paris.
C
S
R
Y
------- =
Y
S
R
1
n k 1
---------------------

*SSR =

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s
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.
R
2
= 0,87 ; DW = 2,1 ; Fisher= 10,8
Commentaires : le R
2
signifie que 87 % de la variation des ventes de la MDD est expli-
que par le modle. Le Fisher calcul (10,8) est suprieur celui de la table impli-
quant que le modle retenu est significatif dans son ensemble. Un Durbin Watson
proche de 2 montre une absence dautocorrlation des rsidus. Dans notre procdure
destimation, nous navons retenu que les variables dont les coefficients taient signi-
ficatifs savoir ceux dont la valeur de Student calcul tait suprieure celui de la
table au seuil de 5 % (1,96). Les coefficients lis aux prix des concurrents sont positifs.
Quand les concurrents dcident de baisser leurs prix, les ventes de la MDD baissent,
toutes choses gales par ailleurs.
Dautre part, le coefficient li au prix de la MDD est ngatif traduisant une hausse des
ventes de la MDD quand son prix baisse. partir de ces coefficients, il possible de
calculer des coefficients dlasticit des ventes en fonction des prix comme prsent
dans le tableau 6.16.
Tableau 6.15 Rsultats complmentaires de la rgression
Variables Coefficients Student
Constante 15 890 3,11
Prix Ra 557,572 2,30
Prix Cidou 1 449,57 4,99
Prix MDD 5 741 6,24
Prix Joker 448,4 2,06
Prix brique 1
er
prix 979,13 2,10
Effet saisonnier dbut de mois 348,2 2,14
Effet saisonnier mois 1 748,5 2,94
Effet saisonnier mois 4 1 041,54 3,44
Effet saisonnier mois 5 405,7 1,99
Tableau 6.16 Calcul des coefficients dlasticit
Ra Cidou Joker Jus brique MDD
Ventes moyennes MDD 8 113 8 113 8 113 8 113 8 113
Prix moyens 5,48 6,4 7,36 8,08 5,47
Coefficients 557,18 1 449,1 448,41 979 5 741
lasticits 0,37 1,14 0,4 0,975 3,87
Les erreurs absolues moyennes (Average Absolute Error : AAE)
1
mesurent les
carts moyens entre les valeurs observes et prvues par le modle. Ce critre a le
mrite dtre simple dans son utilisation et son interprtation. Sa structure (voir
Repres ci-aprs) permet dexprimer le coefficient en units de la variable expli-
que.
Le coefficient dlasticit directe de la MDD traduit une trs forte sensibilit de ses
ventes par rapport ses variations de prix ( 3,87). Cette valeur suppose que, si les
prix de la MDD baisse de 10 %, ses ventes vont progresser de 38,7 %, toutes choses
gales par ailleurs. Dautre part, les ventes de la MDD sont plus sensibles aux prix de
Cidou (Elasticit croise de 1,14) quaux prix des autres concurrents. Cela suppose
quune baisse de 10 % des prix de Cidou engendre une baisse des ventes de la MDD
de 11,4 %.
Pour effectuer, ensuite, une prvision des ventes sur, par exemple, le dbut du
premier mois qui suit les observations, il suffit de reprendre lensemble des coefficients
estims, de les associer aux valeurs prix retenues et de les additionner la constante
(15 890), leffet saisonnier dbut de mois (368,4) et leffet saisonnier du premier
mois ( 748). En supposant des valeurs prix pour les diffrentes marques, les ventes
prvues pour la MDD sont de:
Ventes prvues = (15890)+(368.4)(748)+(3008.7)+(9419.1)+(3136)+(8086)(31403)
= 7757
1. Naert P., Weverbergh M. (1985), Market share specification, estimation and validation :
toward reconciling seemly divergent views, Journal of Marketing Research, 22, 4, 453-461.
Tableau 6.17 Dtermination des ventes
Ra Cidou Joker Jus brique MDD
Coefficients 557,18 1 449,1 448,41 979 5 741
Prix moyens 5,4 6,5 7,0 8,26 5,47
Ventes partielles 3 008,7 9 419,1 3 136 8 086,5 31 403,2

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.
Un dernier critre est celui de Theil (voir Repres ci-dessus) qui mesure la
qualit prvisionnelle du modle. Quand lanalyse seffectue sur la prvision de
plusieurs marques, le critre de Theil est prfrable celui dAAE, dans la
mesure o il permet de ramener la qualit de la prvision des ventes des diff-
rentes marques sur une mme base de comparaison. Que la marque ait des
ventes de 3 000 units ou de 350 000 units, le coefficient de Theil donne une
valeur comparable entre les deux marques. Il est important pour les distributeurs
de possder un outil dalerte permettant didentifier une rupture de tendance ou
un cart derreur anormalement lev de la prvision aux donnes observes.
Tout biais important dans la prvision peut engendrer des erreurs dans les prises
de dcisions
1
.
REPRES : Coefficient AAE et coefficient de Theil
T : priode estime ;
T* : priode estime + priode de prvision ;
n : nombre de marques ;
V
it
: ventes observes de la marque la priode t ;
: ventes prvues par le modle la priode t pour la marque i ;
Coefficient
1
de Theil U est gal :
h : priode de prvision.
1. Theil H. (1969), A multinomial extension of the linear logit model, International Economic Review, 10, 251-
259.
1. Pour une tude approfondie de cette approche, nous renvoyons le lecteur louvrage : Pratique
de la prvision des ventes de Bourbonnais R. et Usinier J.-C. (1997), conomica, Paris.
AAE
Vi t V
i t
i l =
n
t T =
T*
n T* T ( )
------------------------------------------ =
V
it
U
Vi t V
i t
h
--------------------

2
t T =
t h +
i l =
n
Vi t ( )
2
h*n
------------
Vi t ( )
2
h*n
------------
t T =
T h +
i l =
n
+
t T =
T h +
i l =
n
----------------------------------------------------------------------------------- =
LES TUDES SUR LES ENSEIGNES ET SUR LES MDD
Au cours de ces dernires annes, lintensification de la concurrence inter-
enseigne a entran les distributeurs vers un renforcement de leurs relations clients.
Avec un taux de pntration des consommateurs de 97,3 % (1998) en GMS, la
progression des ventes dune enseigne passe par une quation simple :
Il sagit donc pour les enseignes damliorer lattraction de leurs points de ventes
et la fidlit client. La russite de cette stratgie passe en amont par une meilleure
connaissance des consommateurs. Il est indispensable didentifier le profil des ache-
teurs, danalyser leur fidlit, dtudier leurs perceptions lgard des enseignes, de
la communication et des marques de distributeurs (MDD).
1 tudes sur les enseignes
Avant dtudier la fidlit de leurs clients, les distributeurs vont tenter didentifier
le profil de la clientle qui frquente leur enseigne. Lobjectif de cette dmarche est
de mieux cibler loffre produit et les services.
1.1 Profil des clients
Linformation est obtenue partir des panels de consommateurs en croisant les
enseignes frquentes avec diffrents critres socio-dmographiques (ge du
responsable des achats, nombre de personnes au foyer, catgorie de revenu, zone
dhabitation). Ces tableaux de tris croiss sont alors utiliss afin de construire des
cartes factorielles
1
(analyse factorielle des correspondances). Elles donnent ainsi les
caractristiques les plus pertinentes des diffrentes enseignes. Par exemple Secodip
publie rgulirement dans le Marketing Book des cartes factorielles des enseignes
selon des critres socio-dmographiques. La rubrique Repres ci-dessous montre
une analyse factorielle des enseignes en fonction des critres ges et des classes
sociales.
Croissance = conqute de nouveaux clients + augmentation des achats des clients
1. Saporta G. (1990), Probabilits, analyse des donnes et statistique, dition Technip, Paris.
Section
3

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Ce type de carte renseigne les distributeurs sur le positionnement de leur enseigne
par rapport aux mnages franais. Dune part, il est possible de connatre le profil
des clients. Par exemple, Auchan et Carrefour sont frquents par des clients jeunes
et de catgories sociales aises, en revanche, lenseigne Systme U a une clientle
plus ge et de classes sociales plus modestes. Les hard discount attirent des classes
modestes et relativement jeunes. Dautre part, des indications sont fournies quant
aux enseignes les plus menaantes. Plus le positionnement des enseignes sur la carte
est proche, plus la concurrence est forte. Carrefour et Auchan attirent des clients qui
ont le mme profil. Ces deux enseignes sont positionnes sur le segment de clients
jeunes et aiss et sont donc en concurrence.
1.2 Comportements dachat des consommateurs
Un deuxime axe dtude est lanalyse du comportement des consommateurs dans
les diffrentes enseignes. Cette dmarche a pour objectif didentifier les principaux
indicateurs dhabitudes dachats corrls avec les performances des enseignes.
Comme prcdemment, ce type danalyse permet de comparer les rsultats dune
REPRES : Analyse factorielle des enseignes selon lge
et la catgorie sociale
Figure 6.3 Analyse factorielle des enseignes partir de donnes tires
du panel consommateurs de Scodip
Source : adapt de Secodip Le Marketing Book 1998, p. 308.
* Carrefour
Aise
Modeste
Jeune g
* Auchan
* Continent
* Champion
* Casino
* Monoprix
* Atac
* Gant
* Intermarch
* Systme U * Leclerc * Cora
* Hard discount
* Stoc
enseigne avec ces concurrentes. Par exemple, nous avons analys dix-sept enseignes
sur la base des critres suivants :
Pntration.
Fidlit (taux de nourriture).
Dpenses moyennes par acheteur.
Dpenses par acte (SD/NBA).
Nombre dacte par acheteur (NBA/NA).
Rendement moyen par m
2
.
Attractivit de lenseigne (rapport entre le nombre rel de clients et le nombre de
foyers ayant accs lenseigne : variable foyer).
Figure 6.4 Analyse et composantes principales (ACP) des enseignes
Nous avons effectu une analyse en composantes principales (ACP), afin de carac-
triser les diffrentes enseignes selon les critres mtriques prcdemment cits. Les
rsultats obtenus permettent de caractriser diffrents groupes denseignes.
Axe 2 (24,2 %)
NBA/NA
foyers
rendement
SD/NBA
pntration
PDM
fidlit
dpenses moyennes
Axe 1 (60,9 %)
+ Match
+ Monoprix
+ Casino
+ Prisunic
+ Atac
+ Champion
+ Stoc Franprix
+ Hard Discount
+ Systme U
+ Intermarch
+ Leclerc
+ Gant
+ Cora
+ Continent
+ Carrefour
+ Auchan

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Le tableau 6.18 montre que deux composantes sont retenues car leur valeur propre
est suprieure 1 (rgle de Kaiser). Elles reprsentent 85,16 % de la variance des
observations initiales.
La corrlation entre les variables fait ressortir lexistence de deux groupes de
variables. Un premier groupe runit les variables pntration, part de march, fid-
lit et dpenses moyennes. Les enseignes dont la part de march est la plus forte,
sont celles dont le taux de nourriture, les dpenses moyennes et la pntration sont
les plus leves. Ce groupe de variables peut tre assimil la performance
concurrentielle de lenseigne. Un second groupe donne des corrlations impor-
tantes entre les variables rendement, foyers et dpenses par acte. Les enseignes, dont
le rendement au mtre carr annuel est le plus important, sont celles dont les
dpenses par acte et lattractivit sont les plus leves. Ce groupe de variable repr-
sente la performance conomique de lenseigne. La variable nombre dactes par
acheteur(NBA/NA) est faiblement corrle lensemble des autres variables. Elle
est un bon indicateur de frquence de visite des enseignes.
Linterprtation des composantes seffectue en tudiant la corrlation entre les
diffrentes variables et les composantes (cf. tableau 6.19). Les rsultats montrent
que la premire composante est corrle aux variables relatives aux performances
des enseignes face la concurrence (fidlit, dpenses moyennes, dpenses par acte
et part de march). Le deuxime axe montre une opposition assez nette entre, dune
part, lattractivit (variable foyers) et, dautre part, le nombre dactes par acheteurs
(NBA/NA).
Tableau 6.18 Variance explique totale de lACP
Facteurs Valeurs propres % de la variance % cumul
1 4,870 60,950 60,950
2 1,937 24,217 85,167
3 0,756 9,452 94,618
4 0,296 3,690 98,312
Tableau 6.19 % de contribution de chaque variable aux deux composantes retenues
Axe 1
(+ 60,9 %)
Axe 2
(+ 24,2 %)
CONTRIBUTIONS
POSITIVES
fidlit + 17,0 % NBA/NA + 40,0 %
dpenses moyennes + 17,0 % pntration + 6,0 %
SD/NBA + 16,0 % PDM + 5,0 %
PDM + 14,0 % fidlit + 3,0 %
On obtient ainsi trois groupes :
1. Les enseignes dhypermarchs (Carrefour, Auchan, Continent, Gant et Cora).
2. Les enseignes multiformats mixant supermarchs et hypermarchs (Systme U,
Intermarch et Leclerc).
3. Les enseignes de supermarchs.
Le groupe 1 se caractrise plus par des enseignes ayant des performances cono-
miques leves (dpenses moyennes et rendement au m
2
), surtout pour Carrefour et
Auchan. Le groupe 2 montre une bonne performance concurrentielle avec des taux
de pntration, de nourriture et des dpenses moyennes levs. Le groupe 3 bn-
ficie dune frquence plus grande des achats (proximit des magasins) et de perfor-
mances conomiques et concurrentielles faibles, avec une grande disparit entre les
enseignes.
1.3 Jugement des clients
Le jugement des clients est un lment trs important pour ltude des ensei-
gnes. Il permet dvaluer leurs forces et leurs faiblesses et de se positionner par
rapport la concurrence. Cette dmarche se place dans loptique dun benchmar-
king
1
qui vise comparer la performance des enseignes suivant leurs produits et
services. Une premire technique offre la possibilit aux rpondants dune
enqute, dvaluer les enseignes sur diffrentes caractristiques pralablement
identifies (prix, communication, accueil) laide dchelles de Likert. Une
seconde technique consiste demander de classer les enseignes sur un ensemble
de critres, de manire faire apparatre un ordre de prfrence. Chaque anne,
une enqute est ralise par Sofres Distribution concernant le classement de notes
obtenues auprs des clients par sept enseignes dhypermarch sur quatre catgo-
ries de critres (cf. tableau 6.20).
CONTRIBUTIONS
NGATIVES
foyers 25,0 %
rendement 9,5 %
SD/NBA 5,0 %
1. Karlf, Partners (1995), Pratiquer le benchmarking, dition dOrganisation, Paris.
Tableau 6.19 % de contribution de chaque variable aux deux composantes retenues
Axe 1
(+ 60,9 %)
Axe 2
(+ 24,2 %)

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Compte tenu du nombre rduit denseignes (7), une simple analyse graphique (cf.
figure 6.5) permet didentifier les forces et les faiblesses des diffrentes enseignes
par rapport aux quatre catgories de critres. titre dillustration, nous ne prsen-
tons que les rsultats de deux enseignes : Auchan et Leclerc. Les graphiques
montrent que le classement obtenu par Auchan sur lensemble des critres,
lexception du prix, est nettement meilleur que celui de Leclerc. Cette dernire
enseigne est pratiquement classe en dernire position sur les critres, produits,
merchandising et personnel/service. En revanche, les rsultats sont nettement
meilleurs sur les quatre P, notamment sur les prix. Nous retrouvons la volont de
Leclerc de maintenir un avantage concurrentiel sur les prix. Auchan se dispute la
premire place avec lenseigne Carrefour (sauf prix). Nous retrouvons, travers ces
classements, les choix stratgiques des enseignes sur les quatre critres analyss.
Auchan se retrouve class en premier sur les critres lis au personnel/services.
Nous retrouvons la volont dtablir un contact privilgi avec le client (le clbre
SBAM : Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci). De la mme manire, Auchan reste
class derrire Carrefour dans le domaine du merchandising. Leffort consacr la
recherche de concept magasin toujours plus performant semble tre apprci par les
clients.
Image
Tableau 6.20 Liste des principaux critres dvaluation
Les quatre P Produits Merchandising Personnel/Services
prix
promotion
publicit
prospectus
choix
suivi
nouveaux produits
qualit-fracheur
reprage
plaisir des courses
agencement
accueil
services
amabilit
disponibilit
Image d'Auchan
disponibilit
prix
promotion
publicit
prospectus
choix
suivi
nouveaux
fracheur reprage
plaisir
agencement
accueil
services
aimabilit
Auchan classement maxi
7
6
5
4
3
2
2
2
2 2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2 Analyse des marques de distributeurs (MDD)
La part de march des MDD (23,9 % du chiffre daffaires dans les rayons alimen-
taires) na cess de crotre au cours de ces cinq dernires annes (+ 1,3 point de part
de march en 2000). Cette croissance ininterrompue sexplique en partie par le
choix des enseignes, au dbut des annes quatre-vingt-dix, dun positionnement prix
face aux marques nationales. Mais les distributeurs ont compris que cette stratgie
risquait de ralentir le dveloppement des MDD. Cette conviction sest trouve
renforce par le passage leuro qui rduit chez le consommateur la perception
dcart de prix favorable aux MDD. Les distributeurs ont donc choisi de dvelopper
leurs produits comme de vritables marques
1
(cf. chapitre 5). Le dveloppement des
MDD se place donc dsormais dans le cadre du dveloppement dun marketing
denseigne. Dans cette optique, les tudes dans ce domaine sont essentiellement
axes sur la perception des MDD par les consommateurs, sur le potentiel dlargis-
sement de la gamme et sur la conqute de nouveaux segments.
2.1 tudes du positionnement des MDD
Les distributeurs sont sensibles la perception des MDD par les consommateurs
compare la perception des marques nationales et des premiers prix. Selon
linstitut Fournier
2
, 30 % des personnes interroges en hypermarch (tude 2001)
1. Chain C. (2000), Les produits des distributeurs : leurs sous-marques deviennent des marques
distributeurs, Revue Franaise de Marketing, 176.
2. LSA (2001), Les consommateurs jugent les MDD, 3 mai, 1721.
Image de Leclerc
Leclerc classement maxi
disponibilit
prix
promotion
publicit
prospectus
choix
suivi
nouveaux
fracheur reprage
plaisir
agencement
accueil
services
aimabilit
7
6
5
4
3
2
7
7
7
7
7
7
6 6
6
7
6
3
3
2
1
Source : adapt de Sofres distribution 1997.
Figure 6.5 Classement des enseignes Auchan et Leclerc sur une chelle de 1 7

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assimilent les MDD des produits premiers prix. Or, les prix en euros rduisent
lcart de prix en valeur absolue par rapport aux marques nationales mme si, en
valeur relative (pourcentage), lcart de prix en moyenne reste de 20 %. Par ailleurs,
limage de la qualit des MDD se dgrade depuis ces trois dernires annes. Prs de
25 % des sonds, contre 20 % en 1998, estiment que la qualit des marques
denseigne est infrieure celle des marques nationales. Nous observons donc pour
les MDD un problme de positionnement dans lesprit des consommateurs. Face
cette situation, afin de mieux cerner les difficults des MDD, les distributeurs
mettent en uvre deux dmarches.
Une premire dmarche consiste raliser une enqute sous forme de question-
naires auprs des consommateurs, afin de connatre leurs habitudes dachat
concernant les MDD, les marques nationales et les premiers prix. Cette dmarche
permet didentifier le profil des acheteurs selon les diffrentes marques en
travaillant partir de tableaux de contingences (cf. tableau 6.21).
En comparant la rpartition de la population avec celle de la consommation de
caf, nous observons que le caf attire plutt la catgorie dge des 35-49 ans que
les autres tranches dge. La marque distributeur est plus consomme, en propor-
tion, par les plus de 65 ans, tandis que la marque 1
er
prix est surconsomme par les
50-64 ans. En revanche, la marque Carte noire attire surtout les 35-49 ans, puisque
ces derniers reprsentent 46,7 % de la consommation.
Une seconde dmarche consiste valuer les marques selon diffrentes
caractristiques ou attributs, en utilisant, soit des chelles de Likert
1
ou diff-
rentiel smantique, soit des notes (cf. tableau 6.22). La principale difficult de
cette approche est de choisir les attributs les plus pertinents valuer lors de
lenqute
2
.
Tableau 6.21 Rpartition de la consommation de caf selon lge
(chantillon de 1 000 personnes)
Rpartition
Populaire
Ensemble
caf
Marques
1
er
prix
Marque
distributeur
Carte noire
Moins de 35 ans 240 219 182 177 213
35 49 ans 314 432 377 377 467
50 64 ans 213 203 254 217 193
Plus de 65 ans 233 147 187 228 128
1. Giannelloni J.-L., Vernette E. (2001), tudes de march, 2
e
d., Vuibert, Paris.
2. Vernette E. (1987), Identifier les attributs dterminants : une comparaison de six mthodes,
Recherche et Applications Marketing, 2, 4, 1-21.
Les rsultats traduisent une double disparit. Une premire diffrence o les
marques nationales ont des notes plus importantes que celles des MDD, traduisant
une plus grande confiance lgard de ces premires. Une seconde diffrence intra
enseigne est constate pour les deux segments de marques.
Une troisime possibilit est dutiliser des donnes de prfrence
1
, o lon
demande au consommateur de classer les marques par ordre de prfrence. Il est
possible dvaluer les prfrences entre les marques par paires, de donner un classe-
ment global des marques par ordre de prfrence ou deffectuer ce classement
partir dune liste de critres. Ce type de donnes permet de construire des cartes de
prfrence laide dune analyse de similarit
2
(analyse MDS). Lobjectif de ces
cartes est de retranscrire, le plus fidlement possible, les classements obtenus par les
marques auprs des rpondants.
Une dernire technique est de construire des cartes de positionnement partir
des historiques dachat observs chez les mnages. Le principe est de supposer
que plus les transferts dachat observs entre deux marques sont importants, plus
leurs positionnements sont proches. La dmarche pour construire une carte
consiste calculer des indices de proximit entre les marques partir des
donnes de transferts, puis effectuer une analyse de similarit (voir Repres ci-
aprs).
Tableau 6.22 Notes de confiance sur 10 attribues par les consommateurs aux MDD
et marques nationales
Marques de distributeurs Marques nationales
Auchan 7,36 8,11
Carrefour 7,35 8,02
Cora 7,18 7,98
Gant 7,45 7,96
Leclerc 6,95 7,77
Sources : Institut Fournier-PHB consultants et LSA, 2001.
1. Evrard Y., Pras B., Roux E. (2003), Market : tudes et recherches en marketing, 3
e
d., Dunod,
Paris.
2. Green P.E., Carmone F.J., Smith S.M. (1989), Multidimensional scaling : concepts and appli-
cations, New York, Allyn and Bacon.

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REPRES : Carte de positionnement par analyse de similarit
Supposons des transferts dachats sur le march des ptes pour diffrentes marques
(cf. tableau 6.23). La premire partie du tableau donne la rpartition des couples
dachats entre les rptitions et les transferts. La rptition se dfinit comme le pour-
centage de couples dachats o les consommateurs ont effectu un achat dune
marque, suivi dun autre achat de la mme marque. Plus sa valeur est leve, moins
les marques sont supposes tre en concurrence. Par exemple, la marque Pasta
possde le pourcentage de rptition le plus faible avec 15,6 %, en revanche, la
marque distributeur a le pourcentage le plus important avec 57,3 %. La marque Pasta
est soumise une plus forte concurrence que les autres marques du march. La
seconde partie du tableau 6.23 dcompose les transferts dachat dune marque en
colonne vers lensemble des marques concurrentes sur le march. Ainsi 39,5 % des
transferts de Pasta se font vers la marque Panzani. Cela traduit une forte concurrence
entre les deux marques. partir de linformation sur les transferts, il est possible de
construire des valeurs de proximit entre les marques, puis dtablir une carte de posi-
tionnement par lanalyse de similarit. La figure 6.6 reprsente le positionnement des
marques de ptes obtenu partir de linformation du tableau 6.23.
Figure 6.6 Analyse de similarit du march des ptes partir de donnes de panel
(NB : En MDS, les dimensions des axes ne sont pas toujours facilement interprtables)
* Lustucru
Dimension 2
Dimension 1
* Rivoire
* Barilla
* MDD
* Premier prix
* Panzani
* Pasta
Lanalyse MDS donne une carte de positionnement des marques de ptes en fonc-
tion des transferts dachat, sans donner une interprtation des deux axes. Il est
ncessaire deffectuer une tude plus complte des caractristiques du march pour
identifier les deux dimensions. Dans notre exemple, la dimension 2 semble tre
corrle au niveau du prix. Les marques les plus loignes de lorigine sont celles
dont le niveau de prix est le plus lev. En revanche, compte tenu de linformation
disponible, il na pas t possible didentifier la dimension 1. Mme si les axes ne
sont pas toujours interprtables, ce type dapproche prsente lintrt de donner une
vision relativement claire de la concurrence entre les marques
1
. La carte montre que
le positionnement de la marque distributeur est relativement proche de celui de la
marque 1
er
prix. On peut donc supposer que la MDD sur le march des ptes est
perue comme une marque 1
er
prix.
1. Il est important de vrifier la qualit de reprsentation de la carte laide dun indicateur de
Stress, comme indiqu par Kruskal J.B. (1964), Multidimensional scaling by optimizing good-
ness of fit to a non metric hypothesis, Psychometrika La valeur de Stress obtenue est infrieure
0,05, traduisant une bonne reprsentativit des proximits par la carte perceptuelle.
Tableau 6.23 Historique dachats des consommateurs de ptes
Marques PANZANI PASTA BARILL LUSTU RIVOI DISTRI 1
er
prix
Rpartition 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
Rptitions 44,9 15,6 35,7 57,0 45,4 57,3 46,3
Transferts 55,1 84,4 64,3 43,0 54,6 42,7 53,7
Rpartition
des transferts
100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
PANZANI 24,1 39,5 21,8 20,8 23,9 35,5 26,9
PASTA 3,7 1,9 2,8 5,7 3,3 2,6 1,6
BARILLA 9,9 6,7 0,0 10,1 10,1 10,2 7,3
LUSTUCRU 16,3 10,2 15,2 0,0 20,5 15,1 8,3
RIVOIRE 9,1 6,2 12,5 16,4 0,0 10,4 7,5
DISTRIBU-
TEUR
23,7 21,8 29,9 30,7 25,7 0,0 40,7
PREMIER
PRIX
8,0 8,8 8,4 6,7 7,8 16,7 0,,0
Source : adapt du panel Scannel de Secodip.

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2.2 Dveloppement des MDD
Llargissement de lassortiment semble le principal moteur de croissance des MDD.
De nombreuses tudes
1
montrent que les gains de part de march des MDD sont forte-
ment corrls la progression du nombre de rfrences des MDD. Comme le montre le
tableau 6.24, nous pouvons constater quil existe un lien entre la part de march des
MDD et le nombre de rfrences vendues par les enseignes. Celles-ci doivent donc
mener une stratgie de dveloppement de gamme et de conqute de nouveaux
marchs. Dans cette optique, les tudes des distributeurs sont essentiellement orientes
sur les opportunits de lancer de nouveaux produits et dlargir la gamme de produits.
Dans le cadre dun lancement de nouveaux produits ou dlargissement de
gamme, il est indispensable que les distributeurs respectent un ensemble de rgles
(voir Repres ci-aprs).
1. Linaires (2000), tude exclusive sur les MDD, mai, 148.
Tableau 6.24 Part de march des MDD et nombre de rfrences
Part du march des MDD (%) Nombre de rfrences MDD
Intermarch 31,3 2 505
Carrefour 24,6 1 501
Systme U 22,2 1 144
Leclerc 20,7 1 350
Gant 19,3 1 382
Cora 18,6 1 357
Auchan 18,5 1 743
Match 18,2 1 051
Sources : Linaire anne 2000.
REPRES : Principales tapes dans le lancement de nouveaux produits
tape 1 : tudes de march (opportunits, attractivit).
tape 2 : conception du produit (positionnement, tests concept).
tape 3 : tudes des diffrentes caractristiques du produit (tests produits, packaging,
prix).
tape 4 : pr-tests de lancement (tests dans des magasins ou zone gographique).
Avant tout lancement, il faut rechercher les segments de march les plus opportuns.
Des tudes de march sont effectues de manire valuer le potentiel de lancement des
MDD. Ils utilisent pour leurs informations dune part, des donnes magasins et dautre
part, des enqutes auprs des consommateurs. Les donnes magasins permettent de
situer la position concurrentielle de la MDD par rapport aux marques nationales. Par
exemple, des tableaux de bord sont tablis afin de suivre en permanence lvolution des
MMD par rapport aux marques nationales (cf. tableau 6.25) et aider les managers
prendre des dcisions pour amliorer les ventes et leurs positions concurrentielles.
Par ailleurs, les panels de consommateurs vont permettre didentifier les forces et
les faiblesses des MDD laide dindicateurs comme le taux de pntration (%NA),
les volumes achets par acheteurs (QA/NA), la fidlit et la mixit (cf. section 1 : les
indicateurs de base). Des enqutes ralises auprs des clients vont permettre
dvaluer les MDD auprs des consommateurs et de mesurer lopportunit de lancer
de nouveaux produits. Dune part, il est important de connatre le jugement que
portent les consommateurs envers les MDD prsentes (voir Repres ci-aprs) et,
dautre part, lintrt de lancer de nouveaux produits sous MDD.
Tableau 6.25 Extrait dun tableau de bord dune marque MDD
sur le march des crales pour un magasin
Crales CA de la MDD CA global Part MDD Rang MDD Concurrents
Pour enfants 320 199 1 489 339 21,5 % 2 Nestl
Pour la famille 27 408 122 450 22,42 % 2 Kelloggs
Pour adultes 209 235 824 187 25,39 % 1 Kelloggs
Crales sant 99 338 513 319 19,35 % 3 Nestl
Crales cuire 0 11 462 0,00 % Quaker
REPRES : Extrait dune enqute sur les MDD ralise par une enseigne
auprs dun chantillon de 1 000 personnes
1. Achetez-vous des produits MDD dans notre enseigne : Oui 96,6 % ; Non 3,4 %.
2. La qualit de nos produits MDD vous semble :
Qualit Frquence des rponses
Trs bonne 17,5 %
Bonne 71,8 %
Moyenne 7,3 %
Mauvaise 3,4 %
Trs mauvaise 0

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Lensemble de ces tudes informe les distributeurs sur les marchs les plus attrac-
tifs pour le lancement de nouveaux produits ou llargissement de la gamme. Ils
peuvent ainsi identifier les segments de march prsentant de relles opportunits
(cf. tableau 6.26) pour dvelopper leurs produits. Dans les tapes suivantes, il est
indispensable, avant le lancement, deffectuer des tests concepts, produits, packa-
ging et de prix auprs des consommateurs. Ces tests vont valider la pertinence du
concept produit et dterminer le plan de marchage. Les distributeurs, dans une
dernire tape, testent le nouveau produit dans des magasins, afin de mesurer la
raction de ce dernier en situation relle.
3. Les prix de vente de nos produits MDD vous semblent par rapport aux marques
nationales :
4. Selon vous, lenseigne devrait-elle largir sa gamme de MDD concernant les
crales ?
Tableau 6.26 Typologie des diffrents marchs des marques distributeurs
(Adapt de Secodip)
Domination des marques nationales Domination des marques distributeurs
Diffrenciation avec les MDD :
Les MN sont de qualit reconnue par les
consommateurs (Plats cuisins surgels).
Savoir faire du distributeur reconnu par le
consommateur :
Les MDD ont une part de march importante et
le nombre de rfrences est lev. (charcuterie
LS)
March atomis :
La pntration des MDD est difficile
(Shampoing)
Le consommateur devient expert :
Marchs de produits frquemment achets par
les consommateurs o les MDD sont leader
Prix Frquence des rponses
Moins chre 54,2 %
quivalent 40,7 %
Plus chre 5,1 %
Oui et de faon significative 16,9 %
Oui un peu 27,1 %
Non 55,9 %
2.3 tudes sur la fidlit
Mme si nous ne prsentons pas une analyse dtaille des diffrents axes dtude
sur la fidlit (cf. chapitre 3), il nous semble important de rappeler que ltude sur la
fidlit est devenue lune des principales proccupations des distributeurs. Comme
nous lavons expliqu prcdemment, elle constitue le second vhicule de crois-
sance pour les distributeurs. Depuis ces dernires annes, nous assistons une
multiplication des tudes afin damliorer la fidlisation client (voir Repres ci-
aprs).
REPRES : Diffrents thmes dtude sur la fidlisation
Baromtres et enqutes de satisfaction des clients.
valuation de programmes de fidlisation.
Calcul dindice et estimation de la fidlit.
Profil des titulaires de cartes privatives.
Comportement des clients les plus fidles.
Mesure de lefficacit des cartes.
Analyse des produits de fidlisation des concurrents.
Mesure de la dure de vie dun client.
Lessentiel
Ces dernires annes, les distributeurs ont acclr le dveloppement de leurs services
tudes afin de rpondre un environnement devenu beaucoup plus concurrentiel. Cela a
t beaucoup plus simple grce la multiplication des sources dinformation et le dve-
loppement doutils informatiques plus performants. De nombreuses sources dinforma-
tions externes sont proposes aux distributeurs par des socits dtudes (Iri-Secodip,
Nielsen, GFK, Claritas, Consodata). Ces sources, complmentaires aux donnes
internes, permettent aux distributeurs de mieux comprendre les attentes des consomma-
teurs notamment sur le plan local. Les panels de consommateurs informent rgulirement
les enseignes sur le comportement des consommateurs en magasin (fidlit, profil des
acheteurs, univers concurrentiel des marques). Les panels de distributeurs mesurent les
performances des enseignes et des points de ventes en identifiant leurs forces et leurs
faiblesses. Par ailleurs, en France, ces dix dernires annes ont vu apparatre le dvelop-
pement des mgabases dont les sources sur les mnages sont relativement importantes.
Elles permettent de complter les fichiers clients des distributeurs et deffectuer des
analyses sur la fidlit.


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Cette croissance rapide et prcise de linformation (interne et externe) constitue une vri-
table opportunit pour les distributeurs afin de rpondre de nombreuses interrogations.
Trois axes dtudes semblent tre actuellement observs. Un premier domaine concerne
lensemble des tudes sur les produits vendus par les distributeurs. Il intresse aussi bien
les marques nationales que les MDD. Un deuxime domaine est orient sur le comporte-
ment des clients. Il consiste en ltude de la fidlit des clients et en la mesure de la
perception et du positionnement de lenseigne par rapport la concurrence. Un dernier
domaine est relatif aux points de ventes avec lvaluation des zones de chalandise, les
tudes de merchandising et leurs performances.
Il est intressant de constater que ces trois axes dtudes engendrent actuellement chez les
distributeurs le dveloppement de systmes daide la dcision (datamining) qui int-
grent leurs diffrentes sources dinformation. Le gomarketing permet de rpondre aux
questions concernant les points de ventes. Le Customer Relationship Management
(CRM) correspond lensemble des outils et mthodes qui permettent de grer la relation
client et plus particulirement la fidlit. Enfin lEfficient Consumer Response (ECR) est
un outil de gestion de loffre produit en magasin dont lobjectif est doptimiser la logis-
tique, lassortiment, les promotions.

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7 LA LOCALISATION
DES POINTS DE VENTE

ichel Bon me disait lautre jour que lorsquil tait patron de Carrefour,
les tudes dimplantation dun nouveau magasin taient faites en une
aprs-midi... Le staff se baladait dans la zone dimplantation prvue. Il
regardait les voitures en stationnement (anne, cylindre pour apprcier la qualit du
parc automobile...). Et faisait quelques poubelles pour voir ce que les locaux
consommaient...

1

Il semble quon ait fait quelques progrs depuis, dautant que les
Anglo-saxons, Amricains ou Britanniques, pratiquent les tudes de localisation de
manire bien plus sophistique et ce depuis au moins les annes 1920. Les Franais
sont en train de rattraper leur retard grce la mise au point de logiciels de cartogra-
phie et surtout au dveloppement dapplications trs sophistiques en matire de
gomarketing. Mais replaons la localisation dans le contexte du

retailing-mix

(

cf.

chapitre 5).
Parmi les lments du mix, se trouvent les aspects lis la localisation qui consti-
tuent une grande originalit du marketing de la distribution et du commerce de
dtail. Mais si les stratgies lies aux lments du

retailing-mix

ont dj t expo-
ses au chapitre 5, il est indispensable de dvelopper les techniques et mthodes qui
visent faciliter la localisation des points de vente. Celles-ci sont trs varies et
reposent, pour certaines dentre elles, sur des considrations purement empiriques,
alors que dautres reposent sur des thories issues de la gographie, comme la
thorie des places centrales ou de lconomie comme le principe de diffrenciation

1. propos rcuprs sur le blog de Jean-Michel Billaut : http://billaut.typepad.com/jm/2006/01/
connaissezvous_1.html.
M

La localisation des points de vente

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minimale de Hotelling, ou sur des modles mathmatiques parfois trs sophistiqus
qui sont, certes, souvent lourds mettre en uvre, mais qui prsentent lavantage
dautoriser des simulations et donc de construire des scnarios en tenant compte
dventuelles ractions de la concurrence

1

.
Lentreprise de distribution, comme on la vu, offre sa clientle de consommateurs
un produit particulier : le point de vente. Celui-ci prsente la particularit dtre loca-
lis gographiquement. On dit souvent que la russite commerciale du point de vente
tient trois facteurs : la localisation, la localisation et la localisation

.
Cest dire quel point il est ncessaire dviter des erreurs dans ce domaine. La
dcision de localisation est la premire grande dcision de la vie du point de vente
(section 1). Ce processus de dcision, appliqu lentreprise de commerce de dtail
qui veut dvelopper son rseau de points de vente, se dcompose en trois phases
majeures : lopportunit, le choix de laire de march et le choix du site. Les deux
dernires tapes font lobjet dtudes particulires (section 2). Les techniques seront
illustres dexemples tirs de situations simples, dans la mesure du possible, afin
den faciliter la comprhension.

Section 1

La dcision de localisation commerciale

Section 2

Les tudes de localisation commerciale

LA DCISION DE LOCALISATION COMMERCIALE

Le cas rel dcrit dans la rubrique Repres ci-aprs montre quel point la dcision
de localisation peut avoir des consquences dramatiques quand elle est prise la
lgre. Cette dcision dpend du comportement spatial du consommateur, du
contexte de la dcision de localisation, et suit un processus en plusieurs tapes selon
ce contexte.

1. Un exemple dune telle simulation est donn dans Cliquet (1992),

Le management stratgique
des points de vente

, Sirey, Paris.
Section
1


220


1 Le comportement spatial du consommateur

Toute dmarche marketing privilgiant lorientation-client dans le secteur du
commerce et de la grande distribution se doit dtudier en premier lieu le comporte-
ment spatial de lacheteur. Or, lintroduction de lespace complexifie considrable-
ment lanalyse du comportement du consommateur. Il faut, pour cela, se pencher sur
le concept dattraction commerciale et sur ses consquences.

1.1 Lattraction commerciale

La raison dtre du point de vente est dattirer un maximum (quantitatif) ou un
optimum (qualitatif) de clients correspondant une cible plus ou moins prcise
selon le positionnement de lenseigne. Ce phnomne dattraction a intress trs tt
les chercheurs en gographie conomique et en marketing. La loi de gravitation du
commerce de dtail a t mise au point par William Reilly en 1931 par analogie avec
la loi de la gravitation universelle de Newton :
Deux villes attirent le commerce dune troisime, situe entre les deux
premires et au voisinage du point de rupture (o 50 % de lactivit commerciale est
attire par chacune des deux premires villes) en proportion directe de leur popula-

R

EPRES

:

Localisation, du succs la fermeture

Caen Meubles est un magasin dameublement situ en centre-ville et commercialisant
des meubles de qualit justifiant, pour le commerant qui lexploite, lappellation de
ngociant en meubles. Mais les rues pitonnes gnent lactivit de ce point de vente
connu de tous les Caennais. La dcision est prise de changer de site. Un hangar est
trouv prs dun hypermarch Leclerc. Ce site prsente deux avantages : une surface de
vente bien suprieure et la prsence dun vaste parking. Pour renforcer sa nouvelle
image de grande surface du meuble, le nouveau magasin prend lenseigne (nationale)
Lvitan. Et pourtant, quelques mois aprs louverture, cest lchec. Le magasin est ferm
et la surface cde au Leclerc voisin qui la transforme en Leclerc Vtements. Pourquoi ?
Lexploitant de lenseigne Caen Meubles a cumul les maladresses. Il est tout dabord
pass brutalement du stade artisanal la grosse industrie ce qui suscite souvent
mfiance et jalousie : cette opration ncessite donc une rflexion srieuse en termes de
communication. Il sest ensuite tromp dans le choix du voisinage : la compatibilit, un
des principes fondamentaux de la localisation, est plus que douteuse entre un magasin
de ngoce de meubles et un hypermarch trs discompte. Enfin, une dernire erreur est
le changement denseigne, perdant ainsi tout le capital confiance accumul.
Une tude dimage pour le compte de concurrents discompteurs avait, lpoque,
montr les risques de cette politique.



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tion et en proportion inverse du carr des distances de ces deux villes la
troisime

1

.
Cette loi sera illustre plus loin, dans le paragraphe 2, consacr ltude de site.
La

gravitation

se fonde sur trois lments : la

masse

de lobjet attirant, l

inertie

de lobjet attir et la

distance

qui spare les deux objets. La masse de lobjet attirant,
en loccurrence la ville, peut tre mesure par sa population, comme indiqu dans la
dfinition ci-dessus, ventuellement pondre par son revenu. On peut aussi
mesurer cette force dattraction en fonction des

catgories de produits offerts

: une
grande ville aura un ventail de produits beaucoup plus large quune petite ville, en
vertu de la thorie des places centrales

2

(pour que la comparaison soit judicieuse, il
faut que les deux villes en question soient isoles et non incluses dans une agglom-
ration plus vaste encore). Linertie de lobjet attir, le consommateur, peut tre
reprsente par ce que les psychologues nomment le

principe de moindre effort

sur lequel semblent reposer les stratgies de dplacement du consommateur. Enfin,
la distance mesure leffort accomplir par le consommateur.
Cette conception du comportement spatial du consommateur est

dterministe

.
Lapplication de la loi de Reilly aboutit des rsultats du type : un consommateur
rsidant tel endroit fera ses achats dans telle ville. Cette vision est cependant assez
proche de la ralit en ce qui concerne les achats de produits courants en milieu
rural. Les professionnels amricains utilisent aussi cette approche dans leurs tudes
dimplantation de centres commerciaux

3

. En milieu urbain, le comportement spatial
est jug davantage

probabiliste

. On naffirme plus le ct dterministe ou inluc-
table dun comportement, on prfre attribuer un consommateur un certain pour-
centage de chance de se rendre dans tel ou tel point de vente. Ces deux approches,
dterministe et probabiliste, ont donn naissance des modles (Reilly, Converse,
Huff, MCI, voir plus loin) qui sont encore la base dtudes de localisation,
lesquelles seront examines dans la section 2.
En matire de comportement spatial, un point important et dlicat concerne la

distance

et sa mesure. Lorsque le comportement est considr comme probabi-
liste, cette mesure de la distance seffectue, non plus en termes mtriques, mais sur
le plan temporel : on parle alors dune dure de trajet entre le domicile et le point
de vente. Mais cette dure nest pas toujours value de la mme manire, loin sen
faut, par les consommateurs selon, soit leur priode habituelle de magasinage (en
journe ou le soir, en semaine ou durant le week-end), soit leur capacit person-
nelle valuer le temps, ce qui peut varier considrablement dune personne
lautre. Concrtement, il suffit de tracer autour dun magasin des

courbes

dites

1. Reilly W. J. (1931),

The Law of Retail Gravitation

, Reilly, NY.
2. Christaller W. (1933),

Die Zentral Orte in Sd Deutschland

, Iena, traduit en anglais (1966)
sous le titre

Central Places in Southern Germany

, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey.
3. McKenzie B. S. (1989), Retail gravity model ,

The Appraisal Journal

, 57, 2, 166-72.


222


isochrones

(figure 7.1), cest--dire reprsentant les zones correspondant diff-
rentes dures de trajet (5, 10, 15 minutes) entre les lieux de rsidence de ces zones
et le point de vente.
La gravitation se fonde sur une

conception polaire de lattraction

au sens o la
ville, le centre commercial ou le point de vente constituent des ples dattraction
invitables qui grent ainsi des stocks

de clientle. Ce ct systmatique de
lattraction commerciale, mme lorsquil est nuanc par des probabilits, doit tre
relativis sous linfluence de plusieurs phnomnes :
la

mobilit

croissante des consommateurs en distance parcourue et non en
nombre de dplacements (voir plus loin lenqute du Crdoc) ;
un

temps de loisirs plus large

, en mme temps quun dsir vident de ne pas
perdre ce capital-temps inutilement, surtout en ce qui concerne les achats rcur-
rents de produits courants ;
un

accs facilit une trs grande quantit dinformations commerciales

qui
tend rquilibrer en partie la fameuse asymtrie informationnelle des cono-
mistes.
Il faut ajouter ces trois phnomnes le fait que lachat pratique (ou but
pratique) a tendance devenir lachat corve pour une proportion grandissante des
consommateurs. cela il convient dopposer lachat plaisir auquel le commerce
cherche rpondre laide de techniques que les Anglo-saxons dsignent sous le
vocable de

retailtainment

1

. Michaud-Trvinal

2

montre dans sa recherche que les

1. Adams D. (1999), Voices from the streets , Progressive Grocer, 78, 2, 23; Cuneo A. Z.
(1999),

Retailtainment

,

Advertising Age

, 70, 39, 68-69.
2. Michaud-Trvinal A. (2004)

Le comportement spatial du consommateur : conceptualisation et
exploration des parcours pitonniers de magasinage. Le cas de lquipement de la personne

,
Thse pour le doctorat de Sciences de gestion de lUniversit de Rennes 1.
Le magasin est reprsent par un
petit cercle noir ; les courbes
isochrones dlimitent les zones de
population situe 5, 10 ou 15 minutes
magasin
15 10 5
Figure 7.1 Courbes isochrones



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problmes de localisation commerciale sont alors plus complexes cerner en dve-
loppant une typologie des parcours pitonniers des consommatrices de vtements.
Ces nouvelles liberts concernant lespace, le temps et linformation ont deux
consquences :
les

stocks

de clientle se changent partiellement en

flux

, autrement dit un
nombre croissant de consommateurs dsertent leur zone de chalandise habituelle
pour en frquenter une autre, ce qui signifie que l

attraction polaire

se trans-
forme en partie en

attraction passagre

(

cf.

chapitre 5), phnomne renforc
dune part, par les trajets domicile-travail et dautre part, par le morcellement et
la multiplication des sjours de vacances ;
une

moindre fidlit

aux enseignes et aux marques, du fait du dveloppement
dun fort

dsir de varit

, aussi bien en matire de produits que de points de
vente, mais aussi cause de la mise en uvre de campagnes promotionnelles
toujours plus attractives.
Concernant les

produits fort degr dimplication

comme lameublement, les
vtements et la chaussure, les produits dits culturels comme les livres ou les disques,
les produits blancs (lectro-mnager) ou bruns (chanes Hi-Fi, tlviseurs, magn-
toscopes) ou encore les vhicules automobiles, le comportement spatial du
consommateur est trs diffrent de ce quil est pour les produits fort taux de rota-
tion. La clbre (et trs ancienne) classification de Copeland

1

distinguait les

produits de commodit

, ou produits dachat courants, les

produits de compa-
raison

qui ncessitent une recherche dans divers points de vente, et les

produits de
conviction

comme les produits de luxe dont lachat exige aussi des efforts. Les
produits forte implication concernent de nombreux produits des deux dernires
catgories. tant donn la disposition du consommateur accomplir des efforts de
recherche pour ces produits, le problme de la distance se pose de manire spci-
fique. Lattraction du point de vente nest plus, dans ce cas, une fonction continue et
dcroissante de la distance. La distance est considre selon des seuils : les consom-
mateurs vont accepter, par exemple, de parcourir plusieurs dizaines de kilomtres
pour trouver le meuble ou le magntoscope qui leur convient. Au-del dun certain

seuil de distance

, les consommateurs ne feront plus leffort.
Lenqute Transport ralise par lInsee

2

en 1994 a pu mettre en avant un
certain nombre dinformations concernant le comportement spatial des consomma-
teurs encore trop peu tudi. Les dplacements pour raisons de magasinage ont t
dissocis en fonction de la nature des points de vente selon que les consommateurs
se rendent dans les grandes surfaces et dans les centres commerciaux ou dans les
magasins de proximit. Cette enqute effectue partir dun gros chantillon de plus

1. Copeland M. T. (1923), The Relation of Consumers Buying Habits to Marketing Methods,

Harvard Business Review

, 1, 282-289.
2. Insee, Enqute Transport, 1994.


224


de 14 000 individus de 6 ans et plus rvle que le magasinage est un des motifs les
plus importants de dplacement pour les consommateurs, que la distance parcourue
est plus grande le week-end mais que les habitants de centre-ville vont moins loin si
lon les compare aux banlieusards qui eux font davantage leurs courses le week-end.
Il est constat aussi que plus les consommateurs vieillissent et plus le magasinage
constitue un motif important de dplacement, en ajoutant que la frquentation du
commerce de proximit est croissante avec lge.
Mais lenqute du Crdoc

1

publie en 1998 indique que la frquence de dplace-
ment pour magasinage des consommateurs diminue rapidement passant de 4,4 en
1988 3,2 en 1995 et que le temps consacr aux courses alimentaires va en se
rduisant : 2 h 29 en moyenne en 1995 contre 2 h 40 en 1988. En revanche, le
nombre de canaux de distribution utiliss (march traditionnel, suprette, super-
march, hypermarch, magasin maxi-discompte, magasin de surgels, ou livraison
domicile) augmente : de 2,8 en 1988, il passe 3,3 en 1995. Les stratgies multi-
canaux des distributeurs y trouvent leurs fondements

2

.
Ces informations sur le comportement spatial des consommateurs ont une
influence sur la localisation des points de vente de mme dailleurs que la localisa-
tion influe sur le comportement spatial des consommateurs.

1.2 Les consquences sur la localisation des points de vente

Les consquences du comportement spatial du consommateur ne sont pas les
mmes selon le type de commerce implanter et en particulier si lon distingue
parmi les grandes surfaces : les gnralistes et les spcialistes.
La localisation des grandes surfaces, centres commerciaux, hypermarchs ou
supermarchs, ou mme certaines grandes surfaces spcialises, repose traditionnel-
lement sur une attraction polaire, savoir la supposition selon laquelle limplanta-
tion dune telle surface de vente suffit capter la clientle situe dans un rayon par
exemple de 20 minutes aux alentours et qui constitue ce quon appelle

la zone de
chalandise

. Les taux demprise ne sont pas les mmes selon que la dure de trajet
est de 5, 10 ou 20 minutes. Le

taux demprise

se dfinit comme la part de march
du magasin dans une zone gographique particulire. Applebaum

3

a dtermin
ainsi, au sein de la zone de chalandise, une zone primaire avec un taux demprise

1. Babayou P., Volatier J.-L. (1998),

Prospective de la mobilit locale des personnes ges

,
Collection des Rapports, Crdoc, n 186.
2. Noble S. M.; Griffith D. A.; Weinberger M. G. (2005), Consumer derived utilitarian value
and channel utilization in a multi-channel retail context ,

Journal of Business Research

, 58, 12,
1643-1651.
3. Applebaum W. (1966), Methods for Determining Store Trade Areas, Market Penetration and
Potential Sales,

Journal of Marketing Research

, 3, 127-41.



225

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denviron 60 70 % de la clientle potentielle, une zone secondaire avec 15 25 %
demprise et une zone tertiaire ou marginale comprenant les clients restants.
Pour ce qui est des commerces spcialiss dans la vente de produits forte impli-
cation, tant donn lexistence de seuils de distance, certaines contraintes de locali-
sation se trouvent desserres. La problmatique de localisation ne se pose plus en
termes de minimisation des distances domicile-magasin dune zone de chalandise.
Le pouvoir dattraction dune enseigne, connue et clairement positionne, est alors
essentiel. Lemplacement est de moindre importance jusqu un certain point. Tout
dabord, trs peu denseignes ont un pouvoir dattraction qui leur permet de choisir
le site en toute quitude et beaucoup dentre elles simplantent prs de locomotives
comme les hypermarchs. Mais certaines stratgies de localisation peuvent aussi
surprendre. Comment expliquer lexistence de routes du meuble : un grand cono-
miste, Harold Hotelling

1

, avait dfini ds 1929 le principe de diffrenciation mini-
male pour expliquer, entre autres choses, le phnomne dagglomration en un
mme lieu de commerces concurrents. Cest une situation courante dans le
commerce de lameublement, par exemple, dans de nombreuses villes de France et
des Pays-Bas. On peut aussi ajouter les magasins de luminaires Athnes, les maga-
sins de chaussures de sport Hongkong, ou les bijoutiers Beyrouth. Le principe
dHotelling stipule, dans le cas dun duopole, que lorsque la demande est lastique,
les vendeurs se regroupent au centre du march pour maximiser leurs revenus. Ce
principe fait toujours actuellement lobjet dtudes approfondies et de recherches en
conomie spatiale et en localisation

2

.
Par ailleurs, la mobilit croissante des consommateurs a parfois des consquences
inattendues en matire de localisation commerciale. En voici deux :
certains hypermarchs ont des taux demprise suprieurs la normale dans leur
zone secondaire au dtriment de leur zone primaire ;
de nouvelles stratgies dimplantation apparaissent, avec, pour objectif, de capter
ces flux quotidiens de clientle migrante.
La premire volution se traduit par des zones de chalandise clates. Les donnes
gographiques lies certains hypermarchs aboutissent des situations comme
celle de droite dans la figure 7.2. La deuxime volution peut tre illustre par les
enseignes sudoise H&M, espagnole Zara ou amricaine Gap qui ouvrent parfois
jusqu quatre magasins dans la mme rue pour tre sres de capter la clientle, si ce
nest lors du passage devant le premier magasin, peut-tre le second verra-t-il le
consommateur sarrter ou le troisime, voire le quatrime. Cest un moyen,

1. Hotelling H. (1929), Stability in Competition,

The Economic Journal, 39, 1, 41-57.
2. Brenner, Steffen (2005), Hotelling Games with Three, Four, and More Players , Journal of
Regional Science, 45, 4, 851-864; Janssen M. C. W., Karamychev V. A., van Reeven, P. (2005,)
Multi-store competition: Market segmentation or interlacing ? , Regional Science & Urban
Economics, 35, 6, 700-714.
coteux dans le cadre du succursalisme et difficile grer dans un rseau contrac-
tuel, en franchise ou autre (cas de Benetton), daugmenter les chances de capter la
clientle et surtout de le faire au dtriment des concurrents et donc ainsi de
simposer sur le march.
2 Le contexte de la dcision de localisation commerciale
La dcision de localisation est trs dpendante, dune part, de lenvironnement,
autrement dit de la topographie du terrain, de la conjoncture conomique, du climat
politique et de la rglementation. Dautre part, cette dcision peut tre affecte par la
stratgie et lorganisation interne de lentreprise de commerce de dtail.
2.1 Linfluence de lenvironnement
Lenvironnement, quil soit conomique, concurrentiel, gographique, politique
ou juridique, peut parfois influencer fortement la prise de dcision en matire de
localisation.
Lenvironnement conomique a une incidence directe sur la prise de dcision de
localisation mme si le sens de cette dcision est toujours difficile prvoir. Parfois,
la localisation est prfrable en priode dexpansion, car un rapide accroissement du
chiffre daffaires permet de rtablir plus vite lquilibre financier, mais condition
que le prix des terrains en particulier reste raisonnable. Certaines entreprises de
commerce de dtail ou des services investissent davantage en priode de rcession,
car les prix de limmobilier sont plus sages. Tout nest quune question de gestion
des ressources financires de lentreprise : cest l un point cl pour une stratgie de
localisation efficace.
Zone de chalandise classique avec
zones primaire, secondaire et tertiaire
autour dune grande surface (rond noir)
Zone de chalandise clate
dun hypermarch (rond noir)
Figure 7.2 volution des zones de chalandise dhypermarchs
La localisation des points de vente 227

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Lenvironnement concurrentiel doit tre considr comme une donne primor-
diale. Selon le comportement stratgique de lorganisation qui veut ouvrir un
nouveau point de vente, on choisira la confrontation avec la concurrence comme ce
fut le cas dune manire quasi systmatique de la politique de localisation dInter-
march face Leclerc (noublions pas que Intermarch a t cr en 1969 par Jean-
Pierre Le Roch et ses amis en dissidence du groupement Leclerc). Ou bien, on
vitera la concurrence en choisissant des aires de march encore peu quipes (villes
nouvelles, quartiers rcents) ou dlaisses (zones rurales). Ou bien encore, on
coopre avec des activits considres comme complmentaires selon le principe de
compatibilit (cf. section 2.2). Par ailleurs, ne pas saisir les occasions dimplanta-
tions nouvelles qui se prsentent risque doffrir aux concurrents de belles ouvertures
sur le march convoit !
Les conditions conomiques ne font pas tout et les contraintes ou les avantages
gographiques de certaines rgions ou de certains sites peuvent jouer favorable-
ment ou non dans la dcision de localisation. La prsence de sites touristiques, quils
soient naturels ou historiques, peut crer une attractivit supplmentaire, certes
saisonnire mais non ngligeable, et compenser certaines dficiences conomiques
dans une rgion. En revanche, lenclavement dune rgion, son manque dinfras-
tructures en matire de communications, la prsence dactivits polluantes sont
autant de contraintes qui peuvent desservir des projets dimplantations.
Le climat politique constitue aussi un lment important. La prsence dans la
ville et, ou dans la rgion de responsables dynamiques reprsente souvent un atout
majeur, car ils savent mettre en uvre des politiques culturelles, touristiques et/ou
sportives compatibles avec les objectifs dune entreprise de commerce de dtail. En
revanche, ce climat peut tre dfavorable aux implantations commerciales quand les
commerants traditionnels ont du mal survivre.
Dans ces conditions, lenvironnement juridique joue un rle primordial en
matire de localisation. Les petits commerants ont souvent fait pression sur les
gouvernements pour obtenir larrt des implantations de grandes surfaces en
France : on retrouve le mme combat men en Belgique ou en Espagne pour ne citer
que deux pays voisins. En France, les pousses de fivre de ce type se rencontrent
dune manire gnrale tous les vingt ans :
Au milieu des annes trente, la pression des petits commerants leur permet
dobtenir le dcret-loi Laval (1935) contre le dveloppement des magasins prix
uniques.
En 1956, le mouvement de Pierre Poujade envoie des dputs lAssemble
nationale.
Au dbut des annes soixante-dix, les actions parfois trs violentes du CID-
UNATI de Grard Nicoud aboutissent au vote de la loi Royer (1973), du nom du
ministre du Commerce de lpoque.
Fin 1995, lincendie de lHtel des impts de Bordeaux par des manifestants adh-
rents de la CDCAE (confdration de dfense des commerants et artisans euro-
pens) provoque la raction du Premier ministre de lpoque (galement maire de la
ville) : ils obtiennent ainsi le vote de la loi Raffarin (1996), alors ministre du
Commerce.
La loi Royer avait pour objet de soumettre autorisation toute ouverture (ou
agrandissement) de surface de vente suprieure 1 000 m
2
dans les agglomrations
de moins de 40 000 habitants et suprieure 1 500 m
2
dans les agglomrations de
plus de 40 000 habitants
1
. Cette autorisation tait obtenue auprs dune Commission
dpartementale durbanisme commerciale (CDUC) avec appel possible devant une
Commission nationale durbanisme commerciale (CNUC) prside par le ministre
du Commerce. Elle eut aussi malheureusement pour consquences le dveloppe-
ment dune corruption lie en particulier au financement des partis politiques et
certaines dcisions quon qualifiera de bizarres (voir Repres ci-aprs)
2
.
Un gel des implantations fut dcid par le gouvernement fin 1993. Diverses
mesures sont prises pour enrayer le phnomne et finalement la loi Raffarin est
vote le 5 juillet 1996. Elle impose elle aussi une autorisation pour toute ouverture
(ou agrandissement) de surface commerciale suprieure 300 m
2
pour les magasins
dominante alimentaire (en clair les super- et hypermarchs), les magasins spcia-
liss dune surface suprieure 1 000 m
2
, les multiplex de cinma, les htels de plus
de 50 chambres en rgion parisienne et de plus de 30 chambres hors rgion pari-
sienne. Outre des restrictions nouvelles en matire de seuil de surface, cest surtout
1. En fait, la gense de cette loi est plus complexe et plusieurs mesures ont t prises prventive-
ment ds la fin des annes 60 avant daboutir au vote de la loi. Pour en savoir plus, lire larticle de
Marchand M. (1979), Les effets pervers de la loi Royer, Revue Franaise de Gestion 23,
novembre-dcembre, 27-39.
REPRES : Une dcision contestable du prsident de la CNUC en 1986
Lors dun changement de gouvernement, le ministre du Commerce, prsident de la
CNUC, signe 35 autorisations douvertures de grandes surfaces : beau cadeau pour
son successeur. Lune de ces autorisations concerne un hypermarch Leclerc au sud
de Caen. La construction de ce magasin est entreprise ds que possible. Mais le
tribunal administratif annule lautorisation douverture en 1991. Fallait-il alors fermer et
dtruire le magasin prs de cinq ans aprs son ouverture, mettant ainsi
140 personnes au chmage : finalement, un compromis est trouv. Une telle illustra-
tion montre quel point les dcisions de localisation commerciale peuvent avoir un
impact socital fort sur les plans conomique, politique et juridique. La population
proche est touche dans son ensemble et les dbats sont rapidement passionns.
2. LSA (1992), Ubu au pouvoir, 5 mars, 116-117.

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la composition des commissions qui est cense changer la donne. On peut se poser
la question de lefficacit de ces lois face au dveloppement des grandes surfaces,
car la France est en Europe le pays qui possde le plus de mtres carrs dhypermar-
chs par habitant.
Le problme sera donc de moins en moins celui de la taille, quelques excep-
tions prs, car un autre lment important en matire de rglementation concerne
galement lurbanisme et est issu de la loi SRU (Solidarit et Renouvellement
Urbain). Il sagit en particulier du Plan Local dUrbanisme (PLU qui a remplac
le POS, Plan dOccupation des Sols) dcrivant les rgles durbanisme devant
sappliquer au territoire communal et du Projet dAmnagement et de Dvelop-
pement Durable (PADD) de la commune. Le concept de dveloppement durable
est dsormais prendre en compte dans la dfinition dun projet dimplantation
commerciale.
Un autre problme sera aussi considrer : celui de loligopolisation et son
corollaire, la rduction de la concurrence. La concentration qui se traduit concrte-
ment par la diminution du nombre de grands distributeurs en France et donc par le
renforcement des acteurs en prsence. Ceux-ci grent de trs grandes surfaces et ont
tendance laisser sinstaller un slack organisationnel qui augmente les cots
fixes on laisse alors filer les prix et contre lequel des entreprises comme Carrefour
sefforcent de lutter actuellement. La monte en puissance des hard discounters alle-
mands a constitu un bon stimulant. Sur dautres marchs, comme celui du cinma,
les multiplexes ont littralement cras les petites structures malgr la loi Raffarin et
lon observe en France une hausse spectaculaire du prix des places de cinma.
Lvolution technologique pourrait bien rappeler les acteurs lordre.
Les tats-Unis nchappent pas ces problmes dimplantation de grandes surfaces
et particulirement Wal-Mart qui se trouve actuellement pris dans un dbat qui
secoue de nombreuses communauts
1
en Amrique du Nord (le Canada nest en
effet pas pargn). Dj attaqu pour son management a minima en termes de
salaires, pour la discrimination la fois raciale et sexiste dont on laccuse, nombre
dassociations de riverains refusent de voir dans louverture dun nouveau magasin
Wal-Mart dans leur voisinage un vnement positif. La rubrique Repres suivante
dcrit une situation prs de Salt Lake City dans lUtah.
1. Beaver, W. (2005), Battling Wal-Mart: How Communities Can Respond , Business & Society
Review, 110, 2, 159-169.
2.2 La situation managriale et stratgique de lentreprise
Le management interne et la stratgie suivie ont un impact fort sur le processus de
dcision de localisation. ce stade, il faut distinguer au moins deux situations. La
dcision de localisation peut tre le fait, soit dun commerant crateur, soit dun
groupe de distribution multinational. Cette dissociation sera faite lors de ltude du
processus de dcision dans le paragraphe suivant. Nous considrons ici le cas dune
entreprise qui veut dvelopper une chane de points de vente.
La rticulation du commerce de dtail, dveloppe dans le chapitre 8, constitue
un phnomne essentiel et irrversible dans lvolution de ce secteur dactivit. On
rencontre diffrentes situations juridiques dans les chanes de points de vente dont
les deux principales sont :
le succursalisme : les points de vente appartiennent lentreprise appele tte de
rseau, soit sous la forme de simples tablissements, soit sous la forme de filiales ;
la franchise : un contrat est pass entre la tte de rseau, ici le franchiseur, et des
commerants indpendants, les franchiss, intresss par le concept, la marque et
le savoir-faire dvelopps par le franchiseur.
Concession, partenariat, affiliation, commission-affiliation sont dautres types de
contrats moins frquents, parfois moins clairs juridiquement, ou spcifiques
certains secteurs : la concession dans lautomobile, la commission-affiliation dans
le commerce des vtements (le franchiseur reste propritaire du stock et soulage la
gestion des franchiss en cas de mvente car il peut ventuellement mieux couler
ces stocks dans dautres magasins du rseau).
Le choix entre franchise et succursalisme a des consquences en matire de
localisation. La franchise permet dacclrer le processus dimplantation car la tte
de rseau na pas investir dans lachat de magasins. La vitesse de localisation peut
REPRES : Les problmes dimplantation des magasins Wal-Mart
Centerville est une banlieue de Salt Lake City denviron 16 000 habitants. Certains
dentre eux tentent depuis 2000 de faire de leur village urbain la premire commu-
naut de lUtah o il fait bon marcher. Et bien videmment, larrive dun supercenter
Wal-Mart de plus de 20 000 m
2
approuve par les autorits locales de lurbanisme
pourrait remettre ce projet en question. Le comit de dfense (Watchdog committee :
Centerville Citizens First) qui veut conserver le concept de village, est dtermin
empcher le leader mondial du retailing de poser l sa nouvelle boite chaussures
(big box). Finalement, le projet a t refus en commission une courte majorit.
On a pu assister dautres refus en Californie ou dans le Maine. Mme pour Wal-Mart,
simplanter au pays du libralisme est un sport difficile !
1. Buttars L. (2004), Big Box ? Urban Village ? Decisions Rile Utah Suburb , Planning, 70, 10, 40.

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donc tre suprieure. En revanche, il faut tenir compte de trois autres dfis
1
que le
rseau de points de vente doit relever :
la ncessit de maintenir luniformit du concept mieux assure par le
succursalisme ;
la ractivit locale face aux attaques de la concurrence plus forte avec des
franchiss ;
ladaptation globale du rseau, cest--dire sa mise niveau pour faire voluer le
concept et, l, le succursalisme permet une plus grande efficacit (voir Repres
ci-aprs).
Aujourdhui, on trouve franchiss et succursales au sein dun mme rseau
qualifi de mixte
2
. Les rseaux peuvent ainsi se renforcer face ces dfis. La
difficult consiste alors grer des rseaux o il faut tre capable la fois de
1. Bradach J. L. (1998), Franchise Organizations, Harvard Business School Press, Boston, Ma.
REPRES : Ladaptation globale des magasins Yves Rocher
La socit Yves Rocher base La Gacilly en Bretagne a commenc commercia-
liser par correspondance ses produits cosmtiques base de plantes ds la fin des
annes 1950. Une grande grve des postes en 1974 la oblige dvelopper une
chane de points de vente. Au dbut, des plantes vertes cachaient linsuffisance du
nombre de produits proposs dans les magasins de premire gnration. Puis, peu
peu, la gamme sest toffe, on a chang les couleurs des magasins et on a accru
de 50 100 m
2
la taille des magasins de la quatrime gnration, ns la fin des
annes 1990. Mais cette adaptation sest rvle difficile. En effet, le rseau Yves
Rocher, cest prs de 600 points de vente en France et presque autant ltranger
dans 15 pays diffrents en Europe, au Maghreb et en Amrique du Nord. Or, en
France, 85 % des magasins sont des franchises tenues par des femmes qui nont pas
les moyens dinvestir dans lagrandissement du magasin. Et dans un systme de fran-
chise, le point de vente nappartenant pas au franchiseur, il ne peut pas juridiquement
financer des m
2
.
On se rend compte alors de la difficult de gestion des rseaux. Alors que les fran-
chises ont permis lexpansion du rseau, trop de franchises peuvent conduire en
phase de maturit un blocage dans lvolution du concept. En revanche, en phase
de dveloppement, le succursalisme ralentit lexpansion et une bonne dose de fran-
chise permet de localiser plus vite les magasins et de profiter des meilleurs emplace-
ments avant les concurrents. Do lintrt des rseaux mixtes avec un dosage
savamment tudi de franchiss et de succursales.
2. Cliquet G. (2002), Les rseaux mixtes franchises/succursalisme : apports de la littrature et
implications pour le marketing des rseaux de points de vente , Recherche et Applications en
Marketing, 17, 1, 57-73.
donner des directives aux managers salaris de succursales et de persuader des
franchiss qui ne sont pas censs recevoir dordre car ce sont des commerants
indpendants.
Le concept de rseau mrite une explication. On a pu jusquici utiliser les termes
de chanes et de rseaux indiffremment. En fait, il existe une diffrence fondamen-
tale entre les deux notions. Une chane est une collection de maillons, en loccur-
rence ici de magasins, dont on sait que la force tient au maillon le plus faible. Lide
de rseau, renforce par la thorie des systmes, indique lexistence dinteractions
entre les magasins pour un management plus efficace car, linformatique rpartie
aidant, les responsables de points de vente peuvent changer leurs ides, organiser
des promotions en commun, mieux grer leurs stocks et leur personnel, et ce quel
que soit le statut des points de vente. Le rseau mixte constitue alors une forme trs
aboutie de ce type dorganisation.
Sans dvoiler les stratgies spatiales de rseau dveloppes au chapitre 8, on
distingue habituellement plusieurs typologies de stratgies de localisation de
points de vente en fonction :
de la taille de la ville : grandes pour les produits de conviction ;
de la hirarchie des villes, selon le principe de la thorie des places centrales
1
:
les grandes villes dabord, puis on simplante dans des villes de plus en plus
petites, en adaptant si ncessaire le concept, comme le font La Brioche Dore du
groupe Le Duff et Ika. Sam Walton, crateur de Wal-Mart, prit le contre-pied de
cette thorie en sinstallant en priorit dans les villes petites et moyennes avec le
succs que lon sait, prouvant que la bonne stratgie consiste parfois faire ce
que les autres nosent pas faire ;
de la position dans la ville : en centre-ville, grands magasins et magasins popu-
laires malgr quelques tentatives infructueuses en banlieue, ou en priphrie
comme les supermarchs et surtout les hypermarchs ;
de lappartenance un ensemble commercial planifi : en centre commercial
ou en dehors des centres planifis surtout pour des commerces visant les clien-
tles de passage ;
de la capacit attirer : situation isole comme certains Ika ou en complment
dautres commerces pour ceux qui nont pas cette capacit. Le choix dpend de la
taille prvue pour le magasin, de son positionnement et bien sr de la nature de
son activit.
1. Christaller W. (1933), Die Zentral Orte in Sd Deutschland, Iena, traduit en 1966 Central
Places in Southern Germany, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NY.

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Ces stratgies visent vrifier les principes suivants
1
:
principe dinterception ou comment accrocher le client ;
principe dattraction cumulative ou faut-il regrouper des commerces de mme
type : selon le principe dHotelling (1929) dj voqu, il existe une tendance se
grouper et, de plus, on constate des effets de synergie entre commerces concurrents ;
principe de compatibilit ou quelle complmentarit entre les commerces :
certains vendant des produits trs diffrents sont plus efficaces regroups
quisols ;
principe daccessibilit ou comment rendre lapproche, la circulation et la sortie
plus faciles pour le consommateur : la signalisation, le parking, bref toutes les
formes daccs physique, sont primordiaux ds la premire visite ;
principe de surquipement ou comment viter la sur-attraction : Trop de
commerces tuent le commerce avec la congestion du trafic routier ou pitonnier.
Aprs avoir dcrit les lments susceptibles dinfluer sur la dcision de localisa-
tion, voyons, prsent, le processus de dcision lui-mme.
3 Le processus de dcision en matire de localisation
commerciale
La dcision de localisation commerciale intresse aussi bien le crateur dun
nouveau commerce que celui de grands groupes internationaux. Lorientation est ici
clairement dinscrire la rflexion dans le cadre dune organisation complexe. Cette
complexit, propre lentreprise moderne de commerce de dtail, se retrouve gale-
ment dans lensemble des acteurs externes lorganisation, mais qui participent au
droulement du processus de dcision.
3.1 Les tapes du processus de dcision
Lobjectif nest pas de dtailler le processus mais de le clarifier en le schmatisant,
sachant que tout modle nest quune reprsentation simplifie de la ralit, et de le
relier dautres chapitres et sections de cet ouvrage. Le processus de localisation
commerciale (cf. figure 7-3) est dautant plus complexe quil se dveloppe dans une
organisation de type rticulaire (organisation mise en rseau), comme le sont actuel-
lement un nombre croissant dentreprises du secteur du commerce de dtail.
1. Lewison D. M., DeLozier M. W. (1986), Retailing, 2
nd
ed., Merrill, Colombus (Ohio).
La premire tape du processus concerne lanalyse de la stratgie de lentreprise
telle quelle est prsente dans le chapitre 8. Les analyses et les procdures de slec-
tion des marchs, aires de march et sites, seront traites dans la section 2 de ce
chapitre, ainsi que les aspects lis lvaluation du potentiel de ventes. Le dvelop-
pement du rseau renvoie nouveau au chapitre 8, tandis que ltude des scnarios
sera faite la fin de la section 2.
1
Mais un point particulirement important dans ce domaine concerne les acteurs de
ce processus de dcision : qui participe la prparation puis la prise de dcision de
localisation ?
3.2 Les acteurs de la localisation commerciale
Il convient de distinguer les acteurs internes lentreprise de distribution, et les
acteurs externes dont le poids est grandissant. Les acteurs internes constituent,
dans les grands groupes, la direction du dveloppement. Cest une composante
1. Adapt de Gosh A. et McLafferty S. L. (1987), Location Strategies for Retail and Service
Firms, Lexington Books, p. 7.
Analyse de la stratgie de lentreprise
Slection du march (national et/ou rgional)
Choix de laire de march
Choix du site
valuation du potentiel de ventes
Dveloppement du rseau
tude de scnarios par simulation
Figure 7.3 Le processus de dcision en matire de localisation commerciale
1

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discrte tant donn le degr de confidentialit et le ct minemment stratgique
des donnes manipules et surtout des projets envisags. Les plus grands groupes
disposent de services voire de filiales trs comptents dans les domaines juri-
dique et de limmobilier, compte tenu de la complexit croissante des rglements et
de la difficult trouver des sites. De nombreux acteurs externes lorganisation
sont susceptibles dintervenir. Il existe des entreprises spcialises dans le domaine
de la localisation commerciale. Cette dcision est suffisamment frquente pour
justifier la prsence de telles socits de conseil. Aux tats-Unis, on trouve
dailleurs des cabinets spcialiss dans la mise en uvre de certains modles gravi-
taires, ou modles dattraction tudis en section 2 ci-aprs. Laspect rglementaire
tant aujourdhui trs dvelopp, particulirement en France, il est une catgorie qui
compte de plus en plus dans le processus de dcision de localisation : ce sont, en ce
qui concerne la France, les membres de la Commission Dpartementale dqui-
pement Commercial (CDEC). Ces commissions ont remplac, ds 1993, les
anciennes CDUC, commissions durbanisme, de la loi Royer. Les CDEC sont
composes depuis la loi du 5 juillet 1996, dite loi Raffarin, de 7 membres dans les
rgions autres que lagglomration parisienne (au lieu de 20 dans les CDUC)
1
:
le prfet, prsident de la commission, mais sans droit de vote ;
le maire de la commune dimplantation ;
le maire de la commune la plus peuple de larrondissement, autre que la
commune dimplantation ;
le prsident de ltablissement public de coopration intercommunale comptent
en matire damnagement de lespace et de dveloppement dont est membre la
commune dimplantation ou, dfaut, le conseiller gnral du canton ;
le prsident de la Chambre de commerce et dindustrie ;
le prsident de la Chambre des mtiers ;
un reprsentant des associations de consommateurs du dpartement.
Chaque prfecture de dpartement doit, par ailleurs, animer un Observatoire
Dpartemental dquipement Commercial (ODEC) cens fixer les orientations
futures de lurbanisme commercial dans le dpartement. Enfin, il faut savoir que la
loi Raffarin sapplique non seulement aux grandes surfaces dominante alimentaire
dau moins 300 m
2
, mais aussi aux htels dau moins 30 chambres hors rgion pari-
sienne, 50 chambres en rgion parisienne, ainsi quaux multiplex de cinma.
1. Cas G., Bout R. (1999), Lamy droit conomique 2000 : Concurrence, Distribution, Consom-
mation, Lamy d.
LES TUDES DE LOCALISATION
On peut simplifier le processus de dcision de la figure 7-3 en le limitant trois
grandes dcisions :
1) ouvrir ou pas ;
2) choisir laire de march ;
3) slectionner le site.
La premire tape danalyse de la stratgie de lentreprise doit permettre de
dterminer si celle-ci doit saisir ou non lopportunit dune nouvelle implantation.
La situation de lentreprise face la concurrence, son stade de dveloppement
spatial, le positionnement de son enseigne sont autant de critres de dcision.
Il convient aussi de justifier lutilit de cette nouvelle implantation. On ralise,
pour conforter cette phase du processus de dcision, une tude dopportunit qui
doit fournir les aires de march cibler. Cette tude stratgique, moins formelle
que ltude de march ou ltude de site, doit tre capable de rpondre la
question : faut-il ou non ouvrir un (voire plusieurs) nouveaux points de vente ? Un
lment essentiel considrer dans lexpansion dun rseau est sa couverture
territoriale. Une bonne couverture du territoire national permet davoir accs aux
grands mdias, leviers incomparables de dveloppement. La comparaison avec les
concurrents permet de dgager les zones o le rseau est sous-reprsent. La
section 2 du chapitre 8 dcrit les stratgies spatiales et montre une mthode de
calcul de la couverture territoriale. On peut aisment en tirer un processus de
rflexion afin de dgager les opportunits.
La deuxime tape consiste approfondir la connaissance des aires de march
retenues et aider au choix de la meilleure. Ces deux premires tapes constituent
la trame de ltude de march qui devra rvler le potentiel de chaque aire.
La troisime tape concerne le choix de lemplacement et fait lobjet de ce
quon appelle une tude de site. Elle doit permettre, pour chaque site, dvaluer le
potentiel de vente de la zone de chalandise, de mesurer ce quapportera ce nouveau
magasin dans le rseau et daboutir ventuellement des simulations afin daffiner
les choix, non seulement quant au site, mais aussi en matire de surface, voire de
prdire les ractions des concurrents.
Nous examinerons donc successivement ltude de march, puis ltude de site,
avant dexaminer les consquences sur les problmes de localisation de points de
vente du dveloppement des sites marchands sur Internet.
Section
2

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1 Ltude de march
Cest videmment une phase trs classique en marketing et qui aujourdhui revt
un intrt accru grce au dveloppement du gomarketing. Mais, avant daborder les
avantages procurs par ces techniques, il est bon de rappeler, dune part, la
dmarche mthodologique dune tude de march destine une opration de loca-
lisation commerciale et, dautre part, les donnes et mthodes la disposition de
lanalyste en localisation commerciale.
1.1 La dmarche de ltude et la collecte des donnes
La dmarche dune tude de march en vue dune implantation peut se rsumer en
4 phases :
dlimitation des aires de march retenues lors de ltude dopportunit ;
collecte de donnes dans chacune des aires ;
traitement et analyse des donnes ;
choix final de laire de march.
Ces tudes sont ralises par lentreprise elle-mme, si elle en a les moyens, ou par
des socits ou cabinets spcialiss dans les oprations de localisation commerciale.
Lobjectif final de cette tude, aprs comparaison du potentiel de plusieurs
marchs, est de choisir laire de march dans laquelle seffectuera le choix du site.
Lexpression aire de march montre limportance des aspects spatiaux. Le premier
dentre eux concerne la dlimitation de cette aire. On peut choisir la ville de Nantes
ou de Strasbourg, ou lagglomration parisienne. Or celle-ci, avec environ
11 millions dhabitants et un fort pouvoir dachat ne constitue pas une aire de
march mais de nombreuses aires. La question est alors : comment dcouper ces
aires : ce dcoupage, tout comme la dlimitation des marchs en gnral, constitue
une difficult majeure des tudes de march. Lexemple de la rubrique Repres ci-
aprs repose sur le choix de la ville de Chteau-du-Loir pour illustrer lutilisation de
donnes la disposition des analystes.
REPRES : valuation du march thorique de la chaussure
Chteau-du-Loir
Un rseau de magasins de chaussures cherche implanter un nouveau magasin. La
ville de Chteau-du-Loir est cible par ltude dopportunit. Le Ccod fournit un IDC
de 73. Sachant que la dpense par mnage en chaussures au niveau national slve
200,55 et que le nombre de mnages de lunit urbaine de Chteau-du-Loir est de
9 371, le march thorique est de :
9371 0,73 200,55 = 1,372 M
La collecte des donnes peut faire lobjet dune enqute afin de recueillir des
donnes brutes, ou reposer sur des donnes secondaires. Les entreprises ont intrt
user de ces deux mthodes dans le but de chercher des convergences. Les enqutes
visent par exemple comprendre le comportement spatial des consommateurs en les
interrogeant domicile (et non en sortie de caisse pour viter les effets bien connus
de la justification a posteriori de ces actions, expliqus par la dissonance cognitive
et la thorie de lattribution) pour savoir o le consommateur fait habituellement ses
courses.
1.2 Les donnes secondaires disponibles
Concernant les donnes secondaires, des organisations spcialises fournissent
intervalle rgulier des donnes sur le revenu ou les dpenses dans la zone gogra-
phique considre. Proscop vend depuis 35 ans des indices de richesses vives.
Lindice de richesses vives (IRV) fait ressortir le niveau du pouvoir dachat dune
entit comme le dpartement compar la moyenne nationale dont lindice est, par
convention, fix 1. Ces IRV sont disponibles pour les 95 dpartements, 327 arron-
dissements, 715 zones de chalandise des villes, 2 755 units urbaines, 3 666
cantons, 36 565 communes et galement pour des dcoupages sur mesure. Cest
ainsi quen 1995, lindice de richesses vives de Paris stablissait 177 quand celui
du Maine-et-Loire se situait 78. Proscop propose galement des tudes dimplan-
tation de points de vente.
Le CECOD (Centre dtude de la commercialisation et de la distribution) de
lACFCI (Assemble des Chambres franaises de commerce et dindustrie)
commercialise les IDC (indices de disparit des dpenses de consommation). La
rubrique Repres de la page prcdente montre une application des IDC calculs
partir des rsultats des enqutes budget des mnages et consommation et lieux
dachat des produits alimentaires et des donnes de comptabilit nationale
consommation des mnages publies par lInsee.
Le traitement des donnes est aujourdhui assur par les logiciels de gomarketing,
comme MapInfo, GoConcept, ArcView
TM
ou Articque
TM
, qui permettent une
Le taux demprise (part de march des magasins actuels) sur laire de march tant de
25 % et lvolution de la population entre 1999 et 2004 tant estime 5,52 %, le
march potentiel 2004 est valu :
1,372 0,25 1,0552 = 0,362 M
On peut alors tenter destimer les ventes des concurrents dj en place, laborer une
stratgie et procder une prvision des ventes du futur magasin. Il conviendra
ensuite de comparer ce rsultat avec celui des autres aires de march retenues.
Source : ACFCI-CECOD Les IDC 2005 (avec laimable autorisation de CECODIF).

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reprsentation cartographique des donnes. On peut ainsi faire ressortir les zones
correspondant aux PCS (professions et catgories socio-professionnelles) ou lge,
cibles par le magasin implanter, ainsi que la prsence des concurrents. Lanalyse
stratgique en est facilite.
Experian, filiale de la socit britannique GUS-plc qui avait rachet la Coref,
propose travers son produit GoBase un outil de cartographie fond sur les trois
derniers recensements de lInsee.
Des entreprises comme Astrop proposent aussi des applications gomarketing
trs labores, avec des possibilits de simulation, fondes sur la mise en uvre de
modles gravitaires (voir plus loin) sur de vastes territoires. Lavantage de ce type
dapplication rside dans leur globalit car une dcision de localisation, qui peut
affecter lensemble ou une partie du rseau, peut tre envisage dans le cadre du
territoire national.
Lanalyse des donnes peut reposer sur toutes sortes de techniques permettant
daboutir un choix daire de march aprs comparaison. La rubrique Repres de la
page prcdente montre un calcul qui peut tre rpliqu entre diffrentes units urbaines.
On peut chercher aussi dterminer lattractivit dun march pour un nouveau point de
vente. On utilise, pour cela, lindice de saturation du commerce de dtail
1
qui compare
le niveau de dpenses captes par le commerce de dtail dans laire de march
considre et qui se dtermine ainsi :
o : ISCD
i
= indice de saturation du commerce de dtail pour laire de march i ;
POP
i
= population de laire de march i ;
DCD
i
= dpenses par habitant captes par le commerce dans laire de
march i ;
SVCD
i
= surface de vente des magasins de dtail dans laire de march i.
Ces informations sont disponibles et vendues, par exemple, par le CECOD, dj
voqu en ce qui concerne la population et les dpenses par habitant. Quant aux
surfaces de vente, on peut se les procurer auprs de la DRCCRF (direction rgionale
de la concurrence, de la consommation et de la rpression des fraudes) ou grce
lannuaire du commerce Panorama Points de Vente. Plus lindice de saturation est
lev, plus lattractivit de laire de march est forte. La mesure de cet indice
suppose une demande sensible exclusivement la population et son revenu, ce qui
est vrai pour de nombreux marchs. Quand cela nest pas le cas, deux situations
peuvent se prsenter :
1. Ghosh A., McLafferty S. L. (1987), Location Strategies for Retail and Service Firms,
Lexington Books, MA.
ISCD
i
POP
i
DCD
i
SVCD
i
---------------------------------- =
Lindice est infrieur aux normes habituelles, autrement dit, les dpenses au
mtre carr de surface de vente sont insuffisantes compte tenu de lquipement
commercial de la zone : on est alors en prsence, soit dune trop forte densit de
commerces, soit dune forte vasion commerciale vers dautres zones cause
dun manque de dynamisme du commerce local : cette vasion est mesurable
laide denqutes destines connatre les lieux habituels dachat des consomma-
teurs de la zone cible.
Lindice est suprieur aux normes habituelles et lon est donc en prsence dun
sous-quipement commercial dont les commerces actuels tirent remarquablement
profit : il existe un fort potentiel de dveloppement pour un nouveau point de
vente.
Dans les deux cas, il y a place pour un nouveau commerce, soit pour dynamiser la
zone dans le premier cas, soit pour rendre un meilleur service aux consommateurs
dans le deuxime cas car, faute dune concurrence suffisante, ceux-ci subissent
actuellement et souvent une longue attente et/ou un accueil mdiocre.
Le potentiel dexpansion du march est galement un indice important dans le
choix de laire de march. En effet, il ne suffit pas de constater une situation
un temps t, il convient aussi de prvoir quel sera lavenir de cette aire de
march. Sans dvelopper des techniques de prvision trs sophistiques, il est
possible destimer les dpenses futures par consommateur ou par mnage, dune
part, et lvolution de la population de la zone tudie, dautre part : le tout
laide de taux de croissance appropris. Enfin, le choix de laire de march peut
se faire en comparant lindice de saturation et le potentiel de march de chaque
aire et en retenant la situation la plus favorable.
2 Ltude de site
Cest ltude spcifique au problme de localisation et aussi la partie la plus tech-
nique du travail. De nombreuses mthodes et modles ont t mis au point dans le
but de mieux cerner la problmatique du choix du site. Il convient de distinguer les
techniques suivant leurs objectifs : dlimitation des zones de chalandise, prvision
des ventes ou choix du site proprement dit. Certaines mthodes ou modles peuvent
tre utiliss pour chacun de ces objectifs. Il serait fastidieux de reprendre toutes les
mthodes mises au point par les chercheurs et spcialistes du domaine
1
. Seules les
mthodes les plus connues seront exposes.
1. Pour une revue de ces mthodes et modles, lire Cliquet G. (1992), Management stratgique
des points de vente, Sirey, Paris.

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2.1 La dlimitation de la zone de chalandise
La dlimitation de la zone de chalandise est la premire tape indispensable la
prvision des ventes. En fait, il sagit dabord de dlimiter les zones de chalandise
des concurrents potentiels. En thorie, cette opration de reprage des clients
(customer spotting) qui donne lieu ensuite un codage et une cartographie de la
population, permettant ainsi de dlimiter la zone de chalandise autour des clients les
plus loigns, peut seffectuer partir de diffrentes sources dinformation :
par comptage des codes postaux pour les magasins pouvant demander cette infor-
mation leurs clients loccasion dune opration de facturation (ameublement,
bricolage, appareils mnagers, produits lectroniques) ;
par traitement des bases de donnes constitues partir des cartes de fidlit ;
par enqute, mthode dautant plus coteuse quelle ncessite un gros chantillon
pour bien cerner toutes les variables ;
en recourant une entreprise spcialise qui procdera elle-mme par enqute.
En pratique, on ne peut avoir accs ni aux factures des concurrents, ni leur base
de donnes. On a donc souvent recours aux enqutes. Des mthodes et modles ont
t dvelopps, afin de contourner la difficult et surtout le cot de lopration. On
sen sert en fait davantage pour obtenir des rsultats thoriques qui seront ensuite
compars aux rsultats de lenqute. Cest le cas de la mthode de la zone proximale
et de celle des courbes isochrones.
La mthode de la zone proximale vise faire ressortir la zone gographique o le
futur point de vente aura un avantage sur les concurrents. La dlimitation des aires
proximales repose sur la construction de polygones dits de Thiessen (voir Repres
ci-aprs). La taille des polygones de Thiessen est, en gnral, inversement propor-
tionnelle lintensit concurrentielle, car un nombre plus lev de magasins rduit la
taille de ces polygones. densit de population gale, de grands polygones offrent a
priori des possibilits dimplantation suprieures. Les intersections de mdiatrices
peuvent constituer des lieux demplacement intressants car situs une distance
maximale des concurrents existants. Cette mthode, applique aux agences bancaires
et aux magasins de proximit, est fonde sur deux hypothses simplificatrices :
les points de vente sont de taille similaire. La mthode des zones proximales est
donc rserver aux catgories de commerces de dtail ayant une surface de vente
et une attraction comparables, proposant des produits peu diffrencis et pour
lesquels laccessibilit gographique constitue un argument important. Cette
mthode doit tenir compte galement des obstacles gographiques ;
la population doit tre bien rpartie sur la zone gographique tudie.
REPRES : Dlimitation des zones de chalandise par les polygones
de Thiessen
1
re
tape : reprage des points de vente concurrents (symboliss par des cubes)
2
e
tape : jonction des points de vente concurrents (ligne pointille)
3
e
tape : trac des mdiatrices de chacun des segments reliant les points de vente
4
e
tape : les polygones de Thiessen sont dtermins par les mdiatrices et leurs
intersections, formant ainsi la zone de chalandise de chaque point de vente
1
4
2
3
1
2
3
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Les zones de chalandise des points de vente 1 et 4 ont donc une zone dintersection
commune. Ce dcoupage reste trs thorique et il est intressant de le comparer avec
les rsultats dune enqute pour mesurer ainsi lvasion commerciale et ses causes.
Une mthode trs empirique consiste construire des courbes de frquentation
partir dune enqute au cours de laquelle on demande au consommateur de citer le
ou les points de vente quil visite habituellement et/ou dans le(s)quel(s) il fait ses
achats. La comparaison avec les courbes isochrones, comme celles prsentes en
figure 7.1 de ce chapitre, permet dassocier un pourcentage correspondant au taux
de frquentation chaque temps daccs au magasin. Par exemple, 65 % de la clien-
tle peut ainsi se trouver 5 minutes du magasin, 25 % 10 minutes et 10 %
15 minutes. On peut aussi sapercevoir que ces zones primaires, secondaires et
tertiaires ne sont pas respectes, comme on la dj vu.
La politique, surtout promotionnelle, du point de vente doit tenir compte de cet
tat de fait. Le lieu dimplantation peut en tre remis en cause. Concernant une
grande surface spcialise, on considre que, pour une surface de vente de 8 000 m
2
,
il faut une population dau moins 200 000 habitants situe lintrieur dune courbe
isochrone de 20 minutes avec au moins 50 % de cette population situe au
maximum 10 minutes. Ainsi, Boulanger, spcialiste de llectromnager dans le
groupe Auchan-Mulliez, exige, pour ces magasins de 2 000 2 500 m
2
, une popula-
tion dau moins 100 000 habitants situe au maximum 30 minutes
1
.
Dans un pays comme la France, qui passe pour tre le mieux dot en Europe en
matire de grandes surfaces, la saturation du march, surtout pour ce qui est des
grandes surfaces dominante alimentaire, est proche, bien que relative. En effet, il
existe encore des zones o la densit commerciale moyenne est assez faible.
Lenqute LSA-IFLS
2
rvle que cette densit, exprime en m
2
de surface de
vente pour 1 000 habitants, va de 2 011 La Roche-sur-Yon 326 Saint-Chamond
et que la croissance peut aller de + 17,3 % Montargis 12,5 % au Creusot en
1997. Mais cette saturation est tout de mme proche dans de nombreuses zones o il
vaut mieux parler de restructuration par dplacement de magasin, agrandissement,
ou modernisation. Seule, lopration de dplacement concerne la localisation
commerciale. Cette opration trs coteuse peut entraner des rsultats trs incer-
tains. Cest pourquoi les entreprises du commerce de dtail commencent avoir
recours aux modles mathmatiques.
2.2 Les modles de localisation
Certains modles sont couramment utiliss pour la localisation commerciale aux
tats-Unis depuis plus de 30 ans. Ils sont pratiqus aujourdhui en France par des
1. Moati P., Pouquet L. (1998), Stratgies de localisation de la grande distribution et impact sur
la mobilit des consommateurs, Collections des Rapports Crdoc n 194.
2. LSA (1998), Enqute LSA-IFLS, n 1567, 15 janvier, 26-39.
entreprises spcialises dans limplantation de points de vente. Lusage de modles
se rvle la fois exigeante et riche. Lexigence nat de la quantit et de la qualit
des donnes disponibles. La mise disposition de grandes quantits de donnes
localises par lInsee facilite le travail. Quant la richesse procure par les modles,
elle se mesure autant par lventail des possibilits en matire de rsultats (prvi-
sions de frquentation, de ventes, dtermination de zones de chalandise) que par
la souplesse que confrent les possibilits de simulation des dcisions.
On distingue au moins trois familles de modles en matire de localisation
commerciale :
les modles strictement gravitaires ;
les modles dattraction ;
les modles de localisation-allocation
Les modles gravitaires sont issus de lanalogie entre les phnomnes dattrac-
tion commerciale et la loi de Newton concernant lattraction universelle. La loi de
Reilly
1
, ou loi de la gravitation du commerce de dtail, dj voque au dbut de ce
chapitre, en est le prototype (voir Repres ci-aprs). Cest un modle dterministe,
autrement dit, les rsultats du modle sont du type : un consommateur habite dans
une ville C, donc il va faire ses courses dans la ville A ou dans le centre commercial
X. Cest un modle qui donne des rsultats intressants en milieu rural et pour les
centres commerciaux partir de la formule de Converse
2
.

1. Reilly W. J. (1931), The Law of Retail Gravitation.
2. Converse P. D. (1949), New Laws on Retail Gravitation, Journal of Marketing, 14, 4, 379-384.
REPRES : La loi de gravitation du commerce de dtail de Reilly
La loi de Reilly snonce ainsi :
Deux villes attirent le commerce de dtail dune troisime, situe entre les deux
premires et au voisinage du point de rupture (o 50 % de lactivit commerciale est
attire par chacune des deux premires villes) en proportion directe de leur population
et en proportion inverse du carr des distances de ces deux villes la troisime.
Converse a donn une formulation mathmatique cette loi en simplifiant le coeffi-
cient affect la distance. Soit, si C est une ville situe entre les villes A et B :
C
A
/C
B
= (P
A
/P
B
) (D
B
/D
A
)
2
O : C
A
et C
B
sont les proportions dactivit commerciale de la ville C attire respecti-
vement par la ville A ou la ville B. P
A
et P
B
sont les populations respectives des villes
A et B. D
B
et D
A
sont les distances respectives entre C et B ou entre C et A.

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Le modle de Huff
1
(voir Repres ci-aprs) est un modle probabiliste fond la
fois sur la loi de Reilly et sur laxiome de choix de Luce
2
qui stipule que la probabi-
lit quun individu opte pour un choix X est gale au rapport entre lutilit du choix
et la somme des utilits de tous les choix possibles. Le modle de Huff, compte tenu
du faible nombre de variables impliques la distance et la surface de vente est
surtout utile pour des points de vente peu complexes o la notion de service est
minimale, type supermarch ou magasin de proximit.
On en tire ainsi le point de rupture ou point-limite entre deux villes ou deux centres
commerciaux. Soit, par exemple, deux villes situes 120 km et de population respec-
tive 250 000 et 10 000 habitants, ce point-limite C se situera :
C
B
= 120 / (1 + 250 000/10 000) = 20 km
En dautres termes, cela signifie que tous les consommateurs situs moins de 20 km
de B iront faire leurs courses en B, les autres iront en A.
point-limite C
B
1. Huff D. L. (1964), Defining and Estimating a Trading Area, Journal of Marketing, 28, 3, 34-38.
2. Luce R. D. (1959), Individual Choice Behavior, Wiley, NY.
REPRES : Le modle de Huff
La loi de Reilly, de par son dterminisme interdit toute superposition de zones de chalan-
dise ce qui nest pas raliste dans la plupart des cas. La conception dun modle probabi-
liste, le modle de Huff, va permettre denvisager cette situation trs frquente aujourdhui :
o : P
ij
= probabilit quun consommateur situ en i se rende dans le magasin j ;
T
ij
= temps de trajet entre le domicile du consommateur et le magasin J ;
Sj = surface de vente du magasin J ;
= paramtre estim empiriquement refltant leffet de la dure du trajet sur les
types dachats effectus par le consommateur (souvent considr comme tant gal 2).
Considrons une ville, dcoupe en 4 quartiers, possde 4 supermarchs (A, B, C et D) :
Ville A
Ville B
120 km
P
ij
S
i
T
ij
( )
S
j
j 1 =
m
T
ij
( )
------------------------------------- =
Le dcoupage gographique est indispensable la mise en uvre du modle. On
considre chaque cellule de ce dcoupage, ici des quartiers, parfois des cantons,
souvent aujourdhui des lts grce aux donnes Insee, comme une unit spatiale et
tous les consommateurs y rsidant sont censs tre localiss au barycentre de cette
cellule ce qui facilite le travail dvaluation du temps de trajet.
Dans notre exemple, la probabilit quun consommateur demeurant dans le quartier
Q1 fasse ses courses dans chacun des supermarchs A, B, C ou D est donne par le
tableau 7.1 :
Le calcul concernant le supermarch A est le suivant :
NB : le dcoupage gographique toujours dlicat, peut tre fait empiriquement. Bien
souvent, il reprend des divisions territoriales connues comme les quartiers, les
cantons, les lots ou tout autre dcoupage administratif permettant dutiliser des
donnes secondaires.
Q1
Q3
Q2
Q4
A
B
D
C
Tableau 7.1 Probabilits de frquentation de supermarchs calcules par le modle de Huff
Supermarchs Dure du trajet Surface de vente Probabilit
A 5 1 200 64 %
B 10 1 500 20 %
C 10 800 11 %
D 15 1 000 6 %
P
ij
1200 5 ( )
2
1200 5 ( )
2
1500 10 ( )
2
800 10 ( )
2
1000 15 ( )
2
+ + +
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- = 64 % =


247

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.

Le modle MCI

1

ou

MICS

(voir Repres ci-aprs) est en fait une combinaison du
modle de Huff et des modles dattraction sans considrations spatiales. Cest une
forme de gnralisation du modle de Huff qui peut intgrer un nombre thorique-
ment infini de variables avec un mode de rsolution assez simple puisquon peut en
ramener la rsolution une analyse de rgression multiple. Le milieu professionnel
a tendance aujourdhui dvelopper ce type de modle sans passer par lestimation
statistique des coefficients du modle, tout simplement en affectant un poids
chaque variable, la structure gnrale du modle restant la mme. Lavantage de
lutilisation du modle rside dans sa capacit raliser des simulations soit un
instant

t

en testant par exemple plusieurs localisations possibles, soit dans le temps
afin dtablir des prvisions de ventes.
Plusieurs applications de ce modle ont t faites en introduisant des donnes
objectives ou subjectives pour viter la cannibalisation dans les rseaux de fran-
chise

2

ou pour tenir compte des dlais douverture

3

.

1. Pour en savoir plus sur ce modle

:

Nakanishi M., Cooper L. G. (1974), Parameter Estimation
for a Multiplicative Competitive Interaction Model Least Square Approach,

Journal of Marke-
ting Research

, 11, 303-11 et Cliquet G. (1988), Les modles gravitaires et leur volution,


, 3, 3, 39-52.
2. Ghosh A., Craig C. S. (1991), FRANSYS : A Franchise Distribution System Location
Model ,


, 67,4, 466-95.
3. Kaufmann P. J., Donthu N., Brooks C. M. (2000), Multi-Unit Retail

Site Selection
Processes : Incorporating Opening Delays and Unidentified Competition ,


,
76, 1, 113-27.

R

EPRES

:

Le modle MCI ou MICS

La formule du modle MCI (Multiplicative Competitive Interaction) ou MICS (Modle
dInteraction Concurrentielle Spatiale) repose sur le rapport simple entre lattraction dun
point de vente (mesure par le produit des variables pondres dattraction) et la somme
des attractions de tous les points de vente du mme type dans laire de march considre :
Pi j
X
i j k
k 1 =
q
X
i j k
( )
j 1 =
m
------------------------------------- =


248


o : P

i

j

= probabilit quun consommateur situe en

i

se rende dans le magasin

j

parmi

m

;
X
ijk
= variable k dattraction parmi q variables du magasin j pour le consommateur
i ;
k
= paramtre estim soit par rgression multiple, soit empiriquement, et
associ en propre chaque variable k pour lensemble des consommateurs
de la zone tudie.
NB : signifie produit des variables X, et somme
Ltude de limplantation dune grande surface de bricolage dans une ville de province fait
apparatre 4 variables dattraction : la distance domicile-magasin, la largeur de lassorti-
ment, le niveau moyen des prix et la qualit des conseils fournis par les vendeurs.
Les deux premires variables pourraient tre values de manire objective. Concer-
nant la distance, on peut considrer le temps de trajet entre le point de vente et le
barycentre de chaque cellule gographique issue du dcoupage de laire de march
tudie : ce dcoupage peut tre fond sur le dcoupage cantonal, en arrondisse-
ments, ou ralis de manire ad hoc. La largeur de lassortiment peut tre approche
par la surface de vente. Mais alors comment valuer les deux autres variables ? Une
approche subjective permet cette valuation. Sur une chelle dintervalles supports
smantiques par exemple en 5 points construite pour la circonstance, on demande par
enqute auprs dun chantillon de consommateurs de donner un score chacune
des 4 variables et ce pour chaque magasin de laire de march. On obtient ainsi une
matrice (voir tableau 7.2) croisant les variables en colonnes et les magasins en lignes
quil est possible danalyser laide dune rgression multiple. On obtient alors les
coefficients de rgression autrement dit les pondrations attaches chaque variable.
On obtient autant de matrices quil y a de cellules dans le dcoupage. Une typologie
de ces cellules permet de constituer des groupes de cellules et ainsi de ne raliser les
enqutes que dans une cellule de chaque groupe. Il suffit ensuite dextrapoler les
rsultats lensemble.
Tableau 7.2 Scores moyens arrondis aprs enqute auprs dun chantillon interrog dans
une cellule du dcoupage (les frquentations sont fondes sur les six derniers mois)
Magasins/Variables Trajet Assortiment Prix Conseil Frquentation (%)
1. BHV 2 3 2 3 8 %
2. Big Mat 2 2 3 2 6 %
3. Bricomat 1 3 3 3 5 %
4. Bricorama 2 3 3 2 8 %
5. Castorama 3 5 2 4 26 %
6. Catna 3 1 1 3 4 %
7. Gdimat 2 2 2 2 5 %
8. Leroy-Merlin 4 4 4 3 16 %
9. Mr Bricolage 3 3 3 3 12 %
10. Weldom 3 3 2 2 10 %

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.
REPRES : Le modle MCI ou MICS (suite)
Deux mthodes peuvent ensuite tre mises en uvre pour la conception du modle.
Lune est empirique et ncessite une pondration de chacune des variables.
Temps de trajet : 1 Niveau moyen des prix : 2
Largeur de lassortiment : 3 Qualit de conseil : 2
On na pas besoin dans ce cas dune valuation des frquentations, pas toujours facile
obtenir. Lapplication du MICS est alors simple : il suffit de multiplier chaque score
sur chaque variable lev la puissance correspondant au poids respectif des varia-
bles et ce pour chaque magasin. Ainsi pour le BHV, on aura :
2
1
3
3
2
3
3
2
/ somme des attractions pour tous les magasins =
3 888 / 236 279 = 2 %
Somme des attractions de tous les magasins = (trajet
1
assortiment
3
prix
3
conseil
2
)
Les prvisions de frquentation values de manire empirique sont ainsi les suivantes :
BHV : 2 % Catna : 0 %
Big mat : 1 % Gdimat : 0 %
Bricomat : 3 % Leroy-Merlin : 62 %
Bricorama : 2 % Mr Bricolage : 8 %
Castorama : 20 % Weldom : 1 %
Compares aux frquentations du tableau 9.3, on saperoit que, soit lempirisme, soit
le recueil des donnes de frquentation ont leurs limites !
Lapproche statistique est plus rigoureuse deux conditions : 1) avoir un nombre suffi-
sant de magasins (au moins une quinzaine condition que le nombre de variables
reste raisonnable) ; 2) disposer dune estimation fiable des taux de frquentation.
En posant lhypothse que les scores obtenus sur chelle dintervalles supports
smantiques sont considrs comme des mesures quasi-mtriques, il est ensuite
ncessaire de transformer ces donnes dintervalles en donnes de proportion dans la
mesure o ce modle est multiplicatif. Cette transformation, appele zta carr, qui
permet de passer dune origine gale 0 une origine gale 1, doit tre applique
chaque score afin que toutes les valeurs soient positives. Sa formule est la suivante :
si > 0, X
ijk
scrit :
Sinon : X
ijk
scrit :
On procde alors un calcul des moyennes gomtriques et une transformation
logarithmique
1
. Enfin, les valeurs obtenues sont analyses laide dune rgression
1. Cliquet G. (1992), Management stratgique des points de vente, Sirey, Paris.
X
i j k
X ( ) 1 k X
i j k
j 1 =
m
,

_
1 2
1 X
i j k
X ( ) 1 k X
i j k
j 1 =
m
,

_
2 1 2
+
1 1 X
i j k
X ( ) 1 K X
i j k
j 1 =
m
,

_
2 1 2
+

, ,


250


La prvision des ventes, comme on vient de le voir, peut seffectuer laide de
modles. Des mthodes plus simples peuvent aussi fournir des rsultats videmment
plus sommaires et beaucoup moins prcis, mais qui peuvent constituer une base de
comparaison dans un but de convergence des rsultats. Le

rapport ventes/surface

est une mthode empirique fonde sur la proportionnalit entre le chiffre daffaires
dun magasin et sa surface de vente. Trois tapes constituent la mise en uvre de la
mthode (voir Repres ci-aprs).

multiple pas pas progressive. En loccurrence, dans notre exemple, les coefficients
de rgression significatifs nous permettent dcrire le modle suivant :

Frquentation = 2,9219 Trajet + 7,841 Assortiment 2,4584 Prix

La variable Qualit du Conseil nest pas statistiquement significative.
Ce modle est valable pour une des cellules du dcoupage gographique. Il faut donc
recommencer le mme travail pour chaque cellule. On peut ensuite dterminer la part
de march en termes de frquentation dun magasin en additionnant les produits des
taux de frquentation par le nombre dhabitants de chaque cellule pour ce magasin,
somme quon divise par la somme des produits des taux de frquentation par le
nombre dhabitants de chaque cellule pour lensemble des magasins.
Cette dmarche est lourde, mais cest le prix payer pour lintroduction de lespace
dans les dcisions des entreprises.

R

EPRES

:

Le rapport ventes/surface

La mise en uvre de la mthode du rapport ventes/surface seffectue en trois
tapes :
dlimitation de la zone de chalandise du point de vente, compte tenu des barrires
naturelles et des concurrents ;
collecte de donnes concernant les ventes de chaque magasin obtenues soit partir
de donnes officielles, pas toujours disponibles dans le cas de magasins succursales
dun groupe intgr, ou de donnes obtenues auprs de socits spcialises ;
collecte de donnes concernant la surface de vente des magasins en m

2

.
Louverture dun magasin de surgels de 500 m

2

dans une aire de march o sont
dj prsents 4 000 m

2

de surface de vente de ce type fait apparatre une part de
surface de 12,5 % qui, applique un march annuel potentiel de 20 millions,
permettra desprer un chiffre daffaires de 2,5 millions.
Mais cette mthode, un peu simpliste, ne donne des rsultats que dans des zones
de chalandise faciles dlimiter et ne tient pas compte des effets dimage des
enseignes.

50672_ManDist_p218p254_MM Page 250 Vendredi, 25. aot 2006 4:49 16


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.

Une autre mthode empirique, la

mthode analogique

1

, consiste, aprs avoir
dlimit les zones de chalandise des magasins de laire de march tudie, estimer
le pouvoir dattraction ou

taux demprise

de chaque point de vente dans chacune
des zones : cela compte tenu des chevauchements entre zones. Lidal est de
pouvoir raliser ce travail partir des factures, dans le cas dachats importants dans
les magasins spcialiss, ou des tickets de caisse associs aux cartes de fidlit pour
connatre les adresses des consommateurs. On peut aussi procder une enqute
rapide en sortie de caisse sur le lieu dhabitation des consommateurs. On peut ainsi
distinguer la zone primaire (60 70 % de taux demprise) qui constitue le cur de
cible du magasin, la zone secondaire (15 25 %) dans laquelle la comptition est
pre avec les concurrents, et enfin la zone tertiaire ou marginale trs difficile
matriser. Fort de ce dcoupage en trois zones, il est alors tentant de rpliquer cette
structure dans dautres aires de march, do le nom de mthode analogique. Mais,
comme on a dj eu loccasion de le dire, ces zones plus ou moins concentriques ne
refltent plus la ralit des zones de chalandise de beaucoup de magasins.
Lanalogie doit aujourdhui faire face des techniques de plus en plus sophistiques
reposant sur le gomarketing

2

.
Le

choix du site

proprement dit peut se faire partir uniquement des prvisions
des ventes. Mais il faut savoir que celles-ci dpendent de facteurs aussi nombreux
quincontrlables. Il est donc prudent dutiliser dautres mthodes, par exemple
fondes la fois sur des techniques simples de scoring et lutilisation de grilles
dvaluation. Plusieurs de ces grilles ont t proposes. Chaque critre est valu sur
une chelle de 1 10 avec un poids spcifique de 1 3. Le tableau 7.3 montre ce que
peut donner une valuation concernant un supermarch, sachant que, dune part, le
principe de surquipement nest pas retenu car son valuation ne peut tre que nga-
tive et, dautre part, lvaluation de lattraction cumulative na pas de sens dans le
cas de supermarchs. Le score obtenu doit ensuite tre compar celui dautres sites
en comptition.

1. Applebaum W. (1966), Methods for Determining Store Trade Areas, Market Penetration and
Potential Sales,


, 3, 127-141.
2. Sur le gomarketing, voir le chapitre 5 de cet ouvrage, ainsi que louvrage de Cliquet G.,

Marketing et information gographique

:

du gomarketing au marketing spatial

, Herms, 2002,
et pour les aspects plus techniques et les applications, ceux de Latour P. et Le Floch (2001),

Gomarketing

:

principes, mthodes et applications

, ditions dOrganisation et Douard J.-P. et Heitz
M. (2004),

Le gomarketing

, Dunod.


252


Il existe, depuis plusieurs annes, une volution sensible dans la manire denvi-
sager la rsolution des problmes de localisation de points de vente. Cette nouvelle
tendance se fonde davantage sur la

capacit de jugement du manageur

en charge
du dossier de localisation que sur des donnes de consommation. Elle prend en
compte lexprience du dcideur dans ce type dopration. Cette dmarche repose
sur le plan mthodologique soit sur lanalyse conjointe comme dans le cas du
modle STORELOC

1

, soit sur llaboration dun systme expert

2

, soit sur des cartes
cognitives

3

.
Nous venons dexaminer diffrentes mthodes permettant de localiser un seul
magasin. Il faut savoir que certaines entreprises du commerce de dtail et des
services tentent aujourdhui dimplanter plusieurs points de vente la fois. Pour ce

Tableau 7.3

Grille dvaluation dun site usage commercial

1

Facteurs dvaluation Dtail Score Poids Totaux

Interception volume de trafic vhicules
qualit du trafic vhicules
volume du trafic pitonnier
qualit du trafic pitonnier
8
8
3
2
3
3
1
1
24
24
3
2
Attraction cumulative nombre de commerces de mme type
degr dattraction
SO
SO
SO
SO
SO
SO
Compatibilit type de compatibilit
degr de compatibilit
6
7
2
2
12
14
Accessibilit nombre dartres de circulation
nombre de voies sur les artres
pour toutes direction du trafic
nombre dintersections
configuration des intersections
type de lignes mdianes
vitesse limite
type de signalisation
taille et forme du site
8
6
7
4
2
8
5
4
6
3
2
2
2
1
3
2
2
2
24
12
14
8
2
24
10
8
12
Score total pour le site : 193
1. Daprs Lewinson D. M., DeLozier M. W. (1986).

1. Voir Durvasula S., Sharma S., Andrews J. C. (1992), STORELOC : A Retail Store Location
Model Based on Managerial Judgments,


, 68, 4, 420-44.
2. Laparra L. (1995), Limplantation dhypermarch : comparaison de deux mthodes dvalua-
tion du potentiel,


, 10, 1, 69-79.
3. Clarke I., Horita M., Mackaness W. (2000), The spatial knowledge of retail decision-makers

:

capturing and interpreting group insight using a composite cognitive map,

The International
Review of Retail, Distribution and Consumer Research

, 10, 3, 265-85.



253

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.

faire, il existe des modles trs sophistiqus fonds la fois sur le MICS et sur les

modles dallocation-localisation

qui permettent de raliser des oprations de

localisation multiple

1

. Il sagit ici dimplanter plusieurs magasins en mme temps
dans une mme ville, une mme rgion ou un mme pays. La complexit de ce type
de modlisation dpasse le cadre de cet ouvrage. En revanche, on trouvera dans le
chapitre 8 un dveloppement sur ce type de stratgies.
Enfin, on ne saurait occulter un aspect tactique peu glorieux de la localisation, qui
se dveloppe actuellement de manire inquitante : il sagit des recours contre les
dcisions des CDEC en matire dimplantation

2

. Ces recours sont plus moins
masqus et montrent quel point la concurrence est vive, non seulement dans la
vente des produits et les campagnes publicitaires des enseignes, mais aussi en
amont, ds la localisation du magasin.

3 Le-commerce et la localisation des sites

De la

localisation du site de-commerce

dpend sa capacit de dveloppement
auprs de la clientle. On retrouve l une problmatique classique de la localisation
du magasin, ceci prs que lespace nest plus rel mais virtuel : on parle de gogra-
phie du net

3

. Cette gographie prsente loriginalit de saffranchir de la notion de
distance physique, pour la remplacer par celle de distance psychologique qui peut
tre mesure sur le net par la frquentation des sites. En effet, les sites les plus
attractifs seront les plus visits, construisant ainsi une vritable hirarchie des places
centrales de march par rfrence la thorie des places centrales de Christaller

4

.
Dans un tel contexte, une enseigne dj connue physiquement sera plus mme
dattirer compte tenu de sa notorit quune enseigne totalement nouvelle qui se
veut un pur produit dInternet. La confiance et la fidlit lenseigne, condition
quelles reposent sur un vritable attachement cette enseigne, seront les facteurs
cls de succs du site. Ce phnomne est galement observ sur les sites de distribu-
tion industrielle o les places de march les plus performantes sont gnralement
celles dveloppes par des entreprises de distribution ayant pignon sur rue

5

. Volle

1. Pour en savoir plus, voir Achabal D., Gorr W. L., Mahajan V. (1982), MULTILOC

:

A
Multiple Store Location Dcision Model,


, 58, 3, 5-25, Ghosh A., Craig C. S.
(1991), FRANSYS

:

A Franchise Distribution System Location Model,


, 67,
4, 466-495, Cliquet G. (1992),

Management stratgique des points de vente

, Sirey, Paris.
2. Doiseau I. (2006), CDEC, la flambe des recours ,

Points de vente

, 977, 17/04/2006.
3. Volle P. (2000), Du marketing des points de vente celui des sites marchands

:

spcificits,
opportunits et questions de recherche,

Revue Franaise du Marketing

, 177/178, 83-101.
4. Christaller W. (1933),

Die Zentral Orte in Sd Deutschland

, Iena, traduit en anglais sous le
titre (1966)

:

Central Places in Southern Germany

, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ.
5. Ante S., Weintraub A. (2000), Why B2B is a scary place to be,

Business Week

, September 11,
36-37.


254


rappelle, fort opportunment, que la construction de sites de commerce sur le net,
donc sur le rseau mondial, ne signifie nullement globalisation automatique des
changes. Un site reste localis souvent dans son pays de par sa notorit locale et la
crdibilit essentielle de son systme logistique.

Lessentiel


Le commerce et la distribution voluent fortement sous la pression conjointe de la tech-
nologie et de louverture des frontires. La concurrence sexacerbe. Ouvrir un nouveau
point de vente est aujourdhui chaque fois un dfi, comme celui du producteur face au
lancement dun nouveau produit. De nombreuses mthodes plus ou moins empiriques et
des modles parfois trs sophistiqus sont la disposition des entreprises de distribution.
Seulement, le consommateur tant plus mobile, les comportements dachat sur le plan
spatial tendent ressembler au modle dconomie darchipel

1

, loin de la conception des
zones concentriques de chalandise. On a plus affaire, dans certains cas, un

archipel
de zones au sein dun territoire plus vaste quaux zones primaires, secondaires et tertiaires
classiques. La comprhension du dplacement des populations partir de ces nouvelles
zones devient alors un enjeu crucial pour lavenir des implantations commerciales.
Par ailleurs, les collectivits locales abordent les problmes durbanisme commercial de
manire plus professionnelle, mme si des considrations politiques existent encore a et
l. Les avances en matire de gomatique (utilisation de la cartographie informatise)
permettent une meilleure comprhension des aires de march. Pouvoirs publics locaux,
travers les Observatoires Dpartementaux dEquipement Commercial (ODEC), et entre-
prises (de distribution ou spcialises en gomarketing) les utilisent souvent aujourdhui.
Face ses contraintes, lentreprise de distribution fait donc appel non seulement des
mthodes devenues techniquement trs sophistiques mais aussi des stratgies de plus en
plus labores. Certaines chanes, vocation internationale, implantent plusieurs maga-
sins en mme temps (dans la mesure du possible) dans la mme rue (Zara, Gap, H & M)
et ce dans un nombre grandissant de villes travers le monde. Dautres, dans la grande
distribution, localisent plusieurs magasins de proximit, ou plusieurs grandes surfaces,
simultanment, comme lont fait Wal-Mart et Super Valu Stores aux tats-Unis. La
bataille ne fait que commencer

1. Veltz P. (1996), Mondialisation, villes et territoires

:

lconomie darchipel, PUF, Paris.

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3

STRATGIE
ET MANAGEMENT



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.

8 LES STRATGIES
DES ENTREPRISES
DE DISTRIBUTION

es stratgies des entreprises de distribution sont aujourdhui observes la
loupe car, pour beaucoup dobservateurs et dacteurs sur les marchs :
rgner sur les hypers, cest commander lconomie

1

!
Face un tel sujet, on pourrait tre tent de renvoyer le lecteur un manuel de
stratgie ou de politique gnrale dentreprise. En effet, les modles classiques ont
t appliqus ce secteur. Cependant, on commettrait peut-tre une imprudence,
risquant par-l de demeurer imprcis, dans la mesure o le secteur de la distribution
et du commerce prsente des spcificits quil convient de prendre en compte.
Limportance de lespace est sans doute la caractristique la plus marquante. Nous
allons maintenant aborder des problmatiques impliquant les aspects spatiaux tels
que nous les avons voqus dans le chapitre 5 dans la section sur le gomarketing.
Il sagit ici de stimuler des stratgies de distribution

2

.
En effet, lune des principales proccupations des entreprises de distribution
concerne les problmes de localisation. Les techniques et mthodes les plus connues
dans ce domaine sont exposes au chapitre 7. Dans ce prsent chapitre, ce sont les stra-
tgies spatiales, entre autres, qui seront dveloppes. Trop peu de travaux leur ont t
consacrs ; pourtant les enjeux sont plantaires. La formidable bataille que se livrent
aujourdhui les gants de la distribution au niveau mondial en est une preuve flagrante :

1. Rivaud F. (1997), La France est eux,

Challenges

, octobre, 6-12.
2. Vandercammen M., Jospin-Pernet (2002),

La distribution

, De Boeck Universit, Bruxelles.
L


258

STRATGIE ET MANAGEMENT DANS LA DISTRIBUTION

lAmricain Wal-Mart Stores, le Franais Carrefour, lAllemand Metro, le Hollandais
Ahold et le Britannique Tesco en sont les principaux acteurs.
Les nationalits trs diverses de ces diffrents protagonistes montrent quel point
les stratgies dinternationalisation sont importantes.
Nous ferons donc un tour dhorizon de lapplication des stratgies classiques dans
le secteur de la distribution, avant de dvelopper les stratgies spatiales et linterna-
tionalisation.

Section 1

Les diffrents types de stratgies dans la distribution
Section 2

Les stratgies spatiales dans la distribution

Section 3

Les stratgies dinternationalisation des distributeurs

LES DIFFRENTS TYPES DE STRATGIES

Il est toujours tentant de transposer, par analogie, les analyses stratgiques et leurs
mthodes et modles dvelopps dans les secteurs industriels, au monde particulier
du commerce et de la distribution. Cette opration nest pas si simple et passe par
lnonc dun certain nombre de prsupposs comme lide de produit-magasin, de
concept de magasin, mais aussi la reconnaissance de particularismes tels que la
gestion de lespace tant par les consommateurs que par les points de vente, mme si
cette variable sera davantage tudie dans la section 2.

1 Lanalyse stratgique dans la distribution

Le comportement dachat des consommateurs (

cf.

chapitre 3) subit de rels boule-
versements. Les constats raliss partir de nombreuses tudes montrent que les
concepts

1

de magasin actuels ne sont pas forcment tous plbiscits par les clients.
La

mobilit

croissante des consommateurs

2,

3

, la ncessit du passage dune orien-

1. Le terme de concept peut choquer les puristes mais trs utilis dans le monde professionnel, il
a t retenu pour dsigner dans cet ouvrage ce que dautres appellent formule de vente ou format
ou encore forme.
2. Marzloff B., Bellanger F. (1996),

Les nouveaux territoires du marketing

, d. Liaisons, Paris.
3. Babayou P., Volatier J.-L. (1998),


,
Collection des Rapports, Crdoc, n 186.
Section
1


Les stratgies des entreprises de distribution

259

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.

tation-produit une

orientation-client

dans la distribution

1

, lopposition

achat
corve-achat plaisir

2

, la

nouvelle hirarchie des proccupations,

dans laquelle la
sant et la qualit de la vie se substituent au pouvoir dachat et lquipement du
mnage

3

, obligent les distributeurs repenser leurs stratgies.
Ces changements imposent une

reconfiguration des outils danalyse strat-
gique

qui ont pu tre adapts la distribution

4

, dune part, et des modes de manage-
ment, dautre part. Les distinctions traditionnelles entre produits alimentaires et non
alimentaires, entre biens et services, dont on a montr les limites

5

, ou entre gnra-
listes et spcialistes, sans tre devenues totalement obsoltes partout, mritent
cependant dtre nuances dans de nombreux cas. Sinon, comment comprendre
lapparition et le succs des magasins thme comme

Nature

aux tats-Unis (repris
en France sous lenseigne Nature et Dcouverte). Les courbes de cycle de vie ou de
solde entre ouvertures et fermetures de certains types de magasins (magasins popu-
laires et hypermarchs par exemple) peuvent inquiter les plus optimistes (

cf.

section 2
de ce chapitre). On peut ajouter que les modes de management fonds sur le tout
succursalisme ou sur le tout franchise, autrement dit sur lautorit hirarchique ou
sur le charisme exclusif de lentrepreneur, sont remis en cause. Lide du concept de
magasin, comme celle du concept de produit, parat aujourdhui dautant plus int-
ressante que, dans ce domaine, linnovation semble prendre une dimension essen-
tielle dans les stratgies des distributeurs en matire de dveloppement, mais aussi
de rsistance face la concurrence

6

. Lenjeu stratgique et managrial consiste
ensuite reproduire ce concept avec succs.
Quest-ce quun

concept de magasin

? Une approche prospective est ncessaire
car il ne sagit pas de dfinir un nouveau concept pour les besoins actuels des
consommateurs, mais pour ses besoins futurs, un concept qui puisse voluer selon
les changements comportementaux du consommateur, sans oublier la capacit
ragir face la concurrence. Bradach

7

dfinit quatre dfis pour le

management
stratgique des rseaux de points de vente

:
lajout de nouveaux points de vente pour assurer une expansion rapide ;
le maintien de luniformit du concept face aux dangers de drives ;

1. Chetochine G. (1998),

Quelle distribution pour 2020 ?

2. Moati P., (2001),


, d. Odile Jacob, Paris.
3. Chain C., Gian N. S. (2000),

Commerce : une dynamique pour demain !


Distribution : Acteurs et Stratgies

, 2

e

d., Economica, Paris.
5. Autissier D., Glrant-Glikson A., Le Goff J. (2001),

Service gagnant ! Comprendre lessor des
chanes

, EMS.
6. Cliquet G., Nguyen M. N. (2004), Innovation management within the plural form network ,

Economics and Management of Franchising Networks,

Windsperger, J., Cliquet, G., Hendrikse,
G., Tuunanen, M. (eds.), Physica-Verglas/Springer, Heidelberg.
7. Bradach J. L. (1997), Using the Plural Form in the Management of Retail Chains,

Administra-
tive Science Quaterly

, 42, 276-303.


260


la ractivit locale face aux attaques des concurrents ;
ladaptation du systme global du rseau aux volutions du concept.
Devant de tels dfis, dont la survenance nest certes pas simultane mais est
propre aux diffrents stades du cycle de vie du rseau

1

, lauteur prconise la mixit
des formes statutaires des points de vente, franchise et succursalisme. Ces
contraintes poses, lide de concept de magasin peut tre dfinie autour de deux
catgories de composants : des composants permanents et des composants volutifs.
Les

composants permanents

, qui volueront aussi mais un rythme plus lent et par
-coups, un peu comme les cots fixes compars aux cots variables dune entre-
prise, sont composs de tous les lments durables de la dfinition du magasin : sa
taille, sa (ou ses en cas de combinaison) formule(s) de vente (traditionnelle, libre
slection, libre-service, vente domicile, commerce lectronique), la dfinition
de son assortiment et des services rendus la clientle. Les

composants volutifs

sont lis davantage au

savoir-faire

, associ la matrise de la taille et de la formule
de vente et la gestion quotidienne de lassortiment et des services. Les composants
permanents sont plutt dordre stratgique, tandis que les composants volutifs
participent davantage dune vision managriale.
Une fois le concept de magasin dfini, l

laboration de la stratgie

passe par la
dfinition des objectifs en termes de chiffre daffaires, parts de march, profit et
rentabilit des capitaux investis, mais aussi dimension du rseau (nombre de points
de vente), dimension (largeur et profondeur) de lassortiment, et de couverture terri-
toriale

2

. Les moyens seront ensuite affects aux diffrentes composantes des
rseaux du groupe composantes ou niveaux, car il existe une vritable relation
dordre entre le niveau du groupe de distribution, le niveau du concept (ou de la
formule de distribution) et le niveau du magasin

3

.
Il est toujours tentant dadapter les outils danalyse stratgique bien connus au
domaine de la distribution. Mais, que ce soient les modles danalyse de portefeuille
(BCG 1

re

et 2

e

versions, modle de McKinsey), ou ceux dAnsoff

4

ou de Porter

5

,
lapplication est rarement trs convaincante. En effet, la dualit implique par la
prsence la fois de produits achets aux fabricants et de points de vente entrane
des spcificits que les modles classiques de stratgie nintgrent pas. On peut dire
que trois dimensions sont particulirement importantes dans la dfinition des strat-
gies des distributeurs :

1. Cliquet G. (2000), Plural forms in store networks : a new state of mind,

International Review
of Retail, Distribution and Consumer Research

, 10, 4, 369-87.
2. Les aspects stratgiques lis la couverture territoriale seront examins dans la section 2 de ce
chapitre.

Distribution : Acteurs et Stratgies

, 2

e

d., Econo-
mica, Paris.
4. Ansoff H. I. (1987),

The New Corporate Strategy

, John Wiley, NY.
5. Porter M. E. (1980),

Competitive Strategy

, The Free Press, NY.



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la diversit des formats ;
la largeur de lassortiment ;
la couverture territoriale.
Cette dernire dimension sera tudie dans la section 2. Si lon croise format et
assortiment, on peut classer les groupes de distribution comme dans la figure 8.1 qui
dissocie les distributeurs :
plutt gnralistes et mono-format dans le cadran 1 ;
plutt gnralistes et multi-formats dans le cadran 2 ;
plutt spcialistes et mono-format dans le cadran 3 ;
plutt spcialistes et multi-formats dans le cadran 4.
Il est un autre lment important dans la comprhension des stratgies des
distributeurs : le choix de l

intgration verticale

1

. Cette intgration peut seffectuer
vers lamont, comme le fait Dcathlon qui conoit ses produits, vtements de sport,
chaussures, bicyclettes et en sous-traite ensuite la fabrication suivant un cahier des
charges trs prcis

2

. Intermarch est devenu le premier armateur de pche franais en

1. Filser M. (1989),


, Vuibert, Paris.
2. Colla E., Dupuis M. (1997),

Le dfi modial du bas prix

, Publi-Union, Paris.
Figure 8.1 Positionnement des enseignes de distribution
Carrefour
Assortiment large
Assortiment troit
Auchan
Arhold
Casino
Intermarch
2 1
3 4
Systme U
Rewe
Cora Metro
Tesco Wal-Mart
Leclerc
Format
unique
Format
diversifi
Barnes & Noble
ToysR US et KidsR US
Virgin
Ika
Aldi
Sphora
Yves Rocher
Pinault-Printemps-Redoute
Kingfisher
Marks & Spencer


262


rachetant des chalutiers

1

. Par ailleurs, il est galement son propre transporteur, intgrant
les activits de livraison de ses magasins. Ce distributeur a bnfici ainsi dun avantage
au regard de la loi Galland qui oblige prendre en compte le prix du transport dans le
calcul du seuil de revente perte (SRP) ; or, pour Intermarch, cest un cot et non un
prix

2

! Cette entreprise pouvait donc faire abstraction de la marge du transporteur et
avoir un seuil de revente perte infrieur ses concurrents. La rcente loi Dutreil
(

cf.

chapitre 1) a chang la situation. Lintgration peut aussi se faire en aval ; cest
ainsi que les grossistes normands, Halley et Duval-Lemonnier, ont cr Promods en
1961

3

et toute une gamme de formats de points de vente, intgrant ainsi les fonctions de
gros et de dtail. Des industriels sont aussi devenus commerants tels que Yves Rocher
( cause dune grve des postes,

cf.

chapitre 7) pour vendre ses produits de beaut base
de plantes ou Pronuptia pour commercialiser ses robes de maries. Aujourdhui, Procter
& Gamble ouvre un magasin pilote

4

Cincinnati (Ohio, tats-Unis) qui ne vend que des
produits Procter, huile dolive, sauces et pices, sous la marque Culinary Sol, cela afin de
tester les gots des consommateurs. Mais ce sera peut-tre le dbut dun nouveau rseau
de points de vente organis par le fabricant amricain.

1. Peyrani B. (2001), Intermarch, les Mousquetaires de la mer,

Le Point

, 1484, 76-79.
2. Dauvers O. (1997), Seuil de revente perte : Intermarch favoris,

Linaires

, 112, 11 fvrier.
3. Lhermie C. (2003),

Carrefour ou linvention de lhypermarch

, 2

e

d., Vuibert, Paris.
4. Aoulou Y. (2001), Distribution alternative : les raisons dy aller,

LSA

, 1706, 18 janvier, 56-62.

R

EPRES

:

Stratgies et restructuration chez Carrefour,
les problmes daprs-fusion

Le groupe Carrefour (hypermarchs, supermarchs Champion et maxi-discompte ED)
a choisi dacclrer sa croissance par le moyen dacquisitions et de fusions. Cest
ainsi quaprs avoir rachet des chanes rgionales, comme Montlaur, il y a une
dizaine dannes, il a t dcid, en aot 1998, de procder labsorption complte
(Carrefour possdait dj 37 % du capital) des Comptoirs Modernes (Chanes de
supermarchs Stoc, magasins de proximit March Plus et Comod, les deux
premires chanes tant en succursalisme, alors que la dernire est trs majoritaire-
ment en franchise). Puis, en septembre 1999, cest la fusion avec le groupe Promods
(hypermarchs Continent, supermarchs Champion, magasins de proximit Shopi, 8-
-Huit et Proxi, mlangeant magasins en franchise et succursales).
Or, sil apparat que le rachat des Comptoirs Modernes a permis Carrefour dtre
prsent dans le secteur des supermarchs et de complter sa couverture gographique
de magasins de proximit essentiellement implants jusqualors en rgion parisienne,
les magasins Comod ont pos problme. En effet, ils sont installs souvent en milieu
rural o Carrefour est absent et le plus souvent en franchise, alors que Carrefour tait
jusqualors un succursaliste pur et dur. Il a t dcid de transformer les Comod les plus
dynamiques en March Plus, et de revendre les autres.



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Mais si la fusion avec Promods pose des problmes de statut de magasin, elle
implique aussi des choix stratgiques dlicats. Si le maintien de lenseigne Carrefour
pour les hypermarchs est all de soi, afin de ne pas perdre lidentit du groupe (il a
fallu mettre niveau tous les Continent), le choix dune enseigne de supermarchs fut
plus dlicat. Cest finalement Champion qui fut choisi.
La prsence de prs de 500 franchiss Champion a d peser trs fort sur la dcision
dans la mesure o des recours taient possibles. Il semble dailleurs que le groupe
Carrefour saccommode actuellement de la prsence de franchiss, comme lindique
la figure ci-dessous.
Figure 8.2

La couverture des supermarchs Champion
en distinguant les succursales et les franchiss


264


2 Les principales stratgies de dveloppement
au niveau national

Avant de rentrer dans le dtail des stratgies spatiales (

cf.

section 2 de ce chapitre),
il est bon de faire le point sur les stratgies de dveloppement au niveau dun pays ;
le niveau international sera tudi dans la section 3. Seront intgres ici, non seule-
ment les stratgies voques au paragraphe prcdent, mais aussi les considrations
dordre spatial. Le but est de donner un aperu assez complet des stratgies mises en
uvre dans le monde de la distribution, et de les illustrer par des exemples concrets.
Davidson, Sweeney et Stampfl

1

dfinissent

six stratgies actives

pour mieux
cerner les enjeux du

management stratgique dune chane de points de vente

:
lexpansion ;
la pntration ;
lamlioration des performances ;
la diversification ;
lintensification ;
le repositionnement.

Avec la stratgie dexpansion, de nouveaux points de vente sont implants sur
de nouvelles aires de march, mais ils sont destins des segments de clientle
connus. Un exemple peut tre donn par une socit dhypermarchs installant de
nouveaux magasins dans une ville, une rgion, un pays do elle tait absente
jusque-l. Cette stratgie sera dtaille dans la section suivante consacre aux
stratgies spatiales.

La

stratgie de pntration

consiste implanter de nouveaux points de vente
dans des aires de march o des magasins du mme type autrement dit
positionns sur le mme crneau et appartenant la mme socit existent dj.
Cest le cas dune chane de magasins de proximit qui augmente le nombre de ses
points de vente dans les zones o elle est dj prsente. On peut dcomposer cette
stratgie en

cinq sous-stratgies

:
le remplissage systmatique des poches de croissance ;
lagrandissement de magasins ;
les marchs secondaires : villes petites et moyennes ;
lutilisation demplacements libres ou reconvertis ;
lacquisition de points de vente existants.
Le

remplissage

, comme son nom lindique, consiste mettre en lumire toutes les
possibilits de crer, dans une aire de march, des zones de chalandise, vritables
poches de croissance, afin doccuper le terrain et constituer ainsi des barrires
lentre pour dventuels concurrents de grande taille. Parfois, des concepts de maga-
sins plus petits et des points de vente discount sont utiliss pour remplir les locali-

1. Davidson W. R., Sweeney D. J., Stampfl R. W. (1988),

Retailing Management

, 6

th

ed., Wiley, NY.


Les stratgies des entreprises de distribution 265

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sations secondaires. Intermarch et Auchan pratiquent un peu cette stratgie en
ouvrant, prs de leurs hypermarchs ou supermarchs, des magasins spcialiss emp-
chant ainsi les concurrents de venir sinstaller proximit. Rentre aussi dans ce cadre
la stratgie de couverture (blanketing strategy) de Benetton qui permet dimposer plus
vite la marque : cest ainsi quil y a 45 magasins lenseigne italienne Milan
1
.
Lagrandissement de magasins permet, tous les modles le montrent, daccrotre sa
part de march et sa rentabilit condition de pouvoir le faire rglementairement. Ils
sont aussi loccasion dlargir loffre-client et de renforcer dautant lattractivit du
point de vente. Cest le cas des supermarchs Leclerc qui peu peu deviennent tous
des hypermarchs ; mais aussi des magasins Yves Rocher qui passent peu peu de 50
100 m
2
. Les marchs secondaires sont loccasion dimplanter des surfaces de
vente, souvent plus petites, mais qui peuvent savrer rentables. Les grands magasins
ont tous pratiqu cette stratgie en France. Wal-Mart en a mme fait sa stratgie prin-
cipale aux tats-Unis et est devenue la premire chane de distribution du monde en
une trentaine dannes. Lutilisation demplacements libres ou reconvertis tend se
dvelopper avec la saturation des sites. Ces opportunits sont fournies par des ferme-
tures de points de vente, quelle que soit leur taille, situs dans des centres commer-
ciaux ou non, des rhabilitations de quartiers et dimmeubles anciens. Il faut alors
organiser un vritable systme dinformations sur les emplacements disponibles. Les
magasins spcialiss et les restaurants sont trs demandeurs de ce genre de site. Des
chanes de boulangeries ont ainsi pris possession de stations-service abandonnes par
les ptroliers. Lacquisition, au sein mme de territoires dj occups par lentreprise
de distribution, peut conduire racheter des points de vente concurrents ou changer
des emplacements avec dautres chanes afin de rendre leur situation plus optimale en
vitant la cannibalisation, et parfois aussi plus conforme la rglementation sur les
positions dominantes. Lors de rachats, comme celui de Docks de France par Auchan
en aot 1996, ou de fusions, comme celle de Carrefour et Promods en 1999, des
magasins ont d tre cds. Cest aussi dans ce contexte que Carrefour avait absorb
Euromarch et Montlaur au dbut des annes quatre-vingt-dix.
Lamlioration des performances incite moderniser les points de vente
existants pour les rendre plus attractifs. Cette stratgie vise accrotre les profits,
do cinq sous-stratgies :
la rduction de la surface de vente ;
le changement du merchandising mix ;
le ramnagement du site ;
la re-localisation du point de vente ;
la fermeture des points de vente marginaux.
La rduction de la surface de vente peut senvisager dans le but damliorer le
retour sur investissement en diminuant les cots. On en profite pour recentrer le
1. Pinson C., Tibrewala V., Gee F. (1996), United Colors of Benetton, Insead-Cedep Case Study.
266 STRATGIE ET MANAGEMENT DANS LA DISTRIBUTION
merchandising mix sur les lignes de produits les plus rentables. Cest encore la stra-
tgie de certains grands magasins parisiens. Le site est parfois ramnag pour
amliorer son attractivit. Quand cela nest pas possible, on re-localise le point de
vente, situation qui nest pas rare sur le march de la distribution du meuble, mais
parfois aussi pour des supermarchs ou des hypermarchs. Si cela ne suffit pas, on
peut tre conduit la fermeture des points de vente marginaux.
La stratgie de diversification a pour but dinstaller de nouveaux points de
vente dans de nouvelles aires de march destination de nouveaux segments de
clientle. Quand une chane de grands magasins implante des grandes surfaces
discount dans des aires de march diffrentes de ses territoires habituels, on peut
parler de stratgie de diversification. Ce fut le cas, sans grand succs, des magasins
Primevre de la chane Printemps. Cest sans doute la stratgie la plus risque car
on change de mtier sur des marchs inconnus !
La stratgie dintensification signifie que les nouveaux points de vente
destins de nouveaux segments de clientle sont implants dans les aires de
march o la premire enseigne est dj prsente. Ainsi, une chane
dhypermarchs ouvre des magasins de proximit dans les mmes aires de march
que ses grandes surfaces. Auchan a install des magasins de vtements (Kiabi), de
sport (Dcathlon), des caftrias (Flunch), des magasins daccessoires automobiles
(Norauto), des magasins dlectromnager (Boulanger), prs de ses hypermarchs.
La stratgie de repositionnement vise modifier des points de vente existants
afin dattirer une nouvelle cible de consommateurs. La transformation de magasins
populaires en supermarchs ou en city-marchs en est une illustration. Wal-Mart et
K-Mart ont fini par imiter le concept franais dhypermarch en crant des
supercenters. Malgr les nombreux checs enregistrs par les distributeurs franais
la fin des annes quatre-vingt et au dbut des annes quatre-vingt-dix aux tats-
Unis, ces deux grands distributeurs amricains ont compris le parti quils pouvaient
tirer de ce concept. Ils ont ajout au non alimentaire dont ils taient les spcialistes,
des rayons alimentaires, ce qui reprsente une dmarche tout fait originale. K-
Mart ferme dailleurs certains de ses points de vente plus traditionnels situs trop
prs de ses Big K-Mart.

LES STRATGIES SPATIALES DANS LA DISTRIBUTION
Il est curieux de constater que lespace a souvent t nglig par les thoriciens de
la dcision et, dune manire gnrale, de rares exceptions prs, dans les manuels
de gestion et de stratgies dentreprise
1
. Tout aussi curieusement, on remarque que
1. Joffre P., Koenig G. (1985), Stratgie dEntreprise, Antimanuel, conomica, Paris.
Section
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les spcialistes marketing de lentreprise ont souvent t beaucoup plus intresss
par les espaces virtuels dans lesquels sont supposs tre positionns leurs
produits, que par les espaces rels qui sont sans doute aussi davantage le domaine
des directions commerciales, dont la mission est plus oprationnelle.
Dans les secteurs industriels, les problmes de la localisation des activits ont t
tudis trs tt sous limpulsion des travaux de von Thnen
1
en Allemagne. Mais
ces travaux restent essentiellement descriptifs, soit sous forme de typologies, soit
sous forme dnumrations de facteurs
2
. Il faut attendre le dbut du XX
e
sicle pour
voir merger les premires vraies tentatives de modlisation. Les modles de locali-
sation-allocation, dvelopps partir des travaux de Weber
3
, ont connu un grand
succs et font toujours lobjet de travaux dont beaucoup sont rassembls dans la
revue Location Science. Ces modles ont t utiliss, combins dautres pour
rsoudre des problmes de localisation commerciale multiple, autrement dit pour
simuler limplantation de plusieurs points de vente la fois (cf. chapitre 7).
Quen est-il justement dans la distribution ? On peut parler de vritables stratgies
spatiales dans la mesure o il sagit de positionner un produit dans un espace rel, en
fonction dobjectifs et laide de moyens bien dtermins. Ces objectifs sont divers
4
:
implantation de nouveaux points de vente ;
changement de localisation de points de vente existants ;
renouvellement des baux ;
ajustement de la surface de vente : agrandissement ou diminution ;
modernisation de magasins existants ;
auxquels on peut ajouter plus gnralement le dveloppement dune chane de
points de vente. On appelle ce type de stratgies, des stratgies de localisation. Mais,
quand lentreprise de distribution se dveloppe en chanes ou en rseaux, on parle
alors de stratgies de couverture gographique (ou territoriale) des chanes.
1 Les stratgies de localisation
Le point de vente, cest le produit de lentreprise de distribution
5
. Fort de cette
analogie, et si lon se situe dans le cas dune entreprise de distribution qui btit une
chane de points de vente, on peut dgager plusieurs stratgies de localisation rpondant
1. Thunen von J. H. (1826), Der Isolierte Staat in Beziehung auf Landwirtshft und Nationalko-
nomie, cit par Ponsard C. (1988), in Analyse conomique spatiale, PUF, Paris.
2. Perreur J. (1988), La localisation des units de production, in Analyse conomique spatiale,
Ponsard C. d., PUF, Paris.
3. Weber A. (1909), Uber den Standort der Industrien, Verlag Mohr, Tbingen.
4. Davidson W. R., Sweeney D. J., Stampfl R. W. (1988) Retailing Management, 6
th
ed., Wiley, NY.
5. Dicke T. S. (1992), Franchising in America : The Development of a Business Method 1840-
1980, The University of North Carolina Press, Chapel Hill.
divers objectifs en matire doccupation de lespace et destines raffermir la position
spatiale de lentreprise. Cette position peut concerner des territoires de taille variable.
Lentreprise de distribution peut difficilement viter la hirarchisation de
lespace. Son territoire peut stendre sur une ville, une rgion, un pays, un continent,
voire le monde entier. Nous examinerons, dans ce paragraphe, les stratgies
dimplantation de points de vente au niveau local. Dans le paragraphe suivant, seront
tudies les stratgies de localisation au niveau des territoires rgionaux et nationaux.
Enfin, dans la section suivante, seront abordes les stratgies dinternationalisation.
Les stratgies dimplantation de points de vente au niveau local sarticulent
autour de deux oppositions majeures : lopposition centre-priphrie, dune part, et
lopposition attraction polaire-attraction passagre, dautre part. ces deux opposi-
tions, sajoutent le pouvoir dattraction du point de vente et son corollaire, savoir
sa capacit simplanter isolment ou au contraire la ncessit de sagglomrer
dautres commerces plus puissants en termes dattraction. Lopposition centre-pri-
phrie est apparue avec le dveloppement des banlieues. Les grandes surfaces de
premire gnration (essentiellement les grands magasins et les magasins popu-
laires) se sont dveloppes partir de stratgies de localisation en centre-ville. En
revanche, les grandes surfaces de deuxime gnration, apparues avec la croissance
du march automobile (supermarchs et hypermarchs en particulier) ont t
implantes en trs grande majorit en priphrie. Il est dailleurs intressant de cons-
tater que les essais de localisation des grands magasins nont pas tous t couronns
de succs, loin sen faut, que ce soit sous lenseigne de la maison-mre (Au Prin-
temps, BHV ou Galeries Lafayette), ou sous une enseigne diffrente (Primevre, de
lentreprise Au Printemps, qui fut carrment un chec dans les annes soixante-dix).
De mme, les magasins populaires ont chou dans leur tentative dimplantation,
par exemple celle de Super M en priphrie, imitant par-l les hypermarchs.
Aujourdhui, la survie des grandes surfaces de centre-ville est difficile. Les grands
magasins parisiens tirent environ 60 % de leur chiffre daffaires des achats effectus
par des visiteurs trangers. Dans les villes de province, la situation des grands maga-
sins est encore plus dlicate, et rgulirement des tablissements appartenant de
grandes chanes sont contraints de fermer leurs portes. Quant aux magasins popu-
laires, la figure 4.2 (cf. chapitre 4) permet de rendre compte de la situation.
Combien de temps faudra-t-il aux magasins populaires pour disparatre du
paysage commercial franais ? Lvolution de la courbe du parc actuel est assez
dramatique malgr les tentatives de relance de ce format de magasin sous lappella-
tion de city-march. Concernant les grandes surfaces de priphrie, lvolution du
solde ouvertures-fermetures dhypermarchs montre, l encore, une situation trs
dlicate, comme lindique la figure 8.3
1
.
1. Cliquet G. (2000), Large Format Retailers : A French Tradition Despite Reactions, Journal of
Retailing and Consumer Services, 7, 4, 183-95.

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Lallure de la courbe sur la figure 8.2 ne laisse gure de doute : face une telle volu-
tion le solde entre ouvertures et fermetures dhypermarch est donc aujourdhui
presque nul on est, ds lors, en droit de sinterroger sur lavenir de ce concept.
La distinction attraction polaire-attraction passagre est aujourdhui rendue nces-
saire par la mobilit croissante des consommateurs. Comme nous lavons indiqu au
chapitre 7, les mthodes et modles, trs nombreux dans ce domaine, reposent sur
une conception strictement polaire de lattraction, cest--dire sur lide que le point
de vente attire essentiellement les consommateurs rsidant plus ou moins prs. Cest
notamment le cas des modles dits gravitaires
1
mais pas seulement. Or, de
nombreuses tudes
2
rvlent que les consommateurs se dplacent de plus en plus
souvent et de plus en plus loin. Le succs (relatif) des magasins dusine qui attirent
des clients habitant plus de 400 kilomtres de leur domicile, ou les mega-mall
nord-amricains comme celui dEdmonton (Canada) ou celui de Minneapolis
(Minnesota, tats-Unis) censs attirer les consommateurs sur un rayon de
1 200 kilomtres
3
sont les exemples les plus extrmes.
On oppose parfois le flux et le trafic, ou le flux et le stock. Chetochine
4
distingue
le commerce de flux fond sur la circulation des clients de proximit, et le
commerce de trafic qui oblige le client se dplacer. Il oppose ainsi le commerce
1. Cliquet G. (1988), Les modles gravitaires et leur volution, Recherche et Applications en
Marketing, 3, 3, 39-52.
2. Marzloff B., Bellanger F. (1996), Les nouveaux territoires du marketing, d. Liaisons, Paris.
3. Cliquet G. (1992), Management stratgique des points de vente, Sirey, Paris.
4. Chetochine G. (1998), Quelle distribution pour 2020 ?, d. Liaisons, Paris.
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1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005
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Nombre dhypermarchs
Figure 8.3 Soldes des mouvements dhypermarchs en France de 1963 2000
anglais ou allemand, qualifi de flux, au commerce franais plutt orient trafic,
expliquant au passage les checs des distributeurs franais dans leurs tentatives de
simplanter dans ces deux pays (cf. section 3 de ce chapitre). Le mot flux est
sans doute ici un peu ambigu. En effet, ces deux ides de flux et de trafic sont en fait
caractristiques de lide dun stock de clientle
1
situ une distance plus ou
moins proche du point de vente, plus proche dans le cas de la clientle de flux, plus
loigne dans le cas de la clientle de trafic. Mais dans les deux cas, le problme est
le mme : attirer les clients rsidant autour du lieu de vente, mme si les formats de
magasin et les techniques de vente sont diffrents suivant les cas. On peut, en
revanche, rserver lide de flux la clientle passagre, celle des gares, des
aroports, des hommes daffaires, des touristes, des commuters, autrement dit les
banlieusards, qui se dplacent tous les jours pour se rendre sur leur lieu de travail.
Les ides de flux et de stock, certes peu potiques et encore moins respectueuses,
ont au moins le mrite dtre claires, mme sil convient de distinguer le stock de
proximit du stock de masse, ce qui namliore ni la posie, ni le respect. Elles
dbouchent sur des concepts de point de vente trs diffrents : magasins de proxi-
mit (convenience stores) tels que March U ou Ed (du groupe Carrefour) localiss
en centre-ville pour attirer les stocks de proximit ; hypermarchs Auchan, Leclerc
ou Carrefour situs en priphrie pour attirer les stocks de masse ; et pour illustrer
les flux, Relais dans les gares, Avenue des Marques Troyes ou Disneyland Paris
Marne-la-Valle. Dans ce dernier cas, il ne sagit plus dattirer une clientle situe
autour du point de vente, mais de capter une clientle de passage sur son chemin.
Dans le cas dune attraction passagre (clientle de type flux), la stratgie de loca-
lisation est forcment diffrente de celle dune attraction polaire (clientle de type
stock). Dans le premier cas, il sagit dimplanter des points de vente prs des gares,
aroports, voies et nuds de communication, zones industrielles et immeubles de
bureaux, alors que la localisation restera relativement proche des habitations dans le
second cas. Bien sr, cette distinction nest pas aussi nette dans la ralit, dans la
mesure o tous les points de vente ne sont pas strictement stocks ou exclusive-
ment flux . La plupart tirent une part plus ou moins importante de leur courant
daffaires avec le stock de clientle alentour ; le reste tant constitu dune clientle
de passage. La connaissance de cette proportion est essentielle pour le choix dune
bonne stratgie de localisation. Deux formats de commerce identiques peuvent avoir
une proportion stock-flux diffrente. Par exemple, deux supermarchs dune
mme enseigne et de mme taille, lun situ dans une grande agglomration et
lautre dans une zone touristique en bord de mer, ne seront pas associs aux mmes
critres quant au choix de leur site dimplantation.
Il existe donc au moins deux grands choix stratgiques pour la localisation dun
point de vente : implantation en centre-ville ou en priphrie ; implantation de type
1. Cliquet G. (1997), Lattraction commerciale : fondement de la localisation diffrentielle,
Revue Belge de Gographie, 121, 57-70.

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stock ou de type flux. Il reste encore examiner les stratgies dimplantation
multiple, autrement dit la localisation de plusieurs points de vente constituant une
chane.
2 Les stratgies de couverture territoriale des chanes
La rticulation, ou mise en rseau, du commerce et de la distribution est un
phnomne dj ancien. Peut-on considrer quil date de 1860 lorsque Flix Potin
ouvre sa deuxime picerie boulevard Sbastopol Paris
1
? Nous laisserons les
historiens trancher cette question. Il nen reste pas moins vrai que, depuis, cette
volution ne sest pas dmentie et revt actuellement une importante croissante,
mme dans des secteurs comme lhabillement
2
. Aujourdhui, le groupe Carrefour
possde plus de 9 000 points de vente. Les magasins Wal-Mart forment une chane
ou un rseau de plus de 3 500 points de vente rien quaux tats-Unis.
Peu de travaux ont t raliss pour mieux comprendre les stratgies de couverture
territoriale des chanes de points de vente. Pourtant, lenjeu est aujourdhui plan-
taire. Quand on sait que Wal-Mart na mis quune trentaine dannes atteindre la
taille quon lui connat aujourdhui, personne ne peut affirmer quune telle aventure
ne peut se reproduire dans lavenir. Quelques tentatives cependant ont abouti
lidentification de stratgies de couverture spatiale. Si lon reprend la typologie de
Davidson, Sweeney et Stampfl
3
, dj dveloppe dans la section 1 de ce chapitre, on
remarque quune des stratgies avances concerne lexpansion, et donc des aspects
spatiaux trs orients vers la conqute des territoires. Cinq sous-stratgies explici-
tent la stratgie dexpansion :
lexpansion contigu ;
ltablissement de ttes de pont ;
leffet de grappe ;
la stratgie dcrmage ;
les acquisitions.
Lexpansion contigu ou stratgie de contagion
4
consiste implanter des points
de vente dans des aires de march proches de celles o se trouvent les magasins exis-
tants. Toutes les chanes rgionales ont procd ainsi. Le changement dchelle, cest-
-dire le passage un statut de chane nationale et, a fortiori, internationale, a contraint
1. Camborde P. (1997), Linstallation de Flix Potin Paris : le choix dun mtier, in La rvolu-
tion commerciale en France : du Bon March lhypermarch, Marseille J. d., coll. Mmoire
dentreprises, Le Monde d., Paris.
2. Seze (de) S. (2000), Linexorable monte des chanes, Points de Vente, 812, 7 juin, 20-22.
3. Davidson W. R., Sweeney D. J., Stampfl R. W. (1988), Retailing Management, 6
th
ed., Wiley, NY.
4. Laulajainen R. (1987), Spatial Strategies in Retailing, D. Reidel Publishing Company, Kluwer
Academic Publishers, Dordrecht Holland.
les entreprises abandonner cette conception. Ses avantages sont clairement dordre
logistique, car elle ne remet en cause ni lorganisation des approvisionnements, ni les
facilits de contrle du sige, et dordre commercial et financier dans la mesure o elle
vite de gros investissements publicitaires dans des zones o lenseigne nest pas du
tout prsente. Les inconvnients apparaissent avec lextension du rseau qui oblige
alors tablir des ttes de pont. Ltablissement de ttes de pont savre donc indis-
pensable certains stades du dveloppement du rseau. Sa ncessit peut apparatre
plus prcocement si la concurrence sapprte verrouiller laccs au nouveau terri-
toire en sattribuant les meilleurs emplacements. Cest alors une stratgie plus risque
mais qui peut rapporter terme en lui faisant succder une stratgie de contagion
moins risque partir de chaque tte de pont. De nombreuses entreprises de distribu-
tion, tant en Europe quaux tats-Unis, ont d renoncer certaines ttes de pont loin-
taines, faute de pouvoir les grer efficacement. Se pose aussi le problme du choix de
cette tte de pont : faut-il privilgier une approche hirarchique, suivant en cela la
thorie des places centrales (cf. chapitre 4) en commenant par les grandes villes, ou
conqurir dabord les villes petites ou moyennes comme la fait remarquablement
Wal-Mart ? Leffet de grappe consiste implanter plusieurs points de vente simulta-
nment. Cette stratgie savre efficiente, en particulier dans le cas dun objectif lev
en termes de parts de march : Benetton la mise en uvre rcemment en proposant
des points de vente de taille diffrente, du petit magasin aux mgastores comme aux
Champs-Elyses. Mais elle exige que les contraintes en matire dimplantation sur les
sites ne soient pas trop fortes, et que le march ne soit pas satur. Elle permet de
rduire les cots de publicit et de logistique et de verrouiller les marchs avant la
concurrence. Mais cette approche peut avoir comme consquence lacclration du
cycle de vie de ce type de point de vente car le dverrouillage du march entranera
louverture de nouveaux circuits. Le danger de cannibalisation des ventes entre points
de vente est galement considrer. Enfin, il existe des types de magasins qui ne souf-
frent pas la reproduction grande chelle dans une mme rgion. Cest une stratgie
plus frquente aux tats-Unis quen Europe. Des chanes comme J.-C. Penney ont pu,
dans les annes 1970, constituer le rseau le plus dense du monde en matire de grands
magasins en occupant systmatiquement des emplacements dans les centres commer-
ciaux. Leur stratgie a pris fin avec la saturation territoriale de ces centres.
Aujourdhui, aux tats-Unis, une telle stratgie nest possible que pour des points de
vente pouvant sinstaller hors des centres commerciaux (Freestanding stores) sauf
adopter une stratgie dacquisition (voir infra). Wal-Mart a galement tent de prati-
quer cet effet de grappe quand Sam Walton, son crateur, a dcid dimplanter une
dizaine de magasins dun coup dans le Michigan, fief de son principal concurrent K-
Mart en 1992. Mais cette stratgie a t remise en cause quand le fondateur est dcd
dbut avril 1992. La stratgie dcrmage vise profiter de lexistence de marchs-
cibles suffisamment rentables quelle que soit leur localisation. Il ne sagit pas, comme
dans ltablissement de ttes de pont, de crer un nouveau nud de distribution
partir duquel une stratgie dexpansion pourra se dvelopper. Cette stratgie sera
souvent celle des magasins de luxe qui recherchent avant tout un pouvoir dachat. Les
acquisitions sont un formidable moyen de gagner du temps dans la conqute des terri-

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toires. En effet, si lvaluation des sites savre bonne, la clientle tant dj plus ou
moins fidlise les efforts de communication seront minimes et surtout aucun effort
ne sera ncessaire pour acqurir les terrains, puis construire les btiments. Seuls, ven-
tuellement, lamnagement intrieur et le changement denseigne seront effectus.
Bien sr, linconvnient majeur, si lon excepte la ncessit dune valuation trs sre
des sites, rside dans le cot de telles oprations. Cest ainsi que Auchan a rachet aux
Docks de France les hypermarchs Mammouth et les supermarchs Atac en 1996.
On voit donc que toutes ces stratgies ne visent qu accrotre la couverture terri-
toriale des chanes de points de vente. Lenjeu est double : dune part, une bonne
couverture doit permettre laccs aux grands mdias et, dautre part, une couverture
homogne doit viter les surcots en termes de logistique. La couverture territoriale
peut tre value laide dune mesure dentropie relative. Bien quil soit aujourdhui
trs difficile dimplanter un nouvel hypermarch, on peut illustrer le propos en dter-
minant les couvertures territoriales des grandes chanes dhypermarchs en France. Le
tableau 8.1 fournit le nombre de magasins par entreprise au dbut de lanne 2000
ainsi que leur couverture du territoire mesure par lentropie relative
1
. Le tableau 8.1
rvle que, pour un nombre de magasins infrieur, le rseau Gant de Casino a une
couverture territoriale, chiffre compris entre 0 et 1 (voir lexemple de lencadr 8.2),
suprieure aux hypermarchs Auchan, pourtant plus nombreux, surtout depuis le
rachat en 1996 des hypermarchs Mammouth du groupe Docks de France.
1. Cliquet G. (1998), Integration and Territory Coverage of the Hypermarket Industry in France :
A Relative Entropy Measure, International Review of Retail, Distribution and Consumer
Research, 8, 2, 205-224.
Tableau 8.1 Mesures de couverture territoriale des chanes dhypermarchs en France (2000)
Noms des chanes
dhypermarchs
Nombre dhypermarchs Couverture territoriale
Leclerc
Carrefour
Auchan
Gant (Casino)
Intermarch
Cora
Hyper U (Systme U)
1 406
1 218
1 120
1 109
1 194
1 157
1 132
0,95
0,91
0,85
0,86
0,82
0,74
0,69
Ensemble des 7 grandes chanes
prsentes sur le territoire franais
1 036 0,97
REPRES : Calcul de la couverture territoriale des hypermarchs Gant
en 2000
Si lon considre le cas de Gant du groupe Casino, on peut calculer sa couverture
territoriale partir de la notion dentropie relative. Lentropie permet en effet de
mesurer la dispersion spatiale dune population. Plus une population est disperse sur
le plan spatial, plus lentropie est forte. Les gographes mesurent ainsi lexode rural
quand ils constatent que lentropie diminue, autrement dit que la dispersion de la
population dcrot et donc que la concentration de la population augmente. Avec les
rseaux de magasins, leur dveloppement est cens amliorer leur couverture territo-
riale.
La formule de lentropie est la suivante :
k
E = f
i
log f
i
i = 1
o : E = entropie ;
k = nombre de cellules du dcoupage gographique ;
f
i
= frquences des magasins dans la cellule i.
Lutilisation de lentropie relative : RE = E/log k autorise une mesure calcule dans un
intervalle [0, 1] permettant des comparaisons plus simples avec les rseaux concur-
rents.
Ainsi, le rseau des 109 hypermarchs Gant est implant dans 59 dpartements
franais sur un total de 95. Dans le dpartement de lAin, il existe un magasin Gant,
soit une frquence f
i
de 0,009 2 et une valeur pour f
i
log f
i
de 0,018 691 986. Dans le
dpartement de lAude, il y a 5 magasins Gant, do une frquence de 0,045 9 et une
valeur pour f
i
log f
i
de 0,061 397 087. Si lon rplique ces calculs pour tous les dpar-
tements o il y a des implantations dhypermarchs Gant et eux seuls, alors on
obtient une valeur dentropie de : 1,692 393 78 et une valeur dentropie relative de :
ER = 0,855 728 159 arrondie 0,86 (cf. tableau 8.1)
On constate galement que lensemble des rseaux dhypermarchs couvre quasiment
le territoire franais car le chiffre de 0,97 signifie une couverture presque maximale. Ce
rsultat corrobore celui de la figure 5.2 qui montre que le solde entre les ouvertures et
les fermetures dhypermarchs tait proche de zro. On peut alors dterminer aisment
le gain permis par une implantation dans un dpartement non encore couvert. On peut
aussi se rendre compte que lacquisition dun autre rseau peut tre encore plus favo-
rable comme ce fut le cas lorsque Casino racheta Rallye en 1994, quand Auchan acquit
Mammouth en 1996
1
et quand Carrefour fusionna avec Promods et ses hypermarchs
Continent en 1999. Les rsultats de ce tableau montrent clairement que ces chanes ont
une couverture nationale sauf Cora et Hyper U.
1. Cliquet G., Rulence D. (1998), Les oprations dacquisition des distributeurs en France : mesure de la
couverture spatiale des rseaux de points de vente, Dcisions Marketing, 15, 17-27.

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Une carte de France (cf. figure 8.4) aurait tout aussi bien pu permettre de constater les
trous dans le rseau, autrement dit les portions du territoire non couvertes, mais
naurait pas pu donner une mesure du gain compare aux autres mesures de couver-
ture territoriale des rseaux concurrents. La carte permet, en outre, de choisir, en
fonction de considrations gnrales lies la population et son revenu, les zones
prioritaires qui seront ensuite tudies lors de la phase dtude de march. Des
aspects intressant la logistique peuvent galement tre pris en compte afin
damliorer la cohrence spatiale du rseau. Si celui-ci a t implant en laissant de
grands vides entre les magasins, les cots de transport peuvent sen ressentir
2
. Il est
bien vident quun dcoupage plus fin du territoire franais mtropolitain serait plus
utile, en particulier en fonction de la taille moyenne dune zone de chalandise pour un
hypermarch Gant. Le propos est ici de montrer, plus que de dmontrer.
2. Rulence D. (2000), Les stratgies spatiales des firmes de distribution : mesure et comparaisons, in tudes
et Recherches sur la distribution, Volle P. d., conomica, Paris.
Figure 8.4 La couverture territoriale des hypermarchs Gant en 2000
Les restructurations de ces rseaux obligent dailleurs les plus grands groupes
reconsidrer leurs principes de fonctionnement. Dans le cas du rachat en 1998 des
Comptoirs Modernes par Carrefour, suivi un an plus tard de la fusion Carrefour-
Promods par exemple, le nouveau groupe Carrefour sest trouv face une multitude
de magasins en franchise, statut peu pris dans cette entreprise qui lui a toujours
prfr le dveloppement en propre. La situation de lenseigne de supermarchs
Champion montre que la rpartition entre succursales et franchiss est relativement
rgulire (cf. figure 8.2) et quun management de type pluralit des formes simpose
1
.
Dans le cas dune telle restructuration, les stratgies spatiales deviennent trs
complexes car la suppression, la revente, et/ou lacquisition de magasins en franchise
ne doivent pas remettre en cause la couverture territoriale de la chane et son homog-
nit. Cette complexit touche encore davantage les stratgies dinternationalisation
qui ont pris une ampleur sans prcdent depuis quelques annes.
LES STRATGIES DINTERNATIONALISATION
DES DISTRIBUTEURS
On peut stonner que le secteur de la distribution ait mis si longtemps consi-
drer lexpansion internationale comme une priorit stratgique. Or, les premires
oprations ne seront pas toutes couronnes de succs, cest le moins quon puisse
dire. On peut rappeler que de nombreuses oprations dinternationalisation dans la
distribution reposent sur la conviction des chefs dentreprise davoir des formats
commerciaux transposables dans dautres contextes
2
mais partir de quelles
tudes pralables ? Il est donc lgitime de sinterroger sur les errements dun secteur
qui a su si vite simposer sur ses marchs nationaux, au point que certains sinterro-
gent sur ses mthodes
3
, et qui a souvent d rebrousser chemin dans sa conqute de
territoires extra-nationaux. Il conviendra galement de faire le point sur la globalisa-
tion dans le secteur de la distribution.
1. Cliquet G. (2002), Les rseaux mixtes franchises/succursalisme : apports de la littrature et
implications pour le marketing des rseaux de points de vente , Recherche et Applications en
Marketing, 17, 1, 57-73.
2. Dupuis M., Fournioux J. (2005) Avantages comptitifs et performances des enseignes de
distribution , Dcisions Marketing, 37, 45-56.
3. Jacquiau C. (2000), Les coulisses de la grande distribution, Albin Michel, Paris.
Section
3

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1 Linternational : une obligation ?
Historiquement, le commerce fait sa premire rvolution ds le milieu du
XIX
e
sicle, mais cest lapparition du libre-service et, plus tard, du supermarch qui
va permettre de passer une distribution de masse mieux adapte au fordisme de
lindustrie. De nombreux concepts nouveaux vont alors voir le jour : aprs les maga-
sins populaires et faisant suite aux supermarchs, le consommateur dcouvre les
hypermarchs, les centres commerciaux, les magasins de proximit, les grandes
surfaces spcialises, le maxi-discompte, etc. Durant les annes quatre-vingt, beau-
coup de ces formats sont arrivs maturit, quand ce nest pas saturation, et
certains ont mme largement amorc leur dclin, comme cest le cas des magasins
populaires (cf. figure 4.2, chapitre 4) et des grands magasins. Il nest donc pas ton-
nant de voir, au cours de cette priode, ces socits de distribution commencer
dlargir leur champ gographique et tenter dexporter leurs concepts.
Si lon considre la situation des distributeurs franais, le premier tenter laven-
ture du grand large est Carrefour qui sinstalle ds 1969 en Belgique
1
. Puis, cest
lEspagne, encore Carrefour et Euromarch (1973), lAllemagne avec Promods
(1974) et le Brsil avec nouveau Carrefour (1975). La situation nvoluera gure
pendant une douzaine dannes, les quelques rares distributeurs franais (les tran-
gers ne sont pas plus dynamiques) ayant tent lexprience de lexport cherchant
avant tout consolider leurs positions dans les pays o ils sont implants. On est
loin de lardente obligation dexporter son savoir-faire.
Il faudra donc attendre la fin des annes quatre-vingt pour voir une reprise de
linternationalisation, mais cette fois grande chelle et particulirement tourne
vers les tats-Unis. Cette priode correspond, comme on la vu, la prise de cons-
cience que les marchs sont arrivs maturit ; il faut donc rechercher ailleurs de
nouvelles sources de croissance. Se posent alors une srie de questions importantes :
quel comportement stratgique adopter ? Affrontement, vitement ou coopration ?
Quels modes dimplantation ? Dveloppement interne par ouverture de nouveaux
points de vente, acquisition de chanes existantes, coopration avec des chanes
locales ? Rapidement, une obsession sempare des dirigeants de la grande distribu-
tion franaise : sinstaller le plus vite possible aux tats-Unis. Cela revient un
comportement daffrontement brutal avec la concurrence la plus froce du globe !
La raction sera la mesure de limprparation/la non-prparation de ces opra-
tions. Carrefour, Euromarch, Promods, Auchan, Leclerc, etc., mais aussi les Gale-
ries Lafayette, tentent leur chance sur le plus grand march de dtail de la plante.
Les rsultats seront dcevants au point dobliger ces distributeurs un retour rapide
au pays et, ce, malgr des comportements stratgiques trs divers (voir Repres ci-
aprs). La raison principale avance lpoque de lchec des implantations des
1. Benoun M., Hlis-Hassid M.-L. (1997), Distribution : Acteurs et Stratgies, 2
e
d., cono-
mica, Paris.
hypermarchs franais aux tats-Unis tait, semble-t-il, que les consommateurs
amricains navaient pas lhabitude dacheter leurs produits alimentaires en mme
temps que le non alimentaire. Cette analyse un peu courte ne rsistera pas longtemps
aux faits, puisque les grandes socits amricaines de distribution comme Wal-Mart
et K-Mart ont parfaitement compris lintrt quelles pouvaient tirer dun tel
concept. Elles ont dvelopp le supercenter : grande surface trs majoritairement
organise autour du non alimentaire, laquelle on adjoint des rayons alimentaires.
Pour se faire accepter comme distributeur alimentaire, on a ouvert ce quon appelle
aux tats-Unis des bars o les consommateurs peuvent goter les produits avant
de les acheter. Cest le processus inverse de ce qui sest pass en France o ce sont
des distributeurs, principalement alimentaires, qui se sont mis peu peu au non
alimentaire, accroissant ainsi la largeur de leur gamme pour offrir aux consomma-
teurs le fameux concept du tout sous le mme toit .
En Europe, les tentatives des socits dhypermarchs franais ont t diversement
accueillies. Elles ont t plbiscites dans les pays du sud avec les implantations de
Carrefour, Promods et Auchan en Espagne, au Portugal, en Grce et en Turquie,
mme si en Italie, linstallation est rendue plus difficile par une rsistance trs forte
des dtaillants locaux et des rglementations locales trs contraignantes. La coopra-
tion avec des socits italiennes (La Rinascente et Auchan) voire leur rachat (GS
par Promods) est aujourdhui applique systmatiquement. En revanche, les diffi-
REPRES : Lchec de limplantation des hypermarchs franais
aux tats-Unis
Certains distributeurs, comme Carrefour ( Philadelphie), Euromarch (enseigne
Biggs Cincinnati dans lOhio), Auchan (Chicago dans lIllinois) et Leclerc (enseigne
Leedmark pour LEclerc EDouard MARKet Baltimore dans le Maryland) ont ouvert
leurs propres hypermarchs. Tous ont ferm au maximum 4 ans aprs leur ouverture.
Les Galeries Lafayette, installes sur la cinquime avenue New-York nont pu rester
bien longtemps.
Promods prfra la coopration (avec Super Valu Stores et sa filiale Cub Foods) ou
lacquisition de chanes locales (Red Food Stores au Tennessee). Tout fut arrt ou
revendu quelques annes plus tard. Carrefour sest ensuite orient vers des participa-
tions.
Pourtant, dautres distributeurs non amricains ont russi aux tats-Unis : le Britan-
nique Safeway et le Hollandais Ahold ; mais les concepts, il est vrai, taient plus
proches de ceux auxquels les consommateurs amricains taient habitus, et surtout
ils nont peut-tre pas suscit les mmes ractions de la part des dtaillants locaux.
Il faut admettre que les erreurs comptables de la filiale Ahold aux tats-Unis ont
bien failli remettre ce modle en cause.

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cults rencontres dans les pays du Nord ont amen ces socits renoncer, sauf en
Belgique. Les checs subis au Royaume-Uni et surtout en Allemagne, larrt de
lactivit de Carrefour en Suisse, nont pas permis de dvelopper le concept dhyper-
march dans le nord de lEurope (voir Repres ci-aprs). En Europe de lEst, la
concurrence fait rage entre distributeurs allemands, britanniques, amricains et fran-
ais. Il est encore trop tt pour dire lequel a le mieux russi son implantation. Mais
lenjeu est crucial et il savre que trois lments cls apparaissent importants
1
:
limmobilier commercial qui permet de montrer le savoir-faire et le dsir
dinvestir de manire durable sur ces marchs ;
les promotions, car le prix reste le point sensible des consommateurs de lEurope
de lEst et le principal atout de diffrenciation ;
le marketing de loffre coup de dmonstrations et dempilement de marchan-
dises constitue un lment majeur de lattractivit.
La situation des hypermarchs en Amrique latine reste favorable aux Franais
avec la russite de Carrefour depuis plus de 25 ans au Brsil, malgr quelques
soucis actuels, puis plus tard en Argentine, au Mexique, au Chili, en Colombie, et
larrive de Auchan (Mexique et Argentine) et de Casino (Argentine, Uruguay,
Brsil, Colombie et Venezuela). En revanche, Wal-Mart semble avoir plus de mal
1. Larpent G. (2001), La distribution la conqute de lEst, Points de Vente, 843, 21 mars, 22-25.
REPRES : La rsistance en Europe du Nord
LEurope du Nord se caractrise par la prsence de groupes de distribution puissants
avec des moyens financiers considrables car les marges y sont suprieures celles
dgages par les distributeurs franais en France o la concurrence est trs svre.
La rglementation britannique nautorise pas les trs grandes surfaces de vente ce qui
ferme la porte la plupart des distributeurs franais. Carrefour a chou. Les tenta-
tives dimplantation en Allemagne se sont toutes soldes par des checs : Promods
avec le rachat puis la revente, faute davoir su les restructurer temps, de 47 hyper-
marchs Plaza, puis Intermarch avec le rachat de Spar AG dont les hypermarchs
Interspar seront revendus ensuite lAmricain Wal-Mart. Lexplication fournie par
Chetochine oriente la rflexion vers une dissociation, dj voque dans la section 2
de ce chapitre, entre le commerce de flux et le commerce de trafic. Le commerce de
flux, plus frquent en Allemagne, concerne davantage les consommateurs qui appr-
cient la proximit, alors que le commerce de trafic, trs prsent en France, se fonde
sur le dplacement des consommateurs et parfois sur des distances que le consom-
mateur de lEurope du Nord refuse de franchir.
simposer dans cette rgion du monde. Il convient galement de noter le retrait de
Carrefour du Mexique en 2005 suite au changement de direction du groupe.
En Asie, la grande distribution donne sa pleine mesure. Carrefour a investi la
Chine en commenant par acheter des champs afin de fournir le march avec des
produits alimentaires locaux et contrls. Cette socit est prsente Taiwan et en
Thalande, comme Casino, alors que Auchan est prsent en Chine et en Thalande.
Le premier hypermarch Carrefour a ouvert dans la banlieue de Tokyo le
8 dcembre 2000, mais le groupe franais ne semble pas avoir pris la bonne mesure
du march japonais qui attendait des produits franais plus abordables : en cons-
quence, Carrefour a d quitter le Japon en 2005, toujours suite au changement de
direction du groupe
1
. Promods, juste avant sa fusion avec Carrefour, stait install
en Indonsie, en Core et en Chine partir de 1998. La crise qui a svi en Asie a
profit aux hypermarchs franais mais il reste de nombreux obstacles
contourner : faiblesse du panier moyen, exigut des logements qui empche le stoc-
kage des marchandises, bas niveau de fidlisation
2
.
Sans paratre comme une vritable obligation, linternationalisation des distribu-
teurs franais a souvent t plus rapide que celle de la plupart des grandes socits
du commerce de dtail trangres. Elle sest faite laide dune dmarche du type
essais-erreurs : essais concernant le choix des pays, le type de magasin exporter, le
mode dimplantation. Il semble que les distributeurs franais soient prts affronter
la globalisation.
2 De la multinationale lentreprise de distribution globale
Les grandes entreprises de distribution sont aujourdhui des multinationales. Elles
ont t pousses sinternationaliser cause de la saturation des marchs dans les
pays industriels. Or, Paul-Louis Halley, ancien prsident du groupe Promods
3
,
insistait sur limportance de deux variables dans linternationalisation de la
distribution : linnovation et la taille.
Lorsquune innovation apparat en matire de concept de magasin (cf. section 1),
et condition quil soit parfaitement dfini dans ses composants permanents le
format et trs au point en termes de savoir-faire quant la gestion, la logistique et
la politique commerciale, sil correspond une attente des consommateurs, il a de
fortes chances de les sduire. Mais avec le temps, cette avance peut faiblir.
Implanter ce concept sur un march tranger o il constitue une innovation, est un
1. Evina E. (2005), Carrefour avance prudemment , Points de vente, 953, 14 mars.
2. Michalowska A. (2001), LAsie part lassaut des hypermarchs, Points de Vente, 836,
31 janvier, 28-29.
3. Vidal J.-P. (1996), Paul-Louis Halley, prsident de Promods : pourquoi linternationalisation
est irrversible, LSA, 1494, 30 mai, 34-37.

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bon moyen de maintenir un haut niveau de rentabilit des investissements : Sphora
tente dimposer depuis 1998 une formule indite aux tats-Unis, la parfumerie, car
les parfums y sont vendus exclusivement dans les grands magasins
1
.
Par ailleurs, la taille semble tre un objectif primordial si lon veut bnficier
dconomies dchelle et en faire profiter conjointement les industriels. Or,
lobjectif de croissance finit un jour par pousser le distributeur hors de ses frontires,
afin de lui permettre datteindre la fameuse taille critique, notion qui se doit dtre
prcise
2
. La taille critique totale a peu de signification au regard de la taille par
catgorie de produits : les category killers
3
le savent bien et constituent un rel
danger pour les gnralistes. Il faut aussi sintresser la part du distributeur dans
les ventes de lindustriel et la part des ventes de lindustriel dans celles du distribu-
teur. La taille doit tre compare celle des concurrents. Enfin, la place des marques
propres (au distributeur) permet de relativiser la taille critique car elle sert mesurer
le degr dindpendance du distributeur face aux fournisseurs. Mais les distributeurs
ont souvent tendance raisonner en termes de volume dachat et de vente. On a vu
aussi limportance de la couverture du territoire pour des raisons daccs aux
mdias, et celle de la cohrence spatiale pour viter les cots de logistique. Ces
questions se retrouvent au moment du passage des frontires car il faut alors dfinir
de nouvelles stratgies spatiales. Dvelopper des niches gographiques est possible,
des positions fortes mais non dominantes pour respecter la loi. Mais il faut pouvoir
verrouiller son capital car ces entreprises sont actuellement prises par les gros
oprateurs du march. En les rachetant, on est certain de vite acqurir une taille
importante dans une rgion donne. Cest la stratgie des grands groupes comme
LVMH sur le march des cosmtiques (parfums) ; cette socit rachte les chanes
de parfumerie locales ou rgionales afin de complter son rseau, des prix
auxquels il est difficile de rsister. Sa chane Sphora, qui aurait t un moment en
vente en 2002, est bien repartie en dveloppant sa marque de distribution, en
ouvrant des bars sourire (afin de blanchir des clients), et toutes sortes dautres
services destins mettre le client le plus prs possible du produit
4
.
Une fois convaincu de la ncessit dexporter son concept en internationalisant
son enseigne, le choix du pays est crucial. Cest souvent lors de cette tape dcisive
du processus que les difficults sont les plus vives. Les principales erreurs voques
page prcdente en sont lillustration. Les problmes lis linfluence de ltat et de
la rglementation, au comportement dachat des consommateurs et au niveau de la
concurrence doivent tre considrs avec beaucoup dattention. Les groupes de
1. Eveno R., Huchet I. (1998), Sphora se lance la conqute des Amricains, LSA, 1595,
3 septembre, 16.
2. Filser M. (1998), Taille critique et stratgie du distributeur : analyse thorique et implications
managriales, Dcisions Marketing, 15, 7-16.
3. Spector R. (2005), Category Killers : The Retail Revolution and Its Impact on Consumer
Culture, Harvard Business School Press, Cambridge, Ma.
4. Rose L. (2006), Sphora avance en beaut , Points de vente, 23 janvier.
distribution doivent ensuite envisager tous les modes dentre possibles sur les
diffrents marchs trangers. Quatre situations (cf. tableau 8.2) sont alors envisagea-
bles selon quon dcide de contrler ou pas, dinvestir ou pas
1
.
Le dveloppement interne consiste ouvrir des points de vente en propre. Cest un
moyen long et coteux. Beaucoup de distributeurs ont commenc ainsi ltranger :
ToysRUs, Ika, Bally et Laura Ashley dans les marchs connus
2
(ailleurs, on prfre
la franchise). Lacquisition est le moyen le plus rapide pour prendre des positions
dans un pays mais cest aussi le plus coteux : Wal-Mart au Royaume-Uni en rache-
tant Asda, et en Allemagne en rachetant Wertkauf et les hypermarchs Interspar
Intermarch. Le distributeur britannique Kingfisher a acquis But et Darty en France,
Ahold sest lanc aux tats-Unis en devenant propritaire de Bi-Lo en 1977, et Casino
a rachet Uniwide le n 1 philippin en 2000. Ce mode dentre prouve la volont du
distributeur de faire souche dans le pays mais ne garantit en rien le succs de
lopration : Tesco a chou en rachetant le Franais Catteau revendu depuis
Promods qui devra, son tour, revendre les entreprises rachetes aux tats-Unis. La
filiale commerciale majoritaire permet la fois le contrle de la gestion et le partage
des risques avec des investisseurs locaux, alors que la filiale commerciale minori-
taire, si elle nautorise pas le contrle, rend possible lobservation dun march :
Carrefour a pris 22 % de Costco Wholesale Group et 12 % dans Office Depot aux
tats-Unis, et Aldi dans Albertsons aux tats-Unis. La cration dune joint-venture
est souvent le dbut dune coopration avec une entreprise locale et permet de mieux
sadapter au nouveau march : cest une stratgie frquente aujourdhui en Asie. Le
contrat de gestion autorise le distributeur grer des magasins qui ne lui appartien-
nent pas sous la forme dun contrat de prestation de services : on fait appel lui pour
son savoir-faire. Enfin, la franchise pour les services et certains biens de consomma-
tion (Yves Rocher pour les produits de beaut, mais aussi le Printemps Denver,
Colorado, en 1987, en Thalande en 1994 et Shanghai en 1995) et la concession
plutt pour les biens industriels ou les automobiles vitent loprateur du rseau
dinvestir, mais le contrle est trs limit. Cependant, la thorie de lagence montre
Tableau 8.2 Les modes dentre possibles dans un processus dinternationalisation
Modes dentre Contrle Pas de contrle
Investissement Dveloppement interne Acquisition
Filiale commerciale majoritaire
Joint venture
Participation minoritaire
Pas dinvestissement Contrat de gestion Franchise et Concession
1. Benoun M., Hlis-Hassid M.-L. (1995), Distribution : Acteurs et Stratgies, 2
e
d., conomica, Paris.
2. Laulajainen R., Abe K., Laulajainen T. (1993), The geographical dimension of global retailing,
International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 3, 4, 367-390.

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que, pour des tablissements situs loin du sige, franchise et concession sont des
moyens de responsabiliser le commerant, moyennant une redevance (cf. chapitre 2).
Mais aujourdhui, lenjeu va au-del de la simple internationalisation, puisquon
parle de globalisation de la distribution. Comment peut-on faire la distinction entre
des entreprises de distribution multinationales et des entreprises de distribution
globales ? Salmon et Tordjman
1
ont propos un critre cl : la prsence ou non dune
centralisation en matire de prix, dassortiment et de service. Globaliser, cest centra-
liser les lments du mix (cf. chapitre 5). Il est rare quon puisse tout globaliser
2
,
dautant que cela nest pas souhaitable la plupart du temps. On pourrait aujourdhui
ajouter la communication, surtout depuis le dfi lanc par Carrefour dsormais tous les
ans en octobre sur le modle de lopration 35 ans (cf. encadr 8-5). Ne pas centraliser
revient en fait mettre en uvre une stratgie multinationale. Or une entreprise
comme Carrefour, en dehors de beaucoup de ces approvisionnements et de sa promo-
tion du mois doctobre, joue avant tout sur ladaptation locale
3
.
1. Salmon W. J., Tordjman A. (1989), The internationalization of retailing, International Journal
of Retailing, 4, 2, 3-16.
2. Wind Y., Douglas S. (1986), Le mythe de la globalisation, Recherche et Applications en
Marketing, 1, 3, 5-26.
REPRES : Lopration 35 ans de Carrefour
Pour fter les 35 ans de lenseigne et donc de louverture du premier hypermarch de
lhistoire en 1963 Sainte-Genevive-des-Bois (banlieue sud de Paris), Carrefour dcide
de lancer en 1998 une vaste opration mondiale de promotion pendant tout le mois
doctobre. Les buts de lopration, dfinis sur une dure prcise dun mois, sont de :
montrer la capacit de Carrefour monter une organisation sur mesure ;
mobiliser et motiver les hommes de Carrefour ;
mettre en uvre toute la puissance de Carrefour ;
donner une raison dtre forte lopration ;
avoir lobsession dtonner les clients.
Les deux grands objectifs taient les suivants :
+ 20 % de chiffre daffaires une priode dj forte pour Carrefour ;
faire venir un million de nouveaux mnages clients.
Quelques moyens pour y parvenir :
une opration dune dure dun mois ;
toute la logistique Carrefour pour une livraison en flux tendus des actions
quotidiennes ;
3. Thrin F. (2001), ltranger, Carrefour la joue couleur locale, Le Nouvel conomiste, 1171,
9 mars, 60-62.
Les principales entreprises europennes (cf. tableau 8-3) ont dvelopp des strat-
gies multinationales. Seule Carrefour tente une stratgie globale et encore de
manire ponctuelle. Wal-Mart essaie galement une offensive globale mais se
heurte des difficults tenant aux spcificits du commerce de dtail de chaque pays
et aux habitudes locales des consommateurs. Sans revenir sur lhistoire de Wal-Mart,
raconte par Sam Walton lui-mme et bien dautres, il est intressant de sinterroger
sur lavenir de cette socit dune puissance ingale dans lhistoire puisque,
comme dans le jeu du portrait chinois, si ctait un pays, ce serait lUkraine !
Wal-Mart a en effet un chiffre daffaires (285 milliards de dollars en 2005) quiva-
lent au PIB ce pays (soit le 20
e
PIB mondial)
1
. Il semble que dsormais cette entre-
prise soit uniquement intresse par les grands marchs. Le Japon en fait partie et
Wal-Mart y investit actuellement. Il sera intressant de voir si le distributeur amri-
cain fait mieux que Carrefour. Il reste videmment le problme de la prsence du
gant en France, et les rumeurs les plus folles continuent de circuler ce propos.
Aprs une tentative avorte de rachat dAuchan en 1999, Wal-Mart semble toujours
intress non seulement par les actifs dAuchan en France, mais aussi et surtout pour
ses positions en Europe de lEst. Cora fait aussi partie des cibles possibles et
travaillerait en ce sens. Certains pensent que Wal-Mart noserait pas encore se
frotter Carrefour sur son propre march, mais un article de Points de Vente
rappelle les propos dun analyste londonien anonyme : si Wal-Mart rachte Carre-
four, Auchan et Casino fusionneraient
2
. Lhistoire est loin dtre finie
Il ne faut pas confondre globalisation et mondialisation. La globalisation est un
vrai concept de management qui sous-entend la volont dune firme de proposer
partout dans le monde le mme produit, ou la mme communication, ou encore la
mme promotion ( lopration 35 ans de Carrefour), renouvele plusieurs annes
mais arrte depuis peu (cf. Repres), ou le mme marketing dans le cas rarissime
dun marketing global complet. Le commerce de dtail est loin de pouvoir mettre en
+ 20 % en budget publicitaire pour une communication identique dans tous les pays ;
une gestion de la confidentialit et du suspens pour assurer un maximum de surprise ;
une dynamique commerciale grce une pnurie organise (il ny en aura peut-tre
plus ce soir), un feuilleton avec une offre diffrente chaque jour et des rythmes
quotidien, hebdomadaire et dcadaire ;
des niveaux records de discount sur une offre trs large ;
utilisation de mdias aux rythmes diffrents, souvent inhabituels chez Carrefour ;
thtralisation magasin.
Finalement, le but ultime tait de montrer la ralit internationale de Carrefour.
1. Cardinaud P. (2005) O va Wal-Mart? Points de vente, 28/11/2005.
2. Evina E. (2005), Carrefour avance prudemment , op. cit.

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uvre ce dernier type de stratgie et lon peut ajouter que rares sont encore les vraies
tentatives de globalisation des divers lments du retailing mix. La plupart des distri-
buteurs sont plus dans une logique de stratgie multinationale. Cependant, si lon
considre la distribution spcialise, on constate une tendance un peu plus nette vers la
globalisation des concepts de magasins, mme si des variables comme la fabrication
par lentreprise des produits vendus par les magasins de la chane (comme dans le cas
dYves Rocher, de Benetton, Bally, Bata, Laura Ashley, Louis Vuitton), le statut des
points de vente (franchise, succursalisme ou joint-venture), ou encore lge de la
chane nexpliquent en rien ce phnomne de globalisation
1
. Les ncessits de ladap-
tation locale mnent par ailleurs les grandes enseignes pratiquer une vritable stra-
tgie de glocalisation
2
, mlant les impratifs conomiques de la globalisation et
les contraintes de satisfaction du consommateur local.

1. Laulajainen R., Abe K., Laulajainen T. (1993), The geographical dimension of global retailing,
2. Dioux J., Dupuis M., La distribution : Stratgies des groupes et marketing des enseignes,
Pearson Education, Paris.
Tableau 8.3 Les 15 leaders europens de la distribution
(Daprs Le Mmo Enseignes de Linaires, dition 2000/2001)
Firmes
(chiffres 1999)
Pays
CA HT
Mds
Rsultats
Mds
Parc de
Magasins
Date de
cration
Nombre de
salaris
Carrefour
Fr. 51,9 0,79 19 649 1959 300 000
Metro
All. 43,8 0,69 11 719 1964 194 000
Intermarch
Fr. 35,0 nc 15 818 1969 180 000
Royal Ahold
P.-B. 33,6 0,75 14 043 1887 350 000
Rewe
All. 33,0 nc 16 832 1927 nc
Tesco
R.-U. 32,7 0,96 16 867 1919 200 000
Edeka
All. 29,7 nc 11 180 1907 nc
Tengelmann
All. 26,4 nc 15 952 1869 161 869
J. Sainsbury
R.-U. 24,7 0,97 11 010 1869 178 000
Aldi
All. 24,5 nc 15 601 1946 nc
Leclerc
Fr. 23,1 nc 16 526 1949 167 000
Tableau 8.4 Les 15 leaders europens de la distribution
(Daprs Le Mmo Enseignes de Linaires, dition 2000/2001)
Firmes
(chiffres 1999)
Pays
CA HT
Mds
Rsultats
Mds
Parc de
Magasins
Date de
cration
Nombre de
salaris
Auchan
Fr. 22,0 0,32 16 744 1961 116 400
Casino
Fr. 15,6 0,26 nc 1898 188 000
Delhaize
Bel. 14,3 0,17 12 125 1867 124 930
Marks & Spencer
R.-U. 12,1 0,55 16 514 1884 168 200
Lessentiel
Les stratgies des entreprises de distribution sont fortement influences par la gestion de
leur espace. En effet, les ncessits de la couverture territoriale leur imposent la mise en
uvre de stratgies spatiales qui les distinguent des autres catgories dentreprises. De
plus, la prsence conjointe de produits achets aux producteurs et de points de vente rend
lutilisation des outils classiques danalyse stratgique plus dlicate. Enfin, le dveloppe-
ment international est aujourdhui un enjeu majeur pour la grande distribution.
ce propos, celle-ci constitue un vrai monde de paradoxes. Les distributeurs amricains
sont de trs grandes entreprises mais avec une prsence internationale assez faible et sans
rapport avec leur chiffre daffaires. Les Europens sont bien plus en avance dans la course
la mondialisation de leurs activits. Il est galement paradoxal de constater qu lheure
o la grande distribution franaise en particulier est en train denvahir le monde avec
son concept favori : lhypermarch, celui-ci est contest dans notre pays. Plbiscit
pendant prs de 40 ans par les consommateurs, instrument majeur dcoulement des
produits issus du systme fordien de production de masse, on constate aujourdhui une
remise en cause de lhypermarch
1
. Cette situation oblige les grands distributeurs conti-
nuer leur marche en avant avec leur produit phare en Asie, en Amrique du Sud et en
Europe du Sud et de lEst, et bientt en Afrique du Nord (Casino va sinstaller en Tunisie
et Carrefour au Maroc) condition de ladapter, alors que lEurope dveloppe en matire
de commerce de dtail impose une volution rapide du concept sous peine dtre concur-
renc rapidement dun ct par les hyper-spcialistes, maxi-discompteurs (ou harddis-
counters) ou category killers , et de lautre par le commerce en ligne. Une ouverture
vers les services et les loisirs, jusqu la thtralisation des activits du commerce de
dtail (Dcathlon permet dessayer les produits dans de nouveaux concepts de magasins),
ladjonction de services en ligne pour communiquer, complter son assortiment par un
cyber-catalogue, voire pour offrir un service de livraison domicile, constituent quelques
rponses envisages par la distribution.
1. Moati P. (2001), Lavenir de la grande distribution, d. Odile Jacob, Paris.

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.

9
LA LOGISTIQUE

l est possible de dfinir la logistique de distribution stricto sensu comme un
ensemble dactivits interconnectes ayant pour mission le transfert physique
des produits finis de lindustriel vers ses clients. Lobjectif est de faire en sorte que
le produit souhait par le client soit au bon endroit, lheure convenue, dans la
quantit attendue et au meilleur cot. Ces activits incluent le transport des produits
(depuis les centres de production jusquaux points de stockage, de vente ou de
consommation), lentreposage, la manutention, lemballage de protection, ou les
contrles de conformit. La logistique soccupe aussi de toutes les activits lies aux
flux dinformation qui pilotent et contrlent ces oprations physiques, comme les
prvisions de la demande, les oprations de planification ou encore le traitement
administratif des commandes et la tenue des stocks.
Pendant longtemps, les industriels et les intermdiaires grossistes ont t les princi-
paux oprateurs de la logistique de distribution. Ce nest plus le cas aujourdhui, du
moins pour les produits de grande consommation (alimentation, hygine et beaut)
qui nous intresseront dans ce chapitre

1

. Ils ont t progressivement supplants par les
firmes de distribution qui font dsormais de la logistique un outil de comptitivit
prioritaire. Cet intrt se traduit par le dveloppement dinfrastructures logistiques

1. Pour une tude de la logistique de distribution dans des canaux o les industriels et/ou les gros-
sistes jouent encore un rle important (pharmacie, livre, secteur automobile ou haute techno-
logie), voir Rosenbloom B. (2003),

Marketing channels : a management view

, 7

th

ed., South-
Western Educational Publishing.
I


288


quelles matrisent en propre ou via des prestataires logistiques (section 1), mais gale-
ment par une plus grande prise en compte des problmatiques logistiques dans le cadre
du rfrencement de nouveaux produits ou du dveloppement de nouvelles formes de
relations avec les fournisseurs (section 2). Un tel fonctionnement suppose, bien
entendu, un ensemble de techniques et doutils associs pour faciliter lchange et la
transmission des informations entre les diffrents acteurs (section 3).

Section 1

Lintgration logistique
Section 2

La logistique un enjeu stratgique

Section 3

La gestion des flux dinformation

LINTGRATION LOGISTIQUE

Depuis quelques annes dj, les firmes de distribution europennes prennent
progressivement le contrle du canal de distribution, et plus particulirement du
canal logistique, en se chargeant directement ou indirectement de lapprovisionne-
ment de leurs points de vente en lieu et place des industriels et/ou des grossistes. Les
mutations par rapport aux modalits antrieures de distribution des biens de grande
consommation sont profondes et sexpliquent par des avantages indniables pour les
distributeurs. Cette tendance majeure nimplique toutefois pas ncessairement le
dveloppement de puissants services logistiques par les distributeurs ; une partie des
activits pouvant tre dlgue des prestataires logistiques.

1 Approche historique

La comprhension des changements rcents de la logistique de distribution passe
par un clairage historique

1

, permettant

didentifier les dterminants de lvolution
vers la situation actuelle.
La premire tape, directement lie la rvolution industrielle, se caractrise par
une extrme atomisation du tissu commercial : les industriels doivent alimenter une
multitude de commerces indpendants de taille relativement modeste. Pour ce faire,
ils ont traditionnellement recours des intermdiaires, grossistes ou ngociants,
qui ils dlguent une grande partie des activits logistiques le transport, le
stockage, la prparation des commandes des magasins et les livraisons pour se
consacrer uniquement aux tches de production. La premire mutation apparat,

1. Pach G. et T. Sauvage (2004),

La logistique : enjeux stratgiques

, Vuibert Entreprise,
3

e

dition, 70-78.
Section
1


La logistique dans la distribution

289

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dans les annes vingt, linitiative dindustriels qui, afin de servir leurs marchs en
pleine croissance, intgrent loutil logistique pour matriser lcoulement de leurs
produits et, en corollaire, contrler le canal de distribution. Ils crent, cet effet, un
ensemble coordonn de dpts rgionaux et locaux pour desservir de manire opti-
male, leurs diffrents marchs en massifiant les flux. Les dtaillants passent, en
effet, des commandes de tailles si rduites quil nest pas rentable de les livrer direc-
tement depuis les usines ; lunique faon de raliser des acheminements par quan-
tits conomiques est alors de disposer dun rseau hirarchis dentrepts ayant
pour mission de consolider le flux en provenance des usines, avant lclatement vers
les points de vente.
Ce modle, qui merge dans les annes vingt, simpose comme le modle dorga-
nisation dominant la sortie de la deuxime guerre mondiale. Ce nest qu partir du
milieu des annes soixante, avec la concentration commerciale et le dveloppement
de la grande distribution par opposition aux petits commerces, que les choses
voluent. Lmergence des hypermarchs et supermarchs, cest--dire de magasins
de grandes tailles disposant de rserves arrires, contribue une augmentation de la
taille des commandes. Pour obtenir des remises tarifaires de la part des industriels,
les points de vente passent des commandes de taille importante, souvent par unit de
charges compltes (un camion totalement rempli). Pour les industriels, il devient
donc rentable de les livrer directement.
Depuis le milieu des annes soixante-dix, une nouvelle mutation est en cours : les
distributeurs prennent progressivement le contrle des oprations dapprovisionne-
ment de leurs magasins, en lieu et place des industriels et des grossistes. Plutt que
de se faire livrer directement, les distributeurs prfrent massifier les flux sur quel-
ques entrepts et/ou plates-formes (voir Repres ci-aprs) leur appartenant en
propre ou confis des prestataires de services, avant dapprovisionner eux-mmes
leurs points de vente.

R

EPRES

:

Entrept ou plate-forme ?

On distingue traditionnellement lentrept de la plate-forme en fonction de la nature des
oprations qui y sont exerces. Une plate-forme est un site logistique par lequel transi-
tent les produits ; il sagit de recevoir les livraisons, de les clater en fonction des desti-
nataires, et de les expdier immdiatement ou dans un dlai trs court. Les pratiques de
rexpdition immdiate, qui permettent de grer uniquement des transferts de quai
quai au niveau de la plate-forme, sinscrivent dans le cadre dune volution de la logis-
tique vers plus de transit et de prparation de commande en flux tendus (notion de
zro-stock ) au dtriment de lentreposage. On parle alors de cross-docking dans la
terminologie anglo-saxonne, bien quil soit plus judicieux, selon nous, de rserver cette
expression au cas o les allotements et prparations sont raliss directement par les
fournisseurs (

cf

. infra). La plate-forme na donc pas pour vocation de stocker les
produits, ce qui la diffrencie de lentrept dont cest lobjectif essentiel. Lentrept est


290


Le principe des livraisons directes nest conserv que pour quelques produits
locaux (fruits, lgumes, viandes) chappant au tronc commun dassortiment ou
pour des rfrences fortes rotations justifiant un approvisionnement par units de
charges compltes, telles que le lait UHT et les eaux minrales. Cette tendance se
confirme tout au long des annes quatre-vingt pour finalement toucher, au dbut des
annes quatre-vingt-dix, lensemble des entreprises du secteur

1

, y compris celles
qui, historiquement, avaient ax leur dveloppement sur une gestion dcentralise

galement un lieu de ralisation doprations de distribution physique (rception,
contrle de conformit, dgroupage, prparations des commandes par magasin),
voire ventuellement de tches de post-manufacturing (mise sous film plastique de lots
promotionnels, mise en place de sticks autocollants sur les emballages ou de codes
barres) ou de fonctions plus commerciales (prises de commandes, facturations).
Dans le cadre de leur utilisation en grande distribution, entrept et plate-forme ont tous
deux pour mission de consolider les flux en provenance de diffrents fournisseurs
industriels avant leur clatement vers plusieurs points de vente. Ils peuvent avoir une
vocation nationale ou rgionale, tre polyvalents ou spcialiss par nature de produits
(surgels, produits frais, produits secs, bazar) ; lide, dans ce dernier cas, est de
raliser des conomies dchelle en regroupant entre eux des produits dont les carac-
tristiques de stockage et de manutention sont proches. Les entrepts vocation
nationale rpondent des besoins plus spcifiques :
le regroupement de marchandises lointaines ncessitant des oprations complexes
de ddouanement ;
le stockage de produits ne mritant pas, du fait de leur volume, de passer par des
entrepts rgionaux ;
le stockage spculatif (ou encore dopportunit) de produits achets en grosse
quantit sur des priodes particulires de lanne pour bnficier de tarifs promo-
tionnels attractifs de la part des industriels. Ce type dachat a t trs pratiqu par
les distributeurs franais jusquau milieu des annes 1990, avant de tomber en
dsutude sous limpulsion dindustriels souhaitant enrayer la baisse continue des
prix gnre par de telles pratiques en proposant un prix stable pendant la dure du
contrat de rfrencement. De plus, ce mode de fonctionnement est incompatible
avec les pratiques mergentes de partenariat vertical (

cf

. infra). Toutefois, dans un
contexte de relance de la guerre des prix suite ladoption de la loi Dutreil (chapitre 1),
les pratiques de stockage spculatif pourraient retrouver un intrt.

1. On notera que cette tendance se confirme galement, mais de manire plus rcente, pour la
distribution spcialise. Ainsi Conforama, le distributeur dquipement de la maison, repense
depuis 2004 sa logistique en France, avec un doublement de la surface de ses entrepts (de
100 000 m

2

en 2004 200 000 m

2

en 2006), avec comme premiers effets une rduction des livrai-
sons directes en magasins (moins de 50 % du flux aujourdhui) et une diminution de la taille des
rserves en magasins.



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au niveau de chaque magasin, comme Cora ou Leclerc (tableau 9.1 et Repres ci-
aprs).
Au regard de limplication croissante des distributeurs gnralistes dans le
e- commerce

1

, il est probable que cette appropriation de la logistique par les firmes de
distribution se gnralisera sur le long terme. La russite dun supermarch en ligne
implique, en effet, une logistique adapte dans la mesure o le seul contact physique
entre le cyber-marchand et lacheteur se produit au moment de lacte logistique de
livraison. Cela tant, si la grande distribution sait parfaitement faire de la logistique de
gros, cest--dire approvisionner des points de vente partir dentrepts, la logistique de
dtail est un mtier compltement diffrent, que la grande distribution matrise encore
difficilement. Dans le cas dune distribution

Business to Consumer

, le client est le
consommateur final, ce qui induit deux spcificits :
la prparation des commandes devient trs fine avec une fragmentation des envois et
des colis comportant des marchandises dorigine et de nature diffrentes, ce qui
prsente peu de complmentarit avec les activits existantes des grands distributeurs.
Les premiers essais dassemblage des commandes en magasin mens par Telemarket
en France ou encore par Peapod aux tats-Unis ont dailleurs but sur des problmes de

R

EPRES

:

Cora, de la livraison directe au passage par entrept

Cora a longtemps fait de la gestion dcentralise au niveau des magasins le principe
premier de sa logistique. Estimant que la logistique ntait pas un mtier, le distribu-
teur na jamais pris en charge la gestion des approvisionnements, du moins jusquen
1992. Rsultat : les points de vente taient livrs en direct, les fournisseurs ayant la
responsabilit de la logistique correspondante. Il sagissait du seul grand distributeur
dans cette situation, seuls les produits alimentaires, bnficiant dune plate-forme
dclatement Chlons-sur-Marne. Depuis 1992, par souci defficacit, Cora a
compltement chang sa stratgie.
Il fait dornavant appel des prestataires logistiques pour mettre en service des plate-
formes et des entrepts dapprovisionnement des magasins. Le passage par entrept
et/ou plate-formes concerne aujourdhui la majorit des approvisionnements en
picerie (plus de 60 %), surgels (100 %) et dimportation (100 %). La part des circuits
longs est moindre pour les produits frais, produits laitiers et charcuterie, puisquelle ne
concerne que 25 % des flux.

Source :

Stratgie logistique

, octobre 1998, p. 78.

1. Par exemple, Cora avec Houra, Casino avec C-mescourses, Carrefour avec Ooshop et Carre-
four-Direct, Auchan avec AuchanDirect).


292


matrise des stocks en magasin et defficacit de la dmarche. La tendance est la
mise en place dentrepts spcialiss, trs automatiss, ddis lapprovisionne-
ment en B to C ;
la livraison devient trs complexe car il sagit de livrer une multitude de consomma-
teurs gographiquement disperss. Il convient galement de sadapter aux exigences
particulires du client final qui veut, par exemple, des plages horaires de livraison de
plus en plus prcises avec des crneaux de livraison largis. Cela implique une traa-
bilit des produits, cest--dire la capacit donner de linformation sur le droule-
ment de la livraison, pour informer le client en cas de modifications des donnes
initiales de livraison.

2 Avantages et inconvnients de lintgration

Quelles sont les raisons qui peuvent pousser les distributeurs sinvestir dans la dfini-
tion et la mise en uvre dune politique dapprovisionnement de leur point de vente ?
Nous en identifions deux principales :

la recherche dune rduction des

cots logisti-
ques

et

la volont de mieux contrler les assortiments dans les points de vente.

2.1 La recherche dune rduction des cots logistiques

Face une vive concurrence horizontale, les distributeurs se trouvent dans lobli-
gation de rechercher de nouveaux gisements de productivit pour maintenir ou
restaurer leur profitabilit. La logistique constitue lvidence un de ces gisements
dans la mesure o les dpenses logistiques reprsentent un pourcentage important de
leur chiffre daffaires. Certains auteurs

1

font ainsi tat de cots logistiques de lordre
de 5 6 % du CA des distributeurs franais, toutes catgories de produits et toutes
enseignes confondues. Daprs une tude mene en 1993 par le BIPE

2

, elles repr-
sentaient en 1992, plus de 50 % du total des frais, ce qui en fait le premier poste de
dpense, avant la rmunration du personnel commercial ou le cot des btiments

.

On saisit sans peine limportance des gains pouvant tre raliss ce niveau. Afin
que ceux-ci ne bnficient pas exclusivement aux industriels et aux grossistes, qui,
lorsquils livrent franco, contrlent une partie non ngligeable des cots, une solu-
tion simpose aux distributeurs : prendre le contrle du canal logistique en assurant
directement ou indirectement le rapprovisionnement des points de vente. Cette
solution pousse les distributeurs adopter le passage par entrept

(cf

. figure 9.1).

1. Par exemple Fiore Claude,

Supply Chain en action

, Les chos Editions, 2001.
2.

La logistique dans lindustrie et la grande distribution en France

, BIPE Conseil, dpartement
services aux entreprises, fvrier 1993.



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.

Ce mode de fonctionnement a en effet de multiples avantages. Il permet ou facilite :

La centralisation des stocks.

Elle favorise une rduction mcanique du niveau
des stocks, mais aussi des cots de leur gestion

1

.

En effet, grce la centralisa-
tion, le niveau global des stocks de scurit, ncessaires pour pallier les alas de
la demande, peut tre plus faible car il est rare que tous les magasins y soient
confronts au mme moment

2

. De plus, la centralisation des stocks, au niveau
des entrepts, permet une optimisation de chaque mtre carr de surface dispo-
nible dans les points de vente grce la rduction de la taille des rserves arrires
des magasins. Ces surfaces proximit immdiate des villes cotent cher contrai-
rement aux entrepts (rserves dportes) qui peuvent tre positionns dans des
zones faiblement urbanises o les prix fonciers sont plus abordables. De plus,
elles peuvent tre converties en surface commerciale, ce qui constitue une manne
de dveloppement, notamment en France o la rglementation (loi Raffarin,

cf.

chapitres 1 et 7) rduit fortement les possibilits dagrandissement des
magasins ;

1. La rduction des stocks devient un enjeu stratgique pour les entreprises de distribution : la
possession du stock leur cote en effet trs cher. Une tude Eurostaf de dcembre 2002
(

Le Supply Chain Management dans la grande distribution

, p. 44) indique ainsi quune rduction
des stocks de 2 3 % se traduit chez les distributeurs par 0,5 1 % de marge supplmentaire.
Autre exemple, daprs

LSA

(n 1871, septembre 2004), un jour de stock au niveau mondial cote
150 millions deuros Carrefour. On comprend mieux la volont de ce groupe de rduire de dix
jours le niveau moyen de ses stocks dici 2007.
2. Mathmatiquement, le passage de quatre lieux de stockage ayant un niveau dactivit du mme
ordre de grandeur un seul permet mcaniquement de diminuer le stock par deux.

Cf.

ce sujet
Philippe Vallin (2003),

La logistique Modles et mthodes de pilotage des flux

, conomica,
3

e

dition, p. 181.
Figure 9.1 Le passage par entrept ou plate forme


294


Le contrle des oprations de transport et des services logistiques.

En contr-
lant ces oprations, les firmes de distribution vont disposer de trois avantages prin-
cipaux. Premirement, elles vont pouvoir matriser le prix dachat des
marchandises car la ngociation ne porte plus que sur ce point : les marges perues
par les industriels sur le transport sont supprimes. Deuximement, elles vont
pouvoir diminuer leur prix de revente perte. En France, la loi Galland (chapitre 1)
a en effet fix un seuil de revente perte dtermin partir du prix unitaire du
produit port sur la facture major des taxes et du prix de transport ventuel : les
distributeurs ont donc tout intrt assurer eux-mmes le transport des marchan-
dises pour faire baisser ce seuil, et donc systmatiser les achats dpart-usine
(logique dite du

Factory Gate Pricing

cf.

Repres ci-dessous) au dtriment du
franco-entrept, et surtout du franco-magasin. Enfin, troisimement, elles vont
pouvoir disposer de marges de ngociation sur les tarifs, dans le cadre des condi-
tions gnrales de vente avec leurs fournisseurs. La circulaire Dutreil (chapitre 1), a
en effet rendu possible de telles ngociations tarifaires : celles-ci peuvent porter sur
des modalits de livraison ou de conditionnement, de services logistiques particu-
liers, de conditions lies aux stockages () . Des rductions de prix peuvent ainsi
tre accordes en contrepartie de services rendus par lacheteur et qui ne sont pas
dtachables de lopration dachat-vente, comme par exemple les services logisti-
ques fournis loccasion de la livraison des produits. Ainsi la rmunration non
prvue dans les conditions gnrales de vente du fabricant dun service de stockage
rendu par un distributeur tout au long de lanne, alors mme que les ventes de
produits au consommateur prsentent un caractre saisonnier, se fera par une rduc-
tion de prix et constitue une condition particulire de vente . En contrlant les
services logistiques, les distributeurs disposent donc dun levier pour baisser le prix
dachat de leurs marchandises.

R

EPRES

:

La rduction des stocks : un enjeu de plus en plus stratgique

Selon Philippe Lemoine, coprsident des Galeries Lafayette, au moins 10 % du PIB
est inutilement immobilis sous forme de stocks. Cest ainsi quun magasin avec
64 millions deuros de chiffres daffaires dplore en moyenne 6,1 millions de stock
avec une rotation tous les 34 jours. Consquences : les grands distributeurs franais
affichent chacun de 0,9 1,22 milliards deuros de rserves. Avec, la cl, un gise-
ment dconomies exploitable. Pour une grande chane dhypermarchs, la simple
suppression dun jour de stock entrane un gain de trsorerie denviron 30 millions
deuros. De plus, cet argent qui dort a un cot. Il est estim 2,3 millions deuros.
Sachant quil nest pas inconcevable dobtenir des baisses de 10 jours de stocks,
loptimisation logistique peut savrer tre un alli prcieux. Voil pourquoi toutes les
enseignes ont lanc de vastes programmes de rduction.

Source : daprs

Libre service Actualits

, 12 mars 1998, p. 87 89.



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.

La massification des flux

. Elle a pour but de minimiser les cots dachat, mais
aussi les cots logistiques, tout en spculant sur les promotions fournisseurs. La
massification des flux permet de bnficier de conditions dachat intressantes
grce aux remises quantitatives proposes par les fournisseurs, et donc favorise
une diminution du seuil de revente perte

1

. Elle favorise galement des cono-

R

EPRES

:

Les enjeux du

Factory Gate Pricing

(FGP)

Souvent mal trait, le poste transport reprsente pourtant un cot croissant dans les
organisations logistiques de la grande distribution. Dune part, tous les facteurs de
cots sont croissants ces dernires annes, comme la main-duvre, les pages et
surtout le gazole. Dautre part, les besoins en transport sont en augmentation du fait
du fractionnement des envois, de laugmentation des frquences de livraison, et de la
rduction des stocks (

cf.

supra).
Do la ncessit pour les distributeurs de dvelopper des solutions permettant

une
diminution de ces cots

. Le FGP en est une, car cette approche permet daccrotre
le taux de remplissage des camions, tout en diminuant leur nombre. Moins de
camions, mieux remplis vont permettre logiquement une rduction des cots En
matrisant le transport amont, le distributeur peut, en effet :
mutualiser les transports de ses diffrents fournisseurs en organisant des tournes
de ramassage. Le systme multipick va ainsi permettre de consolider les livrai-
sons de plusieurs fournisseurs vers un mme lieu de livraison, dans un mme
camion, par enlvements successifs ;
mettre en place des techniques permettant doptimiser la fois le poids et le volume
dans les camions. La mthode POP (la Plume Optimise le Plomb) permet, par
exemple, de combiner le transport de produits lgers avec des produits lourds, ce
qui donne des rsultats relativement significatifs. La phase de tests de cette
approche sur deux plateformes de Systme U Est montre une diminution de plus de
2000 camions sur lanne, ce qui se traduit en moyenne, sur les trafics concerns,
par une baisse de 25 % de camions sur la route et 15 % dconomies sur le prix du
transport

1

;
appliquer des approches comme la GPA mutualise (

cf.

infra

) qui vont permettre
non seulement une baisse des cots de transport, mais aussi une hausse du taux
de service grce laugmentation de la frquence de livraison associe une
baisse des stocks.

1. Le POP remplit les camions ,

Stratgie logistique

, n 85, avril 2006, p. 48-49.

1. On peut dailleurs considrer que cest la loi Galland qui a fait acclrer la tendance lentreposage
dj bien dveloppe chez la plupart des distributeurs. Dans lorganisation Leclerc, avant 1997, les
magasins taient largement approvisionns par les fournisseurs sans passer par les entrepts.
Aujourdhui le mouvement sest invers.


296


mies substantielles en termes dadministration des ventes, de prparation de
commandes et de transport. Dune part, les cots lis la passation des
commandes tendent tre plus faibles dans la mesure o le nombre de
commandes diminue. Dautre part, les cots lis la prparation des commandes
sont rduits car ils dpendent de la nature des units dexpdition (palettes
compltes, vrac). Enfin, les cots de transport baissent, la livraison par grande
quantit permettant loptimisation de la capacit des camions et donc des charges
dexploitation par produits plus faibles.

Une meilleure efficacit au niveau des points de vente.

Tout dabord, la poli-
tique de passage par entrept permet de dsengorger les quais de rception des
magasins et ainsi de les librer pour les marchandises urgentes : frais et ultra-
frais. une multitude de transporteurs qui dchargeaient quelques palettes aprs
avoir attendu des heures sur le quai de dchargement des magasins se substituent,
en effet, des livraisons sur rendez-vous par camions complets panachs

1

prove-
nant des entrepts. La dfinition de tranches horaires prcises de livraison auto-
rise une meilleure gestion des quais et des moyens de manutention, mais aussi
des personnels : les employs des diffrents rayons peuvent venir directement
chercher leur marchandise. Par ailleurs, certaines oprations logistiques ne sont
plus ncessaires au niveau des points de vente (puisque ralises au sein des
entrepts ou devenues inutiles) : contrle de la conformit des marchandises aux
prescriptions du cahier des charges, mise en place de protections antivols ou des
codes barres sur les produits, oprations de rapprovisionnement ou de factura-
tion, rangement des produits dans les rserves Enfin, dautres oprations logis-
tiques sont simplifies, comme les mouvements de produits en magasin :
prparation des palettes ou des rolls en amont, dans les entrepts, par univers de
vente et selon lorganisation des linaires (la premire couche de produits sur la
palette correspond au premier mtre du rayon et ainsi de suite

2

) va faciliter la
mise en rayon des produits. Autant dlments qui permettent aux magasins de se
focaliser sur leur mtier la vente mais aussi de limiter les cots logistiques en
magasin, qui sont estims par certains

3

la moiti du cot logistique global par
produit.

1. Principe du groupage destinataire permettant dassocier dans un mme vhicule des produits rele-
vant de familles diffrentes.
2. Cette dernire logique sappelle le

store sequencing .

Dautres dmarches sont galement
possibles comme le

bloc sequencing

qui consiste rassembler sur une mme palette tout un
rayon ou comme le

Shelf Ready Packaging

logique de prt vendre en dveloppement
chez Carrefour, Atac ou encore Casino, et qui consiste mettre directement en rayon des rolls
prpars en entrept, voire mme des emballages secondaires remplis de produits qui sadaptent
aux rayonnages et vitent davoir saisir un un les articles pour leur mise en rayon. Sur ces
diffrents systmes, leurs avantages et inconvnients, voir

LSA

, La simplicit prime en
magasin , 2 mars 2006, p. 62-63.
3. Source : tude de

LSA

sur le dfi des 100 derniers mtres, 2 mars 2006, p. 58-59.



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Si pour diminuer leurs cots, les distributeurs ont dans un premier temps pris le
contrle du canal logistique, ils cherchent dsormais optimiser leurs ressources
logistiques, afin de rduire le montant des capitaux engags dans lapprovisionne-
ment de leurs magasins. Cela conduit :
une contraction du nombre dentrept, les distributeurs sattachant de plus en
plus concentrer sur un seul site, une ou plusieurs fonctions ralises avant par
plusieurs sites

1

;
au remplacement progressif des entrepts par des plateformes moins coteuses
faire fonctionner. En effet, labsence de stocks en plateforme, la rduction des
frais de personnel lie au fait quil ny a pas de prparation de commandes et la
rduction des surfaces, conduisent une forte baisse des charges dexploitation
(

cf.

supra

) ;

R

EPRES : La logistique chez Carrefour :
un outil de comptitivit prioritaire
Pour le PDG de Carrefour, la comptition mondiale se joue dsormais autour de la
logistique. Lobjectif affich est de coller la vente et de simplifier la vie des magasins.
Ils ne doivent plus avoir aucun souci dapprovisionnement logistique. La logistique est
dsormais conduite au niveau national, avec un passage quasi gnralis par plate-
formes. Et lobjectif premier est pratiquement atteint : la majeure partie des magasins
est dcharge des oprations de back office.
L o plus de dix personnes taient ncessaires pour dcharger les camions, actuel-
lement quatre ou cinq suffisent. Il y a trois ou quatre ans, 20 % des salaris
travaillaient en rserve. Aujourdhui, ils sont en magasins , indique Jol Saveuse, le
Directeur gnral, donc plus disponibles pour la clientle, tout comme les chefs de
rayon dbarrasss du calcul des commandes ou des ngociations avec les fournis-
seurs. Dans la nouvelle organisation les chefs de rayons sont, en effet, dpossds
de leurs prrogatives dachat et les dcisions de rfrencement centralises hauteur
de 85 % des volumes.
Source : daprs LUsine Nouvelle, 17 juin 1999, p. 32.
1. Cest le cas notamment pour Carrefour qui regroupe actuellement sur certains sites la
boucherie, les fruits et lgumes, le frais, les fleurs, le poisson, et la boulangerie (exemple en
rgion Rhne-Alpes) ou encore pour Lidl, qui regroupe le frais, les fruits et lgumes avec
lpicerie et la brasserie. Sur ce sujet, on pourra galement se rfrer Claude Fiore, Supply
Chain en action, Les chos Editions, 2001, p. 163-167.
au dveloppement, par les distributeurs, dentrepts cogrs avec un ou plusieurs
fournisseurs. Cette dmarche, plus rcente
1
, facilite la mise en place de stocks
avancs, linstar des logiques de Juste--temps dans la filire automobile.
Lide est de regrouper lentrept fournisseur et la plateforme distributeur sur un
site unique, cogr par les deux parties. Il ny a plus alors quun seul stock pour
faire linterface entre le fournisseur et lenseigne, ce stock avanc restant la
proprit du fournisseur jusqu lexpdition vers les magasins.
2.2 La volont de mieux contrler les assortiments
dans les points de vente
Le passage par un entrept ou par une plate-forme contrle par le distributeur a
plusieurs avantages au niveau de la composition des assortiments dans les points de
vente, du renouvellement de ces assortiments, mais galement au niveau de la
qualit de service. Il permet, en effet, au distributeur :
une gestion plus fine de ces rfrences, toujours plus nombreuses. La matrise
de loutil logistique donne notamment la possibilit aux distributeurs de rf-
rencer des petits fournisseurs, ne disposant pas dune organisation logistique
suffisante pour livrer les points de vente. Cela permet de crer une concurrence
vis--vis des grandes marques et de diffrencier loffre en produits ;
une homognisation des assortiments. Le passage par entrept ou plate-forme
facilite la mise en uvre dune politique commune tous les magasins dun
mme distributeur : dveloppement des marques de distributeur (MDD), mais
aussi du trade-marketing (coopration distributeur-producteur) en permettant la
prsence des mmes produits sur tous les points de vente dune mme enseigne.
Lintrt est vident pour la massification des flux, mais aussi pour des raisons de
publicit (possibilit dutiliser des catalogues rgionaux et mme nationaux, do
une baisse des cots) ;
une meilleure qualit de service. Les quantits gres et approvisionnes sont
plus importantes, la frquence dapprovisionnement est plus forte malgr les
approvisionnements plus volumineux, do des dlais de premption des produits
plus longs. Par ailleurs, on supprime le problme de lallocation des quantits
entre les divers stocks ;
une plus grande fiabilit au niveau des contrles de la qualit des marchan-
dises achetes : le passage sur entrept ou plate-forme peut, en effet, saccompa-
1. On notera, par exemple, lexprience dveloppe par Casino depuis 2005 avec trois fournis-
seurs marques de distributeur, exprience en cours dextension tous les fournisseurs MDD et
quelques grandes marques. Cette logique permettrait, selon son dveloppeur chez Casino, une
diminution de 10 15 jours de couverture de stocks sur 30 jours observs en moyenne
aujourdhui . Sur cette mthode, ses avantages et inconvnients, voir Logistiques magazine,
Casino veut faire logistique commune avec ses fournisseurs , mars 2006, pp. 62-64.
La logistique dans la distribution 299

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gner dun agrage des livraisons, cest--dire dun contrle de conformit des
marchandises aux prescriptions du cahier des charges. Ce contrle peut tre
ralis par un intervenant spcialis, ce qui limite les biais lis aux apprciations
des responsables de rayons de chaque point de vente. Ces responsables nont pas
forcment le temps de contrler toutes les marchandises, ni dailleurs les comp-
tences pour le faire ;
une meilleure gestion de certains invendus. Le passage par entrept permet de
commander beaucoup et de retourner rapidement certains produits peu
demands, afin de dynamiser les ventes en ayant une plus grande fraicheur dans
les linaires . Cette logistique inverse concerne essentiellement des produits
forte valeur ajoute, qui se dmodent rapidement, comme les CD ou les produits
multimdia (Repre ci-dessous).
3 Faire ou faire-faire ?
Toutes ces raisons ont conduit peu peu les firmes de distribution dvelopper
fortement leur logistique. Cela ne signifie pas forcment la mise en place de grands
services avec des effectifs nombreux et des moyens matriels importants (flotte de
vhicules, entrepts). De grandes entreprises, comme Carrefour ou Cora, sous-
traitent systmatiquement une partie de leur logistique des prestataires spcialiss,
tout en conservant le contrle de celle-ci avec une quipe rduite et un systme
informatique dvelopp. Mais quelles sont les oprations sous-traiter ?
REPRES : Une logistique inverse pour le retour en masse
des produits multimdia
Pour dynamiser ses ventes de produits multimdia (jeux vido, logiciels, DVD), la
grande distribution intgre le retour rgulier des invendus. Chez Casino, environ 30 %
des produits livrs en magasin repartent chez les fournisseurs, ce qui reprsente
250 000 UVC (units de vente consommateur) par mois en moyenne. Compte tenu de
limportance des volumes, la dmarche logistique doit tre optimise, ce que va
permettre le passage par entrept.
Easydis, filiale logistique du groupe Casino, organise les enlvements en magasin
suite des livraisons, pour optimiser lutilisation des camions, et achemine les produits
collects sur sept entrepts rgionaux, avant consolidation sur lentrept centralis de
Vienne (8 000 m
2
consacrs cette activit). Les UVC sont alors regroupes automa-
tiquement par fournisseur ou par adresse picking, afin dtre rinjectes dans le circuit
de vente ou rachemines par des transporteurs chez les fournisseurs.
Source : adapt de Stratgie logistique, mars 2005, p. 54.
On distingue trois types doprations logistiques principales
1
:
les oprations de mouvements physiques qui permettent la mise disposition
dun produit aux clients. Il y a tous les transports (entre lusine et lentrept, puis de
lentrept vers les points de vente), la manutention et le stockage au sein des entre-
pts et des plates-formes (dchargement, mise en stock, retrait), les prparations
(contrle avant mise en stock, prparation de commande, emballage) ;
les oprations administratives, dont lobjectif est de permettre la ralisation
matrielle des oprations de mouvements physiques et qui regroupent en particu-
lier le traitement administratif des commandes (clients, fournisseurs), la tenue
des stocks et le suivi des actions entreprises (tableau de bord) ;
les oprations de planification telles que la prvision de la demande des
produits finis, la programmation des approvisionnements, lordonnancement des
transports de livraison
Cette distinction en trois catgories est importante car elle permet de diffrencier
les activits couramment sous-traites de celles qui le sont plus rarement : si les
oprations physiques, voire les oprations administratives sont souvent confies
des prestataires, cest encore rarement le cas des oprations de planification, qui
permettent en effet la matrise du processus logistique. Toutefois, lapparition dun
nouveau type de prestataires rend dsormais possible ce type de sous-traitance : ces
derniers que les amricains dnomment les 4 PL par opposition aux prestataires
classiques qualifis de 3 PL
2
sont, en effet, capables de coordonner les besoins du
distributeur avec les prestations des fournisseurs et peuvent proposer de nouveaux
services comme la massification multi-fournisseurs, la mutualisation des transports,
ou encore la gestion mutualise des approvisionnements (cf. infra)
Comme dans toutes les questions multicritres, il ny a pas de rponse unique ni de
solution optimale au sens classique du terme. Lobservation des solutions retenues par
les grands distributeurs franais illustre ce choix (voir tableau 9.1). Ainsi, si Carrefour
(voir Repres ci-aprs) ou Cora sous-traitent la gestion de lentreposage et du transport
3
,
1. Mathe H. et Tixier D. (1997), La logistique, Que sais-je, PUF, 2
e
d.
2. Les Amricains ont considr que le prestataire dexcution classique, spcialiste de transport
et dentreposage, tait la troisime partie de la logistique, sintercalant entre le fournisseur qui
constitue la seconde et le client qui est la premire. Le 4PL (Fourth Party Logistics), quant lui,
nest plus un prestataire dexcution, mais bien un prestataire de pilotage de la supply chain dans
son ensemble. Les prestataires classiques (les 3PL) proposent en gnral une prestation physique
consistant prendre charge les flux dune entreprise. Le 4PL lui pilote et coordonne lensemble
des intervenants. En quelque sorte, il est un peu le matre duvre du chantier : il choisit les pres-
tataires qui accompagneront le client tout au long de son dploiement logistique, coordonne
lensemble des acteurs et met en place les systmes dinformation.
3. Attention, mme en cas dexternalisation, certains distributeurs veulent garder la matrise de
cette externalisation en choisissant, par exemple, le progiciel de gestion dentrept, ou en conser-
vant des sites pour challenger les prestataires en matire de cot.

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Intermarch a, au contraire, choisi dintgrer lensemble de ses oprations logistiques.
Une troisime voie se dveloppe galement aujourdhui, la filialisation, adopte notam-
ment par Casino.
En ralit, cest en fonction du poids attribu aux diffrents critres que le choix
sera fait (cot dexploitation et dinvestissement, qualit de service, scurit, capa-
cit dadaptation), lhistoire tant souvent le facteur explicatif des diffrences cons-
tates. La logique de croissance patrimoniale semble toutefois en perte de vitesse
aujourdhui. cela quatre raisons essentielles :
le dsir de concentrer les ressources humaines et financires de lentreprise sur sa
comptence, son mtier de base : la vente au dtail ;
la volont de consacrer en priorit les ressources financires dautres usages
que lacquisition de moyens logistiques, comme lextension du front de vente ou
la diversification vers de nouvelles formules de distribution ;
une recherche de rduction des cots, le prestataire grant les flux de plusieurs
clients et les faisant bnficier des conomies dchelles qui en rsultent ;
le soucis de transformer les charges fixes, lies la possession des moyens logis-
tiques en propre, en charges variables.
Tableau 9.1 Le choix de acteurs de la distribution entre internalisation
et externalisation des fonctions logistiques cls
1
Distributeur Choix
Infrastructure Transport Systme
dinformation
Pilotage
Auchan En propre 50 % Externalis Interne Interne
Carrefour En propre 50 % Externalis Interne Interne
pour partie
Casino En propre En propre pour
lessentiel
Interne Interne
Cora Externalise Externalis Interne et externe
(en fonction
du rseau
de distribution)
Interne
Intermarch En propre En propre pour
lessentiel
Interne Interne
Leclerc En propre Externalis Interne Interne
Systme U En propre pour
certaines centrales,
externalise
pour dautres
Sous-traits
des prestataires
indpendants
Interne Interne
1. Adapt dune tude mene par Eurostaf, Le Supply Chain Management dans la grande distribution, dcembre
2002, p. 68.
LA LOGISTIQUE : UN ENJEU STRATGIQUE
Aujourdhui la logistique est devenue un prrequis dans les stratgies de rfrence-
ment des firmes de distribution. On assiste mme au dveloppement de nouvelles
formes de relations entre producteurs et distributeurs autour de la logistique.
1 Le rfrencement et les achats
Les entreprises de production proposent aux distributeurs environ 100 produits
nouveaux par jour, dont seulement 3 % seraient de vritables innovations, 15 % des
nouvelles varits pour des produits existants, 38 % des nouveaux conditionnements et
44 % des me too, nouvelles marques ou extensions de marques pour des articles dj
prsents sur les marchs (daprs les relevs de Nielsen). Le rfrencement par un
comit dachat dun produit qui se rvle peu performant lors de sa mise en vente
entrane des cots levs, en particulier au niveau de la ressource rare que constitue le
linaire, mais aussi pour ce qui est des cots logistiques.
Il est donc normal que lon ait cherch des critres permettant de choisir avec
objectivit les produits proposs ainsi que des rgles dvaluation, en gnral de
type linaire additif. G. Pach
1
explique que le choix obit un modle compensa-
REPRES : Faire ou faire-faire : le choix de Carrefour pour la gestion
de lentreposage
Carrefour fait appel de manire systmatique des prestataires logistiques pour grer
des entrepts ddis. Nous sous-traitons notre activit logistique, parce que nous
estimons que notre mtier de base reste la vente. Nous ne voulons pas non plus
immobiliser nos ressources dans des infrastructures lourdes grer. Et les spcia-
listes nous apportent des comptences. chacun son mtier estime Jean-Marie
Picart, le directeur logistique de Carrefour qui dirige 600 personnes dont la moiti
travaille sur les plate-formes. Car si Carrefour sous-traite ses oprations logistiques, il
garde la mainmise sur le pilotage.
Illustration : la plate-forme produits frais de Saint-Pierre-de-Chandieu est gre par les
200 salaris du prestataire Hays logistique, mais une dizaine de salaris Carrefour
mnent les oprations dagrage-qualit et traitent en direct avec les magasins.
Source : daprs LUsine Nouvelle, 17 juin 1999, p. 34.
1. Pache G. (1995), Le poids du critre logistique dans les procdures de slection des fournisseurs :
application la grande distribution alimentaire , Logistique et management, 3, 2, 57-66.
Section
2

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toire avec seuil, en deux tapes ; dans la premire, les fournisseurs et leurs produits
ne satisfaisant pas aux notes minimales pour chaque critre seraient limins ; dans
la seconde, les produits restant sont classs sur la base dune moyenne (pondre par
les poids des critres) des notes obtenues. En fait, cette dmarche se rvle faible-
ment prdictive du rfrencement. Et la mta-analyse portant sur 69 publications sur
le sujet du rfrencement
1
dmontre une absence totale de consensus, tant dans le
choix des critres que dans le mode dvaluation des produits partir de ces critres.
En effet, les circonstances du rfrencement jouent un grand rle. Par exemple, la
taille du march, le taux de croissance et le degr de concentration de ce dernier, le
type de fournisseur (PME versus multinationale), linitiateur du contact (distributeur
ou fournisseur), etc.
Ce qui est vraisemblable, cest quil y a, comme dans le domaine industriel, deux
niveaux de rfrencement : celui du fournisseur et celui du produit nouveau.
Les critres relatifs lentreprise de production comprenant, entre autres, sa
rputation, lintensit et la dure des relations qui le lient au distributeur, sa taille,
son anciennet, son budget publicitaire global, la Distribution Numrique et la
Distribution Valeur de ses produits dj vendus
2
Quant aux critres relatifs au
produit nouveau, ils concernent la qualit de ce dernier, son caractre innovant,
son prix de vente au consommateur, son positionnement face la concurrence, la
notorit et limage de la marque choisie et, videmment, les conditions finan-
cires proposes.
Lorsque les acheteurs professionnels ngocient avec leurs fournisseurs, ils se
posent aussi la question de la gestion des flux de marchandises et des informations
associes. En particulier, il sagit de vrifier les deux types de conditions qui faci-
litent le droulement des transactions entre les partenaires commerciaux :
conditions techniques, tournant autour de la normalisation des units de charges
(palettes, camions), des units de conditionnement (cartons, suremballages)
et des changes de donnes (fiches produits et commandes par EDI change des
donnes informatises) ;
1. Hansen H. and Skytte H. (1997), Retailers choice of suppliers and products , Working
Paper n 49, The Aarhus School of Business, Aarhus Denmark.
2. La Distribution Numrique (DN) indique la proportion de magasins dune catgorie (supermarchs,
hypermarchs), dtenteurs dune rfrence, dune marque ou dune sorte de produits. La DN quantifie
la distribution dun produit. La Distribution Valeur (DV) indique le poids des magasins dtenteurs
dune rfrence ou dune marque par rapport tous les magasins dune catgorie (supermarchs,
hypermarchs). La DV qualifie la distribution dun produit.
Exemple : DN = 20 % en hypermarchs et DV = 25 % en hypermarchs ; 20 % des hypermarchs
dtiennent le produit et 25 % de toutes les ventes en hypermarchs, de cette catgorie de produits. Il
sagit donc de magasins de grande taille ou qui ont choisi de dvelopper loffre dans ce domaine.
conditions organisationnelles, par la ngociation dun niveau de service client partir
de loptimisation des divers circuits logistique (livraisons directes ou via entrept) et
selon la rotation des produits et la frquence des commandes, etc.
Deux recherches
1
(Banting et Blenkhorn, 1988, et Drge et alii, 1991) semblent
dmontrer que les critres logistiques sont de plus en plus pris en compte par les
acheteurs, mme sil ne sagit que dune condition ncessaire mais pas suffi-
sante pour assurer le succs.
Pour conclure sur ce point, on peut signaler une contribution rcente de chercheurs
2
qui proposent de distinguer quatre situations dans lesquelles le rle des critres logis-
tiques dans le processus de rfrencement est, chaque fois, bien diffrent :
lorsquun fournisseur est dj rfrenc par une centrale dachat depuis plusieurs
annes pour un ensemble de produits, et quil propose un produit nouveau sa
marque, le poids des critres logistiques reste trs faible dans le processus de slec-
tion, comparativement dautres critres ;
quand un fournisseur dj rfrenc depuis plusieurs annes avec des produits sa
marque est sollicit par une centrale pour laborer des articles sous marques de distri-
bution ou des produits premier prix, le poids des critres logistiques devient impor-
tant lors du processus de slection ;
si un nouveau fournisseur propose un produit sa marque, le poids des critres logis-
tiques sera trs important ;
enfin, lorsquun nouveau fournisseur est sollicit par une centrale pour laborer des
marques de distributeur ou des produits premiers prix, les critres logistiques devien-
nent fondamentaux dans le processus de slection.
2 Les nouvelles formes de relations entre producteurs
et distributeurs
Dans le cadre des initiatives de type ECR
3
(Efficient Consumer Response), on
assiste au dveloppement de nouvelles formes de relations entre producteurs et
1. Banting P. and Blenkhorn D. (1998), The mind of the retail buyer , Management Decision, 26-6,
29-36.
Drge C., Germain R., Stock J. (1991), Dimensions underlying retail logistics and their relationship
to supplier evaluation criteria , International Journal of Logistics Management, 2-1, 19-25.
2. Fady A., Pache G., Pontier S. (1998), Grande distribution : choix des fournisseurs et critres
logistiques : du mythe la ralit , Actes des 2
e
Rencontres Internationales de la Recherche en
Logistique, 27-28 janvier 1998, Marseille, CRET-LOG Universit de la Mditerrane.
3. LECR est une doctrine dorganisation des rapports entre industrielles et distributeurs. Elle
exprime la volont des entreprises qui y adhrent de mieux organiser lensemble de la chane de
commercialisation et dapprovisionnement, en rendant les systmes dchange plus efficients,
moins coteux et plus ractifs aux attentes des consommateurs.

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distributeurs autour de la logistique (rapprochement industrie-commerce). Lobjectif
est de cooprer afin de servir le client final mieux, plus vite et des cots plus
faibles. La coopration peut porter aussi bien sur lapprovisionnement des points de
vente avec la Gestion Partage des Approvisionnements et ses volutions, sur la
prparation des commandes avec le cross-docking (2.2.1.), que sur llaboration des
prvisions de vente avec le CPFR Collaborative Planning Forecasting and Reple-
nishment (2.2.3).
2.1 La Gestion Partage des Approvisionnements et ses volutions
La GPA est un principe qui se rsume la prise en charge par lindustriel des
approvisionnements du distributeur afin de permettre loptimisation de la chane
logistique complte ; cest lindustriel qui propose les approvisionnements oprer,
compte tenu de sa connaissance des mouvements de stocks de ses produits vers les
magasins, voire des ventes relles de ses produits en magasins. Il reoit les informa-
tions sur les sorties dentrept, ou sur les sorties des caisses chez ses clients, et
dfinit en retour les quantits commander (cf. figure 9.2).

La GPA est donc une sorte de stratgie de rapprovisionnement continu. On
retrouve les principes du juste--temps dvelopps dans lindustrie : la volont
de tirer les flux dapprovisionnement par la demande des consommateurs au lieu de
les pousser depuis les usines. Ce qui est important dans ce processus, cest que
lindustriel nest plus le simple excutant des ordres passs par les distributeurs,
mais participe pleinement lapprovisionnement des entrepts ou des magasins des
clients, en fonction de la base de donnes qui lui est transmise.
Entrepts
Message EDI
Traitement
des donnes
Proposition dapprovisionnement
Commandes
Donnes sur
lesmouvements
destocks vers
lesmagasins
Donnes sur
les sorties caises
Examen de la
proposition-arbitrage
Magasins
Figure 9.2 Principe de fonctionnement de la GPA
Dveloppe lorigine dans lpicerie, la GPA touche dsormais dautres secteurs
comme ceux du bazar, de llectromnager ou de loutillage. Cette approche semble
idale, dans la mesure o tout le monde y trouve son compte :
lindustriel peut, partir des donnes fournies par le distributeur (lieu de stock ou
de vente, code produit, mouvements ou ventes, quantits en stock, ruptures),
affiner ses prvisions pour optimiser sa production, sa logistique (planification
des livraisons, des tournes) et amliorer son taux de service (la bonne livraison,
au bon endroit et lheure convenue). Il a une meilleure visibilit : il connat
mieux les besoins des consommateurs et peut anticiper de quelques jours les
pointes de consommation ;
le distributeur, quant lui, obtient une baisse consquente de ses stocks, mais
aussi une amlioration du service client : les ruptures en linaires sont moins
nombreuses, et les produits, qui ne sont plus stocks, peuvent avoir une dure de
vie plus longue. Ce dernier point est particulirement important car les consom-
mateurs achtent prioritairement les produits offrant les dates limites de consom-
mation les plus loignes. Le passage en flux tendus permet galement de
dgager des surfaces en entrept et, en consquence, de permettre une augmenta-
tion du nombre de rfrences gres.
La GPA peut, dans certains cas tre simplifie ou adapte, avec des logiques qui
peuvent tre complmentaires, comme :
la GPA allge , formule qui lavantage de ne pas ncessiter dinvestissement
EDI de la part des industriels. Chaque jour, sur un site Intranet consultable par les
fournisseurs adhrents, le distributeur informe les fournisseurs du niveau de ses
stocks en entrepts pour les produits qui les intressent. Les fournisseurs peuvent
alors soumettre des propositions de rapprovisionnement pour chacun des entrepts.
Cette dmarche est notamment propose en France par Auchan ou Systme U ;
la VMI (Vendor Managed Inventory), formule qui va plus loin que la GPA en ce
sens quil ny a plus de validation des commandes par le distributeur : cest lindus-
triel qui dcide directement des approvisionnements oprer chez son client ;
la GMA (Gestion mutualise des approvisionnements), ou GPA mutualise, qui
associe plusieurs fournisseurs (ou prestataires) la dmarche et permet ainsi
denvisager des livraisons groupes soit par le biais dun multipick (cf. supra),
soit par le biais de plateformes de consolidation industrielle (cf. supra et repres
ci-dessous). Cette logique permet ainsi, par une massification amont des flux de
plusieurs fournisseurs, de combiner une rduction des stocks avec une augmenta-
tion des frquences de livraison et une baisse des cots de distribution ! En outre,
elle rend accessible la dmarche GPA des fournisseurs qui nont pas de quoi
remplir un camion chaque livraison. Cette dernire volution est toutefois
freine, dune part, par lobligation de runir plusieurs partenaires industriels
dune mme rgion logistique, dautre part, par la ncessit dune troite coordi-
nation entre ces diffrents partenaires.

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Quelle que soit la mthode utilise GPA, GPA allge , VMI ou GMA les
rsultats sont relativement spectaculaires en terme de rduction des dlais de
livraison client et surtout de diminution globale du niveau des stocks dans le rseau
de distribution. Ces approches concernent, toutefois, essentiellement les articles de
fond de rayon , savoir ceux pour lesquels la demande prsente des variations
peu importantes. Elles ne sont pas adaptes aux produits saisonniers et aux promo-
tions, pour lesquels il y a un manque de visibilit. Cest pour ces produits qu t
dveloppe une logique complmentaire la GPA : le CPFR (Collaborative Plan-
ning Forecasting and Replenishment).
2.2 Le CPFR
Lance par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards association)
en 1996, le CFPR sest dabord dvelopp aux tats Unis linitiative de Wal-Mart,
avant de toucher lEurope avec des expriences pilotes, notamment chez Eroski et
Henkel en Espagne ou encore Lesieur et Systme U en France.
Ce modle
1
vise lalignement de loffre et la demande dans le secteur des produits
de grande consommation grce un rel partage des informations commerciales des
partenaires (figure 9.3).
REPRES : SCAPNOR : la GPA monte en puissance
La SCAPNOR (Socit Commerciale pour les Approvisionnements de Paris-Nord) est
une des 16 centrales dachat des tablissements Leclerc. Sa mission est de ngocier
les achats au niveau rgional, mais galement dassurer le stockage, la rpartition et
les transports des marchandises dans les 22 magasins quelle dessert. Notre
mission premire consiste servir au mieux les magasins. Notre taux de service doit
donc tre irrprochable explique Alain Pruvost, le responsable des approvisionne-
ments. La dmarche GPA a dailleurs t initie dans ce sens.
Dbute en 2001, cette dmarche a trs rapidement permis une volution du taux de
service de 98 99,20 %. Les gains enregistrs portent galement sur le volume des
stocks, la rotation des stocks, mais galement la rduction des dlais en cas de
rupture. La GPA permet en outre de mieux grer les contrats date produits et les
DLC qui arrivent terme et occasionnent une perte de temps certaine en traitement.
En quatre ans, lentreprise est passe dun seul fournisseur fonctionnant en GPA
une vingtaine, en attendant den intgrer quelques uns supplmentaires car lobjectif
aujourdhui est datteindre un taux de GPA de 30 40 %, le pourcentage actuel tant
de 22 %). Une approche qui ne sera cependant pas dploye tous les fournisseurs
car elle savre inutile pour ceux dont nous avons que peu de rfrences, avec un
taux de rotation faible .
Source : daprs Stratgie Logistique, avril 2006, p. 52-54.
1. Le modle complet est accessible sur le site de lassociation : http://www.cpfr.org.
Le CPFR implique que distributeurs et fabricants mettent en commun leurs infor-
mations (sorties de caisses, donnes du stock ; priodes de promotions, douverture
et de fermeture des points de vente ; introduction de nouveaux produits, capacit
disponible au niveau de lusine) pour laborer ensemble des prvisions fiables,
tant au niveau du volume des achats que de lintroduction de nouveaux produits ou
des promotions. Ainsi, les dcisions de rapprovisionnement des magasins ne se
fondent plus sur des historiques de donnes et des ajustements alatoires, mais sur
une collaboration troite et effective entre distributeurs et fournisseurs en matire de
prvisions des ventes. En ce sens, le CPFR remet en cause le mode traditionnel de
relations distributeur-fournisseur en renforant la transparence, la ractivit dans le
partage de linformation, notamment lors de la gestion de cas conflictuels, tels que
les problmes de capacit de production chez lindustriel, la modification dun plan
promotionnel Plus que linformation, cest le traitement conjoint de cette dernire
qui permet progressivement de relier directement les magasins aux usines, avec
comme objectifs affichs une augmentation des volumes daffaire, une plus grande
efficacit des promotions
1
, et une rduction significative des stocks, notamment les
1. Dans les diffrentes expriences pilotes engages, notamment en France, le processus de prvi-
sions partages sapplique essentiellement aux promotions cause des perturbations quelles engen-
drent au niveau des approvisionnements et de la production. Le but conjointement recherch est
alors dviter simultanment les ruptures et les stocks rsiduels en fin doprations commerciales.
Collaboration sur les
prvisions de vente,
les promotions
et les plans
de rapprovisionnement
Visibilit de la demande et des sorties caisses
Alignement de loffre et de la demande
Planification
Ralisation
Planification
Ralisation
INDUSTRIEL
DISTRIBUTEUR
Figure 9.3 Le CPFR : une coopration producteurs/distributeurs

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excdents de produits promotionnels en fin de campagne. Les industriels peuvent
demander leur fournisseur dadopter la mme dmarche et ainsi de suite, de four-
nisseurs fournisseurs, afin doptimiser lensemble de la chane logistique (la
supply chain dans la terminologie anglo-saxonne).
Malgr tout son attrait en tant que modle de relations client-fournisseur, le CPFR
nen est pas moins dapparition trop rcente en France, pour permettre une mesure
de performance significative. Le compte rendu de quelques expriences pilotes
rapportes par la presse spcialise confirme nanmoins toute lintrt de cette
logique rsolument partenariale en terme daugmentation des taux de service aux
dtaillants, et de baisse significative des stock. Tous les distributeurs font dailleurs
tat dexprimentation en cours ce niveau. Le principal frein au dveloppement de
cette logique (comme dailleurs des logiques GPA) reste toutefois la rticence de
certains distributeurs fournir leurs donnes de ventes tous leurs fournisseurs. Si
cette logique ne pose pas de problme aux distributeurs amricains, comme Wal-
Mart dont la philosophie est de faire confiance aux fournisseurs, elle semble moins
dans les murs franaises o linformation de distribution est encore trop souvent
utilise par les distributeurs comme un moyen de pression sur les prix dachats.
2.3 Le cross-docking
Le cross-docking consiste faire effectuer par le fournisseur, la prparation des
commandes pour chaque surface commerciale de telle sorte que le distributeur nait
plus qu rassembler sur sa plate-forme de distribution les diffrentes palettes ou
cartons destins chaque surface pour effectuer le chargement de ses camions. Le
transfert se fait de quai quai sans stockage intermdiaire (cf. figure 9.3). Il ny a
plus aucun stock et la problmatique de lallotement cest--dire de rpartition des
marchandises entre les diffrentes surfaces commerciales est trs simplifie (on va
notamment utiliser des systmes de lecture optique). De plus, comme il y a moins de
manipulation, les risques davaries ou derreurs diminuent galement. Le cross-
docking est particulirement dvelopp pour les produits frais pour lesquels il est
important de gagner du temps logistique sur la date de premption.
Soulignons, toutefois, que le cross-docking est une charge supplmentaire pour le
fournisseur qui doit supporter la prparation fine des commandes des magasins. De
plus, les transports entre lentrept du distributeur et la plate-forme sont plus
onreux car il y a souvent des palettes incompltes et donc un chargement moins
important. Pour limiter ces surcots, les industriels peuvent sadapter en mutualisant
leurs moyens :
soit par recours des prestataires logistiques, qui vont consolider sur leurs plate-
formes les flux de plusieurs petits fournisseurs. Les industriels fournissent aux
prestataires des palettes homognes correspondant aux commandes de diffrents
magasins ; chez le prestataire, ces palettes sont dfaites, puis ragences en fonc-
tion des besoins des diffrents magasins. Elles peuvent alors tre constitues
darticles de plusieurs fournisseurs. Ce principe assure un bon remplissage des
palettes destines chaque magasin et permet une optimisation des transports ;
soit en dveloppant des plateformes de consolidation industrielle. Ce concept,
courant en Grande-Bretagne, consiste mutualiser les moyens de plusieurs
industriels, ventuellement concurrents, en dveloppant une plateforme
commune exploite par lun deux (voire par un prestataire logistique). Dans ce
cas, la massification remonte vers les industriels au lieu dtre assure au niveau
dune plateforme par le distributeur, ce qui permet la suppression du stockage
intermdiaire chez le distributeur. Sur ces plateformes, la mutualisation peut en
outre tre tendue dautres fonctions que le stockage ou le transport, comme par
exemple la gestion partage de approvisionnements.
Distribution des commandes sans cross-docking
Fournisseur
Fonction de stockage
Prparation de commande
Entrept
Lgende :
Ta : transport amont
L1, L2, L3 : Livraison
magasin 1, 2, 3
Magasin 1
Magasin 2
Magasin 3
L1
L2
L3
Ta
Distribution des commandes avec cross-docking
Lieu daiguillage
Plateforme
Lgende :
Tc : transport des commandes prpares
L1, L2, L3 : livraison des diffrentes commandes
aux magasins
Magasin 1
Magasin 2
Magasin 3
L1
L2
L3
Tc : L1 + L2 + L3
Fournisseur
Prparation
des commandes
Figure 9.4 Principe de fonctionnement du cross-docking

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LA GESTION DES FLUX DINFORMATION
Pour viter lapparition de dsordres informationnels pouvant altrer la qualit de
linformation et, par consquent, la qualit des dcisions, les diffrents acteurs de la
chane logistique sappuient sur lutilisation de technologies de linformation
1
,
indispensables dans lapproche ECR. Leur rle est dautomatiser et de rationaliser
ladministration de linformation (prvoir, coordonner, contrler) et de laccrocher
aux flux de marchandises pour obtenir une fluidit de linformation entre les parte-
naires. Ce pilotage ncessite dassocier deux technologies complmentaires
2
ayant
pour fondement lautomatisation de la saisie : des moyens didentification automa-
tique et des moyens techniques de transmission.
1 Des moyens didentification automatique
pour une gestion des flux physiques
La complexit croissante de la chane logistique et la volont de loptimiser en
tenant compte des diffrents acteurs (producteurs, entrepts, transporteurs, distri-
buteurs) et des ruptures de charges occasionnes, imposent le dveloppement de
techniques didentification automatique. Ces techniques ont pour objectif de
caractriser de manire trs prcise les flux physiques (produits, cartons, palettes,
conteneurs, moyens de transport). Plus gnralement, les outils utiliss se rsu-
ment comme suit :
le code barres : le code barres EAN 13 sur les units vendues en magasin, le
code barre EAN 128 pour les units logistiques utilises en entrepts. Il est
noter que ces codifications correspondent des standards EAN
3
.UCC
4
permettant
la mise en place dun langage commun et de surmonter les limites des systmes de
codification propritaires. Ce langage commun repose notamment sur une identifi-
cation partage des produits, des colis et des palettes
5
. Par ailleurs, lobligation de
partage dinformation entre partenaires commerciaux saccentue cause des
1. Allab S., Swingedauw N., Tallandier, D. (2000), La logistique et les nouvelles technologies de
linformation et de la communication, conomica, Paris.
2. Tixier D., Math H., Colin J. (1996), La logistique dentreprise, vers un management plus
comptitif, Dunod, Paris, p. 231.
3. EAN : European Article Numbering (organisme international de codification).
4. UCC : Uniform Code Council (organisme grant le systme didentification des articles pour
les USA et le Canada).
5. Georget P. (2005), La traabilit au secours du consommateur , Logistiques Magazine, hors
srie, 6-8.
Section
3
exigences nouvelles en terme de traabilit qui apparaissent dans certains
secteurs
1
. Ces exigences impliquent de dvelopper une approche globale
2
et colla-
borative afin de faire converger les pratiques des diffrents acteurs impliqus vers
les mmes exigences dorganisation, de contrles et de scurit ;
les tiquettes intelligentes ou tiquettes radiofrquence
3
: elles sont formes de
puces lectroniques et lidentification seffectue sans contact avec un lecteur
fonctionnant par signaux radio. Cette technologie offre la possibilit didentifier
distance des objets non visibles comme par exemple des produits en vrac dans
un contenant sans tre oblig de le manipuler pour saisir les informations.
4
Compares aux codes barres, les tiquettes radiofrquences offrent de nouveaux
avantages
5
comme :
une lecture en aveugle sans que la puce soit visible,
une meilleure rsistance aux environnements difficiles (poussires, humidit),
une lecture et une identification simultane de plusieurs codes,
un suivi unitaire des produits et par consquent une traabilit plus fine
les moyens de saisie et dimpression
6
: les systmes de vision (scanners), les
imprimantes codes, les terminaux portables, les systmes radiofrquence, etc.
Soulignons que les diffrents moyens de saisie permettent une identification
automatique (non ambigu et rapide) des informations codes. Ils vitent donc
les ressaisies, sources potentiels derreurs.
Chaque produit fait lobjet dun codage dfini sur un support. Ainsi, en se dpla-
ant, le produit met des informations sur ltat de sa demande et sur les diffrents
moments de sa circulation. En retour, chaque information dclenche des oprations
physiques (de production, de distribution, etc.). Par consquent, les informations
contenues sur ltiquette garantissent le suivi et le pilotage en temps rel des flux
physiques. Soulignons que cette identification est complexe, car il existe plusieurs
niveaux didentification du produit (numro de colis, numro de lot de fabrica-
1. Depuis le premier janvier 2005, la rglementation impose une traabilit au niveau de chaque
acteur composant les filires agroalimentaires.
2. TA C.D. (2004), Dmarche de traabilit globale , Logistique et management, Vol. 12, n 1,
2004, 35-40.
3. Schwartz L. (2004), RFID, ltiquette rvolutionnaire , Logistiques Magazine, n 185, 66-71.
4. Wal-Mart avait exig dbut 2005 que ses cent principaux fournisseurs remplacent les codes
barres par des puces lectroniques sur les palettes et les colis. Depuis janvier 2006, cette exigence
stend tous ses fournisseurs.
5. Combes L., Le Bizec J.M. (2004), RFID, Dmarche de business case pour la supply chain ,
Logistique et Management, Vol. 12, N 1, 41-48.
Gonzales L. (2004), La RFID entre spculations et ralits , Logistique et Management,
Vol. 12, N 1, 55-60.
6. Courtois Th. (2004), Terminaux vers la saisie sans erreur , Logistique Magazine, N 185,
74-82.

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tion). En effet, un produit est fabriqu, conditionn, transport, dconditionn et
mis en rayon, et ces diffrentes tapes impliquent plusieurs ruptures de charges.
Les moyens techniques utiliss ont pour objectif de standardiser et doptimiser les
tches des divers acteurs impliqus dans le fonctionnement quotidien de la chane
logistique. Pour rpondre ces objectifs, le groupement GS1
1
sensibilise les diff-
rents intervenants (fournisseurs, transporteurs, prestataires, distributeurs) sur
limportance dun marquage de qualit sur les units logistiques (palettes, par
exemple) et sur la mise en place dune norme commune (exemple de lEAN 128).
Ces tiquettes deviennent indispensables pour saisir, traiter et contrler les informa-
tions possdes par les units logistiques chaque nouveau transfert entre ateliers,
entre entrepts, etc. La figure 9.5
2
souligne les enjeux dune telle standardisation en
terme de contrle et de prparation : il sagit dviter les erreurs de chargements, de
suivre en continu le flux physique tout moment, de rduire les dlais denlve-
ment, de supprimer les erreurs de routage, etc.
1. Prcdemment Gencod.
2. Tardi A. (2000), Gencod EAN France Information, Mars, 16-17.
FABRICANT
CLIENT
TRANSPORTEUR
TRANSPORTEUR
PRESTATAIRE
LOGISTIQUE
Le fabricant dfinit et marque
le SSCC de l'unit d'expdition
Le distributeur enregistre
les SSCC, assure les contrles
de rception et stocke
les lments de traabilit
Le transporteur utilise le SSCC
pour des contrles internes
et pour la prparation
des livraisons
Le prestataire logistique
utilise le SSCC pour les
contrles internes et pour
la prparation des livraisons
L'tiquette logistique EAN 128 comprend une rfrence unique : le numro squentiel
de colis (SSCC).
Le Serial Shipping Container Codification (SSCC) identifie toute unit logistique.
Figure 9.5 LEAN 128, une gestion standardise des flux de marchandises
Cette tiquette constitue le lien entre le flux physique et les informations qui seront
transmises par EDI (change de Donnes Informatis) par exemple. Ainsi chaque
flux physique est li un flux dinformation. Cette liaison doit permettre une identi-
fication prcise des produits, des acteurs et des lieux (dorigine et de destination).
Par ailleurs, cette figure souligne la volont des diffrents partenaires dobtenir un
suivi prcis du flux physique afin de garantir la traabilit
1
du produit :
une traabilit logistique appele tracking dont lobjectif est de reprer,
contrler tout moment ltat davancement du flux physique ;
une traabilit produit appele tracing dont lobjectif est de pouvoir recons-
truire lhistorique dun flux physique partir des donnes enregistres par les
diffrentes intervenants ;
tablir la traabilit dun produit consiste donc pour les oprateurs avoir la
capacit de transfrer les informations relatives ce produit, chaque transaction
ou cession sous forme dtiquetage appropri ou de documents daccompagne-
ment, et enregistrer et conserver les informations achemines.
Enfin, notons que lidentification automatique sopre en prsence du produit de
manire synchrone. En effet, les donnes autorisent un rapprochement rapide et effi-
cace avec des informations pralablement stockes et offrent la possibilit doprer
des tris sur le flux physique (la rpartition des livraisons, les groupages, les dgrou-
pages). La possibilit didentifier les produits amliore donc la gestion des entrepts
et plus gnralement la gestion des ruptures de charges.
2 Lutilisation des technologies EDI
La volont dimpliquer les diffrents acteurs (approche ECR) dans la gestion du
flux physique impose une augmentation du nombre dinformations changes. Par
ailleurs, le pilotage par laval a pour consquence une tension des flux physiques et
donc des flux dinformations. Un tel contexte impose la mise en place dun systme
dinformation rpondant laugmentation en frquence et en volume des informa-
tions changes, tout en laissant la possibilit de nombreux acteurs dy participer
malgr des structures informatiques internes parfois trs diffrentes. Aussi,
lchange de Donnes Informatis (EDI), en autorisant le transfert de donnes
structures selon des messages prtablis et normalises, apparat comme un moyen
technique de transmission rapide et comme un outil de formalisation des changes.
Le rle de cet outil est de transporter des informations rptitives. Plus prcis-
ment, il sagit de crer des messages permettant la gestion de la relation commer-
1. Sohier, J. (1999), La logistique, Vuibert, Paris, p. 64.

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ciale, et utilisables par tous les intervenants potentiels. Les domaines dapplication
1
de ces messages dans la grande distribution se rsument comme suit :
les messages permettant la ralisation de la transaction commerciale : la fiche-
produit, la commande, les catalogues-listes de prix, les factures ;
les messages de transport : la rservation ferme, la confirmation de rservation,
etc. ;
les messages Banque-entreprise : lordre de paiement multiple, lavis de paie-
ment, etc.
Au contraire de lidentification automatique
2
, lEDI est utilis hors de la prsence
du produit. Aussi, lEDI est asynchrone par rapport laction, il la prcde et la
prpare par les diffrentes informations communiques entre les acteurs. LEDI
apparat comme une rponse une synchronisation et une coordination rendues
obligatoires par le dveloppement de flux physiques tirs par laval, car il permet la
mise en place dun langage commun informatis. En effet, grce la normalisation
des changes, les informations externes (informations prvisionnelles, techniques,
etc.) sont intgres plus rapidement et de manire plus fiable dans les processus
internes
3
. Ainsi, au regard des potentialits de lEDI, nous pouvons rsumer ces
effets en deux points principaux
4
:
lEDI est une technologie de rationalisation des relations de transactions
commerciales (dveloppement de formes de partenariats, rduction des cots
administratifs, optimisation de lapprovisionnement) ;
lEDI se dfinit comme une technologie de rationalisation des systmes dinfor-
mations, contribuant ainsi la conception de systmes et dinterfaces cohrents
permettant de relier les processus de traitement et de distribution de linformation
des diffrents acteurs impliqus.
Par ailleurs, cette rationalisation a pour objectif non seulement dautomatiser les
informations quotidiennement les plus utilises, mais aussi de permettre aux diff-
rents partenaires dobtenir une information de qualit par une transmission en temps
rel, par une fiabilit et une prcision des donnes reues. La qualit est garantir
sous peine de voir la moindre erreur se propager lensemble du rseau. En effet,
le flux tendu logistique doit saccompagner du flux tendu informationnel
5
impo-
1. Langlois M. et S. Gasch (1999), Le commerce lectronique B to B, Dunod, Paris, 65-105.
2. Georget P., op. cit.
3. Agnoux H., Chiaramonti H., Marchand R. (1999), Applications EDI sur lInternet, Eyrolles,
Paris, 34-43.
4. Foray D. (1997), Code informationnel, changes lectroniques de donnes et nouveaux
dispositifs collectifs de coordination ; une analyse conomique du phnomne dintgration
conomique , Les frontires de la firme, ouvrage collectif coordonn par P. Garrouste, cono-
mica, Paris, 154-175.
5. Lesca H., E. Lesca (1995), Gestion de linformation, ditions Litec, Paris, p. 185.
sant des changes transversaux et un accroissement de la complexit de ces
changes.
Par consquent, grer de linformation signifie le dveloppement dun EDI
commun transmettant les donnes en temps rel et la cration dun marquage de
qualit des produits pour une saisie et/ou un contrle chaque rupture de charge des
flux physiques. Ainsi, pour construire une double intgration physique et informa-
tionnelle, il est ncessaire dobtenir la fois une optimisation et une rationalisation
des flux physiques et des flux dinformation afin de :
diminuer le temps de chargement, de contrle, de stockage et de prparation en
entrept ;
diminuer les saisies manuelles sources derreur, diminuer les litiges, etc.
Le message avis dexpdition apparat comme le lien entre le flux physique et les
systmes dinformations des deux acteurs. Les donnes contenues dans le message
sont les numros dexpdition et de commandes, les SSCC et attachs aux SSCC les
GTIN
1
, les quantits correspondantes, les numros de lots etc. Le message est
envoy au moment de lexpdition. Aussi, arriv avant la marchandise chez le desti-
nataire, les informations envoyes permettent une meilleure gestion lors de la rcep-
tion et de lacceptation des marchandises. Enfin, le schma souligne que ltiquette
de lunit logistique constitue le lien entre le flux physique et les informations trans-
mises par EDI.
Ce schma met en vidence limportance dun systme efficace de saisie et
danalyse des informations associes aux flux physiques qui permet danticiper les
alas, de corriger et daccompagner les flux physiques.
Il est important de souligner que la relation entre lexpditeur et le destinataire
comprend lchange dautres informations par EDI destin rpondre aux pratiques
de tous les acteurs de la chane logistique comme par exemple :
indiquer ltat des stocks (message EDI INVRPT : INVentory RePorT) ;
effectuer une proposition de commande (message EDI ORDERS Prco : prcom-
mande) ;
demander le paiement pour la vente darticles ou de service (message EDI
INVOIC : INVOICe)
Par ailleurs, afin dimpliquer tous les acteurs de la chane logistique, il restait
mettre en place les flux EDI
2
vers les entreprises de type PME. Le Web EDI permet
au distributeur par exemple dintgrer la totalit de ces partenaires dans son systme
dinformation tout en vitant un investissement EDI important pour des PME. Le
1. Global Trade Item Number : il sagit dun code identifiant toute unit commerciale de faon
internationale et unique comme le code EAN/UCC 13.
2. Par exemple Leclerc a dvelopp un site Internet de Web EDI offrant la possibilit aux PME
de transmettre des informations comme des avis dexpditions.

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concept de Web EDI correspond une solution construite sur lEDI et sur les tech-
nologies Internet
1
. La fonction du Web EDI est de traduire les messages EDI en
clair et den permettre la consultation, limpression et le retrait, si ncessaire par
lentreprise de petite taille.
En conclusion, la gestion de linformation donne la possibilit lorganisation
logistique de dclencher et de rguler de faon coordonne et simultane les diff-
rentes oprations physiques telles que la fabrication, le stockage, la livraison, etc. En
effet, la coordination quotidienne
2
de chaque lment de cette structure complexe
est indispensable parce que chaque organisation manque trs souvent dinforma-
tions exactes sur les ordres futurs pour rsoudre leurs propres problmes internes.
Par consquent, la gestion logistique dans un contexte de tension des flux a pour
objectif la rduction de cette incertitude (incertitude de la demande, incertitudes des
fournisseurs, etc.) impliquant un besoin accru dinformations signifiantes.
1. Land D., Pillet J.L. (2003), Le positionnement du Web EDI en regard avec lintgration et la
normalisation des donnes , Colloque AIM, Grenoble.
2. Morvan Th, Morvan N. (2004), Rflexions sur les potentiels de cration de valeurs aux diff-
rentes interfaces de la chane logistique , La chane de valeur, un concept dmod ?, P. Baranger
(dir.), Presses Universitaires de Rennes.
EDI
ORDERS
Avis dexpdition : DESADV
Accus de rception : RECADV
5
Lgende :
ORDERS : passer la commande du produit ou du service.
DESADV (DESpatch ADVice) : transmettre les informations sur la livraison des articles.
RECADV (RECeving ADVice) : accuser rception des marchandises.
CARREFOUR
Rception de
la commande,
prparation et
cration dun avis
dexpdition
Marquages
des units
logistiques par
les fournisseurs
(EAN 128)
Lecture optique
des tiquettes
EAN 128 :
chargement
ENTREPT
CLIENT
Envoi de
la commande
Rception
du chargement,
pointage de
chaque unit
logistique
Rapprochement
des units
logistiques
avec lavis
dexpdition
EDI
Figure 9.6 Une double intgration physique et informationnelle
Lessentiel
Longtemps considre comme une fonction secondaire par les entreprises de distribution,
la logistique apparat aujourdhui comme un des axes de dclinaison prioritaire de la stra-
tgie de ces socits. Dsormais, les entreprises se chargent de lapprovisionnement de
leurs points de vente en lieu et place des industriels ou des grossistes. Deux raisons essen-
tielles expliquent cette mutation :
la logistique est un facteur essentiel de rduction des cots. Il reste beaucoup de progrs
raliser dans la matrise des stocks et dans la rationalisation des mouvements qui sont
imposs aux marchandises tout au long de la chane dapprovisionnement ;
la logistique est galement la source dun avantage concurrentiel par la mise en uvre
dun meilleur service la clientle : plus grande disponibilit des rfrences en
magasin, possibilit de rfrencer des petits fournisseurs ne possdant pas de logistique
propre, DLC plus longue des produits

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10 LE MANAGEMENT
INTERNE
DES ENTREPRISES
DE DISTRIBUTION

es grandes entreprises de distribution ont contribu par leur succs modifier
en profondeur, et leur profit, la structure des marchs sur lesquels elles
interviennent, ce qui va les obliger en tirer des consquences en matire de recru-
tement. Elles ralisent dnormes progrs de productivit, en particulier dans le
domaine de la logistique. Cependant, elles vont devoir diriger des effectifs de plus
en plus htrognes, avec une proportion croissante de cadres spcialiss. Ces entre-
prises, qui se sont dveloppes rapidement et qui grent des effectifs trs importants,
se sont disperses dans un grand nombre de points de vente et de centres logistiques,
selon une rpartition tout fait inconnue des entreprises industrielles de taille
analogue, dont lobservation avait pu jusqualors servir de rfrence aux experts du
management. Elles se sont fortement internationalises, dans un pass rcent, ce qui
posera, terme, des problmes de rgulation et de cohrence interne, auxquels sont
confrontes les grandes entreprises industrielles multinationales.
Le problme managrial le plus important pour de nombreux groupes est sans doute
celui de la matrise de la taille et de la ncessaire identification des risques dhtrog-
nit, lorsquils sont susceptibles de dboucher sur lmergence de forces centrifuges,
plutt que sur la construction de synergies (section 1). La difficult rcurrente risque
dtre celle du recrutement et de la fidlisation dun personnel comptent, capable
dassurer une progression durable aux entreprises de distribution, tant sur le plan tech-
nique (flux tendus, chane du froid) que sur celui du marketing. Des indicateurs
convergents montrent que cet aspect du dispositif stratgique a t longtemps sous-
estim (section 2). Le troisime thme, propos duquel une attention toute particulire
semble ncessaire, est celui de la qualit. Du fait de leur puissance globale et de leur
L


320


notorit, les chanes de distribution seront de plus en plus considres comme les
garantes de la qualit et de la scurit des produits vendus. Cela implique une vigi-
lance accrue et un effort de formation et dinformation du personnel (section 3).
Lampleur et la rapidit des changements en cours impliquent une approche globale de
lensemble des questions relatives au management interne, dans une logique de
gestion stratgique des ressources humaines (voir rubrique Repres ci-aprs).

Section 1

Grer la diversit
Section 2

Le recrutement et la formation dans les entreprises de distribution

Section 3

Gestion de la qualit et des risques dans la distribution des produits

R

EPRES

:

Gestion stratgique des ressources humaines

O sont situs vos magasins ?
quelle zone gographique ?
quel univers culturel ?
Quels sont vos clients ?
pouvoir dachat ;
style de vie ;
Quels sont vos produits ?
univers technologique de rfrence ;
univers marketing ;
Quelles techniques distinctives matrisez-vous ?
conseils techniques aux clients, commandes Internet ;
quelles techniques devrez-vous matriser ?
Quels sont vos projets ?
croissance interne, croissance externe, international ;
nouvelles modalits de vente, nouvelles couches de clientle, nouveaux produits ;
organisation interne, intranet ;
De quels vendeurs disposez-vous ?
ge, anciennet dans lentreprise, anciennet dans la distribution ;
comptences techniques relatives aux produits vendus ;
comptences commerciales ;
Quels carts entre lexistant et le souhaitable ?
cohrence entre le style des produits et le style des vendeurs ;
possibilits internes (mutations, promotions, formation interne) ;
perspectives de recrutement (coles, concurrents, mtiers comptence adaptable).

Adapt de : Pierre Louart,

Gestion des Ressources Humaines

, Eyrolles, Paris.


Le management interne des entreprises de distribution

321

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GRER LA DIVERSIT

Le dveloppement rapide des grands groupes de distribution, par croissance
interne et externe, a produit des ensembles dont les contours ne sont pas trs
clairement tablis, et dont certaines caractristiques internes peuvent avoir t
mal matrises. Les fusions fournissent un bon indicateur en la matire et les
oprations qui semblent logiques du point de vue de la culture des entreprises
concernes (Leclerc/Systme U) sont moins nombreuses que les tentatives rates
(Promodes/Casino) ou les intgrations plus longues russir que prvu (Carre-
four/Promodes).
Les fusions, comme les rorganisations internes majeures (logistique) doivent
tre gres comme des projets complexes, dont lune des composantes essentielles
concerne le facteur humain. Lacquisition de mthodes de travail relevant de laudit
interne et de lintervention institutionnelle devient indispensable la matrise
dorganisations lourdes en volution rapide. Dans cette optique, les entreprises
doivent apprendre se (re)dcouvrir et complter les informations statistiques
disponibles dans le bilan social

1

par des observations plus qualitatives. Les
grands groupes, construits selon des logiques o les objectifs financiers et de
conqute de parts de march lont emport sur la fiabilisation de la gestion des
ressources humaines, paraissent quelquefois en danger de ne plus tre en mesure
dvaluer correctement leur identit et leurs marges de manuvre

2

. Pour procder
une valuation de lexistant, il est souhaitable de procder un travail de segmenta-
tion interne des diffrentes composantes de lentreprise (paragraphe 1.1) avant
dexaminer quelles sont les mthodes de travail et les rfrences des uns et des
autres (paragraphe 1.2) et danticiper sur les consquences potentielles des conflits
mergents (paragraphe 1.3).

1. Igalens J. et Peretti J.-M.,

Le bilan social

, Que sais-je ? , n 1836, PUF, Paris.
2. Le manque dinformations de type marketing interne analogues aux nombreuses tudes de
comportement du consommateur ou defficacit publicitaire menes par le marketing externe ,
et qui seraient susceptibles dinformer rapidement et efficacement les ngociateurs dans le cadre
dun processus de fusion, a t soulign plusieurs reprises lors de lUniversit dt de lInstitut
International dAudit Social, Aix-en-Provence (aot 2000). Lintrt de recherches sur le contenu
souhaitable dun bilan qualitatif assez standardis pour permettre des comparaisons a t
soulign par Georges Trepo et Bruno Sire.
Section
1


322


1 Inventorier les acteurs directs et les partenaires
de lentreprise

Les groupes de distribution peuvent tre dcrits en suivant une dmarche corres-
pondant la prsentation par Henry Mintzberg des diffrentes catgories dacteurs
internes lentreprise, et des trois cercles de partenaires priphriques : les

parte-
naires techniquement indispensables

, les

interlocuteurs administrativement
incontournables

, et les

apporteurs dimage

. Cette prsentation peut permettre
chaque enseigne de construire un cadre adapt lobservation de sa propre organi-
sation

1

et lvaluation de ses vulnrabilits. Une dmarche analogue est propose
par les spcialistes de la gestion de projet

2,

3

, qui doivent, de la mme manire,
valuer le potentiel de comptences sur lequel ils peuvent compter et la masse des
interlocuteurs auxquels ils doivent prter attention.
La segmentation interne porte en premier lieu sur les catgories habituelles, utili-
ses par tous les manuels dconomie dentreprise, et sur les informations disponi-
bles dans les dossiers des individus : le niveau hirarchique, la fonction, le niveau de
diplme, la situation de famille, lge, le sexe. Ces segmentations gagnent souvent
tre affines. On constate ainsi que lge des enfants peut se rvler tre un facteur
explicatif intressant en matire dacceptation ou de refus de la mobilit, ou de
choix de lge de dpart la retraite, ou de prfrence pour certaines modalits
dhoraire de travail. On peut galement tre amen vrifier sil nexiste pas de
fortes nuances, au sein dun mme service ou un mme niveau hirarchique entre
des personnes dont la formation et le mtier dorigine sont diffrents : la connais-
sance et le dcryptage de ce paramtre pourraient, par exemple, se rvler utiles
dans le cadre de programmes visant faire en sorte que les cadres des magasins
dlguent plus et mieux.
Les segmentations habituelles doivent aussi tre compltes par la prise en compte
de caractristiques dont limportance est fort variable dune organisation une
autre, mais dont il est souhaitable dvaluer la pertinence, enseigne par enseigne, et
magasin par magasin. Certaines particularits, ayant trait lhistoire personnelle ou
professionnelle des individus, peuvent tre lorigine dune communaut de pense,
de manifestations de confiance priori, dun rseau de solidarit, ou encore de
savoir-faire communs, facilitant le travail en quipe. Il nest donc pas inutile de
complter sa connaissance de lorganigramme officiel de lentreprise par lesquisse
de sociogrammes utilisant des critres tels que lappartenance une association
danciens lves dune cole de commerce, une mme origine rgionale, la passion

1. Mintzberg H. (1983),

Power in and around organisations

, Prentice-Hall (1986), Le pouvoir
dans les organisations, ditions dOrganisation, Paris.
2. AFITEP (1998),

Le management de projet

, AFNOR, Paris.
3. Destors M. et Le Bissonnais J. (1999),

Mettre en uvre la qualit du management de projet

,
NF10006, AFNOR, Paris.



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pour un mme sport, une connivence idologique, une pratique associative
commune (thtre, chorale), ou encore lusage des mmes transports collectifs.
Parmi ces critres, le plus important est probablement celui de lappartenance
passe un groupe de distribution absorb par le groupe actuel : des souvenirs
analogues, ventuellement douloureux (la fusion Rallye/Casino) peuvent faciliter
des rflexes discrets de solidarit entre minoritaires .
La liste de critres de segmentation propose ci-dessus nest pas exhaustive, et il
serait contraire la loi informatique et libert de mettre systmatiquement en
fiche de telles informations. Cependant, son tablissement et lvaluation de sa
pertinence au sein dune entreprise ou dun tablissement, prsenterait lavantage,
pour le manager qui aurait consenti leffort dune telle rflexion, de faciliter ensuite
lcoute et lobservation de ses collaborateurs. Il disposerait ainsi de points de
repre partir desquels il lui serait plus facile de mmoriser des informations
dorigines diverses. Cet effort parat dautant plus souhaitable quil conviendrait
ensuite de nuancer et complter le premier schma de lecture, assez gnral, en
fonction des questions spcifiquement en dbat dans lentreprise (la mobilit,
lannualisation du temps de travail) ou des projets en cours (la vente sur Internet,
la fourniture de nouveaux services). Cest alors, dans un troisime temps, quil lui
serait possible den tirer une srie de conclusions oprationnelles, par exemple
propos des risques encourus par dfaut en matire de dmarque, des comportements
en matire de gestion de la qualit, ou encore de laptitude de telle quipe intgrer
correctement une jeune cadre femme.
Les partenaires externes de lentreprise sont classs en trois cercles correspon-
dant des proximits dcroissantes par rapport la gestion quotidienne et aux int-
rts de lentreprise.
Le premier cercle, celui des

partenaires permanents

, rassemble tous ceux dont la
dfaillance serait trs gnante, voire extrmement prjudiciable pour le bon fonction-
nement de lentreprise. De nombreuses entreprises de distribution seront certaine-
ment tentes de placer le groupement des cartes bancaires trs prs du premier rang
de cette premire catgorie de partenaires (que faire en cas de dfaillance technique
de ce moyen de paiement si de nombreux clients attendent devant les caisses ?). Au-
del de ce cas trs caractristique, chaque distributeur peut tablir la liste des fournis-
seurs dont il a techniquement besoin (lectricit) qui sont juridiquement indispen-
sables (expert comptable) ou auxquels il a pris lhabitude de recourir pour
externaliser certaines tches (gardiennage, nettoyage, maintenance informatique).
Chaque distributeur peut galement valuer lintrt de ses partenaires commer-
ciaux : certaines enseignes ont longtemps considr que trs peu de leurs rfrences
disposent dune image assez forte pour tre irremplaables, et taient tentes de ne
pas accorder une place privilgie leurs producteurs. Mais la perspective de parte-
nariats marketing renforcs, comme le dveloppement de chanes logistiques,
devraient conduire une rduction de ce point de vue, et des comportements qui en
dcoulent. La formation des acheteurs tend de plus en plus mettre en vidence les
avantages dune ngociation construite sur la base de cahiers des charges objectifs


324


plutt que sur des pressions motionnelles

1

. Globalement, on assiste la construction
de partenariats dont la dissolution se rvlerait dlicate, ce qui incite admettre que la
frontire entre les entreprises de distribution et nombre de leurs partenaires est de plus
en plus poreuse

2

. Mais il reste valuer si ces partenariats sont quilibrs ou asym-
triques, et rellement domins de manire croissante par le contractant le plus
puissant : la distribution

3

. Dans cette hypothse, le partenaire dominant devra en tirer
toutes les consquences et assumer ses responsabilits de leader, par exemple en ce
qui concerne la fiabilisation des filires (ruptures de stock, qualit des produits).
Pour terminer cette prsentation rapide du cercle des partenaires permanents, il
convient de rappeler la situation capitalistique particulire de la majorit des entre-
prises de distribution franaises : plusieurs dentre elles sont, avec des variantes, des
groupements dindpendants

4

, lorsque dautres, parmi les plus importantes, restent
contrles par les familles fondatrices

5

. Du fait de cette particularit, la question
classique en rfrence aux dbats sur corporate governance semble tranche : les
actionnaires des groupes franais sont des

stakeholders

(actifs) plutt que des

share-
holders

(dtenteurs passifs de parts du capital).
Le deuxime cercle des acteurs impliqus dans la gestion des entreprises de distribu-
tion est constitu d

interlocuteurs obligs

plutt que de partenaires. Il sagit de tous les
organismes publics, parapublics, consulaires ou professionnels contribuant lencadre-
ment et au soutien de lactivit conomique. On trouve, dans ce cercle, les reprsentants
de diffrents ministres chargs de la scurit des produits

6

, de lamnagement du terri-
toire, de la fiscalit et des changes internationaux, ou encore de la rgulation cono-
mique (ouvertures de magasins), de la police, de la justice. Tous ces interlocuteurs
sont amens traiter des dossiers concernant lentreprise dans son ensemble, ou lun de
ses magasins. Certaines de leurs interventions ont, hlas, lieu dans un contexte durgence
particulirement difficile (suspicion de listeria, accident, hold-up) ou encore propos
dun dossier controvers (chques payants). Il est donc indispensable pour les entre-
prises de distribution de se montrer particulirement vigilantes propos de tout ce qui
peut contribuer, directement ou indirectement, la construction de leur image institu-
tionnelle. Sans sacrifier des pratiques de lobbying langlo-saxonne, il sagit
danalyser avec assez de soin les attentes et les contraintes des interlocuteurs publics
pour apparatre, face eux, comme des demandeurs srieux et crdibles avec lesquels il
est possible de collaborer sans craindre des reproches ultrieurs de la part de la hirar-

1. Lexemple ancien des procdures dachat dIka nest plus isol. Cependant les cadres les plus
anciens se souviennent de formations dj dispenses en la matire il y a une vingtaine dannes par
lInstitut Franais du Libre Service. Les intrts des producteurs et des distributeurs restent divergents.
2. Thuillier J.-P. (1999), Rseaux de firmes,

Encyclopdie de la Gestion et du Management

,
R. Le Duff d., Dalloz, Paris.
3. Moati P. (2001),


, ditions Odile Jacob, Paris, chapitre 3.
4. Leclerc, U, Intermarch, Visual.
5. Carrefour et Promodes, le groupe Auchan, Cora.
6. Ministres de lAgriculture, de la Sant.



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chie. Une demande mal formule par des interlocuteurs peu valorisants risque de rester
en attente fort longtemps, comme cette autorisation pour une bretelle daccs de quel-
ques mtres entre un parking dhypermarch et la rocade voisine jamais obtenue par le
groupe constructeur du magasin, et finalement accorde moins dun an aprs un change-
ment denseigne. Le mme impratif de crdibilit doit tre mis en avant en ce qui
concerne les rapports avec les reprsentants des collectivits locales susceptibles, par
exemple, de faciliter le ramnagement dun centre-ville, ou dune zone commerciale.
Une approche analogue doit galement tre retenue en ce qui concerne les chambres
consulaires (leurs lus et leurs cadres permanents) ou encore les organismes patronaux,
les syndicats de branches, et autres instances reprsentatives.
Au total, la masse des interlocuteurs susceptibles de faciliter lavancement dun projet,
ou de le compliquer, soit au niveau local, soit au niveau national, est particulirement
importante. Et lon doit prendre conscience du nombre trs lev de connexions existant
entre les diffrents niveaux dune entreprise de distribution gographiquement atomise
et les diffrentes catgories dinterlocuteurs disponibles au sein des multiples orga-
nismes interfaces. Certains de ces liens sont correctement rpertoris, mais dautres ne
sont peut-tre pas toujours correctement matriss. Ainsi, le nombre lev de procdures
rcentes ou en cours, mettant en cause de grands groupes de distribution propos de
pratiques contestables lors de ngociation dautorisations douvertures de magasins,
met-il en vidence un choix de ces groupes en faveur dexpdients, efficients court
terme, et une relative ngligence en ce qui concerne la prparation de dossiers rellement
arguments, mthodiquement prsents chacune des catgories dinterlocuteurs perti-
nents en matire durbanisme commercial.
Le troisime cercle des partenaires de fait des entreprises de distribution, plus diffus,
est celui des

vecteurs dinfluence

, susceptibles par leur poids mdiatique, ou leur auto-
rit morale, de peser sur lopinion que les clients et les partenaires internes et externes se
sont forg propos dune organisation. Dans le cas des entreprises de distribution, il
serait bon de faire porter son attention sur les media, les associations de consommateurs,
les syndicats, et les coles susceptibles de faciliter les recrutements. Avec chacune de ces
catgories dinterlocuteurs, voire de partenaires potentiels, il serait bon dtablir diff-
rents niveaux des contacts informels, hors de toute contrainte ou de tout projet immdiat,
afin de rendre possible ultrieurement, si ncessaire, une communication confiante sur
un sujet prcis

1

. Ce travail nest pas toujours entrepris. Si les propritaires de magasins
indpendants (Leclerc, Systme U) ou leurs familles sont souvent enracines dans
leur environnement, limplication locale et socitale des directeurs salaris et des cadres
dhypermarchs semble assez faible, ne serait-ce que pour des raisons objectives comme
les horaires de travail et la mobilit professionnelle. De ce fait, ils ne sont pas en mesure
dutiliser correctement certains rseaux locaux, ou dvaluer limpact rel et les moyens
daction des media. Lune des ides reues en la matire concerne le poids des investis-
sements publicitaires de la grande distribution dans la presse quotidienne rgionale, et la

1.

Cf

.

infra

, section 3, sur la gestion de crise.


326


propension suppose de celle-ci se monter discrte ou bienveillante en cas dincident.
Cette vision simpliste ou cynique se heurte, par exemple, au fait que les journalistes
locaux peuvent tre aussi les correspondants de media nationaux.

2 La culture des entreprises de distribution

La culture dentreprise peut tre dfinie, en premire approche, comme un
ensemble spcifique de savoir-faire, de rites, de rfrences et de valeurs partages,
qui caractrisent les membres dune organisation par rapport ceux dune autre entit

a priori

comparable. Ainsi, de toute vidence, le personnel de la socit Casino

R

EPRES

:

Les partenaires externes de lentreprise. Construisez
votre propre tableau de bord

Les partenaires permanents :
pouvez-vous en dresser rapidement une liste exhaustive ?
avez-vous valu en quoi lapport de chacun deux peut tre jug indispensable ?
quels sont ceux dont la dfaillance causerait des dommages importants ?
comment valuer leur fiabilit et leur prennit ? Peut-on travailler sur des scnarios
de secours, ou de remplacement ?
quels sont les partenaires substituables ? Sous quelles conditions ? A quel cot,
montaire, et non montaire ?
qui, dans lentreprise, est charg ou devrait logiquement tre charg dune
dmarche prospective propos des partenaires permanents ?
Les interlocuteurs obligatoires :
pouvez-vous en dresser rapidement une liste exhaustive ?
connaissez-vous, organisme par organisme, le nom, la fonction exacte, et les coor-
donnes de la personne qui serait habilite recevoir une demande manant de
votre secteur dactivit ?
pouvez-vous indiquer, au sein de lentreprise, quel est le meilleur interlocuteur
probable pour chacun de ces organismes, du fait de ses fonctions, de ses comp-
tences, de ses responsabilits antrieures.
existe-t-il dj des liens rguliers, mme modestes, entre votre entreprise et certains
des organismes recenss. Qui en est responsable, au quotidien ? Qui en assure la
supervision, sous langle de la gestion de limage institutionnelle ?
Les vecteurs dinfluence :
quelle est la politique dcide, explicitement ou par dfaut, lgard de la presse,
des coles, des syndicats ou des associations de consommateurs ?
qui est charg, explicitement, de suivre lune ou lautre de ces catgories ? Avec
quelle disponibilit relle ?
en bnficiant de la supervision et/ou du coaching de quel responsable ?



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navait pas envie de sadapter lorganisation du travail et aux usages prsums du
groupe Promods, en particulier en ce qui concerne les mthodes de commandement.
Les lments constitutifs dune culture relvent de plusieurs niveaux : des lments
objectifs (par exemple, du savoir-faire professionnel), des valeurs partages (par
exemple, le souci de la qualit, le respect du client, la propension linnovation), des
comportements analogues (tics de langage, standards vestimentaires) et des repr-
sentations communes (la relation aux clients et aux fournisseurs, la vision de lvolu-
tion du march). Certaines facettes de la culture relvent de lapprciation
subjective, mais partage, de lenvironnement interne et externe.
Il est donc souhaitable dvaluer quelles sont les reprsentations des uns et des autres
pour tre en mesure, le cas chant, de redresser certains biais cognitifs ou de satta-
quer des croyances errones par le moyen de la communication interne, de la forma-
tion, ou de lanimation managriale. En la matire, un audit de la culture dentreprise
doit permettre dentrer dans une dmarche prospective de type intelligence
conomique . Un tel travail, difficile piloter avec succs, se rvle cependant indis-
pensable pour accompagner des changements majeurs, quils soient technologiques ou
commerciaux. Il ne suffit pas de donner les informations pertinentes sur le plan
cognitif une catgorie de personnel pour quelle soit capable de trouver ses points de
repre dans un environnement profondment nouveau, et dadopter un comportement
et des mthodes de travail globalement cohrents. Ainsi, des pionniers crant leurs
socits ex-nihilo la fin des annes 1960 ont-ils beaucoup mieux russi dans lunivers
de lhypermarch que des socits de distribution prexistantes, dont tous les repres
culturels taient cohrents avec leur mtier dorigine : chanes succursalistes ou grands
magasins. Qui, dans louest de la France, se souvient des hypermarchs Record crs
par les Grands magasins Decr de Nantes ? Que sont devenus les hypermarchs Escale
fonds par le groupe Printemps au dbut des annes 1970 ?
Le concept de culture dentreprise peut tre dclin, en amont et en aval. Par
del les diffrences existant entre Intermarch et Carrefour chez les gnralistes,
ou entre Leclerc et des spcialistes comme Dcathlon ou Leroy Merlin, il existe
une forme de culture de branche dactivit qui permet de diffrencier globalement
le personnel de la grande distribution de celui des banques, par exemple. Mais il
peut aussi exister, lintrieur dune mme entreprise, des sous-cultures corres-
pondant des mtiers , ayant chacun leurs propres contraintes techniques ou
leurs propres reprsentations des priorits respecter. Ces sous-cultures,
lorsquelles ne sont pas mises jour et prises en compte, nuisent la fluidit des
communications internes et, en consquence, la qualit totale. Ainsi, le recrute-
ment rcent par certaines chanes dun nombre significatif de cadres spcialiss
sur des fonctions ddies au marketing, la formation ou la logistique risque de
ne pas tre facilement assimil par les quipes prexistantes, qui avaient
jusqualors t gres selon dautres critres, et pour dautres dfinitions de fonc-
tions. Les chefs de dpartement des hypermarchs dtenaient une lgitimit
dabord lie une connaissance des produits prsents dans leurs rayons. Les chan-
gements dorganigramme dans les magasins Carrefour lt 2000, partiellement


328


revus au printemps 2001, ont ouvert une priode exprimentale en matire de
rpartition des rles et des zones dinfluence entre diffrents mtiers , mais
aussi entre diverses sous-cultures

1

. La nomination de responsables transversaux
du marketing ou de la logistique remet en cause la prminence jusqualors
accorde la comptence en matire de produits. Mais la rorganisation dcide en
2005 au profit des enseignes et des magasins montre que le point dquilibre est
difficile trouver entre dune part la recherche dconomies reposant sur une centra-
lisation mene par des fonctionnels spcialiss, et dautre part la dynamisation du
chiffre daffaires grce aux animateurs-produits, sur les points de vente. Finalement,
la distribution reste, dabord, lunivers des vendeurs.
Les gourous de lemployabilit nont pas contribu rsorber cette rcurrente
tendance centrifuge au sein des organisations. Si lon expose de manire rpte aux
cadres quils ne doivent pas compter sur les plans de carrire offerts par leurs entre-
prises (rputes vulnrables), mais quils doivent dabord sattacher eux-mmes
prserver leur propre valeur de recrutement sur le march du travail, on les incite en
permanence sauto-valuer sur la base du mtier quils exercent, ou pourraient
exercer dans une autre entreprise, plutt quen fonction du rle quils jouent dans
leur organisation actuelle. Le concept demployabilit ne sert pas la cohsion
interne des entreprises. La tendance croissante des cadres lidentification de soi en
fonction de rfrences-mtier telles que ingnieur en informatique ou spcialiste
du froid , ne facilite pas la cration de synergies au sein des entreprises. De toute
vidence, lintrt des grands groupes de distribution serait que leur personnel
accorde plus dimportance lappartenance une enseigne forte notorit plutt
qu un mtier.
Pour complter, il faut galement accorder une attention particulire linter-
nationalisation des entreprises de distribution et aux rubriques supplmentaires
quil convient dajouter la liste des critres permettant de caractriser la culture
dune organisation.
Tout dabord il est indispensable de prendre en compte lextrme diversit des
lgislations nationales, elles-mmes rsultantes des choix culturels et politiques des
pays concerns. Cette diversit, y compris au sein de lunion europenne

2

, doit tre
retenue comme une forte contrainte tant en ce qui concerne le droit social que le
droit des socits. Ces impratifs juridiques font que les contrats de travail ne
peuvent tre homogniss lintrieur dun groupe multinational, et que les condi-
tions dexercice de fonctions assez comparables peuvent diverger notablement

3

. La

1. Les enseignes qui, comme Cora, grent officiellement leurs ressources humaines au niveau de
chacun de leurs hypermarchs, ont plus de latitude pour exprimenter discrtement de nouvelles
formes dorganisation.
2. Cazal D. et Peretti J.-M. (1992),

LEurope des Ressources Humaines

, ditions Liaisons, Paris.
3. Peretti J.-M., Cazal D., Quiquandon F. (1990), V

ers le management international des
ressources humaines

, ditions Liaisons, Paris.



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.

principale difficult reste dordre culturel

1, 2

, et il est largement admis que les cadres
franais doivent, de ce fait, consentir des efforts particuliers pour sadapter aux
exigences spcifiques dun march local et pour composer au mieux avec les habi-
tudes et les systmes de valeurs auxquels se conforment les personnels du pays
daccueil. Sagissant de la grande distribution franaise, force est de constater que
linternationalisation est relativement rcente dans son ampleur, et habituellement le
fait de groupes franais exportant leur savoir-faire et leurs cadres : il existe peu
dimplantations dentreprises de distribution trangres en France. Dans ce
contexte, deux questions peuvent tre considres comme non traites ou peu exp-
rimentes par les groupes franais : lintgration dfinitive ou temporaire en France,
dans le cadre de leur progression de carrire de cadres non franais issus de filiales
trangres, et la rintgration en France de cadres franais ayant accompli une ou
plusieurs missions ltranger o ils ont acquis, de fait, une culture spcifique que
les responsables franais ne savent pas ncessairement diagnostiquer et rentabi-
liser

3

. Une troisime question reste en suspens propos de linternationalisation :
elle concerne le rapprochement entre les critres de diffrenciation culturelle mis en
vidence par Bollinger et Hofstede, et les zones gographiques de prdilection pour
les grandes entreprises franaises. La France est, de tous les pays industriels dve-
lopps, celui dont lindice de la distance hirarchique est le plus lev

4

.Le
respect de tous les lments formels de lautorit apparente reste caractristique du
management la franaise. On peut constater que Carrefour, leader franais de
linternationalisation, a connu des succs importants dans des pays dont la structure
commerciale tait extrmement atomise au moment de larrive des
hypermarchs la franaise , mais dont, de surcrot, la culture tait galement
trs oriente vers lacceptation dun mode de management forte distance hirar-
chique

5

. linverse, et indpendamment de la prise en compte de la concurrence
prexistante, on pourra remarquer que les Franais nont pas russi des implanta-
tions conformes leurs esprances dans des pays distance hirarchique faible
comme ceux de lEurope du Nord, ou assez faible, comme les tats-Unis. Et lon
peut aussi constater que les puissants groupes de distribution anglais, allemands, ou
amricains nont pas encore cherch simplanter fortement en France. Deux
univers sobservent.

1. Bollinger D. et Hofstede G. (1987),

Les diffrences culturelles dans le management

, ditions
dOrganisation, Paris.
2. Berger B.

et alii

(1991),

The culture of entrepreneurship

(1993),

Esprit dentreprise,cultures et
socit,

Maxima, Paris.
3. Desreumeaux A. (1999),

Internationalisation

, Encyclopdie de la gestion et du management,
4. Bollinger D. et Hofstede G. (1987)

Les diffrences culturelles dans le management

, ditions
dOrganisation, Paris, tableau 4-3, p. 86.
5. Espagne et Portugal, Brsil, Mexique, Tawan.


330


3 La communication interne et la prvention des conflits
potentiels

Dans un univers homogne, la communication interne est relativement matri-
sable. Les grandes enseignes des annes 1980 exeraient une activit assez bien
reprable, centre sur la distribution prix discount, avec une stratgie claire de
gains de parts de march et un modle de management dcentralis valid par la
russite des enseignes qui lavaient adopt. Dans ce contexte assez bien balis, o
les perspectives de croissance pratique constante semblaient fortes, il restait assez
peu dambigut sur les mthodes managriales souhaitables. Le discours officiel, et
le discours implicite rsultant de lactivit quotidienne des uns et des autres, avaient
toute probabilit de rester globalement en phase, sans risque important de biais
susceptibles de provoquer des phnomnes notables de contresens professionnels,
de conflits, ou de dmotivation.
Lmergence de nouveaux mtiers, donc de nouvelles pratiques professionnelles,
va induire de nouveaux discours implicites, non ncessairement homognes, et pas
toujours en phase avec les reprsentations traditionnelles du personnel ayant une
certaine anciennet

1

. Cette situation nouvelle est dautant plus gnante potentielle-
ment quelle risque dtre mise jour empiriquement, au fil des dysfonctionnements
constats (ruptures de stock, manque damabilit face aux clients). Il nest pas,
jusqualors, dans la tradition des cadres des entreprises de distribution de consacrer
beaucoup de temps lintrospection propos de leurs pratiques professionnelles, et
une prise de conscience propos des effets de leur discours implicite : est-il en
adquation (ou inadquation) par rapport aux attentes et aux possibilits de
comprhension de lenvironnement professionnel quotidien ? En dautres termes,
les pratiques de rflexivit suggres par Giddens

2

seraient les bienvenues pour
accompagner lvolution stratgique en cours. Mais sans doute serait-il plus efficace
de sen tenir des rfrences dj largement acceptes dans lunivers des entre-
prises, et de suggrer, en cas de conflit ou de dysfonctionnement peru, un recours
au coaching

3

.
Il se trouve que les difficults rsultant de distorsions organisationnelles mal
diagnostiques sont souvent perues, sur le terrain, comme des conflits de
personnes . Et il est exact quelles risquent de provoquer des conflits dont lune des
composantes sera interpersonnelle. Llargissement de la palette des comptences
mobilises par la distribution se traduira par une gamme de personnalits encore
plus diversifie, et des risques croissants dincomprhension. Lanalyse de cas de

1. Giordano Y. (1995), Communication dentreprise : faut-il repenser les pratiques managriales ?,

Revue de Gestion des Ressources Humaines

, n 13-14,49-61.
2. Rojot J. (1998), La thorie de la structuration,

Revue de Gestion des Ressources Humaines

,
n 26-28.
3. Higy-Lang C. et Gellman C. (2000),

Le coaching

, ditions dOrganisation, Paris.



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.

microconflits inter-individuels

1

incite proposer aux cadres de la distribution, dont
le mtier de rfrence est fort loign de la thrapie de groupe, de sen tenir quel-
ques repres lmentaires, quils peuvent ensuite affiner au fil de leurs lectures et de
leur exprience professionnelle :
les employs dune entreprise de distribution nont habituellement pas les mmes
capacits de traitement de linformation que leurs cadres. Ils nont pas non plus,
en toute hypothse, les mmes facults ni les mmes modalits de mmorisation
(mmoire visuelle ? auditive ?). Cest au cadre,

a priori

le plus performant au
sein dune quipe, de sadapter de manire raliste ;
les employs nont pas ncessairement les mmes origines familiales ou rgionales
(culture ouvrire/urbaine, culture rurale) que leur encadrement, habituellement
plus mobile. Leur manire de sexprimer maladroitement, ou de ne pas sexprimer,
doit tre value la fois par rapport aux standards de lentreprise (qui deviennent
alors un objectif) et par rapport lhistoire de chacun. La ncessit de relativiser le
jugement port sur les collaborateurs implique un minimum de disponibilit et de
bonne volont du cadre pour couter, observer, sinformer ;
les instructions donnes dans lurgence et de manire imprcise, sur le registre
dbrouillez-vous ! font rarement gagner du temps leur metteur. Un colla-
borateur qui ne comprend pas ce qui lui est demand (parce quil na pas reu la
formation adquate, par exemple) sortira probablement de son dsarroi par la
colre ou la dmotivation

2

;
un individu se met assez facilement en colre ou dveloppe des comportements
dvitement pnibles pour lentourage lorsquil se sent pris en dfaut (pig) sur
lun de ses points faibles. Ainsi, il se peut que pour certains employs la vulnra-
bilit caractrielle apparente rsulte dun quasi-illettrisme, rendant impossi-
bles certaines tches

a priori

simples ;
un chef de service aura du mal rguler les carts au sein de son quipe sil na pas
conscience de ses propres vulnrabilits

3

. Il aurait intrt prendre le temps dvaluer
son propre comportement au moins autant que celui de ses interlocuteurs aprs avoir
subi un vnement dsagrable ou constat un dysfonctionnement ;

1. Travail effectu avec les tudiants en apprentissage du Dess marketing option management
de la distribution de lInstitut de Gestion de Rennes, dont les promotions 97-98 2000-2001
doivent tre remercies ici.
2. Le vieil adage : nous sommes extrmement presss (

dobtenir un rsultat

), et nous ne
pouvons pas nous permettre de travailler vite est en contradiction avec des comportements
frquents dans la distribution Pour aller vite, on prend le risque quun travail soit mal fait, et
reprendre (par exemple : des empilements maladroits et imprudents pour une tte de gondole qui
scroulera un samedi aprs-midi).
3.

Cf

.

supra

, propos de la rflexivit et du coaching.
NB : le lecteur a-t-il pris le temps dvaluer ses propres points faibles en tant quanimateur
dune quipe ?


332


il est souvent efficace, dans le cas dun conflit inter-individuel, de recadrer le
dbat par rapport aux fonctions assumes par chacun des protagonistes, aux
missions qui leur sont assignes et aux contraintes lies aux diffrents postes. En
principe, ce travail de reformulation permet de quitter le registre des accusations
motionnelles pour en revenir celui de lanalyse des difficults techniques
surmonter pour atteindre les objectifs de lentreprise ;
un jugement port sur un collaborateur ou un interlocuteur dun autre service ne doit
jamais tre globalisant ou dfinitif ( vous ne faites rien de bon vous tes un
imbcile ). Il est impratif de sen tenir lexpression dun dsaccord relatif, sur
un point prcis. Il est galement impratif que la tonalit des remarques effectues
reste sur un registre professionnellement acceptable, ne risquant pas de perturber
motionnellement linterlocuteur et daltrer sa capacit dcoute efficace.
Ces quelques conseils tant formuls, il reste admettre et faire admettre que les
difficults relationnelles ne sont pas toutes vitables, et quun cadre doit tre capable,
si ncessaire, dassumer intellectuellement et psychologiquement la gestion dun
conflit. Des arbitrages sont indispensables et le rappel de certaines contraintes strat-
giques est inluctable. Encore faut-il que les cadres aient t forms pour affronter
ces contraintes psychologiques, et que les objectifs stratgiques aient t clairement
explicits pour quils puissent servir de rfrence, et pour quil soit possible den
imposer le respect sans dmotiver les quipes ou, pire, sans les inciter fuir. Cest
sans doute dans ce domaine que les difficults dj identifies, et les difficults
potentielles, sont les plus menaantes pour la grande distribution.

LE RECRUTEMENT ET LA FORMATION
DANS LES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION

Sous la contrainte permanente dune comptition impliquant une vigilance cons-
tante en matire de cots, la distribution doit recruter et conserver un personnel aux
comptences de plus en plus diversifies. Le nombre de candidats de qualit nest
pas toujours suffisant (paragraphe 2.1) et il faudrait pouvoir rduire le risque rcur-
rent dun turnover trop lev (paragraphe 2.2), ce qui permettrait, entre autres avan-
tages, de mieux rentabiliser les dpenses de formation (paragraphe 2.3).

1 Les freins au recrutement dans le secteur de la distribution

La liste des mtiers pour lesquels les entreprises de la grande distribution admet-
tent explicitement devoir faire face des difficults de recrutement est assez importante.
Mais linventaire des spcialits pour lesquelles lattractivit dautres secteurs dactivit
conomique semble forte mrite lattention (informatique, logistique). De nombreux
facteurs semblent entrer en synergie pour dtourner les candidats potentiels de la grande
Section
2



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distribution. Les freins objectifs sont rels, en particulier les difficults rsultant des
horaires douverture des magasins. Mais dautres freins, plus subjectifs doivent tre pris
en compte pour valuer les limites du potentiel de recrutement de la grande distribution.
Parmi les freins objectifs , les problmes dharmonisation entre la vie profession-
nelle et la vie personnelle ou familiale viennent sans doute au premier rang. Compte
tenu des horaires douverture des magasins, de nombreux employs doivent accepter
des horaires dcals par rapport aux horaires usuels, ou des roulements hebdoma-
daires, ou encore des coupures exceptionnellement longues entre le matin et
laprs-midi, do une amplitude horaire hors du domicile familial difficile grer. Le
secteur de la distribution nest pas le seul dans ce cas : les hpitaux, eux aussi, doivent
faire accepter des horaires gnants un personnel majoritairement fminin, et doivent
affronter de nombreuses difficults. Ces horaires inhabituels sont encore plus dissua-
sifs dans le cas de magasins excentrs, mal desservis par les transports en commun.
La mobilit peut aussi poser problme. Les restructurations dentreprises, en
croissance permanente, ont permis diverses personnes de bnficier de possibilits
de promotion mais, le plus souvent, au prix dun changement de magasin, dans une
nouvelle ville. Outre le fait que les changements de rgion ne sont pas apprcis de
tous, et que certaines villes proposes peuvent tre considres comme peu attrac-
tives, la perspective de dmnagements assez frquents, et deffets pervers induits
sur la vie familiale ou la carrire du conjoint sont, dans la distribution comme dans
dautres secteurs, globalement dissuasifs en labsence dune compensation salariale
importante

1

. Quelques grands groupes diversifis (Auchan, PPR) pourraient proba-
blement faciliter des mutations-promotions dans une mme agglomration au prix
dun changement denseigne. Mais, lchelle de lensemble du secteur, de telles
pratiques resteront limites et ne modifieront pas sensiblement la perception que les
candidats potentiels pourraient avoir de leur future carrire : trop de contraintes par
rapport aux avantages attendus..
Mais il semble bien que les principaux freins au recrutement pour les entreprises
de distribution soient aussi dordre symbolique. Qui rve dentrer dans la grande
distribution ? Parmi les entreprises cites par des cadres en exercice ou des
tudiants, on trouve en premier lieu les grands cabinets de consultants nord-amri-
cains, qui appartiennent un univers prestigieux et sont trs rgulirement cits
comme tant dexcellents tremplins pour une future carrire hors de lunivers du
conseil. De mme, des entreprises appartenant lunivers des produits de grande
consommation telles que Procter & Gamble ou LOral ont la rputation de faciliter
lemployabilit future des cadres quelles ont recruts. Les articles rcurrents de la
presse conomique concernant la gestion de carrire des cadres dbutants ou confirms
ne donnent aucune indication statistiquement fiable quant aux conditions de sortie

1. Des remarques analogues sont effectues de temps autre propos du choix de la carrire
diplomatique par les narques. Et les femmes de gendarmes, elles aussi confrontes cette diffi-
cult, ont cr une association en 2000.
russie de lunivers de la grande distribution. Mais quelques exemples intressants
montrent quun parcours professionnel de la distribution vers la production pourrait
tre ngociable dans de bonnes conditions
1
: de la mme manire que des services
dtudes marketing recherchent des candidats ayant une exprience de la vente et du
terrain, des entreprises industrielles peuvent rechercher des chefs de produits
connaissant bien laval.
1. Ce commentaire est formul sur la base dobservations effectues par les rdacteurs de cet
ouvrage, qui suivent linsertion professionnelle et les parcours de leurs anciens tudiants.
REPRES : Limage paradoxale de la grande distribution
Les entreprises de distribution bnficient dune excellente image auprs du grand
public mais ne sont pas attractives en matire de recrutement. Ce phnomne trs
marqu ne semble pas limit au cas des entreprises franaises domicilies en France.
Lvaluation de limage globale des entreprises franaises place les grands groupes
de distribution en excellente position. Ainsi, le baromtre de janvier 2001 publi
par le Nouvel conomiste (n 1169) place six groupes de distribution entre le
cinquime et le treizime rang (Leclerc, Auchan, Casino, Intermarch, Carrefour-
Promodes, Pinault-Printemps-Redoute).
Mais la situation est beaucoup moins favorable lorsquil sagit de faire valuer les
entreprises par des cadres, et surtout de mesurer leur attractivit professionnelle.
Pour faire carrire, ce ne sont pas les entreprises de distribution qui font rver : une
seule dentre elles est classe parmi les cinquante premires dans une enqute
publie en 1998 (LExpansion, n 579). Lanalyse dtaille dune srie denqutes
analogues montre que la qualit des produits proposs par les chanes spcialises
nest pas en cause : la Fnac et Dcathlon sont classes aux premire et deuxime
places sur ce critre dans une enqute de 1999 (LExpansion n 603). De la mme
manire, la capacit dinnovation (de la Fnac) est salue, de mme que les perfor-
mances financires (Auchan).
Un constat analogue peut tre effectu sur la base denqutes menes auprs de
jeunes diplms, franais et europens : aucune entreprise de distribution ne figure
parmi les cinquante premires.
Le manque dattractivit professionnelle des entreprises de distribution face des
groupes de consultants tels que McKinsey, des entreprises dlectronique comme
IBM, ou encore des firmes automobiles comme BMW peut se comprendre. Mais le fait
quaucune entreprise de distribution performante, franaise ou trangre, ne figure
dans les classements doit tre mis en opposition avec lattractivit relle dentreprises
fabriquant les produits de grande consommation vendus dans les magasins de la
grande distribution (Coca-Cola, Procter, LOral, Danone). Il est, semble-t-il, plus int-
ressant et plus valorisant de participer la conception et la promotion dun produit
qu sa distribution, surtout si celle-ci semble rduite une simple dimension de distri-
bution physique.
Le management interne des entreprises de distribution 335

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En se prsentant comme des usines vendre bas prix, pour respecter un posi-
tionnement-prix qui a dmontr toute son efficacit en matire de marketing
externe, les entreprises de distribution doivent faire face des effets pervers en
matire de recrutement. Les usines ne sont pas trs attractives pour les diplms,
ni mme pour les non-diplms.
Les perspectives de recrutement sont galement rduites parce que le secteur de la
distribution sest acquis une rputation trs rarement dmentie dunivers peupl de
workhoolics
1
. Les pionniers des annes 1970, sans formation pralable, et souvent
promus sans un niveau lev de formation initiale, se sont forgs une lgitimit sur
la base dhoraires de travail hors normes. Ils ont transmis lencadrement actuel des
rfrences et des mthodes de travail cohrentes avec un horaire de prsence lev.
En venir des horaires quotidiens plus classiques, y compris pour de jeunes cadres
rcemment recruts, impliquerait que lensemble de la structure volue en matire
dorganisation du travail, individuel et collectif. Il serait bien souvent possible de
travailler moins longtemps mais plus efficacement, aprs avoir revu les fiches de
poste. Mais il faudrait alors que chaque cadre workhoolics apprenne grer une
image personnelle diffrente face ses collgues et son quipe, et quil apprenne
galement, titre personnel, vivre autrement. Un tel bouleversement ne relve pas
de la seule volont du lgislateur ou dune direction gnrale, et exigerait un
programme daccompagnement passablement lourd.
Il na pas t vrifi que toutes les entreprises de distribution correspondent
actuellement limage globale du secteur. Aucune enqute auprs des entreprises de
distribution na t effectue pour vrifier si elles correspondent limage globale
du secteur. Et il est clair maintenant du fait de la jurisprudence dveloppe dans
les annes quatre-vingt-dix propos des horaires des cadres (Hewlett-Packard,
Thomson) et des rcentes lois Aubry sur le temps de travail que lhoraire de
rfrence sapplique dans toutes les entreprises, quel que soit le secteur dactivit.
Les cadres en magasin relvent du rgime gnral, et ils doivent assurer un horaire
hebdomadaire de trente-cinq heures, ou bnficier de jours de repos supplmen-
taires
2
. Mais la perception ou la premire exprience de nombreux candidats
potentiels risque de rester proche de limage traditionnelle du secteur, alors que
dautres entreprises, aprs avoir consenti des efforts en matire damnagement du
temps de travail, ventuellement de manire dfensive et sans enthousiasme, sen
servent maintenant comme dun avantage concurrentiel en matire de recrutement.
Les jeunes diplms souhaitent, beaucoup plus imprativement que les membres
des gnrations prcdentes, prserver un quilibre entre vie professionnelle et vie
familiale. Limage courante de la distribution est en net dcalage par rapport cette
forte aspiration. Et cette distorsion apparat alors que le march de lemploi nest
1. Intoxiqus au travail, vulnrables aux dpressions dpuisement. Cf. Bernier D. (1995), La crise
du burnout, Claire Vigne ditions, Paris.
2. Dix-neuf pour les cadres en magasin du groupe Carrefour.
plus celui auquel les entreprises staient habitues dans les annes quatre-vingt-dix,
et devient plus favorable aux candidats, souvent en mesure de choisir.
Si les entreprises de distribution, chacune pour leur compte mais peut-tre aussi
globalement, en tant que secteur dactivit peru comme homogne par les postulants,
ne sont pas en mesure de proposer des conditions dactivit identifiables et accepta-
bles, avec des plans de carrire motivants sur le plan professionnel comme sur le plan
personnel
1
, elles risquent davoir de moins en moins de marges de manuvre en
matire de recrutement. Les efforts rels de certaines entreprises en matire de
communication pralable au recrutement ne sont peut tre pas la hauteur dun
problme dimage plutt global. En dautres termes, on risque de constater durable-
ment une distorsion entre les effectifs de ceux qui, diffrents niveaux, souhaitent
rellement effectuer une carrire commerciale dans la grande distribution, et le
nombre des postes pourvoir. Encore faudrait-il, dans ce cas, faire en sorte de ne pas
perdre ceux qui ont eu envie, ou qui ont accept, dentrer dans la distribution.
2 Les risques dun turnover lev dans les magasins
Les attentes des personnes ayant quelques annes danciennet ne sont pas stricte-
ment identiques celles des candidats au recrutement
2
. Mais le taux de turnover
dans les entreprises de distribution, souvent important, tend dmonter que celles-ci
nont pas accord une relle attention ce phnomne durant les annes quatre-
vingt dix, et quelles nont peut-tre pas toujours bien valu les cots lis une
dmission suivie dun recrutement. Les motifs de dpart peuvent, en premire
approche, tre regroups en quatre rubriques :
les conditions de travail se dgradent dans lentreprise ;
le dmissionnaire pense pouvoir trouver mieux dans dautres entreprises de
distribution ;
le dmissionnaire pense pouvoir trouver mieux hors de la distribution ;
le (la) dmissionnaire, du fait de ses impratifs familiaux, estime avoir intrt cesser
son activit, compte tenu des contraintes professionnelles qui lui sont imposes.
La premire rubrique relve des rmunrations non montaires . rmunra-
tion globale quivalente, ou mme lgrement infrieure, de nombreux employs
et cadres chercheront fuir les ambiances trop peu conviviales, o le travail
propos nest pas valorisant, o des tensions sont perceptibles au sein des niveaux
hirarchiques suprieurs, o un organigramme imprcis favorise la diffusion
dinstructions contradictoires, etc. Les employs et les cadres apprcient peu de
1. Gurin G. et Wils T. (1993), La carrire, point de rencontre des besoins individuels et organi-
sationnels, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 5-6, 13-30.
2. Neveu J.-P. (1994), propos de lintention de dmission, Revue de Gestion des Ressources
Humaines, n 12, 27-38.

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devoir travailler sous les ordres dun suprieur hirarchique quils jugent incom-
ptent, mais ils supportent encore plus mal quil se montre volontairement dsa-
grable, ou dlibrment inquitable. Tous ces thmes ont t abords dans des
ouvrages
1
, des enqutes
2
et des colloques rcents
3
qui ont bnfici dune forte
audience mdiatique depuis 1998-1999. Ils avaient dj t dvelopps avec un
rel succs de librairie par le courant de pense de lentreprise apprenante
(Crozier) ou de lentreprise ngociatrice
4

5
. De nombreux auteurs se sont atta-
chs mettre en vidence les styles managriaux les plus propices linnovation,
la qualit totale
6
, et une efficacit durable (ou soutenable sur une longue
priode). Mais force est de constater que les proccupations de court terme
guident souvent le choix des mthodes de management des entreprises de distribu-
tion, et que les dsaccords des salaris se soldent par des dmissions. Dans
dautres cas, ce nest pas lagressivit de lencadrement qui pose problme mais sa
volont de trop bien faire, dimpliquer en permanence les membres de chaque
quipe, de trop les valoriser au travers de leurs rsultats immdiats (concours du
meilleur vendeur, de lquipe la plus aimable). La voie est troite pour les
cadres, entre la ncessit de motiver ou de maintenir une pression hirarchique, et
celle de laisser chaque individu une ncessaire zone dautonomie
7
. Globale-
ment, les solutions adaptes lunivers de la grande distribution impliquent une
volution des mthodes de travail permettant une meilleure efficacit de chaque
heure de prsence, une rduction des horaires effectifs et une amlioration du ratio
entre rmunration globale et temps consacr lentreprise.
La deuxime rubrique voque concerne les possibilits offertes par dautres
entreprises de distribution. Sans avoir changer de mtier, au prix dun effort
dadaptation quelquefois mineur, on peut bnficier dun meilleur salaire ou de
meilleurs avantages complmentaires. De nombreuses entreprises de distribu-
tion sen tiennent aux grilles salariales des conventions collectives qui sloi-
gnent peu du Smic pour le pied de grille et de divers postes demploys. Les
entreprises qui peuvent proposer mieux bnficient naturellement dun flux de
candidatures spontanes. Et les rmunrations complmentaires ou indirectes
8
1. Hirigoyen M.-F. (1998), Le harclement moral, Syros, Paris.
2. Bureau International du Travail, 1998.
3. CNAM (1998), colloque : Violence et travail.
4. Chalvin D. (1984), Lentreprise ngociatrice (prface de Michel Crozier), Dunod, Paris
(NB : Dominique Chalvin tait directeur de Cegos-Formation).
5. Une application de ce courant de pense la formation intra-entreprises pour la distribution
avait t propose dans un ouvrage de Raphal Benayoun (1979), Entreprises en veil, Entreprise
Moderne ddition.
6. Alis D. (1999), Les rgulations autonomes du personnel en contact avec la clientle,
Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 34, 15-29.
7. Crozier M. (1977), Lacteur et le systme, Le Seuil, Paris.
8. Poilpot-Rocaboy G. (1995), La satisfaction des individus lgard de la protection sociale
complmentaire dentreprise, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 16, 25-32.
apportes par les cotisations patronales des mutuelles ou des caisses de retraite
complmentaire sont des avantages mieux apprcis en cours de carrire que
lors de la recherche dun premier emploi. Les entreprises qui peuvent offrir de
tels bonus seront attractives pour des cadres et employs confirms. Pour
dautres candidats au changement dentreprise de distribution, cest la perspec-
tive dun meilleur plan de carrire ou davantages exceptionnels qui incite
changer dentreprise. Certaines dentre elles ont propos des plans daccs
lactionnariat particulirement attractifs et accessibles lensemble du
personnel
1
. Dautres sont en mesure doffrir des primes dun niveau trs sup-
rieur aux standards
2
. Certains groupes, grce un rythme de croissance soutenu,
ont offert dexcellentes possibilits de promotion interne leur personnel, avec
des exemples emblmatiques : tel directeur dhypermarch avait t recrut en
tant que commis-boucher. Et, mieux encore, lorganisation particulire du grou-
pement Leclerc permet une partie des directeurs salaris daccder la
proprit dun magasin dans des conditions financires tout fait intressantes.
Les troisime et quatrime catgories de dmissionnaires potentiels corres-
pondent aux dus de la grande distribution. Il est vident, pour ceux et celles
qui choisissent de ne plus travailler, que certaines rmunrations mensuelles
nettes pour un travail temps partiel sur des horaires atypiques non choisis ne
permettent pas de compenser la dsorganisation familiale rsultant de ces condi-
tions particulires. Dans certaines zone demploi, les responsables des plannings
des caisses, par exemple, vont devoir exprimenter de nouvelles formes dorga-
nisation. un autre niveau, les titulaires demplois qualifis qui sloignent de
la distribution ne changent pas ncessairement de mtier. Si les volutions du
march de lemploi amnent dautres entreprises offrir des rmunrations
globales plus attractives, celles de la distribution vont devoir procder des
ajustements, en essayant contradictoirement de contenir la masse salariale
dans les limites permises par le discount. De toute vidence, les incertitudes lies
lannonce de la rforme de la loi Galland ont amen les entreprises franaises de
distribution faire preuve dune extrme prudence en matire daugmentations de
salaires, en 2005, de mme quen 2006. De ce fait, lattractivit du secteur continue
se dgrader, tandis que les DRH craignent de relles difficults de recrutement
dans de nombreux secteurs, du fait des contraintes dmographiques. Dans lhypo-
thse dune relance de lactivit conomique, la conjugaison de ces diffrents
facteurs, pourrait rendre la situation difficile dans les bassins demploi les plus favo-
rables aux demandeurs.
Pour limiter les tensions sur le plan salarial, et faire face aux besoins en personnel
sur un march de lemploi qui sannonce tendu, les entreprises de distribution vont
1. Tesco, cit par LSA n 1714, mars 2001.
2. Leclerc Langon, cit par LSA n 1712, mars 2001.

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devoir innover en matire dorganisation et de productivit, comme en matire de
recrutement.
Les caisses entirement automatises, annonces depuis longtemps, mais expri-
mentes sans hte par diffrentes enseignes par crainte de ractions ngatives du
personnel, en sont maintenant au stade oprationnel
1
. Lhypothse la plus probable
semble tre la coexistence de caisses traditionnelles, et de caisses automatises, pour
tenir compte la fois des ractions du personnel en place, et des souhaits dune
partie de la clientle. Dautres solutions, telles que le drive-in en diffr expri-
ment par March-U
2
devraient permettre galement une amlioration du service
offert la clientle, et des progrs de productivit.
En matire de recrutement, une solution commence tre explore, qui permet-
trait dlargir le champ des postulants habituels : le CV anonyme. Il est cens, selon
certains, amener au moins jusquau stade dun entretien de recrutement des candi-
dats qui auraient peut-tre t carts prmaturment (et tort) dans le cadre des
procdures de slection traditionnelles, sur la base de leur nom, de leur adresse, ou
dautres critres contestables par rapport au poste pourvoir.
Mais la voie la plus fconde semble tre celle, prconise par lANPE pour diff-
rents secteurs en tension, de lanalyse dtaille des postes pourvoir permet de
retenir, hors de toute rfrence aux diplmes et expriences antrieures, des
candidats qui auraient t limins dans le cadre de procdures plus classiques
et qui, satisfaits de la chance qui leur a t offerte, se rvlent efficaces et trs
peu dsireux de changer dentreprise. Cette solution, initialement dveloppe
pour faire face une pnurie de techniciens en informatique, a t transpose
avec succs pour une entreprise de distribution (Leroy Merlin), et dveloppe
par Dcathlon selon un concept assez proche pour des jeunes en difficult
scolaire. Il restera ultrieurement prvoir une volution de carrire pour une
partie au moins des personnes recrutes selon de tels schmas, ce qui impliquera
un effort particulier pour la conception de formations internes adaptes.
3 Les nouvelles modalits de formation des personnels
de la grande distribution
En matire de formation, deux lments de rflexion doivent tre pris en compte
en priorit. Tout dabord, il convient de se rappeler quil est beaucoup plus facile de
chiffrer les cots directs dorganisation dune formation que dvaluer, soit limpact
1. Une premire exprience de supermarch avec des caisses entirement automatises a t
lance par la chane belge GB. Des implantations partielles sont prvues par diffrentes chanes
franaises, en 2006.
2. Voir LSA, n 1911, 16 juin 2005.
rel et la rentabilit dune formation intra-entreprise, soit les cots cachs rsultant
dune non-formation. Il existe donc un risque non ngligeable pour que les choix en
matire dinvestissement-formation, ou encore en matire de mthodes de formation
ne soient fortement altrs par cette dissymtrie dinformation, difficilement surmon-
table. On va privilgier ce qui parat apporter un retour sur investissement mesu-
rable. Et, ensuite, il serait souvent suffisant de chercher rentabiliser lexistant et de
recenser systmatiquement les nombreuses formations existantes proposes dans
des rseaux, dont la qualit est valide, accessibles pour des cots modrs plutt
que de recourir systmatiquement des programmes faussement sur mesure .
Certaines entreprises, au premier rang desquelles Intermarch, ont dvelopp des
coles internes : elles considrent que cet investissement leur permet de fiabi-
liser les recrutements pour certains mtiers techniques dficitaires (mtiers de la
bouche) et de mieux contrler les messages stratgiques adresss aux
stagiaires. Cependant, dans de nombreux cas, la part des interventions rellement
spcifiques une entreprise nest pas majoritaire au sein dun programme de forma-
tion, et un partenariat avec un organisme confirm peut prsenter de nombreux
avantages tant sur le plan de la qualit des intervenants, que sur celui du cot global.
La mise en uvre dune politique de formation centre sur la rentabilisation de
lexistant pourrait commencer au niveau du recrutement. Pourquoi recruter du
personnel plus ou moins inadquat et devoir ensuite consentir un effort de formation
spcifique important, si une mthode de prospection systmatique des filires de
formation adaptes ou adaptables peut donner de bons rsultats ? Deux exemples
peuvent tre esquisss, pour deux niveaux diffrents. Tous les mtiers artisanaux
maintenant exercs au sein de la grande distribution gnraliste semblent rencontrer
quelques difficults recruter, faute dun vivier suffisant de bons professionnels. Au
fil des articles, enqutes et colloques, on passe en revue lensemble des mtiers de la
bouche tels que la boulangerie-ptisserie, la boucherie, la charcuterie, la poisson-
nerie. Ces mtiers correspondent des productions largement domines par lartisanat
jusqu un pass rcent, et pour lesquelles lorganisation des structures de formation
na pas volu paralllement celle des parts de march relles. Il manque sans doute,
en complment des mthodes de formation traditionnelles bien adaptes aux entre-
prises artisanales, lmergence dune solution permettant la cration dun nombre
suffisant de filires de formation pour apprentis destines la grande distribution.
Compte-tenu de la mobilit gographique relativement limite des aspirants de tels
mtiers, il faudrait admettre que lorganisation de certaines filires professionnelles
soit ngocie au niveau local par les reprsentants de diffrentes enseignes avec les
reprsentants de lartisanat. Les cots de transaction seraient probablement levs et
mme dissuasifs dans de nombreux cas. Et, du fait de cette contrainte, les entreprises
de distribution ont probablement raison de choisir entre des formations internes et des
partenariats spcifiques avec des centres de formation agrs pour la prparation de
diplmes reconnus
1
. Il reste encore, dans cette hypothse, identifier les sources
1. CAP, BEP, Bac professionnel.

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dapprovisionnement en bons candidats : sur ce critre, les partenariats avec des orga-
nismes de formation extrieurs lentreprise, bnficiant dune forte notorit auprs
du public, peuvent se rvler efficaces.
De la mme manire, mais un autre niveau, il nest pas certain que la grande
distribution, dans son ensemble, ait consenti un effort proportionnel celui dentre-
prises pourtant plus anciennes et au prestige technologique ou commercial bien
tabli, pour tablir un flux de relations multiformes avec des coles de commerce,
des coles dingnieurs, ou luniversit. Ce nest sans doute pas seulement la sortie
des promotions de diplms que certaines entreprises devraient sintresser. Elles
auraient probablement intrt investir plus en amont, par exemple pour la proposi-
tion et lencadrement effectif de bons stages, rellement concurrentiels par rapport
ceux qui sont proposs depuis longtemps par des entreprises connues et apprcies
des tudiants. En la matire, la culture de lefficience des entreprises de distribution
adaptes au discount se rvle inefficace par rapport au travail mthodique effectu
depuis longtemps par des entreprises relevant de lunivers des produits de grande
consommation ou encore de celui des produits de luxe. Ces groupes rpondent posi-
tivement aux sollicitations des coles, dlguent des confrenciers, facilitent la
rdaction de documents pdagogiques
1
, soutiennent le bureau des lves ou lasso-
ciation des anciens, et obtiennent une amlioration de leur notorit positive auprs
des tudiants, puis un renforcement du flux des candidatures spontanes de bon
niveau. En dautres termes, lidentification et lanimation des rseaux de connivence
facilitant la constitution de viviers de bons candidats potentiels font partie des
contraintes auxquelles les entreprises de distribution devront se soumettre plus
frquemment du fait de la concurrence sur le march de lemploi.
Dans lhypothse o un groupe de magasins doit se rsigner un effort de formation
important, soit pour complter la formation initiale (technique) au moment du recrute-
ment, soit pour faciliter une volution ultrieure de fonction (managriale), deux des
caractristiques du secteur contribuent rduire les marges de manuvre : la dispersion
gographique des effectifs, et leur niveau initial souvent bas. Les candidats une forma-
tion risquent, le plus souvent, dtre dissmins entre de nombreux magasins, ce qui
complique les modalits logistiques dorganisation et renchrit considrablement les
cots. La rponse adapte cette contrainte pourrait dans certains cas tre fournie par
des programmes de formation en ligne . Il existe en la matire un exemple tout fait
convaincant, dvelopp par un secteur dactivit qui doit lui aussi compter avec la
dispersion de ses effectifs : celui des banques. Mais une comparaison plus prcise amne
mettre en vidence de nombreuses diffrences avec ce qui pourrait tre dvelopp
1. Un excellent exemple de coopration (lobbying ?) avec les coles de gestion et les universit a
t fourni par Procter & Gamble qui, lors du congrs de lAssociation Franaise du Marketing de
1994 a distribu tous les professeurs prsents un classeur comportant quatre cas de marketing
lintention des tudiants(sur des produits Procter) ainsi que les jeux de transparents en couleur
destin faciliter lanimation de la sance de synthse par les enseignants.
pour la distribution : cest lAssociation Franaise des Banques qui a dvelopp les
programmes et qui amortit leur cot de dveloppement au niveau de lensemble de la
profession ; et ces formations permettent aux agents des banques de se prsenter des
examens organiss par linterprofession, permettant de valider des niveaux reconnus par
la convention collective. Dans le cas du secteur de la distribution, seuls les plus grands
groupes pourraient envisager damortir eux seuls le cot de dveloppement et de vali-
dation de sminaires de formation en ligne , et pour un nombre relativement limit de
cursus. Lorsque de telles modalits auront t dveloppes, on constatera quen
labsence dune incitation tangible, de nombreux stagiaires isols auront beaucoup de
mal soutenir seuls leffort ncessaire pour une formation lourde. Les tmoignages
recueillis dans le secteur bancaire sont redondants propos de cette difficult qui serait
plus vivement ressentie encore avec des stagiaires de niveau initial faible. Mais il reste
cependant un nombre important de besoins pour lesquels des squences courtes de
formation-information en ligne, ventuellement soutenues par quelques forums lectro-
niques ou runions-vido pourraient permettre dviter des dplacements inutiles et,
surtout, de mobiliser un plus grand nombre dinterlocuteurs sur des dlais plus rduits.
La formation en ligne (e-learning) serait en particulier adapte la diffusion dinfor-
mations dactualit (la mode, les produits saisonniers) ou des prconisations techni-
ques (le respect de la chane du froid, la prsentation dun rayon). Elle permettrait
galement de diffuser une information-formation selon des formats horaires trs
rduits (dix minutes) compatibles avec les contraintes danimation des runions de
service, et les capacits dattention du personnel peu form. Mais elle montrera assez
facilement ses limites lorsquil sagira dintervenir sur des sujets plus proches de ques-
tions managriales dlicates, telles que la rgulation dquipes pluriculturelles.
Lintroduction de la formation en ligne prsentera, dans tous les cas, lavantage de
rendre indispensable un effort dingnierie pdagogique
1
: analyse des comptences
dvelopper et confrontation avec le panel des mthodes pdagogiques disponibles
dans ou hors de lentreprise
2
. Cet effort, sil tait rellement entrepris, se rvlerait
particulirement utile pour amorcer la conception de programmes plus classiques
dans leur forme apparente, mais centrs sur des thmes concernant lorganisation du
travail et le dveloppement personnel des individus dont limportance a t souli-
gne prcdemment (cf. paragraphe 2.1).
La deuxime contrainte forte, dont les entreprises de distribution ne peuvent
saffranchir, rsulte du niveau de formation initiale particulirement bas dune
proportion importante demploys. De toute vidence, des personnes dont le cursus
initial est la limite de lchec scolaire ne voudront pas et ne pourront pas suivre des
formations ressemblant lcole . Certaines modalits dintervention adaptes
dautres milieux (les banques), et une partie des effectifs de la distribution,
1. Meignant A. (1997), Manager la formation, 4
e
dition, ditions Liaisons, Paris.
2. Albertini J.-M. (1998), Technologies de lducation, Dictionnaire encyclopdique de lduca-
tion et de la formation, 1033-1036, Nathan, Paris.

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seraient contre-productives pour une autre partie du personnel. Aprs avoir
surmont les difficults lies la dispersion gographique et la multiplicit des
mtiers, les responsables de formation doivent aussi tenir compte de lexistence
dun spectre assez large, quelquefois au sein dun mme service, en matire de
formation initiale. Cette situation trs gnante en matire de formation lest tout
autant en ce qui concerne la gestion de la qualit et la prvention des risques.
GESTION DE LA QUALIT ET DES RISQUES
DANS LA DISTRIBUTION DES PRODUITS
Une application lunivers de la distribution de la description des organisations par
le biais de mtaphores
1
inciterait probablement de nombreux observateurs mettre
laccent sur lorganisation vue comme une machine. Et les prouesses de certains distri-
buteurs, tel Wal-Mart en matire de logistique, incitent valider cette approche.
Cependant, les grandes entreprises de distribution, qui grent un grand nombre de
rfrences relevant dunivers disparates, avec des effectifs trs importants et multina-
tionaux, ne peuvent luder les contraintes rsultant de leur complexit : elles doivent
en permanence faire face des alas, rsultant de leurs propres dysfonctionnements,
ou des difficults rencontres par leurs nombreux interlocuteurs. Dans un secteur
dactivit o linnovation permanente est la rgle, et lincertitude une contrainte
incontournable, la mtaphore la plus adapte est peut-tre celle du cerveau qui traite
des informations multiples et apprend apprendre. Doit-on tout prvoir, planifier et
contrler en occultant les risques dalas, ou peut-on apprendre anticiper des diffi-
cults possibles et rguler rapidement les dysfonctionnements constats ?
Les entreprises de distribution peuvent rsoudre les problmes observs dans une
optique de prvention, en se prparant dautres perturbations possibles (paragra-
phe 3.1). Elles doivent aussi faire face aux alas rsultant des lacunes des partenaires,
en particulier les fournisseurs (paragraphe 3.2). Et elles auraient sans doute intrt
dvelopper un raisonnement prospectif leur permettant dvaluer leur vulnrabilit face
diffrentes catgories de crises nationales possibles, telles que lencphalite bovine en
Grande-Bretagne ou les pannes dlectricit en Californie (paragraphe 3.3).
1 Les sources de dysfonctionnement dans la distribution
des produits
Les dysfonctionnements possibles sont nombreux : ruptures de stocks et invendus,
casse et dtrioration de produits en magasin, pannes ou dtriorations du matriel
dexposition, accidents impliquant des clients, accidents du travail, dmarque
1. Morgan G. (1989), Images de lorganisation, ditions Eska, Quebec.
Section
3
inconnue, incendies ou dgts des eaux Il est difficile, dans certains cas, de distin-
guer entre ce qui relve de la responsabilit ou des possibilits de gestion des maga-
sins, et ce qui est non matrisable ce niveau ou celui de lenseigne. Ainsi, des
manifestations diverses entravant la possibilit daccs un point de vente peuvent
tre le fait dopposants la politique sociale ou commerciale du magasin (syndicats
demploys, associations de consommateurs) dopposants lensemble dune
filire, dont la distribution nest que le maillon final (syndicats agricoles), ou encore
de personnes compltement trangres la sphre dinfluence du magasin (manifes-
tations corporatistes sur la rocade daccs, par exemple).
Mais chacune des difficults rencontres peut avoir valeur dexemple et tre
observe comme un test apportant un clairage complmentaire propos des
mthodes de travail rellement en vigueur au sein de lentreprise. Si lon excepte les
cas de non-rsolution des problmes, deux approches sont observables.
Il est possible de traiter chacune des perturbations subies comme autant de problmes
disjoints relevant, chaque fois, de la responsabilit dun cadre diffrent.
Mais il est galement envisageable de constituer un groupe de travail ddi la
qualit totale ou la prvention des risques, dont le rle serait la fois dopti-
miser le traitement de chacun des dysfonctionnements signals et de globaliser
leur analyse pour leur donner un sens institutionnel : existe-t-il des dfauts de
mthode rcurrents ? Peut-on poser lhypothse selon laquelle ces dfauts sont
susceptibles daffecter dautres aspects de lactivit de lentreprise ? Peut-on
valuer les cots cachs rsultant des lacunes mises jour et des actions mettre
en uvre pour y remdier ?
Une dmarche proactive en la matire correspondrait ce que les spcialistes de la
gestion de crise dcrivent comme une approche processuelle
1
. Selon eux, les
crises graves, naufrages maritimes ou autres accidents industriels ne seraient pas le
fruit dune cause unique mais le rsultat dun processus cumulatif et continu de
dysfonctionnements organisationnels . Dans cette logique, un problme apparem-
ment isol, trait comme tel par un chef de service peu soucieux de rendre publiques
ses difficults, devrait plutt tre trait comme lindicateur de loccurrence possible
de dysfonctionnements analogues susceptibles de contribuer un processus de
dgradation. De ce point de vue, un style de management non formellement centra-
lis, mais permettant effectivement la remonte des informations serait souhai-
table
2
. De la mme manire, la bonne gestion des crises dorigine externe
implique la mise en place prventive dun groupe de travail spcifique, charg
didentifier les moyens mobiliser en fonction de diffrentes hypothses possibles,
et de vrifier si ces moyens sont disponibles ou facilement mobilisables.
1. Roux-Dufort C. (2000), La gestion de crise, De Boeck, Bruxelles.
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2 La scurit des produits et la gestion des crises
par les distributeurs
Les catgories de crises dorigine externe susceptibles daffecter la bonne marche
dun magasin sont hlas multiples. Une revue de presse nationale et internationale,
sur plusieurs annes, incite la prudence : salmonelloses et listeria, lectromnager
dangereux, autocuiseurs peu fiables, chocolats empoisonns, attaques de pillards et
hold-up, effondrement dun immeuble, etc. lissue de chaque vnement grave,
un magasin risque de subir un double prjudice : celui rsultant des vnements
eux-mmes, et un prjudice dimage. Des acteurs directement impliqus dans la
crise ou des acteurs de deuxime phase (experts divers, enquteurs, juges) ou
REPRES : Prvention de crise, test
Qui, dans lentreprise X (votre entreprise), est charg de la vrification annuelle et
de lactualisation de tous les contrats dassurance relatifs un ventuel incendie ?
Combien dentreprises disparaissent-elles, dans les deux annes suivant un
incendie, faute davoir souscrit une assurance perte dexploitation suffisante ?
Ces deux questions-tests rgulirement poses promotions de cadres administratifs
en formation continue mettent souvent en vidence une absence de procdures syst-
matiques en la matire. Des tests analogues peuvent tre proposs propos des
vhicules de service, camionnettes de livraison, et vhicules du SAV.
Qui, daprs les contrats dassurance, est habilit conduire ces vhicules ? Qui est
autoris tre transport ? Les personnes susceptibles dutiliser occasionnellement
ces vhicules sont-elles informes dventuelles restrictions ? Qui est charg de
dispenser cette information ? Qui vrifie quelle est effectivement connue et
respecte ?
Si ces tests ne correspondent pas, daprs vous, votre fonction :
Combien dappareils avez-vous branch sur une mme prise lectrique dans votre
bureau ?
Qui, dans votre entreprise, est charg de procder des vrifications en la matire ?
Qui est charg de limiter les abus, ou de faire modifier les installations ?
Chacun de ces tests a pour but de sensibiliser les interlocuteurs propos de leur
ncessaire vigilance. Ils permettent dintroduire des questions plus gnrales sur le
management des risques dans lentreprise :
existe-t-il, dans votre entreprise, localement ou nationalement, une cellule de
crise facilement accessible, et dont les attributions sont clairement connues de
tous les cadres ?
quelles sont, parmi les entreprises partenaires , celles qui ont mis en place une
cellule de crise ? Quelles sont celles qui souhaiteraient que vous en ayez une ?
encore les media peuvent mettre diffrentes catgories de reproches, ou engager
des actions en justice. Laptitude dun magasin et des responsables nationaux dune
enseigne dmontrer un souci permanent defficacit en matire de prvention
apportera, le cas chant, un lment de dfense sur le plan juridique, mais surtout
un excellent argumentaire sur le plan mdiatique
1
. Une gestion de crise russie a t
prpare avant lvnement par des entreprises qui, pour diffrentes raisons rgle-
mentaires, managriales, ou thiques, ont choisi dinvestir en la matire. Mais en ce
qui concerne les entreprises de distribution, un doute doit tre lev : leur culture
dorigine tant celle de lefficience, ont-elles intgr le souci de prvention des
risques un niveau suffisant
2
dans leur rfrentiel, pour quil soit correctement
incorpor dans les prises de dcision de management stratgique ?
La raction des consommateurs et des associations de consommateurs lors de cas
particulirement graves et fortement mdiatiss tels que celui de Mitsubishi au
Japon, et de Ford/Firestone aux tats-Unis est particulirement explicite. Plus que le
dysfonctionnement dun produit en lui-mme, cest lincapacit dun producteur et
de ses distributeurs identifier rapidement la redondance dun problme, puis le
manque de diligence pour linformation des utilisateurs qui sont trs nergiquement
contests. Les rappels de vhicules, de plus en plus frquents, organiss par les
constructeurs automobiles tendent dmontrer que ces derniers et leurs distributeurs
ont admis quil est moins destructeur pour leur image davouer un dfaut que
dencourir ultrieurement un reproche de ngligence.
Dans ce contexte, les principales enseignes semblent soumises un challenge :
peuvent-elles constituer une cellule de crise complmentaire charge doprer une
sorte de veille propos des alas externes subis par les distributeurs dans le
monde entier, deffectuer un benchmark des solutions retenues par les enseignes
victimes, et de proposer des scnarios adapts leurs structures et leurs magasins ?
Les exigences croissantes des consommateurs conduisent une conception particu-
lirement extensive du rle maintenant traditionnel assum par le Monsieur
Consommateurs , plac hors hirarchie dans de nombreux groupes de distribution.
3 Lanticipation des futurs risques et la gestion prventive
de limage
La rubrique des difficults, crises et catastrophes possibles dont lorigine est tota-
lement exogne lunivers de la distribution, mais dont les consquences peuvent
savrer redoutables, est au moins aussi longue et inquitante que les inventaires
esquisss pour les deux paragraphes prcdents. Citons, pour illustrer, quelques
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exemples tirs de lactualit : la crise de la vache folle et son extension
dautres catgories danimaux, lpidmie de fivre aphteuse, la guerre en Irak et les
menaces sur les approvisionnements ptroliers, le manque de fiabilit du rseau
lectrique dans certains pays et ses consquences sur la chane du froid, le manque
de vigilance dans dautres pays lencontre des fraudes sur les produits de lagroa-
limentaire, les risques de pillages dentrepts, les risques de malversations ou de
pannes sur les rseaux de paiement lectronique, etc. Aucune de ces rubriques nest
grable par les entreprises de distribution elles-mmes, et la tentation est forte,
puisque le risque zro nexiste pas de sen tenir un discours attentiste propos
de lefficacit souhaitable des services publics, de la police, ou des autorits sani-
taires.
Cette attitude ne correspond pas aux besoins, pour deux raisons relatives au
comportement des consommateurs face aux crises :
la chute brutale des ventes de viande bovine, la suite dinformations dans les media
propos de la transmissibilit de lESB lhomme, offre un test explicite, dampleur
inhabituelle. En cas de crise avre, ou simplement de doute sur un produit (la
volaille en 2006 par exemple) les magasins risquent une baisse importante et inopine
de la consommation dun produit, dune catgorie de produits, dune marque, etc.
Dans cette hypothse, les habituels circuits dapprovisionnement des produits
suspects, mais aussi ceux des produits de substitution, seront dstabiliss. Et, compte
tenu des volumes en cause, les entreprises de distribution vont devoir sexercer,
diffrents niveaux de leur structure, au raisonnement par scnarios : que se passe-
t-il dans notre entreprise si ;
les exigences des consommateurs, face la dfaillance dun produit, valent pour
le traitement dune catastrophe nationale de type ESB. Les distributeurs auront
tout intrt, le moment venu, pouvoir dmontrer un souci ancien et constant en
matire de prvention et dinformation rapide et complte des consommateurs.
Les grandes enseignes nationales ont donc probablement intrt constituer
prventivement des groupes de travail ddis cet objectif, et fournir des
signaux leurs clients. Dans cette optique, une campagne dinformation dve-
loppe dans les supermarchs Casino au printemps 2001 propos du respect de la
chane du froid par les consommateurs paraissait outre son intrt intrinsque
tout fait conforme aux attentes implicites des clients.
De surcrot, lentranement de groupes de travail sur des scnarios relatifs la
prvention des risques prsente un avantage trs rel en matire de pdagogie de
projet , particulirement bien adapte aux besoins de formation managriale dans
la grande distribution. Dans la mesure o la tendance la plus habituelle des cadres
des magasins est de se focaliser sur le court terme, des sminaires consacrs au
dveloppement de scnarios de crise, ncessaires la prvention des risques, les
obligerait raisonner autrement, effectuer un effort en matire danticipation, et
adopter une vision systmique de lentreprise. Ces approches nouvelles, compl-
mentaires de la pratique quotidienne, se rvleraient ncessaires pour la gestion de
linnovation technique ou lacceptation de nouvelles formes dorganisation.
Lessentiel
Les entreprises de distribution sont vulnrables sur lun des lments de leur dispositif
stratgique : elles risquent de ne pas disposer dun personnel suffisant, en nombre et en
qualit, pour assurer la fiabilit des dveloppements en cours. Elles vont devoir
sastreindre un important travail daudit interne pour mieux valuer les marges de
manuvre dont elles disposent (cf. section 1) et dcider des efforts consentir en matire
de gestion des carrires et de formation (cf. section 2). Compte tenu des exigences crois-
santes des consommateurs, elles vont devoir se prparer mthodiquement la gestion des
crises et dvelopper des programmes de prvention des alas, mme si ces prcautions
risquent dapparatre un peu en dcalage par rapport la traditionnelle culture de leffi-
cience des hypermarchs (cf. section 3).

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INDEX

A

AAE, 200
Achat corve, 144, 222, 259
Achat plaisir, 144, 164, 259
Acquisition, 272, 282
Activit promotionnelle, 178
Affiliation, 103, 230
Aire de march, 237
Analyse de similarit, 211
Analyse en composantes principales (ACP), 204
Analyse factorielle des correspondances, 202
Annonce de rduction de prix, 34
Archipel, 254
Assortiment, 158
Attraction commerciale, 220
Attraction passagre, 223, 269-270
Attraction polaire, 223, 269-270
Attraction polaire-attraction passagre, 268

B

Baromtre, 216
Base de donnes clients, 83
Baseline, 187

Benchmark

, 346

Benchmarking

, 206
Borne, 26

C

Caisse scanner, 23
Canal de distribution, 97
Canal marketing, 99
Carte de fidlit, 26, 90, 147, 158, 241, 251
Carte factorielle, 202
Carte privative, 23

Category killers

, 96, 111, 281
CDEC, 29, 235
Centrale dachat, 101, 102, 119
Centre commercial, 42
Chane, 276
Chane volontaire, 55, 103
Circuit, 97
City-March, 145
City-march, 268
Coefficient de Theil, 201
Coefficient de variation de la variable explique,
197
Coefficient multiplicateur, 137
Commerce en ligne, 98
Commerce indpendant, 103
Commerce intgr, 103
Commission-affiliation, 230
Communication, 33, 101, 145, 336
Communication interne, 327, 330
Comportement du consommateur, 60
Concept de magasin, 259, 281
Concession, 57, 103, 230, 282
Concomitance, 176

364


Conflit, 330
Consommation, 15-17
Contagion, 271
Contrat de gestion, 282

Convenience stores

, 270
Cooprative, 103
Cooprative de commerants dtaillants, 57
Cooprative de consommation, 52
Courbe isochrone, 243
Cot logistique, 292
Couverture, 267
Couverture territoriale, 121, 273-274
Critre de choix dun magasin, 71
CRM, 88, 157

Cross-docking

, 309
Culture, 321, 326, 329, 346
Culture dentreprise, 326, 327

Customer Relationship Management

(CRM), 217
Cycle de vie, 112

D

Datamining, 217
Demande consommateur, 180
Dmarque connue, 138
Dmarque inconnue, 139
Dtaillant, 51
Disponibilit numrique, 178
Disponibilit valeur, 178
Distance hirarchique, 329
Distribution exclusive, 123
Distribution intensive, 121
Distribution Numrique, 303
Distribution Numrique (DN), 303
Distribution slective, 121
Distribution Valeur (DV), 303
Diversification, 266

E

chelle de Likert, 206
conomie politique des canaux, 108
ECR, 314
ECR (

Efficient Consumer Response

), 304
crmage, 272
EDI (change de Donnes Informatis), 25, 314-
315
Effet asymtrique, 192
Effet de grappe, 272
Effet saisonnier, 194

Efficient Consumer Response

(ECR), 217
largir la gamme de produits, 213
lasticit, 192
Enqute, 214, 241, 251
Enseigne, 253
Entrept, 289
Entropie relative, 273-274
Environnement juridique, 28
Erreur standard de rgression, 198
tude des distributeurs, 185
tude marketing, 169
Euro, 139
vasion commerciale, 240, 243
volution technologique, 111
Expansion, 264, 271

F

Fidlit, 174, 253
Formation, 331, 332, 339, 341, 347
Franchise, 55, 103, 123, 230, 262, 276, 282-283,
285
Frein lachat en ligne, 86
Frquentation, 16, 224, 243, 253
Fusion, 321, 323

G

Gnraliste, 142, 224, 261
Gographie du net, 253
Gomarketing, 147, 152, 170, 251
Go-merchandising, 158
Gestion Partage des Approvisionnements (GPA),
305
Globalisation, 283
Gouvernance, 116
Grand magasin, 39, 110
Grande surface spcialise, 41
Gravitation, 221, 269
Grille dvaluation, 251
Grossiste, 50, 102
Groupement dachat, 103
Groupement de commerants dtaillants sui
generis, 58

H

Habitude dachat, 209
Hard-discount, 141, 145
HILO, 159
Historique dachat, 210
Horaire du point de vente, 29
Hypermarch, 37, 110, 115, 145, 269, 270, 273,
278

I

Identit denseigne, 146
Image, 70, 207, 324
Indice de saturation du commerce de dtail, 239

Index

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Intgration, 261
Intensification, 266
Intensit concurrentielle, 176
Internationalisation, 276, 328
Internet, 13, 19, 26, 28, 46, 122, 166

J

Joint venture, 282, 285
Jugement, 206

L

Lancement de nouveaux produits, 213
Lien social, 74
Lieu de vie, 88, 93
Linaire, 101, 158
Localisation du site de-commerce, 253
Localisation multiple, 253
Location dadresses, 183
Loi de gravitation, 220
Loi de Reilly, 244
Loi Galland, 101, 108, 119, 141, 262, 295
Loi Raffarin, 29, 166, 228, 235
Loi Royer, 29, 227

M

Magasin dusine, 42
Magasin de proximit, 38
Magasin populaire, 40, 110, 114
Magasinage, 61
Marketing promotionnel, 76
Marque, 33
Marques distributeurs, 185
Marques nationales, 185
Marques premiers prix, 185
MDD, 160, 162, 170
Mgabase, 171
Merchandising, 166
Mthode analogique, 251
Mthode de vente, 36
MICS, 149, 247, 253
Mixit, 176
Mixte, 231
MNL, 191
Modle, 269
Modle dallocation-localisation, 253
Modle doffre, 196
Modle de comportement, 196
Modle de dlgation fonctionnelle, 104
Modle de Huff, 245
Modle de localisation-allocation, 267
Modle de parts de march, 190
Modle de vente, 197
Modle explicatif, 196
Modle gravitaire, 244
Modle MCI, 191, 247
Modle naf, 193
Modlisation, 190
Musique, 78

O

ODEC, 235
Odeur, 80
Opposition centre-priphrie, 268

P

Panel, 160
Panel de consommateurs, 171
Panel de distributeurs, 171
Panel de tests, 171
Papy-boom, 13
Part de march, 181
Part de march dtenteur, 180
Partenariat, 230, 323
Pntration, 264
Performance concurrentielle de lenseigne, 205
Performance conomique de lenseigne, 205
Personnel de vente, 74
Plate-forme, 289
Point de rupture, 245
Point-limite, 245
Polygone de Thiessen, 241
Positionnement, 121, 141
Positionnement des MDD, 208
Potentiel dexpansion, 240
Prfrence, 210
Premier prix, 18, 161
Prvision, 187, 193
Prix, 27, 31, 135
Prix dappel, 32, 159
Processus de choix dun magasin, 65
Produit dappel, 159
Profil des clients, 202
Programme de fidlisation, 89
Promotion des ventes, 77
Promotions, 146
Publicit comparative, 34

R

Rapport ventes/surface, 250
Recrutement, 319, 327, 332, 335-336, 340-341
Rfrencement, 302
Rfrences, 158
Relation producteurs-distributeurs, 29, 118
Remplissage, 264
Rentabilit des actions, 186

366


Repositionnement, 266
Rseau, 231, 232, 276
Rseau de points de vente, 259
Rseau mixte, 53, 276

Retailing

, 130

Retailing mix

, 130, 285
Rticulation, 271
Risque, 343
Roue du commerce, 102, 109, 140
Rupture, 166
Rupture de stock, 106, 159, 170

S

Satisfaction, 88, 92
Savoir-faire, 260, 277, 279
Segmentation, 190
Self-scanning, 24
Sensibilit au prix, 68
Service, 102
Services, 140
SIG, 152
Situation conflictuelle, 101
Socit dtudes, 170
Spcialiste, 224, 261
STORELOC, 252
Stratgie dimitation, 159
Stratgie de localisation, 232, 267
Succursalisme, 52, 103, 123, 230, 285

Supercenter

, 278
Supermarch, 36, 110
Systme marketing, 116
Systme marketing vertical, 116
Systmes dinformation gographique, 152

T

Taille critique, 281
Taux demprise, 224, 251
Taux dessai, 173
Taux de marge brute, 136
Taux de marque, 136
Taux de nourriture, 174
Taux de pntration, 173
Tlachat ou tlvente, 45
Tlshopping, 45
Tendance, 194
Territoriale, 267
Tte de pont, 272
Thtralisation, 142, 284
Thorie de lagence, 106
Thorie des cots de transaction, 107, 116
Thorie des places centrales, 232, 253
Thorie du dcalage et de la spculation, 105
Thorie du dpt, 106
Transfert dachats, 176
Transformation, 249
Turnover, 336
Typicalit, 73
Typologie des diffrents marchs des marques
distributeurs, 215

U

Univers de consommation, 165

V

Vendeur, 74
Vente, 188
Vente distance (VAD), 43
Vente domicile, 47
Vente au dballage, 49
Vente automatique, 48
Vente incrmentale, 187
Vente sur la voie publique, 48

W

Workhoolics

, 335

Z

Zta carr, 249
Zone de chalandise, 224, 241
Zone proximale, 241
050672-(I)-(1,5)-OSB 80-CP2-MER
STEDI MEDIA, 1, boulevard Ney, 75018 Paris
Dpt lgal, Imprimeur, n 8942
Dpt lgal : octobre 2006
Imprim en France
Modifications des comportements de consommation,
mondialisation des marchs, forte concentration des entreprises,
nouvelles lgislations Le marketing, la stratgie et le
management des entreprises de distribution sen trouvent
considrablement transforms.
Cet ouvrage propose une analyse complte de ces volutions
ainsi quun panorama des mthodes et techniques mises au
point dans le cadre dune approche scientifique.
Comment comprendre le secteur de la distribution
(environnement, entreprises, comportement du consommateur,
gestion des canaux) ?
Quelles sont les spcificits du marketing de la distribution
(informations et tudes, localisation des points de vente) ?
Comment envisager stratgie et management dans la
distribution ?
Cette nouvelle dition, entirement revue et actualise, tient
compte de la loi Dutreil.
Public :
Etudiants et enseignants (Licences et Masters, cole de
commerce et dingnieurs).
Acteurs du monde professionnel, de la distribution et du
commerce ou de lindustrie et des services.
GESTION SUP
Stratgie Politique dentreprise
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ISBN 2 10 050672 2 www.dunod.com
Management
de la
distribution
Grard Cliquet Andr Fady Guy Basset
MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES
MARKETING
COMMUNICATION
FINANCE
COMPTABILIT
MANAGEMENT
INDUSTRIEL
STRATGIE
POLITIQUE DENTREPRISE
AIDE
LA DCISION
Grard Cliquet
Andr Fady
Guy Basset
MANAGEMENT DE
LA DISTRIBUTION
GRARD CLIQUET
est professeur agrg
des universits lIGR-IAE
de Rennes. Il est directeur
gnral du CREM, UMR
CNRS 6211 et responsable
du master recherche en
marketing.
ANDR FADY
lIGR-IAE de Rennes,
de la distribution du master
Marketing (en relation avec
le groupe Carrefour).
GUY BASSET
lIGR-IAE de Rennes,
des entreprises
agro-alimentaires
du master MAE.
Ont galement particip
cet ouvrage :
SOPHIE RIEUNIER
(matre de confrences
lIAE de Paris),
LAURENT BIRONNEAU,
JEAN-LUC DESPOIS,
JEAN-PHILIPPE CROIZEAN
et THIERRY MORVAN
(tous matres de confrences
lUniversit de Rennes 1).
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Management de La Distribution

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Management de La Distribution

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Modifications des comportements de consommation,

mondialisation des marchs, forte concentration des entreprises,

La grande surface spcialise est appele

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