Cultura Organizacional: Una cuestin de consistencia entre el pensar, hacer y actuar.

Por Sergio Andrs Martnez Correa, Enero 2012.

Despus de la dcada de los 40 s, la literatura administrativa colm las estanteras con ttulos sobre comportamiento organizacional que dio origen, entre otros movimientos, al de cultura corporativa y cultura organizacional. Esto podemos atriburselo a los populares experimentos de Elton Mayo en la fbrica de Hawthorne de la Western Electric que permitieron la incursin del ser humano en la organizacin1. Si, as como se oye, Mayo invirti la relacin entre productividad motivacin establecida por los autores clsicos, y convenci a los industriales de la poca que la motivacin deba anteceder la productividad, siendo una condicin fundamental para esta. Durante los primeros experimentos se modificaron las condiciones de luminosidad de la fbrica y se logr demostrar que esto gener impactos positivos en la productividad. Posteriormente, se descubri que slo bastaba con anunciar a las operarias (eran principalmente mujeres) que se iban a mejorarse las condiciones de luminosidad sin hacerlo realmente, y ello era suficiente para lograr un efecto muy positivo sobre la productividad. Este hecho puntual que sirvi a Mayo para introducir en el pensamiento administrativo el factor humano, la motivacin, el liderazgo, los fenmenos de grupo y en general el llamado comportamiento organizacional, fue como en muchos casos, interpretado como el ingrediente perfecto para la frmula de la productividad. Los administradores leyeron que no era necesario un compromiso real y autntico con los colaboradores, bastaba con hacerlo parecer. Esta interpretacin particular, influy de manera muy importante en el enfoque predominante de la cultura organizacional. En los albores de la administracin de la cultura corporativa, los directivos de la poca, vidos de encontrar la gran respuesta apostaron a un
AKTOUF, Omar (1998) La Administracin: Entre Tradicin y Renovacin. Captulo 6. De Elton Mayo a las ciencias del comportamiento organizacional.
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modelo administrativo en el que la cultura es una variable construida por la organizacin que tiene relacin directa con la supervivencia de la misma2. Sin embargo, la asimetra en las relaciones de poder hizo que el sistema fuese influenciado principalmente por los directivos de acuerdo con su visin, su actitud y su propia ideologa. En este modelo, cuando hay una desviacin importante entre los valores, concepciones y prcticas de los directivos y los colaboradores, se dice que hay una disfuncionalidad, lo que supone la activacin inmediata de un proceso de cambio para corregir dichas desviaciones. Es eminentemente un modelo de arriba hacia abajo. Por otro lado, el enfoque humanista aunque bastante menos popular que el anterior, ha venido cobrando importancia y protagonismo en la literatura administrativa y en su implementacin prctica por demostrar un impacto positivo y perdurable en el tiempo en las organizaciones que lo adoptan. Segn este enfoque la cultura es una manera de analizar y entender la organizacin, teniendo en cuenta que est influida por subculturas. Para Omar Aktouf3, la cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi todo lo aquello que constituye la vida en comn en los grupos sociales en este sentido Una cultura no significa unidad u homogeneidad o monolitismo. Aunque el humanismo reconoce la importancia del rol del directivo, exige por parte de ste un compromiso autntico y personal, orientado a lo humano y menos burocrtico. Por tanto no desconoce que las personas por naturaleza tienen valores que han sido construidos y validados a lo largo de toda su vida. Bajo esta lnea de pensamiento uno de los interrogantes cruciales de la alta direccin es qu llevara al colaborador a hacer suyos los valores y prcticas que propone la cultura de la organizacin que en ltimas, deben conducir a la consecucin de sus objetivos y asegurar su supervivencia, pero que al mismo tiempo debe tomar en consideracin las creencias y valores propios del colaborador en su cotidianidad. Un nmero creciente de investigaciones en empresas exitosas que han mantenido una slida

ZAPATA, lvaro (2001) Paradigmas de la cultura organizacional. Cali, Univalle. Pg. 166. 3 Citado por ZAPATA, lvaro (2001) Paradigmas de la cultura organizacional. Cali, Univalle. Pg. 176.
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cultura organizacional4, ponen de relieve algunas prcticas administrativas comunes que mencionaremos sin el nimo de proponerlas como ideales, en cambio, de mostrarlos como ejemplos de alternativas plausibles que en conjunto con otros factores han coadyuvado a estas organizaciones a alinear sus prcticas culturales con sus objetivos estratgicos: y Presencia de pocos niveles jerrquicos. y El control est centrado en la responsabilidad y autonoma del colaborador. y Alto nivel de confianza en el colaborador. y Alta importancia al entrenamiento y desarrollo del colaborador. y Transparencia en la informacin corporativa en todos los niveles de la organizacin. y Inters en el bienestar y preocupacin por la motivacin del colaborador. y Comunicacin oral en todas las vas. y Cercana entre directivos y colaboradores. y Divisin en grupos pequeos. y Participacin en utilidades. y Alto nivel de compromiso y consistencia de los directivos con los valores organizacionales. En contraste, la presencia de varias de las siguientes caractersticas, son una clara seal de falta de consistencia en la cultura organizacional, obstaculizando la consecucin de sus objetivos estratgicos: y Presencia de subculturas muy marcadas y opuestas por negocios, profesiones o reas geogrficas. y Presencia muchos niveles jerrquicos. y Participacin de la base de la organizacin en las decisiones estratgicas nicamente a nivel tcnico o informativo. y Control externo. Sancin por incumplimiento, ausencia de recompensa por cumplimiento o sobre cumplimiento. El control no es percibido como herramienta de aprendizaje sino de juicio. y Alto porcentaje de manejo de informacin confidencial. Fuerte inquietud en los
Para este artculo referenciamos principalmente a Semco, quizs la multinacional Brasilera ms apetecida para trabajar, ampliamente estudiada y objeto del clebre artculo de la HBR How we went digital without strategy by Ricardo Semler . Cascades, multinacional de Canad, compaa de gran crecimiento y altsimo nivel de satisfaccin de sus colaboradores y Reconstructora Comercial, Pyme colombiana acreedora del Premio Nacional a la Calidad y objeto de mltiples artculos periodsticos y acadmicos en el pas.
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colaboradores sobre qu est sucediendo o qu va a pasar realmente. Entrenamiento primordialmente tcnico, con algunos esfuerzos aislados de desarrollo. Inters en el bienestar y motivacin del empleado traducido en buenas intensiones o en actividades sociales aisladas construidas unilateralmente por la direccin. Comunicacin principalmente escrita, a travs de memorandos, e-mail, carteleras o boletines. Poca cercana entre colaboradores y directivos. Ausencia de canales comunicacin directos entre ellos. Los colaboradores no perciben a los directivos como ejemplo vivo de los valores corporativos expresados en el direccionamiento estratgico. Ausencia de compensacin sobre utilidades, excepto, algunas veces, en las reas comerciales.

Toda organizacin tiene una cultura organizacional, sea o no consciente de ella. La dinmica del entorno actual propone retos diferentes cada vez con mayor frecuencia, por lo que muchas las prcticas organizacionales que fueron exitosas en el pasado deben ser revisadas a la luz de los desafos vigentes. Ello le da protagonismo a una creciente necesidad de transformacin de la cultura tomando en consideracin estos elementos: y El enfoque a resultados: El valor del logro por encima del valor del esfuerzo y Trabajo en equipo: Orientado a la construccin de sinergia, transformando la aparente armona en capacidad de afrontamiento de los conflictos interpersonales y real colaboracin. y Disposicin al cambio: La capacidad de cuestionar y moverse del status quo, por oposicin a cambiar para seguir igual (Dentro de la zona de confort). y El servicio: centrado en la satisfaccin del cliente ms que en los atributos del producto o servicio. Nuevamente subrayamos que cada organizacin es nica e irrepetible y lo que ha funcionado en algunas, puede incluso ser contraproducente para otras. Tal como lo seala Thevenet (1986)5, un caso exitoso de cultura no funciona igual al imitarlo. Es necesario crear coherencia entre la personalidad de la organizacin y los modos de funcionamiento de la misma.

Ibd. Pg.171.

La accin cultural tampoco es un acto de magia que, por la sola fuerza del verbo convertido en frmula, genera rupturas en los comportamientos de los hombres (Galambaud, 1987)6. Demanda tiempo y no tiene consecuencias inmediatas. Tampoco es posible aislar la cultura de su contexto global. Igualmente, la cultura est constituida por subculturas particulares dadas por caractersticas sociales, profesionales, divisionales, geogrficas, ideolgicas, entre otras. As, cultura no es sinnimo de homogeneidad o monilitismo (Aktouf)7. Las prcticas deben contemplar estas diferencias pues los individuos no pueden aceptar sistemas de valores contradictorios8. La influencia de los directivos debe estar mediada por un proceso poltico de negociacin ms que de imposicin (Morgan, 1986) 9 , pues la realidad social y cultural es construida socialmente por los miembros que componen la organizacin. Como menciona Crozier, el rol del dirigente no es el de dar rdenes imperativas y de imponer reglas de costumbres, el jefe debe convertirse en un verdadero animador en lugar de dirigir desde su oficina, debe ser capaz de dar confianza a los subordinados, de ayudarles, de facilitarles sus tareas y de permitirles a travs de esas tareas, afirmar su personalidad 10.

Citado por ZAPATA, lvaro (2001) Paradigmas de la cultura organizacional. Cali, Univalle. Pg. 175. 7 Ibd. Pg.177 8 ZAPATA, lvaro (2001) Paradigmas de la cultura organizacional. Cali, Univalle. Pg.181. 9 Citado por ZAPATA, lvaro (2001) Paradigmas de la cultura organizacional. Cali, Univalle. Pg.179. 10 Ibd. Pg.181.
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