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Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ingeniera

RESEA DEL LIBRO

INNOVACIN Y EMPRENDEDURISMO
DE PETER F. DRUCKER

La presente resea expone las ideas bsicas de este libro, considerado uno de los fundacionales del tema de Innovacin y Emprendedurismo; se organiza en tres grandes secciones: I. II. III. La prctica de la Innovacin La prctica del Emprendedurismo y Las estrategias del Emprendedurismo.

Dichas prcticas y estrategias se desarrollan dentro de una

disciplina. A lo largo del texto el autor resalta que el


Innovador y Emprendedor debe ser un sujeto disciplinado, al contrario de lo que pareciera indicar mucho material que circula en los medios de comunicacin, el Innovador y Emprendedor disciplina que no es supone propenso practicar a la tomar riesgos y irreflexivamente, sino calculados mediante la prctica de la Innovacin Emprendedurismo partiendo de principios y estrategias. La Innovacin es tratada primero pues sta es la herramienta del Entrepreneur o emprendedor. Explica que para que un desarrollo pueda ser calificado de Innovacin debe ser un producto, servicio o mtodo que impacte positivamente a la economa, la sociedad o ambas.

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PARTE I. LA PRCTICA DE LA INNOVACIN


SON SIETE LAS FUENTES DE OPORTUNIDAD DE INNOVACIN DENTRO DE LA EMPRESA O INSTITUCIN: 1. Reconocer y explicarse lo inesperado El xito inesperado El fracaso inesperado El evento exterior inesperado

2. Reconocer las incongruencias entre aquello que es y lo que se presume debiese ser. Incongruencia entre las realidades econmicas de la industria o servicio Incongruencia entre la realidad de una industria y lo que se presume de ella Incongruencia entre los esfuerzos de una industria y los valores y expectativas de sus clientes Incongruencia dentro del ritmo o la lgica de un proceso dado 3. Reconocer la necesidad de un proceso ausente. Criterios: Que el proceso ausente pueda ser un proceso autocontenido Que sea un eslabn dbil o faltante en un proceso Que pueda contarse con una definicin clara del objetivo

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Que las especificaciones de la solucin puedan definirse claramente Que haya un consenso generalizado de que aqu debiera haber una mejor forma Precauciones: La necesidad debe estar plenamente entendida, y no slo percibida o sentida An entendiendo un proceso puede ser que an no tengamos el conocimiento para hacer el trabajo requerido. La solucin debe encajar con la forma en que la gente hace -y desea hacer- el trabajo 4. Cambios en la estructura de la industria o en la estructura del mercado. Situaciones a monitorear: Cuando una industria est creciendo rpidamente: Para cuando una industria de crecimiento rpido duplica su volumen, es comn que ya no pueda atender ni percibir adecuadamente su mercado Otro factor que puede llevar a cambios en la estructura de esa industria es la convergencia de tecnologas que previamente se perciban como de aplicacin separada. LAS RESTANTES TRES FUENTES RESIDEN FUERA DE LA EMPRESA O INSTITUCIN: 5. La demografa (estructura y dinmica de las poblaciones):

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Gnero, edad, grupo tnico, idioma o lengua, preferencias, lugar de vivienda, lugar de trabajo, educacin, salud, natalidad, mortalidad, enfermedad, migraciones, empleo, etc. 6. Cambios en percepcin, moda y significado Cambios de percepcin social (ejemplo: el vaso medio vaco o el vaso medio lleno respecto a alguna situacin) Alerta: los ejecutivos y administradores suelen no considerar como prcticas las innovaciones basadas en slo percepciones Las oportunidades de innovacin en esta rea tienen una ventana de tiempo, o sea un timing relativamente reducido 7. Nuevos conocimientos, tanto cientficos como no

cientficos. PRECAUCIN SOBRE LA IDEA BRILLANTE La idea brillante ha sido a lo largo de la historia la principal fuente de innovacin, pero tambin es en la actualidad la que registra ms patentes sin que se hayan llevado a feliz trmino como productos prcticos y tiles. La innovacin sistemtica puede aprovechar la las ideas

brillantes. Pero por otro lado las ideas brillantes no son requisito indispensable para practicar innovacin sistemtica, lo importante es que sta se produzca como parte de un proceso concienzudo (con un sistema o mtodo de trabajo) y luego se implemente por medio de una iniciativa

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emprendedora, resultando en productos y servicios que causen un impacto positivo en la economa o la sociedad. LOS PRINCIPIOS DE LA INNOVACIN A. LO QUE SE DEBE HACER 1. La innovacin con un propsito, o sea la innovacin sistemtica, comienza con el anlisis de las oportunidades cuyas fuentes estn enumeradas arriba. 2. La innovacin es tanto conceptual como perceptual. Es imperativo para la innovacin sistemtica salir, mirar, preguntar y escuchar. Los innovadores exitosos usan ambos lados de su cerebro, miran a los datos y los hechos pero tambin a las personas, preguntndose analticamente cmo debe ser la innovacin para satisfacer una oportunidad. 3. Una innovacin para ser efectiva debe ser simple y enfocada, debe hacer una sla cosa, de lo contrario confundira a los potenciales usuarios. Si no es simple, no funcionar. El mejor elogio que puede recibir una innovacin es Pero si esto es ahora tan obvio... Porqu no habamos pensado antes en ello?. 4. Las innovaciones eficaces comienzan por algo pequeo. No son grandiosas. Intentan hacer una cosa especfica. Las ideas o planes grandiosos que intentan revolucionar una industria suelen fracasar.

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B. LO QUE NO SE DEBE HACER 1. Primero simplemente- no intentar ser demasiado listo. Las innovaciones sern utilizadas por seres humanos comunes y corrientes. Algo que intenta ser demasiado sofisticado, ya sea en diseo o ejecucin, est casi condenado a fallar. 2. No diversificar, no intentar hacer demasiadas cosas a la vez. Esto sera todo lo contrario a estar enfocado. 3. Finalmente, no intentar innovar para el futuro sino para el presente. Las innovaciones hechas para el presente suelen tener impactos a largo plazo. C. TRES CONDICIONES QUE NO DEBEN SER SOSLAYADAS 1. La innovacin requiere trabajo tesonero. Requiere de conocimiento. A menudo tambin requiere ingenio. Los innovadores rara vez trabajan en ms de una rea. 2. Para tener xito, los innovadores deben potenciar sus fortalezas. Luego de ver amplios rangos de oportunidad se preguntan: Cules de estas oportunidades realmente encajan conmigo, con la empresa o institucin donde trabajo, y que pone a funcionar aquello para lo que nosotros somos buenos y en lo que hemos demostrado adecuada capacidad de desempeo?. 3. Finalmente, la innovacin se manifiesta: a) como un efecto en la economa y la sociedad en uno o ms sectores (no necesariamente relacionados entre s), o bien b) como

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cambio en un proceso, es decir, de cmo la gente trabaja o produce algo. La innovacin por tanto siempre est cercana al mercado, enfocada en l, e impulsada por l. D. EL INNOVADOR SISTEMTICO ES MS BIEN UN

CONSERVADOR, NO UN ARRIESGADO INCONSECUENTE. Existe la concepcin social deformada y generalizada de que el emprendedor innovador es propenso a tomar riesgos. Mas esto no es as. Los emprendedores que suelen lograr innovaciones son aquellos que definen bien los riesgos que deben tomar e intentan minimizarlos lo ms posible. El autor da testimonio que de los muchos emprendedores e innovadores exitosos que conoce, ninguno de ellos tiene una propensin a tomar riesgos. Ellos son exitosos en la medida en que delimitan claramente y confinan sus riesgos puesto que analizan sistemticamente las fuentes de oportunidad de innovacin, luego eligen la oportunidad para aprovecharla y explotarla.

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PARTE II. LA PRCTICA DEL EMPRENDEDURISMO


LA IMPORTANCIA DE DIFERENCIAR LOS TRMINOS

"EMPRESARIO" Y "EMPRENDEDOR": El autor indica que el trmino Entrepreneur viene del francs; denota a una persona que monta un negocio pero que sigue continuamente analizando los mecanismos de produccin del mismo para hacerlo ms eficiente y eventualmente proveer productos y servicios innovadores. Por lo tanto un emprendedor o entrepreneur (como se dice en francs e ingls) es un sujeto que adems de emprender un proyecto o empresa, sigue mejorando continuamente sus mecanismos internos de produccin usando la innovacin como herramienta.

LA DISCIPLINA DE LA INNOVACIN Y EL EMPRENDERUDIRSMO La disciplina se practica por ciclos que empieza por la definicin de polticas, luego ponerlas en prctica; eventualmente deben medirse los resultados y de all habr una retroalimentacin para revisar y mejorar las polticas.

Polticas Prcticas Medicin Retroalimentacin

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LA GERENCIA EMPRENDEDORA Es la gestin para que la empresa est sirviendo al mercado, consciente de que cada uno de sus productos o servicios tiene un ciclo de vida, que muchos de ellos eventualmente decaern en demanda o aceptacin por distintas razones. De ah la bsqueda de la innovacin. El autor hace distinciones de cmo gestionar en este sentido: El negocio existente La entidad de servicio pblico El nuevo emprendimiento La innovacin no slo ocurre dentro de las empresas tradicionalmente especializadas en un producto o servicio, tambin suele aparecer en la periferia al margen de dichas industrias, siendo ejercida por sujetos emprendedores que logran innovar observando las siete fuentes de innovacin mencionadas anteriormente. Los negocios establecidos pueden seguir innovando si lo hacen sistemticamente, bajo una disciplina. La prctica disciplinada de la innovacin se lleva a travs de polticas, prcticas y mediciones, haciendo siempre evidente, visible y medible la innovacin dentro de la empresa. Aparte de los planes de rutina de una empresa, debe haber un plan que evidencie la bsqueda constante de esa Innovacin.

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La empresa debe evitar que la cotidianidad (la rutina diaria) consuma a los mejores recursos de la empresa en problemas puramente administrativos, desproveyndola de su potencial innovador y emprendedor para el futuro. Para evitar sofocar a la empresa con productos y

procedimientos que no tienen mayor futuro, debe ejercitarse la destruccin creativa de todo ello, concienzudamente cuestionando su ciclo de vida. MIDIENDO EL DESEMPEO INNOVADOR La empresa puede tener un portafolio de innovaciones La innovacin debe visibilizarse en las mediciones de desempeo empresarial Debe haber retroalimentacin (feedback) temprano de la innovacin o Vigilando de cerca su desempeo o Contrastando resultados vs. expectativas Su revisin sistemtica o Cul innovacin merece ms empuje en esta etapa o Cul ha dado ms sorpresas buenas o malas o Cul ha abierto posibilidades antes no previstas (la innovacin vista como sonda) o La direccin debe comparar el desempeo de sus innovaciones en curso versus sus productos o servicios tradicionales, hay singularidades o sorpresas?, qu se puede aprender de ello?, se est ganado o mantenido el mpetu innovador?

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Otra forma de ver el Liderazgo: o Libertad de liderar versus la obligacin de seguir a otros que estn innovando Se debe eliminar o reducir los posibles impedimentos: Crear la actitud correcta Proveer las herramientas correctas Crear la estructura organizativa para que la gente sea innovadora Prever las relaciones que faciliten el emprendedurismo Recompensar el emprendedurismo interno en lugar de penalizarlo Lo nuevo debe estar organizacionalmente separado de lo existente (entra aqu el concepto de incubadora) Alguien de alto nivel debe ser responsable de la innovacin A las reas de innovacin no darles tareas o poner cargas que no puedan sobrellevar La remuneracin/compensacin de los innovadores/emprendedores es clave El responsable principal y el grupo innovador debe ser responsable, cuentadante de la misma. PREVENCIONES SOBRE LO QUE NO SE DEBE HACER No mezclar lo emprendedor con lo rutinario Innovar pero no salirse de la especialidad de la empresa La diversificacin no se mezcla bien con la innovacin Uno innova slo de aquello que entiende

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Para

innovar

hay

que

desarrollar

una

gerencia

tipo

entrepreneur, emprendedora ms que slo administrativa

PARTE

III:

LAS

ESTRATEGIAS

DEL

EMPRENDEDURISMO
Estas estrategias se refieren a la actitud de la empresa innovadora frente al mercado; en el texto estn ampliamente detalladas, por lo que damos aqu slo sus ttulos y/o una idea de lo que tratan: 1. LOGRAR UNA POSICIN PERMANENTE DE LIDERAZGO, NO NECESARIAMENTE EL DOMINIO DE UN MERCADO 2. RODEAR, EN LUGAR DE SEGUIR EL CAMINO ORDINADIO Imitacin creativa (que no es igual a piratera) Judo empresarial donde un pequeo aprovecha una idea ya pblica, o una brecha ya abierta por un grande. 3. ENCONTRAR Y OCUPAR UN NICHO DE MERCADO ESPECIALIZADO La estrategia del peaje La estrategia de ser expertos en esta especialidad La estrategia de mercados de especialidad

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4. CAMBIAR LAS CARACTERSTICAS ECONMICAS DE UN PRODUCTO, UN MERCADO O UNA INDUSTRIA. Esta parte sobre estrategias del emprendedurismo concluye con el captulo titulado: VALORES CAMBIANTES Y CARACTERSTICAS En las estrategias introducidas el objetivo es introducir una innovacin, y de hecho la estrategia misma puede ser una innovacin en s. Por ejemplo, puede proveerse un producto o servicio tradicional, pero a travs de una estrategia innovadora de mercado, cambiando su utilidad, su valor visto por el cliente y sus caractersticas econmicas; es el mismo producto o servicio pero econmicamente tiene ahora algo diferente y nuevo. Todas las estrategias discutidas en esta parte del libro tienen una cosa en comn: Crean un consumidor, y lo hacen en cuatro formas diferentes: Creando valor Mejorando el precio Adaptndolo a la realidad socioeconmica del cliente Entregando lo que en realidad significa valor para el cliente

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CONCLUSIN: UNA SOCIEDAD DE Y ATENDIDA POR EMPRENDEDORES El ttulo en ingls de su ltimo captulo es The

Entrepreneurial society. Trata con cierta profundidad las implicaciones de la innovacin y emprendedurismo como servicios que se prestan a la sociedad, conteniendo adems las secciones: Lo que no funcionar Las innovaciones sociales que se necesitan Las nuevas tareas El individuo en la sociedad del emprendedurismo

Nota final: A quien desee profundizar en la materia le recomendamos leer este libro clsico; la presente es solo una resea, no suple al texto original.

BIBLIOGRAFA CONSULTADA: Innovation and Entrepreneurship, Peter F. Drucker. Harper and Rows Publihers, Inc. Originalmente publicado en 1985. First Harper Business Edition 1993. Autor de esta resea: Ing. Jos F. Lobos, Centro de Investigaciones de Ingeniera, Facultad de Ingeniera.

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