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Cet article prsente succinctement les bases thoriques qui sous-tendent le concept de rsistance au changement . Ayant pralablement mis jour les facteurs exognes et endognes qui contribuent renforcer ce phnomne dans le secteur social et mdico-social, l'auteur ouvre quelques pistes de rflexion sur les moyens de prvenir et de lutter contre cette rsistance au changement.
I - DFINITION ET MANIFESTATIONS
Quest ce que la rsistance au changement ? Elle appartient ces notions que nous connaissons tous sans pour autant pouvoir les nommer clairement, comme le bientre, lautonomie ou la maladie... Nous la dcrirons comme tant la manifestation dune rticence modifier ses comportements, reprsentations ou ides, pour des raisons autres que ses valeurs personnelles (morales, religieuses, sociales). Elle apparat tout dabord dans les habitudes de fonctionnement des quipes et des institutions : Refus des nouveauts, des modifications dhoraires, de mode de travail, des changements de poste, de personnel... Cest dans ces domaines quelle est la plus visible. Ce nest toutefois pas son seul terrain de prdilection. Nous la rencontrons galement propos de lvolution de la lgislation. Beaucoup ont critiqu au dbut la rforme des annexes 24 (positionnement par rapport aux familles, aux projets...) alors quelle est aujourdhui majoritairement accepte. Le phnomne se rpte actuellement, dans une moindre mesure il est vrai, vis vis de la rforme de la loi de 75.
Daniel Dicquemare
Psychosociologue, Psychopdagogue
Daniel Dicquemare, Formateur linstitut de formation dducateurs de Limoges et conseiller technique CREAI pendant dix ans. Intervenant en institutions et centres de formation.
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Il peut tre cause ou consquence. Cette attitude plus ou moins marque dopposition peut tre le fruit dun rglement de compte, dune dmotivation professionnelle. Cette rsistance, comme lagressivit par exemple, est aussi affaire dapprciation subjective, selon sa propre volont de vouloir modifier certains fonctionnements, limportance que lon accorde tel ou tel projet, lide que lon se fait de lautre... Bien quelle soit plus leve que dans certains secteurs professionnels (et moins que dans dautres), la rsistance au changement nest pas spcifique notre champ dactivit. Elle est inhrente la nature humaine, sans pour autant tre inexorable. Un petit dtour thorique nous aidera mieux comprendre les processus psychologiques mis en uvre, et peut-tre mieux accepter quelle ne sapplique pas quaux autres.
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Toute force exerce sur un systme peut gnrer une force oppose au moins quivalente
Ainsi la fonction premire dun systme est de se prenniser, de continuer exister dans ltat. Toute force poussant sa modification peut gnrer de sa part une force oppose au moins quivalente, afin de rsister au changement pour maintenir lquilibre. Cest cette ide qui amne certains penser que la rsistance au changement est un phnomne inluctable, pense que je ne partage pas et sur laquelle nous reviendrons plus tard. La psychosociologie nous fournit galement quelques lments de rponses. La pression la conformit sociale nous amne souvent rejoindre lopinion de la majorit, par peur du rejet, par besoin didentification et dappartenance, parce que nous avons tendance penser que la vrit se trouve dans la majorit. Linfluence sociale, qui nous fait rejoindre les normes dominantes participe des mmes processus et effets. Ceci explique en partie pourquoi les reprsentations sociales sont difficiles et longues modifier. Or, notre secteur fonctionne avec de nombreuses reprsentations de ce type que lon peut attribuer une sub-culture professionnelle. Par ailleurs, la nature humaine est ainsi faite que plus nous avons le sentiment que quelque chose nous est impos, plus nous avons tendance nous opposer. Les textes lgislatifs sont souvent perus par les professionnels, tort ou raison, comme des exigences non ngocies. Au-del de ces lments thoriques dcrits succinctement, il existe dautres facteurs plus ou moins spcifiques notre domaine qui contribuent au phnomne tudi.
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IV - FACTEURS ENDOGNES
Le paramtre essentiel est probablement la subjectivit de notre travail o, plus quailleurs, la personnalit et la nature humaine du bnficiaire comme du professionnel conditionnent pour une bonne part le fonctionnement et les rsultats. Cest un lieu commun de dire que le social ne se prte pas la mesure et la quantification (ce qui ne signifie pas pour autant lvaluation qui peut tre qualitative). Bien plus que lobservation, cest le sens quon lui donne qui pose un rel problme. Il est extrmement compliqu et hasardeux dinterprter un comportement, une attitude, de distinguer cause et consquence, de relier les deux... Cette difficult avoir des repres prcis favorise le doute. Celui-ci, quand il est omniprsent inhibe plus quil ne stimule, dautant plus que les enjeux sont importants (consquences pour lusager). Sans aucun doute, la rticence lvaluation affiche par le secteur Le changement pendant prs de trente ans na rien arrang laffaire. Le changement nest pas une fin en soi. Pour quil y ait une volont de modification, il faut quil existe un dsquilibre qui pousse lindividu nest pas passer dun tat un autre suppos meilleur, malgr les efforts une fin en soi consentir. Sil ny a pas de dmarche dapprciation des rsultats, le besoin napparatra pas. Cette absence dvaluation autorise fonctionner dans un monde plus ou moins imaginaire, dont la manifestation la plus flagrante est lcart parfois consquent entre le discours et la pratique, sans quil soit ncessairement conscient. Ce refus dvaluer a ses origines pour une part dans les motifs voqus plus haut (subjectivit du travail). Le peu dexigences de rsultats demand pendant longtemps na pas incit non plus cette dmarche. Ltat, par lintermdiaire de ses reprsentants locaux (Conseil Gnral, DDASS) na pas toujours montr lexemple. En bref, le secteur tous ses chelons, sest install dans un relatif confort et une certaine routine, comprhensibles dun point de vue humain, mais prjudiciables une remise en cause ncessaire tout processus dvolution. La dimension politique et lgislative du champ social peut aussi tre un facteur de dcouragement. Au niveau national les textes sont lourds et nombreux, parfois assez loigns des ralits de terrain. Les exigences des annexes 24, et surtout de la future rforme de la loi de 75 sont justifies. Cependant les moyens donns sontils la hauteur ? Si les choses restent dans ltat, je crains quil soit impossible pour certains de rpondre toutes les demandes de projet, dvaluation, de dmarche qualit, de rapports et autres. Quatre heures de prparation par semaine comme cest le plus souvent le cas ou un ducateur pour quinze, ne suffisent pas, mme si de rels
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Dans la majorit des cas, un principe, une ide ou une valeur appliqus de faon systmatique et rigide produisent leffet inverse de celui escompt. La crainte lgitime de rigidit et denfermement de lusager dans un cadre a induit un flou gnral et un dclin de lesprit critique, qui en dfinitive nont rendu service ni au bnficiaire, ni au professionnel. Le juste souci daffirmation de soi pouss lextrme nuit considrablement lesprit dquipe, donc sa cohrence globale et lambiance gnrale. Dans un autre domaine, linertie institutionnelle que lon observe parfois dans certains organismes est un facteur prdominant de rsistance au changement. La taille des grandes structures, lisolement gographique, le poids des habitudes, le fonctionnement autarcique, la routine, lusure professionnelle sont autant dlments qui lentretiennent et la dveloppent. Cependant les paramtres essentiels
1. Terme emprunt Jean-Ren Loubat.
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sont ailleurs. Les problmes relationnels, la difficult sparer dimension personnelle et professionnelle, les conflits inter quipes, les luttes de pouvoir et dinfluence surtout, sont dexcellents motifs de dmobilisation. La rsistance au changement est un processus qui tourne en boucle et sautoentretient. Elle gnre une dmotivation au travail et une perte du sens de son action qui la renforcent. Cest ce que nous pourrions appeler un phnomne dautoinduction. La notion deffort est relativement subjective. Moins je suis motiv effectuer une tche, plus il me paratra important. De plus, linertie institutionnelle ncessite beaucoup dinvestissements pour un impact faible et long venir. Le rapport subjectif entre lnergie dpense et le rsultat obtenu est un aspect fondamental pour passer lacte. Plus jai le sentiment de devoir dployer beaucoup pour obtenir peu, moins jaurai tendance mimpliquer et mengager. De fait quand le processus dmarre, lindividu, lquipe, linstitution entrent dans une forme de spirale ngative dont il est difficile de sextraire. Nous avons tent jusquici de prsenter les facteurs principaux de rsistance au changement. Les mots clefs sont probablement : sens de laction, motivation personnelle et ambiance dquipe. Evidemment tous ces lments sont en interaction, le dveloppement de lun induit celui des autres. Le tableau dress peut paratre assez noir, il est bien sr relativiser. Tout le monde nest pas concern et nous navons dvelopp que les facteurs ngatifs. De plus, le secteur volue malgr tout et sadapte des exigences de plus en plus leves et rapides. Le but ici est de mettre en avant la complexit du phnomne, la multiplicit des paramtres et leurs imbrications. Il est aussi de montrer que, contrairement une ide largement rpandue, la question de lengagement personnel est sans aucun doute un lment prendre en compte, mais certainement pas le seul et rarement le plus important. Ce sont souvent des effets de systme qui retentissent au niveau individuel. Autrement dit, il sagit plus dun symptme que dune cause. La rsistance au changement fait lobjet dautres ides reues qui me semblent fausses. En premier lieu, mme si elle est frquente et difficile combattre, elle nest pas une fatalit. Nous disions plus haut que lhomostasie est un phnomne inhrent tout systme, ce qui conforterait cette conviction. En terme de groupe social et donc dquipe, lquilibre se construit autour dun certain nombre de paramtres, dont les normes du groupe sont un des principaux. Si lon accepte lide quune norme de groupe peut se constituer autour dune volont damlioration, dinnovation, de recherche de qualit, alors lhomostasie ninduit pas ncessairement labsence de changement. Autre fausse croyance, la cause essentielle de la routine est le degr de handicap de la population accueillie. Le fait quune personne polyhandicape soit moins ractive, en apparence tout du moins, aux attitudes et comportements des professionnels, quelle ait plus de difficults exprimer ses dsirs et besoins,
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duquer, cest conduire hors de (educere), aider la personne passer dun tat un autre. Donc lacte ducatif sinscrit ncessairement dans une dynamique volutive, o lon demande au sujet daller au-del de ce quil sait dj faire. Cela nous aide le distinguer dune animation ou dune activit occupationnelle. La ncessaire mais nanmoins difficile complmentarit entre la notion de dveloppement personnel et de normalisation sociale, entre sortir du dsir de lautre et sadapter aux autres. Dans lesprit de quelques uns ces aspects sopposent et lun deux prdomine largement. Le rle ducatif de protection, daide et de guide qui risque denfermer lusager dans des rles de protg, aid, guid, lempchant ainsi daccder lautonomie et de prendre confiance en lui. La dmarche de prise en charge dgressive et dexigences progressives pour une progression vers cette autonomie, ce qui implique une vision moyen et long terme. La simple gestion du quotidien nest donc pas ducative.
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La complmentarit des fonctions ducatives, pdagogiques et thrapeutiques. Le travail sur le sens et les motivations des bnficiaires. La transmission de valeurs sociales et non de ses valeurs personnelles. Linvitable ingrence dans laction ducative. Comment en dfinir les limites ? Les attitudes personnelles ou institutionnelles manifestant un respect de la personne ou son contraire. Les marques explicites ou implicites de jugement. Juger un comportement et non la personne. Les notions de naturel et de spontanit. Le difficile compromis entre paix institutionnelle, confort personnel et bnfice de lusager. Le recentrage systmatique de tout comportement, attitude ou action sur les effets auprs des usagers. Que se passe t-il si lquipe nest pas cohrente, si deux ducateurs transmettent des valeurs ou des consignes contradictoires, si les rgles de fonctionnement nont pas de fondement juridique, social ou moral, si lon rpond lagressivit par lagressivit, si lon juge, si lon dcide et pense pour la Faire construire personne, si lon fait la place, si lon manque de respect...
plutt que dapporter Ce travail est un excellent moteur de (re)mobilisation dans des solutions toutes faites
la mesure o, au-del de la rflexion sur le sens, il contribue crer le dsquilibre et le besoin positif auquel nous faisions rfrence prcdemment. Cest souvent la premire dmarche entreprendre pour dynamiser une personne ou une quipe. Lintrt est aussi de partir sur des bases claires et de dfinir un cadre thique indispensable.
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pour sinvestir et simpliquer dans son travail. De mme la transparence dans le fonctionnement, le budget, les enjeux de linstitution, coupe court bon nombre de rumeurs qui renforcent les dysfonctionnements. Dvelopper la formation des encadrants dans la gestion des ressources humaines et lanimation de runion. Leur rle est essentiel dans le dynamisme institutionnel, mme sils nen sont bien entendu pas les seuls acteurs. Nous lavons dit, certaines erreurs sont commises en terme de management et de relations humaines, plus par mconnaissance que par volont. Bien sr, bon nombre de choses peuvent tre apprises sur le tas, mais auparavant des maladresses auront t commises, dont certaines laisseront des traces durables et difficiles liminer. La formation aux techniques danimation de runion est tout aussi importante. Il ny a rien de plus dmotivant que dassister une runion dont on a le sentiment quelle restera sans effet. Changer de structure ou dquipe. Nous savons depuis longtemps que la mobilit professionnelle est un moyen efficace de lutter contre la routine et le burn out, lusure professionnelle. Le contexte La dmarche socio-conomique et les lois, o lanciennet professionnelle nest pas toujours reprise, ne la favorisent pas. Une solution de projet aide intermdiaire consiste changer les personnes de groupe, dquipe ou de service. Ces modifications ne sont pas toujours donner du sens bien acceptes par tous. Toutefois, six mois ou un an plus tard, ces mmes individus y trouvent frquemment leur compte. Ces laction changements ne sont pas systmatiser , ils sont effectuer en fonction du public et des quipes. Travailler par projet : la ractualisation du projet institutionnel est un excellent moyen de relancer une institution. Elle favorise linnovation, la remise en cause constructive, la recherche de sens et de cohrence. Bien sr, il faut pour cela que cette refonte soit faite dans un certain nombre de conditions, quil nest pas possible de dvelopper ici(2). Evidemment, la premire est de faire participer toutes les quipes. De faon gnrale le projet, individuel y compris, encourage une dmarche sur le moyen et le long terme qui aide donner du sens son action. valuer. Vouloir amliorer une qualit induit ncessairement un processus dynamique, donc de mouvement. Pour lamliorer, encore faut-il pouvoir lapprcier dfaut de la mesurer. Cest bien le but dune dmarche dvaluation. Dvelopper les changes entre institutions. Aller voir ce qui se fait ailleurs, changer sur les pratiques, les petits trucs que chaque tablissement possde face telle situation ou tel problme, contribuent entretenir la convivialit, enrichissent chacun, donnent envie dexprimenter de nouvelles choses, apportent de nouvelles ides.
2. Le projet, outil oprationnel sur le terrain , Daniel Dicquemare, Carrefours n 1/1996, d CREAHI Limousin.
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des deux ne suffit pas. Il faudrait pouvoir exploiter plus en cours les situations rencontres sur le terrain par les tudiants. Il faudrait galement un rel suivi rgulier dans les visites de stages o le formateur pourrait aider ltudiant mettre en application ce quil apprend en cours. Tout ceci ncessite videmment des moyens dont ne disposent pas tous les centres de formation.
n Mise en place de formation daccompagnateurs de stage. Comme
cela se fait dans les coles de service social. Cela aiderait les professionnels travailler plus en partenariat avec les centres de formation, et de faire des remises niveau thoriques si ncessaire.
n Interventions deux : formateur et professionnel. On peut tre un
excellent professionnel de terrain mais pas pour autant un pdagogue, et ne pas matriser certains concepts thoriques. linverse un formateur peut tre trs bon, mais pas toujours au fait des ralits de terrain et manquer dexemples concrets. Plutt que de les faire intervenir lun aprs lautre comme le font tous les centres de formation, il serait dans certains cas au moins, beaucoup plus riche de les faire agir ensemble, chacun compltant lintervention de lautre. Cela aussi ncessite des moyens supplmentaires.
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formation conduit invitablement une certaine dconnexion des ralits de terrain, quelle que soit les qualits de lindividu concern. Il serait donc intressant que tout formateur, dune faon ou dune autre, puisse garder un pied dans la pratique, ce qui laiderait galement pour lui mme mieux larticuler aux thories.
n Sortir de la pdagogie de la transmission. Cest dire celle qui posi-
tionne le formateur plutt comme enseignant qui transmet un savoir. Elle est reconnue par tous les pdagogues comme dpasse et obsolte, laissant ltudiant trop passif. Cest pourtant encore celle qui domine dans la plupart des organismes de formation. La tendance universitaire narrange rien laffaire.
Enfin, pour clturer ce thme de la formation initiale, deux autres ides : Assouplir les conditions de recrutement des formateurs. Lobligation par exemple, davoir un diplme dducateur pour tre formateur dans une cole dducateurs part dune La multiplicit logique de bon sens. Mais le systmatiser tous, dans une des mtiers dveloppe quipe dune dizaine de personnes ou plus, contribue uniformiser les penses et les approches. La complexit et la diversit du mtier dducateur autorisent tout fait la mulun corporatisme tiplicit des formations pour une partie des intervenants. Cela apporterait plus de richesse et douverture. de type ngatif Diminuer le nombre de mtiers et de formation. Cest un des particularismes de la politique sociale franaise, et pas le meilleur, que davoir une multiplicit effarante de mtiers aux fonctions ducatives et sociales. On en dnombre plus dune quinzaine : ducateur spcialis, ducateur jeunes enfants, ducateur justice, moniteur ducateur, aide-mdico-psychologique, ducateur technique spcialis, moniteur datelier premire et deuxime classe, assistant de service social, technicien et conseiller en conomie sociale et familiale, assistante maternelle, aide domicile auprs des personnes ges, des personnes handicapes, des familles, travailleur familial, animateur (DEFA), technicien danimation populaire (BEATEP)... Ceci complexifie lexcs et inutilement le reprage des fonctions et la coordination des actions, ce qui concourt la perte de sens. Cela a aussi pour consquence de dvelopper un corporatisme, mais plutt de type ngatif.
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VI - EN GUISE DE CONCLUSION
La rsistance au changement, produit ou cause de la routine et de lusure professionnelle, est un phnomne beaucoup plus complexe quil ny parat de prime abord. Bien sr comme dans tous les mtiers du monde, certains sinvestissent plus que dautres spontanment. En revanche, la rduire une question de volont personnelle serait une interprtation rductrice amenant un simple jugement de valeur de lautre. Celui-ci aurait plutt tendance la renforcer qu la diminuer. La premire ncessit pour la prvenir ou la gurir dans la majorit des cas, est donc de se convaincre que lautre nest pas le seul responsable. Il est courant dobserver dans les quipes que la plupart de ses membres ont envie de changement, mais que personne ne fasse rien parce que les autres ne bougent pas non plus. Chacun croit que lautre na pas de volont de modification ou attend quil commence, et cela peut durer longtemps...
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