miércoles 5 de diciembre de 2007

RESUMEN UNIDAD 1: Modelos Administrativos

INTRODUCCION
El presente reporte tiene por motivo investigar los diferentes tipos
de administración y como son aplicadas sus sistemas en las
organizaciones. También analiza los diferentes tipos de
organizaciones existentes y còmo son utilizadas para mejorar el
funcionamiento y maximizar los recursos y resultados en las
empresas.

Administración Científica (segun Taylor)

La época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha

designado como la etapa científica, principalmente porque a finales
del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron
interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la
problemática que presentaban las empresas industriales,
principalmente por la producción a gran escala y en forma
estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles
Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph
Wharthon (Siglo XIX).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de

profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se
le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por
haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles,
sobre todo en el área de producción bajo el método científico.

El estudio de éstas operaciones las realizó mediante la observación

de los métodos utilizados por los obreros; de sus observaciones
surgieron hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y
formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis apoyado por los
empleados fuera del horario normal de trabajo; los métodos que
comprobó mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en
el trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios.
Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a
cualquier organización humana. Entre sus conclusiones se
encuentran:

* No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

* No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su
trabajo.
* Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
conocimiento científico.
* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta
sus habilidades y aptitudes.
* Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el
trabajo, considerando los
materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se
han llamado tiempos y
movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o
sistema.

Teoría Clásica de la Organización (Fayol)

Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor
más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría
administrativa se puede aplicar a toda organización humana
(universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo,
y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para
las empresas.

Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:

* Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
* Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en
marcha del plan.
* Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el
propósito de lograr el mejor
trabajo para alcanzar lo planificado.
* Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que
se comparta la información
y se resuelvan los problemas.
* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo
planificado y ejecución de las
acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

El enfoque de Sistemas en Administración.

Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones
aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de
otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los
aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quién indicó que no existe
elemento físico o químico independiente; todos los elementos están
integrados en unidades relativamente interdependientes.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

*El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o
semicerrados y cerrados.
*Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.
*Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
*Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y
probabilísticos.
* Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos

para su funcionamiento:

1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para

cumplir su misión.

2. Procesamiento: es la transformación de los insumos.

3. Salidas o producto: es el resultado del proceso.

4. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han

recibido como insumo el producto
de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.

Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo

humano, que es un sistema y cuenta además con subsistemas
circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa está
compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc.
De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro más
grande, comúnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por
ejemplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema
vegetal, y éste forma parte de la ecología del planeta, y así
sucesivamente.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas (TGS) fue
Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología
integradora para el tratamiento de problemas científicos. Para ello
emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre
varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea
posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teoría General
de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y
aportes metodológicos.
APORTES SEMANTICOS
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación
de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas
especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que
sólo es manejado por los especialistas.

De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos

interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son
especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos
maneja una semántica diferente a los demás.

La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes,

pretende introducir una semántica científica de utilización
universal.

Variables:

Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se

desarrolla sobre la base de la acción, interacción y reacción de
distintos elementos que deben necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como
variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los
sistemas y subsistemas. Pero no todo es tan fácil como parece a
simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo
comportamiento sino que, por lo contrario, según el proceso y las
características del mismo, asumen comportamientos diferentes
dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las
circunstancias que las rodean.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más

amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose
mutuamente. También puede ser definida como un sistema social,
integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente y desarrollan actividades aplicando recursos en pos de
ciertos valores comunes. De esta manera la empresa se presenta
como una estructura autónoma con capacidad de reproducirse y
puede ser visualizada, a través de una teoría de sistemas capaz de
propiciar una visión de un sistema de toma de decisiones, tanto
desde el punto de vista individual como colectivo; toda vez que la
toma de decisión será mucho más fácil, si se cuenta con una
descripción concreta y objetiva del sistema dentro del cual debe ser
tomada.

Subsistemas que forman la Empresa:

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos
en interacción. Dicho
subsistema está formado por la conducta individual y la motivación,
las relaciones del status y
del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios
para el desarrollo de tareas,
incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos
en productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su
medio y establece los objetivos,
desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el
diseño de la estructura y
el establecimiento de los procesos de control.

MODELO DE KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y
complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría
de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de
aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en
el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las
organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los
enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.Según el
modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes
características típicas de un sistema abierto:

a) La organización como sistema abierto

1. Importación (entradas)
2. Transformación (procesamiento)
3. Exportación (salida)
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten
5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para
detener el proceso entópico para reabastecerse de energía
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6. Información como insumo
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los
sistemas abiertos se
caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de
energía del ambiente
exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin
embargo, el cociente de
intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen
siendo los mismos.
8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y
elaboración de funciones, lo que le
trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por
diversos caminos, el mismo
estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.10.
Límites o fronteras: La
organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos
definen el campo de
acción del sistema, como también su grado de apertura con relación
al ambiente.

b) Las organizaciones como una clase de sistema socialLas

organizaciones constituyen una clase o
tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de
sistema abierto. Como clase
especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades
que les son peculiares, pero
comparten otras propiedades en común con todos los sistemas
abiertos.Todos los sistemas
sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en
actividades estandarizadas de una
cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son
complementarias o
interdependientes con respecto a algún producto con resultado
común. Ellas son repetidas,
relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
c) Características de primer ordenLas características de las
organizaciones como sistemas
sociales son:

1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras

básicas no tiene límites en
amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de
modelos físicos.
2 . Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de
mantenimiento.
3. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados,
creados por el hombre e
imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias,
motivaciones, hábitos y
expectativas de los seres humanos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los
sistemas biológicos. Necesitan
mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad
de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores constituyen los principales
componentes del sistema social.
6. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro
de un estándar de funciones
interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o
estandarizadas.
7. El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los
conocimientos y habilidades de
las personas que le son importantes.
8. Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional
debe estudiarse con respecto a
las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
d) Cultura y clima organizacionalesToda organización crea su propia
cultura o clima, sus propios
tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las
normas y valores del
sistema formal, así como las disputas internas y externas y el
ejercicio de la autoridad dentro
del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
e) Dinámica del sistemaCon el fin de mantenerse, las organizaciones
sociales recurren al uso de
mecanismos, establecen normas y valores para estimular las
actividades requeridas y
dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento
organizacional.
f) Concepto de eficacia organizacionalComo sistemas abiertos, las
organizaciones sobreviven
solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir,
importación bajo todas las
formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al
ambiente como producto.
La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y
económicas, mientras que
la eficacia busca la maximización del rendimiento de la
organización, por medios técnicos y
económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
g) La organización como un sistema de rolesRol es el conjunto de
actividades exigidas a un
individuo que ocupa una determinada posición en una organización.
Por tanto, la organización
puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de
actividades que se espera
de los individuos.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

La teoría de los sistemas es un ramo específico de la teoría general
de sistemas. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes
que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo. Al
trasladar este modelo a las organizaciones, se encuentran factores y
características específicas.

Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de

tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características
básicas:
A) En cuanto a su constitución: Sistemas físicos o concretos, cuando
están compuestos por equipos, por maquinaría y por objetos y cosas
reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de
desempeño.Sistemas abstractos, cuando están compuestos por
conceptos, planes, hipótesis e ideas.
B) En cuanto a su naturaleza Cerrados, son los sistemas que no
presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues
son herméticos a cualquier influencia ambiental.Abiertos, son los
sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a
través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian
materia y energía regularmente con el medio ambiente. Son
eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben
reajustarse constantemente a las condiciones del medio.

CONCEPTO DE MODELOS
Definición de modelos administrativos:

Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,

adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya
que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de
técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.

Características:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
- Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso
humano de la empresa, a través
de las herramientas aplicadas.

TIPOS DE MODELOS
MODELO AUTOCRATICO:
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este
modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer
poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que
no cumpla ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad

oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta
convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes,
es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a
alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.

Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo

autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas
físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas
condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la
obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo

cumplimiento del trabajo del método aceptable para la
determinación del comportamiento de los administradores. La
fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los
empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al
reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los
sistemas organizacionales.
EL MODELO DE CUSTODIA:

Este depende de los recursos económicos, si una organización carece

de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago
de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia

de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender
de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una
preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones
económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a
mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus
empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y
satisfacción a los trabajadores.

EL MODELO DE APOYO:

Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego

a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo
elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron
la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y
aplicar la supervisión de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el

dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que
ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización
aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la
dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados
no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.

El resultado psicológico es una sensación de participación e

involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del
estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su
modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para
empleados como para administradores y goza aceptación
generalizada.

EL MODELO COLEGIAL:

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito

común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo
programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un
amplio margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generación por parte de la dirección de una

sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que
estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y
respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos
como jefes, se consideraban a los administradores como
colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada

persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás.
La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los
empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación
de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento
tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico
del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

EL PAPEL DEL GERENTE:

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de

actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio
mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente
comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren
a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo
se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la
organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar
en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene
bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente
comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una
resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de
palabra, pero no se participa de ellos).

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una
gerencia más participativa, más plana y con menos niveles
jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos
los que la integran, con una participación mucho más activa de todo
el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy
particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales
por áreas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez

mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado
cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo
tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en
donde sus principales características personales deben incluir una
mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una
mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y
comunicación, además de contar con principios elementales como
ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

ANÀLISIS DEL GRUPO

El mètodo cientìfico de la administración es basada en la lògica y
todas las personas y organizaciones se han beneficiado al aplicarlas
para mejorar el rendimiento del tiempo, maximizar los recursos e
incrementar las ganancias en las empresas.
Farol hizo énfasis en los pasos a seguir a fin de que su mètodo de
organización sea màs fácil de realizar, para lograr las metas
deseadas en el menor tiempo posible, sin afectar la calidad.

Al comparar los mètodos de Fayol y Taylor, notamos que ambos

personajes, a pesar de que querìan poner orden en cuanto a la
organización, tambièn tomaron en cuenta que el bienestar, la
armonìa, el trabajo en equipo y el entrenamiento de los empleados
era de suma importancia.

Los diferentes tipos de administración han permitido que los

empresarios sean màs organizados, enfocados en las tareas a
cumplir para lograr los objetivos y en general, maximizar los
recursos.

Un sistema es un conjunto organizado de cosas o partes

interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un
todo unitario y complejo. Con la evolución de los sistemas ha sido
necesario la creación de nuevas palabras y significados, llamàndose
a veces ¨palabras tècnicas¨.

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o màs

individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos,
dependiendo del ramo o industria. Tambièn hay muchos modelos
creados por diferentes investigadores, siempre con el fin de mejorar
y simplificar los mètodos.

APORTE DEL GRUPO

Hemos notado que sin la organización, planificación y seguimiento,
puede haber un caos en alguna empresa, sin poder lograr los
objetivos deseados. Hoy en dìa con la globalización de muchas
empresas, la tecnología resultante de los avances de los sistemas
facilita el manejo de cualquier industria en uno o varios partes del
mundo.

CONCLUSION
Día a dìa todos y cada uno de nosotros practicamos alguna forma de
organización, tanto a nivel personal como profesional.

El resultado de esta investigación ha ampliado nuestros

conocimientos acerca de los diferentes tipos de investigación, como
lo son la cientìfica y clàsica, y hemos visto los similaritudes entre
ambos.

Estamos conscientes tambièn que sin la debida organización en las

empresas, no es posible obtener el èxito, ya que la disciplina es
fundamental en cualquier àrea de trabajo.
Publicado por Nosotros, Nadira Haridat, Frank Flores, Adriana Gómez, July Torres en
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TALLER UNIDAD 1
1. Importancia de la teoría de sistema para la
organización y para la gerencia.
La importancia de esta teoría dentro de la organización radica en
que permite la creación de metas bien definidas, así como también,
en la especialización e integración de las actividades que se ejecutan
dentro de los diferentes departamentos y entre los equipos de
trabajo que componen cada departamento de la empresa. De forma
tal, que coordinándose y comunicándose continuamente, la
organización marche hacia su objetivo único y común ya planteado.

Citando un ejemplo basado en una organización de servicios,

podemos decir que la teoría de sistema trabaja como un conjunto
interdependiente pero a su vez interactúa con otros grupos de la
misma organización para poder lograr el objetivo deseado, Ej.: en
una agencia de viajes existen como en toda organización diferentes
departamentos los cuales están basados en un solo propósito que es
la calidad en el servicio, si al llegar el cliente es bien recibido y
atendido con una excelente calidad y servicio, pero si al momento de
esperar su factura esta se tarda o no cumple su proceso regular ahí
ya se pierde la correlación de la calidad q se esta prestando, se
rompe lo que es la teoría de sistema, es por eso que todos los
departamentos aunque están separados forman un solo sistema de
ejecución en la búsqueda del mismo objetivo.

2. Rol e importancia de un gerente en la organización

y que utilidad tienen los modelos administrativos
para el mismo.
El gerente de una organización es un ser humana como cualquiera
con defectos y virtudes. Su rol dentro de la organización es el de
guía, el de líder, es la persona que conociendo las metas que quiere
alcanzar, va a crear el plan de acción, dirigirá e incentivará a su
equipo de trabajo para lograr dichas metas. Es la persona que
escogerá un modelo organizacional que se ajuste más a sus
requerimientos e intereses de la empresa, tanto de tiempo como
financieros, adaptándolo a la naturaleza de esta y en armonía con el
entorno político, social y económico.
Publicado por Nosotros, Nadira Haridat, Frank Flores, Adriana Gómez, July Torres en
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UNIDAD 2: Las Organizaciones como Sistemas
INTRODUCCIÓN
Dentro del campo laboral donde nos desenvolvemos en el día a día,
es muy posible que mediante nuestro crecimiento profesional y
académico, logremos ocupar altos cargos directivos, de importancia
y envergadura para las organizaciones.

Es seguro, que al encomendarnos nuevas funciones directivas,

deseemos realizarlas con la mayor efectividad y eficiencia posible,
para esto se hace necesario manejar y dominar herramientas y
conocimientos generales sobre administración y gerencia, con el fin
de garantizar el éxito en nuestra gestión.

Es importante señalar, que estas herramientas y conocimientos no

sólo son útiles en funciones directivas, sino que también lo son, en
niveles técnicos y de apoyo, ya que nos permiten tener un horizonte
más amplio sobre las organizaciones y de esta manera realizar
aportes significativos que contribuyan a cumplir las metas y
objetivos de la organización.

En nuestro esfuerzo por profundizar en el tema, presentamos una

investigación que contiene aspectos de marcada importancia para
lograr la obtención de conocimientos claves que permitan un mejor
desenvolvimiento en nuestros puestos de trabajo. Dentro de estas
herramientas y conocimientos podemos mencionar a la
organización como ente, concepto y requisitos para que esta exista, a
la organización como sistema (abierto y cerrado), estructura
organizacional (organigrama), concepto, propósito, el liderazgo, el
cambio organizacional y las fuerzas tanto internas como externas
que influyen sobre el cambio, los procesos administrativos y las
fases que lo conforman, la teoría de contingencia para una
organización y la nueva estrategia de negocio: el Six Sigma. También
hemos enumerado algunos de los procesos mas importantes y sus
definiciones, para ampliar nuestro conocimiento acerca de sus
funciones.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua
interacción con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los
individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones
personales, y deben constituir organizaciones que les permitan
lograr algunos objetivos que en el trabajo individual no alcanzaría
realizar.
Entonces, una organización se define como: un sistema de
actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más
personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de
la organización, y ésta existe cuando:
§ Hay personas capaces de comunicarse
§ Que estén dispuestas a actuar conjuntamente
§ Para obtener un objetivo común.
Existen dos tipos de sistemas:
1- Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción
que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito,
operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea
el sistema y para suministrar información, energía, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el
ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son
indeterminadas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos
necesarios para su alimentación y nutrición.
Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el
sistema envía el producto resultante al ambiente externo.
Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva
cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para
incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la
salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la
marcha del sistema.
2- Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo,
que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y
efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida
determinada (efecto).
Denominado también mecánico o determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para Terri
“Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos
importantes de una estructura de organización, incluyendo las
principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva.”
Melinkoff
“Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la
condición de reflejar hasta donde sea posible la organización con sus
verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos
jerárquicos.”

Para que sirve un organigrama:

Los organigramas revelan:
La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y
en cada departamento o sección.
Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por
distintos colores, distintos gruesos de línea de comunicación, pero la
más usual es marcando la autoridad lineal con línea llena, y la staff
con línea punteada.
Los organigramas pueden ser:
Organigrama Vertical: En los organigramas verticales, cada puesto
subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior,
ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de
responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se
sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y
responsabilidad a los puestos que dependen de él y así
sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner la margen, en la
altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta
administración, administración intermedia, administración
inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas
punteadas.
Ventajas:
Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de
dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que
se requeriría hacerse organigramas muy alargados. Esto suele
solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel
lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada
división, departamento o sección, una carta suplementaria.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos,
uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad
que corre a unos de los lados.

Organigrama Horizontal: Representan los mismos elementos del

organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el
nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás
niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad
formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo
hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres
de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas Circulares: Formados por un cuadro central, que

corresponde a la autoridad máxima en la empresa, cuyo alrededor se
trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un
nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales
de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles
jerárquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más
bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con
facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan
demasiado los niveles.
Organigrama Mixto: En este tipo de organigramas usted puede
mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical,
Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización
utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y
complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello
buscan la optimización del espacio en el que se encuentran
trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con
los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace
imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder
reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.

CRECIMIENTO Y ADAPTACION DE LAS

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Toda organización debe tener lineamientos de crecimiento y
adaptación el cual deben regirse por varios principios los cuales le
mencionamos a continuación.
1. El principio del objetivo. Toda organización y cada parte de la
misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o
carecerá de significado, siendo por lo tanto redundante.
2. El principio de especialización. Las actividades de cada uno de los
miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo
que sea posible, a la ejecución de una sola función.
3. El principio de coordinación. El objetivo de la organización de por
sí, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la
coordinación; unidad del esfuerzo.
4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad
suprema debe descansar en alguna parte. Deberá existir una clara
línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de
los individuos del grupo.
5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un
superior por los actos de sus subordinados es absoluta.
6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo
que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y
autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros
puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer
a todos aquellos a quienes concierna.
7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y
autoridad deben ser equivalentes.
8. El ámbito de control. Ninguna persona deberá supervisar a más
de cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos
se relacionan entre sí.
9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de
organización se mantengan en equilibrio.
10. El principio de continuidad. La reorganización es un proceso
continuo; en toda empresa deberán efectuarse previsiones
específicas a este respecto.
FUSIÓN
Se entiende por fusión la unión de dos o más compañías
independientes en una sola, es decir, es la reunión de dos o más
sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por
otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad
subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y
obligaciones de las sociedades intervinientes.
También se puede decir que es "una operación usada para unificar
inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma
rama o de objetivos compatibles". Constituye una fusión !a
absorción de una sociedad por otra, con desaparición de la primera,
y realizada mediante el aporte de los bienes de ésta a la segunda
sociedad. Igualmente, puede hacerse ésta mediante la creación de
una nueva sociedad, que, por medio de los aportes, absorba a dos o
más sociedades preexistentes.
Características
§ Disolución de la sociedad absorbida que desaparece.
§ Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad
absorbida a la sociedad absorbente.
§ Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la
absorbente.
§ Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en
periodos de expansión económica o de crisis.
§ La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las
sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las
sociedades a fusionarse a la nueva sociedad.
§ La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a
fusionarse.
§ La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades
absorbidas o de las sociedades fusionantes de acciones de la
sociedad absorbente o de la sociedad nueva.
Clasificación
Según el código de comercio Francés, la fusión pede ser de dos tipos:
§ Fusión Pura: Dos o más compañías se unen para constituir una
nueva. Estas se disuelven pero no se liquidan.
§ Fusión por absorción: una sociedad absorbe a otra u otras
sociedades que también se disuelven pero no se liquidan.
Según la competencia e interés comercial
Existen tres tipos de Fusiones:
§ Fusión Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama
del comercio. Las empresas ocupan la misma línea de negocios, y
básicamente se fusionan porque: Las economías de escala son su
objetivo natural y la mayor concentración en la industria.
§ Fusión Vertical: una de las compañías es cliente de la otra en una
rama del comercio en que es suplidora. El comprador se expande
hacia atrás, hacia la fuente de materia primas, o hacia delante, en
dirección al consumidor.
§ Conglomerado: estas compañías ni compiten, ni existe ninguna
relación de negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas
fusiones han hecho notar las economías procedentes de compartir
servicios centrales como administración, contabilidad, control
financiero y dirección general.

EL MODELO DEL EXPLORADOR O RUEDA DE LA

FORTUNA
El siguiente es el modelo que ha desarrollado GE Capital Services
para integrar a las nuevas adquisiciones con la empresa matriz, y
que ha sido aplicado con éxito en varios proyectos. El mismo ha sido
expuesto, debatido, probado y puesto a punto varias veces.
Lanzamiento
Previo a la
adquisición
1 Establecimiento de las bases
2 Asimilación
4 Integración rápida
3 Mejores Prácticas
Inicio
Aprovechamiento
del éxito
Estudios previos
Negociación y anuncio
Cierre
Planificación de la integración
Formulación de la estrategia
Puesta en marcha
Seguimiento y ajuste del proceso
Evaluación y ajuste del plan
a largo plazo
El modelo que Ashkenas, Demonaco y Francis han llamado "Modelo
del explorador" o "Rueda de la fortuna", divide todo el proceso en
cuatro fases de acción que empiezan con el trabajo que se realiza
antes de cerrar el acuerdo y continúa hasta completar la asimilación.
Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por último, cada
fase de acción incluye varias prácticas recomendadas y pasos
concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso.
1- PREVIO A LA ADQUISICION
§ Iniciar el análisis cultural.
§ Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden
impedir el éxito de la integración.
§ Elegir un gestor de la integración.
§ Evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa y a los líderes de
los departamentos.
§ Elaborar una estrategia de comunicación.
2- ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES
§ Presentar debidamente al gestor de la integración.
§ Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la
empresa adquirente y de los valores no negociables.
§ Elaborar conjuntamente un plan de integración.
§ Implicar de un modo visible a la alta dirección.
§ Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades.
3- INTEGRACION RAPIDA
§ Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento
del proceso para acelerar la integración.
§ Utilizar al personal de auditoria para auditar el proceso.
§ Utilizar procesos de retroalimentación y aprendizaje para adaptar
continuamente el plan de integración.
§ Iniciar el intercambio de directores a corto plazo.
4- ASIMILACION
§ Continuar desarrollando herramientas prácticas, procesos y
lenguajes comunes.
§ Continuar el intercambio a largo plazo de directivos.
§ Utilizar personal de auditoria para auditar la integración.
La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de
que la integración de nuevas empresas es tanto un arte como una
ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de
acciones encadenadas, toda adquisición encierra algunos aspectos
novedosos o únicos. Y como ocurre en cualquier transformación
importante, la dirección tendrá que improvisar. Sin embargo, con
este modelo se puede evitar que la improvisación sea el único
protagonista.
EL LIDERAZGO
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se
han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser
cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que
las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el
bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones
y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes
de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda
persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto
implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego
entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos
llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta
forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea
para beneficio personal y/o de nuestra organización.
El liderazgo se puede definir como el intento de influencia
interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al
logro de una o varias metas
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
§ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
§ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
§ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
§ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo,
pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres
estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de
rienda suelta.

EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan
en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos
son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza y control.

EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo

participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.

EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER

LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación,
guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que
ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación
de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se
clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen desde adentro de la
organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL

CAMBIO
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy

integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de
aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien
puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o
falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia
marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de

investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de
estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de
industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron
confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de
industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división
del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc.
Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepción de organización: la estructura de una organización y su
funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente
externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de
organizar.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las

organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingente explica que existe una relación
funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de
la organización.

DEFINICION DE PROCESOS

Existen muchas variaciones para definir un proceso, pero la esencia

de lo que es en la organización se construye a partir de elementos
tales como actividad, sistema, resultado, insumo, transformador de
insumo y cliente o proveedor.
Dicho de otra manera, un Proceso es el conjunto de actividades
sistémicas que se organizan en una organización para satisfacer
demandas específicas de los clientes, bien sea de un bien o un
servicio, quien en definitiva establece los parámetros de calidad
deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas
globales previstas por la organización.

BREVE HISTORIA DE LOS PROCESOS

Los procesos nacieron como resultado de la necesidad de realizar
una determinada tarea empresarial. Durante la década de los años
90, las organizaciones dedicaron un esfuerzo mayor al
mejoramiento de los procesos como un factor de gran importancia
para ser competitivos en el Siglo XXI. Es así como en Estados Unidos
en las primeras cuatro décadas del siglo XX se desarrollan la
definición de procesos como un conjunto de actividades que toman
unas entradas, le añaden valor y entregan unas salidas, bajo el
enfoque de los principios gerenciales de la calidad.

EL PORQUÉ DE LOS PROCESOS

Los procesos son el elemento que conduce a los grupos a dedicar
esfuerzos importantes hacia la maximización de las salidas (outputs)
de la empresa, mediante la coordinación y la planificación en el seno
de la misma. En las empresas se hace cada vez más necesario
desarrollar una capacidad de trabajo más flexible, más orientada
hacia los equipos, basada en la coordinación y la comunicación. Esto
es, en vez de maximizar la eficiencia de los individuos o de las
funciones tomadas aisladamente, las empresas deben optimizar
actividades interdependientes en, y a través, de toda la organización.
Estos procesos son el nuevo enfoque de la coordinación en la
empresa
Los Ocho “M” - FACTORES DETERMINANTES EN UN PROCESO
· Management – Gerencia: es el tipo de gerencia que guía el proceso,
el estilo del gerente de un proceso tiene efecto sobre su gestión y
resultados.
· Materials – materiales: otro factor que influye en la transformación
es el tipo de materiales empleados.
· Methods – métodos: los métodos de trabajo aplicados en el
proceso, esto es, las prácticas aplicadas para realizar el proceso, el
cómo se hace. Los métodos tienen que ver con los procedimientos
establecidos, las instrucciones, las políticas, el know-how aplicado
en el proceso.
· Manpower – recursos humanos: las características de las personas
que operan el proceso.
· Machines – máquinas: las máquinas o equipos utilizados y el medio
ambiente que lo rodea. Es posible que el proceso se haga
manualmente, pero sin duda, la era de las telecomunicaciones y la
informática hará que los procesos manuales sean cada vez más una
rareza
· Environmental media – el medio ambiente: cuando se habla de
medio ambiente en procesos, no se limita el concepto a la
conservación del medio ambiente externo, incluye también y con
prelación el clima organizacional que se vive en el proceso, las
condiciones de salud ocupacional en que las personas ejecutan el
trabajo dentro del proceso, en general los aspectos ergonómicos y de
riesgos profesionales son parte de ese factor denominado medio
ambiente
· Money – dinero: El factor económico es otro factor determinante
en la transformación, el dinero, los recursos con que se cuenta en el
proceso y, por último, pero no lo menos importante,
· Measurements – medidas: el sistema utilizado para medir los
resultados del proceso, la satisfacción del cliente, la eficiencia del las
actividades, las entradas y a los proveedores.

COMPONENTES DE UN PROCESO BIEN DEFINIDO Y BIEN

ADMINISTRADO

Harrington (1992) propone las siguientes características que define

a un proceso bien administrado:
* Un responsable del proceso
* Una identificación precisa nominal o codificada
* Establecimiento de inicio-fin
* Interacciones y responsabilidades internas definidas
* Procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y
requisitos de entrenamiento
* Procedimientos de evaluación y retroalimentación
* Medidas de evaluación y objetivos relacionados directamente
relacionados a las satisfacción del cliente.
* Tiempo de ciclos conocidos
* Previsión de procedimientos de cambio
* Definición de capacidad de gestión
* Conocimiento del nivel de utilización de su capacidad
* Adecuada relación demanda-atención

CLASIFICACION DE LOS PROCESOS:

Harrington (1992) clasifica los procesos según su jerarquía, plantea
procesos altamente complejos que involucran a miles de personas y
procesos tan sencillos que sólo requieren segundos de tiempo, ante
esta diferencias establece la necesidad de jerarquizar procesos en
macroprocesos y subprocesos, cada macroproceso se compone de
subprocesos que guardan una secuencia y relación lógica entre sí y
con otros subprocesos, estos a su vez se clasifican en actividades y
éstas últimas en tareas.

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran

la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-
actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este
proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales,
planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el
proceso de la administración.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Podemos distinguir dos fases o etapas principales. En su primera
etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se
dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando está
debidamente estructurado hay una segunda etapa, que consiste en la
operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines
propuestos. Para efectos de una mejor comprensión, se exponen a
continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las
etapas del proceso administrativo.
§ Henry Fayol. Etapas: previsión, organización, comando,
coordinación y control.
§ Koontz & O’Donnell. Etapas: planeación, organización,
integración, dirección y control.
§ G. Terry. Etapas: planeación, organización, dirección y control.
§ Reyes Ponce. Etapas: previsión, planeación, organización,
integración, dirección y control.
§ Burt K. Scanlan. Etapas: planeación, organización, dirección y
control.
§ Lyndall F. Urwich. (n. 1891). Etapas: investigación, previsión,
planeamiento, organización, coordinación, mando y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso
administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas básicas
para su estudio y conformación de sus dos principales fases; fase
mecánica, compuesta por la planeación y la organización y la otra
fase dinámica cuya implantación dentro de la organización nos
permite ver que se realicen las tareas.

PROCESOS EMPRESARIALES:

Según Mariño (2001) las fuentes primarias para identificar los

procesos que se desarrollan en una organización son las
declaraciones de su misión y de su visión de futuro. Los procesos
misionales establecen los procesos básicos en los que la
organización debe trabajar, ya que por definición de la misión, en
ella se indica quienes son los clientes a los que se ha decidido servir,
qué productos o servicios ofrece, a qué mercados geográficos
atiende, con que tecnología, cuál es su filosofía, valores,
aspiraciones fundamentales, concepto de sí misma e imagen
corporativa. Por su parte los procesos visionarios relacionados con
la visión de futuro indican en cuáles factores críticos de éxito,
competencias claves y necesidades de mejoramiento debe trabajar la
organización a mediano y largo plazo. Los procesos empresariales
dan origen a la gestión por procesos que desde el punto de vista
contemporáneo implica integración, donde las transacciones o
procesos que la empresa realiza son parte de un sistema coordinado
de funciones independientemente de quien las realiza. De este modo
la responsabilidad de las transacciones varían según la estructura de
la organización bien sea si ésta es piramidal o es matricial, porque
en la piramidal el jefe de la unidad que gestiona determinado
proceso se hace responsable del mismo, en las organizaciones
matriciales los líderes del proyecto generan espacios para el
consenso donde ocurre una responsabilidad compartida. Es por ello
que los procesos empresariales están directamente vinculados con la
arquitectura de la organización, estimando que la coordinación
entre las transacciones concretas que se realicen incorporan la
intervención de la satisfacción tanto del cliente interno como el
externo, lo que representa un espacio mucho mayor que el correcto
desempeño de cada función individual o actividad realizada en cada
uno de los procesos que integran el proceso empresarial en su
totalidad.

Según la visión teórica de Mariño (2001), los procesos

empresariales:

...involucran a toda la organización o buena parte de ella para

agregar valor a los clientes externos. Los procesos funcionales son
entradas que transforman entradas en salidas, requeridas
normalmente por un cliente interno en la organización y que son
ejecutadas al interior de una misma área funcional. (p. 39)

Entendidos los procesos empresariales desde la perspectiva de los

autores en referencia, es significativo que los procesos se entiendan
desde un punto de vista horizontal o transversal, de allí la necesidad
de establecer relaciones vinculantes entre ellos. Por otra parte, los
procesos funcionales, por el contrario tienen una esencia básica
vertical por cuanto se desarrollan al interior de un mismo
departamento y con valor agregado a los ojos del cliente interno.

PROCESOS RECTORES

El proceso rector se puede definir como la ejecución de políticas

nacionales, es decir, es el ejecutor de las estrategias nacionales tanto
para el sector público como para el privado, tomando en cuenta que
de él se derivan elementos fundamentales como la modulación, la
conducción y la vinculación intraempresarial.
Al hablar de vinculación y conducción intraempresarial, se supone
entonces que todos los subsistemas de la empresa tienen que
focalizar su acción para darle respuesta a esa calidad de servicio,
definiendo sus procesos internos (intraempresariales) para que
cada uno de esos procesos tenga un norte común, como lo es la
visión, misión, objetivos y valores.
PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVA

Están dirigidos a las actividades primarias cuya salida está aplicada

directamente al producto mediante la identificación de una unidad
de trabajo pertinente a objeto de relacionar la actividad al producto.
Los procesos operativos son aquellos mediante los cuales la empresa
elabora un producto o un servicio ya concebido, los cuales son
recibidos directamente por el cliente externo de la organización, dan
respuesta directa al cliente por lo tanto su efectividad depende de la
satisfacción de los clientes.

También lo son aquellos procesos organizacionales que soportan y

facilitan el logro de los objetivos de la empresa, tales como:
(Según Serna 2001)
Procesos de logística y mercadeo: la primera fase del proceso
conlleva la toma de decisiones estratégicas de marketing. Una vez
segmentado el mercado, se estudia el posicionamiento de los
diferentes competidores, se evalúa el atractivo de los segmentos de
mercado, y se determina el público objetivo para el que se ofrecerá
una ventaja comparativa que añada un valor significativo al
producto o servicio. Proceso de producción: El proceso de
producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para
elaborar un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la
maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal
de la empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que
el proceso de producción quede determinado claramente, a manera
que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso
eficiente de los recursos necesarios.
Procesos de venta, comercialización y distribución: Unos elementos
importantes en el diseño de la estrategia de marketing son los
procesos de venta, comercializacion y la selección apropiada de los
canales de distribución. A partir de aquí, la gestión de la cadena de
suministro conlleva el diseño de los flujos físicos de los materiales y
los bienes finales desde los puntos de origen hasta los puntos de
venta de la manera más eficiente posible.
Pprocesos de búsqueda y adquisiciones (abastecimiento-compras):
Consiste en adquirir las materias primas necesarias para la
producción, en la calidad adecuada y al precio más favorable, así
como asegurar su entrega por parte del proveedor de acuerdo con
las fechas de recepción establecidas.
Transformación de insumos y/o prestación de servicios: comprende
desde la adquisición de las materias primas requeridas, su
transformación hasta la obtención de productos terminados.
Atención a usuarios/clientes: Comprende los procesos de
comunicación sobre los cuales la empresa debe mantener un estricto
control sobre la atención que se presta a sus clientes tanto externos
como internos.

PROCESOS FINANCIEROS

Los procesos financieros representan el conjunto de actividades

centradas en el manejo y control de ingresos, egresos, costos y
pronósticos que permiten no sólo satisfacer las posibilidades de
inversión en el corto plazo sino aquellas en el escenario a futuro
tomando en cuenta que los procesos financieros constituyen un
elemento medular en la organización sobre los cuales convergen el
resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros
permiten que toda planeación organizacional se efectúe dentro de
los parámetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un
endeudamiento estable y una liquidez y solvencia que le permita
invertir progresivamente en otros portafolios. Los procesos
financieros son parte integral de los procesos empresariales,
rectores, de gestión operativa y los administrativos, debido que cada
uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos
financieros básicos implícitos en los procesos financieros . En los
procesos financieros se realiza un análisis de los estados financieros
empresariales para la toma de decisiones bajo el mayor margen de
certidumbre financiera. El proceso financiero incluye elementos
importantes para el crecimiento, desarrollo y supervivencia de la
organización, estos son ingresos, egresos, gastos, costos y
pronósticos.

REINGENIERÍA DE PROCESOS

Una herramienta para el mejoramiento de los procesos en una

empresa es la Reingeniería de Procesos lo cual significa, empezar de
nuevo. No significa tratar de sobrevivir con lo que ya existe ni hacer
cambios incrementales que dejen intactas las estructuras básicas. No
se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema
existente para que funcione mejor. Significa abandonar
procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto
o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente.
Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y
empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Una
definición más formal de reingeniería de procesos es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Los
objetivos generales que persigue una reingeniería de procesos son:
§ Mayores beneficios económicos.
§ Mayor satisfacción del cliente.
§ Mayor satisfacción del personal: debido a una mejor definición de
procesos.
§ Mayor conocimiento y control de procesos.
§ Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
§ Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

GERENCIA DE PROYECTOS
¿Qué es un proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado

para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma
más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera
en forma permanente, creando los mismos productos o servicios
una y otra vez.
¿Qué es la Gerencia de Proyectos? (Project Management)

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los

recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado
completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste
planteados a su inicio.Dada la naturaleza única de un proyecto, en
contraste con los procesos u operaciones de una organización,
administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como
de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la
disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica
ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como
tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre
otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con
los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y
controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas,
herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo
llevar a cabo un proyecto que:
§ Satisfaga las necesidades del cliente
§ Se mantenga dentro de los límites presupuestarios.
§ Sea culminado a tiempo.
§ Traiga beneficios a la empresa.
El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el
encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin.
Algunas de sus principales funciones serán: definir el proyecto,
planificar, obtener respaldo de la gerencia, ensamblar el capital
humano, obtener los recursos, definir las operaciones, controlar el
proyecto

Característica de un Proyecto:
§ Tener un principio y un fin.
§ Tener un calendario definido de ejecución.
§ Plantearse de una sola vez.
§ Necesitar la concurrencia de varias personas en función de
unasnecesidades específicas.
§ Contar con un conjunto limitado de recursos.
Reglas para la dirección de un proyecto:
§ Establecer un Gran Designio.
§ Determinar Objetivos del proyecto.
§ Establecer los puntos de control, las actividades, la Relaciones y las
estimaciones de tiempo.
§ Dibujar gráficamente el esquema del proyecto.
§ Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto.
§ Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del
proyecto.
§ Mantener informados a todos los elementos efectuados.
§ Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construcción de
un consenso.
§ Encausar el poder propio y el de los demás elementos del equipo.
§ Favorecer la asunción de riesgo y la creatividad.

SIX SIGMA - EL NUEVO PARADIGMA DE LAS

ORGANIZACIONES
Popularizado por Motorola, como filosofía, método de
administración y herramienta para mejorar el desempeño,
aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfacción del cliente;
muchas organizaciones alrededor del mundo están dirigiendo su
atención a Six Sigma.
Six Sigma nació como riguroso método orientado a la información,
para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en
lo que es más importante para los clientes, dando como resultado un
mejor desempeño y mayor rentabilidad. En la década de 1980 para
responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a
causa de los reclamos de garantía por productos defectuosos y la
presión cada vez mayor que les imponía la competencia.
El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto,
cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa
que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas
maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican.
Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en
un promedio, sino en cada transacción individual.

La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar,

Mejorar y Controlar, y su abreviatura más común es DMAMC.
1.- Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la
misión, seleccionar y lanzar el equipo.
2.- Medir: Consiste en la caracterización del proceso o procesos
afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para
satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho proceso.
En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos
al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de
mal funcionamiento.
3.- Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación
se procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y
determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.
4.- Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las
soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.
5.- Controlar: Consiste en diseñar y documentar los mecanismos
necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez
que el equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios.

CONCLUSIONES
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías
necesarias y agrupación de actividades, se realiza con el fin de
simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para
obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta
cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone
de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se

ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de
imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve
obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí,
trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que
deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas
con otras. Este es un principio general, válido tanto en la
administración de empresas como en cualquier institución. Así, una
estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada
tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta
forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la
asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa. La mayoría de las fusiones y adquisiciones
son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con
grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un
proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo.
Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso,
algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que
terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo
cotidiano. La tendencia a considerar las fusiones como un
acontecimiento único en la vida de una empresa, es reforzada por
que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen
ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar pérdida de
puestos de trabajo, reestructuración de responsabilidades,
truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y otras
situaciones que producen tensión.

Dentro de los modelos de fusión mencionamos el “Modelo del

explorador” o “Rueda de la fortuna”, divide todo el proceso en
cuatro fases de acción que empiezan con el trabajo que se realiza
antes de cerrar el acuerdo y continúa hasta completar la asimilación.
Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por último, cada
fase de acción incluye varias prácticas recomendadas y pasos
concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso. Así
mismo se definió el liderazgo como la influencia que tiene una
persona sobre un grupo de personas por medio de la comunicación
para el logro del objetivo de la organización. Un buen líder debe
saber enfrentar cualquier situación ya que la organización siempre
se verá amenazada por conflictos que pueden ser tantos internos
como externos es por ello la importancia de la teoría de la
contingencia. La gerencia de proyecto tradicional siempre le ha dado
mucha importancia a los procesos del manejo del tiempo, el costo y
la procura de recursos y servicios, básicamente así nació la gerencia
de proyectos como tal y con el tiempo se ha ido expandiendo hacia
las otras áreas del conocimiento.

El Seis Sigma más que un programa formal o una disciplina, es una

filosofía de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por
clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es
una metodología centrada en el cliente que elimina el desperdicio,
aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios
financieros de las organizaciones.

Un Proceso es el conjunto de actividades sistémicas que se organizan

en una organización para satisfacer demandas específicas de los
clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva
establece los parámetros de calidad deseados y asegura que las
transformaciones alcancen las metas globales previstas por la
organización. Hay varios tipos de procesos como los Procesos
Administrativos, Financieros, Rectores, Gestión Operativa y
Reingeniería de Procesos, que fueron explicados en detalle, y que
nos han ensenado su importancia en la administración diaria en las
empresas.
Publicado por Nosotros, Nadira Haridat, Frank Flores, Adriana Gómez, July Torres en
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RESUMEN UNIDAD 3: Cadena de Valor, Tipo de Decisiones

LA COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA

El liderazgo esta comprendido como la reacción, que una empresa
produce al ser competitiva y primera en el mercado, comprende la
representación o imagen que la empresa da al mercado para
formarse como una compañía más “Productiva” y “Competitiva” que
las demás. Ahora bien, la economía define a la productividad como
esa producción caracterizada por la maximización de los recursos
que se emplean, con el fin de lograr una economía eficiente y eficaz.
Desde el punto de vista administrativo la productividad esta
comprendida por el buen uso, o por el uso inteligente, de los
recursos, no basta con el simple hecho de maximizar los ingresos y
minimizar los costos de producción, sino que la productividad
comprende el bienestar interno que tiene la compañía relacionado
con todos los componentes de dicha organización, es decir,
maximizando los talentos, destrezas y habilidades que poseen. La
competitividad es la comprensión productiva de una industria, el
nivel por el cual las empresas se encuentran al mismo nivel que su
competencia mas directa y cercana, el hecho de que una
organización se encuentre a un mismo nivel con la competencia y
además se pueda sostener con ese nivel en un mercado la hace
Fuertemente Competitiva en la economía.

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de

las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a
esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la
efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel
de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel
en que se encuentre.

La calidad total, es estrategia clave de la competitividad, es un

concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios
y está localizado hacia el cliente. No solo se refiere al producto o
servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los
objetivos empresariales.

Formulación De Estrategias De Competitividad

Dentro de la gama de estrategias que se pueden formular para ser
competitivo en el mercado se pueden mencionar las siguientes, por
ser éstas las más comunes:

Estrategias relativas a la producción.

Ø Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.
Ø Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para
producir (manual o mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.
Ø Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Ø Nivel de producción: masiva o limitada.
Ø Lugar para producir: dentro o fuera del país.

Estrategias relativas al producto.

Ø Variabilidad en la presentación del producto.
Ø Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y
diversidad de productos que la empresa maneje.
Ø Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de
personalización o estandarización.
Ø Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del
medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación.
Ø Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material,
textura, etcétera.
Ø Mejores en el embalaje.
Ø Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía,
imágenes, etcétera.
Ø Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en
función al precio y segmento del mercado, también con respecto al
posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a
niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.
Ø Estrategia con respecto a la durabilidad: ciclo de vida del producto
corto, mediano, largo.
Ø Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño
creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo.
Ø Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta,
promedio o a la zaga.
Ø Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al
posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano
Ø Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del
ambiente.
Ø Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dada las
características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.
Ø Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir
de identificación del producto.

Estrategias relativas al precio.

Ø Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se
dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.

Estrategias relativas al mercado.

Ø Estrategias en cuanto a la comercialización: Respecto a los
mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la
selección de canales de distribución.

Estrategias relativas a la comercialización.

Ø Estrategias con relación a la promoción: Comprenden programas,
medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la
aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos
y/o servicios que la empresa ofrece

Estrategias relativas al servicio.

Ø Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

EL OUTSOURCING
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica
cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales
tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y
tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados
concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la
actividad principal. También podemos definirlo como la
subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los
procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos
sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en
lo que les es propio.
Existen otros términos referidos al trabajo de outsourcing que
especifican su labor como son los siguientes:
Right-sourcing: Este término se utiliza para definir la solución
óptima en la elección de la empresa a la que se cede el servicio de
outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes,
la elección óptima posiblemente supondría no adjudicar el contrato
a una única empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase
la parte del servicio para la que fuera más efectiva. Sin embargo, en
la práctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide
adjudicar el contrato a una única empresa.
In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing
se produce en las instalaciones de la organización contratante del
servicio.
Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el
servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia
empresa que presta este servicio.
Co-sourcing: Algunos expertos predicen que las empresas que
mayores beneficios obtendrán en el año 2000 con el negocio del
outsourcing serán aquellas que ofrezcan algún valor añadido a sus
clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad de
"externalización" surgida recientemente, denominada co-sourcing,
que responde a una evolución más del mencionado servicio. Con
ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio
comparta riesgos con aquella que la contrató.
Out-tasking: Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia
tareas específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el
outsourcing transita hacia:
Ø Contratos de escala reducida.
Ø Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio.
Ø Los servicios están más especializados.

FACTORES CONDICIONALES PARA LA

TERCERIZACIÓN.
Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de
factores que condicionan la implantación de la tercerización en las
empresas:
La Tercerización y el Ambiente Estratégico.
La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los
funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión en
toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y
metas de la empresa para lo correcta aplicación del proceso de
tercerización. Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y
directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre
apta para establecer una relación de confianza entre todos los
niveles jerárquicos y puestos de trabajo.
La Tercerización y el Ambiente Organizacional.
Debido a los cambios en la estructura funcional se producen
alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la
organización, variaciones en la actividad funcional y en la delegación
de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el
general. Razón por la cual, se producen también alteraciones en las
normas, sistemas y métodos operacionales, los cuales deberán ser
revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la
tercerización. Consecuentemente la organización se verá inmersa en
un proceso de adaptación al nuevo de control interno de los sistemas
de información gerencial, a través de un mayor soporte y calificación
de datos para la toma de decisiones.
La Tercerización y el Ambiente Económico.
Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la
estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus
situaciones a un nivel contable y operacional. A partir de la
implantación de la tercerización, se necesita de una revisión
continua de los costos de los procesos de producción, de
distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas
actividades administrativas internas, pues repercuten directamente
en la estructura administrativa - operacional de la empresa. De igual
manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los
precios y tarifas de los productos o servicios de la organización,
considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las
actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos.

La Tercerización y el Ambiente Social.

Las circunstancias especiales del momento político y social nos

llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se debe analizar
tomando en cuenta dos aspectos:
Ø Apertura de los nuevos negocios: formación rápida de nuevas
empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los
servicios.
Ø Revisión de las funciones: Con la implantación de la tercerización,
la transformación de las estructuras funcionales es inevitable en las
empresas, así pues nace la tendencia empresarial en despedir
empleados. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión
estratégica, delimitar las consecuencias internas de este proceso.
La Tercerización y el Ambiente Político
El gobierno Venezolano, ya sea municipal o estatal, podría
considerar a la tercerización como una forma adecuada de proceder
en la relación con los cambios estratégicos y operacionales en los
organismos públicos. Podemos decir que los programas de
estabilización de la economía, la privatización de empresas estatales,
la apertura de la economía y la disminución de la burocracia reflejan
intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a
través de la tercerización.
La Tercerización y el Ambiente Jurídico Legal

En Venezuela no existe ley que prohíba o regule la aplicación de la

tercerización, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral
puede tener obstáculos la tercerización, debido al costo que implica
despedir a los empleados de las áreas que se pretende tercerizar.
El Proceso de Tercerización

La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse

tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes:
Ø Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o
mejor que el que se ejecuta internamente.
Ø El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el
menor tiempo y con la mayor calidad posible.
Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple,
un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y
contratantes. Según American Managment Association (AMA), para
poner en práctica una tercerización estratégica se debe aplicar el
siguiente proceso:
Ø Transformar a la jerarquía funcional de la estructura
organizacional en una representación del proceso de los roles que
cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la
rígida organización funcional en una representación del proceso de
roles, es decir, que los empleados desempeñen una serie de
actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las
personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de
manera eficiente y eficaz.
Ø Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva
estructura organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son
pequeños negocios definidos y establecidos como unidades en una
empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promoción y el
manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un
negocio independiente.
Ø Clasificar las unidades del negocio como una “capacidad esencial”
o “complementaria” para el propósito de la empresa.
Ø Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a
una estrategia de desarrollo de capacidades independientes.
Ø Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta
de los productos o servicios de las unidades complementarias del
negocio. Se trata de definir en dónde está la diferencia entre el
proveedor interno y las mejores opciones del mercado.
Ø Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos
con los proveedores.
Ø Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por
parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por
consideraciones estratégicas de mercado o internas.

Organización del Proyecto

Un proyecto de tercerización debe incluir la participación activa de

funcionarios tanto de la empresa contratante como de las empresas
proveedoras de servicios. Básicamente se necesita implementar un
equipo de trabajo que incluya integrantes idóneos, y que se
encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto. El equipo de
trabajo debe incluir los siguientes integrantes:
Comité ejecutivo: Integrado por los gerentes de la empresa
contratante y contratista. El comité ejecutivo es el encargado de
aprobar el proyecto.
Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente líder de la empresa
contratante y un gerente líder de la empresa contratista. La gerencia
del proyecto es la que lidera el proceso.
Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de las empresas
contratante y contratista. Este equipo es el que ejecuta el proyecto.
El equipo del proyecto incluye especialistas seleccionados
previamente por parte de la empresa contratante, los mismos que se
encargarán del desarrollo organizacional mientras se aplica la
tercerización. El equipo de especialistas, junto con la gerencia del
proyecto, se encargará de elaborar el contrato de prestación de
servicios, y será el comité ejecutivo el que se encargue de dar la
aprobación final.
Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo,
al mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando
su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentración en
las ventajas competitivas por parte de las organizaciones
propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores
externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la
industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y
de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.

BENCHMARKING
Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management
estratégico, donde se toman empresas líderes de cada industria
como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en
que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que
mejores prácticas realiza en esa área. Luego investigan a la
Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El
Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas
como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar. Cada
función o área de la empresa puede ser "benchmarkeada.

El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna

compañía es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un
proceso permanente que incluye compañías e industrias de todos los
países del mundo.

El proceso de benchmarking consta de dos partes: medición (el qué)

y conocimiento del proceso y/o producto (el cómo). El qué, significa
que se va a medir, las mediciones son definitivamente cruciales. Si
no puede medir, no podrá controlar. Si no puede controlar, no podrá
dirigir. Siendo tan importantes las mediciones, parecería que todos
en la empresa deberían saber exactamente qué cosas necesitan
medición. El proceso de benchmarking debe evaluar:
Ø Cuánto
Ø Qué tan rápidamente
Ø Cuán bueno
Ø Cuándo
Ø Dónde
Ø Cuánto tiempo
Ø Tamaño, configuración, forma y ajuste

Una organización debe iniciar un benchmarking por las siguientes

razones:

Ø Le ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente.

Ø Define los mejores procesos aplicables.
Ø Mejora su proceso.
Ø Contribuye a eliminar el síndrome “no inventado aquí”.
Ø Identifica su posición competitiva.
Ø Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus
procesos.
Ø Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de
mejoramiento.
Ø Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos.
Ø Incrementa el deseo de cambio.
Ø Permite proyectar tendencias futuras en su industria.
Ø Establece prioridades para las actividades de mejoramiento.
Ø Crea cultura de mejoramiento continuo.

Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es

preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los
niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y
que requiere de constantes puestas al día.En un primer paso será
necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a
cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores
indicadores del éxito del programa entre los que destacamos:

Ø Compromiso activo por parte de la Dirección.

Ø Definición clara de los objetivos que se persiguen.
Ø Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el
estudio realizado.
Ø Esfuerzo continuo.

CONCLUSION
El objetivo de toda Organización es ser siempre la mejor de su ramo,
para ello hace uso de todas la herramientas que el entorno
económico empresarial ofrece, para lograr dicho objetivo. Estas
herramientas están ahí, en la espera de alguien que las utilice y éste
trabajo de decidir que método aplicar, cuándo, cómo y con quienes;
esta bajo la responsabilidad del gerente.
Ahora bien dentro de las herramientas más usadas se encuentra el
Outsourcing, que no es más que la contratación de servicios a
empresas especializadas en un ramo específico, con la finalidad de
permitir a la compañía contratante enfocar todas sus energías en la
realización de la actividad para la cual nació. Ejemplo de esto:
Supongamos que abrimos una fábrica de zapatos, para que ésta se
mantenga en pleno funcionamiento se deben realizar diversos
procesos administrativos, como por ejemplo la contabilidad, ahora
bien, es posible que el mismo dueño de la fábrica de zapatos desee
llevar la contabilidad porque conoce de contabilidad y conoce
igualmente de zapatos, pero no se de ha bastos con ella porque el no
es contador es fabricante de zapatos. Qué puede hacer el dueño en
estos casos, contratar los servicios de una compañía de contadores o
de un contador para que sea éste el que le lleve la contabilidad y
hasta todo lo relacionado con los pagos de impuestos y demás. De
esta forma el dueño se concentra en lo que mejor sabe hacer,
producir zapatos, y deja a otros (sin perder contacto y
manteniéndose siempre informado) de su situación contable.
Otra herramienta utilizada por algunas empresas es la de
Benchmarking, esto es un proceso que se realiza continuamente y no
es más que la implantación de un modelo usado por otra empresa en
un área específica y con el cual ha obtenido éxito y grandes
beneficios para beneficio propio. Este tipo de herramienta para
mejorar la competitividad se puede ver claramente entre empresas
del mismo ramo, como por ejemplo las compañías de telefonía
celular, ellas siempre están innovando de manera de mantenerse
siempre en el mercado como líderes de las comunicaciones, así
mismo van implantando planes y tarifas que se adapten a las
necesidades de cada tipo de cliente. Por citar un ejemplo específico:
una de estas compañías facturaba según una tarifa en segundos
otras vieron que les fue bien y captaban la atención de los clientes y
optaron por facturar con el mismo método.
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TALLER UNIDAD 3
EL OUTSOURCING
En el taller discutido en clases basado en el tema de Control
Organizacional, nos basamos en muchos aspectos necesarios de gran
importancia para cualquier organización que este en proceso de
crecimiento tecnológico y avance en la competitividad en un ramo
especifico, para esto, uno de los punto que enfocaremos en este
taller el cual nos fue asignado es el de Outsorcing; uno de los puntos
claves y necesarios hoy día ya que en muchas organizaciones que
buscan mejores tecnologías y aminorar gastos y tiempo en recurso
humano usan mucho lo que es el llamado Outsourcing ya que les da
muchas ventajas en ocupar el personal que tienen en otras tareas de
mayor importancia dejando una carga a empresas contratadas para
realizar un trabajo especifico.
En este caso el servicio que mostramos de Outsourcing es el de una
Empresa de Publicidad que presta sus servicios en el área de
Mercadeo Publicitario.
Hemos diseñado una Empresa que haga ese trabajo que puede quitar
un tiempo empleado por una persona que en la Organización puede
ser utilizado en otras actividades de mayor peso.
Empezaremos dando una breve explicación conceptual de lo que es
Outsourcing.

Outsourcing

Es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su

proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente
y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada
para desarrollar esa porción de negocio.

“Mientras que un empleado temporal puede ser contratado para un

trabajo determinado, en otros casos la empresa prefiere inclinarse
por la contratación de servicios externos, ampliando así el conjunto
de servicios recibidos por una empresa llamada de Outsourcing”.
Esto en general se debe a que las empresas externas están
especializadas en el servicio que ofrecen, además de que cuentan con
la experiencia de haber asesorado numerosas organizaciones, lo que
les da un estatus de expertos, le confiere un alto nivel de
confiabilidad por parte de las empresas que los contratan.
El nombre de la Empresa que hemos creado lleva el nombre de
IDEARTE, es una de las mas prestigiosas Agencias de Publicidad en
el mercado venezolano, dedicada a la creatividad e innovación de
alternativas publicitarias para empresas de productos y servicios,
teniendo como misión proveer un servicio de excelencia para que
nuestros clientes logren más beneficios mediante el trabajo de
nuestro talentoso Equipo de Creativos profesionales, capacitado con
la más alta tecnología a nivel mundial, lleno de empatía, talento,
seguridad en lo que hacen, quienes disfrutan realizando su trabajo.

A su vez, nuestra visión es ser la mejor Agencia de Publicidad en el

mercado, ofreciendo soluciones para que todos nuestros clientes
alcancen el éxito deseado,

Somos innovadores, creativos con grandes ideas y estrategias de

mercadeo y publicidad, y capacitados para contribuir en el
desarrollo de la publicidad o mercadeo de su producto, bien sea
tangible o intangible, a fin de posicionarla no solo en el mercado,
sino en la mente de los consumidores, no solo en el presente sino en
un futuro, no solo en el mercado local, sino en el mundo.

Aparte de desarrollar la comercialización de sus productos,

podemos identificar nuevas oportunidades de negocios, pasando por
planes estratégicos, diagnósticos, desarrollo de campañas
audiovisuales eficientes y efectivas.

Nuestras principal fortaleza es que contamos con más de 25 años de

experiencia en el área de outsourcing de Servicios Creativos
empresariales.
Servicios que ofrecemos:
Los principales servicios que ofrecemos están dirigidos a las áreas
de publicidad, mercadeo relacional, merchandising, Multimedia,
Hosting y Mercadeo Electrónico, aunque también les ofrecemos
soluciones en otros campos tales como Soporte Técnico, Diseño
Gráfico, Diseño y Desarrollo de campanas publicitarias, diseño y
dirección de proyectos, de imagen, mercadeo y publicidad, mientras
usted y su Equipo concentran sus esfuerzos en brindar a sus clientes
un optimo servicio, comercializar un producto o realizar una
producción, de la manera más rentable.

Ventajas:

P Aminoras de costos a la empresa

P Menos recurso humano. Usted no tendrá que emplear un Gerente
de Diseñador Grafico.
P Personal capacitado para un fin especifico
P Seguridad, confianza y optimismo en el producto a publicitar.
P Garantía de posicionamiento de su producto
P Asesoría técnicas de producto a publicitar
P Seguridad de que su producto llegue a los target que desea de la
mejor manera profesional.
P Seguridad de entrar en la competencia de productos más buscados
P Incrementos de las ventas en su empresa
P Nos amoldamos a las exigencias de la empresa en cuanto a su
producto o servicio.

Con gusto les visitaremos para presentarles personalmente nuestros

servicios, y cómo pueden ser adaptados a sus necesidades. Nuestra
objetivo es que su empresa logre su meta!

En la espera de tener noticias favorables para concretar una cita, le

saludamos,

Atentamente,
Publicado por Nosotros, Nadira Haridat, Frank Flores, Adriana Gómez, July Torres en
4:12 0 comentarios
RESUMEN UNIDAD 4: Reingenieria, Justo a Tiempo,
Modelos de las 5 fuerzas de Poter
GEMBA KAIZEN
Es una disciplina de trabajo que pretende obtener la información
requerida para la mejora, directamente donde se procure el
fenómeno. Para resolver un problema hay que ir al "Gemba" o lugar
de trabajo, máquina, área de la planta, en definitiva, al sitio donde se
presenta el evento que impide que las cosas funcionen
correctamente. Por ejemplo…En una industria textil se presenta en
un telar una rotura frecuente en ciertos hilos.
Todos son idénticos y las características físicas de los hilos en las
pruebas de tensión en laboratorio son perfectas, sin embargo existe
algo en la maquinaria que produce la rotura.
Para analizar este problema se requieren dos pasos: el primero
tener datos estratificados (Principio de Pareto) para identificar el
número de hilo o hilos que se rompen con mayor frecuencia;
segundo, "ir al gemba" u observar detenidamente la máquina en
aquellos puntos por donde pasan los hilos que rompen en mayor
cantidad. Sin esta observación directa sería imposible detectar que
el balancín está descalibrado o que existe un depósito de residuos o
polvo que podría impedir el paso suave del hilo.
El Kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos
niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y
disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

REINGENIERIA
¿Qué significa "Reingeniería"?.
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo.
Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la
invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. .
La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso
creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma
como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más
fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los
mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha
acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin
de hacerlos mucho más efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los
procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las
perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la
gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos
antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad,
mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
La base del éxito en la reingeniería
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de
reingeniería para que llegue a Feliz término:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con
una metodología sistemática y amplia.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones del
negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre
una base continúa.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.
Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos
de la compañía.

JUSTO A TIEMPO
Concepto
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o
eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades
de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los
recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:-
Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas.-Nada de existencias de seguridad.
-Ningún tiempo de producción en exceso.
-Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
-Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto
ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se
mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.Otras
cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son
contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un
producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para
cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo
número de unidades en las menores cantidades posibles y en el
último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya
que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario
de producto terminado.
Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias,
que han aplicado esta técnica
- Reduce el tiempo de producción.
-Aumenta la productividad.
- Reduce el costo de calidad.
- Reduce los precios de material comprado.
- Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso,
productos terminados).
- Reduce tiempo de alistamiento.
- Reducción de espacios.
- Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y
el cliente.
- Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
- Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el
mínimo que sea viable.
- Es un metodología más que una tecnología que ha ganado mucha
aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y
los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

MEJORAMIENTO CONTINUO
Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las
naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse
mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de
tratados de libre comercio, apertura de importaciones y
exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector
privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la
sociedad, en las prácticas de las organizaciones y genera cambios
sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La
integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a
tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento
internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa
económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los
países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el
mercado mundial.
Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la
competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el
ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y
una serie de imperativos que debemos atender si queremos
trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo.
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del
conocimiento y de la información como generadores de desarrollo.
Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y
quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es
claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los
sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de
punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de
mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del
trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas
requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de
practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los
nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son
indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo
racional de la información y crecimiento económico empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en
un departamento determinado como en toda la empresa, se debe
tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es
decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal
aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su
libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
La rivalidad entre los competidores
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para
crearle a la corporación una ventaja competitiva:
Economías de Escala
Diferenciación del Producto
Inversiones de Capital
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Acceso a los Canales de Distribución
Política Gubernamental

LOS 14 PUNTOS O PRINCIPIOS DE DEMIG

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
2.- Adoptar la nueva filosofía:
3.- No depender más de la inspección masiva:
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio:
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción
y servicio
6.- Instituir la capacidad en el trabajo:
7.- Instituir el liderazgo:
8.- Desterrar el temor:
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción
para la fuerza laboral
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
14.- Tomar medidas para lograr la transformación

NORMAS ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad
establecidas por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de
organización (empresa de producción, empresa de servicios,
administración pública...).
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro
trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los
principales beneficios son:
Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación
del servicio.
Aumento de la productividad
Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
Mejora continua.
NORMAS ISO 9001:2000
La serie se compone de:
ISO 9000. Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y
vocabulario (sustituye a la ISO 8402 y a la ISO 9000-1)
ISO 9001. Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9004 – Guías para la mejora del
funcionamiento (sustituye a la ISO 9004-1)
ISO 19011. Guías para auditar los Sistemas de Gestión de Calidad y
de Gestión Medioambiental.
Los puntos expuestos a continuación resumen los aspectos nuevos
que introduce la nueva norma:
ISO 9002 desaparece. ISO 9001 recoge todos sus aspectos.
ISO 9003 queda suspendida. No habrá un modelo equivalente.
La nueva norma está basada en un modelo de proceso
La nueva norma está basada en un modelo de proceso y desarrolla
los 8 principios de la Gestión de Calidad, elaborados por ISO que
actúan como base y fundamento de las normativas relacionadas con
la Gestión de la Calidad. Estos son:
Principio 1: Organización centrada en el cliente
Principio 2: Liderazgo
Principio 3: Compromiso de las personas
Principio 4: Enfoque a procesos
Principio 5: Enfoque hacia la Gestión del Sistema
Principio 6: Mejora Continua
Principio 7: Enfoque objetivo para la toma de decisiones
Principio 8: Relaciones con el suministrador mutuamente
beneficiosas
La nueva norma consiste en una introducción y las siguientes 8
cláusulas:
Ámbito
Referencias normativas
Términos y condiciones
Sistema de Gestión de Calidad
Responsabilidades de la Dirección
Gestión de los Recursos
Realización del producto
Medición, análisis y mejora
Las cláusulas 4 a 8 constituyen la base del Sistema de Gestión de
Calidad documentado.
Las diferencias más significativas entre la nueva norma y la versión
de 1994 son:
La nueva norma está orientada a los procesos de la organización
La nueva norma incluye el requisito de mejora continua
La nueva norma contiene un requisito a cerca de la planificación de
la calidad con políticas y objetivos cuantificables y medibles.
La nueva norma está enfocada al cliente
NORMAS ISO 9004
La versión 1994 de la norma ISO 9004 consistía en varias normas
que proporcionaban orientación para distintos sectores. La norma
ISO 9004:2000 es ahora un documento genérico que pretende ser
utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad
avance hacia la excelencia.El propósito de la norma ISO 9004, la
cual está basada en ocho principios de gestión de la calidad, es
proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de
gestión de la calidad para mejorar el desempeño total de la
organización. Esta orientación cubre el establecimiento, operación
(mantenimiento) y mejora continua de la eficacia y la eficiencia del
sistema de gestión de la calidad.
El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no sólo
la satisfacción de los clientes de la organización, sino también de
todas las partes interesadas, incluyendo al personal, a los
propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y la
sociedad en su conjunto.Las actuales normas ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003 se integrarán en una única norma ISO 9001. Las Normas
ISO 9001 e ISO 9004 se están desarrollando como un par consistente
de normas.Mientras la norma ISO 9001 se orienta más claramente a
los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una
organización para demostrar su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes, la norma ISO 9004 va más lejos,
proporcionando recomendaciones para mejorar el desempeño de las
organizaciones.

APORTES DEL GRUPO

Como parte de su proceso de expansión operacionalSANTA
BÁRBARA AIRLINES OBTIENE LA CERTIFICACIÓN ISO 9001:2000
Al culminar exitosamente la primera etapa de su Sistema de Gestión
de la Calidad, Santa Bárbara Airlines se convierte en la primera
Aerolínea venezolana que obtiene la Certificación ISO 9001:2000,
por parte de Fondonorma. La Certificación corresponde a su área de
mantenimiento y el proceso será extendido a toda la organización.
“La Certificación ISO nos coloca a la par de las grandes líneas
internacionales, lo que nos abre una gran puerta para nuestro
crecimiento” sostuvo Jorge Álvarez Méndez, presidente Ejecutivo de
Santa Bárbara Airlines.
Enfocada en su estrategia de crecimiento y expansión operacional,
que incluye: mejoramiento continuo de los servicios, modernización
de flota, capacitación permanente del recurso humano y
fortalecimiento de su participación de mercado tanto local como
internacionalmente, Santa Bárbara Airlines culminó exitosamente la
etapa inicial de su Sistema de Gestión de la Calidad, para convertirse
en la primera Aerolínea nacional que obtiene la Certificación ISO
9001:2000 por parte de Fondonorma, ente certificador venezolano
reconocido por la Organización Internacional para la
Estandarización.
Fabián Ugas, Gerente de Certificación de Sistemas de Fondonorma,
recibió a la directiva de la Aerolínea en la sede del organismo para
hacer entrega de la Certificación, que corresponde concretamente a
la Línea de Servicio de Mantenimiento de Aeronaves en el Área de
Maiquetía, adscrita a la Vicepresidencia de Mantenimiento de la
empresa.
“Para nosotros fue un proceso interesante, ya que Santa Bárbara
Airlines es la primera Organización que en este tipo de actividad, ha
logrado obtener esta Certificación. Utilizamos a un experto en el
caso, para supervisar las actividades que a ustedes se les están
certificando, dentro de un sistema de Gestión de la Calidad” señaló
Ugas.
Al recibir la Certificación ISO 9001:2000, que cuenta con el respaldo
de la acreditación internacional que posee Fondonorma, el Capitán
Jorge Álvarez Méndez, presidente ejecutivo de Santa Bárbara
Airlines expresó: “Nos sentimos inmensamente honrados,
agradecemos a Fondonorma por este reconocimiento que es
realmente, la constatación del esfuerzo realizado por nuestro
Departamento de Mantenimiento”.
Completaron la representación de Santa Bárbara Airlines en el acto:
Francisco González Yanes, Franco Puppio y Gabriela González por la
Directiva y Jorge Oyaga, facilitador de amplia experiencia que llevó
el proceso ISO a la aerolínea.
Para Álvarez, cumplir con los requerimientos de la Organización
Internacional de Normalización y recibir la Certificación de
Fondonorma que es respaldada internacionalmente por COFRAC de
Francia, constituye prácticamente un pasaporte para realizar vuelos
a otros países. “En Europa, cumplir con la norma ISO, nos permite
entrar a nuevos mercados y competir en mejores condiciones con
otras aerolíneas.”
Santa Bárbara Airlines posee la flota más moderna de la aviación
venezolana: cubre nueve rutas nacionales y siete internacionales.
Madrid, Tenerife y Funchal son sus destinos trasatlánticos. Vuela
además a Miami, Aruba, Quito y Guayaquil y pronto añadirá dos
rutas internacionales a su cartera.
“La Certificación ISO nos coloca dentro del mercado nacional e
internacional como una aerolínea confiable y segura que ofrece a sus
clientes internos y externos, un servicio cien por ciento
aeronavegable con altísimo nivel de calidad, hecho que nos fortalece
al contar a la vez con aviones de última generación” explicó el
presidente de la empresa aérea.
LA NORMA ISO EN TODA LA ORGANIZACIÓN
El alto ejecutivo agregó que extenderán el Sistema de Gestión de la
Calidad a toda la Organización. “Este es sólo un primer paso, el
segundo será Operaciones y el tercero Tráfico en una primera etapa,
para abarcar luego todos nuestros ámbitos operacionales. Nuestro
reto es convertirnos en la mejor línea área que haya tenido este país.
Estamos dando los primeros pasos para alcanzar y superar todas las
berreras que nos separan de la excelencia, para brindar a Venezuela
la línea aérea que se merece”.
El proceso, iniciado en enero del 2006, duró exactamente dieciséis
meses para concluir satisfactoriamente el pasado 28 de Mayo,
cuando Fondonorma, dio por realizadas las observaciones
levantadas durante su auditoria rutinaria de noviembre de 2006.
Una vez cumplidas todas las formalidades e informes
correspondientes, se determinó la segunda semana de agosto para
recibir la Certificación ISO 9001:2000.
“Decidimos iniciar el proceso en Mantenimiento, dada la gran
responsabilidad que esta área maneja, al velar por las condiciones
de navegabilidad de las aeronaves, las cuales cumplen con todos los
requisitos aeronáuticos y procedimientos regulatorios venezolanos e
internacionales” sostuvo Álvarez.Este primer ciclo del Sistema de
Gestión de la Calidad en la Aerolínea, contó con la colaboración de
todo el equipo de la Vicepresidencia de Mantenimiento y de áreas de
apoyo como Recursos Humanos, Seguridad Industrial y Servicios
Generales, apuntalados por el respaldo de la Presidencia de la
compañía.

LOS PRIMEROS RESULTADOS

Si bien es cierto que antes de iniciar el proceso, Santa Bárbara
Airlines ya contaba con grandes avances al poseer mecanismos
eficientes adaptados a las exigencias de las Regulaciones Aéreas
Venezolanas, el área de Mantenimiento logró estandarizar los
procedimientos de todos sus procesos, alcanzó gran evolución en las
áreas de Compras y Logística.Del mismo modo, se implementaron
de manera formal y bajo estandarización internacional, las áreas de
Seguridad Industrial, RRHH y Servicios Generales, con lo cual se
vigorizó el servicio de atención interno, a través de mejores
condiciones del ambiente de trabajo, infraestructura y capacidad de
respuesta en lo laboral.Durante el ciclo, igualmente se establecieron
los objetivos de la calidad e indicadores de gestión de la
Vicepresidencia de Mantenimiento para ir midiendo la eficiencia y la
eficacia de cada uno de los procesos, con resultados significativos en
la prestación del servicio de mantenimiento.“Ello conlleva a una
nueva cultura organizacional, de allí que Recursos Humanos,
Seguridad Industrial, Seguridad Aérea, Servicios Generales,
Transporte y Comunicaciones también son protagonistas de este
proceso” esbozó el ejecutivo.
La actual versión de ISO 9001 data de diciembre de 2000, por ello se
expresa como ISO9001:2000. La Organización Internacional para la
Estandarización, luego de analizar y recopilar numerosas normas
internacionales, elaboró la Norma ISO 9001, con el fin de especificar
los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, que pueda
aplicarse en las Organizaciones, de manera que luego pudiera
certificarse.
“Hemos documentando todos los procedimientos garantizando que
el know how se quede en casa. Además, ahora el personal tiene
mayor conocimiento sobre las condiciones de trabajo y de seguridad
que implica su respectiva área” explicó el facilitador Jorge Oyaga.

CONCLUSION
El objetivo de toda Organización es ser siempre la mejor de su ramo,
para ello hace uso de todas la herramientas que el entorno
económico empresarial ofrece, para lograr dicho objetivo a la cual
esta enfocada. Estas herramientas están ahí, en la espera de alguien
que las utilice y éste trabajo de decidir que método aplicar, cuándo,
cómo y con quienes; esta bajo la responsabilidad del gerente.
Ahora bien dentro de las herramientas más usadas se encuentran las
basadas en el mejoramiento y calidad de los productos que se
quieren posicionar en el mercado, así también para mantenerse en
un ámbito global de este índole, por lo que nos basamos en los
diferentes criterios o estrategias como los son el Gemba Kaisen, la
Reingeniería, Justo a tiempo, Mejoramiento continuo, los modelos y
puntos de Porter y Demig al igual que las Normas ISO en sus
diferentes números y aplicaciones, los cuales aportan mejoramiento
y calidad en cada Organización.
Publicado por Nosotros, Nadira Haridat, Frank Flores, Adriana Gómez, July Torres en
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RESUMEN UNIDAD 5: Coach een las Organizaciones,
Marketing, Matriz DOFA
COACHING EN LAS ORGANIZACIONESDEFINICION
(ENTRENAMIENTO, ADIESTRAMIENTO) Coaching es derivado del
entrenamiento de deportistas. Fué John Whitmore, campeòn de
carrera de autos en Inglaterra y Europa, quien con la colaboración
de dos amigos atletas, aplicó la filosofìa del coaching al mundo
empresarial hace más de dos décadas.El Coaching es una
herramienta fundamental para el desarrollo del potencial de las
personas y por ende, las organizaciones hoy en dìa. Es una
metodología orientada a trabajar con individuos para obtener
resultados en sus vidas o en las organizaciones donde trabajan, que
no pudieron conseguir por si mismos y están comprometidos a
lograr. Es una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el
trabajo, capacitando al personal en la proacción (prever en vez de
reaccionar) en lugar de la administración, mientras busca mejorar
la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje
permanente. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el
positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se
presenta con suma moderación.El coaching se debe aplicar cuando:·
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de
los empleados, causando bajo rendimiento laboral.· Cuando un
empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución
ejemplar de alguna destreza.· Cuando el empleado necesita mejorar
alguna destreza dentro de si trabajo.
¿CÒMO FUNCIONA EL COACHING?

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen

compromisos mutuos.De parte del coachee (entrenado-adiestrado):
El compromiso de un resultado extraordinario, la honestidad de lo
que ocurre, y su disposición hacia el logro.De parte del coach
(entrenador): El compromiso con el resultado de su coachee más
grande que el del coachee mismo.Razones por las cuales el coaching
es importante para las empresas:· Facilita que las personas se
adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.· Moviliza los
valores centrales y los compromisos del ser humano.· Estimula a las
personas hacia la producción de resultados sin precedentes.·
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.· Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo
en equipo y la creación de consenso.· Destapa la potencialidad de las
personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son
considerados inalcanzables.El coaching está muy focalizado en los
resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque
son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación
de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso
y la visión de la gente.
¿QUE O QUIEN ES EL COACH?

El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el

crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del
equipo y del suyo propio.Posee una visión inspiradora, ganadora y
trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar
hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de
los talentos individuales.

FUNCIONES ESPECÌFICOS DEL COACH

El coaching es una de las funciones más importantes de gerentes,

supervisores y lideres. Entre las principales funciones se puede
enumerar:1. Liderazgo visionario inspirador.2. Seleccionador de
talentos.3. Entrenados de equipos.4. Acompañamiento de
vendedores en el campo.5. Consultor del desempeño individual de
los vendedores.6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.7.
Gestor del trabajo en equipo.8. Estratega innovador.
MARKETINGDEFINICIONComo disciplina científica, el marketing
es un conjunto de principios, metodologías y técnicas a través de las
cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de
los objetivos de la organización y, satisfacer las necesidades y deseos
de los consumidores o clientes. El marketing es una de las
orientaciones (o filosofías) con la que se puede gestionar el
mercadeo o la comercialización de una organización. La
mercadotecnia se define como orientación al cliente u orientación al
mercado, y parte de las necesidades del cliente o consumidor, para
diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora
o mercadeo de la organización. Se refiere también a una función o
área funcional de la organización. El área de Marketing, área
comercial, etc.Los conceptos de marketing, mercadotecnia,
mercadeo y comercialización se utilizan como sinónimos. Sin
embargo el término marketing es el que más se utiliza y es el más
extendido.
EL PROCESO DEL MARKETING CONSTA DE
VARIAS FASES
Marketing estratégicoLa dirección marca las pautas de actuación.
Antes de producir un artículo u ofrecer algún servicio, la dirección
debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir,
cuales son las características de los consumidores a los que se quiere
atender, qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir el
producto o servicio, y si este responde a sus necesidades. Además,
también tienen que detectar cuáles son sus posibles competidores,
qué productos están ofreciendo y cuál es su política de mercadeo,
cuales son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en
el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de
nuevos competidores y los posibles proveedores. También deben
realizar un análisis interno de la empresa para determinar si
realmente está en condiciones de llevar a cabo el proyecto (si
dispone de personal suficiente y calificado, si posee los recursos
necesarios, etc.). Por último se debe analizar qué política de
distribución es la más adecuada para que el producto o servicio
llegue al consumidor. Con todos los datos, la empresa realiza un
diagnóstico. Si éste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las
directrices para alcanzarlos, determina a qué clientes se quiere
dirigir y qué clase de producto quiere.
Marketing mixEl Market Mix puede llamarse las cuatro P del
Mercadeo:Producto: en mercadotécnia un producto es todo aquello
(tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su
adquisición, uso y/o consumo y que puede satisfacer una necesidad o
un deseo.Precio: Es el monto de intercambio asociado a la
transacción. Para la fijación del precio se considera los precios de la
competencia, el posicionamiento deseado y los requerimientos de la
empresa.Plaza o Distribución: En este caso se define dónde
comercializar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el
manejo efectivo de los canales logísticos y de venta debiendo
lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento
adecuado y en las condiciones adecuadas.Promoción: Todas las
funciones realizadas para que el mercado se entere de la existencia
del producto/marca, incluidas la venta y ayudas a la venta, sea ésta
la gestión de los vendedores, oferta del producto o servicio por
teléfono, Internet u otros medios similares, los anuncios
publicitarios, y la publicidad mediante otros vehículos.Ejecución del
programa de marketingFinalmente, se le asigna al departamento
correspondiente la ejecución de las acciones planeadas y fijan los
medios para llevarlas a cabo, así como los procedimientos y las
técnicas que se utilizarán. Igualmente deben crearse mecanismos
que permitan evaluar los resultados del plan establecido y
determinar cuan efectivo ha sido.ControlSupone establecer aquellos
mecanismos de retroalimentación y evaluación con los que
comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las
correcciones que correspondan.Orientaciones del MarketingEn la
historia y en el contexto del comercio han surgido diferentes
orientaciones o enfoques para hacer negocios. Estos enfoques aun
están presentes en algunas industrias y mercados, incluso algunos
autores recomiendan dependiendo de la situación utilizar alguno de
estos enfoques en particular.Orientación al producto: Se produce en
los casos en los que el mercado es nuevo o está dominado por una
única empresa oferente (monopolio). La empresa no se preocupa
por las ventas, ya que las tiene aseguradas, y su actividad comercial
se limita exclusivamente a mejorar el proceso
productivo.Orientación a las ventas: Cuando el mercado se
encuentra en expansión y hay varias empresas luchando por su
dominio, su esfuerzo se centra en el incremento de las ventas. Al
tratarse de un producto nuevo, el consumidor no es muy exigente y
lo compra principalmente en función del precio.Marketing u
orientación al mercado: Una vez que el mercado se ha asentado y los
consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la
comercialización cambia. Las empresas tratan de conocer los gustos
de los compradores en potencial para adaptar los productos a sus
necesidades y la producción se diversifica.EL ANÀLISIS
DOFADEFINICIÒNDOFA (en inglés SWOT) es la sigla usada para
referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con
toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar
sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.Este tipo de
análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre
las características particulares de su negocio y el entorno en el cual
éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede
ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes
unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,
unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones,
obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.El anális DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores
claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las
debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva
y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis DOFA consta
de dos partes: una interna y otra externa.La parte interna tiene que
ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre
los cuales usted tiene algún grado de control.La parte externa mira
las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.Es necesario
desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales uno tiene poco o ningún control
directo. Fortalezas y DebilidadesPara determinar las fortalezas y
debilidades hay que considerar áreas como las siguientes: - Análisis
de Recursos - Capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no tangibles. - Análisis de Actividades -
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad - Análisis de
Riesgos - Con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa.- Análisis de Portafolio - La contribución consolidada de las
diferentes actividades de la organización.Oportunidades y
AmenazasLas oportunidades organizacionales se encuentran en
aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las
amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeño. -Análisis del Entorno -Estructura de su industria
(Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados,
competidores). -Grupos de interés -Gobierno, instituciones públicas,
sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. -El entorno visto en
forma más amplia -Aspectos demográficos, políticos, legislativos,
etc.
CALIDAD TOTAL
CONCEPTOCalidad Total es cuando en la organización, los
integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los
requisitos establecidos y normalizados hacia la del búsqueda del
Cero Defecto, para brindarle satisfacción total al cliente.Cliente es
todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es
aquel que depende de mí, es decir, tiene una dependencia directa;
aquel que me sigue en la línea (cliente interno) y todos aquellos que
me dependen (razón trascendental).Calidad Total no se limita a una
técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción es
mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es
decir que es una filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar
de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos
de calidad y brindan servicios de calidad.Factores esenciales para
introducir el Control Total de CalidadSon las actividades que
establecen los objetivos y los requisitos para la calidad así como los
requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la
calidad:· Identificación empresarial: formulación, creación y
desarrollo de la Visión y la Misión de Calidad· Establecer los
requisitos a cumplir y suministrar los medios necesarios, motivar y
estimular a los empleados para que los requisitos sean cumplidos·
La Calidad es la Prevención, no la verificación o la reacción. El
estándar de realización es el Cero Defectos. Realizar la labor con
cero errores desde el principio.· Trabajo en función del cliente:
interpretación de sus necesidades, diseño interpretativo, creatividad
para satisfacer sus necesidades y demandas.· Trabajo en equipo:
crear un buen ambiente de trabajo, coordinación, comunicación,
objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita
satisfacer más rápido y mejor las demandas y necesidades del
cliente.· Conciencia: en todos los niveles de la organización· Control
y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede
mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora.· Sistematización:
en busca de la perfección de las actividades de la organización.·
Conocimiento y comparación de costosLa Filosofía Deming de la
CalidadLa Filosofía Deming acerca de la Calidad abarca todos los
factores de calidad ya mencionados, y la define como: “ un sistema
de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las
metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar
la productividad empresarial”.
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática
de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo
plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos
para llevar a cabo dichas estrategias.Es una poderosa herramienta
de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en
torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro
las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones.La Planificación Estratégica
comienza dando respuesta a estas tres preguntas:1. ¿Dónde estamos
hoy?Análisis de la SituaciónAnálisis del EntornoAnálisis
InternoAnálisis de la Competencia2. ¿Dónde queremos ir?Objetivos
y Metas a largo plazo3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos
ir?Comprender el MercadoComprender la Competencia
NegocioDiseñar las Estrategias apropiadasA la hora de realizar una
Planificación Estratégica debemos evitar cometer errores tales
como:Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en
lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición
competitiva.La omisión de Objetivos mensurables.Negligencia en el
análisis del mercado.No determinar con precisión quienes son
"todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el
análisis a mis competidores en cuota.El Plan Financiero previsto a
medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos
controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.Para evitar
caer en los errores habituales comentados anteriormente, se
recomienda:a) La Planificación ha de incluir periodos de revisión
del Plan (Presupuesto)b) La utilización de software y técnicas de
"simulación de escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles
variaciones y corregirlas con mas facilidadc) Podemos incluir,
además de objetivos, metas mensurables.d) Toda estrategia debe
incluir una meta mensurable.e) Determinar bien todos los
competidores reales y potenciales.
EJEMPLO DE CASO PRACTICO DE ESTRATEGIA
EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CONSUMIDOR DE COCA-COLA
Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus
derechos constituyen los tres pilares básicos del servicio de atención
al consumidor de Coca-Cola, una de las primeras plataformas de
defensa del consumidor que se instauró en nuestro país.Creado a
iniciativa de un grupo de cinco países (Gran Bretaña, Francia, Italia,
Alemania y España), el modelo español se ha perfilado como un
ejemplo a seguir para el resto de la organización y el modelo de
referencia para muchas empresas españolas.Este servicio, que lleva
funcionando desde 1992 como un auténtico Ombusman, se ha
convertido en uno de los canales de comunicación más activo y el
vínculo más ágil entre los consumidores y la compañía.
ANTECEDENTESLa clave del éxito del negocio de Coca-Cola es la
confianza de los consumidores y de los clientes en sus productos. Y
este éxito se debe en gran medida a dos aspectos: uno de ellos es la
preocupación constante por intentar que los productos satisfagan
las necesidades de los consumidores, y otro aspecto son los estrictos
estándares de calidad que Coca-Cola siempre ha establecido en sus
productos y en sus procesos de producción.Por esta razón, se emplea
el 100 por 100 del tiempo en realizar el mejor márketing, es decir, en
entender cómo vive, qué siente, qué piensa, qué hace y qué necesita
el consumidor. Se centra en entender las motivaciones del
consumidor español, con objeto de maximizar la relevancia de las
marcas y seguir innovando en lo que hacemos: desde nuevos
productos hasta promociones.Asimismo, la calidad es un imperativo
para el negocio. Esta creencia, generalizada en la organización, es
aceptada por todos, desde los empleados de las líneas de producción
hasta los ejecutivos de máximo nivel. La creencia general es que «lo
podemos hacer mejor». Coca-Cola investiga de forma permanente
para desarrollar primero los estándares de calidad más exigentes y,
posteriormente, aplicarlos con absoluto rigor y compromiso.Y en
esta línea de convicción de perfeccionamiento y dentro de la nueva
estrategia de localización de Coca-Cola, cuyo objetivo es pensar y
actuar con mayor autonomía local y ser un ciudadano modelo, este
servicio se ha constituido como una herramienta básica de servicio y
contacto directo con el consumidor.
ESTRATEGIA Dada la vocación de dar a conocer este servicio al
mayor número de consumidores, Coca-Cola decidió utilizar como
vehículo de promoción sus propios envases. Desde su nacimiento,
Coca-Cola dedica un espacio destacado en su packaging.El servicio
de atención al consumidor de Coca-Cola funciona gracias a un
sistema centralizado de llamadas, que trabaja fundamentalmente
como centro de recogida de datos y como generador de información
al sistema. El servicio recoge y atiende también las demandas en
línea.Desde su creación, el servicio atiende básicamente peticiones
de información y llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma
canaliza todos los datos que recoge y las demandas son contestadas
lo más rápidamente posible. El plazo de respuesta, en función de las
gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre los dos y los
siete días.Cuando el servicio de atención al consumidor de Coca-Cola
recibe una llamada, la operadora recoge la petición o queja y la
introduce en un registro. Inmediatamente se informa de la
incidencia al departamento oportuno y éste activa los mecanismos
necesarios para ofrecer una solución. En los casos en los que la
queja está relacionada con un proceso de calidad -habitualmente en
los procesos relacionados con la carbonización- Coca-Cola recoge la
muestra, la analiza en el laboratorio y posteriormente informa al
consumidor. Cuando se estima oportuno, Coca-Cola realiza el
seguimiento posterior para conocer el grado de satisfacción del
consumidor.

RESULTADOS En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha

contribuido a crear una conciencia más crítica y activa entre los
consumidores.Desde su puesta en marcha, hace ocho años, el
servicio de atención al consumidor de Coca-Cola ha atendido más de
1.300.000 llamadas. El servicio ha experimentado desde su
nacimiento un crecimiento espectacular. En 1999 recibió 394.427
llamadas, lo que representa un 40 por 100 más que en el año
anterior. El mayor número de llamadas atendidas (un 59%) estuvo
relacionado con promociones (petición de regalos y catálogos),
seguido por las demandas de información (un 30%).Pero además, el
servicio de atención al consumidor se ha convertido en un soporte
eficaz para todos los departamentos de la empresa con los que
trabaja estrechamente. Gracias a la información que genera el
servicio de atención al consumidor, la compañía Coca-Cola analiza la
evolución de los motivos de las llamadas, el perfil del consumidor
que utiliza este servicio, la procedencia y los comentarios de los
consumidores, información que cada departamento utiliza para
adaptar sus estrategias a estas demandas.
CONCLUSIÒN
Al finalizar este resumen hemos podido constatar que el COACHING
es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de
personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo. Es una herramienta fundamental hoy en día en las
organizaciones, ya que contribuye a explotar la potencial de los
trabajadores y lograr su máximo rendimiento.Por otro lado, hemos
revisado el concepto de lo que es el Marketing y la importancia de
todas las fases, así como el Marketing Mix, a fin de que una empresa
logre su objetivo de mercadear su producto y posicionarlo en la
mente de los consumidores.Con respecto a la Calidad Total, toda
organización hoy en día trabaja en función de tener una calidad total
en todos sus departamentos. El cliente, tanto interno como externo,
espera recibir un trato de óptima calidad. Para el cliente interno los
pasos para obtener la calidad total le ayuda que logre el
cumplimiento de sus labores con mucha satisfacción, y pueda
brindar un excelente servicio al cliente externo. En cambio, para el
cliente externo, recibir la calidad total de una empresa va a fomentar
en el una lealtad hacía esa empresa, que el lo que toda organización
desea….lograr captar y mantener un cliente.Es fundamental para
toda empresa u organización tener una planificación estratégica ya
que con ello pueden evaluar su estado actual, definir los objetivos a
largo plazo, identificar metas y objetivos cuantitativos, desarrollar
estrategias para alcanzar los objetivos y localizar recursos para
llevar a cabo dichas estrategias. Toda empresa que desea tener éxito
debe implementar una planificación estratégica.
Publicado por Nosotros, Nadira Haridat, Frank Flores, Adriana Gómez, July Torres en
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