Cami je joint venture tvrtka za proizvodnju izme u Suzuki Motors i General Motorsa , sa sjedi tem u Ingersoll, Kanada, s dvije

kompletne
proizvodne linije za proizvodnju (u 1992) Cultus / Swift auto i Samurai / vitara 4kota a. cilja udru enog pothvat je kako bi se omogu ilo Suzuki pro iriti na ameri kim i europskim tr i tima, kao i za GM nau iti japanski na ina proizvodnje (transfer tehnologije). Iako je GM imao nekoliko joint-ventures s japanskim proizvo a ima automobila i prije, kao to su NUMMI u Kentuckyju, postoji niz zna ajki koje ine ovaj pothvat razlikuje od one prethodne: ) biljka je trebao biti operiran i upravlja isklju ivo od strane lokalnog ( Kanadska) ljudi od samog po etka, ali vrijede potpuno Japanski proizvodnju i stil rukovo enja (pomo u po etku od 200 japanskih 'savjetnici'), b) radne snage bio u potpunosti sindikalno pod novi sporazum s Cau, i c) biljka je trebala biti potpuno zeleno polje u smislu site-a i ljudi. Da bi pothvat uspjeti pod tim parametrima je presudno za po etnu transfer tehnologije i obuku (od 2.000 'suradnika') dogoditi glatko. Mak-LR je dodijeljen ugovor kako bi se pomoglo Suzuki u po etnoj konzalting i pripremnih treninga faze ovog projekta, i F. Knuchel je voditelj projekta konzalting za trening. savjetovanja paket sastoji pripremu trening priru nika za sva postrojenja, trgovina, uklju uju i razvoj video kazete, intenzivno 6-mjese ni trening odabranih 200 Suzuki menad era i nadzornika postrojenja, kao i tijeku programa procjene stvarnog transfera tehnologije. Trening uklju uje jezik, interkulturalno, prezentacije i OJT trening vje tina. Kao Suzuki nikada nije u inio ni ta sli no i prije, vrlo malo pisanih materijala na cijeli proizvodni sustav postojao, ak i na japanskom, tako puno morao biti istra ena kroz stvarni promatranja i intervjua konzultanata, usko sura uju i s 200 odabranih osoblje u treningu. Dvije godine, konzalting projekt je podijeljen u osam odabranih osoblja makroskupine, koje su dane intenzivno 6-mjese nog treninga i zajedni kog savjetodavnog rada postavljena u skladu s naknadnim kanadski biljka raspored (prijenos, biljka odjeljak zavr etka, ispitivanje proizvodnje, zapo ljavanje , OJT trening, po etak proizvodnje itd.). Osim video produkcija i priru nici istra ivanje i pisanje posade, Mak-LR projektni tim sastojao se od osam konzultanata / trenera na site-u za dvije godine na elu s F. Knuchel kao voditelj projekta. F. Knuchel je zada a u po etku bila je stjecanje temeljitog razumijevanja svih dijelova Kosai postrojenja (kanadski biljka da se po uzoru na ovu) i ukupne proizvodnje sustava. Tada je morao prevesti u ovoj trening program koji e omogu iti 200 odabranih Suzuki osoblja za prijenos tehnologije do 400 kanadskim kolegama. oni zauzvrat bi vlaka preko 2.000 postrojenja. zadatak koji su uklju eni procjenu svakog menad era odre eni posao kroz intervjue, uspostavu individualnih potreba za obukom, custom-projektiranje trening, brifing, motiviranje i nadzor Mak- LR vlastite konzultanti i treneri (kontrola kvalitete i tijeku napretka procjena) i savjetovanje Suzuki tima na pristup i pobolj anja. U tu svrhu F. Knuchel potpuno je integrirana unutar tima Suzuki projekta u sjedi tu i Kosai postrojenja i sudjelovao u svim relevantnim sastancima, on je tako er ocijenio stvarni prijenos treninga kada kanadska grupa posjetila Suzuki (1-mjesec trening u Japanu), uklju uju i problema snimanja, poma u i Kana ani, a potom pobolj anje pripremne obuke na temelju ste enog iskustva. Na kraju japanske strane projekta, on je proveo mjesec dana u Kanadi, na po etku proizvodnje procjenu napretka i uspjeha transfera tehnologije (lean proizvodnje). 'Tehnologija' sam se prenose je cijelu proizvodnu liniju sa svojim multi-KV timski rad pristup za svakog radnog jedinica biljka iz igosanje trgovine na skup tini. Tako er se

bavila op im na elima lean proizvodnjom kao mala puno proizvodnja, izravnavanje, TQC, uklanjanje otpada, Kaizen, 5S, Andon, TPM i razne imbenike koji omogu uju JIT i lean proizvodnje. Svaki nadzornik morao biti u stanju da te principe u svoje individualni rad stanica. Ve ina biljnih supervizora bili u svojim etrdesetim i pedesetim godinama, a iako je vrlo vje t u svoja radna mjesta u Suzuki, nije imao srednju kolu ili visoko obrazovanje, a time i patio od potpuni nedostatak povjerenja u njihovu sposobnost da vlak 'stranaca'. Ve ina ih nikada nije bio izvan Japana, a bili su vrlo povu en o tome prenosi u Kanadu za dvije godine, zapravo o cijelom projektu. Osim osnovnih te ajeva jezika, te ajeva programa potrebno da se bave u po etku vrlo negativan stav i razviti povjerenje sa lanovima, stvaranje pozitivnih motivacija kroz savjetovanje. Prva tri mjeseca puni intenzivne 6-mjese no trening koncentrirana na ovom motiviranosti i savjetovanje, zajedno s osnovnim u enje jezika. drugoj polovici sastojao se od nekoliko modula s naglaskom na situacijske vje tine pre ivljavanja (za ivot u Kanadi), interkulturalni trening i obuku u stvarnim prezentaciju i trening vje tina (Western style). Izvan formalne obuke raditi u ovoj fazi sudionici proveo preostalo vrijeme pripreme njihove stvarne izobrazbe, posebno materijala za obuku, uz pomo na ih konzultanata, i puno toga radilo se na mjesto u tvornicu. Rezultati ovog pak vra a na priru nik i video produkcija ekipe, koja je potrebna specifi na znanja svakog radnog sekcije da razviju svoje relevantnih dijelova u detaljima. Sve u svemu, cijeli projekt je bio vrlo uspje an, te je bio glavni organizacijsko u enje iskustvo za sve uklju ene. 200 Suzuki savjetnika (od kojih svi morali biti zamijenjeni privremeno vratiti u njihov dom postrojenja za vrijeme trajanja projekta) su izvorno planirano da se vrati u Japan nakon dvije godine u kanadskoj tvornici. prijenos i stvarne proizvodnje oti ao tako glatko, me utim, da je ve ina bili u mogu nosti da se vrate u roku od jedne godine. S obzirom na cijenu preseljenja, protjerivanje i supstitucije u Japanu, to je zna ilo veliki tro ak u teda daleko ve i od tro kovi po etnih Mak-LR pripremnoj fazi savjetovanja i izobrazbe. Doista Mak-LR je pismo zahvale od g. Suzuki ka e da, unato po etnom rezervacije o visoke cijene pripremnih 2-godi nje savjetovanje, projekt je bio uspje an iznad o ekivanja, s deset puta tednje. tovi e, Suzuki je dobio povjerenje, znanje i know-how u takve tehnologije transfera, doista mnogi od nadzornika nije vratila na prija nje poslove, ali umjesto postao dio nove tehnologije prijenosa tima koji su naknadno uklju eni u Suzuki Ma arska biljka projekt a kasnije njihova Kina i Sjeverna Koreja elektrana. Neki su ak bili ustupljeni drugim japanskom automobilskom tvrtki uklju enih u sli nim me unarodnim transfera tehnologija. General Motors je tako er dobio puno od projekta u smislu klju nih japanske proizvodne tehnike. razliku NUMNI iskustva s Toyotom, budu i da cami Projekt je ukupno transfer tehnologije u Kanadi menad erima i operateri uklju uju i cijele biljke sustava, dubina znanje ste eno GM je prili no duboka. Doista kasnije postupno formira na temelju promjena u pristupu u GM-u op enito. Jezgra kanadski menad era na Cami (koji se je pomno su odabrani i ustupljeni da cami za svoje nadle nosti, mladosti i biti otvoreni za nove proizvodne pristupa) su poslani nakon dvije godine GM-ov novoste ene isto ne Europe operacije prenijeti cijelu Japanski proizvodnju pristup biljke tamo. Nakon to je primijenjena Japanski proizvodne tehnike za uspje no GM periferne biljaka, tim je kasnije prisjetio dom i postao instrument u provedbi nau io pristup GM-sr biljke. Doista, formirana jedna od osnova cjelokupne promjene koje je kaskadna tijekom GM u posljednjih deset godina.