Upravljanje klju nim kupcima

Autor mr. Sead Ba i

Ponedjeljak, 03.10.2011. Za ovu kolumnu sam odlu io da preporu im knjigu koju nisam na ao prevedenu na na jezik, nego mi je bila dostupna jedino u engleskom originalu. Ne znam da li je uop e prevedena na neki od jezika koje govorimo odnosno bosanski, srpski ili hrvatski (nisam na ao taj podatak). Knjigu su napisali Malcom McDonald i Diana Woodbrun, a knjiga nosi naziv "Key account managemet" i izdana je pod tim naslovom 2007. godine.
Klju ni kupci biraju vas, a ne vi njih Tema o kojoj elim pisati u ovoj kolumni se nametnula sama. Razmi ljaju i zadnjih dana o emu nisam pisao u dosada njim kolumnama, zaklju io sam da nisam ni ta napisao o klju nim kupcima odnosno procesu upravljanja klju nim kupcima. Po meni je ovaj prijevod nastao od engleskog originala djelimi no sporan (key account management), jer mi u realnom ivotu ne upravljamo odnosno ne rukovodimo klju nim kupcima. U duhu na eg jezika bi bilo bolje re i saradnja sa klju nim kupcima, jer to odgovara realnom stanju u tom procesu. Dakle mi elimo da upravljamo klju nim kupcima, ali u realnom ivotu mi sara ujemo sa njima. Razgovaraju i sa jednim uglednim profesorom do li smo do zaklju ka da se ovom pitanju kod nas ne pridaje dovoljno pa nje. U svakoj oblasti poslovanja postoje kupci koji su klju ni za nekog dobavlja a. to je ve i njegov udio u na oj prodaji to je na a ovisnost o prometu koji ostvarujemo sa njim ve a.

Prije nego nastavimo na ovu temu potrebno je ponuditi neku definiciju ta je to klju ni kupac. Jedna od definicija koju sam proma ao u knjizi "The seven keys to managing strategic accounts" koju su napisali Sallie Sherman, Joseph Sperry i Sam Reese. Oni definiraju klju ne kupce kao: "Klju ni kupci su oni kupci koji najvi e poma u kompaniji da ostvari svoje strate ke i finansijske ciljeve".

Logi no postoje i druge definicije odnosno obja njenja koje kupce mo emo podvesti pod klju ne kupce. Ono to je vrlo bitno i to nikada ne treba izgubiti iz vida je da je broj klju nih kupaca ograni en i da oni bitno utje u na va e poslovanje. Dakle koliko god bio velik ukupni univerzum kupaca sa kojima radite odnosno sa kojima mo ete potencijalno sura ivati nikada ne mo ete imati npr.dvjesto klju nih kupaca. Ako ih imate toliko na va oj listi onda ste ne to pogrije ili u odabiru klju nih kupaca i taj proces izbora trebate ponovo napraviti. Sa druge strane morate uvijek imati u vidu da u stvari klju ni kupci biraju vas, a ne vi njih. Ovo je vrlo va no razumjeti, jer koliko god se vi trudili da nametnete svoja pravila igre klatno mo i je na strani va ih kupaca. Ovo jedino ne va i za slu aj kada ste monopolist odnosno kada va proizvod iz nekog razloga nema supstitut, ali to nije predmet ove kolumne i tim se ne emo baviti. Koliko klju nih kupaca mo emo imati?

Jedno od prvih pitanja koje se postavlja jeste kako odrediti koliko klju nih kupaca imati? Vrlo esto ete uti od menad era razli itih kompanija pogotovo velikih da imaju listu od Top 100 ili Top 200 klju nih kupaca. Ovo je generalno pogre an pristup i ako u va oj kompaniji imate ovakvu kategorizaciju klju nih kupaca (ovoliki broj) preporu ujem vam da je promijenite.
Ovakva kategorizacija je u su tini pogre na. Vi mo ete imati i nekoliko hiljada kupaca ili ak nekoliko desetina hiljada kupaca, ali to ne zna i da mo ete imati stotinu ili dvije stotine klju nih kupaca. Kao argumentaciju nave u vrlo jednostavan primjer. Koliko god da je velik va promet u apsolutnom iznosu, za vas nije klju ni kupac onaj kupac iji promet je 1% ili 2% od va eg ukupnog prometa ili ak manje. Prema do sada ura enim analizama prihvatljiv broj klju nih kupaca se kre e od dvanaest do maksimalno pedeset. Analize koje idu dublje ka u da je optimalan broj od dvanaest do trideset pet klju nih kupaca. Zbog ograni enosti prostora u ovoj kolumni ovo ne emo detaljnije analizirati nego emo to prihvatiti kao to se i aksiom prihvata u matematici, dakle ne to to nije potrebno dokazivati. Kada va a kompanija odlu uje koliko e kupaca "promovirati" u klju ne kupaca treba da balansira izme u ponu enih brojeva uva avaju i gore navedeno. Tako er nikada ne zaboravite da klju ni kupci biraju vas, a ne vi njih koliko god imali privid da ste vi ti koji birate. Ukoliko "promovi ete" premalo kupaca u klju ne kupce ne ete iskoristiti potencijal, a ako ih odaberete previ e izgubi et ete prije svega fokus to e vas dovesti u poziciju da ne ete izvu i maksimum iz saradnje sa oni kupcima koji su realno za vas klju ni kupci, jer ne ete imati vremena da im se dovoljno posvetite niti ete imati dovoljno potrebnih resursa (svake vrste) da saradnju podignete na vi i nivo. Tako er imajte uvijek u vidu i injenicu da postoji gornja granica za bilo kojeg dobavlja a do koje mo e podi i nivo saradnje sa odre enim klju nim kupcem i to treba prepoznati. Iznad toga nije mogu e unaprijediti saradnju ili pobolj ati kvalitet rada to bi u kona nici rezultiralo daljnjim pove anjem prometa sa tim kupcem. Po kojim parametrima je neki kupac klju ni kupac? Kriteriji po kojima nekog kupca "promovi emo u klju nog kupca" su: 1. Identificiranje klju nih kupaca Logi no je da je prvi korak identificirati klju ne kupce prije svega po njihovom potencijalu. Pod potencijalom smatramo prije svega trenutni promet koji ostvarujemo kao i potencijal za njihov rast. Pod potencijalom tako er podrazumijevamo i na in rada odre enog kupca. Dakle kupac mo e po svom prometu zaslu ivati, da bude uvr ten u klju ne kupce ( to moramo u initi bez obzira na njegove druge manjkavosti), ali prema ostalim parametrima mo e biti jasno da on nema potencijala za rast. U takvom slu aju slu imo se taktikom tzv. "odr avanja" postoje ih odnosa do trenutka dok taj kupac ne po ne gubiti svoj tr i ni zna aj te u njega selektivno investiramo. Sa druge strane postoje kupci sa kojima trenutno radimo manji promet, ali smo svjesni da sa njima imamo potencijala u budu nosti, odnosno da oni predstavljaju budu e tr i ne lidere ili vrlo zna ajne tr i ne igra e.

U ovom slu aju investiramo vi e od onog to trenutni promet dozvoljava, kako bi kod ovih kupaca postigli natprosje an prodajni udio. Na ovaj na in stvaramo pretpostavke da rastom njihovih tr i nih udjela i na i tr i ni udjeli rastu. Ovo se ne de ava po automatizmu, ali je vrlo realna opcija ukoliko uradimo i sve druge potrebne radnje na pravilan na in. Kod identifikacije kupaca treba izbje i uobi ajene klasifikacije klju nih kupaca na recimo A, B i C kategoriju ili tako er vrlo estu podjelu na tzv. zlatne, srebrne i bronzane kupce, jer ona sama po sebi ne doprinosi pravilnom radu sa klju nim kupcima. Favoriziranje ili zapostavljanje kupaca na ovaj na in nepotrebno birokratizira saradnju sa kupcima i mo e dovesti do tenzija sa kupcima, ako oni saznaju za takvu podjelu, odnosno mo e dovesti do tenzija u va em timu, jer je logi no da svi ele da sara uju sa najzna ajnijim kupcima, a niko ne eli da bude odgovoran za neperspektivne kupce. Dakle nakon to smo identificirali potencijalne klju ne kupce pristupamo izboru selekcionih kriterija. 2. Kriteriji za selekciju klju nih kupaca Prije svega razlikujemo: a. Finansijski pokazatelji (hard ili kvantitativni pokazatelji); b. Potrebe kupca (mogu nost diferencijacije kupca); c. Atributi kupca (soft ili kvalitativni pokazatelji). Kao to se iz same podjele mo e vidjeti prvi su prije svega kvantitativne prirode i kao takvi se mogu objektivno mjeriti. To su prije svega finansijski pokazatelji poslovanja poput prometa, mar e, kontribucija ili profit. Osim ovoga to su oni pokazatelji koji odra avaju parametre kupca, neovisno o poslovanja sa va om kompanijom poput veli ine kupca po ukupnom prometu, rastu (padu) tr i nog u e a kupca tr i te itd. Drugi predstavljaju tzv. mogu nost da mi kao kompanija budemo u stanju dugoro no zadovoljavati potrebe kupca i na taj na in obezbijediti diferencijaciju. To su prije svega pokazatelji koji govore: da smo kao dobavlja uskladili svoju strategiju sa kupcem, da smo se odabirom svoje strategije diverzificirali u odnosu na konkurenciju i sl., da smo globalno prisutni, da podr avamo kompatibilne platforme itd. Tre i pokazatelji predstavljaju tzv. atribute kupca i u osnovi su kvalitativni. Oni su ne to "mek i" od prethodne dvije kategorije i pokazuju kako se kupac mo e pona ati u me usobnim odnosima (ovo nu no ne zna i da e se kupac pona ati u budu nosti na isti na in kako se pona a sada). Ovo se ugleda u sljede im pokazateljima: - kakva je struktura odlu ivanja kupca (da li je centralizovana ili decentralizovana) -pravilan pristup gra enju odnosa, - spreman da plati za vrijednost, - spremni da investiraju u odnose. Analiziraju i navedene pokazatelje dolazimo do jasnije slike o potencijalnom klju nom kupcu. 3. Implementiranje selektiranih kriterija Nakon odbira kriterija sljede i korak je implementiranje odabranih kriterija. Rangiranje (ocjena) i bodovanje kupaca omogu ava dobavlja u usporedbu kupaca koji mogu biti sasvim druga iji po svom profilu. Me utim, ocjenjuju i svaki od parametara odgovaraju om numeri kom ocjenom stvaramo mogu nost uporedbe svakog kupca bez obzira na njegovu veli inu ili profil. Na taj na in numeri ki rezultat je taj koji odra ava njihove razlike. Tako npr. jedan klijent je veliki, ali njegova atraktivnost je smanjena zbog njegovog pristupa u saradnji to e imati utjecaj na poslovanje. Drugi kupac je sa druge strane manji, ali je znatno lak e sa njim sara ivati, tako da numeri ki rezultat na kraju mo e biti sli an iako na prvi pogled nam se ini da je puno bolji izbor prvog kupca zbog njegove veli ine. Kako bi se postiglo to vi e dosljednosti u postizanju to ta nije procjene, potrebno je koristiti linearnu skalu od 0 do 10, pri emu je 0 najmanje prihvatljiva opcija dok je 10 najprihvatljivija mogu a opcija. Na ovaj na in se objektivizira bodovanje kao i ukupno ostvareni rezultat te dostignuti rang na osnovu ukupno ostvarenog rezultata. Ono to je vrlo va no jeste da senior menad ment ne bi trebao da bira klju ne kupce iz vi e razloga. Najjednostavnije je ovo objasniti injenicom da senior menad ment je taj koji etablira kriterije po kojima se biraju klju ni kupci pa je zbog objektivnosti neprihvatljivo da oni u isto vrijeme i boduju kupce. Zbog ograni enosti prostora ovo ne e biti detaljnije elaborirano nego ovo pi em kao savjet onima koji u estvuju u ovom procesu. Sa druge strane menad eri klju nih kupaca moraju vrlo objektivno bodovati kupce kako se ne bi desilo da iz bilo kojeg drugog razloga ne podignu ukupan skor odre enog kupca i na taj na in ga uguraju me u klju ne kupce iako on to realno ne zaslu uje. Vi i nivo objektivnosti se osigurava tako to nekoliko ljudi boduje istog kupca te se upore uju njihove ocjene i provjerava ima li zna ajnije devijacije i ako ih ima, ustanovljava se ta je razlog devijacije. Nakon ovog se pravi prosje an ukupan skor bodovanja te se na osnovu njega pravi rangiranje i procjena da li je i koliko analiziranih kupaca mo e biti "promovisano" u klju ne kupce. Me utim samo rangiranje nije dovoljno da bi se neki kupac automatski proglasio klju nim kupcem. Ovo je potreban, ali nije i dovoljan uslov da se neki kupac okarakterizira kao klju ni kupac. Nastavit e se....