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CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS ESTABELECIMENTO CEL PM JOS IZIDRO DE SOUZA

APOSTILA - CFSD

RELAES INTERPESSOAIS

Salvador 2007

SUMRIO

1. 2.

INTRODUO RELAES INTRAPESSOAL E INTERPESSOAL 2.1 Auto estima

03 04 07 10 13 14 17 19 24 26 31 36 37 38 40 48 56

3.

COMUNICAO HUMANA 5.1 5.2 Barreiras comunicao Comunicao Organizacional

4.

GRUPOS 4.1 4.2 Feedback Compreenso emptica

5. 6.

MOTIVAO INTELIGNCIAS MLTIPLAS 6.1 6.2 Inteligncia Intrapessoal Inteligncia Interpessoal

7. 8. 9.

INTELIGNCIA EMOCIONAL LIDERANA ADMINISTRAO DE CONFLITOS

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. INTRODUO

Atualmente podemos perceber como o mundo est carente de solidariedade, respeito, amor e principalmente de justia e muitas vezes nos sentimos frustrados porque descobrimos que nada fizemos para transformar tal situao. Mas ainda h tempo para ser um agente modificador, contribuindo para que o mundo seja melhor, atravs de pequenos gestos e atitudes de cada um de ns. Se assumirmos nossa parcela de culpa em estarmos fechados em ns mesmos, deixando o outro muito distante de nossos ideais e objetivos, entenderemos que no outro que est o motivo do nosso crescimento pessoal, no outro que nos percebemos como seres humanos, capazes de sonhar, amar, perdoar, respeitar... Precisamos reencontrar o nosso eu, para podermos apresentar vrias formas de ser e sentir, deixando assim de procurar fora de ns a razo para nossa felicidade, pois em nosso interior que comea o caminho para a aceitao dos momentos que nos fazem sorrir e chorar e a partir da, damos oportunidade para que o outro tambm faa parte da nossa histria de vida. E nessa reflexo que percebemos a importncia das Relaes Interpessoais na vida de cada pessoa, pois melhorando nossas relaes com o outro compreendemos que cada um precisa ser respeitado de acordo com as necessidades psicolgicas, fsicas, sociais de cada um, portanto, precisamos nos dispor interiormente a fim de aceitar o outro da maneira que ele se apresenta e no como gostaramos que ele se apresentasse. Precisamos assim, adquirir um autoconhecimento, uma compreenso emptica, para aprendermos conviver em grupo, seja no meio profissional, na famlia, nas instituies educacionais ou nas diferentes atividades do ser humano. O mundo moderno cada vez mais exige essa capacidade de nos relacionarmos consigo mesmo e com o prximo. A vida uma passagem e no sabemos at quando iremos fazer parte dela, por isso hoje que precisamos aproveitar cada instante da nossa existncia, para realizarmos algo de verdadeiro e til para ns, para o outro, para o mundo.
ELISNGELA SANTANA DE JESUS CASTRO 1 SGT PM

MDULO I
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"Voc no pode ensinar nada a um homem; voc pode apenas ajud-lo a encontrar a resposta dentro dele mesmo. Galileu Galilei

2. RELAES INTRAPESSOAL E INTERPESSOAL


As relaes interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o psiclogo Kurt Lewin. MAILHIOT (1976: 66), ao se referir a uma das pesquisas realizadas por esse psiclogo, afirma que ele chegou constatao de que A produtividade de um grupo e sua eficincia esto estreitamente relacionadas no somente com a competncia de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relaes interpessoais. Schutz, um outro psiclogo, trata de uma teoria das necessidades interpessoais: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existncia e manuteno do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a trade de que fala MAILHIOT (1976: 67), quando este faz referncia aos estudos de Schutz: necessidades de incluso, controle e afeio, respectivamente. Ao discorrer acerca da humanizao no ambiente de trabalho, COSTA (2002: 21) aponta as relaes interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formao do relacionamento real na organizao: necessrio observar a operao real da organizao, aqui includas, as relaes interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experincias do dia-a-dia) integram-se para produzir o padro real de relacionamento humano na organizao: como o trabalho verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implcitas que governam os contatos entre as pessoas esta a estrutura de contatos e comunicaes humanas a partir da qual os problemas de poltica de pessoal e de tomada de decises podem ser compreendidos e tratados pelos administradores Os autores so unnimes em reconhecer a grande importncia do tema relaes interpessoais tanto para os indivduos quanto para as organizaes, relativamente produtividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistmico.

Falar sobre Relacionamento no fcil, entend - lo tambm no. Principalmente quando levamos em considerao os nveis de relacionamento e os provveis personagens do mesmo. Sendo interpessoal, intrapessoal, com o cliente interno ou externo, o relacionamento fator fundamental e, muitas vezes definitivo na vida dos indivduos. necessrio possuir habilidades para manter um bom convvio consigo, com os clientes, colegas de trabalho, amigos ou com algum que, simplesmente, s precisa de um minuto de sua ateno para esclarecer uma duvida. Todos somos capazes e estamos aptos a desenvolver tais habilidades, em muitos casos, uns personagens conseguem superar ou unir a habilidade personalidade, tornando-se parceiros / companheiros desejveis ao convvio. Outros nem sempre conseguem atingir nveis de satisfao to relevantes e perceptveis, o que no quer dizer que eles sejam incapazes de manter um relacionamento com algum. Na verdade no nada fcil, mesmo. Porm, como tudo na vida, preciso treino e perseverana. Pessoalmente e profissionalmente, as pessoas que no conseguem ou no esto preparadas para conviver com os semelhantes e administrar conflitos esto fadadas solido e ao fracasso. O que tambm no quer dizer que isso seja o fim. Quando nos aproximamos de algum porque temos uma necessidade para ser satisfeita. O mercado quando dispe e uma vaga exige como competncia o relacionamento. Gostamos de falar e ser ouvidos queremos ateno, ficamos felizes com bons resultados em equipe, sorrimos quando somos compreendidos, ficamos polivalentes quando o grupo est entrosado. As habilidades e os "macetes" dos relacionamentos inter e intrapessoais perpassam por estas atitudes, que posteriormente geram sentimentos como o da fidelidade. A percepo a primeira destas. Ao estarmos atentos ao que acontece em nossa casa, trabalho, reunies fraternas e detectamos que algo est diferente, os indivduos que mantm relaes conosco respondem com a "verdade" ao que foi percebido. E tambm acontece quando tratamos da relao EU COMIGO. Trabalhar a percepo pode ser fcil e divertido.

Inicialmente esteja atento a sua realidade e interrogue-se, respondendo sinceramente. A verdade vem como a segunda habilidade. Todo e qualquer relacionamento baseado essencialmente na confiana. A criana confia nos pais, logo ao ama; o amigo confia na amiga, logo se confidenciam; o cliente confia no produto e no vendedor, logo compra e defende. Apresentar e oferecer o que somos realmente capazes de realizar para nos aproximar e fidelizar um dever. Alm disso, a flexibilidade e ser um negociador no fazem mal algum. Nada est totalmente correto ou equivocado. Tudo depende do ponto de vista de cada um. Viso esta, que est diretamente ligada as prexperincias durante a vida. Para completar o ciclo do relacionamento, a responsabilidade com que devem ser tratadas as expectativas do outro considervel e irrestrita. Como j foi mencionado, todos querem se realizar durante o relacionamento. Ora recebendo a ateno desejada, ora obtendo bons resultados nos negcios. Para isso, a empatia vem como auxiliador. Respeitar o outro e assumir por um instante a posio dele faz do convvio uma interao. Tornamos a repetir, estar em contato com o semelhante uma atividade que precisa ser mantida, aprimorada e reciclada, sempre. A cada dia novos conceitos sobre o bem estar, mercado e comportamento surgem. No existem seres iguais e por esta razo que somos chamados de indivduos. Cada qual recebe a informao e a compreende de maneira diferente. No devemos nos apegar apenas as praxes e protocolos, o bem do relacionamento a conexo entre as pessoas e a possibilidade de ficarmos diferentes com isso. e a bagagem cultural de cada indivduo. Visto que, as relaes interpessoais so o resultado de tudo que cada pessoa j estabeleceu

2.1 AUTO-ESTIMA

Auto-estima o sentimento que faz com que a pessoa goste de si mesma, aprecie o que faz e aprove suas atitudes. um dos mais importantes ingredientes do nosso comportamento. Esse conceito se desenvolve desde muito cedo na relao da criana com os outros. As figuras paternas atuam como espelhos que desenvolvem determinadas imagens ao filho. O afeto muito parecido com o espelho. Quando demonstro afetividade por algum, essa pessoa torna-se meu espelho e eu me torno o dela, refletindo um no sentimento do afeto do outro, desenvolvendo um forte vnculo de amor-essncia humana em matria. nessa interao afetiva que desenvolvemos nossos sentimentos positiva ou negativamente e construmos a nossa auto-imagem. AUTO-ESTIMA ESSENCIAL A auto-estima essencial gratuita. a que recebemos dos nossos pais assim que nascemos, simplesmente porque nascemos, porque somos seus filhos amados ou no. H situaes extraordinrias em que eles amam neuroticamente ou mesmo odeiam seus filhos. Como odiar um filho no algo aceito social e normalmente, muitos podem compensar esse "dio" por meio de extremo cuidado ou da negligncia diante de perigos e de riscos de vida. Isso apesar de complexo muito comum. AUTO-ESTIMA FUNDAMENTAL A auto-estima fundamental conquistada quando somos bem-sucedidos e quando apreciamos algo que realizamos. Se essa realizao produto de nossa capacidade, isto da nossa pessoa sem depender de terceiros, nem de nossos pais, ela alimenta a aprovao de ns mesmos e nossa ntima (e saudvel) vaidade pessoal. O que conseguimos com nossos esforos produzir timas sensaes, desde um pequeno prazer ate a plena sensao de vitria absoluta. Na infncia, a auto-estima fundamental alimentada toda vez que a criana realiza alo e isso pode ser dimensionado. Porm, aplaudir ou reprovar fora de hora, quando no realmente merecido, destri essa auto-estima. Quando os pais fazem tudo pelo filho, mesmo quilo que ele capaz de fazer, esto prejudicando essa

auto-estima. Tanto a auto-estima essencial como a fundamental esto presentes em todas as atitudes. Conforme o estado, momento ou desenvolvimento em que a pessoa se encontra, um mesmo fato pode alimentar ou desnutrir a auto-estima. Como vimos, o ser humano j nasce com o sentimento de importncia a que Freud chama de narcisismo primrio. Em cada um de ns h, no mnimo, trs pessoas: a) o que achamos que somos b) o que os outros pensam que somos c) o que somos realmente FINALIDADE O que auto estima? a avaliao pessoal, senso do valor prprio. Qual sua finalidade? Sua principal finalidade manter o indivduo em equilbrio, serenidade, brandura e felicidade, ou seja, uma boa interao do seu mundo interno com o mundo externo (meio ambiente). Como desenvolver a auto estima (perdida)? Quando a pessoa comea a confiar em si e em sua capacidade de se autogerir. Quanto mais se acredita que se pode fazer, mais se consegue. importante ensinar criana, jovem ou adulto que ela pode fazer algumas coisas bem e que pode ter problemas com outras coisas. E que esperamos que faa o melhor que puder. Tambm importante admitirmos nossos prprios erros ou fracassos. importante sabermos que no somos perfeitos e reconhecer logo isso, ou seja, superar as frustraes que a vida nos impe.

Criar bons sentimentos, acreditar em si, procurar incentivos, saber que tem direito de sentir-se importante, que "pode aprender", que "consegue". Quando for uma criana, o cuidado reside em adequar tarefas que cabem a cada idade e permitir que ela tente, por exemplo: jogar objetos no lixo, guardar os brinquedos, solicitara a ajuda da criana partilhando com ela pequenos afazeres e vale at aplausos a suas conquistas. Assim ela forma um conceito positivo de si mesma. E para desenvolver esse sentimento, estimul-lo quando a pessoa sentir que no tem condies de realizar algo. O que causa a baixa auto-estima? Falta de perdo quando a pessoa no consegue se livrar de dvidas emocionais, como, abandono, vtima de uma injustia, etc. Auto-imagem negativa: quando a pessoa no vislumbra aspectos positivos, por exemplo: no v luz no fim do tnel, poo existencial em que est mergulhando. Indeciso: quando a pessoa no sabe o que fazer, que rumo tomar. O "ego" invadido por dvidas, angstia, etc. Mgoa, ira, psiconergia destrutiva: Uma pessoa que se diz magoada, na verdade ela est dizendo que no consegue aceitar suas imperfeies, pois a mgoa est ligada perda. E isso requer um esforo energtico muito alto e quase sempre deixa o indivduo sem reservas. Da a apatia e o desnimo. Conseqncia da baixa auto-estima Neutraliza nosso potencial: O indivduo no se sente capaz de produzir, no h crescimento. Impede os sonhos: O indivduo no consegue se projetar mais no futuro de forma construtiva.

Prejudica a relao interpessoal: O relacionamento com o outro fica precrio, no h uma realimentao de "feedback". Resolvendo o problema da auto-estima Quando fica claro que a auto-estima est muito baixa, necessrio: Reprogramar a memria; Procurar viver no limite da capacidade; Estabelecer um perdo multilateral (mesmo que simblico); Lazer, Cultura, Boa msica, ou seja, desenvolver bons hbitos ou reativ-los; Reconhecer o que patolgico do que uma pequena crise existencial; Buscar uma orientao teraputica Algumas idias que fazem crescer a auto-estima: - Abrao de corpo e alma; - Beijo estalado; - Sorriso verdadeiro; - Elogio verbal simples e direto; - Relato casual sem exageros com outros membros da famlia; - Fazer companhia a algum que voc estime; - Olhar para as pessoas nos olhos; - Saber perdoar a si e aos outros; - No adiar uma alegria; - Dar s pessoas uma segunda chance;

3. COMUNICAO HUMANA
Quem nunca ouviu falar sobre as aventuras de Robson Cruso, um navegante que ficou a ermo numa ilha deserta, cercada de gua por todos os lados e sem ter para onde ir? Ao se deparar com a solido naquele lugar, Cruso logo sentiu uma grande dificuldade que, talvez, muitos de ns ainda no dedicamos um tempo para reflexo: a necessidade de comunicar-se com algum.

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A comunicao, sem dvida, o centro de todo relacionamento, seja ele pessoal, profissional, etc. Ela a chave para o desenvolvimento de uma relao saudvel com o outro, uma vez que pode ser considerada a arte do entender e do fazer-se entender. Em poucas palavras, a comunicao o processo verbal ou no-verbal de transmitir uma informao a uma outra pessoa de maneira que ela entenda o que est sendo expresso. A comunicao, portanto, no est limitada fala, linguagem oral, mas tambm possvel por meio de gestos, smbolos, expresses, bem como qualquer outra forma que contenha em si um significado inteligvel, compreensvel. A comunicao, portanto, ocorre quando, ao emitirmos uma mensagem, nos fazemos entender por uma pessoa e modificamos seu comportamento. Isso possvel atravs da linguagem, que a representao do pensamento por meio de sinais que permitam a comunicao e a interao entre as pessoas. Podemos encontrar pelo menos quatro nveis de comunicao: Nvel quatro uma comunicao altamente superficial, em que os indivduos apenas se olham ou falam estritamente o necessrio, limitando-se, no mximo, a um bom dia ou a uma pequena informao. Nvel trs uma comunicao ainda superficial, mas aqui as pessoas tratam-se com um mnimo de cordialidade e sorrisos. Neste nvel os indivduos ainda no saram das suas cascas para tornar conhecido aos outros o que pensam e sentem, ou seja, a comunicao ainda est limitada. Nvel dois aqui os indivduos comeam a relatar suas idias e pensamentos, o que marca o incio de uma comunicao real. As pessoas esto dispostas a correr o risco de expor suas idias e solues prprias, mas ainda impem barreiras para a comunicao plena, talvez como mecanismo de defesa e forma de conhecer os outros passo a passo. o to conhecido p atrs, mas a comunicao neste nvel abre possibilidades para o aprofundamento das relaes interpessoais e dos laos de confiana, imprescindveis na comunicao de nvel um. Nvel um uma comunicao total. As pessoas esto dispostas a compartilhar seus sentimentos, idias e pensamentos. Esta comunicao est baseada na honestidade e na abertura completa, ou seja, subentende-se que neste nvel de comunicao as pessoas possuem um alto grau de conhecimento e

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confiana umas nas outras, estabelecendo um relacionamento interpessoal pleno e baseado no dilogo como forma de soluo de problemas e conflitos. A forma de comunicao humana mais utilizada , sem dvida, a comunicao verbal. E todo ato de comunicao envolve sempre seis componentes essenciais. So eles: o emissor (ou locutor) aquele que diz algo a algum o receptor (ou interlocutor) aquele com quem o emissor se comunica a mensagem tudo o que foi transmitido do emissor ao receptor o cdigo o conjunto de sinais convencionados socialmente que permite ao receptor compreender a mensagem (ex: a lngua portuguesa e os sinais de trnsito) o canal (ou contato) o meio fsico que conduz a mensagem ao receptor (ex: o som e o ar) o referente (ou contexto) o assunto da mensagem Todos esses elementos so indispensveis comunicao verbal, e podem ser assim esquematizados:

Mensagem Referente Emissor ----------------------------------------------------- Receptor Canal Cdigo O mais importante da atividade comunicativa, como j foi dito, a compreenso do que se est querendo expressar e, atravs deste ato, podemos tornar conhecida a nossa maneira de ser, pensar e agir. Isto quer dizer que a forma como nos comunicamos denuncia quem somos na realidade. Atravs da maneira peculiar como cada um se comunica e pelo fato de cada indivduo possuir um jeito prprio de ser, a comunicao tende a enfrentar algumas barreiras, as quais surgem da heterogeneidade de pensamentos, sentimentos e idias. Mas, preciso saber como lidar com essas barreiras, de forma que a comunicao no fique

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comprometida e os possveis conflitos possam ser resolvidos da maneira mais adequada.

3.1 BARREIRAS COMUNICAO A comunicao se realiza adequadamente e o seu objetivo atingido, quando a mensagem for interpretada da mesma maneira pelo comunicador e pelo recebedor da comunicao. Quando se fazem interpretaes semelhantes, cada um dos participantes transmite ao outro o seu pensamento e o seu sentimento sobre o objeto da comunicao. Isto no significa que os participantes precisem concordar totalmente com o pensamento sobre o objeto da comunicao. Podem discordar, mas, se um apreende precisamente os pensamentos do outro, a comunicao foi satisfatria. Quando a comunicao se estabelece mal ou no se estabelece entre pessoas ou entre grupos, resultam alguns fenmenos psquicos chamados BLOQUEIOS, FILTRAGEM E RUDOS. Rudo a interrupo da comunicao atravs de mecanismos externos, sons estranhos comunicao, visualizaes que comprometem a comunicao, ou mecanismos utilizados pelo locutor, que seja incompreendido pelo interlocutor. A partir do momento em que se elimina o rudo a comunicao tende a se estabelecer. Bloqueio filtragem. Filtragem o mecanismo de seleo, danosa, dos aspectos da comunicao que erroneamente interessam aos interlocutores. Desde de que surge um bloqueio, ele obriga os interlocutores a questionar suas comunicaes e geralmente lhes permite reat-las e restabelec-las em clima mais aberto e em uma base mais autntica. Desde que cada interlocutor, tenha tomado conscincia de que neles, e entre eles, existam obstculos s suas trocas. Em caso de filtragem, a comunicao tende a acompanhar-se de reticncias e de restries mentais, degradando-se pouco a pouco em mensagens cada vez mais ambguas e equivocadas. a interrupo total ou provisria da comunicao e paradoxalmente parecem comprometer menos a evoluo da comunicao do que a

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Alguns aspectos podem ser refletidos com a finalidade de minimizar as barreiras na comunicao: Comunicao sempre uma via de mo dupla. Uma das melhores maneiras de fortalecer a comunicao desenvolver a habilidade no apenas de falar, mas de ouvir tambm. Dar a ateno completa, inclusive com os olhos e as expresses faciais. Quando concentramos nossa ateno, mostrando que no estamos apenas escutando com os ouvidos, poderemos nos identificar com o que a outra pessoa est sentindo ou experimentando. Conseqentemente, a pessoa que nos fala tambm nos dar a ateno que desejamos quando formos ns os locutores. preciso o momento certo para se comunicar. s vezes passamos por cima dos sentimentos das pessoas, sem observarmos se esto preparadas para ouvirem determinadas coisas ou se aquele momento adequado para uma conversa mais sria. preciso boa vontade e discernimento para saber qual a melhor ocasio para que o dilogo seja eficaz. A precipitao ao responder pode ser prejudicial. Esperar o outro terminar de dizer o que pensa, para que ento se possa emitir o prprio pensamento, pode ser uma grande arma para resolver uma barreira de comunicao. s vezes pensamos que sabemos o que o outro vai dizer e, sem vacilar, cortamos o seu momento na conversa. Somente depois descobrimos que no era nada daquilo que iria falar, correndo o risco de criarmos uma barreira ainda maior. preciso estar aberto cordialidade. Nunca ser demais estarmos dispostos a desejar um bom dia, pedir desculpas, dizer obrigado, pedir por favor... e a sorrir. s vezes, gestos como estes desarmam mecanismos de defesa e formas de ser no muito dadas ao contato pessoal, ao dilogo e interao. Colocando-se no lugar do outro, poderemos fazer da comunicao um importante instrumento de fortalecimento das relaes interpessoais. 3.2 COMUNICAO ORGANIZACIONAL (Artigo escrito por Prof. Dr. Joo Jos Azevedo Curvello , Ao Comunicativa, 1997.) Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes

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A aprendizagem, como j vimos, pressupe uma busca criativa da inovao, ao mesmo tempo em que lida com a memria organizacional e a reconstri. Pressupe, tambm, motivao para aprender. E motivao s possvel se as pessoas se identificam e consideram nobres as misses organizacionais e se orgulham de fazer parte e de lutar pelos objetivos. Se h uma sensao de que bom trabalhar com essa empresa, pode-se vislumbrar um crescimento conjunto e ilimitado. Se h tica e confiana nessa relao, se no h medos e se h valorizao livre troca de experincias e saberes. Nesse aspecto, possvel perceber que a comunicao organizacional pode se constituir numa instncia da aprendizagem pois, se praticada com tica, pode provocar uma tendncia favorvel participao dos trabalhadores, dar maior sentido ao trabalho, favorecer a credibilidade da direo (desde que seja transparente), fomentar a responsabilidade e aumentar as possibilidades de melhoria da organizao ao favorecer o pensamento criativo entre os empregados para solucionar os problemas da empresa (Ricarte, 1996). Para Ricarte, um dos grandes desafios das prximas dcadas ser fazer da criatividade o principal foco de gesto de todas as empresas, pois o nico caminho para tornar uma empresa competitiva a gerao de idias criativas; a nica forma de gerar idias atrair para a empresa pessoas criativas; e a melhor maneira de atrair e manter pessoas criativas proporcionando-lhes um ambiente adequado para trabalhar. Esse ambiente adequado pressupe liberdade e competncia para

comunicar. Hoje, uma das principais exigncias para o exerccio da funo gerencial certamente a habilidade comunicacional. As outras habilidades seriam a predisposio para a mudana e para a inovao; a busca do equilbrio entre a flexibilidade e a tica, a desordem e a incerteza; a capacidade permanente de aprendizagem; saber fazer e saber ser. Essa habilidade comunicacional, porm, na maioria das empresas, ainda no faz parte da job-description de um executivo. ainda uma reserva do profissional de comunicao, embora devesse ser encarada como responsabilidade de todos, em todos os nveis.

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O desenvolvimento dessa habilidade pressupe, antes de tudo, saber ouvir e lidar com a diferena. preciso lembrar: sempre apenas metade da mensagem pertence a quem a emite, a outra metade de quem a escuta e a processa. Lasswell j dizia que quem decodifica a mensagem aquele que a recebe, por isso a necessidade de se ajustarem os signos e cdigos ao repertrio de quem vai process-los. Pode-se afirmar, ainda, que as bases para a construo de um ambiente propcio criatividade, inovao e aprendizagem esto na auto-estima, na empatia e na afetividade. Sem esses elementos, no se estabelece a comunicao nem o entendimento. Embora durante o texto tenhamos exposto inmeros obstculos para o advento dessa nova realidade e que poderiam nos levar a acreditar, tal qual Luhman (1992), na improbabilidade da comunicao, acreditamos que essa uma utopia pela qual vale a pena lutar. Mas preciso ter cuidado. Esse ambiente de mudanas, que traz consigo uma radical mudana no processo de troca de informaes nas organizaes e afeta, tambm, todo um sistema de comunicao baseado no paradigma da transmisso controlada de informaes, favorece o surgimento e a atuao do que chamo de novos Messias da comunicao, que prometem internalizarem nas pessoas os novos objetivos e conceitos, estimularem a motivao e o comprometimento nova ordem de coisas, organizarem rituais de passagem em que se d outro sentido aos valores abandonados e introduz-se o novo. Hoje, no raro encontrar-se nos corredores das organizaes profissionais da mudana cultural, agentes da nova ordem, verdadeiros profetas munidos de frmulas infalveis, de cartilhas iluministas, capazes de minar resistncias e viabilizar uma nova cultura e que se autodenominam reengenheiros da cultura. Esses profissionais se aproveitam da constatao de que a comunicao , sim, instrumento essencial da mudana, mas se esquecem de que o que transforma e qualifica o dilogo, a experincia vivida e praticada, e no a simples transmisso unilateral de conceitos, frases feitas e frmulas acabadas to prprias da chamada educao bancria descrita por Paulo Freire.

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E a viabilizao do dilogo e da participao tem de ser uma poltica de comunicao e de RH. A construo e a viabilizao dessa poltica , desde j, um desafio aos estrategistas de RH e de comunicao, como forma de criar o tal ambiente criativo a que Ricarte de referiu e viabilizar, assim, a construo da organizao qualificante, capaz de enfrentar os desafios constantes de um mundo em mutao, incerto e inseguro.

4. GRUPOS
O GRUPO ( Paulo Cavalcanti de Moura) O grupo assim: Gente que gente E que no sabe que os outros so gente Como a gente, Com um lado bom e outro ruim No grupo tem de tudo: Botucudo e tupiniquim. Tem falador e tem mudo, Mas ningum igual a mim. Tem doutores e tem tmidos, Agressivos e dominados Tem me e tem filhos, Tem at mascarados. E o grupo vai girando, Mudando a vida da gente O calado sai falando, O pessimista contente O gruo e como a vida, Mas se entra, j vamos indo Quem ri acaba chorando, Quem chora, acaba rindo Uma coisa a gente aprende: Que o outro como eu Chora, ri, ama e sente Mas quase tudo depende da gente: Que grupo danado! Que vivncia atroz! O eu e o tu se atacam Mas depois eles se amam, Em benefcio de ns.

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Em Sociologia, um grupo um sistema de relaes sociais, de interaes recorrentes entre pessoas. Tambm pode ser definido como uma coleo de vrias pessoas que compartilham certas caractersticas, interajam uns com os outros, aceitem direitos e obrigaes como scios do grupo e compartilhem uma identidade comum para haver um grupo social, preciso que os indivduos se percebam de alguma forma afiliados ao grupo. Segundo COSTA(2002), o grupo surgiu pela necessidade de o homem viver em contato com os outros homens. Nesta relao homem-homem, vrios fenmenos esto presente; comunicao, percepo, afeio liderana, integrao, normas e outros. medida que ns nos observamos na relao eu-outro surge uma amplitude de caminhos para nosso conhecimento e orientao. Cada um passa a ser um espelho que reflete atitudes e d retorno ao outro, atravs do feedback. Para encontrarmos maior crescimento, a disponibilidade em aprender se faz necessria. S aprendemos aquilo que queremos e quando queremos. Nas relaes humanas, nada mais importante do que nossa motivao em estar com outro, participar na coordenao de caminhos ou metas a alcanar. Um fato merecedor de nossa ateno que o homem necessita viver com outros homens, pela sua prpria natureza social, mas ainda no se harmonizou nessa relao. Lewin (1965) considerou o grupo como o terreno sobre o qual o indivduo se sustenta e se satisfaz. Um instrumento para satisfao das necessidades fsicas, econmicas, polticas, sociais, etc. FASES DO GRUPO a) INICIAL o momento e que o grupo est na expectativa, faz perguntas quanto s normas e as regras do jogo. As atitudes so torpes e mal coordenadas, tambm denominada de Infncia Grupal. b) INTERMEDIRIA - momento de confrontao e conflitos de dependncia e contradependncia pode ser uma fase dificultadora. Aborda o movimento e o momento do grupo, denominada de Adolescncia Grupal.

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c) FINAL apia a idia do outro, pode ser tambm uma fase dificultadora, se os membros do grupos formarem relaes duais, desfacelando o grupo. Aqui temos a Maturidade Grupal.

4.1 FEEDBACK
FEEDBACK DE GRUPO (Carla Isabel Vieira Branco, Elen Sabrina O. de Souza, Luiz Alexandre de Souza Costa e Marcela Ferreira Guimares)

O que Feedback ? Feedback um termo muito utilizado na eletrnica que significa

realimentao, ou seja uma parcela do sinal da sada de algum circuito eletrnico, sendo aplicado novamente na entrada para que seja novamente aproveitado. Isso pode gerar uma situao desejvel ou no, pois em certos casos essa realimentao no desejada. o caso do som da microfonia. O Feedback tambm utilizado onde necessrio um controle de alguma situao ou objeto, quando poder ser positivo ou negativo e em funo disso, um circuito de controle estabilizar a sada. Nas relaes interpessoais que dependem do comportamento humano, o termo Feedback apresenta grande importncia por verificar que todo comportamento dirigido requer Feedback negativo, pois sinais do objetivo so necessrios para a orientao do comportamento. Na viso de Rosenblueth, Wiener e Bigelow (1943), o comportamento pode ser dividido em dois tipos, os "de Feedback" e "no-Feedback". O comportamento de Feedback poder ser dividido em duas partes: previsvel e no-previsvel e o comportamento de no-feedback ocorre quando no h retorno do objeto no decorrer de determinadas atitudes. O processo de Feedback poder ser til na modificao de comportamentos, comunicao de uma pessoa ou um grupo no sentido de fornecer informaes de

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como essa pessoa est sendo afetada, contribuindo assim para direcionar seus objetivos. Para ser eficaz e contribuir para essas mudanas necessrio que seja: Descritivo ao invs de avaliativo: Quando no h envolvimento emocional, o sujeito se torna menos defensivo, se sentindo vontade para utilizar as informaes de retorno e aplic-las da melhor forma possvel. Especfico ao invs de Geral: Em determinado momento que voc diz a algum que ele "dominador", isso poder ter menos importncia do que demonstrar isso quando ele se comportar assim, em determinada ocasio. Compatvel com as necessidades: O Feedback pode ter carter destrutivo quando apenas as necessidades do comunicador forem levadas em considerao e as do receptor esquecidas. Dirigido: Poder gerar frustrao caso o receptor s reconhea suas falhas, naquilo em que no tem o controle para mudar. Solicitado ao invs de Imposto: Ser mais proveitoso quando o receptor indagar algo que os que observam possam responder. Oportuno: O Feedback ser mais proveitoso logo aps um determinado comportamento, onde o sujeito estar mais flexvel, mas depender de alguns fatores como emocionais e receptividade. Esclarecimento para assegurar comunicao precisa: Um modo de comprovar uma idia o receptor repetir o Feedback, para que o transmissor possa se assegurar de que foi bem entendido. Quando em um Grupo de Treinamento, o Feedback poder ser comparado e compartilhado entre os participantes do grupo. Na prtica, observado a dificuldade de se dar e receber Feedback, que poder ser comprovado atravs da observao dos insucessos freqentes na comunicao interpessoal.

As dificuldades de dar e receber feedback: O Homem sofre grande dificuldade em aceitar as suas limitaes, principalmente ter que admiti-las diante de pessoas que ele no confia ou em caso de ambiente de trabalho podem at afetar a sua imagem (status). O receio do que as pessoas podem pensar, o sentimento de invaso de privacidade e/ou medo de no obter o apoio que esperam para suas limitaes e necessidades, faz com que

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elas se fechem, dificultando assim a abertura para a interao e troca de Feedback, to necessrio em uma relao.

Quando nos percebemos que estamos contribuindo para o problema e que precisaremos mudar algo em ns mesmos para melhorarmos a validao do Feedback, poderemos agravar o problema, nos fechando (negao) e passando ao outro toda culpa, apontando seus erros e at mesmo agredindo-o A resoluo de alguns problemas pode se d atravs do reconhecimento de alguns traos da nossa personalidade que at ento tentamos disfarar. Procurando pensar no assunto, poderemos melhorar nossa conduta, contribuindo assim para uma melhor relao e troca de Feedback. Muitas vezes as pessoas no esto preparadas, psicologicamente para receber feedback, sendo assim elas os interpretam mal e se sentem magoadas com a interveno, pois feedback em nossa cultura, ainda percebido como uma crtica e implicar em reaes emocionais imprevisveis. Mesmo com toda a dificuldade muito importante para ns darmos e recebermos feedback, seja ele positivo ou negativo para que possamos avaliar e corrigir os nossos erros e com isso melhorarmos como pessoas. Para superar as dificuldades de dar e receber Feedback, necessrio uma relao de confiana recproca e o reconhecimento de que Feedback um processo conjunto, diminuindo assim as barreiras entre o comunicador e o receptor. Devemos aprender a ouvir e expressar nossas opinies sem reaes emocionais defensivas e/ou ofensivas intensas. Todos ns gostamos de dar conselhos, pois de certa forma, isso nos faz sentirmos importantes, porm poder vir da o perigo de pensar no Feedback como uma forma de mostrar nossa inteligncia e habilidade, no contribuindo assim para a verdadeira utilidade do Feedback para o receptor. Feedback de Grupo: O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre o seu desempenho. Ele pode precisar saber se h muita rigidez nos procedimentos, se est havendo utilizao de pessoas e de recursos, qual o grau de confiana no lder

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e outras informaes sobre o seu nvel de maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual esto presentes no grupo em maior ou menor grau. Assim, o grupo pode receber feedback de: Membros atuando como participantes-observadores. Membros selecionados para desempenhar uma funo especfica de observador para o grupo. Consultores externos ou especialistas que vm para fazer observaes, valendose de perspectivas mais objetivas. Formulrios, questionrios, folhas de reao, entrevistas. medida que os membros amadurecem e desenvolvem suas habilidades em dar e receber feedback individual, tornam-se, tambm, hbeis em dar feedback ao grupo como um todo, sempre que necessrio e oportuno. Os resultados individuais tambm servem de feedback individual: cada membro do grupo recebe um quadro com autopercepo e heteropercepo de seu superior imediato e de trs subordinados seus. A sesso de feedback uma das mais ricas do laboratrio de treinamento, tanto a nvel individual quanto a nvel grupal, permitindo aos membros processarem as informaes individuais e grupais, sem defensividade, num clima aberto, de apoio mtuo e com abordagem de resoluo de problemas. Alguns aspectos importantes que devem ser considerados dentro de uma organizao para facilitar na interao interpessoal, satisfazendo o prprio funcionrio, o chefe e a empresa. Fatores que contribuem para que a organizao tenha equipes consolidadas ou em formao em que seus participantes tenham tais capacidades: Propor mudanas nas quais acreditam; Discutir as mudanas propostas, procurando compreender suas causas e avaliando as conseqncias; Encorajar uns aos outros a expressarem suas idias e seu potencial; Buscar e repassar os conhecimentos; Assumir a responsabilidade pelos resultados que a equipe produz; Identificar e administrar conflitos na equipe, entre equipes, com fornecedores e clientes; Negociar e otimizar recursos;

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Dar e solicitar feedback; Dar e solicitar apoio; Desenvolver nas pessoas essa difcil habilidade de dar e buscar feedback; Otimizar os resultados da empresa; Ajudar a evitar erros e potencializar acertos; Apoiar a linha de frente a deixar no cliente um gostinho de "quero mais"; Implantar acompanhamento e feedback do desempenho: Definio de resultados a serem atingidos; Sistemtica de mensurao de resultados; Definio de planos de autodesenvolvimento; Sistemtica de feedback; Acompanhar evoluo das pessoas: Definir resultados a serem atingidos; Pesquisar periodicamente a satisfao do cliente; Acompanhar planos de autodesenvolvimento; Dar periodicamente feedback aos fornecedores; Rever continuamente os procedimentos para garantir resultados;

Concluso: O feedback tem como finalidade ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, ou seja, melhorar habilidades e comportamentos, proporcionando assim, melhorias nas relaes interpessoais. Ao dar um feedback, este dever ser especificamente sobre o comportamento e no sobre a identidade de uma pessoa, sempre se baseando no quanto s pessoas esto receptivas a isso, pois nem todos esto preparados psicologicamente para receber crticas construtivas e com isso melhorar sua conduta a fim de atingir os objetivos individuais e/ou do grupo. Sempre procurando fazer de uma forma em

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que o indivduo no se sinta acuado e tome uma atitude defensiva, no recebendo adequadamente o Feedback. Ex.: Eu vi que voc desempenhou ... muito bem ontem. Deve-se focalizar o comportamento da pessoa e no a pessoa em si, pois tratar uma pessoa como se ela fosse o seu prprio comportamento s ir refor-la negativamente, inviabilizando o Feedback.

4.2 COMPREENSO EMPTICA


A compreenso dos outros, um dos aspectos mais importantes nas relaes humanas, a aptido de se colocar no lugar do outro, ou seja, ver e perceber com os olhos do outro. A essa aptido denominamos sensibilidade social ou empatia. Entende-se que empatia diferente de simpatia, de antipatia ou d apatia. Simpatia voc sente em relao ao outro, quando esse outro lhe remonta lembranas, atitudes, idias que lhe so agradveis, que lhe atraem. Se tenho simpatia por Maria, sinto-me alegre se ela est alegre, triste se est triste e vibro com seus sucessos. Na atitude emptica compreendo como Maria se sente (alegre ou triste) e sua maneira de agir em funo desses sentimentos, mas no me envolvo neles. Sou capaz de compreend-la, mas no de sentir o que ela sente (simpatia). A atitude emptica independe da simpatia, no precisamos gostar nem simpatizar com a pessoa, precisamos ter sensibilidade para compreender como a pessoa se sente frente a uma determinada situao ou sentimento. Se voc for lidar com pessoas, voc dever: d) Compreender as pessoas (sensibilidade social, empatia); e) Ter flexibilidade de ao (comportamento) em funo das atitudes e sentimentos que voc conseguiu empatizar. Flexibilidade de comportamento significa que voc deve conduzir-se apropriadamente numa situao dada, com determinada pessoa. Veja os casos que seguem:

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Se Maria criana de 05 anos me agride; Se Paulo um adolescente de 13 anos me agride; Se meu pai um adulto me agride; Se meu chefe tambm adulto me agride; Se minha namorada a quem amo, me agride... ...no posso ter uma reao uniforme para com todos os casos. Se assim agir, no terei flexibilidade de comportamento, me faltou empatia (compreender o comportamento de cada um, com as suas peculiaridades). Isso significa que devo ter um repertrio de condutas que varia conforme a situao e a pessoa.

FLEXIBILIDADE DE COMPORTAMENTO RELAES HUMANAS EMPATIA REPERTRIO DE CONDUTA

Este tipo de comportamento voc poder desenvolver submetendo-se a um treinamento em sensibilidade social e flexibilidade de comportamento. Voc poder comear a desenvolver sensibilidade social e flexibilidade de comportamento atravs- de: a) Melhor conhecimento de si prprio; b) Melhor compreenso dos outros; c) Melhor convivncia em grupo; Desenvolvimento de aptides para um relacionamento mais eficiente com os outros.

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5. MOTIVAO
Fica estabelecida a possibilidade de sonhar coisas impossveis e de caminhar livremente em direo aos sonhos. Luciano Luppi

Conceito de Motivao Conjunto de foras internas que mobilizao o indivduo para atingir um dado objetivo como resposta a um estado de necessidade, carncia ou desequilbrio. A palavra motivao vem do latim movere, que significa "mover". A motivao , ento, aquilo que susceptvel de mover o indivduo, de o levar a agir para atingir algo (o objetivo), e de lhe produzir um comportamento orientado. Ciclo motivacional: 1. Necessidade. o motivo, a razo de ser da ao. provocada por um estado de desequilbrio devido a uma carncia ou privao (ex.falta de alimento no organismo). 2. Impulso ou pulso. a atividade desenvolvida pela necessidade ou motivo, isto , a energia interna que impele o indivduo a agir num dado sentido. (Ex.fora que move o indivduo para obter comida). 3. Resposta. a atividade desenvolvida e desencadeada pela pulso para atingir algo. (ex.procurar comida). 4. Incentivo. o objetivo para o qual se orienta a ao. (Ex. ingerir o alimento). 5. Saciedade. a satisfao decorrente de se ter atingido o objetivo pretendido (depois de se ter ingerido o alimento, a fome desaparece). Este comportamento seqencial volta a repetir-se sempre que se repete a necessidade que o provoca. Tipos de Motivao No existe uma classificao para as motivaes, mas vrias. As motivaes podem classificar-se em dois grandes grupos:

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1. Motivaes fisiolgicas (primrias, bsicas, biolgicas, orgnicas): as que esto ligadas sobrevivncia do organismo e no resultam de uma aprendizagem. Elas provocam no organismo certos impulsos para o restabelecimento do seu equilbrio. Estas motivaes encontram-se estreitamente ligadas com determinado estado interno do organismo. Exemplos: respirao, fome, sede, sexo, evitar o frio e o calor, sono, etc. A homeostasia designa o mecanismo que regulao o equilbrio interno do organismo. 2. Motivaes sociais (secundrias, culturais): as que dependem essencialmente de aprendizagens, isto , foram adquiridas no processo de socializao. Exemplos: Necessidade de convivncia (afiliao), de reconhecimento, de xito social, de segurana, etc. Este grupo pode ser subdividido, por exemplo, entre motivaes sociais centradas no indivduo e ou centradas na sociedade. a) Centradas no indivduo (auto-afirmao): desejo de segurana, de ser aceito, de pertencer a um grupo, de alcanar um estatuto social elevado, de enriquecer, etc. b) Centradas na sociedade (independentes dos nossos interesses particulares): respeito pelo prximo, de solidariedade, de amizade, de amor, etc. H que questione esta diviso das motivaes, afirmando que todas elas tm um fundo comum: a busca do prazer, o nico e verdadeiro motivo de todas as aes humanas. Frustrao Quando o indivduo est motivado para atingir um dado objetivo, e por um obstculo qualquer no o consegue atingir, vive um estado de frustrao. Este sentimento depende de muitos fatores: personalidade do sujeito, idade, natureza da motivao, tipo de obstculo, etc. Reaes frustrao. No existe uma reao tipo para determinada frustrao, as respostas s frustraes dependem de muitos fatores como acima aludimos. Comportamentos resultantes da frustrao: 1. Agresso (direta ou deslocada). Esta agresso denomina-se direta quando dirigida contra a fonte que provocou a frustrao, e deslocada se dirige para outras

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pessoas ou objetos. Ex. A criana agride o pai que a impede de brincar (agresso direta); A criana proibida de brincar, destri os brinquedos com que o pai a impede de brincar (agresso deslocada); Ao longo do processo de socializao, o indivduo aprende a lidar com as frustraes, inibindo, deslocando, dissimulando, ou compensando as suas manifestaes de agressividade. Em situaes extremas, o individuo pode dirigir as suas manifestaes de agressividade deslocada para ele prprio (auto-agresso). 2. Apatia (indiferena ou inatividade). Face a contnuas frustraes o individuo pode cair na reao aptica (indiferena perante a fonte da frustrao). A pulso motivadora do comportamento reduzida ou eliminada. Conflito Estado de tenso que resulta de uma tenso interior vivida pelo sujeito quando se debate com motivaes inconciliveis. Kurt Lewin classificou os conflitos em trs grupos: 1. Conflito aproximao/ aproximao. Deciso sobre duas coisas desejveis, mas incompatveis. Ex.: Escolher entre uma festa e uma viagem; 2. Conflito afastamento/ aproximao. Deciso sobre algo que comporta aspectos positivos, mas tambm negativos. Ex. Fazer uma viagem, mas ficar sem dinheiro. 3. Conflito afastamento/ afastamento. Deciso sobre duas coisas igualmente desagradveis, mas inevitveis. Ex.: Para uma criana - comer a sopa ou ir para a cama; Teorias da Motivao Principais teorias: 1. Teoria de Abraham Maslow. Este psiclogo, fundador da psicologia humanista, descreve o processo como o indivduo passa das necessidades bsicas, como se alimentar, a necessidades superiores como as cognitivas ou estticas. Maslow estabelece uma estrutura hierarquia das necessidades partindo da idia que se no se satisfaz uma necessidade bsica, torna-se impossvel satisfazer outras de ordem superior. Se tivermos fome (necessidade fisiolgica), por exemplo, somos incapazes de nos concentrarmos em atividades estticas. Esta idia aplica-se a todas as

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atividades da vida humana, afirmando tambm que todos os homens aspiram auto-realizao plena das suas potencialidades. Hierarquia das motivaes (por ordem crescente): 1. Necessidades fisiolgicas (gua, luz solar, alimento, oxignio, sexo, alojamento); 2. Necessidades de segurana (estar livre do medo e das ameaas, de no depender de ningum, de autonomia, de no estar abandonado, de proteo, de confidencialidade, de intimidade, de viver num ambiente equilibrado); 3. Necessidades de afeto ou de pertena (afiliao, afeto, companheirismo, relaes interpessoais, conforto, comunicao, dar e receber amor); 4. Necessidades de prestgio e estima social (respeito pela prpria dignidade pessoal, elogio merecido, auto-estima, individualidade, identidade sexual, identidade sexual, reconhecimento); 5. Necessidades de auto-realizao e criatividade (auto-expresso, utilidade, criatividade, produo, diverso e cio); 6. Cognitivas e de curiosidade, de conhecer o mundo (saber, inteligncia, estudo, compreenso, estimulao, valia pessoal); 7. Estticas (realizao de possibilidades, autonomia pessoal, ordem, beleza, intimidade, verdade, objetivos espirituais). 2. Teoria Psicanaltica. O comportamento do indivduo motivado por uma energia libidinal, que se manifesta sob a forma de pulses. As satisfaes destas pulses diminuem a tenso no indivduo, mas tambm produzem prazer.Nem sempre esta satisfao se revela aceitvel, o que origina frustraes e conflitos. A fim de evitar as frustraes e os conflitos, e tendo em vista diminuir a tenso interna, os mecanismos de controlo do ego (Eu), recorrem a vrias estratgias para a controlarem estas tenses e obterem alguma satisfao das pulses Na maior parte tratam-se de respostas elaboradas pelo inconsciente, sem que o indivduo se d conta disso.

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Principais mecanismos de defesa do ego : Recalcamento: Os Processo de desejos e esquecimento sentimentos inconsciente de lembranas no

desagradveis. inconsciente.

inaceitveis

so

mantidos

- Represso: Processo voluntrio e consciente pelo qual o indivduo esquece ou repele da conscincia lembranas desagradveis. - Regresso: Retorno do indivduo a formas de comportamento prprias de uma idade inferior sua, nomeadamente a aquelas em que se sentia seguro e confiante. - Projeo: Os desejos prprios so atribudos a outras pessoas. O individuo atribui a outros desejos que so seus. - Identificao. Adoo de comportamentos daqueles que nos impressionam e se nos impe como modelos de comportamento. - Sublimao: Substituio do objetivo da pulso por outro socialmente aceite e estimvel. Deste modo o desejo satisfeito de modo indireto. - Racionalizao: Justificao, a posteriori, com o intuito de evitar sentimentos de inferioridade que ponham em risco a auto-estima. - Compensao: Realizao de atividades inferiores para compensar outras tidas como superiores, mas face s mesmas o indivduo manifesta medos ou assume certas incapacidades para a sua realizao. - Transferncia: Mudana de um objeto proibido das pulses para outro, relacionado com aquele, mas socialmente aceitvel e socialmente aceitvel. - Fantasia. Carlos Fontes

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6. INTELIGNCIAS MLTIPLAS
( A Teoria das Inteligncias Mltiplas e suas implicaes para Educao, Autora: Maria Clara S. Salgado Gama Doutora em Educao Especial pela Universidade de Colmbia, Nova Iorque)

As pesquisas mais recentes em desenvolvimento cognitivo e neuropsicologia sugerem que as habilidades cognitivas so bem mais diferenciadas e mais especificas do que se acreditava (Gardner, I985). Neurologistas tm documentado que o sistema nervoso humano no um rgo com propsito nico nem to pouco infinitamente plstico. Acredita-se, hoje, que o sistema nervoso seja altamente diferenciado e que diferentes centros neurais processem diferentes tipos de informao ( Gardner, 1987). Howard Gardner, psiclogo da Universidade de Hervard, baseou-se nestas pesquisas para questionar a tradicional viso da inteligncia, uma viso que enfatiza as habilidades lingstica e lgico-matemtica. Segundo Gardner, todos os indivduos normais so capazes de uma atuao em pelo menos sete diferentes e, at certo ponto, independentes reas intelectuais. Ele sugere que no existem habilidades gerais, duvida da possibilidade de se medir a inteligncia atravs de testes de papel e lpis e d grande importncia a diferentes atuaes valorizadas em culturas diversas. Finalmente, ele define inteligncia como a habilidade para resolver problemas ou criar produtos que sejam significativos em um ou mais ambientes culturais. A teoria A Teoria das Inteligncias Mltiplas, de Howard Gardner (1985) uma alternativa para o conceito de inteligncia como uma capacidade inata, geral e nica, que permite aos indivduos uma performance, maior ou menor, em qualquer rea de atuao. Sua insatisfao com a idia de QI e com vises unitrias de inteligncia, que focalizam sobretudo as habilidades importantes para o sucesso escolar, levou Gardner a redefinir inteligncia luz das origens biolgicas da habilidade para resolver problemas. Atravs da avaliao das atuaes de diferentes profissionais em diversas culturas, e do repertrio de habilidades dos seres humanos na busca de solues, culturalmente apropriadas, para os seus problemas, Gardner trabalhou no sentido inverso ao desenvolvimento, retroagindo para eventualmente chegar s

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inteligncias que deram origem a tais realizaes. Na sua pesquisa, Gardner estudou tambm: ( a) o desenvolvimento de diferentes habilidades em crianas normais e crianas superdotadas; (b) adultos com leses cerebrais e como estes no perdem a intensidade de sua produo intelectual, mas sim uma ou algumas habilidades, sem que outras habilidades sejam sequer atingidas; (c ) populaes ditas excepcionais, tais como idiot-savants e autistas, e como os primeiros podem dispor de apenas uma competncia, sendo bastante incapazes nas demais funes cerebrais, enquanto as crianas autistas apresentam ausncias nas suas habilidades intelectuais; (d) como se deu o desenvolvimento cognitivo atravs dos milnios. Psiclogo construtivista muito influenciado por Piaget, Gardner distingue-se de seu colega de Genebra na medida em que Piaget acreditava que todos os aspectos da simbolizao partem de uma mesma funo semitica, enquanto que ele acredita que processos psicolgicos independentes so empregados quando o indivduo lida com smbolos lingsticos, numricos gestuais ou outros. Segundo Gardner uma criana pode ter um desempenho precoce em uma rea (o que Piaget chamaria de pensamento formal) e estar na mdia ou mesmo abaixo da mdia em outra (o equivalente, por exemplo, ao estgio sensrio-motor). Gardner descreve o desenvolvimento cognitivo como uma capacidade cada vez maior de entender e expressar significado em vrios sistemas simblicos utilizados num contexto cultural, e sugere que no h uma ligao necessria entre a capacidade ou estgio de desenvolvimento em uma rea de desempenho e capacidades ou estgios em outras reas ou domnios (Malkus e col., 1988). Num plano de anlise psicolgico, afirma Gardner (1982), cada rea ou domnio tem seu sistema simblico prprio; num plano sociolgico de estudo, cada domnio se caracteriza pelo desenvolvimento de competncias valorizadas em culturas especficas. Gardner sugere, ainda, que as habilidades humanas no so organizadas de forma horizontal; ele prope que se pense nessas habilidades como organizadas verticalmente, e que, ao invs de haver uma faculdade mental geral, como a

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memria, talvez existam formas independentes de percepo, memria e aprendizado, em cada rea ou domnio, com possveis semelhanas entre as reas, mas no necessariamente uma relao direta. As inteligncias mltiplas Gardner identificou as inteligncias lingstica, lgico-matemtica, espacial, musical, cinestsica, interpessoal e intrapessoal. Postula que essas competncias intelectuais so relativamente independentes, tm sua origem e limites genticos prprios e substratos neuroanatmicos especficos e dispem de processos cognitivos prprios. Segundo ele, os seres humanos dispem de graus variados de cada uma das inteligncias e maneiras diferentes com que elas se combinam e organizam e se utilizam dessas capacidades intelectuais para resolver problemas e criar produtos. Gardner ressalta que, embora estas inteligncias sejam, at certo ponto, independentes uma das outras, elas raramente funcionam isoladamente. Embora algumas ocupaes exemplifiquem uma inteligncia, na maioria dos casos as ocupaes ilustram bem a necessidade de uma combinao de inteligncias. Por exemplo, um cirurgio necessita da acuidade da inteligncia espacial combinada com a destreza da cinestsica. Inteligncia lingstica - Os componentes centrais da inteligncia lingstica so uma sensibilidade para os sons, ritmos e significados das palavras, alm de uma especial percepo das diferentes funes da linguagem. a habilidade para usar a linguagem para convencer, agradar, estimular ou transmitir idias. Gardner indica que a habilidade exibida na sua maior intensidade pelos poetas. Em crianas, esta habilidade se manifesta atravs da capacidade para contar histrias originais ou para relatar, com preciso, experincias vividas. Inteligncia musical - Esta inteligncia se manifesta atravs de uma habilidade para apreciar, compor ou reproduzir uma pea musical. Inclui discriminao de sons, habilidade para perceber temas musicais, sensibilidade para ritmos, texturas e timbre, e habilidade para produzir e/ou reproduzir msica. A criana pequena com habilidade musical especial percebe desde cedo diferentes sons no seu ambiente e, freqentemente, canta para si mesma.

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Inteligncia lgico-matemtica - Os componentes centrais desta inteligncia so descritos por Gardner como uma sensibilidade para padres, ordem e sistematizao. a habilidade para explorar relaes, categorias e padres, atravs da manipulao de objetos ou smbolos, e para experimentar de forma controlada; a habilidade para lidar com sries de raciocnios, para reconhecer problemas e resolv-los. a inteligncia caracterstica de matemticos e cientistas Gardner, porm, explica que, embora o talento cientifico e o talento matemtico possam estar presentes num mesmo indivduo, os motivos que movem as aes dos cientistas e dos matemticos no so os mesmos. Enquanto os matemticos desejam criar um mundo abstrato consistente, os cientistas pretendem explicar a natureza. A criana com especial aptido nesta inteligncia demonstra facilidade para contar e fazer clculos matemticos e para criar notaes prticas de seu raciocnio. Inteligncia espacial - Gardner descreve a inteligncia espacial como a capacidade para perceber o mundo visual e espacial de forma precisa. a habilidade para manipular formas ou objetos mentalmente e, a partir das percepes iniciais, criar tenso, equilbrio e composio, numa representao visual ou espacial. a inteligncia dos artistas plsticos, dos engenheiros e dos arquitetos. Em crianas pequenas, o potencial especial nessa inteligncia percebido atravs da habilidade para quebra-cabeas e outros jogos espaciais e a ateno a detalhes visuais. Inteligncia cinestsica - Esta inteligncia se refere habilidade para resolver problemas ou criar produtos atravs do uso de parte ou de todo o corpo. a habilidade para usar a coordenao grossa ou fina em esportes, artes cnicas ou plsticas no controle dos movimentos do corpo e na manipulao de objetos com destreza. A criana especialmente dotada na inteligncia cinestsica se move com graa e expresso a partir de estmulos musicais ou verbais demonstra uma grande habilidade atltica ou uma coordenao fina apurada. Inteligncia interpessoal - Esta inteligncia pode ser descrita como uma habilidade pare entender e responder adequadamente a humores, temperamentos motivaes e desejos de outras pessoas. Ela melhor apreciada na observao de psicoterapeutas, professores, polticos e vendedores bem sucedidos. Na sua forma mais primitiva, a inteligncia interpessoal se manifesta em crianas pequenas como a habilidade para distinguir pessoas, e na sua forma mais avanada, como a

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habilidade para perceber intenes e desejos de outras pessoas e para reagir apropriadamente a partir dessa percepo. Crianas especialmente dotadas demonstram muito cedo uma habilidade para liderar outras crianas, uma vez que so extremamente sensveis s necessidades e sentimentos de outros. Inteligncia intrapessoal - Esta inteligncia o correlativo interno da inteligncia interpessoal, isto , a habilidade para ter acesso aos prprios sentimentos, sonhos e idias, para discrimin-los e lanar mo deles na soluo de problemas pessoais. o reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e inteligncias prprios, a capacidade para formular uma imagem precisa de si prprio e a habilidade para usar essa imagem para funcionar de forma efetiva. Como esta inteligncia a mais pessoal de todas, ela s observvel atravs dos sistemas simblicos das outras inteligncias, ou seja, atravs de manifestaes lingsticas, musicais ou cinestsicas. O desenvolvimento das inteligncias Na sua teoria, Gardner prope que todos os indivduos, em princpio, tm a habilidade de questionar e procurar respostas usando todas as inteligncias. Todos os indivduos possuem, como parte de sua bagagem gentica, certas habilidades bsicas em todas as inteligncias. A linha de desenvolvimento de cada inteligncia, no entanto, ser determinada tanto por fatores genticos e neurobiolgicos quanto por condies ambientais. Ele prope, ainda, que cada uma destas inteligncias tem sua forma prpria de pensamento, ou de processamento de informaes, alm de seu sistema simblico. Estes sistemas simblicos estabelecem o contato entre os aspectos bsicos da cognio e a variedade de papis e funes culturais. A noo de cultura bsica para a Teoria das Inteligncias Mltiplas. Com a sua definio de inteligncia como a habilidade para resolver problemas ou criar produtos que so significativos em um ou mais ambientes culturais, Gardner sugere que alguns talentos s se desenvolvem porque so valorizados pelo ambiente. Ele afirma que cada cultura valoriza certos talentos, que devem ser dominados por uma quantidade de indivduos e, depois, passados para a gerao seguinte. Segundo Gardner, cada domnio, ou inteligncia, pode ser visto em termos de uma seqncia de estgios: enquanto todos os indivduos normais possuem os

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estgios mais bsicos em todas as inteligncias, os estgios mais sofisticados dependem de maior trabalho ou aprendizado. A seqncia de estgios se inicia com o que Gardner chama de habilidade de padro cru. O aparecimento da competncia simblica visto em bebs quando eles comeam a perceber o mundo ao seu redor. Nesta fase, os bebs apresentam capacidade de processar diferentes informaes. Eles j possuem, no entanto, o potencial para desenvolver sistemas de smbolos, ou simblicos. O segundo estgio, de simbolizaes bsicas, ocorre aproximadamente dos dois aos cinco anos de idade. Neste estgio as inteligncias se revelam atravs dos sistemas simblicos. Aqui, a criana demonstra sua habilidade em cada inteligncia atravs da compreenso e uso de smbolos: a msica atravs de sons, a linguagem atravs de conversas ou histrias, a inteligncia espacial atravs de desenhos etc. No estgio seguinte, a criana, depois de ter adquirido alguma competncia no uso das simbolizaes bsicas, prossegue para adquirir nveis mais altos de destreza em domnios valorizados em sua cultura. medida que as crianas progridem na sua compreenso dos sistemas simblicos, elas aprendem os sistemas que Gardner chama de sistemas de segunda ordem, ou seja, a grafia dos sistemas (a escrita, os smbolos matemticos, a msica escrita etc.). Nesta fase, os vrios aspectos da cultura tm impacto considervel sobre o desenvolvimento da criana, uma vez que ela aprimorar os sistemas simblicos que demonstrem ter maior eficcia no desempenho de atividades valorizadas pelo grupo cultural. Assim, uma cultura que valoriza a msica ter um maior nmero de pessoas que atingiro uma produo musical de alto nvel. Finalmente, durante a adolescncia e a idade adulta, as inteligncias se revelam atravs de ocupaes vocacionais ou no-vocacionais. Nesta fase, o indivduo adota um campo especfico e focalizado, e se realiza em papis que so significativos em sua cultura. 6.1 INTELIGNCIA INTERPESSOAL (LUIZ CARLOS PANISSET TRAVASSOS ) Exemplo: Com pouco treinamento em educao especial e quase cega, Anne Sullivan iniciou a tarefa de instruir uma criana cega e surda de sete anos. Helen Keller apresentou um sinal de compreenso da linguagem e a partir daquele

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momento ela progrediu com incrvel rapidez. A chave para o milagre da linguagem foi o entendimento de Anne Sullivan da pessoa Helen Keller. A inteligncia interpessoal est baseada na capacidade nuclear de perceber distines entre os outros; em especial, contrastes em seus estados de nimo, temperamentos, motivaes e intenes. Em formas mais avanadas, esta inteligncia permite que um adulto experiente perceba as intenes e desejos de outras pessoas, mesmo que elas os escondam. O exemplo citado sugere que esta inteligncia no depende da linguagem. Os indcios na pesquisa do crebro sugere que os lobos frontais desempenham um papel importante no conhecimento interpessoal. Um dano nessa rea pode provocar profundas mudanas de personalidade, ao mesmo tempo que no altera outras formas de resoluo de problemas. A evidncia biolgica da inteligncia interpessoal inclui dois fatores, geralmente citados como exclusivos dos seres humanos. Um dos fatores a prolongada infncia dos primatas, incluindo o estreito apego me. Quando a me se afasta, o desenvolvimento interpessoal fica prejudicado. O segundo fator a relativa importncia da interao social para os seres humanos. As habilidades tais como caar, perseguir e matar, nas sociedades prhistricas exigia a participao e cooperao de grande nmero de pessoas. A necessidade de coeso, liderana, organizao e solidariedade no grupo decorre naturalmente disso. 6.2 INTELIGNCIA INTRAPESSOAL (LUIZ CARLOS PANISSET TRAVASSOS ) Exemplo: Woolf num ensaio intitulado A Sketch of the Cast, discute o algodo da existncia. Ela compara o "algodo" com trs lembranas especficas de sua infncia: uma briga com seu irmo, ver uma determinada flor num jardim e ficar sabendo do suicdio de um antigo visitante. Para a autora, todas as experincias trouxeram para ela um aprendizado, fossem eles causadores de um estado de choque ou no. Sendo choques, ela procura uma explicao e atrs de cada um uma revelao de algum tipo, o sinal de alguma coisa real por trs das aparncias e da elas se tornam reais.

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O conhecimento dos aspectos internos de uma pessoa: o acesso ao sentimento da prpria vida, a gama das prprias emoes, a capacidade de discriminar essas emoes e eventualmente rotul-las e utiliz-las como uma maneira de entender e orientar o prprio comportamento. A pessoa com boa inteligncia intrapessoal possui um modelo vivel e efetivo de si mesmo. Uma vez que esta inteligncia a mais privada, ela requer a evidncia a partir da linguagem, da msica, ou de alguma outra forma mais expressiva de inteligncia para que o observador a perceba funcionando. Os lobos frontais desempenham um papel central na mudana de personalidade. Um dano na rea inferior dos lobos frontais provavelmente produzir irritabilidade ou euforia, ao passo que um dano nas regies mais altas provavelmente produzir indiferenas, desateno, lentido e apatia um tipo de personalidade depressiva. Nesses indivduos "lobo-frontais", as outras funes cognitivas geralmente continuam preservadas. O autista apresenta essa inteligncia prejudicada. A inteligncia intrapessoal aprovada nos testes de uma inteligncia e apresenta uma forma de resolver problemas significativos para o indivduo e para a espcie. Ela nos permite compreender a ns mesmos e trabalhar conosco.

7. INTELIGNCIA EMOCIONAL
INTRODUO At pouco tempo atrs o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo raciocnio lgico e habilidades matemticas e espaciais (QI). Mas o psiclogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro "Inteligncia Emocional" retoma uma nova discusso sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligncia emocional como maior responsvel pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria das situaes de trabalho envolvida por relacionamentos entre as pessoas. Desta forma pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreenso, gentileza tm mais chances de obter o sucesso.

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O QUE INTELIGNCIA EMOCIONAL A Inteligncia Emocional est relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustraes; controlar impulsos, canalizando emoes para situaes apropriadas; praticar gratificao prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor) Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligncia Emocional em cinco reas de habilidades: 1. Auto - Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. 2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus prprios sentimentos,

adequando-os para a situao. 3. Auto - Motivao - dirigir emoes a servio de um objetivo essencial para manter-se caminhando sempre em busca. 4. Reconhecimento de emoes em outras pessoas. 5. Habilidade em relacionamentos interpessoais. As trs primeiras acima se referem Inteligncia Intrapessoal. As duas ltimas, a Inteligncia Interpessoal. IMPORTNCIA DAS EMOES
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Sobrevivncia: Nossas emoes foram desenvolvidas naturalmente atravs de milhes de anos de evoluo. Como resultado, nossas emoes possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientao. Nossas emoes nos alertam quando as necessidades humanas naturais no so encontradas. Por exemplo, quando nos sentimos ss, nossa necessidade encontrar outras pessoas.Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade por segurana. Quando nos sentimos rejeitados, nossa necessidade por aceitao.

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Tomadas de Deciso: Nossas emoes so uma fonte valiosa da informao. Nossas emoes nos ajudam a tomar decises. Os estudos mostram que quando as conexes emocionais de uma pessoa esto danificadas no crebro, ela no pode tomar nem mesmo as decises simples. Por qu? Porque no sentir nada sobre suas escolhas.

Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nossas emoes nos alertam. Se ns aprendermos a confiar em nossas emoes e sensaes isto nos ajudar a ajustar nossos limites que so necessrios para proteger nossa sade fsica e mental.

Comunicao: Nossas emoes ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expresses faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoes. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos tambm verbalmente hbeis, juntamente com nossas expresses teremos uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoes. Tambm necessrio que ns sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros.

Unio: Nossas emoes so talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da espcie humana. Claramente, as diferenas religiosas, cultural e poltica no permitem isto, apesar dar emoes serem "universais".

8. LIDERANA
Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao. Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:

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Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo.

Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal.

Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que

pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm. Tipos de Liderana

Liderana Autocrtica: Na Liderana Autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados.

Liderana Democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.

Liderana Participativa A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel

fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio.

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Primeira: a liderana envolve outras pessoas, o que contribuir na definio do status do lder. Segunda: a liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os demais membros do grupo. E terceira: a liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos os seguidores. De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos. Planejamento, oramento, controle, manuteno da ordem, desenvolvimento de estratgias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerncia o que fazemos. Liderana quem somos. Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, no ter as capacidades motivacionais de um lder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrrio. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porm, em contrapartida, ter as habilidades necessrias para um bom lder. Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderana. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana.

AS HABILIDADES NECESSRIAS

Alm da mentalidade certa o lder deve possuir as habilidades certas, sobretudo as de comunicao e sinergia. Comunicar-se efetivamente, requer que voc entenda primeiro o ponto de vista da outra parte, para s ento expor o seu. H pelo menos cinco maneiras de ouvir ignorando, fingindo ouvir, ouvindo seletivamente, atentamente e empaticamente. Esta ltima a mais evoluda. Ouvese com os olhos, ouvidos e corao. Ouvindo dessa maneira voc extrapola seus limites e penetra no referencial do outro. Voc aprende muito sobre a outra parte

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no s ouvindo com empatia, mas tambm se abre para uma infinidade de idias novas. Crie sinergia A sinergia conseqncia do compartilhamento de idias a busca da terceira alternativa. No a minha maneira nem a sua, mas uma terceira melhor do que qualquer das nossas proposies individuais. Seguem os passos para a criao da sinergia. 1 Identifique o desejo comum a todas as partes. Evidencie os pontos principais, observe e trabalhe os interesses comuns, fazendo com que as partes se tornem parceiras e passem a enfrentar o mesmo desafio. 2. Crie alternativas que melhorem todas as organizaes envolvidas. Evite a ridicularizao de contribuies aparentemente despropositadas, porque elas podem sofrer melhorias durante o processo e se tornarem viveis e valiosas. 3. Determine solues de consenso. Explique as vantagens da soluo proposta mostrando que o bem de todos compensa eventual perda individual, de modo a dissipar as divergncias. 4. Promova um esprito de benefcio mtuo. As pessoas do outro lado devem sentir que voc est preocupado com o bem-estar delas. 5. Desenvolva relacionamentos e fortalea os laos interpessoais, pois se no houver acordo agora ele poder acontecer no futuro.

No raro a sinergia resulta da fuso de culturas fortes e diferentes, que se viram dispostas a trabalharem juntas at que todas se satisfizessem com os resultados. CARACTERSTICAS DO LDER Muitos lderes importantes ao longo da histria antiga e moderna apresentam estas caractersticas: Autodisciplina: significa que um lder tende a viver por meio de uma srie de regras que ele mesmo determina serem apropriadas e aceitveis para ele e para seus clientes.

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aes. -

Determinao: significa que um lder trabalha para conseguir objetivos Realizao: significa que o lder define os resultados visando atender as Responsabilidade: significa que um lder se torna dono de suas decises e Conhecimento: significa que um lder luta continuamente para melhorar seu Crescimento: significa que um lder trabalha em cooperao com seus clientes Exemplo: significa que um lder mostra o caminho atravs das prprias

positivos importantes para seus clientes. necessidades de seus clientes.

conhecimento e habilidades. para alcanar os objetivos previamente combinados. atitudes.

LIDERANA MORAL O objetivo desta nova liderana dar poderes aos outros para que contribuam com a sociedade, em lugar de concentrar poderes sobre os outros. A principal caracterstica de um lder moral deve ser o esprito de utilidade: "aquele que mais til comunidade" em vez de "aquele que mais domina a sociedade". Formas egocntricas de liderana, infelizmente, tm dominado as pginas da Histria e tendem a prevalecer nas relaes do mundo atual. Modelos autocrticos, paternalistas, totalitrios, manipuladores e "sabe-tudo" de liderana enfraquecem os grupos que alegam servir. Tais formas de liderana concentram o poder de deciso nas mos de uns poucos de tal maneira que os outros os sirvam. O que o mundo precisa hoje exatamente o oposto dessa concepo - um novo modelo de liderana que se baseia em valores e princpios morais e devota sinceramente suas capacidades ao servio do bem comum. H um duplo propsito na vida humana que d direo e significado existncia. O primeiro aspecto desse duplo propsito se refere ao processo de TRANSFORMAO PESSOAL. Seu objetivo transformar as potencialidades latentes de um indivduo em realidade, na qual os aspectos fsico, intelectual e espiritual do ser humano possam atingir sua mais nobre e completa expresso. O

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cumprimento dessa meta requer o exerccio constante do esforo individual na busca pela verdade e na aquisio e aplicao de conhecimento, sabedoria, virtudes e qualidades espirituais em todos os aspectos da vida diria. A outra faceta desse propsito dual tem a ver com o complexo processo de TRANSFORMAO SOCIAL. A finalidade deste processo a promoo de uma civilizao em evoluo contnua baseada em princpios de justia e amor. O desenvolvimento de uma sociedade justa, em que o bem comum estimulado por estruturas que facilitem a colaborao e a cooperao, e na qual os benefcios da iniciativa individual so resguardados e encorajados, certamente a mais complexa e desafiadora tarefa da humanidade. Esses dois aspectos do sentido da existncia humana esto intimamente interligados. Por um lado, impossvel conceber uma transformao social sem indivduos, que esto ativamente engajados na obteno de sua transformao pessoal. Por outro, igualmente impossvel obter essa metamorfose individual num vcuo social. Um indivduo pode desenvolver plenamente suas mais nobres potencialidades somente quando se dedica a servir aos processos de transformao social. Em nossa estrutura de educao moral, a verdade a base para definir o que responsabilidade moral. Prope-se que h duas verdades morais fundamentais que toda pessoa deve obedecer: a busca e o reconhecimento da verdade, e a aplicao dessa verdade na transformao pessoal e social, bem como em todos os outros aspectos da vida quotidiana. Quando cada indivduo se esfora para cumprir com essas responsabilidades, ento a luz da verdade pode guiar a obteno do duplo propsito da existncia humana. Por "verdade", no se entende apenas aquilo que descoberto pela pesquisa cientfica, mas tambm a verdade espiritual que revelada pelas grandes religies do mundo, que deram nossa civilizao sua base moral e espiritual. Essas duas fontes de verdade no so contraditrias, e sim complementares. Ambas so necessrias ao desenvolvimento de uma civilizao em progresso constante.

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FUNES DA LIDERANA Estudos sociolgicos indicam que h duas funes bsicas de liderana dentro de um grupo. Uma delas refere-se promoo da unidade desse grupo. A efetiva promoo dessa unidade requer a capacidade de facilitar processos consultivos que permitam a tomada coletiva de decises baseados numa sincera e rigorosa busca pela verdade. A outra tem a ver com o suprimento das necessidades e objetivos do grupo por meio de aes, ou seja, dedica-se a facilitar o processo de transformar pensamentos em atos concretos. Ambas funes so essenciais ao bem-estar de qualquer grupo, quer seja ele uma famlia, uma organizao, ou uma comunidade local, nacional ou mundial. OS ALICERCES DA LIDERANA Uma vez definido o tipo de lder que queremos, precisamos estabelecer as bases slidas desse majestoso edifcio que vir Ser Lder. Existem pelo menos doze talentos requeridos como estacas profundas:

Viso Carisma Carter Responsabilidade Planejamento Talento social Impulso de realizao Estabilidade Emocional Tolerncia ambigidade Capacidade de deciso Delegao Panorama positivo

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Todos esses talentos devem ser intertravados pela integridade e autoconfiana para que uma das escoras no ceda e desestabilize o conjunto.

CARACTERSTICAS DO LDER Com slidos alicerces, nem sempre aparentes, a estrutura se eleva de forma mais perceptvel resplandecendo trs caractersticas: Cabea, Corao e Coragem. Esse triplo "c" o incio da Competncia do Lder, requisito essencial nas organizaes modernas. Cabea - Rigor intelectual, compreenso da organizao e idias que possam vencer no mercado, e ainda, Habilidade para Conceituar, Conhecimento do Negcio e uma Viso; Corao - Compaixo, empatia e justia acrescidas de amor e absoluta franqueza, e ainda, Sinceridade, Integridade e Piedade; Coragem - Capacidade de fazer os apelos difceis, assumir posies impopulares, correr riscos e ter autoconfiana para ser simples, e ainda, Realidade, Autoconhecimento, Simplicidade e Velocidade. Ser lder ter autoconfiana para tomar iniciativas, a coragem para avanar quando muitos j se entregaram, a lucidez para apontar direes quando tantos ficaram mopes por seu egosmo, a serenidade para buscar a paz enquanto muitos buscam espalhar a desordem e a violncia. O revestimento dessa estrutura permeado de muita comunicao, escrita, verbal, corporal, mental, praticada "full-time", tanto na vida profissional quanto pessoal.

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9. ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Reflexes tericas sobre Grupos e Conflitos Organizacionais: Um breve ensaio por Pedro Fausto Glanzmann

Introduo
Segundo Fela Moscovici (1980), as pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepes singulares que surge o conflito: medida que essas diferenas comportamentais precisam ser enfrentadas. Elas no podem ser consideradas boas ou ms, pois propiciam riqueza de possibilidades, opes de maneiras de reagir a situaes e problemas. Em grupos de trabalhos as discordncias podem conduzir a discusses, tenses, insatisfaes e conflito aberto, ativando sentimentos e emoes, transformando o clima emocional do grupo. A globalizao e as profundas mudanas que vm ocorrendo nas empresas, tais como novas tcnicas de gerenciamento, controle de qualidade, Just in Time, terceirizao, etc, esto cada vez mais intensificando a competio entre os indivduos nas organizaes e tm aumentado o nvel de stress e suas conseqncias malficas: infarto, derrame cerebral, cncer e ao mesmo tempo gerando uma significativa queda na qualidade de vida no trabalho.

Conceito
Existem diversos conceitos de conflitos. Segundo Baron (1994), refere-se a instncias nas quais unidades ou indivduos na organizao trabalham contra, no entanto com os outros. Walton(1972), diz que, conflitos representam antagonismos pessoais, diferenas de carter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes das relaes de interdependncia dos indivduos no trabalho . Esses antagonismos tendem a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes interagem. Bowditch(1992), fala que conflito intergrupal representa divergncias ou discordncias entre grupos quanto autoridade, metas, territrios ou recursos e em certos sentidos, so inevitveis nas organizaes.

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Pessoas e grupos so interdependentes nas organizaes, onde trs processos determinam a coordenao: comportamento pr-social (ajuda), cooperao mtua entre indivduos e grupos e grupos e conflitos, ou seja, aes de indivduos ou grupos com efeitos percebidos como negativos. As diferenas individuais podem surgir, a partir de valores, consideraes morais quanto ao exerccio do poder e concepo sobre justia, eqidade e julgamentos ticos e afetam consideravelmente uma seleo de objetivos e mtodos. Os conflitos interpessoais so cclicos e dinmicos e envolvem quatro elementos bsicos: problemas, eventos, atitudes de intensificao ou pacificao e conseqncias.

O processo do conflito
Segundo Robbins (1994), o processo do conflito pode ser dividido em cinco estgios. No primeiro estgio, chamado oposio ou incompatibilidade potencial so analisadas todas as condies antecedentes ao conflito. Esses antecedentes podem estar nas dificuldades ou bloqueios nos canais de comunicao da empresa, bem como na prpria estrutura corporativa, podendo existir ambigidade na definio das responsabilidades de aes ou mesmo diferentes metas pessoais nos grupos de trabalho, em confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase, tambm importante avaliar as variveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de empatia dos componentes do grupo. Num segundo estgio avalia-se a cognio e personalizao do conflito. Quando ele no est personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivduos tornam-se emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e este o incio propriamente dito de um conflito. No estgio trs, ficam definidas as intenes de se lidar com o conflito, ou seja, as decises de agir de uma dada maneira. Na competio, se satisfaz os seus prprios interesses, sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaborao, ambas as partes desejam satisfazer seus interesses. Quando h um compromisso, no se pode dizer que haver um vencedor. Claro, cada parte desiste de algo em funo de um objetivo comum. Tambm existe

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a evitao, onde se ignoram o conflito e a discusso. Em ltimo caso, pode-se observar que existe uma acomodao, onde se coloca os interesses da outra parte acima dos seus prprios interesses, perdoando qualquer infrao cometida. Num estgio do comportamento, onde o conflito se torna visvel, pode-se perceber declaraes, aes e reaes em conflito. O grau do conflito pode variar de um nvel de divergncias enriquecedoras at a um nvel altamente destrutivo. Quanto a resultado de conflito em grupo eles existem a dois nveis. Pode ser funcional, quando ele melhora a qualidade das decises, estimulando e criando um ambiente de auto-avaliao e mudanas. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional est ligado positivamente produtividade. Em um segundo nvel ele pode ser disfuncional levando eficcia ou at mesmo destruio do grupo. Existem alguns impedimentos para que no haja a declarao de um conflito: exigncias de trabalho (tempo), normas de grupo, conceitos pessoais em relao a papis, e o receio que uma atitude conciliatria no seja recproca, etc.

Como lidar com o conflito


A maneira pela qual lidamos com um conflito depende da natureza, razes subjacentes, grau de extenso, intensidade ou importncia quanto a conseqncias, contexto grupal e organizacional e motivao dos oponentes. Depende tambm de experincias que cada indivduo envolvido no conflito teve em relao a outros conflitos e resultados anteriores. Segundo Tannenbaum (1972), existem quatro abordagens para se lidar com o conflito. A primeira seria evit-lo, manipulando a composio de grupos homogneos, onde o lder pode exercer o controle sobre relaes interpessoais dos liderados, alterando condies ambientais fsicas e psicolgicas. Nesse caso corre-se o risco da reduo ou extino da criatividade, quando velhas idias no so reexaminadas para no ferir normas de solidariedade grupal.

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Ao reprimir o conflito, o lder pode recompensar os componentes do grupo para a concordncia e cooperao pela aceitao das normas vigentes ou punir discordncias para a harmonia do grupo ou organizao. Como vantagens nessa abordagem, temos o alcance de objetivos importantes em curto prazo, mas a represso tem um custo em termos psicolgicos. Com o aguamento das divergncias do conflito o lder reconhece e as aceita, porm procura criar uma situao aberta para a expresso do conflito. A vantagem desse procedimento seria o esclarecimento dos fatos e a aprendizagem com o processo, mas os riscos so grandes, com custos financeiros, psicolgicos e com desperdcios de energia e tempo. A ltima etapa seria a de transformar diferenas em resoluo de problemas onde se utiliza divergncias enriquecedoras com situaes conflitivas que devem ser resolvidas cooperativa e criativamente. As vantagens dessa abordagem seriam ajudar a lidar com sentimentos de discordncias (frustrao, ressentimento, hostilidade), evitar exploso de sentimentos e canalizar energia para atividades construtivas. Essa abordagem demanda tempo e habilidade do lder e membros do grupo. O processo de negociao (barganha) Em todo processo de negociao, segundo Robbins, existem cinco fases distintas: a primeira seria a preparao e o planejamento da negociao, onde se deve analisar a natureza do conflito, quem est envolvido, quais as percepes pessoais dos envolvidos e quais as metas do grupo. Em um segundo momento, importante que se defina as regras bsicas em questes, tais como: quem far a negociao; onde ela acontecer; e, no caso de impasse, qual ser o procedimento a ser adotado. Na fase de esclarecimento e justificao existe a oportunidade para educar e informar a cada parte, as questes a serem tratadas, sem que haja nesse momento a confrontao.

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A fase decisiva para a soluo do problema est na barganha. Ela a essncia de todo o processo de negociao, onde concesses devem ser feitas por ambas s partes nas solues dos impasses. Todo o processo de negociao finaliza com o fechamento e formalizao do acordo, que pode ser feito de vrias formas, desde um aperto de mo at um contrato formal. Quando se trata de negociao, no existem evidncias de que a personalidade dos indivduos interfira diretamente na negociao, o foco deve estar concentrado nas questes e no na personalidade dos oponentes. No existem tambm diferenas evidentes de sexo nas negociaes, embora por questes culturais, as mulheres se sentem menos satisfeitas com o seu desempenho ao final do processo, e se penalizam excessivamente quando fracassam. Existem sim, diferenas culturais em negociaes. A formao cultural relevante e os estudos de negociao variam atravs das culturas. Os japoneses ao negociar so mais metdicos, enquanto que os norteamericanos so mais prticos e objetivos. J os rabes levam a negociao para o lado emocional e os brasileiros utilizam sempre toques de mos e tendem quase sempre a levar as questes para os extremos. Em um tratamento de conflito pode-se ter a soluo total do mesmo, ou seja, a eliminao completa das divergncias, dos antagonismos originais ou o controle do conflito, onde h uma reduo de suas conseqncias negativas, persistindo as preferncias contrrias ou os antagonismos. Quando h uma necessidade de deciso ou soluo rpida de um conflito, pode ser mais fcil e prtico ignorar divergncias e uma opo forada tomada muitas vezes, por ser uma soluo prtica e no a mais vlida ou a melhor. Em um conflito intergrupal as dimenses das intenes dos grupos de conflito podem ser de cooperao onde h a satisfao de desejos do outro grupo ou de assertividade, com a satisfao de desejos do prprio grupo. Os no-conformados s normas so rejeitados, o que traz ansiedade, leva recuperao de aceitao e afeto pelo conformismo obsessivo.

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Padres vigentes podem e devem ser desafiados de forma criativa, buscando soluo de problemas. O conformismo vlido para grupo, pois busca solues inovadoras e criativas.

A terceira solucionadora em um conflito


A terceira parte envolvida como solucionadora em um conflito tem um papel ainda no institucionalizado nas organizaes. Ela pode estar relacionada a uma forma particular de consultoria de procedimentos, onde as atividades exercidas auxiliam o cliente a reconhecer, compreender e reagir a eventos registrados em seu meio de interao pessoal, que se constituem em um ramo da socioterapia. A terceira parte no conflito possui funes estratgicas tais como: verificao da motivao mtua para reduo do conflito, garantia do equilbrio de poderes, evitao de confrontaes prematuras, assegurar que a fase de diferenciao do dilogo seja inteiramente desenvolvida antes de passar para a fase de integrao, assegurar condies favorveis abertura do dilogo, garantia de meios apropriados de comunicao e esforo para alcanar um timo nvel de tenso no sistema interpessoal, elevando-o ou reduzindo-o conforme a situao. Os terceiros negociadores podem ser do tipo mediador, quando ele neutro e facilita uma negociao; quando rbitro, ele usa sua autoridade; quando conciliador funciona como um elo de ligao confivel. O terceiro consultor aquele que traz a soluo atravs de anlise e melhora a relao dos conflitantes. Os solucionadores criativos do conflito devem ter como caractersticas a inteligncia acima da mdia, ter se exposto a experincias diversificadas, interesses por idias e suas combinaes, habilidade de jogar com idias, capacidade de fazer associaes remotas, receptividade a metforas e analogias, preferncias pelo novo e complexo e independncia no julgamento, recebendo influncia de condies sociais.

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Fatores que afetam as relaes comportamentais entre grupos


O sucesso nas relaes entre grupos est diretamente ligado sua coordenao. preciso avaliar o grau de interdependncia de um grupo para se projetar o seu ndice de sucesso, bem como avaliar em que tipo de tarefa est envolvido. Tarefas no rotineiras requerem um nmero maior de processamento de informaes ao passo que tarefas rotineiras exigem pouco. A percepo varia de acordo com o tempo do grupo e sua orientao ao objetivo (foco). Tarefas de produo requerem metas e tempo curtos, ao passo que pesquisas demandam tempo e prazos longos. Confrontao implica numa discusso direta ou indireta entre as partes e aumenta o comprometimento mtuo, preciso neste momento diagnosticar as causas do conflito, descobrir e aplicar procedimento para diminuir a gravidade do conflito. um estgio potencialmente til para a pacificao total ou para o controle do conflito.

Mtodos para administrar relaes entre grupos e conflitos


Existem vrios pontos a se observar na administrao das relaes entre grupos. A primeira questo a colocao de regras e procedimentos, onde se avalia como os membros do grupo vo interagir. O prximo ponto a se verificar seria o da hierarquia, momento no qual leva-se ao superior o conflito para a resoluo. No se pode administrar relaes entre grupos e conflitos, sem que haja um planejamento, onde metas especficas so definidas bem como a rea de responsabilidade de cada indivduo. Existe tambm a necessidade de pessoas especializadas nas duas reas de conflitos que falem a linguagem de ambos na negociao. Nesse caso podem entrar em ao as famosas foras-tarefas, ou seja, grupos temporrios para se resolver problemas (apaga incndio). Quando todos esses mecanismos de coordenao prvios no funcionam mais, surgem equipes permanentes integrando departamentos ou ainda departamentos permanentes que administram conflitos em longo prazo.

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Concluso A habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos componentes cruciais da competncia interpessoal e sugere necessidade de maior ateno e investimento em treinamento para desempenho eficaz e maior produtividade individual e grupal. O conflito funciona como raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais, alm de prevenir estagnao, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas, demanda solues e mobiliza relaes. Para se tratar conflitos necessrio levar em conta diversas tendncias pessoais como: inibies para demonstrar sentimentos, exigncia de uma energia emocional para enfrentar ou resolver um conflito e a considerao de riscos associados a conflitos organizacionais. Como efeitos negativos de um conflito podemos destacar: interferncias na comunicao, eliminao de coordenao grupal, necessidade de maior esforo para atingir metas, estilo autoritrio de liderana, esteretipos negativos de membros e disputas intergrupais. Quando bem conduzidos, os conflitos podem ser positivos, gerando a abertura de problemas ignorados, possibilitando novas idias e estimulando a motivao, performance e produtividade. Enfim, podemos afirmar que conflitos existem e sempre existiro em todos os grupos. A maneira pela qual se conduzir e se observar um conflito fundamental para que ele seja funcional ou disfuncional. Conflitos organizacionais so saudveis e devem ser estimulados e controlados em nveis desejveis para que haja o surgimento de novas idias, o estmulo de motivao e o aumento da produtividade.

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Apostila elaborada por: Elisngela Santana de Jesus Castro 1 SGT PM (elis_ba76@hotmail.com)


Instrutora da disciplina Relaes Interpessoais Instrutora da disciplina Cidadania Graduanda em Psicologia

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