CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE I.

Entendiendo la Cultura Empresarial

NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIAL
VALORES ARTEFACTOS

Cultura Empresarial
Creencias que tenemos sobre como debemos comportarnos en una organizacin

SUPUESTOS COMPARTIDOS

Ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que influyen en nuestros actos.

Todo aquello que sentimos , vemos u omos en el entorno cultural. Algunos de ellos son: -Arquitectura y diseo -Estilo -Lenguaje -Smbolos -Rituales -Historias, mitos y leyendas -Formas de relacionarse con la autoridad -Forma de tomar decisiones -Como se resuelven los conflictos -Como te enteras de las cosas

Creencias que las personas asumen como correctas. Algunas reflejan como son las cosas en la empresa.

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PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA
DIFERENCIA ENTRE CLIMA LABORAL Y CULTURA SUPESTOS QUE AYUDAN O PERJUDICAN LA COMPETITIVIDAD DIAGNOSTICANDO LA CULTURA EMPRESARIAL

LOS SUPUESTOS DISFUNCIONALES

LAS SUBCULTURAS

La cultura ideal es aquella que apoya la estrategia de la empresa. Desde el punto de vista contrario hay supuestos disfuncionales que pueden perjudicar la estrategia de la empresa.

Hablar de clima laboral es saber en que medida la empresa ha implementado supuestos funcionales en la organizacin que la ayudan a competir en el mercado. Hablar de cultura es analizar a artefactos, valores y supuestos con una descripcin ms objetiva de la realidad.

Algunos dueos de empresas sabiendo que tienen supuestos disfuncionales que no ayudan a la estrategia, no le toman la importancia debida, pues sientes que no tienen competencia. Las empresas deben anticiparse y crear una cultura que pueda necesitar en el futuro. Sino estamos preparados para cuando cambie el entorno, ser muy tarde para reaccionar.

Si la empresa trabaja activamente la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes reas, alcanzando una unidad de creencias que ayudan a competir. Cada rea en una empresa valora diferentes aspectos, formando a su vez subculturas. Una empresa que instala una cultura homognea va a integrar a la organizacin.

Se recomienda los siguiente: 1.Realice talleres de sensibilizacin y diagnstico de cultura a distintos niveles jerrquicos en la empresa. 2.Identifique los valores practicados y los valores enunciados. 3.Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/ funcionales. 4.Seleccione supuestos y creencias ms relevantes.

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MODELO ESTRATEGICO DE CULTURA
ENTORNO EMPRESARIAL ESTRATEGIA CULTURA

Ventaja Competitiva
Se deben generar nuevos caminos o creencias a fin de consolidar una ventaja para la organizacin

La diferencia entre ser el mejor y ser nico

GENERANDO LA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL

Cuando uno analiza el entorno, lo tpico es centrarse en la competencia, pero a veces ms importantes son los compradores. Hacer una lista de las tendencias mas importantes a las que nos enfrentamos, luego seleccionamos las 5 ms relevantes y recin podemos definir una estrategia que nos permitir ser exitoso. Tenemos que ver a la empresa como un todo y as generar las estrategias correctas.

Estrategia significa escoger. Es importante definir qu somos, como definir qu no somos o qu dejaremos de hacer. Cuando uno quiere ser todo empieza a parecerse a los competidores y pierde su ventaja diferencial. Las ventajas competitivas mas sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades interrelacionadas en la empresa.

Una organizacin que tiene una cultura no alineada con la estrategia y el entorno, termina destruida por la competencia. Las creencias son la base de una cultura pero se agrupan pilares para simplificar su manejo. Si ya definimos nuestro entorno y las ventajas competitivas, ahora definamos nuestros pilares culturales, que van a ayudar a que las ventajas competitivas se plasmen en realidad.

Para que la nueva cultura ingrese en la organizacin todas las reas tienen que estar alineadas con lo que se quiere lograr.

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PRACTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTANLA CULTURA
A QUE LE PRESTA ATENCION EL LIDER? EL COACHING PARA DESARROLLAR LIDERES Y CREAR CULTURA

Cuando el lder concentra su atencin en algn tema, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas.

Se puede definir como facilitador de crecimiento . Ofrecerlo a los gerentes y jefes como una forma optativa. Explicar que es un proceso de crecimiento personal y profesional, y que es un beneficio que ofrece la empresa a su personal para desarrollar su mximo potencial.

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Aprovechar reuniones peridicas con el personal para reforzar los pilares culturales

1.PRACTICA DE LA COMUNICACION

PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS

7.CAPACITACION

El reconocimiento es uno de los principales motivadores de la gente, adems de uno de los mas fuertes formadores de cultura

2. RECONOCIMIEN TO

5.EVALUACION DEL DESEMPEO

6. ACTIVIDADES DE CAMARADERIA Y CELEBRACIONES 8.CHEQUEO DE LA REALIDAD

1.Antes de capacitar tener reuniones con los empleados acordando metas posteriores. 2.Durante la capacitacin , motivar a los participantes. 3.Dspes del taller hacer seguimiento.

No desperdiciar la oportunidad que nuevos colaboradores se introduzcan en la cultura de la empresa. Aprovechar esta herramienta para formar cultura.

Se utiliza para examinar las conductas que se han definido en la cultura organizacional

3.PRACTICA DE LA INDUCCION

Los tpico es hacer actividades ya se a de futbol o vley, debemos aprovechar estas celebraciones para reforzar pilares y formar cultura.

No slo se refiere a experiencias negativas. Se debe evidenciar como avanza la estrategia y la cultura.

4.SELECCION Y DESVINCULACION

10.COMPENSACIONES Y ASCENSOS

9.ORGANIZACI ON

Cuando ingresa una nueva persona en la organizacin debemos asegurarnos que encaje con el motor de la cultura.

Se debe promover ascensos compensaciones si persona encaja con pilares culturales de empresa.

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La supervaloracin de las estructuras jerrquicas frena la comunicacin y la creatividad. Debemos liderar a la gente por la admiracin hacia nosotros como personas no por el puesto.