CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

APUNTES DE LA MATERIA: CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD MATERIA: POR :M.C. JOSE LUIS DE LUNA ABREGO FACULTAD DE INGENIERA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE COAHUILA

INDICE GENERAL
1. La calidad total 2. La competitividad de una empresa 3. A dnde nos lleva la mala calidad? 4. Costos por una pobre Calidad 5. Cambio de paradigmas 6. Manufactura de Clase Mundial (WCM) 7. Convencimiento y disciplina 8. Productividad 9. Desarrollo de un nuevo producto y cadena de valor 10. Enfoque hacia el valor, hacia la manufactura y hacia los productos 11. Enfoque hacia el cliente 12. Los 14 puntos de W. Edward Deming 13. Los filsofos de la calidad 14. Phillip B. Crosby 15. Armand V. Feigenbaum 16. Los nueve postulados de la calidad de A.V. Feigenbaum (9 Ms) 17. KAISEN (Mejora continua) 18. Kaoru Ishikawa 19. Genichi Taguchi 20. para implementar un Sistema de Inspeccin

Continua el INDICE
20. Control Estadstico de la calidad. 21. Graficas de Shewhart 22. Grafica de media muestral y rango ( X y R ) y problemas de ejemplos 23. Grafica de pasa, no pasa (p , np ) y ejemplos 24. Grafica de defectos promedio por lote y grafica de defecto por unidad muestreada (c , u ) 25. Como determinar cual grafica usar y cuando 26. Costos de Calidad 27. Costos de Prevencin y Costos de Evaluacin 28. Costos por Fallas Internas y por Fallas Externas

BIBLIOGRAFIA Control Estadstico de la Calidad Por: E. L. Grant & R.S. Leavenworth Editorial CECSA Control total de la Calidad Por: Armand Feigenbaum Editorial CECSA

Administracin y Control de la Calidad Por: James R Evans & William M. Lindsay Editorial THOMSON Probabilidad y Estadstica para Ingeniera Por: Jay L. Devore Editorial THOMSON

LA CALIDAD TOTAL
EMPECEMOS POR DEFINIR LA CALIDAD TOTAL

DEFINICION: ES LA RESULTANTE TOTAL DE LAS CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO EN CUANTO A MERCADOTECNIA, INGENIERIA, FABRICACION Y MANTENIMIENTO, POR MEDIO DE LAS CUALES EL PRODUCTO O SERVICIO DEBERA SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE. EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD ES UN SISTEMA EFECTIVO DE LOS ESFUERZOS DE VARIOS GRUPOS EN UNA EMPRESA PARA LA INTEGRACION DEL DESARROLLO, DE LA SUPERACION Y DE MANTENER LA CALIDAD CON EL FIN DE HACER POSIBLES MERCADOTECNIA, INGENIERIA, FABRICACION Y SERVICIO, LA SATISFACCION TOTAL DEL CONSUMIDOR Y AL COSTO MAS ECONOMICO.

LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA ESTA DETERMINADA POR LA CALIDAD, EL PRECIO Y EL TIEMPO DE ENTREGA DE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS. CUANDO SE TIENE MALA CALIDAD HAY EQUIVOCACIONES DE TODO TIPO; REPROCESOS DESPERDICIOS, RETRASOS EN LA PRODUCCION Y FRUSTRACION ENTRE LOS EMPLEADOS Y ESTO NOS LLEVA A:
Pagar por elaborar productos malos. Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado. Re inspeccin y eliminacin de rechazo. Mas capacitacin e instrucciones a los trabajadores para que contribuyan a que haya menos fallas. Gastos por fallas en el desempeo del producto y por devoluciones. Problemas con proveedores. Mas servicios de garanta. Clientes insatisfechos y perdida de clientes. Ineficiencias de todo tipo.

A DONDE NOS LLEVA LA MALA CALIDAD

Mala calidad = Ineficiencia

Reprocesos. (nuevos co$to$ de M.O y de Maq) Equivocaciones, Desperdicios Inspeccin excesiva Gastos por fallas Clientes insatisfechos (perdida de mercados)

Mas costos

Menos competitividad

COSTOS DE POBRE CALIDAD (Cost of poor quality) COPQ

Desperdicio Costos de pruebas Rechazos Retrabajos Devoluciones Costos de inspeccin Reclamos

Precio de Errores de Facturacin Rotacin de Personal exc.

Tiempo extra exc. Costos de embarques urgentes Gastos de Representacin en exc. Retrasos de planeacin Manejo de Quejas

Penalizaciones de clientes Ordenes de compra Incorrectas Exceso de inventario Capacidad sub-utilizada

Costo de desarrollo De productos fallidos Pagos retrasados

Tiempo con clientes Que reclaman Costos de Sistemas excesivos Tras-papeleo

Rangos de COPQ entre 15-25% del Costo Total

Si su empresa es una compaa 3s , se estima que; sus costos de fallas sean al menos el 15% de las ventas
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% Defectos por Milln 3.4 233 6,210 66,807 308,537 691,462

Sigma

Una oportunidad de reduccin de costos de $millones!

CAMBIO DE PARADIGMAS
CMO CAMBIAR DE FORMA DE HACER LAS COSAS? (DIRECTOR, GERENTE, SUPERVISOR Y TRABAJADOR) PLANTEANDOSE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
Lo estamos haciendo bien? Hacia dnde vamos? Cules son los aspectos prioritarios en los que hay que trabajar, cuales son nuestras principales deficiencias, dnde estn nuestras fallas ms importantes? Por qu nuestros esfuerzos no estn dando resultados? Cmo hacer que la gente coopere con las nuevas propuestas? Por qu alguna gente es conformista y solo le interesa hacer lo que se le ordena y nada ms, porque no da un esfuerzo extra? Por qu no hemos podido resolver este problema, cul es su verdadera causa? Cmo asegurar el xito de mi trabajo en el rea de mi competencia, cul es mi labor, qu debo hacer, qu se espera de mi?

La Mentalidad de Portera

Malo Malo Bueno

La Funcin de Prdida de Taguchi La percepcin REAL de la calidad a los ojos del cliente.

Calidad Optima Prdida Prdida

Mientras ms lejos del punto ptimo de calidad se vaya usted, mayor ser la prdida a los ojos del cliente.

Qu es el WCM ( World Class ManufacturinG) ManufacturinG)

Es un modelo integrado que optimiza todos los procesos de produccin y logstica, y que nos permite obtener la mejora continua de los indicadores clave de desempeo (KPI): Calidad, Costo, Seguridad y Entrega. En su implementacin, est respaldado por un Sistema de Auditoria Interna y Externa Est estructurado por objetivos cuyo logro se mide con Indicadores de Desempeo KPI (Key Performance Indicators) Key

Estructura del WCM y Objetivos

Analisis de Costo
Organizacin del Lugar de Trabajo

Calidad

Mantenimiento

Logstica

Ingeniera Industrial Total

Control Total de Calidad

Mantenimiento Productivo Total

Justo a Tiempo

Productividad

Mejoramiento de Calidad

Eficiencia Tcnica

Nivel de Servicio

CERO DESPERDICIOS

CERO DEFECTOS

CERO PAROS

CERO INVENTARIO

Involucramiento de la gente, creacin de valor, satisfaccin del cliente

CONVENCIMIENTO Y DISCIPLINA
Para lograr el convencimiento es importante que en todos los niveles Directivos de la Empresa se comprenda lo urgente que es el cambio. Si la Empresa no es capaz de proporcionar satisfaccin a sus clientes, pronto aparecern otros que si lo harn. El convencimiento se puede lograr si los Directivos conocen las ventajas y oportunidades del trabajo por la calidad. Para cambiar resulta indispensable la disciplina, de lo contrario puede pasar lo que sucede a quien tiene problemas de peso: conoce la solucin, pero le falta disciplina para ponerlo en practica. Un reflejo del desconocimiento del CTC es la creencia generalizada de que los problemas y la mala calidad se debe a los trabajadores. Ellos lo nico que han hecho es adaptarse al sistema impuesto por la administracin. Los trabajadores y Directivos de una Empresa son el reflejo de la historia de la Empresa. El da que una organizacin inicie un cambio real hacia la calidad, ese da los propios Directivos y trabajadores empezarn a ser mejores. Puede darse el caso de que haya algunos miembros de la Empresa que no se adapten al nuevo sistema, pero pueden ser los menos. Una empresa en proceso de mejora continua es capaz de autodepurarse.

PRODUCTIVIDAD
Definicin: La efectividad con la que los recursos de insumos de personal, materiales, maquinaria, informacin en una planta, se traducen en una produccin orientada a la satisfaccin del cliente y que hoy implican todas las actividades relevantes de mercadotecnia, ingeniera, produccin y servicio de la planta y Empresa, en vez de nicamente las actividades de los trabajadores de la fabrica, donde se ha concentrado la atencin tradicionalmente. La productividad no solo depende de ms producto por hora dentro de la fabrica, sino en el clima actual, de un producto ms til que proporcione satisfaccin al cliente. Tres factores son la clave del xito en los programas de mecanizacin y automatizacin, los que proporcionan tanto productividad sustancial como mejoras sustanciales en la calidad son:

Cont. Cont.

Primero: Los programas de mecanizacin y automatizacin, desde su implementacin deben estar organizados y llevados a cabo como programas de negocios completamente planeados, con atencin total a sus efectos sobre los recursos humanos, motivacionales, materiales, de informacin y econmicos de la empresa. Segundo: el programa moderno de calidad total debe estar integrado con todas las fases de la concepcin, instalacin y control continuo del programa de automatizacin. Tercera: la mecanizacin del mismo control de calidad se debe lograr como una parte integral del programa de calidad de la planta; no puede suceder exitosamente basados en una y otra pieza individuales de equipo.

DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO

DESARROLLO EN SERIE DESARROLLO PARALELO

INVESTIGACIN Y DESARROLLO
INVESTIGACION

CONSTRUIR PROTOTIPOS

Y DESARROLLO PROTOTIPOS HACER Y PROBAR

PROBAR PROTOTIPOS

HACER UNIDADES DE PRODUCCION

PRODUCIR DIBUJOS DE DISEO Y DETALLE

INICIAR LA PRODUCCIN

CADENA DE VALOR

Calidad trascendente y calidad Basada en el producto

Calidad basada en el usuario

Necesidades Cliente Mercadotecnia

Calidad basada En el valor

Productos y servicios

Diseo

Fabricacin Distribucin
Calidad basada en la fabricacin

ENFOQUE HACIA EL VALOR PARA DEFINIR LA CALIDAD BASADA EN EL VALOR; ES REFERIRNOS A LA RELACIN QUE HAY ENTRE EL USO O LA SATISFACCIN POR EL PRECIO DEL BIEN O DEL SERVICIO . DESDE ESTE PUNTO DE VISTA, UN PRODUCTO DE CALIDAD ES AQUEL QUE ES TAN TIL COMO LOS PRODUCTOS CON LOS QUE COMPITE Y SE VENDE A UN PRECIO LIGERAMENTE SUPERIOR, O BIEN, AQUEL QUE OFRECE MEJOR USO O SATISFACCIN A UN PRECIO COMPARABLE. DE TAL MANERA QUE UN CLIENTE PODRA ADQUIRIR UN PRODUCTO GENRICO, EN LUGAR DE OTRO DE MARCA, SI EL PRIMERO OFRECE EL MISMO DESEMPEO QUE EL SEGUNDO, PERO A UN PRECIO MAS BAJO. EJEMPLO: LAS MARCAS JAPONESAS MAS IMPORTANTES (TOYOTA Y HONDA) NO OFRECEN LOS INCENTIVOS DE LAS TRES GRANDES ESTADOUNIDENSES (FORD, CHRYSLER Y GENERAL MOTORS) ES PORQUE LAS JAPONESAS TIENEN UNA REPUTACIN SUPERIOR POR LA LARGA DURACIN DE SUS AUTOS. EN ESENCIA LOS INCENTIVOS Y DESCUENTOS (compensaciones) SON PAGOS A LOS CLIENTES PARA COMPENSAR LA DIFERENCIA EN CALIDAD.

ENFOQUE HACIA LA MANUFACTURA

ESTA SE REFIERE A LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES Y ESTAS SON EL OBJETIVO Y TOLERANCIAS QUE DETERMINAN LOS DISEADORES DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. POR EJEMPLO: LAS DIMENSIONES DE UNA PARTE SE PUEDEN ESPECIFICAR COMO O.236 + 0.003 cm. ESTAS MEDIDAS SIGNIFICAN QUE EL OBJETIVO O VALOR IDEAL ES 0.236 CENTMETROS, Y QUE LA VARIACIN PERMITIDA ES 0.003 CENTMETROS DEL OBJETIVO. POR LO TANTO CUALQUIER DIMENSIN EN EL RANGO DE 0.233 A 0.239CENTIMETROS SE CONSIDERA ACEPTABLE Y CUMPLE CON LAS ESPECIFICACIONES. DE MANERA SIMILAR DE UN VUELO DE AVIN SE PUEDE ESPECIFICAR CON 15 MINUTOS DE DIFERENCIA DE LA HORA DE LLEGADA PROGRAMADA. EL OBJETIVO ES LA HORA PROGRAMADA Y LA TOLERANCIA SE ESPECIFICA EN 15 MINUTOS. OTRO EJEMPLO: PARA COCA COLA COMPANY LA CALIDAD ESTA RELACIONADA CON LA FABRICACIN DE UN PRODUCTO QUE TENGA LOS ATRIBUTOS DESEADOS POR LA GENTE CADA VEZ QUE LO OBTENGA Y A TRAVS DE RIGUROSAS NORMAS DE CALIDAD Y EMPAQUE, LA EMPRESA BUSCA ASEGURAR QUE SUS PRODUCTOS TENGAN EL MISMO SABOR EN CUALQUIER PARTE DEL MUNDO, DONDE EL CONSUMIDOR LOS COMPRE.

ENFOQUE HACIA LOS PRODUCTOS

Otra definicin de la calidad es que se trata de una funcin para una variable medible de manera especifica y que las diferencias en la calidad reflejan las diferencias en la cantidad algn atributo, como el numero de puntadas por pulgada en una camisa o el numero de cilindros en un motor. como resultado de lo anterior a menudo se supone en forma equivocada, que la calidad se relaciona con el precio y no necesariamente sucede as de que cuanto mas alto sea el precio mas alta es la calidad.

Ejemplo: considere el caso de una persona de florida que adquiri un Lamborghini en $262,000 us dlls para encontrarse con un toldo que tenia goteras y un quemacocos que se abra cuando el auto pasaba por un tope. no es necesario que un producto o servicio sea costoso para que los consumidores lo consideren de alta calidad. as mismo, tal como sucede con la idea de la excelencia, la evaluacin de los atributos del producto o servicio puede variar de manera considerable entre las personas

ENFOQUE HACIA EL USUARIO

Este enfoque se basa en la suposicin de que la calidad se determina de acuerdo con lo que el cliente quiere. las personas tienen diferentes deseos y necesidades y por tanto diferentes normas de calidad propias porque por lo general no somos los usuarios expertos en la normatividad, por lo tanto este enfoque se define como la adaptacin al uso para lo que el producto se compra o la manera en que el producto cubre la funcin para la que esta diseado. Ejemplo: un auto Cadillac sedan como un Jeep Cherokee se adaptan a un uso, pero cubren distintas necesidades de diferentes grupo de clientes. si se desea un vehculo para viajar por carretera con accesorios de lujo (el Cadillac) pero si deseas un vehculo para acampar salir de pesca o ir a esquiar el Jeep Cherokee seria el adecuado. un segundo ejemplo proviene de la Cia. cuyos refrigeradores y estufas admiraron a los japoneses por desgracia sus viviendas mas pequeas no ofrecen suficiente espacio para los modelos gringos. algunos ni siquiera pasaban por las angostas puertas de las cocinas japonesas. aunque las caractersticas de desempeo de los productos eran elevadas estos simplemente no se podan utilizar en Japn en forma masiva, solo en niveles de ingreso muy altos cuyas casas eran verdaderas residencias.

CONCLUSION DE LOS ENFOQUES

POR TODO LO VISTO HASTA ESTE MOMENTO, LA NUEVA FILOSOFIA EXIGE ENTONCES QUE LA ADMINISTRACION PONGA ENFASIS EN LA CALIDAD, NO EN LA CANTIDAD. SI SE TRATA DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, LO QUE DEBE REDUCIRSE ES EL PORCENTAJE DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS Y DEFICIENCIAS MEDIANTE CAMBIOS EN EL SISTEMA: MEJORARLA CAPACITACION ESTANDARIZAR LAS OPERACIONES MODIFICAR MAQUINAS Y PROCESOS ELIMINAR TAREAS INNECESARIAS MEJORAR LA COORDINACION ELIMINAR TIEMPOS MUERTOS

SI SE LOGRA LO ANTERIOR SE LOGRARA REDUCIR EL PORCENTAJE DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS, SE PODRAN HACER MAS ARTCULOS BUENOS UTILIZANDO LOS MISMOS RECURSOS.

El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta

1950 - 1990

W. Edwards Deming - Visita a Japn en 1950, el pas derrotado. Ensea estadstica - Control Estadstico de Calidad en todo el ciclo de manufactura - Sus 14 puntos para la Administracin (1980) - 7 Enfermedades Mortales en los negocios - Productividad a travs de calidad. Reaccin en cadena

LAS RECOMENDACIONES DE EDWARDS DEMING

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2. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPOSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO. DEJAR DE DEPENDER DE TODOS LOS PRODUCTOS COMO FORMA DE ASEGURAR LA CALIDAD, YA QUE ESTO NO LO GARANTIZA. ACABAR CON LAS PRACTICAS DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO UNICAMENTE (LA NUEVA LABOR DE COMPRAS Y VENTAS?) MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCION Y SERVICIO INSTITUIR LA CAPACITACION EN EL TRABAJO. ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE DIRECCION. DESHECHAR EL MIEDO ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES QUE IMPIDEN TRABAJAR EN EQUIPO PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA.

3.

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CONTRECOM 9. ELIMINAR LOS LEMAS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMERICAS PARA LA MANO DE OBRA. FUNDAMENTAR EL ACCIONAR DE LA DIRECCION CON BASE EN PLANES, NO CON BASE EN METAS NUMERICAS. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO DE ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO. ESTIMULAR LA EDUCACION Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO. GENERAR UN PLAN DE ACCION PARA LOGRAR LA TRANSFORMACION.

10.

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El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta

1954 - 1990 Joseph Juran - Visita Japn tambin en 1954 - Administracin de la Calidad - La Triloga - Proyectos de Mejora

LOS FILOSOFOS DE LA CALIDAD

Joseph Juran: Naci en Rumania en 1904 y llego a los Estados Unidos en 1912. Colabor con la Western Electric en la dcada de los 20, poca en que fue pionera de los mtodos estadsticos de calidad, su mayor contribucin fue en 1951 al realizar el Manual de Control de Calidad (Quality Control Handbook). Esto fue derivado de los altos costos de la mala calidad y la prdida de ventas frente a la competencia del extranjero. Juran defini la calidad como la adaptacin al uso. Dependa de una nueva manera de pensar respecto de la calidad que inclua todos los niveles de la jerarqua administrativa. La alta Direccin en particular requiere de capacitacin y experiencia en la administracin para la calidad. Juran no propuso un cambio cultural importante en la organizacin, sino que buscaba mejorar la calidad trabajando dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organizacin hablaban un idioma propio. Juran afirmaba que los directores hablaban el idioma del dinero; los trabajadores el lenguaje de los productos y la gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir de dinero a productos. Juran se inclinaba por el uso la contabilidad de costos de calidad y el anlisis para centrar la atencin en los problemas de calidad y en el nivel operativo se enfoc en aumentar la conformidad con las especificaciones, eliminando as los defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de estadstica para el anlisis.

CONT
LA CALIDAD SE RELACIONA CON: 1).- El desempeo del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente. 2).- Productos libres de las deficiencias, lo que evita la insatisfaccin del cliente. Por tanto la bsqueda de la calidad se considera en dos niveles: 1).- La misin de la empresa como un todo es lograr una alta calidad en el diseo. 2).- La misin de cada departamento en la empresa es lograr una alta calidad mediante su conformidad. Estas recomendaciones se concentran en tres procesos de calidad llamados la triloga de la calidad (llamada la triloga de J. Juran) 1).- Planeacin de la calidad, el proceso de cumplimiento de los objetivos de calidad. 2).- Control de calidad, el proceso de cumplimiento de los objetivos de calidad durante las operaciones. 3).- Mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeo sin precedentes.

El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta 1960- 1980 Philip B. Crosby - Cero Defectos - Costos de calidad

Cont. Cont.

Philip B. Crosby (1926-2001) Fue vicepresidente de la ITT (Telfonos y Telgrafos Internacionales). Crosby fue autor de varios libros acerca de sus postulados y famosos por sus altas ventas y su filosofa se resume en lo que el llama los Absolutos de la administracion de calidad, que incluyen los siguientes puntos: Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia. Es preciso establecer los requisitos en forma clara. Los requisitos actan como dispositivos de la comunicacin y son normativos y se deben tomar medidas para determinar su conformidad, la ausencia de calidad es la falta de inconformidad. No existen los llamados problemas de calidad. Aquellas personas o departamentos que ocasionan los problemas son los mismos que deben identificarlos. En otras palabras la calidad se origina en las reas operativas y no en el Depto. De calidad y por consecuencia la responsabilidad recae en esas reas. El Depto. De calidad debe medir la conformidad, informar sobre los resultados y guiar el desarrollo de una actividad positiva hacia la mejora de la calidad.

 La Economa de la calidad no existe, siempre es mas barato hacer bien el trabajo desde la primera vez. La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son todas las acciones que implican no haber hecho bien las cosas a la primera. La nica medida de desempeo es el costo de la calidad, que es el gasto derivado de la inconformidad. Crosby seal que la mayora de las Empresas invierten en gastos de calidad de 15 a 20% de las ventas brutas, pero con un programa de administracin de calidad bien manejado puede lograr un costo de calidad menor al 2.5% de las ventas brutas, sobre todo en las categoras de prevencin y evaluacin.

Cont. Cont.

La nica norma de desempeo es cero defectos y Crosby lo describe como sigue: Cero defectos es una norma de desempeo. Es la norma de los artesanos, sin importar la tarea que realicen. El lema de cero defectos es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto significa concentrarse en evitar los defectos mas que detectarlos y corregirlos. Las personas estn condicionadas a creer que el error es inevitable, por lo tanto no solo lo acepta, sino que lo anticipa. Es bueno obtener un 90 en la escuela, pero estara bien pasar con un 70. La mayora de los errores humanos se deben a la falta de atencin mas que a la falta de conocimientos. La primera surge cuando suponemos que un error es inevitable. Si consideramos esta condicin con detenimiento y nos prometemos a nosotros mismos hacer un esfuerzo consciente constante por realizar nuestro trabajo bien desde la primera vez, daramos un gran paso hacia la eliminacin de perdidas por reprocesos, desperdicio y reparaciones que aumentan los costos y reducen las oportunidades del trabajador.

...El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta

1960 - 1980 Armand V. Feigenbaum - Enfoque de Sistemas - Concepto de Control de Calidad Total - Clasificacin de los costos de calidad: costos de prevencin costos de evaluacin costos por fallas internas costos por fallas externas

Cont.. Cont.. filosofos

A.V. Feigenbaum: es mas conocido por acuar la frase Control de Calidad Total, que definio como. un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad de los diversos grupos en una organizacin, a fin de permitir la produccion y el servicio en los niveles mas economicos posibles que den lugar a la total satisfaccion del cliente. Su filosofia se resume en sus tres pasos hacia la calidad: 1. Liderazgo de calidad: Un esfuerzo continuo en la administracin que se basa en la planeacin en lugar de en la reaccin ante las fallas. Tecnologa de calidad moderna: El departamento de calidad tradicional no puede resolver del 80 al 90 por ciento de los problemas de calidad. Esta tarea requiere de una integracin total de todos los integrantes de la empresa en el proceso. Compromiso de la organizacin: La capacitacin continua y la motivacin de todos los trabajadores que indiquen la importancia de la calidad y se pueda proporcionar los medios para incluirla en todos los aspectos de las actividades de la Empresa.

2.

3.

LOS NUEVE FACTORES FUNDAMENTALES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD (9 M`s) M`s)

1.- MERCADOS (MARKETS). El numero de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece de manera exponencial. Se ha hecho creer al consumidor que se cuenta con productos que satisfacen casi todas las necesidades. Los compradores estn exigiendo ms y mejores productos para cubrir sus necesidades actuales. Para un numero creciente de empresas, los mercados son internacionales y an mundiales como resultado de la globalizacin. De ah que los negocios deben ser mas flexibles y capaces de cambiar de direccin rpidamente. 2.- DINERO (MONEY). El aumento en la competencia ha reducido los mrgenes de utilidades. Al mismo tiempo, la automatizacin y la mecanizacin han obligado a inversiones importantes para equipos y nuevos procesos. Por lo que el aumento de estas inversiones deben amortizarse con una mejor productividad, por lo que deben evitarse cualquier perdida importante de produccin por reprocesos o desperdicios. Esto ha hecho que algunas gerencias enfoquen su atencin hacia el campo del costo de calidad, para ayudar a mejorar las utilidades disminuyendo sus costos y perdidas operativas. 3.- ADMINISTRACION (MANAGEMENT). La responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios grupos especializados. Ahora Mercadotecnia debe establecer los requisitos que quiere el consumidor en el producto. Ingeniera tiene la misin de disear un producto que satisfaga esos requisitos. Produccin debe establecer y perfeccionar los procesos que tengan la capacidad adecuada para elaborar el producto dentro de las especificaciones. Control de calidad reglamentar el monitoreo de la calidad durante el flujo del proceso que aseguren que el producto final cumpla con los requisitos de calidad que desea el cliente. An la calidad de servicio, despus de que el producto ha llegado a las manos del comprador, se ha constituido en una parte fundamental del paquete del

producto. Y as con los demas

CONTINUA.. 4.- PERSONAL (MEMBERS TEAM). El crecimiento acelerado de conocimientos tcnicos y la creacin de campos totalmente nuevos, han creado gran demanda de personas con conocimientos especializados y an cuando esta tiene grandes ventajas, tambin tiene desventajas al quebrantar la responsabilidad en la calidad de ciertas piezas del producto. Al mismo tiempo la situacin ha creado una demanda de Ingenieros capacitados en la elaboracin de planes que comprendan todos estos campos de especializacin y organizacin de sistemas, que aseguren los resultados que se desean. Los numerosos aspectos de los sistemas operativos de los negocios se han convertido en el foco de la administracin moderna. 5.- MOTIVACION (MOTIVATION). La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al mercado ha aumentado la importancia de la contribucin de la calidad por parte de los empleados y trabajadores. La investigacin de la motivacin humana ha mostrado que adems de la recompensa monetaria, los trabajadores de hoy requieren de refuerzos con un sentido de logro en sus tareas y el reconocimiento positivo de que estn contribuyendo personalmente al logro de las metas de la Empresa. Esto requiere de una necesidad sin precedente de educacin sobre la calidad para mejorar la comunicacin de conciencia de calidad. 6.- MATERIALES (MATERIALS). Debido a los costos de produccin y a las exigencias en cuanto a calidad y los avances en la ciencia de los materiales. El resultado ha sido, especificaciones mas estrictas y una mayor diversidad de materiales. Ya no sirven para la aceptacin la simple inspeccin visual y la comprobacin del espesor; por el contrario, se exigen mediciones fsicas y qumicas, rpidas y precisas, utilizando ahora espectrofotmetro o pantgrafo lser, aparatos ultrasnicos o radiologicos y equipos de maquinado de prueba.

CONTINUA.

7.- MAQUINAS Y MECANIZACION ( MACHINES & MECHANIZATION) Los mayores volmenes de produccin a menores costos, para satisfacer al consumidor en mercados altamente competitivos nos ha llevado al uso de equipo ms y ms complicado, que depende mucho de la calidad de los materiales empleados. Para que una mquina pueda estar trabajando sin interrupciones, para la mejor utilizacin de las instalaciones es necesario que tenga una buena calidad. A medida que las empresas transforman su trabajo hacindolo ms automtico y ms mecanizado a fin de reducir sus costos, se hace ms crtica una buena calidad que efectivamente haga real la reduccin en costos y eleve la utilizacin en maquinas y personal a valores o ndices competitivos.

8.- MTODOS (METHODS). La rpida evolucin en la tecnologa computacional ha hecho posible la recoleccin, almacenamiento, recuperacin y manipulacin de la informacin en escala nunca antes imaginada. Esto ha dado paso a nuevos y constantemente mejorados mtodos de procesamiento de datos al alcance de la administracin. Informacin mucho ms til, exacta, oportuna y predictiva sobre la cual basar las decisiones que guan el futuro de un negocio.
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9.REQUISITOS MODERNOS (MODERN REQUIREMENT) El control ms estrecho en los procesos de fabricacin, han transformado a las cosas insignificantes, que antes no tombamos en cuenta, en cosas de gran importancia. El polvo en un local donde se ensamblen tubos electrnicos, vibraciones del piso transmitidas a la herramienta de una maquina de precisin, o variaciones de temperatura durante el ajuste de sistemas de navegacin aeroespacial, son algunos riesgos en la produccin de nuevos artculos. Con estos nuevos y complejos requerimientos en nuevos productos han hecho ms grande la importancia de la confiabilidad y seguridad del producto

KAISEN (MEJORA CONTINUA

KAISEN: Concepto general que la mayora conoce; Seiri: CLASIFICAR Seiton: ORGANIZAR Seiso: LIMPIEZA Seiketsu: ESTANDARIZAR Y COORDINAR Shitsuke: DISCIPLINA Y AUTODISCIPLINA

Kaizen significa El mejoramiento en marcha que involucra a todos; alta administracin, gerentes y trabajadores Durante las dos dcadas que precedieron a las crisis petrolera, la economa mundial disfrut de un crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda insaciable de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de la innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:

Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad. Mercados de rpida expansin Recursos abundantes y de bajo costo. La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un desempeo mediocre en las operaciones tradicionales. Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificacin de los mismos y es un proceso para la resolucin de estos. Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos: Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto.

...El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta

1950 - 1980 Kauro Ishikawa y otros. - Control Total de Calidad Amplio Empresarial (TQM) - Participacin de todos. Sugerencias - Crculos de Calidad - Diagrama de Causa y Efecto - nfasis en las 7 Herramientas Bsicas. - Establecimiento del Premio Deming como reconocimiento a su contribucin a la calidad en Japn.

Ishikawa

Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa: Uno de los pioneros de la revolucin de la calidad en Japn. Ishikawa se bas en el concepto de calidad total de Feigenbaum y Juran, promovi una mayor participacin de todos los empleados, desde la alta direccin hasta el personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. A continuacin resumimos algunos elementos clave de su filosofa. 1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspeccin ya no es necesaria. 4. Eliminar la causa original y no los sntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y todas las divisiones de la Empresa.

6. No se deben confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia esta al inicio y al final de la calidad. 9. Los directivos no deben mostrar enojo cuando sus subordinados presentan los hechos 10. Noventa y nueve por ciento de los problemas en una Empresa se pueden solucionar con herramientas sencillas de anlisis y solucin de problemas. 11. Los datos sin informacin sobre la dispersin (es decir, la variabilidad) son falsos.

Uno de los mtodos mas comunes para la construccin de un diagrama de Ishikawa es el de las 6M, que consisten hacer un diagrama de esqueleto de pescado con las 6M y consiste en agrupar las causas potenciales del problema de calidad en 6 ramas principales: Mano de Obra (o gente): Conocimiento(La gente conoce su Trabajo?) Entrenamiento (Estn entrenados los operadores?) Habilidad (Los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?) Capacidad (Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?)

Mtodos de trabajo: Estandarizacin (Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn definidos clara y adecuadamente?) Excepciones (Cuando el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo , existe un procedimiento alterno claramente definido?) Definicin de operaciones (Estn definidas las operaciones que constituyen los procedimientos? Cmo se decide si la operacin fue hecha de manera correcta?) Materiales: Variabilidad (Se conoce la variabilidad de las caractersticas importantes?) Cambios (Ha habido algn cambio?) Proveedores (Cual es la influencia de mltiples proveedores? Se sabe como influyen los distintos tipos de materiales?)

Maquinaria o Equipo: Capacidad (Las maquinas han demostrado tener la capacidad nominal?) Hay diferencias? (Hacer comparaciones entre maquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc. Se identificaron grandes diferencias? Herramientas (Hay cambios de herramientas peridicamente? Son adecuados?) Ajustes(Los criterios para ajustar las maquinas son claros?) Mantenimiento (Hay programas de mantenimiento preventivo? Predictivo? Son adecuados?)

Medio ambiente: Ciclos(Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio ambiente?) Temperatura (La temperatura ambiental influye en las operaciones?) Mediciones o Inspeccin: Disponibilidad(Se dispone de las mediciones requeridas?) Definiciones (Estn definidas operacionalmente las caractersticas que son medidas?) Tamao de la muestra (Han sido medidas suficientes piezas?) Capacidad de repeticin (Se puede repetir con facilidad la medida?) Sesgo (Existe algn sesgo en las medidas?)

Ventajas y Desventajas del diagrama de Ishikawa Ventajas: Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle Se concentra en el proceso y no en el producto Desventajas: En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Mano de obra

Mtodos

Materiales

Problema

Maquinaria

Medio ambiente

Medicin

Causas

Efectos

...El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta

1960- 1986 Genichi Taguchi - Costo Social de la Calidad - Ingeniera de Calidad: Funcin de Prdida Concepto de Robustez Diseo de parmetros y tolerancias

Taguchi

Genichi Taguchi: su filosofa se basa en gran medida en la de Deming.- explic el valor econmico de reducir la variacin. Taguchi sostiene que la definicin de calidad basada en la manufactura como una conformidad con los limites de las especificaciones presenta errores inherentes. Por ejemplo, supngase que la especificacin para alguna caracterstica de calidad es 0.500 + 0.020. utilizando esta definicin, el valor real de la caracterstica de calidad quizs se encuentre en el rango de 0.480 a 0.520, pero ninguno de los valores se aproxima a la especificacin nominal de 0.500; sta es el valor objetivo ideal para la caracterstica critica de calidad. El enfoque de Taguchi supone que cuando menor sea la variacin con la especificacin nominal, mejor ser la calidad a su vez los productos son mas consistentes y los costos totales son menores. Por ejemplo: Los televisores Sony producidos en las plantas de Japn y San Diego. Las densidades del color de todas las teles producidas en la planta de San Diego se encontraban dentro de las especificaciones, mientras que algunas de las teles de la planta japonesa no cumplan con ellas. Sin embargo, la perdida por unidad de la planta de San Diego era $0.89 USD mayor que aquella relacionada con la planta en Japn, este incremento se deba a que los trabajadores ajustaban las unidades que no cumplan con las especificaciones en la planta de San Diego, aumentando el costo del proceso. Adems una tele ajustada para que cumpla con las especificaciones mnimas es mas probable que genere quejas entre los clientes que una que se aproxima al valor meta original, incurriendo as en costos de servicio mas elevados.

CONTINUA.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio. Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos. Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo. La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Optimizacin del diseo del producto Optimizacin del diseo del proceso

...El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta

1950- 1975 Eiji Toyoda Shingeo Shingo Taiichi Ohno - Sistema Toyota de Produccin - Just in time - Los 7 desperdicios de la manufactura - Manufactura de clase mundial: SMED, Kanban, Poka Yokes, etc

Eiji Toyoda

Enfoque a optimizar recursos, adems de satisfacer al cliente. Competitividad Shingeo Shingo

taiichi ohno

...El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta

1980- 2000 Massaki Imai - Kaizen - Eventos Kaizen - Gemba Kaizen - Administracin visual Massaki Imai

Metodologa para el diseo de un sistema de inspeccin

Desde que en la antigedad se inicio el control de la calidad se tomo como base la inspeccin como va fundamental de conocer las necesidades de regulacin del mismo. Desde sus orgenes la inspeccin se realizaba al 100% de los productos pero con los incrementos de los volmenes de produccin este tipo de inspeccin se tornaba en ocasiones ineficaz desde el punto de vista econmico y prctico. Desde la segunda dcada del siglo pasado se comenz a trabajar en la construccin de tcnicas estadsticas que permitieran reducir los tamaos de las muestras garantizando su confiabilidad. En los aos 60 Japn emprende su carrera en el incremento incesante de la calidad, llevando el control de la calidad a todas las etapas del ciclo del producto, estableciendo relaciones confiables con los proveedores, Involucrando al personal en el logro de la calidad, Introduciendo sistemas de inspeccin automticos con alta fiabilidad y bajos costos. Estos logros se han estado generalizando en el resto de los pases desarrollados. Sin embargo nuestro pas ha propiciado que la mayora de sus empresas no cuentan con una tecnologa de avanzada sino ms bien obsoleta, Se cuenta con proveedores nicos los que nos coloca en una situacin de dependencia, los sistema de estimulacin en muchos casos no son los ptimos originando que no se logre por parte de los obreros el grado involucramiento necesario para obtener una alta calidad

CONTINUA.

El Propsito final de todo sistema de inspeccin en los procesos es asegurar que los productos que llegan al cliente sean portadores al menos de una calidad aceptable, para lo cual se recurre a dos vas fundamentales: la inspeccin de los productos al final del proceso con el objetivo de separar los buenos de los malos y la inspeccin con el fin de regular el proceso. La primera constituye la ltima alternativa con que cuenta un productor para mantener una buena imagen frente a sus clientes, presentando como desventaja fundamental que no contribuye a la disminucin de los costos por conceptos de produccin defectuosa, reproceso, etc, y s al incremento de los costos totales por los gastos propios de la actividad de inspeccin. Para lograr controlar el proceso el hombre debera recurrir ante todo a la verificacin del comportamiento de las variables propias del proceso como va ms econmica de garantizar la calidad de los productos a producir pero debido a que no siempre se conoce la relacin directa entre las caractersticas del proceso y las del producto y an conocindola en ocasiones no existen formas ni medios para evaluar y regular el estado de las primeras este se ve obligado a recurrir la mayora de las veces a la verificacin o inspeccin de las caractersticas del producto como nica forma de regulacin del proceso.

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

Especificacin, Produccin e Inspeccin:
Es conveniente pensar en todos los aspectos relacionados con la calidad del producto manufacturado en trminos de estas tres funciones (Especificacin, produccin e Inspeccin). El control estadstico de la calidad se debera considerar como un estuche de herramientas que puede influir en las decisiones relacionadas con estas tres funciones mencionadas y para su empleo con gran eficacia se requiere la cooperacin entre los encargados de estas tres funciones diferentes.

La cooperacin:
Una queja comn en las fabricas entre el personal de produccin es que los ingenieros encargados de las especificaciones no entienden los problemas de produccin; por otra parte el personal de inspeccin se queja a menudo no solo de la mala calidad del producto manufacturado, sino tambin de lo irrazonable de las tolerancias especificadas. (Se recomienda crculos de calidad multidisciplinarios).

CONTINUA CONTROL ESTADIST

ALGUNAS HERRAMIENTAS: 1. Las graficas de control de Shewhart para caractersticas de calidad medibles. En lenguaje tcnico se llaman graficas para variables o graficas para X y R (promedio y rango) y graficas para X y s (promedio muestral y desviacin estndar). 2. La grafica de control de Shewhart para fraccin defectiva, conocida como grafica p. 3. La grafica de control de Shewhart para el numero de no conformidad por unidad, conocida como grafica c. 4. La teora del muestreo que se relaciona con la proteccin de la calidad dada por cualquier procedimiento especificado del muestreo de aceptacin. Variables y atributos y sus diferencias: Debemos distinguir la diferencia entre variables y atributos; cuando se hace el registro de una caracterstica medida de la calidad, tal como una dimensin expresada en milsimas de pulgada, se dice que la calidad esta expresada por variables. Cuando en un registro aparece solo el numero de artculos que cumplen y el numero de los que no cumplen, se dice que es un registro por atributos. Todos los productos deben cumplir con ciertos requisitos y estos se pueden expresar como variables.

CONTINUA..

Los ejemplos son; La viscosidad, las dimensiones, la dureza en unidades Rockwell o Brinell, las temperaturas de funcionamiento en grados Fahrenheit o centgrados, la resistencia a la traccin en libras por pulgada cuadrada (psi), o en kilogramos por centmetro cuadrado (kg/cm2) ,en porcentaje de una impureza particular en un compuesto qumico, el peso en libras o en kilogramos del contenido de cualquier recipiente, el tiempo en segundos hasta que se funde un fusible, la duracin (vida ) en horas de una lmpara. En casi todas las especificaciones de variables se dan los limites superior e inferior del valor medido. En casi todas las especificaciones de variables se dan los limites superior e inferior del valor medido. En algunas tales como el porcentaje de una impureza particular en un compuesto qumico puede tener un solo limite superior, mientras que otro, como la resistencia fsica, pueden tener solo un limite inferior. Muchos requisitos por necesidad, se expresan en trminos de atributos en vez de variables. Ellos se aplican por ejemplo; en muchas cosas que solo se pueden juzgar por inspeccin visual. La tapa de un manmetro est o no est agrietada. Una etiqueta litografiada tiene o no tiene el color deseado. El acabado de la superficie de un mueble, presenta o no aspecto satisfactorio. Una soldadura de puntos en lamina metlica ha ocasionado o no grietas en los bordes de las laminas, etc.

Continua.

Algunos beneficios en el uso de las graficas de control de Shewhart: 1. 2. 3. Variabilidad bsica de la caracterstica de calidad. Congruencia en el comportamiento o rendimiento. Grado promedio de la caracterstica de calidad.

Ningn proceso de produccin es lo bastante bueno como para producir todos los artculos exactamente iguales. Es inevitable cierta variabilidad; (lo importante es tener controlada esa variabilidad); la cantidad de esta variabilidad bsica depender de diversas caractersticas del proceso de fabricacin, como las maquinas, los materiales (MP) o los operarios. Una vez que la grafica de control muestra que se ha puesto bajo control a un proceso a un grado satisfactorio y con limites satisfactorios de variabilidad, se podr tener confianza de que el producto cumplir con las especificaciones. Cuando la inspeccin consta de pruebas destructivas, puede ser posible reducir el numero de artculos probados, con lo cual se obtienen ahorros tanto en el costo de las pruebas y en el producto destruido.

Continua..

Algunos beneficios esperados usando la grafica de control de Shewhart: para la fraccin defectiva (defectuosa): La mayor parte de las inspecciones de rutina de los productos manufacturados es la inspeccin por atributos y se clasifica cada articulo inspeccionado como Aceptado o Rechazado ( con una posible subdivisin de los rechazados entre desperdicio y retrabajado ). Este enunciado se aplica a 100% de inspeccin y a la inspeccin por muestreo. En esa inspeccin se acostumbra llevar un registro del numero de artculos rechazados. La relacin o razn entre el numero de artculos rechazados y el numero de artculos inspeccionados es la fraccin defectiva (se expresa como fraccin decimal como 0.023 y para tener una idea mas global se multiplica por 100 para convertirla en porcentaje de rechazo por eje: 2.3%). Algunos beneficios esperados usando la grafica de control de Shewhart: para la no conformidad por unidad: Este tipo de grafica de control se utiliza en dos situaciones muy especiales. Una es el caso en que se hace un conteo de no conformidades del tipo de manchas en la superficie pintada , puntos dbiles en un aislamiento de hule en conductores elctricos o imperfecciones en la malla electro soldada. El otro caso es el de la inspeccin de unidades ensambladas de bastante complejidad, en los cuales hay muchas oportunidades de ocurrencia de no conformidad de diversos tipos; y el numero total de no conformidades de todos los tipos que encuentran los inspectores, se anota en el registro de cada unidad.

Continua

Muestreo para aceptacin: La inspeccin para aceptacin es parte necesaria de la manufactura y se puede aplicar en la recepcin de M.P., Materiales, partes, componentes, en el producto parcialmente terminado, en diversas etapas del proceso de fabricacin y en el producto final. Esta inspeccin tambin la puede efectuar el comprador de productos manufacturados. La introduccin del control mas riguroso de inventarios de Justo a Tiempo (JIT) o Justo en la Lnea (JIL), hace que los procedimientos formales de muestreo para aceptacin por parte del comprador resulten imprcticos excepto para fines de auditoria de calidad. Se requiere que el proveedor efectu cualquier inspeccin de muestras y suministre pruebas estadsticas del producto aceptable y del control de cada lote de embarque. Esta prueba puede ser graficas de control, resultados de las inspecciones y/o ndices de calidad. Gran parte de la inspeccin para aceptacin se efecta por muestreo, ya que en la mayora de los casos un 100% de inspeccin resulta impracticable o antieconmico. Adems, la calidad del producto aceptado puede, en la practica, ser mayor con procedimientos de muestreo estadstico para aceptacin, de lo que seria si se sometiera a un 100% de inspeccin. La inspeccin por muestreo tiene numerosas ventajas psicolgicas sobre la inspeccin del 100%.

UNA DE LAS OPERACIONES DE UNA PLANTA CONSISTE EN FORMAR POR ABRASIN UNA ROSCA EN UN ADITAMENTO PARA EL SISTEMA HIDRULICO DE UN AVIN. A FIN DE VIGILAR EL PROCESO, UN SUPERVISOR DE CONTROL DE CALIDAD, MUESTRE ALEATORIAMENTE 5 ADITAMENTOS CADA HORA, DURANTE UN PERIODO DE 20 HORAS Y MIDI LOS DIMETROS DE PASO DE LAS ROSCAS. LAS UNIDADES ESTN EN DIEZMILSIMAS DE PULGADA (0.0001), SUPERIORES A 0.4000 DE PULG, COMO SE MUESTRAN EN LA TABLA, ( POR EJEMPLO, EL VALOR 36 REPRESENTA 0.4036 DE PULG. . ENCUENTRE LOS LMITES DE CONTROL Y DIBUJE LA GRAFICA DANDO SUS RECOMENDACIONES. LAS FORMULAS PRACTICAS QUE SE APLICAN SON: LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA X = UCL = X + A2R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA X = LCL = X A2R LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R

TABLA DEL PROBLEMA ANTERIOR Muestreos

36 31 30 32 32 32 33 23 43 36 35 31 30 33 34 32 33 33 36 35 34 34 32 33 37 31 36 36 35 36 33 32 30 32 37 33 32 35 24 41 32 30 32 35 35 33 31 36 31 41

Hora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

R
4 4 2 3 5 2 5 13 19 6 34.0 31.6 30.8 33.0 35.0 32.0 33.0 32.6 33.8 37.8

Hora 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
34 36 36 36 30 28 33 27 35 33

Muestreos
38 38 40 35 37 31 30 28 36 35 35 39 35 37 33 33 34 29 29 35 34 39 26 34 34 33 33 27 27 39 38 40 33 33 35 33 35 30 32 36

R
4 4 14 4 7 5 5 3 9 6 35.8 38.4 34.0 35.0 33.8 31.6 33.0 28.2 31.8 35.6

UN EJEMPLO SOBRE LA VISCOSIDAD DE UN ACEITE

EJEMPLO: UNA VEZ AL DA, SE SELECCIONAN AL AZAR TRES MUESTRAS DE ACEITE PARA MOTOR DEL PROCESO DE PRODUCCIN, Y SE ANALIZA CADA UNA PARA DETERMINAR LA VISCOSIDAD. LOS SIGUIENTES DATOS MOSTRADOS EN LA TABLA, SON PARA UN PERIODO DE 25 DAS. LA AMPLIA EXPERIENCIA CON ESTE PROCESO INDICA QUE CUANDO EL PROCESO ESTA BAJO CONTROL, LA VISCOSIDAD DE UNA MUESTRA TIENE UNA DISTRIBUCIN NORMAL. LAS FORMULAS PRACTICAS QUE SE APLICAN SON: LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA X = UCL = X + A2R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA X = LCL = X A2R LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R

DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

OBSERVACIONES 10.37 10.48 10.77 10.47 10.84 10.48 10.41 10.40 10.73 10.33 10.41 10.00 10.37 10.47 10.46 10.44 10.65 10.73 10.39 10.59 10.47 10.40 10.24 10.37 10.46

DE

VISCOSIDAD 10.19 10.24 10,22 10.26 10.75 10.53 10.52 10.38 10.35 10.45 10.68 10.60 10.50 10.60 10.46 10.68 10.48 10.72 10.75 10.23 10.67 10.55 10.71 10.69 10.35 10.36 10.58 10.54 10.31 10.53 10.50 10.46 10.69 10.49 10.30 10.25 10.71 10.34 10.75 10.56 10.32 10.26 10.83 10.27 10.35 10.64 10.38 10.27 10.40 10.37

X 10-307 10.433 10.510 10.347 10.707 10.503 10.463 10.490 10.390 10.493 10.447 10.437 10.403 10.607 10.493 10.480 10.443 10.760 10.470 10.390 10.593 10.443 10.407 10.487 10.393 261.896

S 0.101 0.175 0276 0.110 0.159 0.025 0.055 0.173 0.087 0.218 0.217 0.382 0.085 0.140 0.058 0.183 0.196 0.061 0.250 0.183 0.108 0.093 0.263 0.177 0.059 3.834

INTERVALO 0.18 0.34 0.55 0.21 0.31 0.05 0.11 0.31 0.16 0.43 0.43 0.71 0.16 0.28 0.10 0.36 0.39 0.11 0.48 0.36 0.20 0.17 0.47 0.32 0.11 7.3

X = 261.896 = 10.4758 25
R = 7.3 = 0.292 A2 = 1.02 de la Tabla D 25 LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R D4 = 2.57 de la Tabla D D3 = 0 de la Tabla D LSC = 10.4758 + ( 1.02 * 0.292) LSC = 10.773 LIC = 10.4758 - ( 1.02 * 0.292) LIC = 10.178 LSC = 2.57( 0.292) LSC = 0.75044 LIC = 0 (0.292) LIC = 0

OTRO ENFOQUE DEL CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD: LOS VALORES SE EXPRESAN EN UNIDADES DE 0.0001 PULG, QUE REBASEN DE 0.4000 PULG.
Numero de muestra
1 2 3 4 5 36 31 30 32 32

Medicin en cada pieza de cinco artculos por hora

35 31 30 33 34 34 34 32 33 37 33 32 30 32 37 32 30 32 35 35

Promedio X
34.0 31.6 30.8 33.0 35.0

Rango R
4 4 2 3 5

6 7 8 9 10

32 33 23 43 36

32 33 33 36 35

31 36 36 35 36

33 32 35 24 41

33 31 36 31 41

32.2 33.0 32.6 33.8 37.8

2 5 13 19 6

11 12 13 14 15

34 36 36 36 30

38 38 40 35 37

35 39 35 37 33

34 39 26 34 34

38 40 33 33 35

35.8 38.4 34.0 35.0 33.8

4 4 14 4 7

16 17 18 19 20 Totales

28 33 27 35 33

31 30 28 36 35

33 34 29 29 35

33 33 27 27 39

33 35 30 32 36

31.6 33.0 28.2 31.8 35.6 671.0

5 5 3 9 6 124

MEDICIONES DEL DIAMETRO DE PASO DE LAS ROSCAS DE CONEXIONES PARA AERONAVES LA DIMENSION ESPECIFICADA ES 0.4037 MAS, MENOS 0,013 PULG.

PROMEDIO EN PULGADAS

0.4040

0.4030

0.4020 0 5 10 Numero de la muestra 15 20

PROMEDIO

X EN PULGADAS

0.4040 0.4035 0.4033

LIMITE DE

CONTROL

SUPERIOR

------------------------------------LIMITE DE

------------------------------------CONTROL

------------------------------------INFERIOR

-------------------------------------

-------------------------------------

-------------------------------------

-------------------------------------

-------------------------------------

0.4030

0.4020

TABLA D Factores para determinar los limites de control para las graficas R y R a partir de X
Numero de observaciones en el subgrupo, 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Factor para grafica de Factores para grafica R Limite inferior de control Limite superior de control

X ; A2
1.88 1.02 0.73 0.58 0.48 0.42 0.37 0.34 0.31 0.29 0.27 0.25 0.24 0.22 0.21 0.2 0.19 0.19 0.18

D3
0 0 0 0 0 0.08 0.14 0.18 0.22 0.26 0.28 0.31 0.33 0.35 0.36 0.38 0.39 0.4 0.41

D4
3.27 2.57 2.28 2.11 2.00 1.92 1.86 1.82 1.78 1.74 1.72 1.69 1.67 1.65 1.64 1.62 1.61 1.6 1.59

FORMULAS PARA LOS FACTORES DE LA TABLA D

LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA X = UCL = X + A2R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA X = LCL = X A2R LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R

OTRO ENFOQUE DEL CEC

Cuando hacemos la distincin entre la inspeccin y el control de calidad, notamos que la inspeccin implicaba la revisin para ver si un producto cumpla con un estndar determinado. Los resultados del proceso de inspeccin son la aceptacin o el rechazo de los productos. El control estadstico de calidad, a diferencia de la inspeccin, esta dirigido hacia la produccin futura en vez de hacia la produccin pasada. En el CEC el nfasis se coloca en tomar providencias para que los productos cumplan con las especificaciones y alguno de los mtodos para lograr esto incluyen los siguientes: 1.- Ajuste de las maquinas cuando quedan desajustadas. 2.- Evaluacin de la calidad de las materias primas, partes y componentes, para ver si son causa de una calidad defectuosa en los productos. 3.- Corregir el desempeo inadecuado del trabajador. 4.- Corregir el ajuste de las herramientas y reemplazar las que esten desgastadas. 5.- Aconsejar a Ingeniera y ventas que se revisen las especificaciones de los productos para adecuarlas a lo que el cliente quiere y a la capacidad de la planta.

Continuamos

Como el Control Estadstico de la Calidad esta dirigido hacia el futuro, es necesario la habilidad para hacer predicciones a travs de las herramientas estadsticas y probabilsticas...recordando. Arreglo.- es la ordenacin de los valores de los datos de mayor a menor o viceversa. Distribucin de frecuencias.- es un arreglo de los valores y de su correspondiente numero de ocurrencias en los datos reunidos. Media muestral.-

La amplitud o rango R.- se define como la diferencia del mayor valor menos el menor valor. La desviacin estndar

Continuamos
Hora de la muestra peso en gramos X 08:00 08:30 09:00 09:30 10:00 10;30 11:00 11:30 01:00 01:30 02:00 02:30 03:00 03:30 04:00 04:30 N = 16 107 105 106 102 107 101 105 108 109 105 106 105 102 100 106 106 X 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 x 2 0 1 -3 2 -4 0 3 4 0 1 0 -3 -5 1 1 0 x 4 0 1 9 4 16 0 9 16 0 1 0 9 25 1 1 96 peso medio desviaciones desviaciones al cuadrado

problemas

En la siguiente hoja de datos de graficas de control X y R Producto: Bloque Terminal Depto: 78 Orden: 54321 Caracterstica: Anchura de ranura o cua Limites 0.8800 in. Mx. Especificados 0.8750 in. Min. Unidad de medicin: 0.0001 in. Sobre 0.8000 in. Calcule los limites:
LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA X = UCL = X + A2R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA X = LCL = X A2R LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R

continuamos

Subgrupo No. a b c d e Total Promedio X Amplitud R Fecha y hora

1 772 804 779 719 777 3851 77 85 3/7h

2 756 787 733 742 734 3752 750 54 3/7h

3 756 773 722 760 745 3756 751 51 3/7h

4 744 780 754 774 774 3826 765 36 3/8h

5 802 726 748 758 744 3778 756 76 3/8h

6 783 807 791 762 757 3900 780 50 3/8h

7 747 766 753 758 767 3791 758 20 3/9h

8 788 750 784 769 762 3853 771 38 3/9h 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X 770 750 751 765 756 780 758 771 748 717 737 740 769 772 768 777 12,129

R 85 54 51 36 76 50 20 38 16 25 36 36 38 20 13 27 621

Subgrupo No. a b c d e Total Promedio X Amplitud R Fecha y hora

9 757 747 741 746 747 3738 748 16 3/9h

10 713 730 710 705 727 3585 717 25 3/10h

11 716 730 752 735 751 3684 737 36 3/10h

12 746 727 763 734 730 3700 740 36 3/10h

13 749 762 778 787 771 3847 769 38 4/14h

14 771 767 785 772 765 3860 772 20 4/14h

15 771 758 769 770 771 3839 768 13 4/15

16 767 769 770 794 786 3886 777 27 4/15h

11 12 13 14 15 16

CAUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES DE VARIACION

Vivimos en un mundo de variabilidad: en nuestro trayecto a la escuela o el trabajo no hacemos siempre el mismo tiempo, el porcentaje de artculos defectuosos de lote a lote es variable, el tiempo para ejecutar una labor es diferente de un da a otro, la capacitacin y habilidad entre los trabajadores no es idntica, cada cliente es diferente, no siempre se sigue un mtodo idntico de trabajo, etc. Son variables: los gastos mensuales en la empresa, la calidad del producto final, los materiales, las maquinas, la temperatura y velocidad de operacin de un proceso, por lo que donde haya variabilidad, esta puede ser de dos tipos: la variacin debida a causas comunes y la variacin debida a causas especiales. La variacin debida a causas comunes ( o debida al azar): es aquella que permanece da a da, lote a lote; es parte del sistema: materia prima, mtodos, procesos, formas organizativas. Esta variacin es inherente a las caractersticas esenciales del proceso y es el resultado de la acumulacin y combinacin de diferentes fuentes de variabilidad. Las causas comunes son difciles de identificar y eliminar, al ser inherentes al sistema; no obstante representan a largo plazo la mayor oportunidad de mejora. para resolver los problemas debido a causas comunes es necesario atender el problema general, no el particular; es necesario modificar el sistema y ambas cosas se hacen solo con un plan que diagnostique las verdaderas causas de fondo.

Cont Cont

La variacin debido a causas especiales (o atribuibles): no es parte del sistema de causas comunes, esta variacin es causada por situaciones o circunstancias especiales que no estn presentes permanentemente en el sistema; por ejemplo, una falla ocasionada por el mal funcionamiento de una pieza en una maquina o el empleo de materiales no habituales. Las causas especiales, por su naturaleza relativamente discreta, a menudo pueden ser identificadas y eliminadas si se cuenta con los conocimientos y condiciones para ello. Un proceso que trabaja solo con causas comunes de variacin se dice que est en control estadstico (o estable), independientemente de que su variabilidad sea mucha o poca, pero es predecible en el futuro inmediato. En un proceso en control estadstico, la calidad, la cantidad y los costos son predecibles. Un proceso en el que estn presentes causas especiales de variacin se dice que est fuera de control estadstico (o es inestable). Este tipo de procesos es impredecible en el futuro inmediato porque en cualquier momento pueden aparecer esas situaciones que tienen un efecto especial sobre la variabilidad. Estos dos tipos de variabilidad llevan a cometer dos errores en la gestin cotidiana en las empresas. Error No. 1; reaccionar ante un cambio (efecto o problema) como si proviniera de una causa especial, cuando en realidad surge de algo mucho mas profundo en la empresa, como son las causas de variacin o el sistema mismo.

Cont Cont

Error No. 2; tratar un efecto o cambio como si proviniera de causas comunes de variacin, cuando en realidad se debe a una causa especial. EJEMPLO 1: Una lnea de produccin esta sacando desperfectos o abolladuras en las latas que produce. Si tal desperfecto esta siendo provocado por un desgaste natural relativamente menor en la maquinaria (causa especial) , los trabajadores o tcnicos pueden reducir o eliminar el problema ajustando o reemplazando las partes afectadas del equipo. Si, en cambio, las latas se abollan porque la administracin esta comprando hojalata de menor calidad (causa comn) quizs en un esfuerzo por reducir costos, entonces no hay nada que los operarios puedan hacer por el problema. Solo la administracin puede cambiar la poltica de compras. Si en este caso se utiliza el proceso por reaccin, no por conocimiento de la variabilidad, es natural que cuando la lnea de produccin arroje una lata defectuosa, la reaccin visceral consista en llevar al operario a ajustar la maquinaria. En caso de que el problema resida en el material y no en la maquinaria, el ajuste puede descomponer el sistema y, por lo tanto, empeorar las cosas, lo cual llevara a nuevos y mas graves problemas. Mientras tanto, la verdadera fuente del problema (el material) pasara inadvertida. Este es un ejemplo de las perdidas que causa el error No. 1.

Cont Cont

Ejemplo 2: en una empresa que elabora cemento, una caracterstica importante de los sacos de cemento es su peso, el cual, para cierta presentacin es de 50 kg. Adems, el cliente ve muy mal que los sacos pesen mucho menos de 50 kg. Por lo que se establece como especificacin o tolerancia inferior de 49 kg. Y como proteccin de la empresa se establece una especificacin superior de 51 kilos. De esta manera el valor nominal del peso es de 50 kg. Y si cae entre 49 y 51 se considerar an tolerable, pero si la empresa produce al ao millones de sacos y se va al limite superior, (considerando un precio de $100.00 por saco) imaginen los ingresos que esta dejando de percibir esta empresa. Ahora analicmosla con la grafica de Shewhart:

ANALISIS CON LA GRAFICA X Y R

Muestra o subgrupo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 50.2 50.3 49.8 50.0 50.2 49.2 49.6 50.2 50.1 50.8 50.7 50.3 49.3 50.2 48.8 50.9 49.7 49.4 49.9 49.7 50.6 49.9 49.6 49.6

Peso de los sacos

49.9 50.2 50.0 49.4 49.8 50.7 49.9 49.8 49.3 49.6 48.8 49.6 49.3 50.5 50.2 49.5 48.8 49.3 49.7 49.2 49.6 49.9 50.2 48.9 49.0 50.0 50.0 50.1 49.1 49.1 49.5 49.5 49.0 49.8 49.7 49.4 49.2 50.2 49.5 49.3 49.6 49.4 49.9 49.4 49.6 50.0 49.9 50.2 50.1 49.3 49.7 50.5 49.9 49.8 49.9 50.6 49.3 50.4 50.1 49.3 50.5 50.9 49.6 49.9 49.5 50.2 49.1 49.7 49.9 49.7 48.7 49.0

Media
49.80 49.95 49.88 50.00 49.75 49.70 49.73 50.03 49.43 50.15 49.83 49.65 49.58 50.45 49.53 49.90 49.40 49.58 49.65 49.50 49.93 49.88 49.60 49.43

Rango
1.2 1.0 0.3 1.1 1.1 1.6 0.4 1.1 1.1 1.2 1.9 1.0 1.3 0.7 1.4 1.6 0.9 0.9 0.8 0.5 1.0 0.3 1.5 1.3

X = 49.76

R = 1.05

Cont Cont

LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA X = UCL = X + A2R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA X = LCL = X A2R LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R LCS = 49.76 + [(0.73)(1.05)] = 50.526 LINEA CENTRAL = 49.76 LCI = 49.76 [(0.73)(1.05)] = 48.996

VER GRAFICA EN SIGUIENTE DIAPOSITIVA

CONT

51

LIMITE DE

CONTROL

SUPERIOR

LIMITE DE

CONTROL

SUPERIOR

LIMITE DE

CONTROL

---------50

---------------------------CONTROL

----------------------------INFERIOR

----------------------------

-----------------------------

-----------------------------

------------------------------

----------------------------

LCS X LCI

------------------LIMITE DE

49

48

12

15

18

21

24

47

CONT

GRAFICAS p Y np ( pasa o no pasa) Existen muchas caractersticas de calidad del tipo pasa o no pasa donde de acuerdo con stas, un producto es juzgado como defectuoso o no defectuoso, dependiendo de si se posee ciertos atributos. En estos casos, a un producto que no rene ciertos atributos no se le deja pasar a la siguiente etapa del proceso y se le segrega denominndolo articulo defectuoso. Tambin se acostumbra llamar a estos productos como no conformes. Grafica p (proporcin de artculos defectuosos). Esta grafica muestra las variaciones en la fraccin o proporcin de artculos defectuosos por muestra. Es ampliamente usada para reportar la proporcin (o porcentaje) de productos defectuosos en un proceso. en esta grafica se revisa cada uno de los artculos de una muestra (o subgrupo), y cada uno de stos tiene una calidad aceptable o no, es decir, un articulo pasa o no pasa. LCS = p + 3 LINEA CENTRAL = p LCI = p - 3 p (1 P) n p (1 P) n Donde n es el tamao de la muestra y p es la proporcin promedio de Art. defectos

EJEMPLO En una empresa del ramo metal mecnico se fabrican vlvulas. Despus del proceso de fundicin se hace una inspeccin y las piezas que no cumplen con ciertas caractersticas son rechazadas. Las razones por las que pueden ser rechazadas son diversas: Piezas incompletas, porosas, mal formadas, con incrustaciones de arena, etc. Para evaluar la variabilidad y la magnitud de la proporcin de piezas defectuosas en el proceso de fundicin se decide implantar una grafica p. El proceso de fundicin se hace por lotes. En la tabla siguiente se muestran los datos obtenidos durante una semana para cierto tipo de vlvulas. Aunque regularmente el tamao de lote es fijo, n = 300, en ocasiones por diferentes motivos en algunos lotes se hacen unas cuantas piezas de ms o de menos encuentre los LCS y el LCI

Muestra o Lote
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

tamao de lote n i
300 300 300 300 330 300 300 280 290 300 300 300 300 300 305 295 300 300 300 300 300

Artculos defectuosos D
15 12 15 7 16 6 18 10 9 25 9 4 7 9 5 15 19 7 12 10 4

Proporcin p i
0.050 0.040 0.050 0.023 0.048 0.020 0.060 0.036 0.031 0.083 0.030 0.013 0.023 0.030 0.017 0.050 0.063 0.023 0.040 0.033 0.013

n = 300

p = 0.0362

GRAFICA

0.08 0.0686 LCS P R 0.06 O P O 0.04 R C I 0.02 O N 0.00 0 3 6 9 LOTE 12 15 18

0.0362 Lnea Central

0.00386 LCI 21

GRAFICAS PARA DEFECTOS

GRAFICAS c Y u Grafica c : el numero de defectos por subgrupo o muestra Grafica u : el numero promedio de defectos por unidad
Es frecuente que en control de calidad se requiera evaluar variables discretas como el nmero de defectos por artculo (zapatos, rollos fotogrficos, prendas de vestir, circuitos electrnicos, muebles, etc.), en las que en cada producto se puede tener ms de un defecto o atributo no satisfecho, y sin embargo no catalogar a tal producto como defectuoso. Por ejemplo, un disco de computadora puede tener uno o varios de sus sectores daados y se puede utilizar con relativa normalidad . Otro tipo de variables que tambin es importante evaluar son las siguientes: Numero de errores por trabajador, cantidad de accidentes, numero de quejas por mal servicio, numero de nuevos clientes, cantidad de llamadas telefnicas, clientes atendidos, errores tipogrficos por pagina en un peridico, numero de fallas de un equipo, etc. Muchas de estas variables que se pueden ver como el numero de eventos que ocurren por unidad, se comportan de acuerdo con la distribucin de Poisson, la cual tiene dos caractersticas esenciales: que el numero de oportunidades o situaciones potenciales para encontrar defectos es grande y que la probabilidad de encontrar un efecto en una situacin es pequea.

Cont Cont

GRAFICA c (numero de defectos). El objetivo de esta grafica es analizar la variabilidad del numero de defectos. En esta, se grafica ci que es igual al numero de defectos en la i-esima unidad (muestra). Los limites de control se obtienen segn las siguientes formulas: LCS = c + 3 c Lnea central = c LCI = c 3 c c es el numero promedio de defectos por subgrupo y se obtiene al dividir el total de defectos encontrados entre el total de subgrupos

Ejemplo: En una empresa que elabora productos agroqumicos se tiene el problema de intoxicacin de los trabajadores debido al contacto con agentes txicos. Para evaluar el numero de obreros intoxicados por mes, en los dos ltimos aos se recurre a los registros de la enfermera de la empresa. Los datos obtenidos se muestran en la tabla siguiente. Para analizar estos datos mediante una grafica c lo primero que debemos hacer es estimar el numero promedio de intoxicados por unidad (mes), c , que se obtiene al sumar el numero de intoxicados (las ci ) y dividirlo entre el total de unidades (meses) por lo que los limites sern:

Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

intoxicados ci
6 5 4 4 1 3 3 7 5 12 5 12 5 4 7 2 4 2

LCS = 5.05+ 3

5.05 = 11.80

Lnea Central = 5.05 LCI = 5.05 3 5.05 = - 1.70

Obsrvese que el LCI dio negativo, pero como no puede existir -1 intoxicado, entonces el limite inferior es cero, veamos la grafica.

C = 5.05

continua

GRAFICA Ci
12

11.80LCS

I n t o x i c a d o s

10

6 5.05 Lnea Cent. 4

0 0 3 6 9 12 15 18

LCI

meses

Continua Graficas.

GRAFICA u (nmero de defectos por unidad). Cuando en las Graficas c el tamao de el subgrupo no es constante o cuando, aunque sea constante, se prefiere cuantificar el nmero promedio de defectos por unidad en lugar del total de defectos en la muestra, entonces usamos la Grafica u. en esta grafica, para cada subgrupo, se grafica el nmero promedio de defectos por unidad, u i , que se obtiene al dividir el total de defectos encontrados en el subgrupo entre el total de unidades en el subgrupo. Es decir: ci ui= n Donde c i es la cantidad de defectos en la muestra i y n es el tamao de la muestra i . De esta manera los limites de control en una grafica u estn dados por: LCS = u + 3 u n Lnea central = u u es el numero promedio de defectos por unidad en todo el conjunto de datos LCI = u 3 u n Cuando el tamao de subgrupo, n, no es el mismo en todos los subgrupos, entonces n se sustituye por el tamao promedio de subgrupo, n

Continua Graficas.

Ejemplo de una grafica u (numero de defectos por unidad). En la siguiente tabla se presenta el numero de defectos observados en las muestras (subgrupos) de 24 lotes consecutivos de circuitos electrnicos. El nmero de circuitos inspeccionados en cada lote es variable, como se puede observar en la tabla, la columna del numero de defectos por muestra, ci no se puede analizar con una grafica c, porque esta influido por el nmero de circuitos: entre ms circuitos es natural esperar ms defectos. Por ello es mejor analizar el nmero promedio de defectos por unidad (circuito), ui, mediante la grafica u. para calcular los limites de control usaremos la tabla y las formulas anteriores.

Lote
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Tamao de muestras ni
20 20 20 20 15 15 15 25 25 25 25 30 30 30 30 30 30 30 15 15 15 15 15 15 Total = 525

Total de defectos, ci
17 24 16 26 15 15 20 18 26 10 25 21 40 24 46 32 30 34 11 14 30 17 18 20 Total = 549

Nmero promedio de defectos por circuito, ui

0.9 1.2 0.8 1.3 1.0 1.0 1.3 0.7 1.0 0.4 1.0 0.7 1.3 0.8 1.5 1.1 1.0 1.1 0.7 0.9 2.0 1.1 1.2 1.3 u = 1.05

LCS = 1.05 + 3

1.05 21.875

= 1.71

Lnea Central = 1.05 LCI = 1.05 - 3 1.05 21.875 = 0.39

u = 25.2 24

= 1.05

n = 525 = 21.875 24

GRAFICA u

N u m P r o m e d I o D e f e c t o s

2.0 LCS = 1.71 1.6

1.2

Lnea u = 1.05

0.8

0.4

LCI = 0.39

0.0 0 4 8 12 16 20 24 LOTES

PROBLEMAS ADICIONALES 1.-GRAFICA : X Las especificaciones requieren que el contenido de nquel de vlvulas hidrulicas fabricadas con acero inoxidable sea de 13% en peso. A fin de vigilar el proceso de produccin, se seleccionaron 4 vlvulas cada hora de la lnea de produccin, durante un periodo de 8 horas y se midi el porcentaje de contenido de nquel de cada una, con los resultados que se muestran en la tabla. Calcule los lmites de control y dibuje la grafica dando las observaciones y recomendaciones pertinentes.
HORA CONTENIDO DE NIQUEL X

1 2 3 4 5 6 7 8

13.1 12.5 12.9 12.4 12.8 13.0 13.5 12.6

12.8 13.0 12.9 13.0 11.9 13.6 13.5 13.9

12.7 13.6 13.2 12.1 12.7 13.2 13.1 13.3

12.9 13.1 13.3 12.6 12.4 12.9 12.7 12.8

2.-GRAFICA p
A fin de vigilar el proceso de fabricacin de cojinetes de apoyo de caucho empleados entre la superestructura y las bases de cimentacin de las plantas de energa nuclear, un ingeniero de control de calidad muestrea aleatoriamente 100 cojinetes de la lnea de produccin cada da durante un periodo de 15 das. Se inspeccionaron los cojinetes y se registr el nmero de cojinetes defectuosos en la siguiente tabla. Calcule los lmites de control y dibuje la grafica dando las observaciones y recomendaciones pertinentes DIA No. De art defectuosos Proporcin de defectos DIA No. De art defectuosos Proporcin de defectos 1 2 0.02 9 3 0.03 2 12 0.12 10 2 0.02 3 3 0.03 11 10 4 4 0.04 12 3 5 4 0.04 13 3 6 1 0.01 14 2 demas 7 3 0.03 15 3 8 5 0.05 Totales

saquen Los

3.-GRAFICA c : Una compaa fabrica acero rolado para hacer vigas (trabes) compuestas soldadas. A fin de vigilar el proceso de produccin, un inspector de control de calidad muestreo rollos de acero terminados de la lnea de produccin, uno cada hora durante 12 horas consecutivas. En la tabla de abajo se presenta el nmero de imperfecciones de cada rollo. Calcule los lmites de control y dibuje la grafica dando las observaciones y recomendaciones pertinentes.

Hora No. de imperfecciones

1 14

2 10

3 8

4 7

5 11

6 12

7 6

8 15

9 13

10 4

11 9

12 10

4.-GRAFICA u En la siguiente tabla aparecen los nmeros de piezas de tela producidas por da en una planta textil pequea y el nmero correspondiente de imperfecciones encontradas en esas piezas. Calcule los lmites de control y grafquelos en una grafica u y de sus observaciones y recomendaciones.
Da Piezas de Numero Ci tela de producidas imperfecc. 20 27 20 20 21 22 23 30 28 29 Da Piezas de tela producidas 22 6 7 8 9 10 23 33 23 21 Numero de imperfeccin 31 37 29 36 27

Ci

1 2 3 4 5 Totales

UTILIZACION DE LAS GRAFICAS DE CONTROL

Una grafica de control es til en la medida del esfuerzo inicial que se haga para su puesta en practica, donde se definan sus principales particularidades, por ejemplo: Objetivos, variables a controlar, tipo de grafica, tamao y frecuencia del muestreo, poltica y responsables de operacin, etc. Teniendo un enfoque preventivo y de mejora, la grafica de control debe ser un instrumento que facilite el trabajo a un equipo de individuos, por ello este equipo debe involucrarse en el diseo e implementacin de la grafica de control, y para ello se deben seguir los siguientes pasos: 1. Determinar el propsito de la grafica: Definir el objetivo concreto, el tipo de problemtica que va a atender, lo que se quiere que muestre la grafica y comunicar el papel que va a desempear en el sistema de calidad. Cuestionarse si realmente es necesaria y ver si existe otra grafica que tenga una funcin similar. 2. Evaluar la situacin actual: Una vez definido el objetivo evaluar la situacin prevaleciente respecto al mismo; los antecedentes de la problemtica asociada, los niveles actuales de calidad, los intentos anteriores por corregir los problemas. 3. Determinar las variables criticas: Identificar las posibles fuentes de variabilidad en el proceso y las variables relacionadas con el problema; poner atencin primero a las que posiblemente afectan el desempeo del producto y las caractersticas del mismo, un diagrama de flujo y/o un diagrama de Ishikawa pueden ser tiles para reunir las variables criticas

Cont. Cont.

4. Seleccionar las variables candidatas a controlar: De entre todas las variables identificadas en la etapa anterior, seleccionar las mas importantes en funcin de la magnitud del problema que representan. (dar alta prioridad a las que estn causando dificultades en trminos de calidad, produccin o costos). 5. Elegir la grafica adecuada: en funcin del objetivo, los antecedentes y magnitud del problema, as como de las posibles variables, elegir la grafica a usar: p/ej. grafica X - R se puede usar en algunas de las siguientes situaciones: Se esta iniciando un nuevo proceso o se va a desarrollar un nuevo producto con un proceso ya existente. En procesos con mal desempeo respecto a especificaciones. Se deben hacer o se hacen pruebas destructivas en el proceso. Ya se han usado graficas de atributos, pero el proceso an est fuera de control o su capacidad sigue siendo mala. Se pretende reducir la cantidad de inspeccin. Procesos en los que el operador tiene que decidir si los ajusta o no. Es necesario un cambio en las especificaciones del producto. Tiene que demostrarse continuamente (a clientes o a la Administracin.) que el proceso es estable o capaz.

Cont. Cont.

Graficas p, np, c o u: Para estas graficas considerar las siguientes situaciones. Los operadores controlan las causas especiales y es necesario reducir las fallas del proceso. El proceso consiste en operaciones complejas de ensamble y la calidad del producto se mide en trminos de la ocurrencia de defectos, o con criterios de pasa o no pasa. Es necesario que el proceso est en control, pero no se pueden obtener mediciones de tipo continuo. 6. Decidir como muestrear: Para ello es necesario decidir qu fuentes de variabilidad pueden combinarse en una misma grafica, y cuales se requieren analizar por graficas separadas. Las muestras deben ser lo ms homogneas posible, para que las diferencias existan entre las muestras, no dentro de las muestras. Elegir frecuencia y tamao de muestreo: Para ello es necesario tomar en cuenta las recomendaciones que se dieron en la descripcin de cada grafica de control ya vistas y las circunstancias y sensibilidad deseadas. En general se prefieren muestras pequeas pero sujetas a las caractersticas de cada grafica.

7.

Cont.. Cont..

8.

9.

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Estandarizar la toma de datos: Definir con precisin y claridad, la manera en que se van a tomar los datos, y asegurarse que los instrumentos de medicin y prueba sean adecuados, los criterios para los inspectores estn bien definidos, los formatos de recoleccin de datos sean sencillos y entendibles y el lugar donde se tomaron los datos es el mejor. Asegurarse de la cooperacin: Es necesario que a quienes estn relacionados con la problemtica que pretende atender la grafica de control se les involucre, es indispensable que se les expliquen los objetivos de la grafica y la situacin que prevalece actualmente (etapas 1 y 2); adems, es muy importante que se les capacite sobre lo que va a detectar la grafica y como va a ayudar a realizar mejor el trabajo, practicar el trabajo en equipo para fortalecer la corresponsabilidad por la calidad. Entrenar a los usuarios: Con base en las etapas 6, 7 y 8, entrenar a quienes van a usar la carta de control: cada cuando y como van a tomar los datos, en el registro de puntos en la grafica de control , en la documentacin de las graficas, (se recomienda usar una bitcora de acciones). Analizar los resultados: Interpretar correctamente las graficas. Un buen anlisis es el que conduce a acciones de identificacin de causas especiales y a medidas correctivas y preventivas. Es importante definir quien va a interpretar la grafica y la poltica a seguir cuando se detecte que el proceso est fuera de control estadstico

Cont. Cont.

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Asegurarse de su efectividad: se debe tener cuidado de que el llenado de los puntos en la grafica de control no se convierta en una rutina mas en la que no se tome ningn tipo de accin. Es necesario revisar peridicamente si la grafica est cumpliendo con el propsito para el que se implement, si se usa e interpreta correctamente y si la problemtica se ha reducido. Mantener el inters y modificar la grafica: Realizar acciones para que la grafica no se use mecnicamente, sino que sea un instrumento vivo, til y que recibe atencin. Para ello se puede involucrar cada vez mas a los usuarios de la grafica: su lugar, la frecuencia y el tamao del muestreo. Se puede cambiar su naturaleza de acuerdo con los resultados obtenidos, por ejemplo si ya se logr que el proceso sea estable y capaz, entonces ahora el propsito de la grafica debe ser preventivo, para que las mejoras logradas sean irreversibles. Eliminar la grafica: Cuando una grafica ha cumplido su propsito, la problemtica no se ha reducido o ya no tiene una razn de ser, entonces es el momento de pensar en eliminarla y sustituirla por otro tipo de grafica u otra tcnica; pero si dio resultado, entonces se puede pensar en medidas de aseguramiento, tales como el muestreo peridico, la inspeccin o una grafica que resulte ms econmica y adecuada a las nuevas circunstancias.

1. Determinar el propsito de la grafica 2. Evaluar la situacin actual 3. Determinar variables criticas Preparar 4. Seleccionar las variables candidatas. 5. Elegir la grafica adecuada 6. Decidir como muestrear 7. Elegir tamao y frecuencia de la muestra. 8. Estandarizar la toma de datos 9. Asegurarse de la cooperacin Inicio 10. Entrenar a usuarios 11. Analizar los resultados 12. Asegurarse de su efectividad Uso 13. Mantener el inters y modificar la grafica Salida 14. Eliminar la grafica

Relacionarla con el sistema de calidad. Carta de atributos, histograma, hoja de verificacin. Diagrama de Ishikawa o un diagrama de flujo Diagrama de Pareto Depende de los pasos anteriores y de la situacin Pensar en el subagrupamiento Depende de la grafica y de la sensibilidad deseada. Precisin, claridad e instrumentos adecuados. Involucrar usuarios y trabajo en equipo. Bitcora de acciones Localizar patrones y actuar Revisar peridicamente su uso y relevancia. Cambiar la grafica e involucrar ms a los usuarios Si la grafica cumpli o si no tiene razn de ser

Costos de calidad

COSTOS DE PREVENCION
a).- Planeacin, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad. b).-Elaboracin y revisin de las especificaciones, los procedimientos y las instrucciones de trabajo. c).- Control de procesos. d).- Instruccin y capacitacin del personal. e).- Evaluacin de proveedores. f).- Adquisicin de equipo de medicin y pruebas. g).- Servicios al cliente. h).- Auditorias del sistemas de calidad. i).- Conservacin y calibracin de equipo de medicin y pruebas.

COSTOS DE EVALUACIN
a).- Inspecciones y pruebas finales, en procesos o de recibo. b).- Laboratorios de inspeccin, medicin y pruebas. c).- Materiales e insumos para inspeccin y pruebas. d).- Pruebas de campo.

Costos de Calidad, continua

COSTOS POR FALLAS INTERNAS

a).- Desperdicios de: Materiales, insumos, recursos humanos generados por fallas y defectos. b).- Subutilizacin de equipo. c).- Reprocesos. d).- Reparaciones. e).- Reinspecciones. f).- Consultas tcnicas con personal de la empresa. g).- Consultas tcnicas con personal especializado.

COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

a).- Atencin de quejas del cliente. b).- Servicios de garanta. c).- Devoluciones. e).- Costos de imagen. f).- Perdidas de ventas. g).- Castigos y penalizaciones. h).- Juicios y demandas. i).- Seguros

Continua Costos de Calidad.

Un proceso de mejoramiento y modernizacin no se puede ev aluar por medio de percepciones como: creo que vamos mejorando, o parecen que ya no se quejan tanto los clientes. Es indispensable tener parmetros de medicin para saber que tanto hemos mejorado, en que aspectos vamos mejorando y en que reas no hemos avanzado o estamos igual, para reforzar los aspectos frgiles que se vayan encontrando. James Harrington dijo: lo que no se cuantifica no se comprende, lo que no se comprende, no se controla, lo que no se controla, no se mejora. Midamos para mejorar!. Que pensaran ustedes si supieran como administradores o dueos de una empresa que entre el 20 y 30 porciento de su presupuesto anual se gasta en: corregir y repetir trabajos, reprocesos de piezas, atender quejas, desperdicios de materiales, de papelera y de tiempo de maquinaria y de personal, etc., etc., en una palabra por n o hacer las cosas bien a la primera. Phil Crosby cuando era presidente de la empresa IT&T dijo que los costos de calidad en las reas administrativas y de servicios son mas fuertes que en las reas de manufactura y presenta una lista de factores que considera en sus costos de calidad: Rotacin de personal Ausentismo de personal.

Continua Costos de Calidad.

Espera de informacin que no se recibi a tiempo. Espera para entrar a una junta porque la anterior se atras. Reuniones que empiezan tarde porque las personas no llegaron a tiempo. Atrasos porque el equipo no esta disponible (copiadoras, faxes, engargoladora). Errores mecanogrficos. Registros que no se hicieron. Errores en la facturacin. Envi de una informacin errnea. Impuestos no pagados a tiempo. Pedidos y ordenes extraviadas. Material enviado de mas o de menos. Materiales comprados no utilizados. Inventarios de lento movimiento y obsoletos. Llamadas telefnicas no relacionadas con el trabajo, etctera.

DISTRIBUCION DE LOS COSTOS DE CALIDAD.

Los costos de calidad se han dividido en tres grandes reas, dependiendo de las razones que los generan.

Continua Costos de Calidad.

1.- Costos de cumplimiento. Aqu se incluyen los costos en que se incurre por tratar de lograr los niveles de desempeo planeados por la administracin; a su vez se subdividen en costos de prevencin: Planeacin de la calidad. Cursos de capacitacin y entrenamiento. Mantenimiento preventivo de las instalaciones y equipos. Implantacin de sistemas como el de autocontrol. Programas y cursos de motivacin. Estandarizacin de las operaciones. Documentacin de procesos. En general todo aquello que se haga con el fin de alcanzar los niveles de desempeo y resultados planeados. Y costos de evaluacin: Inspeccion. Muestreo y pruebas. Encuestas. Laboratorios.

Continua Costos de Calidad.

Auditorias. Revisiones. Evaluacin de resultados. Y todo aquello que se haga para medir el grado de desempeo alcanzado de acuerdo con lo planeado.

2.- Costos de incumplimiento. Son los costos en que se incurre por no haber cumplido con el nivel de desempeo esperado y con los resultados planeados; se dividen en: Costos de fallas internas: Desperdicios en general Reprocesos de trabajos mal hechos. Tiempos perdidos. Inventarios altos o bajos. Correcciones por no haber hecho las cosas bien desde un principio. Y todo aquello que se deba corregir, enderezar y volver hacer otra vez. Costos de fallas externas: Reclamaciones. Devoluciones. Bonificaciones.

Continua Costos de Calidad.

Cuentas no cobradas. Cumplimiento de garantas. Quejas de nuestros clientes que tienen que ser atendidas. Y todo aquello que se deba atender porque se hizo mal y lleg al cliente.

3.- Costos indirectos. Tambin se subdividen en dos grandes reas: costos en que incurre el cliente. Son los costos que se le generan a los clientes por fallas en los servicios: Tiempos perdidos en sus plantas. Decisiones equivocadas que tomaron por mala informacin de nuestra parte. Cambio de planes de accin, por no recibir a tiempo nuestros productos o servicios, etctera. Y costos no cuantificables para la institucin. Son los costos derivados de fallas en el mercado, y que no se pueden cuantificar, pero se sabe que existen, por ejem: Mala imagen de la institucin. Perdida de credibilidad. Perdida de oportunidades, etctera. Como podemos ver. Los costos de calidad tienen una importancia determinante para la supervivencia y el desarrollo de la empresa o institucin, por lo que debemos crear un verdadero plan para reducirlos o eliminarlos.

Continua Costos de Calidad.

COSTOS DE NO CALIDAD: RETRABAJOS, ERRORES, ETC.

COSTOS DE CALIDAD: PREVENCIN, EVALUACIN, ETC.

C O S T O S

PUNTO ECONOMICO DE EQUILIBRIO

100%

CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO