2.

1 ETAPAS DEL CONFLICTO

1. Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura) Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz , fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, unaactitud desptica, un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc. 2. Conflicto Percibido (Toma de conciencia) En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. 3. Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto) Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos

4. Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos) En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de los clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvan al transformarse en comportamientos. 5. Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la intervencin para la creacin de actitudes cooperativas y no competitivas) En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.

2.2 Mecanismos para la resolucin de conflictos Estos Varan de acuerdo a las partes que participan: NEGOCIACIN: Es una forma de resolver un conflicto por la que las partes intentan llegar a una decisin conjunta en asuntos de inters mutuo y situaciones conflictivas donde tienen desacuerdos.  No implica la participacin de un tercero  Slo participan las partes y sus representantes.  stas tratarn de buscar un acuerdo y presentarn  Es un proceso privado  No tiene carcter de cosa juzgada  Las decisiones son tomadas por las partes  No es de obligatorio cumplimiento propuestas para ello

 MEDIACIN: Es un proceso de negociacin ms complejo que implica la participacin de un tercero que no es una de las partes.       El mediador puede ser un individuo, un grupo de individuos, o una institucin Las partes escogen al mediador Debe ser neutral No debe hacer juicios, ni tomar decisiones vinculantes para las partes Es nicamente un 'facilitador' Acta para ayudar a las partes a llegar a un acuerdo consensual; puede usar la

persuasin y mejorar la comunicacin  Las partes deciden si aceptan sus sugerencias

ARBITRAJE: Es un proceso cuasi-judicial que vincula a las partes con un rbitro.  Es la labor de un tercero (os) cuya decisicion otros se someten  El rbitro es escogido por las partes, salvo excepciones  Sus decisiones son imperativas  El resultado es un laudo arbitral con efectos jurisdiccionales y de obligatorio cumplimiento  El juicio arbitral debe seguir ciertas normas procesales pre-establecidas  El rbitro recurrir a su criterio de conciencia y en base a ste evaluar las posiciones de las partes  Propondr una solucin que deber ser aceptada por las partes  Las partes se obligan a no llevar la controversia a los tribunales ordinarios sin el previo fallo arbitral

2.2.1 La negociacin social. El proceso de la negociacin supone:  un acuerdo preliminar de las partes para negociar  un espacio para la negociacin  definen una agenda  definen los temas de la disputa  exploran las diferencias que los llevaron al conflicto y los lmites de la disputa  van reduciendo las diferencias y los temas que realmente les interesan  empiezan a debatir hasta llegar a un resultado El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:

La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos.

El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo. La negociacin cara a cara: Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia.

Anlisis posterior: En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

2.2.1.1 bases para la negociacin Si bien no existen reglas exactas a seguir a la hora de negociar, se requiere el conocimiento de ciertas tcnicas que ayuden a planificar, tener una buena informacin sobre el tema a negociar y dominar tcticas que permitan lograr un manejo efectivo de las diferencias. En una negociacin con xito, ambas partes deben ganar. Lo que se denomina una ganarganar. Los objetivos generales, deben estar relacionados con las necesidades de las dos partes participantes. Ante situaciones de conflicto es importante poder detectarlos y anticiparse, antes que se manifiesten y entonces la situacin sea difcil de revertir. Para asegurar el xito a su favor, es fundamental recabar informacin previa al inicio de la negociacin y as poder contar con elementos de juicio. La experiencia de vida, la edad, los grupos de pertenencia y la ideologa, determinarn en gran medida la percepcin para evaluar los conflictos que se presenten, la forma de juzgar y de encarar la situacin. Por otro lado, la forma de acercarte y contactar (educacin, formas, cultura, costumbres, etc.) condicionar la empata que logrars con la otra parte y la buena o no comunicacin entre ambos. Resultado de un buen manejo de la Negociacin de Conflictos 1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado 2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos. 3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios. 4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted. 5. Es un compromiso inteligente. 6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente. 7. Las relaciones personales se mejoran

2.2.1.2 como comunicarte eficazmente en una negociacin Muchas negociaciones se dificultan porque una parte mal interpreta lo que la obra ha dicho o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razn se presentan entre personas que estn negociando temas complejos. Las dificultades en la comunicacin son como un dique en un canal: produce desbordes y anegamientos, bloquean el progreso y causan rupturas en el sistema. Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propsito ligado a los intereses propios.

Es importante suspender el juicio mientras se escucha. A menudo tendemos a interpretar los hechos de la manera que nos son ms favorables, y una vez que tomamos una decisin respecto de algo, tendemos a filtrar sistemticamente toda la informacin incoherente y a reunir tantas pruebas favorable como sea posible.

Asimismo, es necesario entender como ve las cosas la otra parte, es decir, "ponerse en sus zapatos". La necesidad de entender al otro tiene una justificacin no solo valrica, sino tambin bastante pragmtica por mucho que uno considere que su propuesta es razonable, si no la analiza desde el punto de vista de la otra parte es posible que no logre entender bien lo que la otra parte quiere lograr, o como percibe su situacin, es ms dificil entender su eleccin e influir en sus decisiones.

2.2.1.3 proceso para la negociacin exitosa Sepa qu quiere usted realmente. Mucha gente entra en una negociacin slo para encontrar que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su mente. Conozca a su contraparte. Aprenda tanto como sea posible sobre la otra parte, qu quieren ellos, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y aversiones. Considere el impacto de la oportunidad y el mtodo de negociacin. Negocie cara a cara; es ms fcil decir no por telfono o por escrito. Inicie usted el proceso de negociacin para que tenga la ventaja de la preparacin y la oportunidad. Prepare su presentacin, punto por punto. Planee su presentacin cuidadosamente. Ponga nfasis en los beneficios para la otra parte. Prevea reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, haga una tormenta de ideas con otros que hayan tenido negociaciones similares para conseguir ideas sobre qu esperar. Para cada objecin o reaccin esperada, enumere las respuestas positivas, alternativas y ejemplos que las contrarresten. Estructure su presentacin para asegurar acuerdos sobre uno o dos puntos acerca de principios de la negociacin. Por ejemplo: Yo pienso que nosotros podemos acordar ahora mismo que tenemos un problema y que ambos queremos resolverlo. Determine los beneficios y consecuencias para cada parte. Una comprensin clara de los beneficios y las consecuencias le har ms fcil determinar cundo y cmo hacer las concesiones y cundo y cmo colocar sus demandas.

Prepare opciones en lugar de ultimtums. Un ultimtum debe usarse slo como un ltimo recurso cuando usted est seguro que tiene la fuerza para respaldarlo y la otra parte sabe que usted puede respaldarlo. An as, en cada negociacin hay opciones y alternativas que reducen actitudes defensivas y permiten adelantar resoluciones positivas para todos las partes. Aprenda a estar cmodo con el silencio. Muchos negociadores se sienten obligados a saltar con argumentos y comentarios cada vez que hay una pausa en la interaccin. Practique el retener sus comentarios y respuestas. El silencio puede ser una herramienta de negociacin muy poderosa. Al cierre de la negociacin aclare los resultados acordados. Cuando los acuerdos se han alcanzado y usted est listo para terminar la negociacin, revise y resuma los acuerdos. Luego, termine su negociacin con una nota positiva, felicite a la otra parte por su involucramiento y enfatice el progreso alcanzado.

Bibliografa: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/negociacion-conceptos-conocimientos-yherraminetas.htm
http://www.virtual-formac.com/manuales-gratis/habilidades-para-solucionar-conflictos-tecnicasde-negociacion-m12.html