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Antoine Reymond

Promotion 2009 Parcours Finance dEntreprise

- MEMOIRE DE FIN DETUDE -

Les relations entre les banques et les PME

Quelles sont les mthodes et techniques de gestion qui permettent aux trsoriers de PME de tendre vers une trsorerie zro ?

ESCEM
Groupe Ecole Suprieure de Commerce et de Management Tours-Poitiers

Mmoire de fin dtude 2009, Optimiser la Gestion de Trsorerie des PME

Je ddie mon mmoire : Caroline Dubost, Colette Olivier, Roland Hasson, Hlne et Charles Reymond.

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REMERCIEMENTS
La rdaction de ce mmoire naurait pas t possible sans lassociation de tous les professionnels qui ont accept de rpondre mes questions. Je remercie en premier lieu Mohammed Saker et Grard Jacques, chargs daffaires entreprises au LCL Tours et la SOCIETE GENERALE Nantes. Ils mont particulirement aid comprendre le contexte conomique actuel. Ensuite, je voudrais remercier chaleureusement chaque professionnel de PME pour leurs rponses et leur accueil. Jai trouv nos entretiens trs instructifs et particulirement plaisants. - Gal Le Touze, directeur administratif et financier de CAT AMANIA - Didier Vince, trsorier du groupe des COURRIERS DE LOUEST - Bertrand Garnier, directeur administratif et financier du groupe FIT - Thomas Grandjouan, grant de NAS - Mme Nault, directrice de NAULT&FILS - Mme Chanet, responsable de la comptabilit de NAVI LINE - Patrice Thibault, grant de TRANSPORT PAULUS GUILLOT - Guylene Barbet, directeur administratif et financier de PRIOS - Franois Couvrat, trsorier des RAPIDES DU POITOU - Marie Pinto, responsable de la comptabilit de SAIA BURGESS PARIS - Carlos Da Costa, grant de SERENET - Olivier Reymond, secrtaire gnral du groupe SOPINVEST - Jrme Schmitt, directeur administratif et financier du groupe VICARD (Cognac) - Franoise Mtais, trsorier de VITALIS - Guy Lucas et Patricia Sochon, respectivement directeur administratif et financier et responsable de la comptabilit de WIRQUIN PLASTIQUES Enfin, je tiens remercier Julien Belot, Line Gachet et Marion Ouvriez, tous les trois Sales clientle la salle des marchs du CIC de Nantes. Tous ont eu la patience de rpondre clairement des questions techniques pas toujours faciles

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GLOSSAIRE

BCE : Banque Centrale Europenne ; dcide la politique montaire des pays de la zone euro. BRIC : Brsil-Russie-Inde-Chine ; dsigne aujourdhui les quatre plus gros pays mergents. Cash pooling : Mthode de gestion centralise de lensemble des comptes bancaires des filiales dun groupe. Son but est doptimiser les besoins et les excdents de trsorerie. Il peut tre domestique ou international, manuel, par transfert de fonds ou notionnel. Cash pooling notionnel : Gestion centralise sans transfert de fonds au travers dchelles dintrts compenses et fusionnes. Cash pooling par transferts de fonds : Gestion centralise avec transferts de fonds de lensemble des comptes des filiales sur un compte pivot Compte pivot : Il rassemble l'chelle d'un pays les comptes bancaires d'un groupe international. EONIA: Taux dintrt au jour le jour sur leuro calcul et publi tous les jours par la BCE. Forex : Foreign Exchange Market ; march sur lequel s'changent les devises du monde entier. Fusion dchelles dintrts: Consolidation des soldes de plusieurs comptes bancaires. Il permet au trsorier de grer plusieurs comptes comme sil ny en avait quun seul. LCR : Lettre de change mise par un dbiteur permettant le paiement dun montant donn une date future. Leffet de commerce peut servir garantir un escompte par la banque. OMC : Organisation Mondiale du Commerce ; regroupe la majorit des pays du monde pour discuter des grands problmes conomiques et ngocier des nouvelles rgles commerciales. Plan de trsorerie : Se traduit par un tableau douze colonnes dtaillant les encaissements et les dcaissements mensuels. Ce document permet danticiper les besoins et les excdents de trsorerie. PME : La catgorie des petites et moyennes entreprises est constitue des entreprises qui emploient moins de 250 personnes et dont le chiffre d'affaires annuel n'excde pas 50 millions d'euros. Taux dintrt lgal : Il sert notamment calculer le taux minimal des pnalits applicables entre professionnels en cas de retard de paiement.

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TABLE DES FIGURES

Figure 1 : Crise de croissance ..............................................................................................17 Figure 2 : Rduction des dlais de paiement par la loi LME .................................................18 Figure 3 : Cash pooling notionnel avec utilisation de comptes pivot nationaux .....................31 Figure 4 : Schma de fonctionnement de laffacturage .........................................................48 Figure 5 : Degr de couverture des flux constats en fonction de la dure dchance ........52 Figure 6 : Fonctionnement dun achat terme de 100.000$ .................................................54 Figure 7 : Fonctionnement dune vente terme de 100.000$ ...............................................54 Figure 8 : Synthse de lutilisation des options de couverture ..............................................57

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SOMMAIRE

I)

Prvoir & suivre la situation de la trsorerie dans lentreprise ............ 9

1)

Les principaux problmes que relvent actuellement les trsoriers de PME daprs mes entretiens ........................................................................................... 9 Limportance de la gestion de trsorerie ........................................................... 11 Suivre la situation de la trsorerie ...................................................................... 23 Centraliser la gestion de la trsorerie au niveau groupe : le cash pooling .. 27

2) 3) 4)

II) Analyser les postes risques pour la trsorerie ................................. 35

1) 2)

Le risque de dfaillance client............................................................................. 35 Le risque de change ............................................................................................. 36

III) Grer le manque de trsorerie et couvrir le risque de change ........... 40

1) 2) 3) 4)

Organiser une politique de relance client efficace ........................................... 40 Recourir aux financements de court terme ....................................................... 41 Recourir lassurance-crdit .............................................................................. 45 Grer le risque de change ................................................................................... 49

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INTRODUCTION

La crise conomique et financire dans laquelle nous sommes entrs lautomne 2007 entrane de grosses difficults financires pour de nombreuses entreprises. Certaines PME sont actuellement en redressement judiciaire ou en recherche de trsorerie pour compenser une baisse du chiffre daffaires qui se prolonge et pouvoir tenir jusqu la reprise conomique. Certes, la crise actuelle ne fait souvent quexacerber les difficults que certaines entreprises connaissaient dj, mais la priode est particulirement propice pour se pencher sur les problmes de trsorerie des PME. En consquence de cette crise, certaines entreprises subissent le resserrement des conditions daccs au crdit par les banques. Elles subissent par ailleurs un allongement des dlais de paiement dune partie de leur clientle, ce qui augmente leur besoin en fonds de roulement. Dans leur dernire enqute, lAssociation Franaise des Trsoriers dEntreprises et Rexecode relvent que lallongement des dlais de paiement pousse certaines PME puiser dans leurs rserves de trsorerie. Cette ponction dtriore alors progressivement la trsorerie, et ncessite parfois de recourir des financements bancaires dont le cot s'est alourdi. Cest dans ce contexte conomique difficile que diffrentes approches doptimisation de la gestion de trsorerie peut prsenter tout son intrt. Malgr tout, ltude que jai mene tend montrer que certaines PME ne se trouvent pas en situation dimpasse de trsorerie, quelles restent en trsorerie crditrice, et parfois mme cumulent de gros excdents. Une trsorerie largement excdentaire ne reflte pas pour autant une gestion financire saine de lentreprise. Lobjectif dune gestion de trsorerie optimise, ou trsorerie zro , consiste viter la position demprunt de trsorerie, et le maintien excessif de liquidits non rmunres sur les comptes bancaires de lentreprise. Un

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excs de trsorerie par rapport aux besoins rels de financement peut avoir plusieurs causes : des dcaissements qui scartent sensiblement des montants budgts des emprunts excessifs (ce qui engendre des frais financiers dimmobilisation correspondant au taux de lemprunt) des dlais de paiement qui sont devenus trs favorables lentreprise

Dans la pratique, sans aboutir des soldes de comptes courants nuls, il sagit de sen approcher le plus possible, tout en vitant bien sr les soldes dbiteurs coteux. - Comment optimiser la gestion de sa trsorerie au quotidien ? Nous identifierons dabord les principaux enjeux de la responsabilit du trsorier, quelle que soit la taille de la PME. Nous verrons dans ce chapitre que les PME de grande taille, dotes de nombreuses filiales, en France ou ltranger, peuvent bnficier du concours des banques pour centraliser la gestion des trsoreries de leurs filiales. - Contre quels risques le trsorier ou responsable financier de PME doit-il le plus se protger ? Nous allons voir que les deux principaux risques contre lesquels se prmunir sont : le risque de dfaillance client le risque de change

Concernant le risque de dfaillance client, le trsorier devra le grer en partenariat avec le service commercial. Afin dapprhender lenjeu du risque de change, nous dtaillerons limportance dune bonne valuation des pertes potentielles en termes financires, comptables, et de parts de march. - Comment se couvrir efficacement contre le risque de dfaillance client et contre le risque de change ? Nous dtaillerons dans une troisime partie divers moyens de se couvrir contre ces deux risques. Avant de choisir quelle couverture adopter, nous valuerons conjointement le cot et les gains que lentreprise peut retirer des solutions qui existent.

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I)

Prvoir & suivre la situation de la trsorerie dans lentreprise

1)

Les principaux problmes que relvent actuellement les trsoriers de PME daprs mes entretiens

De manire quasi unanime, les trsoriers, directeurs financiers ou grants de PME que jai rencontrs affirment avoir accus une baisse du chiffre daffaires sur les deux derniers trimestres, et sont galement pessimistes pour le trimestre prochain. Consquence dune baisse des ventes pas toujours anticipe : certaines PME productrices de biens de consommation (comme des produits plastiques pour le BTP) voient leurs stocks gonfler ces deux derniers trimestres. Ces stocks vont venir augmenter le besoin en fonds de roulement sur la priode. De ce fait, le manque de chiffre daffaires va directement venir dgrader la trsorerie de lentreprise. Ensuite, les difficults actuelles risquent dintensifier le nombre de clients douteux. Ainsi, malgr la nouvelle loi de finance (voir sur la LME), les dlais de rglements des clients des secteurs les plus touchs par la crise (par exemple : le secteur de lautomobile et sous-traitants, le BTP ou le transport) risquent de sallonger encore. Le cas dun groupe dentreprises de grande taille du secteur de la presse public fait ressortir le lien qui existe entre le BFR, le FR, et les actionnaires. Ce groupe est en position bancaire structurellement dbitrice, il a donc recours des crdits de court terme en permanence. Pourtant, les actionnaires de ce groupe refusent daugmenter le FR en ouvrant le capital social de lentreprise, par crainte de dilution du capital. Ce refus engendre pour le trsorier du groupe des difficults pour renouveler ses autorisations de facilits de caisses auprs de ses banques. Plus grave, jai rencontr une PME sous-traitant dun groupe cot au CAC40 qui se retrouve en situation de redressement judiciaire cause (entre autres) de retards de paiement consquents. Pour cette PME, la difficult majeure consiste maintenir un

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niveau de trsorerie positif en permanence pour montrer ladministrateur judiciaire que lentreprise va pouvoir tenir . Ses difficults pour acclrer les encaissements sont amplifies par le refus de certaines de ses banques descompter, ou bien de financer la trsorerie. En fait, le contexte actuel confronte des PME en graves difficults de trsorerie, avec des banques qui ont lobjectif de diminuer leur portefeuille de clients douteux. Pour tre honnte, la priode est difficile pour les deux parties, mme si les banques bnficient de la garantie du groupe. PME bien protge par son statut dentreprise de droit public, une entreprise prive de transport urbain bnficie du soutien de lagglomration urbaine sur laquelle elle travaille. Celle-ci va ralimenter, sur demande du trsorier, le compte en banque de lentreprise, chaque creux de trsorerie. La difficult qui ma t relate par le trsorier rside dans lorganisation duale de la trsorerie. En effet, lencaissement des recettes est ralis par le Trsor Public, alors que le dcaissement des charges dexploitation est ralis par le trsorier de PME. Les deux services communiquent souvent difficilement entre eux. Ensuite, on peut regretter un manque de ractivit de lagence comptable du Trsor Public pour lencaissement des recettes. Par consquent, les prvisions de financement sont difficiles tablir cause du manque de visibilit sur les encaissements. Le contexte actuel de baisse du chiffre daffaire ne provoque pas de difficults de trsorerie dans toutes les PME que jai rencontres. En effet, jai observ que certaines PME (dont une boulangerie industrielle) bnficient de dlais de paiement avantageux (par exemple : paiement des fournisseurs 60-70 jours et paiement des clients 35 jours en moyenne), ce qui leur assure un excdent en fonds de roulement, et contribue leur maintenir une trsorerie constamment crditrice. Ces PME ne pas touches par la crise de liquidit et restent structurellement crditrices grce leur business model hyper rentable. Les trsoriers concerns mont parl de leur difficult pour trouver la rmunration la plus leve possible pour leurs excdents. Certains nhsitent pas placer une partie de leurs excdents sur des fonds en actions capital garanti pour compenser la baisse des taux. Le besoin actuel de liquidits des banques offre aussi de belles opportunits sur les taux de rendements promotionnels des CAT (malgr la baisse des taux de la BCE).
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Enfin, je note quune baisse de la trsorerie peut aussi rsulter du choix de lentreprise dautofinancer intgralement ses investissements. Cest en particulier le cas de PME qui dgagent beaucoup de cash, et distribuent peu, voire pas du tout de dividendes. Cette situation laisse les PME indpendantes des banques, certes, mais elle ne leur permet pas de profiter de leffet de levier financier sur le financement par endettement dun investissement rentable.

2)

Limportance de la gestion de trsorerie

a.

La trsorerie, indicateur de sant conomique de lentreprise

La trsorerie est la rsultante de tous les flux financiers qui traversent lentreprise et des modes de financement retenus. Elle mesure donc les consquences des dcisions financires et commerciales prises par la direction de lentreprise. Comme les entrepreneurs nont souvent ni le temps, ni les ressources humaines en interne pour disposer dun contrle de gestion analytique de leur activit, jai observ plusieurs fois quune dgradation de la trsorerie est souvent le signal dune dtrioration de la situation financire de lentreprise. La dgradation du solde de trsorerie nest donc que le symptme de ratios de gestion insuffisamment suivis ; ou alors dune dtrioration significative des conditions conomiques. Parmi les causes qui conduisent des difficults de trsorerie, jai trouv frquemment la mauvaise rentabilit dun investissement, un mauvais choix de gamme de produits, la dfaillance dun client (retard ou dfaut de paiement), ou bien la mauvaise organisation dun service. Mais les techniques de gestion de trsorerie sont inoprantes pour rgler ce genre de problmes. La trsorerie zro reste lidal de tous les trsoriers mais mes entretiens montrent frquemment quune rserve de trsorerie est ncessaire pour faire face aux alas dexploitation, comme par exemple :

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des augmentations imprvues du cot des matires premires le remplacement de matriel dfectueux lembauche dintrimaires pour remplacer des dparts demploys prcipits la dfaillance dun client

Et plus gnralement, pour faire face aux pics de trsorerie lis des dcalages dans le cycle conomique. Mais attention, nombre de directeurs financiers mont fait remarquer que mettre des liquidits en rserve ne signifie pas les garder sur le compte courant. Les excdents doivent tre placs sur des supports qui permettent le dblocage rapide des sommes en cas de besoin. Pour complter le suivi de la performance de lentreprise, les dirigeants mont dit quils surveillent galement leur tableau de bord mensuel comptable et financier. Les indicateurs comptables dactivit quils surveillent sont essentiellement : le chiffre daffaires, la marge brute, le rsultat dexploitation et le rsultat net. Les indicateurs financiers quils suivent rsultent des informations comptables et comprennent : lvolution du BFR mensuel et le ratio dautonomie financire [capitaux propres / (dettes financires trsorerie)]. Ils mont report prendre en considration des indicateurs propres leur secteur. Dans une PME de maintenance informatique par exemple, on surveille de prs le taux intercontrat. Ce taux indique le nombre de collaborateurs pays mais non affects entre deux contrats. Dans le transport public, on surveille de prs le carnet de commandes, et particulirement le renouvellement des contrats passs avec les marchs publics (par exemple, avec le Conseil Gnral). Ces contrats soumis appel doffres assurent lentreprise un revenu rgulier sur quatre six ans. Le niveau de trsorerie peut mme, dans certains cas, constituer un paramtre dterminant de la stratgie de la PME pour consolider sa position sur son march. En effet, une SSII situe sur un secteur dactivit fragment et en plein dveloppement ma expos sa stratgie dacquisition de ses concurrents lorsque le groupe atteint le point de trsorerie zro (au sens : trsorerie emprunts financiers = 0). Cette situation laisse lentreprise une capacit demprunt lui permettant de racheter son concurrent.
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b.

Les missions du trsorier

Le trsorier a pour rle de grer tous les flux financiers de court terme. En premier lieu, il doit assurer la liquidit de lentreprise, c'est--dire sassurer que lentreprise possde bien les ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers. Sans quoi, elle pourrait se retrouver en cessation de paiements et dposer le bilan. La procdure veut quun administrateur judiciaire observe ensuite lentreprise en difficult afin de dterminer sa capacit continuer ou non son activit. A dfaut, lentreprise se retrouverait en liquidation judiciaire, ce qui veut dire que les emplois seraient amens disparatre et le bilan partiellement ou totalement apur.

Rcapitulatif des principales chances auxquelles le trsorier doit se prparer :

1- Le paiement des charges de personnel et organismes sociaux Dans la plupart des grosses PME, les salaires sont verss en fin de mois ou alors le 1er du mois suivant. Les charges sociales doivent, quant elles, tre payes lURSAAF avant le 15 du mois suivant le paiement des salaires. Pour allonger le dlai de paiement dun mois et le porter 45 jours, lentreprise peut payer les salaires non pas en fin de mois mais au dbut du mois suivant. Cela procure lentreprise un crdit unique de trsorerie 0%, mme si le dcaissement des charges sociales reprendra le mois suivant au mme rythme. Nanmoins, le soulagement de la trsorerie est acquis de faon durable. Il faut aussi prvoir le dcaissement exceptionnel du treizime mois pour les entreprises qui versent la rmunration sur treize mois. Lavantage de ce mode de rmunration pour lentreprise est de dcaler le paiement dun mois de salaire la fin de lanne. Ce paiement peut tre fractionn ou non. Le treizime mois est souvent vers en une fois avec la paye du mois de dcembre, ou alors fractionn entre la paye du mois de novembre et le solde au mois de dcembre.

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2- Le paiement des impts et taxes lEtat LEtat est au mme titre que les salaris, un crancier prioritaire . Il est susceptible dinfliger des pnalits ou dengager des poursuites. Ses chances sont rgler selon un chancier transmis par lEtat. Le dcaissement de la TVA est prvu entre le 19 et le 23 du mois. Dautres charges sont payer date fixe : la taxe professionnelle, la taxe foncire, ou limpt sur les socits. Les pnalits de recouvrement prvues en cas de retard de paiement sont calcules selon des taux croissants, partir de 10%, en fonction de la dure du retard. 3- Le paiement des fournisseurs Les paiements des dettes fournisseurs font lobjet de ngociations, aussi bien au sujet du montant payer que des dlais de rglement. Lobjectif de la plupart des PME est dallonger au maximum les dlais de rglements aux fournisseurs pour dcaisser le plus tard possible. Financirement, plus le dlai accord par le fournisseur au client est long, plus la marge commerciale du fournisseur diminue. Attention donc ne pas trop rogner sur sa marge en accordant des dlais de paiement trop longs ! Une entreprise peut avoir des performances commerciales excellentes et se retrouver en grosse difficult de trsorerie cause des dlais de paiement accords ses clients. Les dlais sont devenus un objet de ngociation part entire dans une ngociation commerciale. Le directeur financier dune tonnellerie structurellement crditrice ma fait dcouvrir quune entreprise pouvait ngocier avantageusement avec ses fournisseurs des baisses de prix en contrepartie dun raccourcicement des dlais de paiement. Les ngociations sur les dlais de paiement influent directement sur la structure du BFR, et donc sur la trsorerie. En Europe du sud, il est courant de ngocier des paiements 60, voire 80 ou 90 jours, alors que les paiements dans les pays anglo-saxons se font gnralement sous 30 60 jours. Enfin, dautres charges sont dues date fixe : loyers, mensualits de remboursement de prts, mensualits de crdit-bail

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Payer ses fournisseurs par anticipation : Une PME qui possde des excdents structurels de trsorerie peut utiliser avantageusement sa trsorerie pour acclrer ses paiements aux fournisseurs et diminuer son prix de revient. Si le fournisseur se trouve en besoin de liquidits, il devrait accepter de se faire payer par anticipation en accordant une rduction sur le prix de vente, sous la forme descompte commerciale. Le directeur financier dun groupe de transport que jai rencontr a bien insist sur lastuce commerciale qui consiste dabord ngocier jusquau bout les conditions de vente, et ensuite proposer au fournisseur le paiement comptant. Sans quoi, le fournisseur serait tent de gonfler son prix avant le dbut de la ngociation pour compenser le taux descompte. Pour mesurer lintrt de la proposition, il faut convertir le taux descompte en taux annuel quivalent. Par exemple, anticiper un paiement 60 jours par un rglement comptant assorti dun escompte de 2% quivaut accorder un crdit descompte son fournisseur au taux de 12% annuel (2%*360/60=12%). On peut aussi considrer que cet escompte quivaut un placement non conventionnel de ses excdents de trsorerie au taux de 12 % lan.

Le trsorier : vigie des performances de lentreprise

En tant que collecteur des informations de gestion quotidienne de lentreprise, le trsorier est la premire personne dans lentreprise qui peut dtecter une dgradation des indicateurs de sant de lentreprise. Sa position lui permet de signaler toute dgradation soudaine ou progressive des indicateurs financiers (chiffre daffaires, dlais de paiements, BFR, solde de trsorerie) qui refltent les conditions conomiques et commerciales dans lesquelles lentreprise volue. Si possible, son rle est den dfinir les causes en concertation avec la direction. Les causes de dgradation de la trsorerie passent ncessairement par une dgradation du BFR. Cest pourquoi, promouvoir la culture cash dans lentreprise est recommand afin de prvenir toute dgradation du BFR.

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Ce rle de surveillant des risques financiers court terme passe inaperu dans une entreprise qui ne connat pas de difficults de trsorerie, soit parce que la trsorerie est structurellement excdentaire, soit parce que le trsorier ne rencontre pas de difficults pour rassembler des lignes de crdit de trsorerie. Je me pose alors la question du cot dopportunit des diffrents placements possibles pour les excdents de trsorerie. Pour pouvoir assurer la liquidit de lentreprise, le trsorier doit raliser des budgets de prvision de trsorerie, lun sur un horizon fixe annuel, et lautre sur un horizon de un trois mois glissants. Ce travail permet de prvoir les besoins de financements court terme ainsi que les placements de trsorerie. Le trsorier va donc devoir travailler en troite collaboration avec tous les autres services de lentreprise pour compiler des prvisions de trsorerie par service aussi prcises que possibles. A la gestion quotidienne sajoute la mission de gestion du rsultat financier. Le trsorier a pour objectif de rduire le cot des frais bancaires et de maximiser les produits financiers. Il doit donc matriser parfaitement les calculs de taux des crdits de trsorerie et des taux de rmunration des placements. Un travail fiable de prvisions en amont permettra au trsorier de ngocier les bonnes lignes de crdits de trsorerie et de mettre en concurrence les banques pour obtenir le meilleur taux des placements. Grer les risques financiers de lentreprise fait partie intgrante de la mission du trsorier. Il soccupe en particulier de la gestion du risque de change et du risque de taux. Je naborderai pas le risque de taux car la majorit des entreprises de mon tude ne sont pas concernes par des couvertures contre le risque de fluctuation des taux dintrts. Ce type de risque est gr principalement dans des trs grandes entreprises. Dans le cadre de ltablissement dune politique de long terme, la trsorerie peut apparatre comme une contrainte ou comme un moteur. Si la PME dtient peu de trsorerie, elle va devoir rgler la production de lentreprise en fonction des dlais de paiements quaccorderont les fournisseurs et des dlais de paiements consentis aux clients. Par contre, si la PME dtient une trsorerie abondante, elle pourra adapter sa
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production selon les besoins du march, et aura une bonne marge de manuvre pour ngocier ses conditions commerciales avec ses tiers. Enfin, pour mesurer le niveau dactivit optimal de lentreprise, il faut tenir compte de la contrainte du seuil de rentabilit, seuil au dessous duquel la trsorerie va se dgrader. Ainsi, le trsorier doit calculer le volume dactivit maximal au-del duquel les besoins de lentreprise seront suprieurs ses ressources (fournisseurs, clients, emprunts). Cette prcaution sert viter les crises de croissance qui se produisent lorsque le BFR augmente plus vite que laugmentation du FR. La crise de croissance engendre une dgradation rapide de la trsorerie, comme le montre la figure 1.

14 12 10

BFR FR frontire critique


2 4 6 8 10 12 14

valeur

8 6 4 2 0 0

Figure 1 : Crise de croissance

T<0
T> 0

dure

La LME (Loi de Modernisation de lEconomie) et la rgulation des dlais de paiement en France :

La loi vote par le gouvernement franais le 4 aot 2008, vise protger les PME des dfaillances lies des dlais de paiement trop longs. Des dlais de paiement lgaux existent dj pour certains types de produits et services (denres alimentaires ou transports). Pour les autres produits, ctait affaire de ngociations commerciales. Ces dlais ne peuvent dsormais dpasser 45 jours fin de mois ou bien 60 jours, compter de la date dmission de la facture (article 21 de la LME). La figure 2 montre lvolution des dlais de paiement suite lapplication de la loi LME.

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En principe, les entreprises doivent indiquer sur les factures des clients leurs conditions gnrales de vente et les modalits de rglement, notamment les conditions dapplication et le taux dintrt des pnalits dues en cas de retard de paiement. Cela implique pour certaines entreprises de devoir refondre les contrats et les conditions gnrales dachats / ventes. Cela implique dajuster les paramtrages du suivi comptable des dettes fournisseurs (de la facturation au dcaissement) et des crances clients (de la facturation lencaissement).

Figure 2 : Rduction des dlais de paiement par la loi LME

Lors de la rdaction de la facture, il faut mentionner toutes les rductions de prix (rabais, remises et ristournes) acquises la date de la vente, les pnalits de retard de paiement, mais aussi prciser les conditions descompte ventuellement applicables en cas de paiement anticip. Dans le cas inverse, il faut en avertir le client par la formule pas descompte en cas de paiement anticip .

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La LME prvoit dailleurs que les pnalits de retard soient durcies et puissent tre exiges sans que le fournisseur ait besoin denvoyer une relance son client (mme si elles ne sont pas indiques dans les conditions gnrales de vente). Le taux des pnalits de retard est gal au taux directeur de la BCE, major de 10 points (soit 11,25 % en avril 2009 - avec un taux de base gal 1,25%). Les deux parties peuvent tout de mme ngocier des conditions particulires de vente. Cette libert connat toutefois des limites : elle ne doit pas avoir un caractre abusif , abus dont la jurisprudence dterminera les limites. Pour contrler lapplication de la loi, la LME prvoit pour les exercices comptables ouverts compter du 1er janvier 2009 que les socits dont les comptes annuels sont certifis par un commissaire aux comptes devront publier des informations sur les dlais de paiement de leurs fournisseurs et de leurs clients (article 24 de la LME).

Toutes les PME sont concernes par ces mesures. Mais dans la ralit, il apparat difficile de demander aux clients de modifier leurs habitudes commerciales. Ici encore, la frontire entre gestion de trsorerie et gestion commerciale est tnue. Pour dautres trsoriers que jai rencontres, le pouvoir de ngociation entre lentreprise et les tiers contractants savre la principale variable dajustement de la trsorerie.

c.

Le calcul du solde net de trsorerie et son interprtation

En entreprise, toute opration se matrialise un moment ou un autre, par un flux de trsorerie, que ce soit une opration dinvestissement, de financement ou dexploitation. La trsorerie rsulte de la diffrence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR). Le FR correspond lexcdent des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts moyen/long terme) sur les immobilisations. Le BFR reprsente le montant des capitaux ncessaires pour financer le cycle dexploitation
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(actifs circulants dettes court terme). La trsorerie est ainsi la rsultante de tous les flux financiers qui traversent lentreprise, et des modes de financement retenus. Le calcul comptable du SNT regroupe toutes les composantes de trsorerie active et passive : SNT = Disponibilits + VMP + TCN CBC (o les disponibilits sont la somme des avoirs en compte courant ; les Titres de Crances Ngociables regroupent les Certificats de Dpts Ngociables, les Comptes Terme, les Bons du Trsor et les Bons Moyen Terme Ngociables ; o les Concours Bancaires Courants regroupent les dcouverts, les facilits de caisse et les effets escompts non chus du Hors Bilan). Pour analyser le Solde Net de Trsorerie, on doit utiliser lapproche par le bilan, et complter ensuite ltude par lapproche par les flux.

Lapproche par le bilan : SNT = FR - BFR

Cest une approche statique qui sert tudier les tendances lourdes ainsi que les origines ventuelles des difficults de trsorerie. Toute variation du FR ou du BFR aura des rpercussions immdiates sur la trsorerie. Par cette approche, on cherche vrifier que la structure financire de lentreprise est saine, c'est--dire, que le FR couvre bien le BFR (qui fluctue en fonction de lactivit et du cycle dexploitation de lentreprise). On peut ds lors, tudier les variations de la trsorerie partir des variations du BFR et du FR : SNT = FR - BFR. Cette approche permet de tester diffrents scnarios financiers sur la trsorerie. En faisant varier le FR et le BFR, on fait varier le niveau de la trsorerie in fine. Pour lanalyse du BFR, on tudie limpact sur la trsorerie des variations des composantes du BFR. On modifie ainsi les dlais de paiement accords aux tiers (fournisseurs et clients), ainsi que les dlais de rotation des stocks. Pour lanalyse du FR, on tudie limpact sur la trsorerie dune augmentation de capital, de la souscription dun emprunt moyen / long terme, ou bien de la vente / acquisition dune immobilisation. On recourt frquemment cette approche pour analyser une baisse brutale de la trsorerie. Il est donc important de suivre lvolution du BFR, mois par mois, pour
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prvenir toute dgradation de la trsorerie. Le trsorier suit galement lvolution du FR, mais dans une moindre mesure car celui-ci fluctue peu et rsulte de dcisions de long terme prises par le grant ou par le directeur financier. Le but de ce suivi en grandes masses financires est danticiper les besoins de trsorerie. Le diagnostic doit dterminer si la variation est conjoncturelle ou structurelle. Dans le cas dune variation conjoncturelle on tudiera la constitution du BFR, alors que dans le cas dune variation structurelle on tudiera la constitution du FR.

Lapproche par les flux :

SNT = SNT (m-1) + Encaissements (m) + Apports (m) en Capitaux Dcaissements (m) Cette approche dynamique sert dtailler les mouvements de trsorerie court terme qui influencent le solde final. Cette quation affine lanalyse par le bilan pour comprendre quels mouvements sont significatifs dans la dgradation ou bien dans laccroissement excessif de la trsorerie.

d.

Le choix des banques pour les petites et moyennes PME

Il nest pas rare que des PME entretiennent un nombre important de comptes bancaires dont un certain nombre sont en sommeil . Pour cause, il est plus facile douvrir des comptes que de les fermer. De cette facilit douvrir des comptes dcoulent certaines ngligences. Il y a ceux que les PME conservent parce quelles ont obtenu quelques annes auparavant un financement intressant pour un investissement, les comptes en devise pour lexportation ou limportation, les ouvertures conserves par souci de maintenir de bonnes relations avec son banquier, ou alors comme condition loctroi dun financement Cependant, un nombre excessif de comptes engendre des cots visibles et invisibles. Les cots invisibles sont en grande partie dus la perte de temps cause par la gestion administrative, quoi sajoute un miettement des relations qui nuit aux intrts que lentreprise entretient avec ses vritables banques. Toutefois, il ne

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faut pas dpendre dune seule banque, cela priverait la PME dune mise en concurrence rentable entre les diffrents tablissements. Selon limportance et la complexit des besoins de la PME, lidal serait de dtenir entre deux cinq comptes bancaires (daprs Olivier Avril, directeur dActing Finance). Mais la mise en concurrence suppose de bien connatre les prestations de chaque banque et de les comparer entre elles sur les mmes bases. Dans la pratique, il faut dabord calculer combien cote la gestion des flux dexploitation selon le mode de paiement utilis, cest--dire les encaissements par chques, les paiements des traites, les virements aux salaris. Il faut tenir compte des cots apparents (les commissions), mais aussi des cots cachs (les dcalages dans les jours de valeur appliqus), ainsi que des facilits mises disposition du trsorier (ergonomie de laccs aux comptes par internet par exemple). Ensuite, comparer les cots des financements obtenus : agios et autres frais financiers. Ct relation commerciale, la disponibilit du banquier et la relation commerciale quentretiennent lentreprise et la banque sont dterminantes dans le choix de maintenir, ou non, une relation. Pour se protger de tout changement de la politique commerciale de la banque qui pourrait causer du tort lentreprise, celle-ci devrait entretenir plusieurs relations afin de conserver de la marge de manuvre. Par exemple, une banque peut dcider de rduire les autorisations dencours de crdits un client suite un changement de politique au sige de la banque. En cas de difficults passagres, lentreprise multi-bancarise aura plus de possibilits dobtenir du soutien dans des passages difficiles. Ct banque, la multi-bancarisation des clients constitue dun ct un manque gagner, mais de lautre, le moyen de rpartir le risque client sur plusieurs tablissements bancaires. Pour certains projets ncessitant de gros financements, plusieurs banques se regroupent autour de la table pour diviser les montants du financement accord. Ce financement est appel crdit syndiqu. Habituellement, la banque accepte de financer le projet hauteur du pourcentage des mouvements crditeurs confis par lentreprise. De la sorte, chaque banque supporte peu prs le mme risque sur engagements.

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3)

Suivre la situation de la trsorerie

a.

Informatiser la gestion de trsorerie

Il existe deux types de logiciel disponibles sur le march qui permettent de suivre la trsorerie au jour le jour : le logiciel de communication bancaire et le logiciel de gestion de la trsorerie. -> Le logiciel de tltransmission bancaire sert rapatrier automatiquement, le plus souvent le matin, le dtail des oprations bancaires effectues la veille. Cet outil permet deffectuer des virements, denvoyer son agence des effets de commerce, des bons payer (norme ETEBAC 3 ou 5). Le logiciel permet aussi de rcuprer les relevs de comptes (en date dopration, en date de valeur, chelles fusionnes), les domicilis de LCR/BOR, et les avis dimpays. Lutilisation de ces logiciels permet au trsorier (grant ou responsable financier) de bnficier de gains de productivit grce lautomatisation des procdures et un accs rapide linformation. Son utilisation permet de bnficier de gains financiers grce la rduction des frais bancaires entrans par une bonne ractivit dans la prise de dcisions de virements dquilibrages, de financements, ou de placements. -> Le logiciel de gestion de trsorerie permet, grce un tableau de bord et des outils de simulation, de prendre des dcisions dquilibrages, de placements, dutilisation de lautorisation de dcouvert ou de la ngociation dun crdit de trsorerie. Dans le cas de petites PME, un tableur Excel bien tudi coupl une consultation rgulire des comptes sur internet pourrait suffire. Par contre, si lentreprise souhaite aller plus loin, et notamment contrler ses conditions de banque, piloter en dates de valeur, suivre la rpartition entre les diffrents tablissements bancaires, ou envisager un cash pooling, alors un logiciel simpose.

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b.

Le plan de trsorerie

Il est destin reprsenter le solde prvisionnel du compte banque 515. Il rpertorie les flux prvisibles des recettes et des dpenses et permet dvaluer la situation future de la trsorerie de lentreprise. -> Le budget de trsorerie constitue une prvision fige (souvent sur un an). Il est la traduction des dcisions dj prises (achats, ventes, embauches). -> Le plan de trsorerie glissant offre, quant lui, une approche dynamique car il est actualis en permanence par le trsorier, au fur et mesure que son horizon progresse dans lanne. Il cerne peu prs trois mois des encaissements et des dcaissements prvus. Le but de cet outil est daider la prise de dcision. Il est destin mettre en valeur les carts entre les prvisions et les flux raliss. Par exemple, des ventes en baisse de 25% par rapport aux prvisions conduisent baisser les prvisions dencaissement de 25% sur les prochains mois. Il permet donc danalyser les cycles de trsorerie afin de prendre les dcisions de financements (relance client, demande descompte) et de placements (achat de sicav, de comptes terme). Ces dcisions doivent tre prises suffisamment tt pour ne pas se retrouver dans lurgence dune demande de financement. Enfin, il est un support de communication des prvisions de flux financiers. Il fait ressortir les dcalages dans le temps pour ngocier avec ses banquiers les lignes de crdits court terme ncessaires (escompte, dailly, dcouvert, facilit de caisse).

c.

Raisonner en dates de valeur

Le jour de valeur est la date laquelle le mouvement prend effet sur le compte. Financirement, cest la date partir de laquelle la banque commencera le dcompte des intrts crditeurs et dbiteurs. Elle constitue de loin linformation la plus pertinente pour une gestion quotidienne rigoureuse du trsorier. Les dates de valeur ne concident pas forcment avec les dates doprs comptables. Pour le banquier, cela consiste crditer en valeur les encaissements un plusieurs jours aprs la date dopration comptable et dbiter les encaissements un plusieurs jours avant la date dopration comptable.
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La priode pendant laquelle la banque dispose des fonds de lentreprise gratuitement est appele le float bancaire ou cart de valeur . Les conditions de valeur diffrent selon les moyens de paiement utiliss (chques, virements, LCR), et selon les banques. Le trsorier pourra vrifier lapplication des jours de valeur sur son relev de compte car il est mentionn, pour chaque opration, la date dopration comptable et sa date de valeur. Le gain rsultant dun bon quilibrage des comptes bancaires se mesure en fusionnant les chelles dintrts des diffrents comptes dune mme banque, et en fusionnant fictivement les comptes de plusieurs banques. Cela permet de calculer le cot des excdents et le cot des dcouverts. Le cot de ces dsquilibrages sera naturellement dautant plus fort que le nombre de comptes en banques de lentreprise sera lev. Le systme de jours de valeur est un mode de rmunration part entire pour la banque car celle-ci peut, pendant les priodes de float, prter les sommes gratuitement. Le cot rel des jours de valeur est dailleurs trs difficile mesurer. Jai observ que peu de trsoriers, directeurs financiers ou grants de moyennes PME osent ngocier les dates de valeur appliques lentreprise alors que cette ngociation pourrait permettre de raliser de substantielles conomies sur lanne. Dailleurs, ce systme de dates de valeur est remis en cause depuis plusieurs annes car linformatisation actuelle des oprations bancaires ne ncessite plus de dlais de traitement, comme ctait le cas il y a quelques annes. Aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne, ce systme de jours de valeur nexiste pas et les banques se rmunrent sur les commissions factures pour chaque opration, ainsi que sur les marges sur financements. Sur le terrain, jai pu constater que prvoir et suivre sa trsorerie en jours de valeur est gnralement complexe mettre en place si lon ne possde pas de logiciel de gestion de trsorerie qui retraite automatiquement les oprations comptables. Une majorit de PME se contente de tenir leur trsorerie quotidiennement avec les relevs internet. Cette mthode est peu volue, mais peu chronophage. Elle est donc tout fait adapte de petites PME. La position intermdiaire consiste affiner
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progressivement les prvisions comptables en dates de valeur, au fur et mesure que lhorizon se rapproche. De temps en temps, les trsoriers effectuent quand mme des rapprochements bancaires pour vrifier lapplication des conditions de jours de valeur. Mes entretiens mont galement port vers deux groupes de PME de taille moyenne qui envisagent de crer un service ddi la gestion de trsorerie. Ces PME sont structurellement en excdent de trsorerie (les montants se chiffrent en millions deuros), traitent des oprations en devise, et ne centralisent pas (encore) les trsoreries de leurs filiales. Le projet inclut lachat de la licence dun logiciel et le recrutement dun employ qualifi.

Dans le cas de groupes, la gestion dcentralise des soldes de trsorerie des diffrentes filiales (en France ou ltranger) par le trsorier du groupe est rendue difficile cause du dlai dexcution des virements dquilibrages par la banque, du cot des virements interbancaires, et des dates de valeur appliques par les banques. Aussi, les banques et les entreprises ont conjointement mises au point un systme de gestion centralis des trsoreries des filiales qui a pour objectif de faciliter le suivi quotidien des comptes des filiales et permettre ainsi d optimiser la gestion de la trsorerie du groupe. Nous allons voir par la suite en quoi une politique de cash pooling permet doptimiser la gestion de la trsorerie du groupe.

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4)

Centraliser la gestion de la trsorerie au niveau groupe : le cash pooling

a.

Le fonctionnement de la centralisation de trsorerie

La centralisation automatique de trsorerie est le systme de gestion qui consiste remonter les soldes des comptes bancaires des filiales dun groupe vers le compte centralisateur de la maison mre. Ainsi, la direction financire du groupe peut connatre prcisment ltat de la trsorerie des filiales et prendre les dcisions de gestion adquates (financements ou placements). Cette organisation permet en outre de pouvoir grer la trsorerie des petites filiales qui nauraient pas les ressources humaines ncessaires pour grer leur trsorerie quotidiennement. Dun point de vue juridique, les filiales du groupe doivent signer une convention de centralisation de trsorerie avec la banque et la maison-mre pour pouvoir oprer.

Les trois schmas de cash pooling les plus couramment utiliss sont : la centralisation manuelle par virements bancaires (cash pooling manuel) la remonte automatique des soldes (zero balance account) la remonte virtuelle des soldes (cash pooling notionnel).

Ces trois modles doivent tre adapts aux particularits de chaque groupe. Mes entretiens montrent que ces place: les moyens disponibles pour mettre en place le projet de cash pooling (cot technique, humain, temps, cot dopportunit pour dautres projets potentiels) la qualit des relations avec les banques locales les zones dimplantation gographiques du groupe (France, Europe, tranger) lorganisation interne de la socit en termes de comptences en gestion ainsi que de disponibilit la volont de revoir ses procdures de gestion (cf : ladoption de la culture cash) la pression des actionnaires paramtres influencent le choix du modle mis en

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Je vais dtailler par la suite ces trois schmas de cash pooling et prciser, pour chacun, quel type de groupe de PME le modle sadresse. Pour grer la trsorerie dun petit groupe localis gographiquement au mme endroit, je maperois quun trsorier peut grer directement les fusions des comptes des filiales, si ceux-ci sont situs dans la mme banque.

b.

Le cash pooling manuel

Forme de cash pooling la plus rpandue chez les groupes de PME de taille moyenne, cette organisation repose sur une bonne communication entre les trsoriers des filiales et le trsorier du groupe. Sous cette forme, les trsoriers de filiales doivent communiquer au trsorier groupe les soldes en comptes courants selon une frquence donne. Si les comptes courants sont en position crditrice, alors le trsorier de filiale va effectuer une remonte de soldes crditeurs vers le compte centralisateur du groupe. Si la position des comptes est dbitrice, alors le trsorier de filiale va envoyer une demande de financement au trsorier groupe. De la frquence des remontes des trsoriers de filiales dpend la prcision de la gestion au niveau du groupe. La frquence des virements peut tre quotidienne, hebdomadaire, mensuelle ; ou bien dtermine selon dautres critres, comme par exemple, un montant minimum laisser sur le compte ( pied de compte ). Pour le calcul des intrts dus (crditeurs ou dbiteurs), la banque va mettre en place un compte courant de transition entre le sige et les filiales pour permettre le dcompte et la refacturation des intrts aux filiales. Lintrt de cette formule est dconomiser sur le cot du service que pourrait offrir la banque. Par contre, toute erreur de gestion va engendrer un cot dopportunit d un solde crditeur non rmunr ou bien un dcouvert non prvu. Ces erreurs pourraient tre vites par la compensation des alas de sens inverse dans le cadre dun cash pooling plus dvelopp. Cette organisation repose entirement sur la confiance du trsorier groupe dans les trsoriers de filiales. Ceux-ci doivent se montrer rigoureux pour la remonte des soldes frquence donne, mais aussi sur la fiabilit de leurs prvisions. Enfin, la filiale peut conserver ses (bonnes) relations
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avec ses banques locales. Par exprience, cette formule ne fonctionne que pour de petits groupes.

c.

Le zero balance account

Cette mthode de centralisation de trsorerie sinscrit dans une stratgie de trsorerie zro automatise au niveau du groupe. Dans un premier temps, les soldes des comptes (crditeurs ou dbiteurs) des filiales sont virs automatiquement vers un compte pivot . Puis, dans un second temps, des virements de rquilibrages sont effectus automatiquement afin de combler la position dbitrice de certaines filiales. La frquence des remontes dpend du cahier des charges transmis par le trsorier groupe ; elles peuvent tre quotidiennes, hebdomadaires, bimensuelles, le 15 du moisetc. Cette variable peut tre ajuste selon les filiales, ce qui prsente un intrt pour les filiales localises ltranger, de manire rduire le cot total des virements transfrontaliers. De plus, les remontes peuvent tre effectues en dates de valeur. Il est aussi possible dajuster les soldes des filiales en fixant des pieds de comptes, montant en de duquel la remonte ne seffectue pas afin de laisser une somme dtermine sur le compte et limiter le nombre des transferts. Les banques proposent aussi deffectuer automatiquement, au fil de la journe, les remontes des soldes crditeurs afin de permettre au trsorier groupe deffectuer des placements ajusts . Ce type de centralisation sadresse essentiellement aux trsoriers de groups de socits dont les filiales sont fortement crditrices (entreprises du secteur de la grande distribution par exemple). Ces remontes permettent au trsorier groupe de placer des plus gros montants de liquidits sur les marchs financiers. Le gros avantage de cette version est linformatisation des remontes de soldes par rapport au cash pooling manuel, ce qui permet lentreprise de bnficier de la compensation automatique des soldes dbiteurs avec les soldes crditeurs. Linconvnient de cette formule est quelle est plus coteuse cause de linformatisation mettre en place, mais aussi cause du cot des virements (dautant plus lorsque les virements sont transfrontaliers - mme en zone euro).
Mmoire de fin dtude 2009, Optimiser la Gestion de Trsorerie des PME 29

Cette formule ne sadresse donc quaux groupes de PME importants, ou bien en position structurellement fortement crditrice.

d.

Le cash pooling notionnel

Ce modle de cash pooling effectue des remontes virtuelles des soldes des comptes courants des filiales, linverse du zero balance account o les capitaux remontent effectivement vers le compte centralisateur du groupe par virements interbancaires. Lintrt de ce modle est de pouvoir compenser virtuellement les soldes dbiteurs de certaines filiales avec les soldes crditeurs dautres filiales. Ce modle permet de diminuer le montant des intrts payer des filiales dbitrices, et daugmenter le montant des intrts recevoir des filiales crditrices, sans supporter le cot des virements. Cette mthode requiert la compensation et la fusion dchelles dintrts pour rcapituler (en dates de valeur) le montant des intrts que le groupe va percevoir ou payer la banque. On peut complter lanalyse avec lchelle dintrts primaire de chaque filiale pour pouvoir rpercuter le rsultat financier de chaque filiale lors de la consolidation des comptes. Ce modle est tout fait adapt un groupe internationalis (de grande taille) dont les comptes des filiales sont libells en devises diffrentes. Dans ce cas, la centralisation des trsoreries se fait dabord vers des comptes pivots nationaux, puis des comptes pivots nationaux vers le compte centralisateur international du groupe. Les compensations des comptes peuvent ainsi tre effectues tant au niveau national quau niveau international. Par contre, lentreprise devra convertir les montants qui passent les frontires et ainsi supporter un risque de change. La figure 3 schmatise le fonctionnement du cash pooling notionnel international dun groupe europen dont jai simplifi le nombre de filiales. Lautre atout de cette organisation est de permettre au trsorier groupe de grer seul les trsoreries de toutes les filiales. En effet, le trsorier groupe peut avoir accs aux

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chelles dintrts fusionns de chaque filiale, et peut donc prendre les dcisions de gestion ncessaires partir du sige.

SUISSE

F9 MAISON MERE (CHF)

Pivot (GBP)

Pivot (EUR)

Pivot (EUR)

F1

F2

F3

F4

F5 F7

F6 F8

FRANCE GRANDE BRETAGNE

ALLEMAGNE

Figure 3 : Cash pooling notionnel avec utilisation de comptes pivot nationaux

e.

La ngociation des conditions bancaires au niveau du groupe

Permettre aux filiales du groupe de ngocier ensemble leurs conditions bancaires est le deuxime avantage du cash pooling. En effet, le pouvoir de ngociation du trsorier du groupe est suprieur celui du trsorier de filiale car il va ngocier sur des plus gros montants (conomies dchelle). Ainsi, le trsorier groupe va pouvoir ngocier le cot des flux commerciaux (moyens de paiement, dates de valeur), le cot des virements interbancaires et transfrontaliers (virements intra- et extragroupe), le cot des emprunts et les autorisations dencours de crdits, et parfois mme le taux de rmunration des placements.
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Toute filiale va ainsi pouvoir bnficier des mmes conditions ngocies, condition que le groupe apporte sa garantie aux filiales (par exemple par nantissement de titres de participation des filiales). A noter que les banques ne consentent des autorisations de financement qu concurrence des flux crditeurs qui rentrent rgulirement. Pour les gros dossiers, les diffrentes banques se rassemblent et divisent les montants accords, ce qui revient mutualiser les risques encourus. Le financement des filiales, comme le placement de leurs excdents devient ainsi le travail du trsorier du groupe. Par consquent, la fonction de trsorier groupe est de refinancer les filiales du groupe et de replacer leurs liquidits excdentaires. Dans le cas o le groupe traite avec une seule banque, ce choix rend le groupe vulnrable aux dfaillances informatiques de celle-ci. Ce type dorganisation fait donc courir un risque oprationnel au groupe. Je note que dans certains cas, le cash pooling nempche pas certaines filiales de conserver quelques relations avec des banques rgionales. Cest en particulier le cas de trsoriers de filiales qui souhaitent conserver leurs bonnes relations avec leurs banquiers. Au contraire, jai rencontr un groupe qui a dlibrment refus de mettre en place un systme de cash pooling pour ne pas compromettre les relations de ses filiales avec leurs banques historiques. En outre, il est dlicat pour ce groupe de traiter avec une banque unique car plusieurs banques sont actionnaires du groupe.

f.

La gestion du risque de change au niveau du groupe

Dans les groupes fortement internationaliss, le risque de change peut se grer au niveau de lentit locale ou bien au niveau du groupe. Le groupe peut opter pour la deuxime solution et utiliser son cash pooling pour grer le risque de change au niveau du groupe, comme pour les financements et les placements. Dans une gestion dcentralise, chaque filiale est autonome dans la gestion de son exposition au change. Le groupe ne pourra alors pas rduire son exposition grce la compensation des montants de sens opposs.

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Dans une gestion centralise, les filiales font remonter les positions de change au trsorier groupe qui gre ensuite la position globale. Le rle des trsoriers des filiales est donc de faire remonter rgulirement les prvisions de ventes et dachats de devises pour que le trsorier groupe puisse actualiser en permanence ses prvisions de couverture. Ainsi, cela permet au trsorier groupe de ne couvrir que la position de change rsiduelle qui rsulte de la compensation des montants. Le groupe gagne grer ses positions de change collectivement pour les mmes raisons quil centralise la gestion des flux financiers. Dune part, la compensation des montants permet de couvrir des montants moindres, ce qui induit pour le groupe dconomiser sur le cot des commissions bancaires de couverture (conomies dchelle). Dautre part, le groupe va bnficier de conditions bancaires plus avantageuses car ngocies sur des plus gros montants rsiduels (pouvoir de ngociation).

g.

Le pilotage par le trsorier groupe et le rle des trsoriers de filiales

Dans le cas o la gestion de la trsorerie est entirement centralise, tous les financements et les placements se dcident au niveau du groupe, ce qui rduit le rle du trsorier de la filiale au travail de prvisions et au management. Encadrer une filiale consiste veiller ce que les directives du sige soient bien suivies. Il sagit en particulier de veiller ce que les notices de prvisions dencaissements et de dcaissements, ainsi que les contre-notices (modifications de notices prcdentes suite un vnement non prvu) soient envoyes assez tt la trsorerie groupe. Dans le cas o la centralisation est moins pousse, le cas que jai le plus couramment rencontr, le trsorier groupe soccupe des quilibrages des comptes du groupe tandis que les trsoriers des filiales soccupent des quilibrages des comptes grs par la filiale. Ainsi, le trsorier de filiale doit dsormais souvent soccuper du poste clients . Ce travail de relance et dvaluation des risques clients induit une collaboration avec le Risk Manager pour les trs grosses entreprises internationalises. Quoique lvaluation du risque client puisse tre sousMmoire de fin dtude 2009, Optimiser la Gestion de Trsorerie des PME 33

traite des agences de notation (comme la COFACE) pour les moyennes / grosses PME.

Grer les risques en entreprise consiste identifier et valuer les pertes potentielles, quantifiables, inhrentes une situation donne, et associe une probabilit doccurrence de lvnement. La gestion de ces risques consiste mettre en place un systme de surveillance et de couverture contre le risque identifi. Le travail du trsorier est donc didentifier et de trouver les couvertures adquates contre ces risques qui peuvent diminuer les encaissements, augmenter les dcaissements, ou empcher lentreprise dhonorer ses chances. Nous allons voir dans le chapitre suivant les deux risques majeurs que jai identifis lors de mes entretiens.

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II)

Analyser les postes risques pour la trsorerie


Le risque de dfaillance client

1)

On appelle risque de dfaillance du client le risque dimpay ou de retard de paiement par rapport lchance prvue. Ce risque de nature commerciale est class en comptabilit dans les risques dexploitation que supporte lentreprise. En effet, ce risque pse directement sur le compte de rsultat de lentreprise, dune part par les provisions que lentreprise doit passer la naissance du risque dimpay, et dautre part par la perte comptable qui ampute le rsultat net de lexercice lorsque le risque se ralise. Au niveau de la trsorerie, cela se traduit par un retard lencaissement prvu qui va grever le compte courant pendant la dure du retard, ou alors par un dsquilibrage du plan de trsorerie glissant qui va induire une modification dans le financement des emplois. Tout vnement imprvu entrane un dsquilibrage des prvisions de trsorerie. Le risque de crdit client concerne les entreprises via les crances qu'elles accordent leurs clients. Les dsquilibres induits peuvent coter cher lentreprise si celle-ci ne dispose pas, la date de la dfaillance, dun pied de compte. Cette marge de scurit constitue bien entendu un frein la mise zro du compte de lentreprise. Le risque pour lentreprise est de devoir financer ses emplois par un crdit court terme. Pour se couvrir contre ses alas, on verra par la suite de quelle manire les PME pourront recourir des socits crancires qui financent les dcalages de trsorerie.

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2)

Le risque de change

a.

Le risque de pertes dues aux fluctuations des devises

La globalisation de lconomie se traduit par le dveloppement croissant des changes commerciaux internationaux en devise. Suite aux oprations commerciales internationales, les entreprises doivent souvent convertir les sommes en monnaie nationale pour pouvoir en disposer. La volatilit des taux de change peut donc diminuer la rentabilit dune opration commerciale, voire mme la rendre dficitaire. Ce risque nat entre le moment o les deux parties sentendent sur le prix de vente et le moment du paiement effectif de la facture. Ce risque concerne aussi les valorisations des actifs de lentreprise. Actuellement, daprs lanalyse (mars 2009) de Marc TOUATI, grant de Global Equities, le risque de change pour les entreprises exportatrices de la zone euro grandit du fait de la politique montaire amricaine. Celle-ci est beaucoup plus accommodante que celle de la zone euro, ce qui entrane de nouveau la parit USD/EUR la baisse. Ceci augmente la comptitivit des exportations amricaines et rduit celle des importations en euro devenues trop chres (et vice versa). En faisant baisser le dollar et augmenter excessivement leuro, la politique de la Fed, non suivie par celle de la BCE, contribue affaiblir la comptitivit des exportations de lconomie de la zone euro. Jai bien not que le rle du trsorier est de sauvegarder la marge commerciale de lentreprise exportatrice et de garantir le prix de ses importations lchance. Son rle suppose donc quil matrise le fonctionnement du march des changes et des diffrentes mthodes de couverture. Daprs les entretiens que jai mens, jai pu confirmer de nombreuses reprises, que le rle des trsoriers des grosses PME nest pas de spculer sur la parit des devises car lentreprise ne veut pas courir ce risque de perte. Autre raison avance : le mtier de lentreprise est de vendre un produit ou un service spcifique ; elle na pas vocation gagner de largent en trading. Par contre, jai aussi constat que dans les plus petites PME, les responsables financiers se permettent de ne pas couvrir leurs positions de change lorsque les ventes (achats) constituent une faible part de
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leur chiffre daffaires (cot total dapprovisionnement) et quils anticipent des positions plus avantageuses terme. Cette situation tait courante en 2008-2009 chez les importateurs en USD, tant donn leurs anticipations de hausse de lEUR contre USD. Lintroduction de leuro a considrablement rduit le risque de change des entreprises de lEuroland qui commercent avec des entreprises de la zone euro.

b.

Le risque de perte de comptitivit

Le risque conomique correspond lapparition de trois risques conscutifs aux variations de change : celui de la hausse du prix de vente du produit de lentreprise, celui de la hausse de ses prix de production, et celui de lapparition de nouveaux concurrents. Les fluctuations des devises entranent une fluctuation des prix de vente des produits exports qui peuvent dgrader leur comptitivit par rapport ceux des concurrents par le simple jeu des variations de change. En effet, une hausse de la parit EUR/USD (par exemple, EUR/USD passe de 1:1,30 1:1,35 => hausse de 500 tics ; rappel : le cours dune devise stablit avec quatre dcimales derrire la virgule) diminue mcaniquement lencaissement (convertit en EUR) de la vente dun produit libell en USD. Cette augmentation rapporte des contrats qui se chiffrent en milliers de dollars peut provoquer une baisse substantielle de la marge commerciale de lentreprise. Le risque est aussi de voir augmenter le cot de ses approvisionnements en matires premires (ou produits semi-finis) libelles dans une autre monnaie que celle du groupe. Cest le cas pour les groupes de la zone euro qui achtent des matires minrales (ptrole, minerais) dont le cours est libell en USD. La hausse du cot de production abaisse les marges commerciales de lentreprise, ou alors oblige celle-ci augmenter ses prix de vente, rduisant ainsi la comptitivit de ses produits face ceux de ses concurrents sur le march dexportation. La baisse du dollar contre leuro en 2008 a t profitable aux groupes de lEuroland qui ont profit
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de leuro fort pour

diminuer le cot de leurs approvisionnements (hors

augmentation des prix de vente due une offre suprieure la demande). Le troisime volet conomique tudier est celui de la menace dentre sur le march de nouveaux concurrents (cf : Matrice de PORTER). Ceux-ci profiteraient de faibles cots de production dus notamment la faiblesse de leur monnaie. Ce risque prend naissance, soit dans le pays o la monnaie est rvalue, soit dans le pays o la monnaie est dvalue. Ces deux origines produisent les mmes effets : la possible mergence de concurrents sur le march dexportation, comme sur son march national. On reproche souvent aux pays mergents (BRIC principalement), lors des rounds de lOMC, de laisser leur monnaie se dprcier en vue de favoriser leurs exportations vers les pays monnaie forte . Nous avons vu quelles sont les consquences conomiques pour les entreprises de ces dcisions politiques. Vendre des produits que lon a fabriqus sur le march dexportation ne permet pas de saffranchir totalement du risque dmergence de nouveaux concurrents dans une conomie mondialise. Ce risque est grer conjointement avec le service marketing / commercial car il ne dpend pas de techniques de couvertures contre le risque de change.

c.

Le risque de pertes comptables

Dans le cas des groupes internationaux, la consolidation des comptes (Bilan, Compte de Rsultat, Hors-bilan et Annexes) seffectuent dans la monnaie du groupe , ce qui entrane un risque dans la valorisation comptable lors de la consolidation des comptes. Au moment de ltablissement du bilan annuel, il faut donc choisir quel taux de change va tre appliqu (pour toutes les filiales) dans la conversion des grandes masses comptables et des prts intra-groupe. Les principales masses comptables trs sensibles sont lactif : les immobilisations, les stocks et les crances clients, et au passif : les lignes de crdits. A lactif, on surveille tout particulirement la valorisation des crances clients pour rvaluer le chiffre daffaires venir et le risque des encours clients. Au passif, on surveille surtout le montant de lendettement total. Ce montant servira de base de calcul au taux dendettement du groupe (exemple : le gearing : dettes financires / capitaux
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propres), et donc de sa capacit demprunt bancaire pour le financement des investissements de lexercice suivant. Les valorisations ont donc un impact significatif sur lvaluation que les analystes financiers et les banques vont dresser du groupe. Il est donc dans lintrt des groupes de se couvrir contre les risques de baisse de valorisation de certains actifs, et de hausse de valorisation de certaines dettes. Nb: Le risque de pertes de valeur patrimoniale de lentreprise est le corollaire du risque de gains de valeur du fait des mmes fluctuations des taux de change.

On a vu que les deux principaux risques dont le trsorier doit soccuper sont le risque de dfaillance client et le risque de change. On va voir dans le chapitre suivant quels sont les moyens les plus efficaces de grer ces deux risques.

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III) Grer le manque de trsorerie et couvrir le risque de change


1) Organiser une politique de relance client efficace

Jai observ que le travail de relance permet dans le cas de plusieurs PME de maintenir un niveau de trsorerie toujours positif. Ainsi, un bon systme de relance client est une condition essentielle pour arriver tendre vers une trsorerie zro . La relance des clients commence ds lmission de la facture, c'est--dire avant la rception de la commande par le client. Il sagit de vrifier au pralable que tout est conforme aux termes de la vente pour prvenir tout retard de paiement. Cela veut dire quil faut contrler que le client ait bien reu sa commande, et que celui-ci soit satisfait de la commande pour viter tout ventuel retard d un litige commercial.

La relance client a trois objectifs :

1- Eviter les retards de paiements 2- Eviter les impays 3- Prvenir les litiges commerciaux

La relance client seffectue en quatre tapes :

1- Relance tlphonique 2- Relance crite 3- Mise en demeure de payer 4- Procdure dinjonction de payer Le service comptabilit est, en collaboration avec le service commercial, le mieux plac pour soccuper de la relance client, c'est--dire soccuper de relancer intervalles rguliers le client sans compromettre la relation commerciale. Il pourra suivre le paiement des factures grce au logiciel de comptabilit.

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Normalement, une organisation efficace de la relance client doit mener une diminution des retards de paiements, et par consquent la diminution des ventuels frais financiers engendrs par lutilisation de crdits de trsorerie court terme. Les prvisions de trsorerie seront ainsi moins sujettes aux retards de paiements, ce qui permettra au trsorier doptimiser les placements des excdents et lutilisation des crdits de trsorerie.

La bonne organisation de la relance client doit passer par la vrification de la solvabilit du client, avant de traiter avec celui-ci. Certaines PME pourraient souscrire un abonnement COFACE afin de connatre la cotation et la solidit financire de leurs clients. Le contexte conomique actuel difficile pose le problme du maintien de lquilibre de la trsorerie tout en accordant des dlais de paiement aux clients. Dans cette situation, il serait ncessaire daugmenter son fonds de roulement, ce qui permettrait de dgager une marge de financement du BFR plus importante. Se pose alors la question de laugmentation de ses fonds propres et les consquences sur le contrle de sa socit, ou alors de la souscription un emprunt long terme si le niveau dendettement de la socit le permet.

2)

Recourir aux financements de court terme

Lorsque les dlais de paiement ngocis avec ses clients et ses fournisseurs ne sont pas favorables lentreprise et que le montant des crances clients est plus important que le montant des dettes fournisseurs, alors lentreprise peut avoir besoin de financer son poste client pour ne pas se retrouver en trsorerie dbitrice. Les financements de court terme ont pour objectif de financer une partie du cycle dexploitation de lentreprise (BFR), en dautres termes, de financer les dcalages qui existent lorsque les encaissements ne compensent pas les dcaissements.

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Optimiser la gestion de sa trsorerie implique donc de connatre les diffrents types de crdits de court terme disponibles pour rpondre un besoin temporaire de trsorerie.

Utiliser des crdits court terme nest valable quaprs avoir cherch repousser lamiable certaines chances aux fournisseurs, sans que cela ne devienne une habitude qui remette en cause la viabilit de la relation commerciale.

a.

Lescompte

La plupart des crdits dits causs sont des crdits garantis par des crances clients. Le plus couramment utilis est lescompte commercial qui permet lentreprise dobtenir des liquidits auprs de sa banque sans attendre lchance de rglement prvue sur la facture. Lentreprise (lemprunteur ou le tireur) cde la pleine proprit de la provision des effets de commerce de son client (le tir) la banque. La banque se remboursera lchance lors du paiement des effets de commerce par le dbiteur. Ce crdit apporte la meilleure garantie la banque car celle-ci dispose de deux recours (droit cambiaire), au cas o le tir ne paierait pas la facture lchance : 1- Selon larticle 119 du Code du Commerce, lemprunteur reste responsable vis-vis de la banque du paiement de son client. La banque va donc dbiter le compte de son client, lchance, du montant de leffet si le client est dfaillant. 2- Toujours selon le droit cambiaire, la banque peut aussi se retourner contre le tir, si celui-ci accepte lescompte de leffet. Ce recours sappelle linopposabilit des exceptions dfinit comme lengagement du tir de payer la banque lchance, mme si celui-ci conteste la prestation commerciale. Le litige se rglera ensuite entre le client et son fournisseur. En ce qui concerne le calcul des intrts de ce crdit, ceux-ci sont prcompts, ce qui veut dire que la banque dduit directement les intrts du crdit du montant de la
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facture escompte. Le cot de lescompte varie en fonction du taux appliqu par la banque son client et de la dure de lchance. Dans la pratique, le taux appliqu par la banque est ngociable et la banque nescompte pas des effets de commerce de moins de 10 jours. Il existe des limites ce crdit. Il faut bien sr que les clients payent par effets pour pouvoir escompter. Ensuite, il faut attendre la rception de leffet pour pouvoir engager la procdure descompte, mme sil est possible dans certains cas descompter a posteriori. De plus, les effets se mobilisent un par un, ce qui entrane des lourdeurs administratives. Enfin, ce crdit peut se rvler inadapt aux besoins de financements dans la mesure o les effets escompts ne sadaptent pas forcment au besoin rel de financement, ce qui engendre un cot dopportunit dans le cas de sur-financement et un cot supplmentaire d au dcouvert dans le cas de sous-financement. Il faudrait pouvoir demander au client de fractionner le paiement de ses factures pour pouvoir escompter seulement le montant ncessaire.

b.

Lescompte en compte

Cest une volution de lescompte commercial qui prsente

Pour lentreprise : lavantage de la souplesse dutilisation du dcouvert le cot du crdit utilis au taux de lescompte au lieu du taux du dcouvert la ncessit de remettre rgulirement des traites lescompte

Pour la banque : la garantie des effets de commerce escompts

Sous cette forme, la banque crdite sur un compte Bis le portefeuille des effets escompts qui servent garantir le dcouvert utilis par lentreprise. La banque applique alors en fin de trimestre le taux de lescompte au dcouvert hauteur du montant garanti par les effets de commerce. Sous cette forme, lentreprise ne paiera le taux de lescompte quau dcouvert rellement utilis, la diffrence de lescompte classique o lentreprise peut sur-financer ses besoins de trsorerie.
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c.

Le dcouvert

Ce crdit est trs souple dutilisation car lencours sadapte automatiquement au besoin de trsorerie au jour le jour, et lentreprise ne paye les intrts que sur les montants et la dure relle dutilisation. Ce crdit sert compenser des dcalages de trsorerie qui peuvent se produire entre les dcaissements chances fixes (par exemple : les salaires, les cotisations sociales) et les encaissements qui arrivent au fil de leau. La banque exige seulement que le solde redevienne crditeur rgulirement pour sassurer que la structure financire de lentreprise soit saine. Autrement dit, que le FR couvre le BFR et que lentreprise nutilise pas le dcouvert durablement. En contrepartie, la souplesse de ce crdit se paye plus cher que tous les autres crdits de trsorerie. Ce crdit est le plus cher dans la mesure o cest le plus risqu pour la banque. En plus, la banque qui a accord ce crdit ne peut pas se refinancer et prter cet argent. Le cot rel du dcouvert est dailleurs suprieur son taux apparent car les intrts sont calculs chaque fin de trimestre, et non une fois dans lanne. Exemple :

Emprunt de 10.000 sur un an au taux annuel dE3R+3% Moyenne dE3R sur la priode : 2% => taux dintrt nominal = 5%

-> Intrts pays en une fois en fin danne : 5% * 10.000 = 500 -> Intrts pays en fin danne si les intrts sont dcompts trimestriellement : 166,67+169,44+172,27+175,14=683,52 ; soit un taux effectif annuel de 6,84% Le cot rel du dcouvert est donc bien suprieur au taux nominal Lorsque lentreprise prvoit un dpassement de lautorisation, elle obtiendra souvent laccord de la banque pour laisser passer lopration, condition de len informer au pralable. Il nen demeure pas moins que son utilisation prolonge est souvent signe dune mauvaise gestion financire dont il convient de dterminer les causes en amont.
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d.

Le cot des crdits

Le taux dintrt des crdits est index sur un taux montaire ou sur le taux de base bancaire (TBB) majore dune marge ngocier individuellement. Le taux montaire est adapt lchance prvue du crdit, par exemple, on calcule les intrts des crdits au jour le jour sur lEONIA.

Les banques peroivent quatre types dagios et de commissions : les intrts que la banque paye pour emprunter les capitaux quelle va prter les frais gnraux de la banque les marges sur crances douteuses et pertes de bilan la marge bnficiaire de la banque Il faut diffrencier les frais financiers sur crdits de trsorerie, des frais financiers qui rsultent des emprunts dinvestissement moyen/long terme. Dans les trs grandes PME, les trsoriers soccupent de la gestion du bas de Bilan et les directeurs financiers de la gestion de haut de Bilan . Dans les petites et moyennes PME, jai observ que le directeur financier soccupe autant des flux financiers de long terme que des flux financiers de court terme.

3)

Recourir lassurance-crdit

Pour rappel, grer le poste clients implique que lentreprise sassure de la solvabilit de son client avant toute vente pour viter de commercer avec de mauvais payeurs. Pourtant, une dfaillance de client est toujours possible malgr les prcautions dusage. Cest pour cela que des assurances-crdits assurent les entreprises contre le risque de non-paiement de leurs clients. Des entreprises qui passent de gros contrats avec quelques gros clients, ou bien qui commercent avec des entreprises qui subissent de plein fouet les effets de la crise
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(comme les sous-traitants du secteur automobile ou le BTP) peuvent avoir intrt recourir ce type de service. La prime dbourser sera fonction de lvaluation du client par lassureur. Cette notation dpend notamment de la cotation risque du client, du nombre de factures couvrir, du pays du client, activit dexport ou non, du secteur dactivit, de lactualitetc. Cette prime doit couvrir les frais de gestion de la compagnie dassurances, les sinistres indemniser, ainsi que sa marge bnficiaire. Avant daccepter dassurer une entreprise contre le risque de nonpaiement, la compagnie dassurance va dabord enquter sur la solvabilit du client. Lacceptation dassurance est donc dj un signe que le client est solvable. Par contre, la souscription cette assurance na pas pour vocation de couvrir les retards de paiements des clients. Ensuite, un contrat de couverture partielle nexclue pas davoir une franchise payer en cas de ralisation du risque.

Je conclue de mes entretiens quune entreprise qui a une clientle trs diversifie et qui traite avec des clients peu risqus comme les collectivits territoriales ou bien lEtat na pas intrt engager des frais pour se couvrir contre le risque de non-paiement du client. De mme pour les entreprises qui vendent aux particuliers (par exemple, les groupes de presse) car le risque de non-paiement est trs dilu.

Si lentreprise na pas les moyens de grer correctement son poste client, elle peut dcider dexternaliser cette fonction.

Laffacturage

Ce service propos par une socit daffacturage, souvent filiale dun groupe bancaire, consiste en la gestion intgrale des crances clients dune entreprise adhrente. La socit daffacturage (le factor ) propose trois services relatifs au poste client : le recouvrement des crances clients, lassurance-crdit, et le financement des factures lentreprise avant lchance. Daprs Marc Fiorentino, directeur dAlloFinance, laffacturage constitue la forme la plus simple de titrisation pratique tous les jours.
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Ce service daffacturage ne doit senvisager quaprs une tude dtaille du poste client de lentreprise (nombre de clients, montant moyen dune facture, solvabilit des clients, risque de dfaillance pour lentreprise en cas dimpay), et de ltude de lefficacit du service qui soccupe du recouvrement des crances dans lentreprise. Lavantage de laffacturage est double. Dune part il amliore lorganisation oprationnelle de lentreprise car sous-traiter la gestion des crances clients permet de dgager des ressources humaines pour se centrer sur son mtier. Dautre part, il amliore le contrle des risques car lentreprise va transfrer le risque de nonpaiement du client au cabinet de factoring ( hauteur du plafond de crdit ngoci avec le factor). Le service du factor stend aussi aux oprations internationales car celui-ci peut financer les factures export que lentreprise lui confie en direct, ou bien en activant son rseau Factor Chain International . Travailler avec des cabinets daffacturage peut tre une bonne solution pour des entreprises : 1- qui commercent avec de mauvais payeurs (mais le factor ne va pas forcment accepter de couvrir ce type de client) 23qui supportent un risque de non-paiement qui serait fatal lentreprise (cas des entreprises qui passent quelques gros contrats avec quelques gros clients) qui se retrouvent trs souvent dcouvert ou qui connaissent de graves difficults de trsorerie (souvent cause dune mauvaise relance client) 4- qui sont en forte croissance avec un BFR financer important (cf : problmes de trsorerie dus la crise de croissance ) 5- qui souffrent dune mauvaise organisation du service de relance client Lexprience montre que le financement des crances de lentreprise est le plus souvent effectu par virement sur le compte bancaire et quil faut compter 48 heures aprs rception de la facture par le factor. Dans la pratique, le factor ne finance parfois quun pourcentage du total des crances de lentreprise pour ne pas avoir supporter tout le risque-client sur lui.
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Contrairement lescompte des effets de commerce, le factor achte la proprit des crances de lentreprise adhrente. Juridiquement, cela veut dire que le factor est subrog aux droits attachs aux crances de lentreprise. Il peut donc mener le client de lentreprise adhrente en justice en cas de non-paiement. Dun point de vue commercial, si lentreprise ne dsire pas que son client sache quelle utilise laffacturage, elle peut opter pour une formule daffacturage confidentiel. Cette variante ncessite que les paiements des clients soient rceptionns sur un compte libell au nom de lentreprise, mais dont seul le factor droit de tirage (voir figure 4).

2 - Facturation Entreprise adhrente Banque 1 - Commande 5 - Rglement 6 - Paiement 3 - Cession de crances Client dbiteur

4 - Recouvrement Factor 5 - Rglement

Figure 4 : Schma de fonctionnement de laffacturage

Le taux demprunt est souvent calcul sur lE3R (Euribor 3 Mois) major dune marge ngocie en fonction de la relation commerciale et du risque des clients de lentreprise. Ce taux peut galement tre remplac par un pourcentage sur le chiffre daffaires TTC mensuel (de 0,5 1%).

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Les trsoriers que jai interrogs dplorent que le cot soit assez lev mais celui-ci couvre le cot du recouvrement des crances clients, la rduction des dlais de paiement et lassurance-crdit. Il dpend galement du volume de chiffre daffaires cd, de la taille moyenne des factures et du nombre de clients grs. Enfin, la commission daffacturage peut tre diminue si ladhrent prend sa charge le risque de non-paiement de ses clients. Pour tre totalement objectif sur le cot financier de ce service, il faut mesurer les conomies ralises sur les frais de fonctionnement du compte bancaire et sur les ressources financires supplmentaires dgages. Ensuite, les partenaires bancaires traditionnels se trouveront plus disponibles pour des concours bancaires dont lentreprise pourrait avoir besoin moyen terme.

4)

Grer le risque de change

a.

Prvoir lvolution des devises court-moyen-long terme

Le march des changes est un march extrmement volatile. Depuis linstauration du rgime des changes flottants (accords de la Jamaque en 1976 : abandon du systme de change fixe instaur Bretton Woods en 1944), les devises suivent la loi de loffre et de la demande et peuvent tre ngocies 24h/24. Un ensemble de facteurs conomiques et financiers influencent loffre et la demande de devises. Cependant, les variations sexpliquent aussi, pour une grande partie, par des mouvements financiers dagents spculatifs (fonds de pension, banques, traders) qui achtent et vendent des devises en fonction de leurs anticipations. Pour se faire une ide, la Banque Mondiale estime que les transactions spculatives sur le march des changes excdent largement celles du commerce international. Sans tre exhaustif, on peut expliquer la volatilit des changes par des facteurs conomiques tels que : les balances commerciales des pays, les niveaux des dficits publics, les politiques dinvestissements industriels et financiers long terme, les politiques montaires des banques centrales, les taux dintrts court terme, les
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taux dinflation, le prix du baril de ptrole, les rsultats et les prvisions de rsultats macro-conomiques (comme le niveau du chmage, des ventes de voitures, vente de logements, niveau des constructions nouvelles...), ou bien les indicateurs macro et micro-conomiques (indice de confiance en lavenir des mnages, de confiance des patrons, de consommation des mnages ). A cause du nombre lev de facteurs conomiques mesurables et de facteurs spculatifs difficilement mesurables, il est trs difficile de prvoir les cours des devises moyen terme (< 3 mois), voire impossible pour le long terme. On peut, la rigueur, se faire une ide de la tendance trs court terme, mais seulement dans lintervalle de quelques jours. Cette tendance peut sapprcier en analysant lactualit conomique et financire et en utilisant des outils trading danalyse graphique (comme les supports/rsistances, trend channels, bandes de Bollinger, RSI, MACD, ou retracements de Fibonacci). Lanalyse technique ne retient que lvolution antrieure pour tenter dapprcier la tendance future. A ce stade de la recherche, personne na russi trouver des moyens de prvision efficaces. Par consquent, le rle du trsorier (daprs les recommandations des auteurs qui traitent du sujet, des Sales clientle que jai rencontrs en salle des marchs, ainsi que de la grande majorit des trsoriers interviews) est donc de scuriser les marges commerciales dgages ds que la commande est effectue, et sans attendre une dgradation de la parit pour commencer se couvrir. Des trsoriers dentreprise ont dj vu fondre leurs marges commerciales pour avoir mal anticip lvolution des devises (=spculation), pour avoir sous-couvert, ou bien pour avoir trop tard avant de couvrir leurs positions.

b.

Le degr de couverture appliquer

La couverture des positions peut tre totale ou partielle. La couverture doit tre dautant plus importante que la devise est volatile (contexte politique et conomique instable). Jai remarqu que certains trsoriers couvrent leurs positions partiellement lorsque la devise est peu volatile, que le taux de marge commerciale est trs lev, ou bien pour viter le cot de la sur-couverture lorsque les prvisions
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sont relativement fiables (mais cette position est risque). Enfin, un certain nombre de trsoriers sont motivs par la recherche damlioration de la marge commerciale, pour la partie des flux non couverte, en jouant sur leurs anticipations de march. On a vu prcdemment que cette dmarche tait risque. Pour valuer le degr de couverture apporter, il faut aussi analyser la nature des flux couvrir. Il existe deux familles de flux : les flux certains (avec une marge derreur due aux retards de paiements) et les flux estims. On qualifie de certains les flux contractuels qui ont un montant et une chance donns, alors que les flux estims ne rsultent que des constatations des charges et des produits rcurrents depuis plusieurs annes dans lentreprise. Selon les anticipations annuelles du service commercial, il peut tre avantageux de couvrir ses flux prvisionnels sur des priodes courtes / moyennes, comme le trimestre. La frquence de rvision de la couverture influence en effet le degr de rentabilit de la couverture par rapport aux besoins de couverture de la priode. A chaque trimestre, et selon le contexte, il faudrait donc adapter loutil de couverture.

Cas des grosses PME

-> Il est frquent que le trsorier de grosse PME couvre systmatiquement 100% les flux certains, quelque soit lchance. -> Quant aux flux estims, les grosses PME appliquent couramment plusieurs degrs de couverture du risque de change en fonction de lhorizon estim de lopration. Dans la pratique, jai pu constater que le degr de couverture que les trsoriers appliquent augmente au fur et mesure que la dure qui spare la signature du contrat (= la naissance du risque) et lchance du paiement de la facture diminue. La figure 5 montre le degr de couverture couramment appliqu en fonction de la nature du flux et de lchance prvue : - de 1 3 mois : 100% - de 3 4 mois : 70% - de 4 5 mois : 60% - de 5 6 mois : 50%
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- >6 mois : chiffres non significatifs, ou baisse marque

100

Degr de couverture (en %)

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Flux certains

Flux estims

Dure d'exposition (en mois)

Figure 5 : Degr de couverture des flux constats en fonction de la dure dchance

Cas des petites et moyennes PME

Dans le cas des petites et moyennes PME, le risque de change est gnralement moins couvert que pour les grosses PME. Cette pratique est avant tout vraie pour les PME dont les montants de flux supportant le risque de change sont plus faibles par rapport au chiffre daffaire annuel que pour les grosses PME dimport/export. Par consquent, le rsultat annuel de ces petites/moyennes PME est beaucoup moins sensible aux variations de change, ce qui amoindrit lenjeu du risque de change pour lentreprise. En revanche, pour les petites et moyennes PME qui ont une activit fortement internationalise, les degrs de couverture suivent peu de chose prs ceux des grosses PME. Il est trs important de garder lesprit que le premier objectif du trsorier est de protger les marges commerciales dgages par lexploitation de lentreprise
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mais pas de spculer sur le march des devises. Ainsi, un trsorier couvrira frquemment le plus possible ses chances venir (encaissements ou dcaissements) dans le but de pouvoir prvoir avec le plus de certitude possible les encaissements et les dcaissements futurs (hors retard de paiement). Ainsi, le travail du trsorier peut se rsumer transformer en flux fixes des flux probables, et dadopter une logique danticipation tous les stades de son travail de prvision et de couverture.

c.

Lachat / vente terme

Passer un contrat dachat (vente) de devises terme consiste pour lentreprise, comme pour la banque, sengager acheter (respectivement : vendre) un montant convenu de devises un cours donn, et une date fixe. A lchance, lentreprise devra rceptionner (respectivement : livrer pour la banque) les devises selon le cours et le montant ngocis. Le taux obtenu de la devise est dtermin par le cours au comptant de la devise, ainsi que des taux dintrt des deux devises concernes sur la priode de couverture. Gnralement, les banques proposent ces contrats pour des montants suprieurs 20.000. Pour la banque, lopration de livraison de devises terme (respectivement : achat par lentreprise de devises terme pour paiement dun fournisseur tranger) consiste en un achat au comptant de la devise, et du placement de celle-ci pendant la priode de couverture. Lachat des devises places se fait par emprunt en monnaie nationale sur la priode de couverture. Cet emprunt en monnaie nationale sera rembours intgralement (capital + intrts) par la livraison du montant par le client lchance. La figure 6 schmatise les tapes de lachat terme par lentreprise de 100.000$. Jai observ que cette technique est la plus utilise par les PME car elle permet de fixer lavance le cot de revient ou la marge bnficiaire, et permet donc un suivi comptable simple. Par contre, elle ne permet pas de bnficier dune

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variation favorable du cours de la devise terme cause du gel du prix des devises lors de la conclusion du contrat. Fournisseur

Entreprise

t0
Banque
1

emprunte

convertit en $

place $

100.000 $

Figure 6 : Fonctionnement dun achat terme de 100.000$ -> Pour la banque, lopration de rception de devises terme (respectivement : vente de devises terme rsultantes dun paiement dun client tranger) consiste en un achat au comptant de la monnaie nationale que la banque va immdiatement convertir en devises et placer pendant la dure de la couverture. Cet emprunt sera rembours intgralement par le paiement des devises reues du client lchance. La figure 7 schmatise les tapes de la vente terme par lentreprise de 100.000 $.

Client

100.000 $

Entreprise

t0
Banque
1

emprunte $

convertit en

place

Figure 7 : Fonctionnement dune vente terme de 100.000$


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Cette mthode lintrt, pour lentreprise, de connatre exactement combien elle va devoir payer (dans sa monnaie) pour une facture en devise lchance ; et respectivement de connatre exactement combien elle va recevoir (dans sa monnaie) pour le paiement en devise de son client. -> Dans sa variante au jour le jour , lentreprise (importatrice ou exportatrice) va acheter une enveloppe de devises qui seront livres par la banque pendant une priode dune dure maximale de un an. Durant la priode, lentreprise va pouvoir retirer les montants de devises dont elle a besoin en fonction des oprations commerciales effectues. A la fin du contrat, lenveloppe de devises devra avoir t utilise intgralement. A dfaut, le contrat se dnouera au comptant pour le solde restant. Lintrt de la version du change terme au jour le jour est de permettre lentreprise de grer un nombre dchances commerciales imprcises tout en gardant une grande souplesse dutilisation. Par contre, le prix chaque tirage sera augment des points de terme, ce qui induit une relative imprcision dans la prvision du prix chaque tirage. Les points de terme proviennent du diffrentiel entre les taux dintrts des deux devises. La diffrence entre le cours au comptant et le cours terme sappelle le report si elle est positive, et le dport si elle est ngative pour lacheteur. Elle ne traduit pas une anticipation de hausse ou de baisse de la devise par le march. Ce diffrentiel de taux dintrt est un lment qui nintervient que trs faiblement dans la variation du cours de change. Jai pu constater quun grand nombre de PME choisissaient de couvrir leur risque de change de lanne en une seule fois (= macro-couverture). Cest en particulier le cas pour les PME qui ont une visibilit moyenne sur les dates de leurs encaissements et dcaissements futurs. Elles privilgient alors la solution de lachat dune enveloppe de devises terme pour lanne, ce qui facilite le suivi de leur budget comptable annuel de devises. Linconvnient de la mthode est de faire courir la PME le risque de sur- ou sous-couverture pour lanne en cours.

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d.

Le march des options de change

La possibilit de recourir au march des options pour couvrir le risque de change reste encore peu utilise par les PME. Son utilisation pourrait pourtant se rvler avantageux pour les entreprises ayant des gros contrats couvrir (gnralement suprieurs 100.000$, quoiquil existe de nouveaux contrats sur des montants denviron 40.000). Une option est un contrat de gr gr qui lie un vendeur et un acheteur. Le contrat donne lacheteur le droit, mais non lobligation, dacheter ou de vendre une devise un cours et une chance fixs. Le cours garanti par le vendeur de loption sappelle le cours dexercice (ou strike ). Loption garantit donc un cours tout en laissant lacheteur la possibilit de profiter dune volution favorable des variations de change. Il existe deux types doptions Vanille : le call et le put. Le call donne le droit dacheter une devise alors que le put donne le droit de vendre une devise. Lentreprise aura intrt exercer loption si le cours dexercice est plus favorable que le cours au comptant. La figure 8 schmatise le fonctionnement des options dites Vanille. Toute option donne lieu au paiement dune prime au vendeur qui varie entre 2 et 5% du montant du contrat. Cette prime varie en fonction de la valeur intrinsque de loption et de la valeur temps. La valeur intrinsque de loption est gale au gain que lacheteur de loption raliserait sil exerait loption immdiatement par rapport une unit de monnaie au cours comptant de la devise (par exemple : strike : 1,30 ; cours comptant : 1,32 ; donc la valeur intrinsque de loption est de 1,32-1,30=0,02). La valeur temps dpend principalement de la volatilit de la devise et de la dure du contrat. La prime va donc augmenter si la volatilit est forte car la volatilit augmente la probabilit que lacheteur exerce loption.

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Call : Option dachat : achte le droit dacheter exercer si cours dexercice < cours au comptant lchance => garantit un cours dachat plafond de la devise chance tout en permettant de profiter de la baisse des cours

Put : Option de vente : achte le droit de vendre exercer si prix dexercice > cours au comptant lchance => garantit un cours plancher de vente de la devise chance tout en permettant de profiter de la hausse des cours

Valeur de loption
Exercer le Put Exercer le Call

Achat dun Call

Prime Strike

Prime

Valeur du sous-jacent (devise)

Achat dun Put

Figure 8 : Synthse de lutilisation des options de couverture

Jumeler couverture terme et option de change : Les options de change peuvent se coupler avantageusement des contrats de change terme. Le jumelage des deux outils permet par exemple de couvrir la moiti dun montant terme et lautre moiti par option. Cette stratgie mixte permet de garantir le cours dachat pour 50% du montant et de se garder la possibilit dune amlioration du cours pour les autres 50%.
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e.

Loption sur moyenne

Cette option permet lacheteur de couvrir une srie de flux futurs en devise, la diffrence dune option classique qui ne couvre quune opration ponctuelle. Loption permet, comme pour une option classique de se garantir un cours dachat (ou de vente) tout en bnficiant potentiellement dune volution favorable du cours de change. Lacheteur de cette option va pouvoir changer au comptant les montants encaisss en devise (cas de lexportateur) ou les montants dcaisser (cas de limportateur), au fur et mesure des oprations, et sans se soucier du cours de change la date de lopration. A lchance, la banque va calculer la moyenne arithmtique des derniers cours de clture selon la frquence du contrat. Cette frquence peut tre hebdomadaire, mensuelle ou des dates convenues entre la banque et lentreprise. La valeur retenue pour le calcul est la valeur indicative officielle publie par la BCE. Ensuite, la banque va comparer la valeur de cette moyenne et la valeur du cours dexercice de loption. Si le cours dexercice est dfavorable par rapport la moyenne des cours au comptant successifs lchance du contrat, alors la banque va reverser lentreprise le montant de la diffrence. Si le cours dexercice est favorable par rapport la moyenne des cours au comptant successifs lchance du contrat, alors lentreprise profitera de lvolution favorable des cours et aura perdu le montant de la prime paye la banque lors de la souscription de loption. Exemple :

Un exportateur europen achte une option sur moyenne call EUR (ou put USD) au cours dexercice de 1,32 pour un montant de 200.000 du 01/01 au 30/06

Loption cote 2% du montant du contrat soit 2.000

1- Le trsorier encaisse 10 factures de 20.000$ au fil de leau de janvier juin 2- La moyenne des cours de march sur les six mois du contrat est de 1,35 3- 1,32 < 1,35 => cours dexercice < moyenne des cours au comptant => la banque va reverser lentreprise la diffrence soit : 200.000/1,32200.000/1,35=3.367 lchance du contrat
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Les oprations commerciales de la priode auront t couvertes et lentreprise aura rentabilise lopration de couverture tant donn le prix de loption. Ct pratique, le calcul final est automatiquement effectu par la banque, ce qui dispense lentreprise dexercer loption au cours de la dure de vie du contrat. Le versement (ventuel) en fin de contrat est galement effectu automatiquement. Quant au cot de cette option, il est moindre par rapport la srie doptions identiques qui auraient t contractes sur la mme dure. Loption sur moyenne est donc une option de choix pour couvrir le risque de change dune PME qui prvoit une srie de flux venir. Sur le terrain, jai constat que ce type doption nest pas toujours propos par les salles de marchs.

f.

Lavance en devise

L'avance en devise est une technique bancaire de financement des transactions en devise qui protge lentreprise contre les variations futures du cours des devises au moment o lentreprise signe le contrat avec la banque.

Avance en devise l'import

Un importateur peut obtenir de sa banque une avance en devise. Les devises avances sont affectes immdiatement et directement au rglement du fournisseur tranger. Cette avance devra donc tre effectue dans la devise dans laquelle limportateur attend des dcaissements. Lavance a vocation tre rembourse par les futurs encaissements clients en devise, mais peut galement intervenir par l'achat de devises terme.

Avance en devise l'export

L'avance en devise l'export se substitue le plus souvent une MCNE (ligne de crdit de Mobilisation de Crances Nes sur l'Etranger). Le MCNE est un financement de crances lexport de lentreprise, soit sous la forme descompte
Mmoire de fin dtude 2009, Optimiser la Gestion de Trsorerie des PME 59

deffets de commerce, soit sous la forme de cessions Dailly. Ce crdit est dans ce cas caus et rentre dans le calcul de lencours de crdits descompte de lentreprise autoris par la banque. Cette avance est effectue dans la devise de facturation de lexportation et court sur la dure de la crance. Elle est donc effectue lors de la conclusion du contrat et constitue, en plus du crdit court terme, une couverture du risque de change. Le trsorier va emprunter la banque un montant en devise qui, additionn aux intrts de la dure de la crance reprsentera le montant exact de lencaissement prvu. Si le trsorier na pas de dcaissement de prvu en devise jusquau paiement de la crance, alors il convertira lemprunt en monnaie nationale et sera ainsi couvert contre une ventuelle dprciation de la devise. Au contraire, le trsorier peut utiliser ces devises pour les paiements qui interviennent avant lencaissement prvu. Lemprunt (capital + intrts) sera rembours par le paiement de la crance client lchance. Cette technique est trs intressante dans le cas o les taux demprunt de la devise sont plus bas que dans la devise nationale.

Exemple :

Un exportateur europen attend le paiement dune facture de 100.000 $ dans 60 jours

Le taux demprunt USD est de 3% et EUR/USD=1:1,3576

1- Elle emprunte la banque : 100.000/(1+3%*60/365)=99.509,27$ 2- Elle convertit les 99.509,27$ en EUR (dans le cas o elle na pas de dcaissements prvus en USD) : 99.509,27/1,3576=73.297,93 3- Elle encaisse la crance du client 60 jours plus tard 4- Elle rembourse 100.000$ la banque correspondant : 99.509,27$ de capital + 490,73$ dintrts (=99.509,27*3%*60/365=490,73) Lexportateur a couvert sa transaction commerciale contre le risque de change mais lopration de couverture ne lui aura pas permis de bnficier dune potentielle variation favorable de lEUR/USD.

Mmoire de fin dtude 2009, Optimiser la Gestion de Trsorerie des PME

60

g.

Ouvrir un compte en devise

Une PME, et a fortiori un groupe internationalis qui effectue rgulirement des transactions internationales peut ouvrir un compte en devise (souvent en USD). Ce compte servira encaisser les paiements clients et dcaisser les paiements fournisseurs dans la devise concerne. Lentreprise va donc conomiser le cot du change et de la couverture du risque de change pour chaque transaction transitant par ce compte. Lutilisation dun compte en devise permet au groupe de possder des rserves de devises (comme pour les Etats). La mthode sera optimise dans les groupes qui ralisent des oprations de netting. Le principe du netting consiste compenser les dettes et les crances des filiales dun groupe afin de minimiser le montant des intrts payer. Ce mode de gestion permet de rduire lexposition au risque de change lorsque les montants lencaissement couvrent les montants au dcaissement. La couverture sera dailleurs optimise si les montants se compensent parfaitement car lentreprise pourra alors saffranchir de lachat doutils financiers de couverture, ce qui reprsente une conomie sur la sur- ou sous-couverture potentielle. Le risque de sur- ou sous-couverture se traduit par la ncessit de complter ou de rduire la couverture au comptant en fin danne. Pour compenser les dcalages possibles entre les encaissements et les dcaissements, on peut ngocier un dcouvert en devise. A noter quil est plus intressant pour lentreprise de possder des dpts sur le compte en devise que sur le compte en euros car les dpts en devise sont rmunrs, la diffrence de ceux en euros. Par exemple, placer ses liquidits sur le compte en USD sera intressant si le taux montaire de lUSD est suprieur celui de lEUR. On recommande donc aux PME qui ont des transactions internationales rcurrentes dans les deux sens dutiliser le compte en devise afin dviter le double change. Dans le cas de groupes commerant en devise, la gestion centralise de la trsorerie permet de couvrir le risque de change lchelle du groupe. Ainsi, les filiales doivent
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commander leurs enveloppes de devises au sige qui selon la situation, procdera un virement dquilibrage entre deux comptes en devise situs dans deux pays diffrents, ou alors achtera les devises sur le march des changes (Forex). La centralisation de trsorerie fait intervenir des comptes-groupe en devise. Nb : Techniquement, tout paiement en devise fait intervenir un compte en devise, ne serait-ce que temporairement, le temps de la transaction technique. Ce compte tempo ne servira plus quand la transaction sera effectue. Pour optimiser les flux qui partent du compte en devise, on peut aussi anticiper ou bien retarder les encaissements / dcaissements en fonction de ses anticipations sur lvolution de la devise. Cette technique sappelle le termaillage . Elle rsulte de la spculation du trsorier sur des dettes ou des crances non totalement couvertes. Elle peut aussi tre adapte la technique de lescompte ses fournisseurs afin de rentabiliser au maximum ses dpts en devise.

Finalement, la meilleure mthode de couverture est de russir ngocier ses facturations lexport, comme limport, dans la devise du groupe. Cela permet de transfrer le risque de change sur le tiers ( lexport sur le client et/ou limport sur le fournisseur). Mais dans ce cas, tout est affaire de ngociation commerciale et il est fortement possible que le client refuse de supporter le risque de change limport.

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CONCLUSION

Ainsi, le contexte conomique actuel difficile met en avant les problmes de gestion de trsorerie pour un bon nombre dentreprises. Je distingue principalement deux problmatiques dentreprise diffrentes : 1- celle pour qui la baisse du chiffre daffaire met en pril lquilibre financier et la situation de trsorerie 2- celle des entreprises qui maintiennent une trsorerie excdentaire et recherchent des investissements rentables, srs, et disponibles. En clair, la gestion de trsorerie est une gestion danticipation, et non une gestion de ractivit. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle dexploitation spcifique lentreprise et de connatre avec prcision ses principales chances. Le plan de trsorerie doit rcapituler rigoureusement les prvisions dencaissements et de dcaissements afin de permettre au trsorier danticiper les besoins de financement ou bien de placements. Cette dmarche implique de communiquer efficacement avec les diffrents services de lentreprise (commercial, achats, financiers), et permettra de gagner ladhsion de son banquier en cas de demande de financements. Je recommande donc ladoption de la culture cash en entreprise, ou mobilisation de tous dans le projet doptimisation permanente de la trsorerie. En ralit, il savre que loptimal thorique dune trsorerie zro est difficilement ralisable en entreprise. Dune part, lentreprise doit maintenir un solde minimal qui va venir amortir les dcaissements non prvus et les dfaillances de paiements des clients. Dautre part, il faudrait engager un trsorier plein temps pour pouvoir grer rigoureusement, au jour le jour, les soldes des comptes de lentreprise afin doptimiser 100% la trsorerie. Seulement, les gains financiers ne couvriraient pas le cot de lembauche dans une PME de petite / moyenne taille. Par contre, dans une PME de taille moyenne / grande, le trsorier aurait tout intrt informatiser compltement sa gestion de trsorerie. En effet, la gestion de gros volumes en dates de valeur permet de raliser de substantielles conomies sur les frais financiers, et daccrotre significativement les produits financiers dgags.

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A dfaut dtre aventureuse, la gestion de trsorerie doit tre prcautionneuse. En effet, le but nest pas de dgager du cash avec ses disponibilits mais de contrebalancer ses charges financires, et de scuriser les marges commerciales acquises par lentreprise. Ainsi, je conclue de mes rencontres que le trsorier nest pas un spculateur et quil doit mettre la trsorerie dgage au service de lactivit dans laquelle lentreprise se spcialise. Souvent, la gestion de trsorerie nest pas une gestion des excdents, mais plutt une gestion du manque de liquidits ! La gestion du manque de trsorerie implique de collaborer avec les services commerciaux afin de grer au mieux les dlais de paiement. C'est--dire, dessayer de diffrer les paiements aux fournisseurs et de raccourcir les dlais de paiements des clients. La LME va pourtant dresser, en France, un cadre rglementaire qui limite les dlais de paiement 45 jours fin de mois, ou 60 jours compter de la date de facturation. Aprs avoir puis les recours aux tiers contractants, un trsorier qui se trouve dans une situation dimpasse de trsorerie va devoir recourir la gamme des crdits de trsorerie bancaires court terme. Je conclue que le choix de lemprunt doit se faire selon trois critres : le besoin de financement (afin de financer au plus juste le besoin de trsorerie) ; le cot de lemprunt (ce qui implique de favoriser les crdits causs comme lescompte) ; et la souplesse dutilisation. Dans le cas des groupes de PME, loptimisation des flux financiers passe par la centralisation de trsorerie des filiales. En effet, la centralisation permet doptimiser le rsultat financier du groupe. Elle peut seffectuer selon trois degrs de centralisation croissants : le cash pooling manuel, le zero balance account, et le cash pooling notionnel. Le trsorier du groupe va ainsi connatre la situation globale des soldes des filiales et pouvoir quilibrer les besoins de financements de certaines filiales avec les excdents dautres filiales. Ce mcanisme de compensation est lide matresse qui pousse les entreprises centraliser leur trsorerie. La deuxime ide matresse est de se regrouper afin de ngocier des meilleures conditions de financement et de placement avec les banques. Du coup, le rle du trsorier groupe est dorganiser le refinancement des filiales, ainsi que le replacement de leurs excdents. Afin doptimiser les demandes de financements et de placements, les trsoriers des filiales ont le rle prpondrant de remonter des prvisions rigoureuses au sige.
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Enfin, je conclue que la gestion du risque de change au niveau groupe permet de rduire le recours des couvertures externes et donc de raliser des conomies dchelle. Concernant le travail de gestion des risques, jidentifie deux risques majeurs qui doivent tre couverts : le risque de dfaillance clients (surtout en temps de crise), et le risque de change. La gestion des crances clients passe par une relance rigoureuse. Dans le cas o lentreprise connatrait des difficults de trsorerie ou dorganisation, elle peut sadresser des socits daffacturage. Celles-ci peuvent soccuper entirement de la gestion de ce poste. Elles offrent la possibilit dexternaliser la gestion du poste client, de financer rapidement les crances, et dassurer le risque dimpay. Le cot de ce service doit sapprcier objectivement, en termes de cot des commissions de service et de gain dopportunit pour lentreprise. Laffacturage permet lentreprise de se concentrer sur son mtier. Je conseille donc fortement son utilisation. La gestion du risque de change doit senvisager sous deux angles : 1- par lapproche ponctuelle de lentreprise qui effectue quelques transactions en devise dans lanne 2- par lapproche globale de la PME qui commerce internationalement ou bien possde des filiales ltranger. -> Dans le premier cas, les volumes couvrir sont moindres par rapport au chiffre daffaires total, et la couverture peut se faire par achat terme sec. La transaction est simple suivre pour lentreprise et lui garantit sa marge commerciale ou son cot de revient. -> Dans le deuxime cas, les volumes sont beaucoup plus importants et permettent denvisager des couvertures terme au jour le jour ou bien des couvertures optionnelles. Dans la pratique, je recommande de mixer les deux techniques car cela laisse lentreprise la possibilit de bnficier dune variation favorable des cours pour une partie du montant couvert. Enfin, louverture dun compte en devise permet de compenser les dcaissements et les encaissements effectus dans la mme devise, ce qui annule mcaniquement tout risque de change. Son utilisation est donc idale pour ce type dchanges.
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ANNEXES

1)

Axes de recherches pour le suivant

Le travail du trsorier dpend troitement de la prcision des prvisions de trsorerie dont il dispose. Lamlioration des rsultats du trsorier passe donc ncessairement par lamlioration des prvisions des flux financiers futurs.

1) On pourrait donc tudier spcifiquement les mthodes de prvisions de trsorerie.

2) On pourrait galement travailler sur les moyens mettre en uvre pour prvoir lvolution des devises. On a vu que la prvision du cours dune devise tait difficile. Ce serait pourtant un grand pas si lon pouvait trouver une mthode qui permette dtablir des prvisions assez fiables moyen terme (dure infrieure trois mois). Lutilisation des outils chartistes peut tre une voie intressante exploiter.

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2)

Apports personnels

En toute humilit, je ne pense pas pouvoir apporter aux trsoriers de PME des nouveauts en gestion de trsorerie. Par contre, travailler sur le sujet en association avec eux ma permis dapprendre normment, denrichir mon mmoire dexemples, et dorienter mes recherches. Ce travail ma permis de me familiariser avec un des aspects dune bonne gestion de lentreprise. La gestion de trsorerie nest certes quun lment de la gestion financire en entreprise ; mais malgr tout, matriser la gestion des flux financiers de court terme est ncessaire pour pouvoir garder lesprit concentr sur son mtier . Jai donc compris quune approche trsorerie est indispensable pour tout projet que mne lentreprise. Ensuite, tudier un sujet dactualit ma procur beaucoup de plaisir. Jai ainsi pu observer sur le terrain que de nombreuses PME restent rentables, malgr les difficults conomiques actuelles. Jai notamment observ que toutes ces entreprises mettent en uvre des politiques commerciales et financires de long terme. Les difficults conomiques actuelles ne font ainsi que diminuer la rentabilit de leurs investissements, ou bien retarder certains projets. En outre, mon mmoire ma pouss mintresser des sujets abords en cours de manire non exhaustive. Cest particulirement le cas de la couverture contre le risque de change, de la gestion du manque de trsorerie, ou des difficults de gestion des crances clients. Jai donc d approfondir ces sujets pour pouvoir comprendre les problmatiques des trsoriers. Ce travail ma galement permis de travailler des sujets non abords en cours. Par exemple, ltude du cash pooling. Enfin, la collaboration avec des trsoriers de PME ma permis de dcouvrir leur mtier, et de mouvrir de nouvelles perspectives professionnelles. Dautant plus, que je serai diplm dans quelques mois
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3)

Difficults rencontres

La premire des difficults que jai rencontres consiste devoir tudier un sujet que je connaissais peu ou prou au dbut. Jai donc dabord d me documenter sur chacune des activits quotidiennes dun trsorier avant de pouvoir rflchir la problmatique de mon mmoire (cf : les ouvrages que jai lus en bibliographie). Les activits du trsorier sont nombreuses. Ainsi, jai d cibler o taient les enjeux dune bonne gestion de trsorerie pour ne pas tomber dans le pige de raconter sans analyser ce qui existe dj. La deuxime difficult tait donc de cibler un sujet parmi tant dautres possibles. Ensuite, jai dcid que la plus-value de mon mmoire serait de valider ou dinvalider des thses qui existent sur le sujet par lexprience du terrain . La difficult majeure de mon mmoire a t de joindre des trsoriers de PME qui prennent du temps pour sentretenir avec moi. Les Chambres de Commerce et dIndustrie que jai consultes ne mont dailleurs t daucune aide dans mon projet. Une fois les coordonnes de trsoriers trouves (par Kompass), le plus dur tait de pouvoir joindre des trsoriers ou responsables financiers. Jai constat que trs peu ont du temps consacrer aux tudiants. Jai donc d faire preuve daudace et de beaucoup de persvrance pour pouvoir mentretenir avec eux. Ma dernire difficult a t de mettre en confiance les professionnels pour les inciter rpondre mes questions sans tre vasifs. Je tiens dailleurs saluer tous les professionnels qui mont considrablement appris, et qui mont permis de mettre un pied dans la ralit de la gestion de trsorerie.

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4)

Etudes de cas de PME

1- Deux questionnaires qui mont t retourns par mail :

Entreprise Entreprise

2- Quatre exemplaires de prises de notes que jai enregistres lors de mes entretiens :

Entreprise Entreprise Entreprise Entreprise

Jai noirci les noms des personnes ou des entreprises par souci de confidentialit

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Entreprise
Antoine Reymond

Etudiant en 3me anne de lESC Tours-Poitiers (Master in Management) Spcialisation Finance d'Entreprise areymond@escem.fr

37 rue Arsne Orillard, 86000 Poitiers


06 75 02 43 52

escem
Groupe Ecole Suprieure de Commerce et de Management Tours-Poitiers

- Questionnaire de mmoire
Quelles sont les mthodes et techniques de gestion qui permettent aux trsoriers de PME de tendre vers une trsorerie zro ?

Ce questionnaire comporte 10 questions semi-ouvertes auxquelles vous pouvez rpondre dans les cadres prvus cet effet.

Q1: Quelques informations vous concernant, ainsi que votre entreprise :


Votre fonction : DAF et secrtaire gnral du groupe Nom de lentreprise : XXXXXXXsssssssssssXX Secteur dactivit : Edition de supports publipromotionnels Nombre de salaris : 7 Chiffre daffaire annuel : 5 M Activit dImport / Export (hors zone euro) : Oui Non Indpendante :

- Organisation de lentreprise :

Filiale dun groupe : Maison-mre dun groupe :

nom de la maison-mre : nombre total de filiales : nombre de filiales : 3

Q2: Pensez-vous que le solde de trsorerie de votre entreprise soit un indicateur pertinent de sa sant
conomique et financire ? Si oui, pourquoi ?
Cest non seulement un bon indicateur mais mme mieux, un indicateur avanc de la sant financire de la socit. Comme les entrepreneurs nont souvent pas le temps et les ressources humaines en interne pour disposer dun contrle de gestion affin et analytique de leurs secteurs dactivits ou chantiers distincts, une trsorerie devenant tendue est souvent le premier signal dune dtrioration de la situation financire de lentreprise. Une consommation de cash anormale traduit souvent une dtrioration de ratios de gestion insuffisamment suivis.

- Y a-t-il dautres indicateurs (plus) pertinents pour valuer la sant de votre entreprise ?
Cest la question mme qui semble peu pertinente : Il ny a pas dindicateurs plus ou moins pertinents que celui affrent ltat de la trsorerie. Il y a des indicateurs complmentaires adapts aux particularits et au modle conomique de lentreprise. Des entreprises forte intensit capitalistique (nergie nuclaire, industries lourdes) recourront des indicateurs de marge de production trs labors intgrant la sous activit comme les industries cycliques touches par la crise conomique que nous vivons (cimentiers. . .). Les prestataires de services ayant des besoins de financement moindres sattacheront surveiller leurs indicateurs de masse salariale qui sont souvent la principale composante de leurs cots. Lindustrie ptrolire ayant un ratio masse salariale/CA trs faible auront des indicateurs sur leurs approvisionnements.

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Q3: Votre trsorerie est elle gnralement crditrice ou dbitrice ? Quelles en sont les causes et les
consquences ?
Notre trsorerie est trs largement crditrice parce que la rentabilit de lactivit est exceptionnelle et que la trsorerie nest que la traduction dune accumulation capitalistique de bnfices apprhends de faon diffre. La consquence pratique est le soin attach au choix des supports de placements en termes de risque et de rendement. En pratique, des investissements boursiers risqus se sont rvls perdants. A linverse, eu gard aux besoins insatiables de cash des tablissements de crdit dans la priode de credit crunch que nous vivons, des offres promotionnelles trs intressantes ont t proposes par les diffrentes banques du groupe, offre dconnectes des taux en vigueur sur les marchs financiers. La socit est sujette de forts pics de trsorerie. En outre un des principaux clients a cess pour des raisons administratives et non de litige de payer provisoirement ses factures pendant trois mois (service compta fournisseurs en pleine restructuration). La consquence en a t une forte diminution de la trsorerie : le cap naurait peut-tre pas pu tre pass si la socit navait pas dispos dautant de placements liquides court terme davance.

Q4: Quels sont les principaux problmes que les trsoriers de PME rencontrent actuellement ?
Le principal enseignement en tirer est que le concept de trsorerie zro doit tre nuanc : 1) Oui, on peut avoir une trsorerie zro dans ce sens que lon peut laisser un encours des plus rduit sur les comptes bancaires vue si lon peut disposer dun suivi de trsorerie au jour le jour trs prcis. Les excdents tant placs en placements ralisables instantanment ou trs brefs dlais 2) Non, on ne peut pas avoir une trsorerie zro dans ce sens quil faut pouvoir disposer de faon quasi instantane de liquidits mobilisables vue. Ce qui interdit des placements exclusivement de long terme ou dont les rendements sont conditionns par des engagements de dure ou progressifs avec la dure de conservation. La principale difficult cest larbitrage du niveau de risque que lon veut ou crois pouvoir assumer, au regard de lopacit des contenus de certains produits financiers de placement. Quant aux groupes intgrs dont la trsorerie est gre de faon centralise, la difficult est de ficeler des conventions intercompany suffisamment solides sur le plan fiscal et du droit des socits pour ne pas sexposer des risques de redressement fiscal ou de nature pnale.

Q5: Grez-vous votre trsorerie en dates de valeurs ? Quels sont les avantages et les inconvnients de votre
mthode de gestion ?
Non, nous ne grons pas notre trsorerie en date de valeur, notre approche natteignant pas ce niveau de prcision. Nos mthodes de gestion sont empiriques et peu volues mais elles ne sont pas chronophages : quelques petits calculs au brouillon pour la trsorerie prvisionnelle laide des information s produites par une comptabilit toujours peu prs jour et un logiciel de comptabilit bien paramtr et performant pour produire en lecture directe des informations de gestion suffisent pour nos besoins de gestion de trsorerie (chancier fournisseurs, clients, effets, etc. . .). Linconvnient en premire analyse pourrait tre une possible dperdition dintrts financiers. Toutefois, compte tenu du rapport de force dtenu avec les fournisseurs, il est toujours loisible la socit de faire glisser quelques rglements fournisseurs et ainsi de conserver une trsorerie quilibre malgr des impondrables (retards clients, ncessit de paiements davance pour de grosses commandes ou de nouveaux fournisseurs, etc.).

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Q6: Communiquez-vous avec les autres dpartements de lentreprise afin de les conseiller agir sur les
points qui permettent doptimiser la gestion de la trsorerie ?
Non parce que les dlgations en matires de paiements fournisseurs sont concentres en deux seules mains. Les services oprationnels ne sont pas acteurs sur ce plan l. Ce qui nempche pas quune attention de tous les instants est porte sur les encours clients et les relances faites sitt des dpassements constats. Par ailleurs une certaine libert est prise dans lentreprise avec les textes rcents venus lgifrer sur les dlais de paiements maximum lgaux entre clients et fournisseurs. Le rapport de force entre lentreprise et les tiers contractants savre la principale variable dajustement de la trsorerie.

Q7: Si vous avez des activits dimport/export en devises, par quels moyens couvrez-vous le risque de change ?
N/A

Q8: Essayez-vous de prvoir lvolution des devises, si oui, par quels moyens ?
N/A

Q9: Etes-vous concern par le Cash Pooling ? Si oui, quel est son fonctionnement ? Si non, comment sont
gres les trsoreries des filiales du groupe ?
Nous sommes concerns plein par le Cash Pooling auquel nous faisions allusion plus haut. En pratique les excdents financiers sont conservs dans les filiales oprationnelles et non remonts au niveau de la socit mre dans la mesure o il sagit de la poche droite (filiales) ou la poche gauche (socit mre) du dirigeant dans tous les cas ; donc le logement des excdents de trsorerie na aucune importance ; ce sont les conditions de placement offertes par les diffrentes banques de dpt qui sont les critres de dplacements des excdents de trsorerie.

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Q10: Quels sont les rles des trsoriers des filiales ?


Comme mentionns plus haut, il ny a pas de trsoriers dans les filiales ; seuls le dirigeant propritaire et le secrtaire gnral ont le pouvoir de manipuler les fonds de la socit.

************

Ce questionnaire est maintenant termin, et je vous remercie chaleureusement davoir accept dy rpondre.

Si vous souhaitez recevoir les conclusions de mon mmoire, veuillez mindiquer quelle adresse e-mail je pourrai vous les envoyer : xxxxxxxccxxxxxxxx @ xxxxxxxxx.ccxx.fr

1) Ps : Si vous avez des remarques ou des suggestions, nhsitez pas me les faire part :

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Entreprise
Antoine Reymond

Etudiant en 3me anne de lESC Tours-Poitiers (Master in Management) Spcialisation Finance d'Entreprise areymond@escem.fr

37 rue Arsne Orillard, 86000 Poitiers


06 75 02 43 52

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Groupe Ecole Suprieure de Commerce et de Management Tours-Poitiers

- Questionnaire de mmoire
Quelles sont les mthodes et techniques de gestion qui permettent aux trsoriers de PME de tendre vers une trsorerie zro ?

Ce questionnaire comporte 10 questions semi-ouvertes auxquelles vous pouvez rpondre dans les cadres prvus cet effet.

Q1: Quelques informations vous concernant, ainsi que votre entreprise :


Votre fonction : DAF Nom de lentreprise : XXXXXXXXXXXXXXXXXXX Secteur dactivit : SSII Nombre de salaris : 160 Chiffre daffaire annuel : 20 000 000 Activit dImport / Export (hors zone euro) : Oui Organisation de lentreprise : Indpendante :

Non nom de la maison-mre : nombre total de filiales : nombre de filiales : 2 FILIALES

Filiale dun groupe : Maison-mre dun groupe :

Q2: Pensez-vous que le solde de trsorerie de votre entreprise soit un indicateur pertinent de sa sant
conomique et financire ? Si oui, pourquoi ?
OUI, La trsorerie est le nerf de la guerre, nous tenons des prvisions de trsorerie tous les 15 jours 3 mois (prcise) et 6 mois (plus difficile). A chaque fois que le groupe a atteint le point de trsorerie 0 (trsorerie-Emprunt=0) nous avons recherch une nouvelle cible acqurir dans notre secteur.

- Y a-t-il dautres indicateurs (plus) pertinents pour valuer la sant de votre entreprise ?
Dlai de rotation client. Ratio d'autonomie Financire: K propres/(dettes fi-trsorerie) Propre au secteur: Taux intercontrat (collaborateurs non placs qui sont pays entre 2 contrats)

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Q3: Votre trsorerie est elle gnralement crditrice ou dbitrice ? Quelles en sont les causes et les
consquences ?
Notre trsorerie est toujours positive du un bon systme de relance et aussi le fait que nous travaillons avec 80% de grand compte.

Q4: Quels sont les principaux problmes que les trsoriers de PME rencontrent actuellement ?
Le risque de client douteux va s'intensifier. Les dlais de rglement risquent, malgr la nouvelle loi de finance, d'augmenter. Nous devons tre vigilants chaque client. Nous travaillons 80 % avec des grands comptes, mais pour les 20% restant nous avons pris un abonnement COFACE pour connatre leur cotation et solidit.

Q5: Grez-vous votre trsorerie en dates de valeurs ? Quels sont les avantages et les inconvnients de votre
mthode de gestion ?
Franchement pas spcialement, nous faisons quelque rapprochement bancaire. Mais la trsorerie est tenue chaque jour partir de relev internet. Pour les dclarations de TVA nous nous appuyons sur le relev internet.

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Q6: Communiquez-vous avec les autres dpartements de lentreprise afin de les conseiller agir sur les
points qui permettent doptimiser la gestion de la trsorerie ?
Oui, nous utilisons le commercial en charge du compte pour faire passer gentiment le message auprs du client que nous avons du retard.

Q7: Si vous avez des activits dimport/export en devises, par quels moyens couvrez-vous le risque de change ?
Non, plus d'activit trangre et l'poque nous n'avions pas utilis de couverture de change terme.

Q8: Essayez-vous de prvoir lvolution des devises, si oui, par quels moyens ?
Non pas d'activit trangre

Q9: Etes-vous concern par le Cash Pooling ? Si oui, quel est son fonctionnement ? Si non, comment sont
gres les trsoreries des filiales du groupe ?
Nous n'avons pas utilis d'activit de cash-pooling pour la raison suivante: Nous avons des partenaires financiers (actionnaire du groupe) qui se sont partag les filiales (xxxxxxx, xxxxxxxx, xxxxxx, xxxxxxx) Il nous est apparu l'poque difficile de demander un de nos partenaires de vider les comptes en faveur d'un autre pour centraliser la trsorerie. Donc NON

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Q10: Quels sont les rles des trsoriers des filiales ?


Je suis tout seul depuis 10 ans.

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Ce questionnaire est maintenant termin, et je vous remercie chaleureusement davoir accept dy rpondre.

Si vous souhaitez recevoir les conclusions de mon mmoire, veuillez mindiquer quelle adresse e-mail je pourrai vous les envoyer : xxxxxxxxxxxxxxxxxxx @ xxxxxxxxxxxxx .fr

1) Ps : Si vous avez des remarques ou des suggestions, nhsitez pas men faire part :

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Entreprise

CONTEXTE: Groupe XXXXXXXXXXXXXX, Sous-groupe XXXXXXX, CA : 46M, effectifs : 300, Secteur : presse quotidienne rgionale

1- Est ce que la situation moyenne de la trsorerie au cours de l'anne est pour vous rvlatrice de la sant "conomique et financire" de l'entreprise ? -Oui, trsorerie reflte les variations de BFR, mais lindicateur de sant conomique de lentreprise est le RCAI => vision comptable de la sant de lentreprise. -Trsorerie structurellement dbitrice => recours des crdits de court terme. 2- Quel est pour vous le principal problme que les trsoriers de PME rencontrent l'heure actuelle ? Recherche de financements court terme (dcouvert et facilit de caisse principalement) 3 Grez-vous votre trsorerie en dates de valeurs ? -Oui, pour contrler les frais financiers sur les gros montants. Prvision de trsorerie : Budget dexploitation + Investissements -Budget annuel Budget mensuel suivi quotidien en dates de valeurs => affinage des prvisions en dates de valeurs court terme -Contrle des dates de valeurs pour les investissements et les remboursements demprunt 4- Communiquez-vous avec les autres dpartements de l'entreprise afin de les "sensibiliser" la gestion de trsorerie ? NON, cest la compta et le service clients qui soccupe des encaissements des clients 5 Avez-vous des activits d'import-export en devises ? Si oui, par quels moyens couvrez-vous le risque de change ? NON 6- Quels sont les techniques de prvision que vous employez pour prvoir l'volution des devises ? 7- Centralisez-vous la gestion de votre trsorerie ? Si oui, quel est alors le rle des trsoriers de filiales ? Groupe Ouest France (3 sous-groupes) Sous-groupe Courrier de lOuest (3 sous-groupe dont Courrier Loire) 3 filiales (dont journal Prsse Oc an et chane de TV Angers 7 ). -Gestion de la trsorerie au niveau du groupe (2 trsoriers plein temps) qui suivent propositions dun logiciel de gestion de trsorerie 8- Recourez-vous l'affacturage ? NON 9 Avez-vous valu les risques de votre entreprise et de l'impact possible de ceux-ci sur la trsorerie Risque dexploitation : dfaillance clients (particuliers => pas besoin de se couvrir) 10- Quel degr de couverture des risques avez-vous choisi d'assurer ? Au maximum : risques identifis et couverture de prvue Assurance : assure la perte dexploitation (mais il faut sacquitter dune franchise) Note : Actionnaires ne veulent pas augmenter le capital de lentreprise par peur de dilution de capital, ce qui pourrait viter dtre structurellement dbiteur.

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Entreprise

CONTEXTE : Groupe YYYYYYYYYYY (conseil, mesures de gomtres experts, acquisition et valorisation des mesures gographiques, patrimoniales, industrielles), CA : 35M, Secteur : Etude et ingnierie des infrastructures routires, ponts SOLIDITE FINANCIERE : Capitaux propres importants, trsorerie de 10% du CA en permanence

1- Est ce que la situation moyenne de la trsorerie au cours de l'anne est pour vous rvlatrice de la sant "conomique et financire" de l'entreprise ? Trsorerie structurellement positive et significative placements en SICAV, DAT, diversification actions avec capital garanti Financements : emprunts moyen terme pour financer les investissements 2- Quel est pour vous le principal problme que les trsoriers de PME rencontrent l'heure actuelle ? Trsorerie >0 donc pas de difficults Rechercher la rmunration la plus haute possible 3 Grez-vous votre trsorerie en dates de valeurs ? NON, pas de relle Gestion de Trsorerie prcdemment mais envisage de la mettre en place (organisation du service de trsorerie + logiciel de gestion de trsorerie + embauche dun employ) 4- Communiquez-vous avec les autres dpartements de l'entreprise afin de les "sensibiliser" la gestion de trsorerie ? Oui, sur les dlais de paiements des clients et gestion des paiements 5 Avez-vous des activits d'import-export en devises ? Si oui, par quels moyens couvrez-vous le risque de change ? OUI, couverture avec achats terme des devises (client Madagascar, environ 3-4M$ annuel) 6- Quels sont les techniques de prvision que vous employez pour prvoir l'volution des devises ? Voir prvisions des banquiers, mais on ne joue pas les fluctuations des devises, on couvre au moment de la facturation 7- Centralisez-vous la gestion de votre trsorerie ? Si oui, quel est alors le rle des trsoriers de filiales ? Groupe : cash pooling ltude ; aujourdhui : les comptables grent au jour le jour indpendamment la trsorerie 8- Recourez-vous l'affacturage ? NON cela cote cher et peut servir aux entreprises qui ont besoin de trsorerie court terme 9 Avez-vous valu les risques de votre entreprise et de l'impact possible de ceux-ci sur la trsorerie OUI, trsorerie >0 donc pas besoin mais si dfaillance de clients, alors on aura la trsorerie pour compenser (dblocages de trsorerie au besoin) 10- Quel degr de couverture des risques avez-vous choisi d'assurer ? Au maximum : risques identifis et couverture de prvue Assurance crdits en rflexion pour les clients des secteurs touchs par la crise (Automobile, BTP)

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Entreprise
REPONSES ZZZZZZZZZZ Z

entreprise : ZZZZ ZZZZZZZZ personne : ZZZZZdddZZZZZZ fonction : DAF tel : ** ** ** ** ** mail : xxxxxxxxx@xxxxxxxx.com

1- Est ce que la situation moyenne de la trsorerie au cours de l'anne est pour vous rvlatrice de la sant "conomique et financire" de l'entreprise ? Ici : NON car la politique commerciale se fait sur 3 ans donc grande visibilit grce aux tudes de marchs

2- Quel est pour vous le principal problme que les trsoriers de PME rencontrent l'heure actuelle ? PAS, car situation entreprise est saine : les banques suivent trs bien

3 Grez-vous votre trsorerie en dates de valeurs ? NON, en dates comptables, la trsorerie est toujours excdentaire ! donc pas de paiements dagios de dcouverts Lentreprise investit ses liquidits en payant ses fournisseurs comptant, en leur accordant 1-2% descompte au paiement comptant : sur 60 jours, cela reprsente un placement 12%

4- Communiquez-vous avec les autres dpartements de l'entreprise afin de les "sensibiliser" la gestion de trsorerie ? OUI, avec le service des achats pour quils sachent sils peuvent ngocier des paiements au comptant avec escompte aux fournisseurs 5 Avez-vous des activits d'import-export en devises ? Si oui, par quels moyens couvrez-vous le risque de change ? OUI import/export ($) mais pas de GRC car les achats et les ventes en devises se compensent sur les compte en devises Utilisation du Netting depuis 4-5 ans 6- Quels sont les techniques de prvision que vous employez pour prvoir l'volution des devises ? 7- Centralisez-vous la gestion de votre trsorerie ? Si oui, quel est alors le rle des trsoriers de filiales ? Ici : Groupe : convention de centralisation de trsorerie : remontes des soldes des filiales (manuellement) si besoin. 8- Recourez-vous l'affacturage ? NON 9 Avez-vous valu les risques de votre entreprise et de l'impact possible de ceux-ci sur la trsorerie ? OUI, pour le risque dexploitation. Mais lassurance couvre lexploitation sur 18 mois de CA. 10- NOTE : Cot scolaire des recommandations des thories car il faudrait employer des trsoriers temps plein pour optimiser la gestion de la trsorerie !

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Entreprise
REPONSES Wirquin Plastique

entreprise : Wirquin Plastiques personne : Mr Patricia Sochon fonction : DAF contexte: CA : 52M effectifs : 300 secteur dactivit : Transformation matires plastiques (plasturgie pour le secteur du BTP) Groupe : s ssssssssss (~10 filiales dans le monde dont Roumanie, Chine, Afrique du Sud)

1- Est ce que la situation moyenne de la trsorerie au cours de l'anne est pour vous rvlatrice de la sant "conomique et financire" de l'entreprise ? OUI, car si T>0 donc csq de bonnes dcisions, Lignes de crdit court terme prvues mais non utilises Le REX & RN sont suivis tous les mois

2- Quel est pour vous le principal problme que les trsoriers de PME rencontrent l'heure actuelle ? Obtenir des financements de la part des banques, Ici : Autofinancement total des investissements car pas de distribution de dividendes, donc grosses mises en rserve ! Ms : Le CA a baiss de 20% ces 3 derniers mois -> quilibres financiers perdurent comme mme

3 Grez-vous votre trsorerie en dates de valeurs ? -OUI, toujours car rapports ETEBAC quotidiens + utilisation du logiciel de Gestion de Trsorerie (SAGE), mais les dates de valeurs nont plus lieu dexister car informatique rduit dlais traitements virements (dates de valeurs sont passes de J+5 J+1). Dates de valeurs = Faux Problme. -Activits quotidiennes : Achat/vente de SICAV montaires pour tre en position zro (10-20/M : petits excdents de 200.000 vs 30-10 : M+1: gros excdents de 4M) ; Virements interbancaires dquilibrages des comptes, Contrle des chelles dintrts => dates de valeurs

4- Communiquez-vous avec les autres dpartements de l'entreprise afin de les "sensibiliser" la gestion de trsorerie ? OUI, commerciaux : ngociation rduction des dlais rglements des clients / Acheteurs : ngociation allongement des dlais de paiements fournisseurs / Stocks : vrification rgulire Ici : dlais clients = 98 jours en moyenne Dlais fournisseurs = paiement comptant Rotation des stocks = 50-60 jours par an en moyenne (mais dure de vie longue des produits) Commerciaux : bloquent les commandes qui nont pas t payes & appliquent pnalits de retard aux clients.

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5 Avez-vous des activits d'import-export en devises ? Si oui, par quels moyens couvrez-vous le risque de change ? -OUI, achat terme dune enveloppe de USD (achats en Chine en $) un cours donn, utiliser pendant un an. Pour linstant, il ny a pas de service qui soccupe de GRC mais lentreprise tudie la possibilit den crer un. -Mais pas de couverture systmatiquement !!! Et couverture partielle parfois (par exemple : couverture de des volumes de ventes en GBP -> utilisation de collar avec blocage +/- 10% - sur 10A : le rsultat est le mme que lon se couvre ou pas

7- Centralisez-vous la gestion de votre trsorerie ? Si oui, quel est alors le rle des trsoriers de filiales ? -NON, filiales ltranger, mais non quipes pour le Cash Pooling ; les filiales grent indpendamment se prtent entre elles lorsque besoin de financements (prvision annuelle du besoin de financement). -Chef dentreprise gre la Trsorerie du groupe. 8- Recourez-vous l'affacturage ? NON cela cote cher

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5)

Bibliographie
Littrature :

Contrler et ngocier ses conditions bancaires , Bertrand-H Abtey, Dimitri Vantsis et Philippe Robin, Entreprise & Banque dition, Clet, novembre 1999 Finance dentreprise , Pierre Vernimmen, 6 dition par Pascal Quiry et Yann Le Fur, dition Dalloz, 2005 Grer la trsorerie et la relation bancaire , principes de gestion oprationnelle, Michel Sion, 4 dition, dition Dunod, avril 2006 Gestion de trsorerie , Christian Marmuse, dirig par JP Helfer et J. Orsoni, Vuibert entreprise, 1988 Gestion financire , Anne-Marie Keiser, 5 dition refondue et augmente, ditions Eska, collection Gestion, janvier 1998 * Lentreprise et la banque leur relation daffaires en pratique , Jean-Christian Lointier, Jean-Louis Salvignole et Guy Buaillon, prface de Grard Romedenne, Techniques de gestion collection Economica, 2006 Pratique de la gestion de la trsorerie dans les PME , Xavier Franois Leclanch, Chatard& associs Editeurs, 1984 Principes de gestion financire, Richard Brealey & Stewart Myers, traduction franaise de Principles of Corporate Finance , 7 dition, traduction par Paul Jacques Lehmann, Christophe Thibierge, Pierre Gruson et Jean Marie Hommet, 2003 Article : Les nouveaux challenges des jeunes trsoriers Marc Wilmann, Dossier dans La lettre du trsorier N249 / Juillet-Aot 2008

Sites internet :

www.acting-finances.com
www.actu-cci.com

www.initiatives.tv www.insee.fr www.netpme.fr www.oseo.fr www.vernimmen.net

www.afte.com www.banque-info.com www.cfo-news.com www.dexiaclf.fr

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