CAPITULO 15

GENERALIDADES SOBRE CALIDAD

15.1. DEFINICIONES DE CALIDAD 15.2. FALSOS CONCEPTOS SOBRE CALIDAD 15.3. EVOLUCIN HISTORICA 15.4. SISTEMAS DE MEDIDA DE CALIDAD

15.1 DEFINICIONES DE CALIDAD

La Calidad est de moda. Es un trmino que hoy da encontramos en multitud de contextos y con el que se busca despertar en quien lo escucha una sensacin positiva, trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la idea de excelencia. El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestin que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos. Todo parece indicar que no se trata de una moda pasajera. Existen diversas razones objetivas que justifican este inters por la calidad y que hacen pensar que las empresas competitivas son aquellas que comparten, fundamentalmente, estos tres objetivos: 1. Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente, priorizando en sus objetivos la satisfaccin de sus necesidades y expectativas (hacindose eco de nuevas especificaciones para satisfacerlos) 2. Orientar la cultura de la organizacin dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua e introduciendo mtodos de trabajo que lo faciliten 3. Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios de alta calidad.

Resulta imposible una nica definicin a un concepto tan complejo como es el de calidad. Si se consulta el diccionario, la definicin sera: Cualidad o conjunto de cualidades de una persona o cosa que permiten compararla con otras de su especie.

Desde el punto de vista de la produccin, aparecen definiciones como: La calidad es la aptitud al uso. La calidad es el grado en que las caractersticas del producto o servicio se ajustan a las especificaciones establecidas en el diseo o en las normas aplicables vigentes.

Ante esta problemtica, es aconsejable acogerse a la adopcin d la definicin normalizada enunciada en la norma UNE-EN-ISO 8402: La calidad es el conjunto de caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas.

En ocasiones se identifica calidad con aptitud para el uso, con satisfaccin del cliente o con conformidad con los requisitos. Estas acepciones, solo corresponden a ciertas facetas de la calidad y no deben ser identificadas con el concepto genrico de calidad.

15.2. FALSOS CONCEPTOS SOBRE CALIDAD

15.2.1. IDEAS PRECONCEBIDAS La frase de la obsesin por la venta a la pasin por el cliente, podra sintetizar en breves palabras la evolucin del concepto de calidad a lo largo de los ltimos aos.
El concepto antiguo de la Calidad relaciona sta a la gente involucrada directamente en la produccin. Al hablar de Calidad existan los siguientes conceptos:

La calidad es responsabilidad de las personas relacionadas directamente a la produccin. La mayora de los problemas de Calidad estn relacionados a las reas tcnicas. Los problemas de Calidad conducen a excusas y culpas. La Calidad aumenta el costo del producto.

15.2.2. PARADIGMAS DE LA CALIDAD El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de la hiostoria, ampliando objetivos y cambiando su direccion. Se puede decir que su papel ha ido tomendo una creciente importancia al evolucionar desde un mero control o inspeccion a convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa. En sus origenes la calidad era costosa, porque consistia en rechazar todo los productos defectuosos,lo que representaba un primer coste, y 3

despues recuperar de alguna forma dichos productos, si era posible, lo que representaba otro coste adicional. Por otra parte la calidad era responsabilidad exclusiva del departamento de inspeccion o de calidad. Todavia perduran alghunos conceptos erroneos a cerca de la calidad como: calidad es cara, es intangible y no medible o que representa necesariamente lujo, peso, brillo tamao o prestaciones.
El concepto antiguo de la Calidad relaciona sta a la gente involucrada directamente en la produccin. En el caso de un proyecto, a la gente involucrada directamente en los entregables del proyecto. Antiguamente, al hablar de Calidad existan los siguientes conceptos:

La calidad es responsabilidad de las personas relacionadas directamente a la produccin. La mayora de los problemas de Calidad estn relacionados a las reas tcnicas. Los problemas de Calidad conducen a excusas y culpas. La Calidad aumenta el costo del proyecto. La Calidad se verifica al final del proceso de produccin.

EVOLUCION DE LA CALIDAD ANTES Objeto Alcance Aplicacin Metodologia Responsabilidad Clientes Productos y servicios control Impuesto por la direccion Detectar y corregir Departamento de calidad Ajenos DESPUES Todas las catividades de la organizacion Gestion, aseguranmiento y control Asumida y compartida Prevenir Compromiso de todos los miembros Internos y Externos

CALIDAD TOTAL:
Este concepto es originado del concepto de Control de Calidad, este paradigma abarca a una organizacin en su totalidad, lo que quiere decir que comprende todos los aspectos en los cuales se debe llevar un control de calidad. La Calidad Total se centra en conseguir que se hagan bien las cosas a la primera. La Calidad Tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer los errores. Los principios bsicos son: La calidad es la clave para lograr la competitividad. La calidad la determina el cliente.

Si hacemos una comparativa del Viejo enfoque del paradigma de calidad, con el nuevo de la Calidad Total veremos que: Antes: Cumplir estndares y procedimientos definidos Ahora: Satisfacer expectativas del cliente Antes: Invertir tiempo y dinero Ahora: Ahorrar tiempo y dinero Antes: La calidad es responsabilidad de unos pocos Ahora: La calidad es responsabilidad de todos Antes: Detectar los errores Ahora: Evitar los errores Aunque el paradigma ahora es un poco mas previsorio, creo que al final de cuentas, siempre se ha tratado de satisfacer algo, basandose en expectativas previas de alguien mas, asi que aunque ahora para satisfacer al cliente hay que saber como, con que metodos y si en realidad se puede llegar a satisfacer por completo a un cliente o inclusi hasta donde puede llegar el alcance de la satisfaccion.

15.3. EVOLUCION HISTRICA Aunque el concepto de Calidad como hoy lo entendemos surge en el siglo XX, desde las primeras civilizaciones se aprecia la preocupacin de los hombres por el trabajo bien hecho y por la necesidad de atender algunas normas y asumir responsabilidades. Algunos de los hechos que nos demuestran esa preocupacin antigua por la calidad son los siguientes: Hacia el siglo XII,, el artesano es dueo del negocio: fija los precios y fabrica controlando, con sus conocimientos profesionales, las caractersticas de lo que realiza. Entrega los pedidos despus de haber comprobado que los ha realizado con absoluta fidelidad a las condiciones que le han impuesto. En esos momentos el productor conoca inmediatamente si su trabajo haba dejado satisfecho al cliente. Por tanto, el control de calidad era innecesario. La capacidad del artesano era fundamental, tanto en lo referido a la construccin del producto solicitado, como en la relacin comercial con el cliente y su proveedor de materia prima, adems de componer el equipamiento necesario (instrumentos, dispositivos, etc.). Con el correr del tiempo el mercado creci, ya que se dispuso de mayores recursos para adquirir productos, por lo cual el artesano ampli su pequea organizacin. Esta evolucin origin la necesidad de delegar funciones dentro de su pequea industria y de implementar conceptos de estandarizacin (materiales, modelos, procesos, etc.) En la medida en que el trabajo artesanal se aumenta, surgen en Europa, en el siglo XIII, los primeros gremios artesanales y las corporaciones municipales, que establecen una serie de reglamentos y legislaciones que vienen a normalizar y fijar una calidad a sus productos. Las reglas de los gremios regan la calidad de las materias primas utilizadas, la naturaleza del proceso y la calidad del producto acabado..Este espritu, altamente profesional llega hasta los siglos XVIII y XIX donde empieza a disminuir debido a los continuos conflictos sociales y a la definitiva consolidacin de la Revolucin Industrial. Con la Revolucin Industrial desaparece el artesanado, se crean grandes organizaciones (empresas), y los artesanos se transforman en los trabajadores de las empresas. En los ltimos aos del siglo XIX comienza la produccin en series relativamente grandes, las fbricas crecen y, para mejorar su rendimiento global, surge la necesidad de establecer una divisin del trabajo.. El operario, la mayora de las veces, ya no sabe cul es el destino final del producto en el que est trabajando, y pierde el inters por el resultado final del mismo. Aparece la necesidad de que alguien, posterior a l, en la cadena de fabricacin, compruebe que lo que ha hecho cumple las "especificaciones del producto" (transmitidas de forma oral) que ya empiezan a existir.

A principios de 1900,, surge el capataz de control de calidad sobre el que recae la responsabilidad de supervisar el trabajo realizado por los operarios que realizan tareas similares. Es en el siglo XX cuando realmente se gesta el concepto de Calidad como lo entendemos hoy da. A principios de siglo, Frederick W. Taylor expone su teora sobre la Medicin del Trabajo en la que se concibe al hombre (intrnsecamente ineficaz y perezoso) como una mquina, que se motiva fundamentalmente por el dinero. Esta teora supone una convulsin en el mundo industrial: separa la planificacin de la ejecucin con lo que el concepto de profesionalidad, que en siglos anteriores estuvo tan arraigado, se ve afectado negativamente. Las grandes prdidas que supuso la I Guerra Mundial para el ejrcito aliado (les llevaron a investigar la efectividad de los armamentos y las causas que diferenciaban dicha efectividad. A travs de estos estudios se comprob que en el armamento alemn haba ms uniformidad que en el del ejrcito aliado, debido a que las tolerancias de fabricacin eran mucho ms estrictas que las que existan en las especificaciones de las fbricas del ejrcito aliado. Finalizada la I Guerra Mundial, la empresa hace frente a los mayores costes derivados tanto de un auge de las reglamentaciones laborales y/o de los sindicatos como de una exacerbacin de los principios del taylorismo (mayor fragmentacin del trabajo para poder usar mano de obra ms barata, y sistemas de incentivos a la cantidad de trabajo realizado). Durante la II Guerra Mundial, las naciones combatientes sienten la necesidad de mejorar sus procedimientos de fabricacin y, sobre todo, la calidad de sus productos. En esta poca el ejrcito norteamericano publica sus Military Standar para la recepcin de sus compras. Hacia los aos 40 la produccin en masa ha aumentado tanto que hace imposible la organizacin anterior, en la que se inspeccionaban todos los productos. A los servicios de inspeccin se les dota de herramientas estadsticas tales como las tcnicas de muestreo que permiten reducir drsticamente el coste de inspeccin, teniendo acotado el nivel de error en el que se puede incurrir. Ya se puede decir que aparece el concepto de Calidad como "Conformidad a unas especificaciones". Despus de la II Guerra Mundial empiezan a desarrollarse las tcnicas de fiabilidad. Los productos no slo necesitan ser buenos inicialmente, sino que debe preverse su vida til. La estadstica es la herramienta indispensable para poder predecir, y despus comprobar cul es la fiabilidad de los productos. Con la implantacin de las tcnicas de fiabilidad, y por el avance que han tenido durante la guerra sectores como el Nuclear, la Aeronutica y la Defensa, se hace necesario asegurar que el producto satisface los requisitos dados sobre la calidad y se desarrolla el concepto de Aseguramiento de la Calidad. Bajo la ptica del Aseguramiento de la Calidad aparece la primera definicin oficial conocida de Calidad: "Aptitud para el uso" o "Adecuacin al uso" (traduccin de la expresin inglesa "Fitness for use. El incremento del comercio internacional y la diversidad de las especificaciones a cumplir, no siempre igualmente entendidas entre el proveedor y el cliente, hacen imprescindible elaborar unas Normas Tcnicas que clarifiquen y regulen el cumplimiento de las mismas. La 7

creacin de estas Normas Tcnicas, que defienden al consumidor y ayudan al dilogo entre el proveedor y el cliente, supone un gran avance en calidad. Empiezan a tener difusin normas tales como las DIN en Alemania y las BS en el Reino Unido. A partir de la dcada de los 60 se produce un distanciamiento, en lo que respecta a la calidad, entre Occidente y Japn: A.- OCCIDENTE Desde un acercamiento tcnico, se centra fundamentalmente en el Aseguramiento de la Calidad y en la utilizacin de especialistas en calidad. La idea predominante en Occidente es que los especialistas son los que saben, por lo que cuando hay un problema ellos deben ser quienes lo resuelvan. El resto del personal, no implicado directamente en la calidad, debe esperar sus soluciones. Esto origina el surgimiento de un nmero cada vez mayor de especialistas formados en el proceso y en las tcnicas de calidad, que aplican las normas y aseguran que la calidad est garantizada. El fabricante no debe slo preocuparse de fabricar el producto, sino que debe preparar y presentar al cliente prueba que el producto es adecuado para el uso que se le va a dar. Ante el incremento de especialistas, las empresas se dotan de departamentos de: Ingeniera de Calidad:: desde donde se dirige la planificacin y el anlisis de la calidad, especialmente para la prevencin de los defectos. Ingeniera de la Fiabilidad (sobre todo en industria nuclear, de defensa y aeroespaciales) aplicando instrumentos tecnolgicos (cuantificar la fiabilidad, utilizar los nmeros resultantes en la prediccin de la fiabilidad y el anlisis de los sistemas) y de gestin (asegurar que se hace uso de la nueva tecnologa y dejar establecido el mtodo a aplicar para alcanzar la proyectada fiabilidad). Ingeniera de Procesos: tarea encaminada a conseguir la adecuacin de los procesos a la calidad del producto a lograr. Se enfatiza la calidad del proceso. Si sta es buena, la calidad del producto est asegurado.

Es un perodo en el que se presta una gran importancia a la Prevencin. Resulta ms barato prevenir los fallos que tener que corregirlos. Durante las fases de diseo, de desarrollo y de produccin se tratan de establecer los posibles defectos potenciales y fijar medidas correctoras desde un principio.

LEY DE MURPHY Si algo puede salir mal, saldr mal.

Otras ideas consubstanciales al Aseguramiento de la Calidad, que se desarrollan en Occidente son: Auditorias de la Calidad: La garanta del cumplimiento de las normas se obtiene con las auditorias de la calidad. Son inspecciones que tienen como objetivo comparar con la Norma los aspectos de la calidad, para: - Determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones establecidas, comprobar que estas disposiciones se llevan a cabo y son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos y las primeras auditorias se centran, fundamentalmente en la calidad del producto, extendindose en aos sucesivos a la calidad de la gestin. - Las Auditorias hay que considerarlas en el nuevo marco de la Calidad, dentro de las actuaciones en materia de prevencin. Las Auditorias estn orientadas hacia la comprobacin del nivel de calidad de productos, procesos,, servicios y sistemas, formando parte de las herramientas de gestin de la Calidad dentro del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. - Las Auditorias tratan por la tanto de comparar un DEBE SER previsto, con el ES real, poniendo de manifiesto las diferencias existentes entre ambas situaciones. Manual de la Calidad: es un documento en el que se expone la poltica general de la calidad y se establecen los procedimientos generales y las prcticas de una organizacin relativas a la calidad. El manual de calidad se define siguiendo la Norma ISO 9000:2000 como el documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin. Los manuales de calidad deben de adaptarse en cuanto a su tamao y complejidad a cada organizacin. Los manuales de calidad suelen comenzar explicando las caractersticas fundamentales de la empresa, es decir, a que se dedica, que tamao tiene, en que sectores compiten etc. Es decir, suele emplearse como carta de presentacin de la empresa. Slo apoyados en estos datos podr comprenderse la estructura del sistema de gestin de calidad que posteriormente se describa. En el manual de calidad suelen encontrarse la poltica de calidad y sus objetivos, que definen de una manera clara hacia dnde desea caminar las empresa en el rea de calidad. Adems el manual de calidad debe incluir los procedimientos documentados establecidos o una referencia de los mismos. Control del Proceso: Del Control de la Calidad del Producto se pasa al Control del Proceso, que se basa en la uniformidad de los procesos de fabricacin. Se trata de

conocer el modelo de la variacin de las caractersticas y asegurar que se mantiene bajo control. Un Proceso es cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada en resultados. Los procesos utilizan recursos para llevar a cabo dicha transformacin. Los procesos tienen un inicio y un final bien definidos.

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD En los Estados Unidos de Amrica, Feigenbaum introduce el concepto de Control Total de la Calidad, por medio del cual el Control de la Calidad, ligado normalmente al rea de Fabricacin, se ampla a otras reas funcionales, calculndose de forma meticulosa los Costes Totales de Calidad. Se intensifican los contactos con los proveedores, se realizan revisiones de las caractersticas de los proyectos, se ampla la asesora sobre calidad a los clientes y se potencia la actuacin de los servicios postventa como una realimentacin de datos sobre calidad. A manos de Feigenbaum y de J,M: Juran, a finales de los aos cincuenta se acuan trminos tales como control total de la calidad e ingeniera de la calidad que constituyen el inicio de los enfoques actuales. Frente al empleo separado o desorganizado, de las tcnicas del producto, del proceso y en la fase de diseo, habr que planificar un sistema que coordine las acciones de calidad- y su control- tanto en diseo, como en proceso y en los productos terminados, de tal manera que resulte efectivo, econmico y se eviten controles excesivos y redundantes, Este movimiento del Control Total de la Calidad va, por tanto en la lnea de generalizar el empleo de las tcnicas de control de calidad y de las metodologas genricas de calidad a las diversas fases del ciclo productivo, esto es, desde el diseo del producto hasta su puesta en servicio. Como caracterstica fundamental del Control total de calidad debe indicarse su enfoque excesivamente industrial e ingenieril que le ha limitado su generalizacin a otros sectores. Ingenieros: Tradicionalmente los ingenieros formulaban el diseo, compras, realizaban los contratos para los materiales y piezas necesarias etc. Y esto provocaba fallos en la lnea teniendo que cambiar el diseo. Esto implica retrasos e incremento de costes. Por ello se ha acordado que los diseos deben ser realizados por equipos de trabajo en los que, junto con los ingenieros de diseo, se hallen representados: Expertos de marketing Ingenieros de proceso Personal de ventas. El resultado de esta forma de actuar ser productos de mayor calidad a ms bajo coste.

10

Costes de Calidad: Los Costes relativos a la calidad se definen como costes ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confianza correspondiente, as como las prdidas en que se incurren cuando no se obtiene la calidad satisfactoria.(UNE-ENISO 8402). La norma incluye dos notas al respecto: Los costes relativos a la calidad se clasifican en cada organizacin segn sus propios criterios. Algunas prdidas podran ser difciles de cuantificar, pero pueden ser de gran importancia, tales como la prdida de imagen. Los costes de calidad se subdividen en costes de prevencin y costes de evaluacin, y ambos son considerados como costes controlables. Estos son los costes en los que se incurre para evitar la no calidad. Una empresa podra si lo desea reducirlos a cero o tambin en su caso podran elevarse hasta el infinito. Es decir, tenemos la libertad de establecer hasta que nivel elevamos estos costes. El problema est en encontrar el nivel ptimo ya que si son demasiado bajos, repercutir en la calidad de nuestros productos o servicios, pero si son demasiados elevados, pueden suponer un encarecimiento excesivo de nuestro propio producto o servicio. Los costes de prevencin son los costes en los que se incurre para intentar reducir o evitar los fallos: costes de formacin, investigacin de mercado, revisin, mantenimiento preventivo, programas de calidad, anlisis de los fallos, Los costes de evaluacin son los costes en los que se incurre al realizar comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa: auditorias, inspecciones, ensayos, certificaciones, investigacin de mercado, formacin para la evaluacin, mantenimiento de laboratorios, Clientes: Hasta ahora la nocin de cliente era nicamente aplicada al comprador del producto final de la empresa. La Calidad total del producto, se consigue, si adems de contar con los medios necesarios, cada persona que interviene considera que su labor es importante para la satisfaccin del cliente. La mejor forma de que todos asuman esto es introducir en la empresa el modelo de relacin cliente-proveedor. Segun este modelo cada persona observa a aquel que debe ejecutar la fase siguiente del trabajo como su prximo cliente y a aquel que ha ejecutado la fase anterior como su prximo proveedor.As se consigue que la figura del cliente sea cercana. En este modelo se halla involucrada toda la empresa. Cada cliente debe exigir productos o servicios sin fallos. Cada persona puede disponer rpidamente de informacin acerca del resultado de su trabajo. As cada persona de la empresa es a la vez cliente y proveedor. Proveedores: La relacin de las empresas con los proveedores debe de ser exigente, concentrndose en que los equipos, materiales y artculos sean de calidad. A veces cuesta mucho ms reemplazar un producto defectuoso una vez que ha sido utilizado que pagar un poco ms por un producto ms fiable.

11

Gestin de la Calidad: de los mltiples aspectos que inciden en la calidad en el mbito productivo, existen tres que resultan de mayor inters para su exposicin y estudio en escuelas de Ingenieros Industriales. Estos aspectos a destacar son los relacionados con: Organizacin y gestin. Tratamiento de los datos de productos y procesos. Mejora de la calidad. El primero de ellos engloba la planificacin de la calidad, tanto desde un planteamiento genrico como desde la implantacin de sistemas de calidad normalizados. Tambin incluye la gestin de la informacin documental del sistema de la calidad, as como la de los principales recursos de la organizacin vinculados a la calidad. El segundo aspecto reseado comprende fundamentalmente el cuerpo de doctrina generalmente cococido como control de calidad, que es una disciplina de fundamentacin estadstica, que estudia los problemas y tcnicas para evaluar los productos, producciones y procesos a partir de informacin generalmente obtenida a partir de muestras. El tercer y ultimo aspecto, lleva inherente, el propio concepto de calidad la idea de mejora,tanto continua como incremental. En realacion a ello se ha ido desarrollando y aplicando distintas tcnicas que facilitan y sistematizan las actuaciones encaminadas a conseguir dicha mejora de la calidad. ASOCIACIONES DE CONSUMIDORES (AO 70) Hacia los aos 70 aparecen las asociaciones de consumidores, cuya misin fundamental es la proteccin de los clientes frente a las empresas fabricantes y vendedoras al que Juran reconoci con el nombre de consumismo. La incidencia de este movimiento fue tal que oblig a los gobiernos a promulgar una serie de leyes de proteccin del consumidor. Estas asociaciones, que se estn desarrollando en los diversos sectores econmicos, tienden no slo a considerar la calidad de los bienes o servicios, sino tambin la de los servicios que facilitan esos bienes. Se prevn sanciones, tanto econmicas como penales, que se aplican especialmente en los casos que afectan a la seguridad del producto.

B.- JAPN Japn, por su parte, se acerca a la concepcin de la calidad desde el enfoque humano. Adapta el concepto de Sistema de Gestin Total de la Calidad y las teoras occidentales sobre la eficacia del trabajo en grupo y sobre la motivacin del ser humano y comienza a incorporar a todo el personal de sus fbricas a la mejora de la calidad, buscando con ello el

12

aprovechamiento de las capacidades de todos, en beneficio de la persona y de la empresa. La idea predominante es que todo el que tenga algo que aportar respecto a un problema surgido, ya sea porque se vea directamente afectado por el mismo, ya sea porque es el que mejor lo conoce, debe participar en la bsqueda de la solucin ms eficaz del mismo. Se promueve, adems, la formacin masiva en estadstica, incluso en los niveles ms bajos de las empresas, como herramienta imprescindible para el conocimiento y la obtencin de la calidad. La ley de Pareto dice que hay un 20% de las causas que originan el 80% de los efectos. Japn aplica esta ley a los problemas de calidad, esperando que un 20% de los temas que tratan solucionen el 80% de los problemas. Estas pocas causas son muy importantes.. Para solucionarlas implantan Grupos de Mejora, integrados por personal bastante cualificado. Y para el 80% de las causas que originan slo el 20% de los problemas se implantan los Crculos de Calidad, los grupos de mejora. Aplican ampliamente las herramientas y las tcnicas de la calidad para la mejora en grupo. La idea de los Crculos de Calidad, que tambin procede de Occidente, es aplicada y verificada experimentalmente por los japoneses. As en 1962 implantan el primer crculo de calidad (en USA no se implantara hasta 1974) utilizando como metodologa los instrumentos estadsticos. Desde abril de 1960 hasta marzo de 1961 y durante treinta minutos semanales se impartieron cursos televisados que, adems de popularizar la calidad entre todas las capas sociales, concienciaron a todo el pas de las exigencias de sta. Los altos directivos japoneses han involucrado a lo largo de los aos a los empleados de todos los niveles en la creacin, implantacin y mejora de los sistemas y procedimientos de control de calidad. Muchas de estas mejoras en la calidad fueron iniciadas por los trabajadores, siendo ste el germen de los crculos de calidad. Hoy, tras cuarenta aos de nfasis interno en todo el pas por la calidad, se han convertido en el modelo a estudiar por los occidentales. La Gestin de la Calidad es denominada en Japn Administracin de la Calidad a lo largo y ancho de la Empresa, "Company Wide Quality Control" (CWQC): abarcando a todos y cada uno de los miembros de la misma. Denominacin que nosotros hoy conocemos como "Calidad Total" y que define la calidad como la ""Satisfaccin del Cliente"". Bajo la ptica de la Calidad Total, aparecen conceptos tales como: Calidad es cosa de todos: significa la participacin y el compromiso de cada uno de los integrantes de la empresa, sea cual sea su puesto de trabajo y actividad. Calidad de la Gestin. El Cliente Interno: cada persona es proveedor y cliente de otras personas dentro de la empresa. Hay que hacer las cosas bien a la primera (nfasis en la prevencin). Fijacin permanente de objetivos de mejora de la calidad, que supone fundamentalmente, un cambio cultural que a travs del trabajo en equipo, la informacin y la formacin de todo el personal, las empresas llegan a ser excelentes. Por primera vez aparecen conceptos y tcnicas para el sector servicio, que haba quedado al margen de la calidad, puede aplicar en su Gestin de la Calidad.

13

C.- AOS 80: ACERCAMIENTO A LAS TEORIAS A comienzos de los aos 80 se produce un acercamiento de Occidente a las ideas de Japn, incorporando el elemento humano a la calidad. Se producen cambios tan importantes como: La internalizacin de la oferta (globalizacin): cualquier producto puede adquirirse en cualquier pas del mundo. La oferta es muy superior a la demanda: el cliente tiene tanto donde elegir que es el que impone su ley. Los negocios se amplan al campo de los servicios: ya no se compran slo productos sino todo lo que les acompaa (embalaje, precio y facilidades de compra, asistencia postventa, etc.). Y, fundamentalmente, el auge que han tenido los productos japoneses en el mercado, por el alto nivel de calidad que ofrecen, hacen que los occidentales vean en Japn un modelo del que copiar.

Occidente y Japn han seguido dos ritmos de mejora de la calidad de sus productos bien diferentes . Mientras que en Occidente la mejora ha tenido una trayectoria evolutiva, en Japn la trayectoria se puede considerar como revolucionaria, basada fundamentalmente en: La adopcin de programas formales, estructurales, de mejora anual de la calidad. El liderazgo por la Alta Direccin de los programas de mejora anual. La formacin, en todos los mbitos de la empresa, sobre cmo mejorar la calidad.

Esto ha sido as hasta avanzados los aos 80, en los que se puede decir que la calidad de los pases Occidentales se ha acercado a la de Japn. Este hecho se ha producido por el crecimiento acelerado de la mejora de la calidad de los productos occidentales. En esta dcada de los ochenta las tendencias de Occidente han adoptado derroteros un tanto distintos, mientras en Europa se empieza a consolidar el concepto de Aseguramiento de la Calidad, va normas ISO 9000, y su certificacin con todo el apoyo y promocin estatal, en Estados Unidos se comienza a hablar del premio a la calidad total Malcom Baldrige.5 As mismo, en Japn existe en esos momentos el premio Deming6 a la calidad total. En definitiva, Europa trata de consolidar los conceptos tcnicos del aseguramiento, mientras Estados Unidos decide revolucionar siguiendo a Japn. No ser hasta esta ltima dcada cuando Europa comienza a asimilar los conceptos de calidad total, siendo sus grandes compaas y diversas instituciones las que empiezan a desarrollar el premio europeo a la calidad total, creando el denominado modelo EFQM (European Foundation for Quality Management). (Fundacin europea para la Gestin de Calidad) 14

Como resumen, se puede esquematizar la evolucin del concepto de la Gestin de la Calidad, que muestra cmo se ha ido expandiendo la filosofa de la Calidad, incorporando los conceptos de las fases anteriores. VISIN ANTIGUA DE LA CALIDAD VISIN ACTUAL DE LA CALIDAD Visin antigua de la calidad Entorno estable Calidad = problema que debe ser resuelto o Ignorado Cliente: se desconoce o ignora. La calidad es responsabilidad de un rea de la empresa. La calidad es resultado de programas o planes aislados. La calidad se refiere nicamente a la produccin y a los productos que adquiere la empresa La calidad se entiende como <<mantener el orden establecido>> Slo unos pocos reciben formacin en temas relacionados con la calidad Empresa fragmentada. No se gestionan los puntos de contacto entre las distintas reas de la empresa. La organizacin es de tipo piramidalmilitar. Los <<jefes>> son los nicos que deciden No se premian las iniciativas; a veces, incluso, se sancionan. Los empleados tienen un propsito: satisfacer al superior inmediato. No existe suficiente comunicacin interna. Los empleados trabajan de forma aislada. La existencia de un departamento de control de calidad es suficiente garanta para asegurar la calidad. Visin actual de la calidad Entorno cambiante y evolutivo Calidad = productividad, rentabilidad, permanencia, desarrollo El cliente es el que manda: se le adora La calidad es responsabilidad de los ms altos niveles de direccin La calidad es el resultado de un proceso continuo de mejora y perfeccionamiento La calidad concierne a todas las reas y funciones de la empresa. La calidad se entiende como evolucin continua para adaptarse al entorno. Todo personal recibe formacin en temas relacionados con la calidad. Empresa fuertemente integrada y cohesionada Los puntos de contacto son reas cruciales: todo el personal considera a las otras reas como <<clientes>> internos. La organizacin es de tipo democrtico participativo El cliente es quien decide. Se estimulan y premian las iniciativas. El principal objetivo de toda la empresa es el de satisfacer al cliente. Se facilita y estimula la colaboracin entre las diferentes reas de la empresa. Se trabaja en equipo Cada empleado es el garante de la calidad.

15

Lo establecido es ley: se lucha en contra de los cambios. Se cree que si el producto / servicio satisface las especificaciones, tambin satisfacer a los consumidores, usuarios o clientes. Toda la atencin se centra en el incumplimiento de las especificaciones. Cero defectos es el objetivo mximo al que se debe aspirar. Los indicadores constituyen un fin en s mismos. La culpa es siempre del proveedor. El control en recepcin es siempre obligatorio. Para mejorar la calidad se refuerzan los controles. Se desconocen los costes de la no -calidad.

El cambio es la ley natural de las empresas Las especificaciones son slo parte de la calidad total y de la satisfaccin de los consumidores, usuarios y clientes. Toda la atencin se centra en lo que los consumidores, usuarios o clientes esperan de la empresa y de sus productos / servicios. Cero defectos es lo mnimo esperado por los clientes. Los indicadores sealan las oportunidades de mejora y perfeccionamiento. Lo primero es solucionar los problemas internos. Se establecen acuerdos de calidad con los proveedores; si es necesario, se les ayuda. Los enfoques preventivos son los nicos que pueden mejorar la calidad. Se analizan y utilizan los costes de la nocalidad para mejorar

Lo mismo que el concepto de calidad se ha visto modificado a lo largo de la historia, las definiciones que nos aportan algunos de los expertos ms conocidos en calidad son tambin diversas y han evolucionado adaptndose a sus cambios de pensamiento. Algunas de las teoras son: Jurran (1990) la define como "idoneidad o aptitud para el uso" y viene determinada por aquellas caractersticas del producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas. Las caractersticas de calidad pueden ser de diversas especies, tales como: Tecnolgicas (dureza, inductancia, acidez). Sensoriales (sabor, belleza, status). Con relacin al tiempo (fiabilidad, mantenibilidad). Contractuales (provisiones garantizadas). ticas (cortesa del personal de ventas, honradez de los talleres de servicio). La definicin de Juran aporta la perspectiva del cliente. Sin un cliente satisfecho, que juzgue el producto (bien o servicio) adecuado a sus

16

necesidades, no se puede hablar de buena calidad. Feiigenbaum ((1991)) nos dice que la calidad es una determinacin del cliente, no del ingeniero, de marketing o de la direccin general de la empresa. Se basa en la experiencia actual del cliente sobre el producto, contrastado con sus requisitos (conscientes o inconscientes, tcnicos o subjetivos) y representando, siempre, un objetivo dinmico en un mercado competitivo. Para l la calidad del producto se puede definir como: "El conjunto total de las caractersticas del producto (bien o servicio) de marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento a travs del cual un producto en uso satisfar las expectativas del cliente. Crosby,, (1990) desde una perspectiva tcnica, define la calidad como el "Cumplimiento de las siguientes especificaciones o las conformidades a siguientes requisitos: La conformidad del diseo a los requisitos del cliente. La conformidad del bien fabricado y entregado respecto a sus diseos y especificaciones. La conformidad del servicio con las prestaciones especificadas y pactadas con el cliente. Para conseguir los objetivos de calidad del producto (bien o servicio) tiene que existir, previamente, una concrecin en especificaciones que trasladen a lenguaje tcnico los deseos del cliente. Crosby pone un nfasis especial en la prevencin de tal forma que se puedan garantizar estas conformidades. Demiing (1989) concibe la calidad como "Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado aadiendo con ello, la perspectiva estadstica. Se garantiza la calidad uniforme y la mejora permanente, si disminuye la variablidad de las caractersticas del producto . Geniichii Taguchii (1979) considera que sin una eficacia econmica, que haga competitivo el producto, carece de sentido el hablar de calidad. Esto le lleva a concebir la calidad como "Las prdidas mnimas para la Sociedad" dndole un contenido econmico y destruyendo, con ello, la idea tradicional de que conseguir ms calidad representa, necesariamente un incremento de los costes. Por lo que podemos decir que calidad es gestionar bien, recursos,

17

procesos, y aprender de los errores teniendo una sistemtica que los recoja. Para realizar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, tanto internos como externos.

DEFINICIONES DE CALIDAD. Las definiciones de calidad las podemos resumir en cuatro grupos. Segn la evolucin de la calidad. CONTROL DE LA CALIDAD. Se refiere a los medios operativos utilizados para satisfacer los requisitos de calidad. (Clientes, mercado, normas, etc.) ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.. Tiene por objeto dar confianza en la satisfaccin, tanto dentro de la organizacin como, en el exterior, a los clientes y las autoridades. GESTIN aseguramiento de la calidad, as como los conceptos adicionales de poltica de la calidad, planificacin de la calidad y mejora de la calidad. Estos conceptos pueden extenderse a todas las partes de una organizacin. GESTIN TOTAL DE LA CALIDAD. Aporta a estos conceptos una estrategia de gestin global a largo plazo, y la participacin de todos los miembros de la organizacin para el beneficio de la misma en si, de sus miembros, de sus clientes y de la sociedad considerada en su conjunto. Otros trminos que usaremos relacionados con la calidad son: POLTICA DE LA CALIDAD. Intenciones y directrices globales de una organizacin relativas a la calidad, formalmente expresadas por la alta administracin. GESTIN DE LA CALIDAD. Parte de la funcin gerencial global que determina e implementa la poltica de la calidad. SISTEMA DE LA CALIDAD. Estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para la

18

implementacin de la Gestin de la Calidad. CONTROL DE LA CALIDAD. Tcnicas operacionales y actividades utilizadas para cumplir con los requisitos de la calidad. GARANTA DE LA CALIDAD. Todas las acciones planeadas y sistemticas, necesarias para dar confianza adecuada de que un producto o servicio cumpla los requisitos de la calidad definidos. PROCESO. Es el conjunto de recursos o actividades inter relacionadas que transforman insumos (entradas) en productos (salidas.) PROVEEDORES. Personas u organizaciones que alimentan un determinado proceso (con insumos, informaciones etc.) CLIENTES. Personas u organizaciones que utilizan el producto final de un proceso (un servicio, un equipo etc.) Los clientes pueden ser internos o externos. PLAN DE LA CALIDAD. Documento que establece las prcticas, los recursos y la secuencia de las actividades relativas a la calidad de un producto, proyecto o contrato. REQUISITOS DE LA SOCIEDAD. Obligaciones resultantes de leyes, reglamentos, reglas, cdigos, estatutos y otras consideraciones (proteccin al medio ambiente, salud, seguridad, derechos del ciudadano, conservacin de energa recursos naturales.) Como resumen, podemos decir que desde 1980 se introduce el concepto de calidad total o gestin total de calidad. Se pretende que la calidad no sea responsabilidad de un departamento concreto de la empresa, sino trasladar esta responsabilidad, a todos los integrantes de la organizacin. Slo si se esfuerzan en lograr calidad, se conseguir realmente. Adems no se habla ya solamente de calidad del producto, sino que se avanza un pasa ms y se comienza a hablar tambin de la calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Es decir, por fin se reconoce que para lograr un producto final de calidad, tambin los procesos y sistemas empleados en la ejecucin del producto deben ser de calidad.

19

Por tanto La Calidad Total es la implantacin de la calidad en todos los niveles de la organizacin, conseguir que hasta el ltimo empleado de nuestra empresa est empeado en el logro de la calidad. 15.4-SISTEMAS DE MEDIDA DE CALIDAD 1.- TOMA DE DATOS: Motivo de la toma de datos Es necesario hacer de los datos la base de las decisiones y de las acciones que tengan lugar en la empresa. La medida de la calidad es la condicin previa necesaria para la mejora de la calidad. Los datos, la utilizacin de ndices numricos, sirven para: - comprender la situacin actual -basar en ellos los planes futuros -cuantificar el progreso, medir la evolucin de la calidad en el tiempo -determinar las acciones prioritarias -solicitar los medios necesarios -determinar las consecuencias de cambios o innovaciones -comparar los productos y resultados propios con los de la competencia -dar informacin a los interesados -reconocer el trabajo de los individuos y los grupos -apoyar el compromiso de empleados y directivos Correccin de los datos Como hemos comentado los datos sirven de base para la accin. Es esencial que estos datos muestren fielmente la realidad, para lo cual debemos plantearnos cmo son recogidos los datos y como son analizados e interpretados dichos datos. Lo ms importante en el muestreo es saber para qu van a servir los datos, es decir, tener claro el propsito de los mismos. Es necesario asegurarse de que los datos representan fielmente los hechos y de que el mtodo estadstico utilizado para su tratamiento es tal que posibilita una evaluacin objetiva. Clases de datos Falta !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1 Anlisis de los datos

20

Cuando son recogidos los datos, estos son analizados y la informacin es extrada mediante el uso de mtodos estadsticos. Por ello conviene que los datos sean recogidos de modo que se simplifique en aos posteriores Lo primero es registrar claramente la naturaleza de los datos. Si pasa tiempo desde que se toman los datos hasta que se analizan, puede que nadie recuerde a qu responden exactamente esas cifras tomadas. Lo siguiente es registrar los datos de modo que sean fciles de usar, y por ltimo, interpretarlos.

2.- HISTOGRAMAS Un histograma toma datos medibles, como pueden ser temperaturas, dimensiones, etc y muestra su distribucin. Esto es un punto crtico porque como sabemos, todo evento repetido da lugar a resultados que varan. Un histograma muestra el grado de variacin de cualquier proceso. Es un diagrama de barras que muestra grficamente la distribucin de frecuencias ordenadas por clases. En el eje de abscisas se presentan las clases o caractersticas y en el eje de ordenadas la frecuencia. La frecuencia de cada barra es proporcional a la frecuencia de su correspondiente clase. Para realizar un histograma es interesante basarse en una hoja de recogida de datos. Usamos los histogramas para tener una presentacin visual de la distribucin de los datos. Los histogramas facilitan a los crculos la comprensin de la situacin actual, atrayendo su atencin hacia los elementos importantes para poder determinar las causas de los problemas e idear medidas correctivas. Existen varios tipos de histogramas (sesgado a la derecha, sesgado a la izquierda, el dentado, en isla e histograma en precipicio). El histograma tpico, presenta una forma caracterstica, con un valor central donde se agrupan el mayor nmero de observaciones y con frecuencias decrecientes a ambos lados del mismo. Este es el de la distribucin normal, es decir describe la variabilidad de una caracterstica, de un fenmeno o, ms genricamente, de un hecho cuando interviene solamente la aleatoriedad. El histograma es una instantnea de la capacidad del proceso y revela tres caractersticas del mismo: centrado: media de los valores obtenidos, distribucin: dispersin de las medidas, forma: tipo de distribucin.

Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya 21

sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos. Rango = valor mximo valor mnimo EJEMPLO: Rango = 3.67 3.39 milmetros Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25 Es necesario determinar el numero de clases para poder as tener el intervalo de cada clase. Ejemplo: 28=4.6 numero de clase 6 intervalo de cada clase 4.6 El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase. La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina as: X=marca de clase=limite mximo + limite mnimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada. El histograma se usa para: -obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema, -mostrar el resultado de un cambio en el sistema, -identificar anormalidades examinando la forma, -comparar la variabilidad con los limites de especificacin. Ejemplo de Histograma

22

3.- DIAGRAMA CAUSA EFECTO Es una de las tcnicas ms tiles para el anlisis de causas de un problema. Suele denominarse tambin diagrama en espina de pescado o diagrama de Ishikawa. Este diagrama permite clasificar las causas y variables de un proceso. Es un instrumento heurstico que potencia el anlisis de causas y permite la comunicacin en equipo clara y eficaz. Implica un conocimiento profundo del proceso en cuestin. El diagrama se compone de un rectngulo que se sita a la derecha y donde se escribe el resultado final ( efecto, consecuencia, objetivo, problema, etc.) y al que llega una flecha desde la izquierda. Otras flechas se disponen de forma oblicua a la ms grande y reflejan las

23

principales causas, actividades, pastes del proceso, etc., que influyen en el efecto sealado en la flecha principal. A la flecha oblicua principal les llegan otras flechas secundarias, que indican subcausas, y, en la medida que el anlisis tenga niveles ms profundos, las subdivisiones pueden ampliarse. No conviene que las causas principales sean ms de seis porque hace excesivamente complejo el anlisis. Un diagrama de causa y efecto es til para ayudar a clasificar las causas de dispersin y organizar las relaciones mutuas. Veamos a grandes rasgos los pasos necesarios para construir un diagrama de causa y efecto. 1. Decidir la caracterstica de calidad (oscilacin durante la rotacin de la mquina) que se desea mejorar y controlar. En este caso, se ha determinado que la mayora de los defectos que presentan las piezas producidas en nuestras fbricas, se deben a una rotacin oscilante. Para eliminarla es hallar sus causas. 2. Escribir la caracterstica de calidad a la derecha. Trazar una flecha gruesa de izquierda a derecha. 3. Indicar los factores ms importantes que pueden causar la oscilacin, trazar las flechas secundarias en direccin a la principal. Se recomienda reunir los posibles factores causales de dispersin ms generales en grupo, como materias primas (materiales), equipos (mquinas o herramientas), mtodos de trabajo (operaciones) y mtodos de medicin (inspeccin). Cada grupo forma una rama. 4. Incorporar en cada una de estas ramas los factores detallados que se pueden considerar causas. Estas formarn las ramificaciones menores. En cada una de ellas aadir factores an ms detallados trazando cada vez ms pequea. Si se tienen presentes los siguientes elementos, ser imposible no dar con la causa del problema. 5. Por ltimo, es preciso verificar que todos los factores que pueden causar dispersin estn incluidos en el diagrama. Si lo estn y se han quedado adecuadamente ilustradas las relaciones entre causas y efectos, el diagrama est completo Se considera que las distintas categoras que pueden ser causa de un problema son las siguientes: hombre, mtodo, material y maquina. Dentro de cada una de las cuales se intentan identificar las causas principales y secundarias que pueden ser responsabilidad de esta categora.

Ejemplo Diagramas de Causa-Efecto

24

4.- HOJAS DE INSPECCIN

25

Para intentar solucionar problemas que se nos presenten es esencial tener o contar con una buena documentacin sobre el mismo tema. Para ello hay que recoger los datos con mucho cuidado y atencin. Segn Ishikawa: Los datos recogidos que no tienen un claro propsito o que carecen de la necesaria fiabilidad son intiles. Lo esencial de los datos es que el propsito est claro y que los datos reflejen la verdad. Despus, el siguiente problema es hacer que los datos sean fciles de recoger y de usar. Esta es la razn por la que las hojas de toma de datos son utilizadas en las empresas. Estas hojas tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recogida de datos y realizarla de forma que puedan ser usados fcilmente y analizados automticamente. Las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: 1.- De distribucin de variables de los artculos producidos. 2.- De clasificacin de artculos defectuosos. 3.- De localizacin de los defectos en las piezas. 4.- De causas de los defectos. 5.- De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento. La finalidad que persigue esta herramienta, es detectar en forma rpida los sucesos y aprender que tipo de producto presenta los mayores reclamos, o bien poder determinar los defectos observados en cada plaza. Complementariamente, puede utilizarse para enriquecer el anlisis, el diagrama de flujo o el diagrama de causas y efectos. La utilidad de la planilla de inspeccin es que en este formulario se pueden localizar -dado su diseo- con esfuerzo reducido cual producto o tipo de servicio presenta la mayor cantidad de reclamos, de que tipo de defecto se trata y en cual etapa del proceso productivo se lleva a cabo.

26

Ejemplo: hojas de inspeccin

Despus de muchas mediciones, nuestra planilla quedara como sigue: 27

5.- DIAGRAMA DE PARETO A finales de los aos cuarenta el Dr. Juran aplic la idea de que el 80% de un efecto se debe al 20% de las causas, a los programas de mejora de calidad y productividad. Desde entonces su aplicacin se ha extendido mucho, ya que es una herramienta que por su potencia y versatilidad resulta muy til y aplicable a la gran mayora de los problemas. Este mtodo es de especial valor para ayudar al equipo a decidir dnde concentrar sus esfuerzos. Este mtodo de toma de decisiones, basado en atacar primero el pequeo nmero de problemas ms graves, es la idea ms importante a comunicar cuando se habla del 28

diagrama de Pareto: la importancia de seleccionar los pocos vitales entre los muchos triviales.El diagrama de Pareto es una forma particular de histograma. La diferencia fundamental respecto a un histograma normal es que se ordenan los fallos no slo respecto a su nmero sino tambin respecto a su importancia relativa (de mayor a menor importancia). Con ello facilita la identificacin de las causas principales que son responsables de la mayor parte de los efectos Presenta el siguiente procedimiento de construccin: 1.- Elegir los problemas que van a ser comparados, es decir, los problemas que vamos a estudiar. 2.- Elegir la unidad de comparacin: por ejemplo, coste anual, frecuencia,.. 3.- Establecer un periodo de tiempo para recoger los datos. 4.- Recoger un nmero suficiente de datos para cada problema. 5.- Comparar la frecuencia o coste de cada problema y listarlo de izquierda a derecha en el eje horizontal en orden decreciente de frecuencia o coste. Los problemas que revisten una menor importancia se pueden agrupar bajo el nombre de otros y ser situados en el extremo derecho. 6.- Sobre cada problema dibujar un rectngulo cuya altura represente la frecuencia o el coste del mismo. Tambin al diagrama de barras ordenado se le aade una lnea que representa porcentajes acumulados que se leen en un eje vertical situado a la derecha de la figura. Esta escala de porcentajes es conveniente por dos motivos: -cuantifica la importancia relativa de las primeras barras -servir de base para comparaciones entre diagrama de Pareto antes y despus de una mejora. Para interpretar el diagrama aplicamos la Regla de Pareto: esta regla nos dice que el 20-30% de las causas son responsables de un 70-80% de los fallos. Por lo tanto concentrndonos en la eliminacin de estas causas principales, acabaremos con la mayor parte de los fallos.

Ejemplo: grafico de Pareto

29

30

6.- GRAFICOS DE CONTROL. Se utilizan para descubrir que parte de la variabilidad de un proceso es debida a variaciones aleatorias y qu parte a la existencia de sucesos o acciones individuales, a fin de determinar si un proceso est en control estadstico. Un grafico de control es simplemente una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (limite de control superior) y un limite inferior (limite de control inferior) a ambos lado de la media. Los Lmites de los Grficos de Control son unos valores referenciales que indican, cuando se sobrepasan, que algo est ocurriendo en el proceso. Su objetivo principal es mostrar en que medida varan las medias y los recorridos de las muestras recogidas, cuando las muestras del proceso slo son causas comunes. Cuando se sobrepasa el Lmite de control, tanto superior como inferior, significa que el proceso est fuera de control. Tienen como finalidad estudiar, gestionar y evaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en funcin de la evolucin del valor de una o varias variables determinadas que rigen dicho proceso. Un proceso se dice que est Bajo control cuando tras ir eliminando una a una todas las acusas especiales de variabilidad, se encuentra libre de Causas Especiales, y preparado para evaluar el ndice de Capacidad Real Continuo, con la finalidad de poder mejorar el proceso. Una vez que el proceso est Bajo Control, es posible predecir su comportamiento y evaluar su capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, concentrando la actuacin en la mejora de su capacidad. Existen dos tipos de grficos de control; los Grficos de control por variables y los Grficos de control por atributos. El uso de los grficos de control supone las siguientes ventajas en el control de calidad: 1.- Indica cmo cambia a travs del tiempo la influencia de determinados factores. 2.- Para el anlisis de procesos, utilizando datos obtenidos del sistema durante un cierto periodo de tiempo: -Muestra si el proceso est bajo control o no, -Identifica resultados que requieren una explicacin, -Define los lmites de capacidad del sistema, 3.- Para en control de proceso; los datos obtenidos del proceso y dibujados en el grafico permiten ayudar a los operarios a mantener el proceso bajo control estadstico travs de una mejor informacin de cuando el proceso debe de ser ajustado y, adems, ayudan a los usuarios de grficos de control a identificar oportunidades de mejora.

31

Los Grficos de control bien aplicados aportan los siguientes beneficios: . Controlan continuamente los procesos, por medio de la intervencin directa y sencilla de los propios operarios, proporcionndoles informacin fiable y que tipo de medidas han de adoptarse. . Consiguen que todos los operarios, supervisores, encargados y resto del personal, clientes, etc., utilicen un lenguaje comn. .facilitan una adecuada informacin referente a si un determinado problema conviene que sea resuelto mediante la aplicacin de medidas correctoras o mejoras localizadas en el propio lugar, ya que distinguen perfectamente las causas especiales de variabilidad, de las comunes. . aumentan la productividad y la calidad, mediante la reduccin de los desechos, de la insatisfaccin de los clientes, de los costes, y a travs de la mejora de los procesos. Ejemplo Grficos de Control

7.- DIAGRAMAS DE DISPERSION Tambin conocido como diagrama de correlacin, es una herramienta grafica que permite analizar si existe relacin alguna entre dos variables, es decir, permiten identificar la relacin entre dos grupos de datos, pero no las causas ni el carcter de las variables, por ejemplo: temperatura y rendimiento, productos defectuosos y materias primas, etc..

32

El grfico consiste en la representacin en un sistema de ejes cartesianos de la nube de puntos. Cada punto corresponde al par formado por las observaciones de las dos variables. La relacin entre las variables puede ser cuantificada utilizando el anlisis de regresin. Generalmente se emplean para: -Visualizar la intensidad de la relacin entre las variables, es decir, para probar por ejemplo, si existe alguna relacin y la intensidad de la misma entre una causa y el efecto, aunque no son capaces de demostrar que una de las variables cause la otra. -Verificar la existencia de la relacin entre dos variables que inciden en un proceso. -Conocer los valores de una variable difcil de medir, a travs de los valores de otra de acceso ms fcil, y que tenga relacin con la primera. -Garantizar que las medidas adoptadas en una direccin tienen correspondencia con los resultados esperados en cuanto a diferente variable. Existen seis formas distintas de relacin entre los dos tipos de datos: Fuerte correlacin positiva, Fuerte correlacin negativa, Correlacin positiva dbil, Correlacin negativa dbil, No hay correlacin y Correlacin Curvilnea. Ejemplo Grficos de dispersin

33

8.- CONTROL ESTADISTICO El control de calidad de los procesos significa controlar el proceso de produccin mediante el examen de la calidad mientras el trabajo se esta realizando. Cada estacin de trabajo debe de ser un punto de inspeccin. El objetivo de la labor de control de proceso es mantener la calidad del producto satisfactoriamente uniforme, previendo la produccin de artculos defectuosos. La comprobacin de que el proceso est o no bajo control se hace mediante el estudio de parmetros significativos o bien mediante el estudio de muestras extradas peridicamente y tratadas con mtodos estadsticos. La evolucin de estos parmetros de calidad plasmados en una herramienta estadstica puede informarnos acerca de las posibles causas de variabilidad de los resultados. Debe de tener prioridad la formacin en estas tcnicas de quienes deban realizar y analizar los graficos de control. El conocimiento de los mismos debe de llegar a todos los niveles operativos.

34

Las tcnicas o tipos de control estadistico son las siguientes: graficos de control, anlisis de pareto, planes de muestreo, criterio de aceptacin de lotes y capacidad de procesos. El anlisis de pareto y los planes de muestreo estn explicadas con anterioridad por lo que nos vamos a centrar en los graficos de control. 1.- Anlisis de Pareto ( ya analizado anteriormente) 2.- Graficos de Control Son una potente herramienta que nos va a permitir conocer si un proceso es o no estable y la capacidad del mismo. Para entender bien estos conceptos es preciso definir unos trminos: Limites de control: son los lmites calculados estadsticamente que nos indica el rango de variacin de los promedios de datos individuales tomados del proceso, cuando esta variacin sea achacable a la pura aleatoriedad del proceso. Estabilidad del proceso: es la habilidad de un proceso o maquina de repetir por si mismos los resultados durante un largo periodo de tiempo. Capacidad de proceso: es el rango en que opera un proceso estable.

Ejemplo grafico de control

35

3.- Planes de Muestreo: El Plan de muestreo es un elemento clave en el muestreo de aceptacin. El Plan de muestreo especifica: El tamao del lote (N) El tamao de la muestra (n) El nmero de muestras que deben tomarse El criterio de aceptacin o rechazo. Existe una variedad de planes de muestreo: el simple y el doble. Un plan de muestreo no discrimina entre lotes buenos y malos: algunos lotes de baja calidad sern aceptados algunos lotes de alta calidad sern rechazados 4.- criterios de aceptacin de lotes: cuando se recibe un lote o materia se pueden hacer tres cosas: Aceptarlo sin inspeccin. Inspeccin al 100%. Muestreo de aceptacin 5.- Capacidad de procesos: es una herramienta para el estudio de las caractersticas de calidad de un determinado producto que permite establecer si el proceso es estable o cambia a lo largo del tiempo. Los problemas aparecen cuando un proceso se desva de su trayectoria habitual. Los grficos de control reflejan las fluctuaciones de la produccin, comparndolos con unos limites previamente establecidos. Los limites establecidos, se llaman limites de control , de forma que se considera que si los datos estn fluctuando entre ellos, el proceso esta actuando satisfactoriamente, mientras que un dato fuera de los limites es un aviso de que el proceso puede estar cumpliendo mal su cometido. Estos limites se fijan por procedimientos estadsticos y dependen de los estimadores utilizados (media, mediana, desviacin tpica, rango) y de sus propiedades, pero en todo caso deben reflejar la variabilidad del proceso. Por otro lado, el proceso puede estar funcionando Bajo control en el sentido estadstico pero ello no significa necesariamente que este funcionando con xito. Para que un proceso funcione con xito debe de satisfacer las especificaciones predeterminadas que son los limites que establecen el productor, el consumidor o ambos la variabilidad natural del proceso es mayor que la que marcan las especificaciones, el proceso ser estable ( estar bajo control) pero producir artculos no satisfactorios.

36

Definiciones limites de caopacidad capacidad de proceso capacidad inherente es lo que falta

6.1. CONCEPTO DE CAPACIDAD DE PROCESO Como consecuencia de todo lo anterior, si un proceso normal est en control estadstico, la caracterstica de calidad del 99,73% de los elementos fabricados estar comprendida entre m - 3s y m + 3s. El parmetro m depende del punto en el que centremos el proceso. Sin embargo s depende del nmero y variabilidad de las causas comunes del proceso y por lo tanto es intrnseca a l. Por lo tanto 6s es la Variabilidad Natural del Proceso o Capacidad del Proceso. Por definicin: CAPACIDAD DEL PROCESO = 6s Es esencial resaltar que la variabilidad natural del proceso, 6s, es intrnseca a l e independiente de las tolerancias que se asignen. Por lo tanto si 6s es menor que el intervalo de las tolerancias a cumplir, necesariamente algunos productos fabricados estarn fuera de tolerancia y sern no conformes. Si no se tiene en cuenta este hecho y se pretende corregir a base de reajustar el proceso, es decir modificar el centrado, lo nico que se consigue es aumentar la variabilidad del mismo.

Con objeto de comparar la capacidad del proceso y la amplitud de las tolerancias a satisfacer, se define el ndice de capacidad de proceso: 6s si p definicin ecuacin cp TT C =-

37

Si se pretende que la produccin est dentro de tolerancia, es necesario que Cp > 1. Si el proceso no estuviese centrado, el valor de este ndice falseara el grado de cobertura con respecto a fabricar piezas fuera de tolerancias. En estos casos es ms significativo el ndice Cpk que se define: Definicin cpk ecuacin De este modo se define un proceso capaz como aquel que Cpk > 1.

Variabilidad inherente del proceso. Aquella componente de la variabilidad debida a causas comunes solamente y representa la variabilidad que puede estar presente entre elementos fabricados en intervalos prximos (variabilidad en el corto plazo, ver Figura 11). Algunos autores denominan a este componente de la variabilidad como ruido blanco. Variabilidad total del proceso. Es la variacin resultante de todas las causas de variabilidad (causas comunes y especiales), en la que se tienen en cuenta factores como el desgaste, cambios de lote de materia prima, etc. Representa la variabilidad que puede afectar al conjunto de los elementos fabricados recibidos por el cliente (variabilidad en el largo plazo, ver Figura 11). Algunos autores denominan a este componente de la variabilidad como ruido negro.

faltaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

38

9.- ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE) El resolver problemas es hoy da una de las principales actividades de las empresas. Los esfuerzos para resolver los problemas ocupan en torno a un 80% del trabajo mientras que la prevencin y la planificacin solo un 10% y la toma de decisiones otro 10%. El AMFE es una tcnica de carcter preventivo, que se debe de llevar a cabo de una manera sistemtica, planificada y participativa, fundamentalmente en las fases de diseo y desarrollo de productos y servicios o a lo largo del proceso de fabricacin, para que se puedan detectar y prevenir todos los posibles modos de fallo potenciales que pudieran tener esos productos o servicios, evitando as los nefastos y negativos efectos que dichos fallos podran ocasionar a los usuarios, si no se hubieran corregido o prevenido con el AMFE. El objetivo prioritario del AMFE, es, la mejora de la calidad para satisfacer plenamente al cliente. Mediante la aplicacin correctora y sistemtica del AMFE se consiguen los siguientes objetivos: -Predecir cuales pueden ser los fallos potenciales que se pueden producir en el diseo y fabricacin de productos, detectando las causas que lo originan. - Disponer los medios, establecer acciones preventivas y correctoras para evitar que se puedan producir esos fallos y obtener mayor fiabilidad de los proyectos, procesos y medios de produccin. - Analizar y evaluar la eficacia de las acciones adoptadas. - Familiarizar y educar al personal en el trabajo en equipo. Esquema de realizacin del AMFE: El AMFE se materializa sobre unos formatos caractersticos. Para interpretarlo y realizar un AMFE es necesario conocer algunos conceptos que aparecen en los formatos: 1.- Descripcin, tipo y objeto del AMFE(situado en la parte superior del soporte). 2.- Funcin (a realizar por la pieza, sistema, proceso, etc.) 3.- Fallos: incumplimiento de uno o varios requisitos o especificaciones por parte de algn sistema, pieza, etc. tambin es un fallo el modo en que alguna de las caractersticas del proceso puedan errar. 4.- Modos potenciales de fallos: representan el modo particular o concreto de materializacin del fallo: estos se representan con trminos fsicos: rotura, ruido, fuga, etc. Para conocer el modo de fallo, conviene realizar preguntas tipo: como ha fallado, como puede fallar, etc.? 5.- Efectos potenciales de fallo: sealan o indican los efectos que ocasionan o pueden originar los modos de fallo, de tal manera que cuando se detecta algn modo de fallo potencial, inmediatamente se debe analizar las consecuencias para el producto, para el

39

servicio, el cliente, etc.. Se debe estudiar a fondo las consecuencias del modo de fallo potencial que tendran sobre los clientes del producto final, sobre todo cuando se tratara de efectos que puedan afectar a la seguridad, salud, medio ambiente, dado que cada modo de fallo distinto, tiene efectos diferentes. 6.- Causas potenciales de modo de fallo: posibles causas que puedan estar en el origen del modo de fallo. Estos son parmetros, manipulaciones, errores diversos, condiciones ambientales, uso de materiales en malas condiciones, falta de lubricacin, suciedad, etc. Una vez detectados han de ser corregidas mediante los controles oportunos. 7.- Condiciones existentes en la actualidad: controles de deteccin-prevencin de las causas potenciales de fallos, as como los ndices de evaluacin y el NPR (Numero de Prioridad de Riesgo). 8.- Controles actuales: Son medidas adoptadas para prevenir y detectar las causas de fallos antes de que se produzcan y antes de que lleguen a los clientes . 9.- ndices: ndice de ocurrencia o de frecuencia O : establece el valor de la probabilidad de que ocurra en cada causa potencial del modo de fallo. Escala de 1 a 10. Para disminuir la probabilidad de aparicin de fallo, se recomienda realizar modificaciones en el diseo que eviten el fallo. Remota hasta 1;Baja de 2 a 3; Moderada de 4 a 6; Alta de 7 8; muy alta de 9 a 10. ndice de gravedad o severidad G : Refleja la gravedad del efecto producido por el fallo considerado por los clientes, por sus consecuencias negativas en el funcionamiento del producto o por las perturbaciones producidas. Escala de 1 a 10: Menor 1; Baja de 2 a 3; Moderada de 4 a 6; Alta de 7 a 8; muy alta de 9 a 10.Este ndice de gravedad viene determinado por: el grado de insatisfaccin del cliente, la disminucin o perdida de prestaciones as como los costes de las reparaciones y los efectos sobre la salud, medio ambiente, seguridad etc.. ndice de deteccin D: se mide la probabilidad de que el fallo llegue al cliente, o que los medios y controles dispuestos no detecten el fallo o la causa que lo origina. Su valor se establece por una escala de 1 a 10. ndice de Prioridad de Riesgo o Numero de prioridad de Riesgo NPR: es uno de los aspectos que caracteriza los AMFE es la asignacin de probabilidades de que ,los fallos puedan ocurrir y la evaluacin numrica de la criticidad de los mismos. Permite conocer cuales son los fallos cuyo nivel de riesgo es mayor, para poder emprender acciones correctoras sobre aquellos NPR ms elevados. Facilitan la ordenacin de los modo de fallo, de los efectos que producen y de las causas en funcin de los ndices anteriores. Determina las prioridades de accin a ejecutar ,Se calcula como el producto de los tres parmetros anteriores. NPR = O G D ------------------------- 1 =< NPR => 1000

40

10.- Acciones correctoras: como se has comentado el valor del NPR es fundamental para establecer acciones correctoras, fundamentalmente las de mayor ndice; pero tambin tenemos que prestar atencin a los casos en que los ndices G y O son elevados, aunque el NPR no lo sea tanto. Conviene dedicar ms atencin y esfuerzo a la reduccin de la probabilidad de que ocurra un fallo ,que a la accin de detectar ese mismo fallo, ya que actuando sobre el diseo es posible reducir la probabilidad de ocurrencia del fallo, mientras que la disposicin de controles acta sobre la deteccin de fallo

10.-COSTES DE CALIDAD
Por definicin los Costes relativos a la Calidad son : Costes ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confianza correspondiente, as como las prdidas en que se incurre cuando no se obtiene calidad satisfactoria (Norma UNE-EN ISO 8402) Existen diversas clasificaciones para los costes de calidad ya que en cada organizacin los clasifican segn sus propios criterios y tambien debido a que algunas prdidas serian difciles de cuantificar. Seguimos la siguiente clasificacion( Juan y Feigenbaum) 1.- Costes de calidad : son los costes en los que se incurre para evitar la no calidad.Estos son: 1.a.- Costes de Prevencin 1.b.- Costes de evaluacion Ambos costes pueden cosiderarse como costes controlables.Poe ejemplo una empresa podria si lo desea reducirlos a cero o tambien en su caso podran elevarse hasta el infinito.Es cdecir tenemos la libertad de estblecer hasta que nivel elevamos los costes.El problema est en controlar el nivel ptimo ya que si son demasiado bajos, repercutir en la calidad de nuestros productos o servicios, pero si son demasiado elevados, pueden suponer un encarecimiento excesivo de nuestro producto o servicio. 2.- Costes de no calidad 2.a.- Fallos internos 2.b.- Fallos externos

41

Son todos aquellos costes que se producen por no lograr las especificaciones de calidad marcadas, es decir son los costes de ,los fallos.Los costes de fallos hay que calcularlos siempre de forma marginal, es decir, coste que la empresa tenga adicionalmente debido al fallo. 1.a.- COSTES DE PREVENCION: Son los costes en los que se incurre para intentar reducir o evitar los fallos. Entre los costes de prevencion podriamos citar los siguientes; Costes de formacin: son costes que tendrian la empresa si por ejemplo organiza seminarios o jornadas de calidad. Investifgacion de mercado: Costes de oinvestigaciones de mercado que tengan como objeto saber que entienden nuestros clientes como calidad, ya que si no lo sabemos no prodriamos ofrecerselos. Revision: del diseo del producto, del proceso de fabricacin, de comercializacion,etc.Por esto podemos entender el analisis del producto, proceso, en busca de mejoras que `permitan aumentar la prevision de fallos. Mantenimiento Preventivo: correcto mantenimiento de las maquinas y de las instalaciones, previene y reduce la aparicion de fallos. Coste de estructura del departamento de calidad: costes de sueldos y salarios, costes de materiales y equipo, electricidad, Prevencion de la calidad en la empresa del proveedor: si logramos que nuestros suministros sean ms productivos, y mejoren la calidad de sus productos, eso har a la vez mejorar a los nuestros. Coste de concepcin de manuales de prevencion de calidad. Programas de calidad: gastos generados por un programa que pretenda la implantacin de un sistema de calidad total de la emopresa. Analisis de los fallos: el analisis de los fallos potenciales evita los costes que la materializacion de dichos costes llevara acarreados. Costes ligados a otras actividades tales como analisis de valor y estudios de fiabilidad. Campaas especiales de motivacin de los colaboradores de la empresa. Auditorias del sistema de calidad Benchmarking. 1.b.- COSTES DE EVALUACION Son los costes en los que se incurre al realizar comprobacviones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa. Las actividades recogidas bajo este concepto son las siguientes:

42

Auditorias de calidad del producto. Inspecciones, ensayos, homologaciones, certificaciones y revisiones de calidad: que sirven para establecer el nivel de calidad de productos, servicios, procesos, Amortizacin y mantenimiento de los equipos de medida. Investigacin de mercado: aquellas que tiene como objeto conocer la opinin de los clientes sobre calidad de los productos y servicios ofrecidos. Formacin para la evaluacin: formacin de las personas que van a trabajar directamente en la evaluacin. Mantenimiento de laboratorios. Control en el origen, control del proceso y control final. 2.a.- FALLOS INTERNOS Se consideran fallos internos aquellos que se producen antes de que se efectue la venta. Es decir, antes de que el producto llegue a manos del cliente. Dentro de este tipo de costes se incluyen los siguientes: Desechos o productos que a lo largo del proceso de fabricacin se detecta que no tiene la calidad deseada y que se separan del proceso productivo. Reprocesos: son aquellos productos que se detectan que tiene algun fallo y vuelven a pasar por alguna de las fases del proceso productivo. Retrasos consecuencia de reprocesos: los retrasos genera costes debido a la necesidad de variar la planificacin de produccin, hay que buscar transportes especiales, Aceleraciones para compensar retrasos: por ejemplo los costes en horas extras para compensar estos retrasos estn dentro de este concepto. Accidentes: por errores en la planificacin u organizacin de la produccin o falta de formacin o errores en el mantenimiento. Reduccin de la productividad o aumento de absentismo generada por la desmotivacin que los fallos internos generan en los empleados. Reducciones de ventas: debido a los fallos interno disminuye la produccin, lo cual genera una disminucin en las ventas. Aumento de los costes financieros: el incremento del plazo de stock y del plazo de cobro de los clientes hace que aumenten las necesidades de fienanciacin, y con ello aumentan los costes financieros. Hurtos. 2.b.- FALLOS EXTERNOS

43

Son aquellos que se producen una vez que el producto ya ha sido entregado al cliente. La gravedad de estos fallos es mucho mayor, ya que cuanto antes se detecte un fallo menos elevado ser su coste. Dentro de los costes de fallos externos sen encuentran: Servicios post-venta. Reclamaciones,pleitos e indemnizaciones. Retrasos, reprocesos, aceleraciones, desmotivacin de los empleados: ya quie el producto debe de ser reemplazado por otro o hay que reprocesarlo, lo que al igual que en el caso de los costes de fallos internos supone cambios en la planificacin de produccin. Imagen negativa de la empresa que puede afectar a las ventas futuras. Prdida de confianza de los clientes. Una vez obtenidos los resultados de los costes de calidad y establecidos los indices de comparacin, deben realizarse los informes correspondientes.Este proceso no resulta facil,pero es necesario hacerlo ya que ser lo que permita conocer la situacin de calidad, indicar donde estan las areas de mejora,permitir la fijacin de objetivos, la elaboracin de propuestas de mejora ,etc..

CRITERIOS DE COSTES DE CALIDAD El enfoque tradicional o modelo clsico de costes ptimos de calidad considera que los costes de fallos disminuyen a medida que aumenta la calidad de conformidad, mientras que los costes de conformidad de forma asinttica. La curva de costes totales tendr entonces forma de U, y existir por tanto un nivel de calidad que proporcione un coste total mnimo, a partir del cual no ser rentable mejorar la calidad del producto. Sin embargo, el enfoque actual, propuesto por las empresas japonesas, consideran que los costes de conformidad no crecen de forma asinttica con la calidad, por lo que la funcin del coste total es decreciente y el coste total mnimo no se alcanza nada mas que si se logra el 0% de defectos, es decir, una calidad perfecta.

44

La nueva concepcin de los costes de calidad considera que tan solo una pequea parte de dichos costes son visibles, mientras que la mayor parte de estos permanecen ocultos. Es lo que se conoce como el iceberg de la mala calidad A) Enfoque Tradicional: Costes ptimos de calidad considera que los costes de fallos disminuyen a medidad que aumenta la calidad de conformidad. - Coste Mnimo punto desde el que se considera que a partir del cual no ser rentable mejorar la calidad del producto. - Basas en la eliminacin de fallos/defectos despus de fabricar el producto., ya que consideran que la calidad del producto puede ser un freno para la fabricacin rentable - La calidad es cara ya que la idea de calidad esta ligada a las ideas de inspeccin y de costosos impedimentos a la productividad.

B) Enfoque Moderno: Considera que el coste minimo slo se alcanza si se consigue el 0 defectos, es decir, una calidad perfecta, ya que los costes de conformidad no crecen de forma asintotica con la calidad. - Los criterios modernos de gestion de calidad apuntan a que la es la falta de calidad lo que origina la baja productividad. - Es mucho ms barato disponer de las acciones preventivas necesarias para evitar la aparicin de los defectos que si los corregieramos a posteriori como lo hace el enfoque tradicional. - Alcanzan niveles ms altos de productividad y disminuyen los costes.Se va comprendiendo la idea de que la calidad y los costes bajos no solamente son interdependientes, si no, que con un buen planteamiento, perseguir a uno ayuda a conseguir el otro. - Ralph Barra, utiliza un simil grafico y compara el inventario con el nivel del agua de un rio.si el nivel del agua baja, se pueden ver las piedras.As los niveles de inventario se pueden reducir para que los problemas em,emerjan y llamen la atencin.Un factor importante que puede ser causa del exceso de inventario es una mala calidad. - Simplicidad de los problemas, la calidad no es cara. La reduccion de costes puede lograrse mediante la aplicacin de calidad total, buscando los mas grandes costes para reduciarlos 45