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Organisation & RH
(Cours)
4me Anne HEC

Mr Walid Derbel
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Derbel Walid - IHEC Carthage 2006-2007
Organisation et Ressources Humaines
Partie I Rappel sur les principales thories l'origine de l'Organisation du travail et des Ressources Humaines
Table des matires

INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................................................ 2 CHAPITRE 1 LES ECOLES DE PENSEES DE LORGANISATION DU TRAVAIL......................................................................... 3 Section 1- L'cole classique : les Modles de lorganisation du travail ......................................................................................... 3 Section 2 - Limites et critiques de L'cole classique : .............................................................................................................. 4 Section 3 - L'cole des Relations Humaines et l'importance des relation informelles ....................................................................... 5 Section 4 - Critiques de l'cole des Relations Humaines .......................................................................................................... 6
Introduction Gnrale. Si lentreprise est un monde, le management est un univers. Jusqu prsent, nous navons encore pas constat un consensus autour dune thorie suffisamment explicative du phnomne organisationnel des entreprises. On dnombre plutt plusieurs thories parfois mme contradictoires sur lossature de la bonne organisation des activits de lentreprise ou du moins sur les lments fondamentaux pour juger quune organisation est effectivement bonne. Les avancs thoriques sont trs riches dans cette optique, et suscitent de plus en plus des discussions la fois rcurrentes et trs fcondes. Il est cruciale de sinterroger sur le lien entre lorganisation" et "les Ressources Humaines" ou encore, la meilleure forme dorganisation de lactivit humaine. D'ailleurs, cette interrogation a incite la curiosit de nombreux chercheurs, voir mme des dirigeants d'entreprises, analyser puis tablir une logique ou une rationalit sur les lments instituant une organisation russie des activits de l'entreprise. Il faut rappeler que l'organisation est loin dtre une simple activit du processus de gestion comme le pense de nombreux acadmiciens. Nous ne sommes pas dans une logique de planification o il faut simplement disposer de quelques outils ou techniques entre les mains de managers spcialistes pour laborer des prvisions et des objectifsl'affaire de l'organisation est rellement plus imposante et prioritaire d'intrt, car non seulement elle permet de juger de l'efficacit et de la performance de l'entreprise, mais aussi de dcider de la vie et de la suivie de cette dernire. Une entreprise dans le prsent contexte de comptition et des mutations perptuelles de l'environnement et des marchsa surtout besoin d'une "vision organisateur", soit une logique approprie une culture d'organisation. Lorganisation, serait par excellence, la base de la performance, de la rentabilit et de l'efficacit de l'entreprise. Cest ce qua pu nous dmonter de nombreuses thories1. Les avances thoriques ont invents pour cela de nouveaux concepts qui doivent imprgner la pense du gestionnaire et des responsables afin qu'ils puissent s'exprimer et par la suite justifier leurs choix concernant l'organisation du travail et des activits. Parmi ces concepts connatre, on cite : la rationalisation, la standardisation, le comportement, la structure, les principes, les rgles et consignes, lordre, lorganigramme, le pouvoir, la division du travail, la hirarchie, la spcialisation, la coordination, la formalisation, les procdures, les directivesla connaissance profonde de tels concepts amnent repenser nos modes de gestion des entreprises et rpondre correctement au moins ces quelques questions : Quelle serait la meilleure faon dorganiser les activits? Quel rapport existe-t-il entre organisation et management ? Une organisation clairvoyante du travail et des activits des entreprises, serait-elle un facteur ou un clefs de succs des entreprises? L'objet de cette rflexion autour du phnomne organisationnel des entreprises et faire le lien entre lorganisation" et "les Ressources Humaines". C'est--dire, de discuter de la relation d'un ct entre la logique du partage des activits, des tches et des postes ainsi que les moyens et les raisons selon lesquels ce partage a t procd et la logique de l'attribution de ces activits aux ressources humaines de l'autre ct. (Opposition entre le systme organisationnel et les acteurs)
Du moins, cette ide s'est confirme dans les travaux de l'cole classique (en particulier avec Taylor)
Chapitre 1 les coles de penses de lOrganisation du travail

Section 1- L'cole classique : les Modles de lorganisation du travail A- Introduction. On peut attribuer lavnement des recherches de Lcole classique essentiellement un contexte spcifique de lvolution du monde industriel. Une priorit lorigine du souci quotidien des dirigeants des entreprises amricaines et europennes, La production de masse rduit le management des activits de contrle excessif du travail. La course dindustrialisation qua connu le monde au cours du dix neuvime sicle a cre un environnement favorable pour une pense plus profonde oriente vers de nouvelles alternatives de production plus rapide. Pour mette les vnements dans leur contexte, nous nous contentons de noter des dates extrmement sensibles. 1789, 1914, 1917, 1929 et 1939nos auteurs sont bien proximit de ces dates. Les principaux travaux de lcole classique s'tendent sur une priode allant du dbut du vingtime sicle aux annes trente. Le premier ouvrage the scientific management 1911 a ouvert un long dbat sur les entreprises et les modes de gestion. Pour la premire fois on a os parler dune gestion scientifique des affaires ou du travail, connue plus tard sous lappellation : Lorganisation scientifique du travail. (OST) de Taylor. L'cole classique a souhait dfinir des rgles pour le bon fonctionnement de toute organisation, soit une structure qui soit universelle. En ce sens, les thories qui la composent sont "normatives", ils nous proposent des modles que les chefs des entreprises utilisent comme rfrence dorganisation du travailAinsi, pour que l'organisation puisse fonctionner, il faut un chef, une hirarchie, une division des tchesetc. et pour qu'elle puisse produire de faon efficace, il faut organiser le travail des ateliers en respectant certains principes valables pour toute les situations. L'cole classique croit toutefois qu'il y a "une seule bonne faon de faire de l'organisation" : "The One Best Way". Parmi les principaux prcurseurs des thories des organisations, apparaissent lingnieur amricain Frederick Winslow Taylor, lingnieur franais Henri Fayol et le sociologue allemand Max Weber. Tous les trois sont considrs comme les fondateurs de ce que l'on a coutume d'appeler "l'cole classique du management" et leurs ides bien que controverses, ont t et sont largement mises en pratique dans les entreprises et dailleurs jusqu nos jours. Il est par consquence aujourdhui ncessaire dapprendre et de comprendre leurs apports, non pas pour rincarner leurs philosophies et de reproduire de nouveaux Taylors , mais tout simplement pour apprendre ne plus reproduire leurs erreurs. Les ouvrages des auteurs de lcole classique nous rvlent des convergences dans les ides gnrales et des divergences conceptuelles sur la mise en pratique de la division du travail (Voir le schma). Ces trois auteurs ont trait simultanment le mme problme, celui de lorganisation, ou plutt de la Gestion. Ils sont en dsaccord vis--vis des modles proposs et dans linterprtation des concepts. La division des tches, la standardisation, la rationalisation, la coordination, la spcialisation, le salaire quitable, le respects des rgles et des principes,nous retrouvons tout ces concepts clefs chez les trois auteurs, mais avec des significations tout fait diffrentes. La division du travail, pour Taylor, prend un sens diffrent chez les Fayol et Weber. Pour Taylor, elle touche essentiellement lagencement des ateliers, autrement dit, elle se fait travers la parcellisation du travail oprationnel et laffectation pour chaque oprateur un seul lment de la tche dit "opration". En imaginant l'agencement des ateliers de l'OST on retrouve : au niveau de la mme ligne tous les ouvriers exercent une seule opration et que les oprations identiques. Au niveau de la mme colonne les autres ouvriers exercent les tches successives dont la suite finie par la cration du produit. (Produit fini)
Pour Fayol, la division du travail implique la cration des fonctions ncessaires. (Technique, commerciale, financires, scurit, comptabilit et administrative), et se fait par consquent au niveau du corps administratif. (Au niveau de la conception) la hirarchie retrouvera une suite dans les ateliers. Enfin pour weber, la division se fait par ladministration normative (la bureaucratie). C'est dire chacun un seul rle et une seule responsabilit excute suivant des normes prcises. Le travail normatif couvre l'ensemble des oprateurs appels dsormais les fonctionnaires. Du premier responsable jusquau dernier oprateurs quelque soit le niveau et le rang. (Lorganisation totalise l'ensemble des activits, de la conception jusqu' lexcution). (Voir le schma). La russite du modle classique tien absolument respecter la Standardisation du travail et la coordination se fait systmatiquement. Le rle des ressources humaines est seulement d'obir et d'excuter ce qu'on lui demande de faire.
L'affaire du management ou de la gestion devient une simple activit d'organisation logique et mathmatique du travail. Lefficacit dpend seulement de la capacit des ressources humaines excuter ce qu'on lui demande de faire. C'est ainsi que les modles d'organisation transforment petit petit les entreprises en un systme ferm dans laquelle la productivit est le seul indicateur de la performance (le systme dit mcaniste). Lentreprise est une boite ferm, une machine oprationnelle. La standardisation conduit une reproduction normative lidentique, elle acclre les rythmes de production et les rythmes des producteurs (il faut rentabiliser le moindre geste du travailleur), rduit les erreurs, vite le gaspillageet offre plus de choix (Ford, avec le lancement de son modle T annonce que vous pouvez choisir nimporte quelle couleur de votre voiture pourvu quelle soit noire ). En rsum, la standardisation implique une standardisation des tches pour Taylor, une standardisation des procdures pour weber, et une standardisation des activits pour Fayol. Lide de la standardisation fait que les apports de nos auteurs convergent essentiellement vers quatre axes principaux : dabord le respect du principe de la division du travail ensuite, la considration peu importante quils ont accord ltre humain (rle d'excution par opposition au rle de rflexion et d'initiative), la tentative de concevoir les bases dun modle standard dorganisation du travail (c'est lorganisation du travail idale) et enfin, condamnation des activits de l'entreprise aux impratives du travail la chane ou enchan (exp. les chanes de montage chez Ford), de faon ce que le moindre retard ou rupture un niveau donn de la chane, entrane une duplication des consquences sur l'ensemble des autres activits (systme mcaniste, interdpendance des activits). Nous suggrons dans ce qui suit, de revoir les dtails des apports de chaque modle. Section 2 - Limites et critiques de L'cole classique : Le moins quon puisse dire, cest que les apports de l'cole classique au management c'est--dire les thories administratives et scientifiques du travail, sont trs importantes pour la comprhension de la structuration et du fonctionnement des organisations. Sans doute sans la publication des ouvrages, la science de gestion naurait pas pu ainsi progresser. Cependant, malgr le poids incontestable de la thorie classique dans le dveloppement des entreprises, il est ncessaire de rebondir sur un certain nombre de limites : Ainsi, dans l'ensemble des apports scientifiques classiques, les thoriciens ngligent compltement l'individu pour mettre l'accent sur les structures. L'employ, dans la perspective classique, n'a d'intrt que dans la mesure o il est indispensable pour accrotre le rendement et la productivit. Le caractre normatif fait que la question ntait pas de dcouvrir ce qui fait que les structures sont ce qu'elles sont, mais tait de dfinir "la meilleure faon" de construire et grer une organisation". Ceci exige, simplement pour une question de bon sens, danalyser plus dune seule entreprise.
Dans le courant classique, on suppose les structures comme donnes, objectives neutres et qui peuvent tre construites et imposes par les dirigeants. L'employ est passif, ne participe pas dans l'laboration de celle-ci et que sa seule motivation est conomique. Cela est prsent tant chez Taylor et Fayol que chez Weber. Selon la vision classique, le travailleur n'est capable d'aucune crativit. On l'insre dans un systme ferm o son comportement, qu'on veut parfaitement prvisible et dict par un ensemble de procdures. Les auteurs classiques ont une conception mcaniste de l'organisation. Celle-ci est, en effet, conue comme un ensemble de parties articules, chacune d'elles apporte sa contribution au tout dont la finalit ultime est la rentabilit. L'organisation classique est fonde sur une division rigoureuse du travail, un dcoupage de fonctions clairement dfinis sans chevauchement aucun, une normalisation des tches et une application de rgles universelles et impersonnelles. Ce que cherchent, d'une manire gnrale, les auteurs classiques, ce sont des principes universels de structuration et de fonctionnement des organisations. Selon eux, il est possible de dgager de l'exprience et de l'observation des lois qui sont valables quels que soient les hommes et les contextes. Si lon analyse les modles que nous proposent les auteurs classiques, on dduit facilement l'optique Taylorienne ne peut fonctionner que s'il y a production de masse, dans la mesure o elle permet essentiellement une amlioration de la productivit de l'entreprise. En effet, produire davantage n'est ici qu'une question de rendement individuel. Elle est par consquent ddie aux entreprises industrielles. Le modle de Fayol sapplique surtout pour les entreprises de prestations de services et la structure de weber elle est destine aux entreprises caractre institutionnel (banques, assurances, ministres) Enfin, le contrle tue toute l'initiative, or cette initiative et trs recherch pour lentreprise qui se veut imposante et inbranlable. Section 3 - L'cole des Relations Humaines et l'importance des relation informelles Lcole classique a mis en vidence un systme organisationnel mcaniste ou louvrier ou le fonctionnaire ne peu gure sexprimer sur le travail. Cest le systme du strictement formel. Lcole des relations humaine vient appuyer lexistence de linformel au profit de lentreprise. On peut dire que lcole des relations humaines est avant tout une consquence des travaux de lcole classique. Tel que illustr par Omar Aktouf2 Pour caricaturer, on peut dire que c'est au milieu des annes 1930 seulement qu'on s'est rendu compte qu'il y avait de l'humain dans l'entreprise. On a d'ailleurs littralement parl de la dcouverte du facteur humain. Ce qui montre combien la vision lie au modle de la machine tait importante et profonde. Elton Mayo (1880-1949), qui cherchait mettre au point des concepts capables d'augmenter les facults de comprhension des dirigeants d'entreprise, en matire de comportement. Ses travaux sont l'origine d'une conception moderne et raliste de la Gestion des Ressources Humaines. Il avait en quelque sorte des convictions quil existe dautres facteurs de motivation cette fois-ci non conomique. La logique de lhomo-economecus est obsolte, ncessite une rvision. Le salaire nintresse plus les ouvriers de lentreprise Taylorienne. Le rendement en baisse. Jamais les entreprises nont connue un tat de choc aussi grave. Il y a de tout dans lusine sauf du travail. Un rendement trs maigre, insuffisant pas du tout significatif. Des travailleurs qui tranent, insensibles aux rgles et au contrles. Il y a une autre logique qui fait fonctionner lorganisation Les apports de l'cole classique ne sont pas ddis la structuration et le fonctionnement des organisations, on propose plus des modles mais des conseils. Une composante essentielle pour le fonctionnement de tout systme dorganisation semble largement occulte au profit de la rentabilit : l'Homme. On se demande depuis ces travaux, si les Hommes sont fait pour les entreprises ou plutt cest les entreprises qui sont fait pour lHomme ? Ainsi, l'organisation dans sa structuration et dans son fonctionnement doit prendre en compte la dimension humaine, car ce sont des hommes qui la composent et qu'elle ne vit que par eux.
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Le Management Entre Tradition et Renouvellement Omar Aktouf. 3me dition, 1994.
- Les principes de l'cole des Relations Humaines Ils sont radicalement diffrents de ceux de l'cole classique : - La dcision doit tre dcentralise. - L'tude doit porter sur des groupes et non sur des individus. - La force d'intgration repose sur la confiance plutt que sur l'autorit. - Le chef ou le superviseur est un agent de communication inter et intra-groupe, plutt que le reprsentant de l'autorit. - L'accent est port davantage sur la responsabilit que sur le contrle externe. Section 4 - Critiques de l'cole des Relations Humaines Les apports de l'cole des relations humaines sont indniables, ils ne sont cependant pas exempts de critiques. Certaines d'entre elles sont de nature mthodologique, elles concernent : - les expriences ralises (mesures des variables reprsentant les satisfactions, le style de commandement, etc..) ; - et le fait que les propositions restent difficilement testables, notamment quant elles revtent un caractre thique (manipulation des hommes). D'autres critiques portent sur le fait : - qu'il n'y a gure d'tudes des processus de conflits dans les organisations. - et que l'importance des facteurs externes comme explication des comportements individuels au sein des organisations est le plus souvent occultes. De plus, l'cole des Relations Humaines s'est surtout intresse aux organisations industrielles et aux niveaux les moins levs de la hirarchie. Enfin, les critiques ont galement port sur l'inefficacit oprationnelle de ses principes : en effet, si l'homme pour travailler a besoin de motivation et de coopration amicale, ces conditions prviennent, il est vrai, des conflits, mais ne le poussent pas ncessairement se dpasser. Ce courant de pense approfondie donc l'aspect humain au dtriment des tudes micro-conomiques. Nanmoins, ce mouvement a mis en vidence la dimension humaine et l'intrt qu'il faut porter la motivation.
Partie II Prsentation des concepts lis lOrganisation du travail et des Ressources Humaines1
Table des matires

INTRODUCTION. ............................................................................................................................................................. 2 CAS DE LA CERAMICO ..................................................................................................................................................... 4 I- DEFINITIONS ET PRESENTATION DES CONCEPTS. ........................................................................................................ 6 A- Dfinitions et prsentation de lorganisation..................................................................................................................... 6 B- Dfinitions et prsentation de la structure......................................................................................................................... 7 C- Dfinitions et prsentation de lorganigramme ................................................................................................................. 10 II- LA PLACE DE L'ORGANISATION DANS LE PROCESSUS DU MANAGEMENT ................................................................... 11 III- LES CARACTERISTIQUES DE LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE ......................................................................... 12 L'INTERET DE L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT:........................................................................................................ 12 III-1 Typologie des environnements selon le degr de turbulence ............................................................................................... 12 III-2 Typologie selon le degr de turbulence et le degr de complexit ......................................................................................... 13 CONCLUSION ................................................................................................................................................................ 15
A consulter les notes de lecture des grands ouvrages en gestion : http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiches.php
Introduction. Lenvironnement en perptuel changement incite les managers repenser leurs modes de gestion et multiplier les chances de russite et de survie. Lenvironnement un est facteur dterminant aussi bien dans les dcisions stratgiques des managers, que dans l'installation des structures et de l'organisation des entreprises. Lexemple de la russite de nombreuses entreprises amricaines cit par Alfred Chandler2, dmontre quel point la deuxime guerre mondiale et en particulier la guerre en Europe tait la cause directe de la croissance des entreprises aux Etats-Unis (Produits militaire par General Motors). Lenvironnement agit sur les entreprises, il est la fois favorable au dveloppement des unes et dfavorable des autres. Prenons par exemple les phnomnes d'acquisition3, deux conditions doivent se runir afin que ce phnomne se produit. L'environnement est favorable pour l'une (une entreprise manifeste un signe positif, soit une force quelconque, une facilit d'accs un crdit, un pouvoir de ngociation des ventes sur le march, une opportunit d'augmentation du capital) et paradoxalement l'environnement est dfavorable pour une l'autre entreprise (manifestions de signe de faiblesse, manque de rentabilit, baisse des niveaux de ventes, surcrot de crdit, dettes). La stratgie rside dans le fait qu'une entreprise observe une certaine vulnrabilit chez une autre entreprise concurrente ou offrant un produit de substitution, ou d'un autre secteur d'activit afin de lancer une opration d'absorptionceci n'est possible que lorsque l'environnement runi les conditions de force et faiblesse. Le diagnostic organisationnel permet aux entreprises d'tre en veille par rapport ce qui peut se reproduire de l'extrieur (menaces et opportunits) et d'tre au courant de ce qui se passe l'intrieur sur le plan organisationnel (les forces et faiblesses). La dimension de l'environnement est perue depuis longtemps comme tant un ensemble d'vnements qui dpassent le champ de contrle des managers. L'environnement est une composante extrinsque et exogne l'exercice du management. Certains pensent, au contraire, que l'environnement est une composante de l'entreprise, et qu'il y a des moyens de contrler une grande partie des diverses mutations et changements qui en dcoulent. Un management stratgique revient relever des dfis sur trois plans: -Un dfi de pertinence, c'est--dire que l'entreprise doit tre en mesure d'tablir un organigramme qui ne soit pas dconnect de la ralit et qui donne une distribution claire et quitable de l'autorit et du pouvoir de commandement. La pertinence implique que les objectifs se marient bien avec les moyens qu'une entreprise dispose. La pertinence, implique que les gestionnaires agissent en fonctions de leurs moyens et limites dans un cadre formel et loyal. - Un dfi d'efficacit, c'est--dire que les actions au sein d'une entreprise doivent converger et aboutir un rsultat donn ou dtermin l'avance. L'efficacit ne tmoigne pas des moyens
Les ouvrages les plus clbres de Chandler sont, Stratgies et structures de l'entreprise. Editions dorganisation Paris1989, et "la main visible des managers". A lire aussi, Lawrence et Lorsh. Adapter les structures de lentreprise. Editions d'organisation, Peters et waterman le prix de lexcellence. Prix Nobel, Herbert Simon sur la rationalit limit, prix Nobel d'conomie. Et Crozier et Friedrich lacteur et le systme 3 Une entreprise achte une autre.
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qui ont t utiliss pour accder au rsultat. En revanche, la structure donne une forme et une logique aux dcisions que prennent quotidiennement les managers. L'efficacit implique donc des structures simples claires et coordonnes. - Un dfi d'efficience, c'est--dire que les moyens ont t utiliss d'une manire optimale, sans gaspillage des ressources, et cette russite est un vrai tmoignage de la vigueur de l'organisation. L'organigramme reflte la structure, la structure reflte l'organisation, et l'organisation reflte l'environnement, Nous proposons dans cette partie de prsenter des dfinitions sur chacun des concepts.
Cas de la Ceramico
Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier amnag dans le sous-sol de sa maison. Cette activit tait compose d'un certain nombre de tches distinctes : prparation de l'argile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson au four. La coordination entre ces tches ne prsentait aucun problme : Mme Raku faisait tout elle-mme. Mais l'ambition et le succs des poteries de Mme Raku taient la cause d'un problme : le volume des commandes dpassait sa capacit de production. Elle fut ainsi conduite embaucher Mme Bisque qui avait un vif dsir d'apprendre la poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux. Comme les boutiques d'artisanat voulaient des poteries faites par Mme Raku, il fut dcid que Mme Bisque prparerait l'argile et les vernis, Mme Raku se rservant le reste. Et ceci demandait une certaine coordination du travail, en fait un problme mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur suffisait de communiquer entre elles de faon informelle. Cette faon de faire donna de bons rsultats, tellement bons d'ailleurs, que Mme Raku fut rapidement nouveau submerge de commandes. Il fallait d'autres assistants ; mais cette fois, Mme Raku dcida d'embaucher des personnes qui sortaient de l'cole de poterie, prvoyant qu'il leur faudrait un jour faire la mise en forme elles-mmes. Ainsi, alors qu'il avait fallu quelque temps pour former Mme Bisque, les trois nouveaux assistants savaient d'emble ce qu'il fallait faire, et s'intgrrent trs rapidement ; mme avec cinq personnes la coordination ne prsentait aucun problme. Cependant, avec l'arrive de deux nouveaux assistants, des problmes de coordination commencrent apparatre. Un jour, Mme Bisque trbucha sur un seau de vernis et cassa cinq poteries; un autre jour, Mme Raku s'aperut en ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient t vernies par erreur de couleur fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes de son petit atelier de poterie ne pouvait plus tre uniquement faite de faon informelle. (Dans un groupe de sept personnes, si on prend les membres deux deux, il y a 21 paires diffrentes, donc 21 canaux de communication.) A cette difficult s'ajoutait le fait que Mme Raku, qui se faisait appeler prsidente de la Socit des Cramiques, devait consacrer de plus en plus de son temps aux clients; de fait, on la voyait moins souvent en blue-jeans quhabille d'une robe lgante. Elle dut alors nommer Mlle Bisque responsable de l'atelier, charge plein temps de la supervision et de la coordination des cinq personnes qui fabriquaient la poterie. L'entreprise continua crotre. Ds changements trs importants se produisirent aprs qu'on et fait intervenir un consultant en organisation. Sur ses conseils, l'atelier fut rorganis en quatre lignes de produit - pots, cendriers, suspensions et animaux en cramique - chaque oprateur tait spcialis dans l'une d'elles : le premier prparait l'argile, le second faisait la mise en forme, etc. La production se fit ainsi sous la forme de quatre chanes de fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes prcises, un rythme qui permettait la coordination de l'ensemble. Bien entendu, la Socit des Cramiques ne vendait plus aux boutiques d'artisanat; Mme Raku n'acceptait que les grosses commandes et la plupart des ventes se faisaient des chanes de magasins. Les ambitions de Mme Raku taient sans limites, et quand l'occasion se prsenta de diversifier son activit, elle la saisit : tuiles de cramique, garnitures de salle de bain, et enfin briques d'argile. L'entreprise fut par la suite organise en trois divisions : produits de consommation, produits pour la
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construction, et produits industriels. De son bureau situ au cinquante cinquime tage de la Tour de la Poterie, elle coordonnait les activits des divisions, analysant leurs performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains lorsque les taux de profit et de croissance n'atteignaient pas les objectifs prvus. Un jour qu'elle tait assise son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda autour d'elle le paysage des gratte-ciel qui l'entourait, et dcida de rebaptiser son entreprise Ceramico. Toute activit humaine organise - de la poterie l'envoi d'un homme sur la lune - doit rpondre deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les diffrentes tches accomplir et la coordination de ces tches pour l'accomplissement du travail. La structure d'une
organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches.
(Source : Mintzberg 1982) Questions : 1-Tracer les tapes dvolution de lactivit de lentreprise Ceramico. 2- Pour chaque tape, analyser et commenter : * La division du travail * Les mcanismes de coordination mises en place * Les facteurs de contingence.
I- Dfinitions et prsentation des concepts. A- Dfinitions et prsentation de lorganisation Il devient de plus en plus commode que le concept de organisation nous renvoie celui de lentreprise ou la socit en tant quune cellule institutionnelle. Cette confusion constitue le premier obstacle relever. La deuxime utilisation implique le sens de lordre, dun agencement clair et facile comprendre, dune habilit rpartir et orienter rationnellement les ressources dune faon efficace. Une entreprise peut ainsi tre bien organise ou mal organise en fonction de lobservation dun niveau donn de lordre et du dsordre. Plusieurs chercheurs ont tents de thoriser la meilleure faon de gnraliser lordre pour parler de lorganiser le travail. On recense actuellement un ensemble de thories d'organisation, souvent opposs ou complmentaires qui forment l'esquisse d'une thorie gnrale des modes dorganisations. Ce qui fait que nous ne disposons pas jusqu prsent dun modle dorganisation unique qui soit efficace pour les entreprises. Ces diffrentes thories se sont souvent focalises sur un lment de l'organisation ou sur une variable permettant d'en expliquer en partie le fonctionnement. Ainsi, chacune d'entre elles ne donne qu'une vision parcellaire de l'organisation. Relies les unes aux autres, elles offrent la possibilit d'en percevoir la ralit de ce qui se passe au sein de plusieurs entreprises actuelles. (Voir la partie I) La langue franaise ne dispose que dun seul substantif pour dsigner laction dorganiser (organizing) et le rsultat concret de cette action (organization), par consquent on lutile distinctement : * En tant que verbe, l'organisation dcrit un phnomne ou une activit4. C'est ainsi qu'organiser une activit implique la prise d'une srie d'initiatives et d'efforts orients vers l'accomplissement d'un fait. Comme l'organisation d'un vnement, une crmonie, un voyage... En sciences de gestion, on qualifie le fait d'organiser une activit comme tant l'ensemble des prparatifs et programmes constituant l'infrastructure de la ralisation d'un vnement. * En tant que nom, l'organisation dsigne le sens d'une structure physique associative. C'est le cas de l'entreprise, les clubs, les associations, les coopratives...dans le sens d'une constellation effective d'un group autour d'un vnement. Ici, notre interpellation est oriente vers le premier sens, soit pour une comprhension de la faon d'organiser un vnement. En particulier, les diffrents scnarios se droulant l'intrieur de l'entreprise empchant la prolifration du dsordre, et luttent contre les dysfonctionnements courants dans activits. Par organisation en entend un systme social organis, finalis, durable qui runit un groupe d'hommes lis hirarchiquement et formellement, ayant une certaine autonomie, et oeuvrant dans le cadre d'une division coordonn des activits pour donner lieu un produit ou un service innovateur. L'entreprise est un cas particulier d'organisation. C'est un espace collectif, un lieu de l'action de l'organisation qui favorise une distribution des rles et une dfinition des responsabilits et des missions. L'espace entreprise offre un le terrain favorable l'exercice de l'organisation, il permet la cration des rgles et des procduresla mise n place de l'ordreil prserve les droits de chacun et offre les possibilits de dcision en vue d'une bonne coordination des actions. Selon Capet et al. Par organiser, on entend la spcialisation ou diffrenciation des lments en organes et l'tablissement de relations, les rgulateurs5 entres eux et par rapport l'environnement. Organiser selon Capet impliques trois volets d'actions; une spcialisation des organes ou fonctions (segmentation et diffrenciation6), l'tablissement des liaisons de coordination et de complmentarit et
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Voir Aubert, Management, aspects humains et organisation, PUF,1992. chap. l'organisation et son contexte Les rgulateurs sont les systmes de coordinations.
enfin la mise en place d'outils de rgularisation et d'ajustement en cas o ces deux actions prcdentes ne concident plus avec l'activit relle de l'entreprise. L'vnement de la rpartition et de liaison relativement stable dans le temps donne lieu une structure organise ou dite organisationnelle. Selon Edgar Shein (1970) : Une organisation est la coordination rationnelle des activits dun certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs, par une division du travail et des fonctions et par une hirarchie du travail et des responsabilits Pour Michel Crozier7 (1977), lorganisation nest pas seulement prescrite par les structures et la division du travail, mais par le comportement des acteurs qui domine toute forme daction et dactivit. Lorganisation est une rponse laction collective. Dans cette optique, Robert Presthus (1958) voit qu Une organisation est un systme de relations interpersonnelles structurantes. De mme, Henry Mintzberg (1989) se relie la conception sociale de Crozier et postule que Lorganisation se dfinit comme une action collective la poursuite de la ralisation dune mission commune. "Organiser, c'est dfinir et mettre en place la structure gnrale de l'entreprise par rapport ses objectifs, ses moyens d'opration et ses futures actions telles qu'ils sont dtermins par la planification, [] c'est donner une forme au tout et faire en sorte que chaque chose soit sa place, c'est tablir le cadre et le remplir avec le contenu qui lui est destin. Massie (1965:388). B- Dfinitions et prsentation de la structure L'organisation du travail, est une logique d'un partage des activits suivant les tapes que ncessitent le processus de production d'un bien ou un service. Cette ide a connue ses fondements dans les travaux de l'cole classique. L'histoire des entreprises nous a apport des preuves sur le rle de l'organisation dans l'efficacit et lefficience des organismes. Il est difficile pour certaines entreprises de concilier entre l'tablissement une structure efficace et les besoins de rentabilit. L'otique des grandes entreprises actuelles est donner une grande importance l'laboration de la structure, qui son tour favorise un dveloppement claire et stable de l'entreprise. Les petites entreprises leur tour ont besoins de connatre les facteurs qui expliquent la pertinence de leurs modes et modles de gestion. C'est--dire quil est important de connatre les avantages de la structure, sa relation avec lorganisation, a qui revient son laboration?...et quel poids pse une structure sur la conduite et le commandement des comportements des individus... Choisir une structure pour l'entreprise relve des affaires de l'administration. Son laboration ncessite des moyens techniques et culturels. La structure ne fait pas jusqu' nos jours l'objet d'un consensus. On ne peut pas dcrire la structure dans l'absolu sans se rfrer une entreprise concrte. Il y a des structures lies l'identit et aux caractristiques particulires de chaque organisme. Les diffrences des structures taient lintrt central de plusieurs recherches. Lanalyse des structures ne doit pas ngliger
6 La diffrenciation, cest la mesure pour laquelle des dpartement diffrent les uns des autres quant leur structures (diffrence qui peut tre plus ou moins faible/forte. leurs perspectives par rapport un horizon dans le temps (priode qui peut tre plus ou moins courte/longue), la manire dont se comportent les managers vis--vis des autres personnes (comportements ,plus ou moins permissif/autoritaire) et les rapports que les membres du dpartement entretiennent avec lenvironnement de la tche (plus ou moins de certitude/incertitude). les dpartements chargs de la production sont souvent structurs dune manire trs formelle et dots de nombreuses rgles et procdures, dun dispositif permettant un encadrement et un contrle troit, des vrifications frquentes et prcises des performances individuelles et dpartementale (systme mcaniste). les dpartement chargs de la recherche et de la planification sont souvent exactement le contraire (systme organique). les membres de ces dpartements ont tendance prfrer des rapports francs et troits les uns avec les autres, tandis que le personnel charg de la production a tendance prfrer, entre collgues, des rapports plus directifs et mieux structurs. 7 Crozier et Friedberg sont trs connus par leur vision sociologique de lorganisation. Leur ouvrage le plus clbre est lacteur et le systme.
les paramtres sur lesquels les dcideurs se sont base lors de leurs conceptions...il existe des facteurs variables qui dcident de la nature de la structure, de sa taille, de sa forme... On peut dire que la structure reprsente linfrastructure ou la base de toute cration dentreprise. Il est impratif dasseoir lordre sur la base dun certain nombre de principes et de rgles. Sans lesquels, ses principes et rgles, le respect et la cohabitation au sein dun espace social restreint seront vulnrables linfiltration du dsordre. Les principes et les rgles pour l'entreprise constituent donc un point de dpart impratif, un premier garant de la russite... Un systme d'organisation dcrit un ensemble de principes et de rgles ou de codes de conduites et la faon dont les individus respectent et considrent ces principes conventionnellement tablis. L'organigramme seul ce niveau ne nous renseigne pas sur le degr d'acceptation des relations de pouvoir par les individus. Cest comparable au code de la route : la structure de la route et le comportement des individus sont deux aspects distinct dun systme dorganisation. La gestion de l'entreprise est donc une combinaison de ces trois facteurs, la structure, ses codes et le degr d'acceptation et respect des agents des rgles. Il est commode de simplifier l'ide de la structure par un organigramme. Un organigramme est graphique de synthse qui a pour but d'informer un instant donn, la faon dont les organes d'une entreprise ont t diffrencis ainsi que les chemins formels possibles qui autorisent les changes, cest dire les flux dactivit. Ainsi, la structure est le principe de l'action collective. Cest un ensemble de relations formelles ou informelles qui permet la ralisation du projet productif et le maintien de la coalition humaine qui fonde l'entreprise. On admet de plus en plus que la structure commence par un choix de division du travail et une articulation des diffrentes tches par le biais de la coordination. La structure d'une organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches8 La structure de chaque entreprise volue et change en fonction de son rythme de croissance. Il est donc souhaitable quune entreprise fasse une restructuration de son mode dorganisation dans le cadre dun processus de reengineering et dajuster sa structure en fonction des nouveaux besoins de russite et de performance. La structure serait alors "une reprsentation d'un mode d'organisation, fige, dcoulant d'un processus de division et de "redivision" du travail avec des alternatives de coordination". La structuration se fait sur plusieurs squences. Elle accepte d'tre redimensionner en fonction des besoins d'volution. Selon Alain DESREUMAUX9, "la structure peut tre dfinie comme l'ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise rpartit, coordonne, contrle ses activits et au-del, oriente ou tente d'orienter le comportement de ses membres". Gilles Faure10, raffirme les lments de base des dfinitions prcdentes. C'est, selon lui, le mode de rpartition des tches et responsabilits dans l'organisation. La faon dont les individus qui ralisent ces tches sont regroups en units de base et ses units entre-elles identifient les niveaux de prise de dcision et les canaux formels de pilotage et de "feed-back". De sa part Bergeron11, dfinit galement la structure comme tant la toile de fond qui dfinit les relations formelles entre les diffrentes units administratives ou entre les personnes."
Mintzberg (H). Le management, voyage au centre des organisations. Les ditions d'organisation, Paris, 1990, 570P. et Mintzberg (H), La structure et dynamique des organisations. Les ditions d'organisation, Paris, 1982, 434P.
Structures d'entreprises conomica, Vol1, 1989. Structure, organisation et efficacit de l'entreprise. dition DUNOD, 1991. 11 La gestion moderne , PUF, 1990.
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Des ces dfinitions, il ressort que la structure dsigne l'architecture gnrale qui permet le fonctionnement cohrent des activits ainsi que la rpartition des missions et rles de chacun dans le but de converger les actions vers un itinraire unique. Elle est par excellence, lensemble d'alternatives servant de normes pour l'exercice d'un travail ou de fonction. Les dfinitions troites voient dans les structures organisationnelles uniquement des principes de division du travail et des systmes de coordination hirarchiques, ignorent d'autres lments importants des structures, tel que les systmes et les rseaux de communications, la culture d'organisation, les valeurs communes, les systmes de contrles, et les espaces de dcisions libres non organiss qui offrent un terrain aux actions informelles non prvisibles (le jeu des acteurs se fait dans les interstices des espaces oublis par l'organisation). La structure dfinit donc les modalits d'organisation gnrale, de coordination et de contrle des activits de l'entreprise ainsi que les dispositifs destins orienter le comportement de ses membres. Le choix de la structure est une dcision relevant de la direction gnrale et il est prfrable d'impliquer plusieurs collaborateurs dans son laboration dans le cadre dune gestion participative. La structure doit tre cohrente avec les options stratgiques et favorise ainsi le dveloppement conomique de l'entreprise. Mais le problme de la conception d'une structure ne se limite pas la prise en compte des grandes orientations stratgiques et des diffrents dterminants comme la taille de l'entreprise, son activit, les caractristiques de son environnement. En effet, la structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l'entreprise et traduit, de manire formelle, la hirarchie sociale au sein de l'organisation. La structure enfin peut designer l'ensemble des fonctions et des relations dterminant formellement les missions de chacun au sein de l'organisation. Elle renvoi en dfinitive une certaine classification sociale, un ordre social, soit une hirarchie de pouvoir L'entreprise est donc une structure organise et finalise dont le travail est rpartie dans de diffrents organes et que ces organes changent une quantits importante de donnes et d'informations en vue d'une synchronisation des efforts et des actions. Toute entreprise est capable de combiner des organes et des liaisons, c'est--dire opter pour un mode particulier de spcialisation, de coordination et de rgulation... Ainsi lorsque l'on aborde le problme des structures, trois phnomnes sont en cause : - La hirarchie des pouvoirs de dcision (que l'on apprhende travers le degr de centralisation). - La contribution des personnels la dcision (c'est--dire le degr de participation). - La coordination entre les dpartements ( travers les modes de coordination). On identifie plusieurs niveaux de structure dans l'entreprise : - La structure de l'actionnariat. - La structure financire du capital. - La structure sociale (qui faonne les relations des individus entre eux). - La structure productive (qui rpartit et coordonne les tches et les responsabilits, choix de la technologie). - La structure organisationnelle (systme d'information, de prise de dcision,...). La structure va et doit s'adapter la stratgie, la taille au climat social interne, l'activit et l'histoire de l'organisation : nature contingente de la gestion. B.1- La structure et organisation formelle-informelle. 1. L'organisation Formelle : cest lorganisation dont tout le comportement est prdfini par ladministration ou la technostructure. Elle trouve ses origines dans les thories classiques qui mettent l'accent sur l'ordre, l'autorit, la discipline, les relations prescrites et les rapports officiels entre les membres de l'entreprise. C'est la division des tches, l'ensemble des rgles et des procdures qui visent 9
prciser le poste occup par chaque membre de l'entreprise, l'tendu de son pouvoir et enfin les rapports qu'il doit entretenir avec les autres membres de l'entreprise qui donnent lieu la structure formelle -indispensable la ralisation des objectifs organisationnels, favorisant la coordination et la communication- reprsente gnralement par l'organigramme. 2. L'organisation informelle : C'est en s'intressant ce qui se passe au-del de ce qui prescrit par l'organisation formelle, que l'cole des Relations Humaines a mis l'accent sur l'importance et les avantages de l'organisation informelle. Elle est constitue par l'ensemble des relations qui existent entre les membres de l'entreprise et qui ne sont pas dfinies par l'organisation formelle (elle n'apparat pas sur l'organigramme) C'est alors une organisation spontane ( non rgie par des documents rglementaires et officiels) et non spcifique ( sans dfinition rigoureuse) qui rsulte des insuffisances de l'organisation formelle par rapport aux besoins des individus (formation de groupes) et de l'incompatibilit de certaines de ses exigences avec leurs prfrences. Cette organisation permet de dvelopper la communication et la coopration organisationnelle, la satisfaction des membres, la rgulation des comportements l'intrieur des groupes ainsi que la perptuit des valeurs et de la culture organisationnelle. Cependant elle constitue un problme lorsqu'elle va l'encontre de l'organisation formelle (exemple refus de changement, la divergence ou la contradiction des objectifs...) ou lorsqu'elle cre des circuits d'informations non vrifis (mergence des rumeurs). C- Dfinitions et prsentation de lorganigramme Un organigramme12 offre une reprsentation visuelle des rapports de subordination existant entre les fonctions, les divisions, les services et les personnes l'intrieur dune organisation. C'est une reprsentation symbolique de la rpartition du pouvoir et des responsabilits des diffrents membres d'une entreprise. Tout organigramme prsente de faon graphique: - Les structures organisationnelles tablies (soit, la manire dont les composantes d'une organisation se rattachent les unes aux autres), - La division conventionnellement choisie pour laffectation du travail. - La taille de l'entreprise (c'est--dire le nombre de ses units). - Limportance du pouvoir, des tches et des fonctions, dpartements ou services. - Les voies hirarchiques reliant ses diffrentes units (c'est--dire qui relve de qui) ; - Les comits forms (conseil d'administration, comit de direction et comit de gestion); - La nature du travail qu'effectuent les diverses units (une information que donne leur nom); - Les niveaux hirarchiques prsents (infrieur, intermdiaire, suprieur). Un organigramme met en vidence les liens entre les diverses units en indiquant qui fait quoi et qui relve de qui. Cest une reprsentation ponctuelle de la structure formelle du travail. Le premier contact avec la structure d'une entreprise est sa reprsentation graphique, schmatise symboliquement par un organigramme. Celui-ci dfinit formellement les fonctions de chaque entit et les relations qui existent entre elles. Lorganigramme est donc une reprsentation synthtique de la structure. Un simple coup dil sur ce document donne une ide du mode de structuration de l'entreprise, de l'importance accorde aux diffrents services, de la place et du rle que chacun occupe, de la nature des relations de commandement (nombre de niveaux hirarchiques). Malgr ses limites (c'est une reprsentation formelle de l'organisation, pas le reflet des rapports rels de pouvoir), l'organigramme donne une premire indication de la rpartition des activits entre les diffrents organes de l'entreprise et la nature des liaisons qu'ils entretiennent. On peut dfinir lorganigramme comme tant une reprsentation graphique des relations
12 Lorganigramme peut tre complt par un sociogramme. Un sociogramme est une reprsentation graphique des relations socio affectives dans un groupe ou entre des personnes lintrieur de lorganisation. Cest une sorte de carte qui dcrit qui communique avec qui indpendamment des circuits formels.
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dautorit et de commandement de lensemble des responsabilits de lentreprise. L'existence d'un organigramme ainsi que son caractre plus ou moins dtaill constituent un premier indice du degr de formalisation. II- La place de l'organisation dans le processus du management Selon la dfinition prsente par de TERRY et FRANKLIN La gestion est un processus
spcifique consistant en activits de planification, d'organisation, de direction et de contrle visant dterminer et atteindre des objectifs dfinis grce l'emploi d'tres humains et la mise en uvre d'autres ressources.
Selon cette dfinition, l'organisation occupe une position intermdiaire entre la planification et la direction. Cette distribution colle avec les ides de Fayol concernant le rle central de l'administration dans la gestion des affaires. Selon lui la fonction administrative et seulement cette fonction, doit prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. (POCCC).
L'organisation des Ressources Humaines, matrielle et financire est au coeur du management. Durant celle-ci, se traitent les questions de structures, de dfinition des postes, l'ordonnancement, la programmation dans le temps, la localisation des usines ou dpts, l'implantation des machines, l'affectation des moyens financiers l'aide des budgets...et le choix des personne quil faut dans les endroit quil faut. Lorganisation, est lensemble des procds et action qui mettent en marche le processus de production ou de servuction13. Lorganisation se conforte dun certain nombre de mthodes, techniques et procdures de gestion. Elle doit rsoudre les questions lies lactivit et loptimisation des ressources de production. : Comment organiser la gestion du personnel et des ateliers, comment rpartir les activits, quel sont les techniques, les machines et outils utiliss? Mais organiser, n'a de sens, ne l'oublions pas que par rapport aux finalits, projets, visions et objectifs issus de la premire phase, c'est--dire la planification. Lorganisation se fait donc en troite relation avec les objectifs de lentreprise En gnral, le processus d'organisation a pour objet de : - Concevoir les tches individuelles, - Les agencer entre elles, - Regrouper des hommes autour de ces tches, - Et, tablir les liaisons ncessaires pour orienter l'ensemble dans le sens des objectifs que se fixe l'entreprise.
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Terme employ en marketing pour dsigner la production dun service.
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La conception de l'organisation doit respecter certains principes (les principes de gestion) en relation avec: - Le degr de centralisation : degr de dlgation de l'autorit, niveaux d'autorit, responsabilits. - Le degr de participation : spcialisation,... - Le mode de coordination : communication, circulation de l'information. III- Les caractristiques de lenvironnement de lentreprise L'entreprise doit tenir compte de l'environnement et de son volution afin d'orienter son mode d'organisation et de fonctionnement de manire tre comptitive, et afin de saisir les opportunits et viter les menaces. L'environnement de l'entreprise est de plus en plus diversit et complexe. Les composantes de l'environnement sont de plus en plus multiples et varies. Les interactions entre ces composantes deviennent imbriques et difficiles distinguer. Lenvironnement de lentreprise est en changement constant, c'est--dire que les volutions deviennent rapides et parfois brutales et surprenantes. Il est toutefois possible de simplifier la comprhension de l'environnement en procdant des typologies. Ces typologies peuvent tre bases sur : Le degr de complexit : Il dsire la multiplicit des composantes et leur varit ; Le degr de turbulence : Il dsigne le rythme et la rapidit des changements, leur Frquence et leur ampleur (radicales, inluctables, brutales ou au contraire incrmentales, prvisibles et matrisables). Dans tous les cas, lenvironnement de lentreprise peut tre : 1- Favorable (offre des opportunits pour la ralisation des projets de lentreprise). 2- Dfavorable (lorsquil devient difficile pour lentreprise davancer dans ses projets). 3- Neutre (il ni encourage, ni entrave lavancement du projet, les changement n'affectent pas certaines activits conomiques). L'intrt de l'analyse de l'environnement: Les dirigeants des entreprises doivent tre en mesure tout instant de comprendre et d'analyser les changements et menaces en provenance de l'environnement. (Par l'instauration des systmes de veille stratgique et informationnels). Ceci permet: - d'asseoir les dcisions stratgiques sur des bases solides et rationnelles (viter ainsi l'impact ngatif des dcisions alatoires peu convaincantes) - de s'assurer que les dcisions prises sont pralablement les bonnes dcisions. - d'estimer l'impact des changements de l'environnement sur la structure organisationnelle. - d'carter toute forme de vulnrabilit qui expose l'entreprise des dommages et cots. III-1 Typologie des environnements selon le degr de turbulence La turbulence est lie d'une part limportance du changement {l'ampleur du changement peut tre grande ou faible, le changement peut tre radical (trs important) ou incrmental ( petites doses)} et d'autre part au rythme et la frquence du changement {rapidit et imprvisibilit}. L'environnement turbulent est caractris par des changements radicaux, imprvisibles et frquents. Les entreprises dont les activits sont attaches un environnement turbulent doivent voluer en permanence parce que la dure de vie des produits est courte, les cots dadaptation sont levs et l'innovation et la flexibilit sont fondamentales. Sur cette base, IGOR ANSOFF, distingue quatre types d'environnement selon le degr croissant de turbulence : A) lenvironnement stable : Les changements sont rares, lents, familiers et prvisibles. Les changements sont peu importants et peu frquents. Ils ncessitent des adaptations progressives et incrmentales. Ex. : Le secteur du btiment. b) lenvironnement ractif: Les changements sont moyens. Ils peuvent tre identifis par exprience et extrapolation. Le gestionnaire peut les prvoir et les matriser par la prparation. Ex. : Le secteur textile subit des changements prvisibles selon les tendances et l'volution des gots.
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c) lenvironnement anticipatif : Les changements sont discontinus et plus rapides que les capacits de rponse de l'entreprise. Ils sont frquents obligeant les entreprises des adaptations frquentes et parfois radicales. Le gestionnaire doit dcider et agir sur la base de signaux faibles. Ex. : Le secteur Automobile. d) lenvenimement cratif : Les changements sont discontinus, indits, trs rapides et imprvisibles. Ils sont considrs comme des surprises stratgiques. Ex. : Le secteur informatique.
III-2 Typologie selon le degr de turbulence et le degr de complexit La classification des environnements est base sur deux critres : - La stabilit des composantes de l'environnement par opposition leur turbulence - La simplicit des facteurs de l'environnement par opposition leur complexit.
A- L'environnement Placide : C'est un environnement stable, caractris par la lenteur des changements souvent peu importants et familiers. Lentreprise peut facilement connatre les facteurs susceptibles d'influencer son activit. Elle peut planifier des rponses court, moyen et long terme. Il n'y a pas de bouleversements et les adaptations sont progressives et incrmentales. Lenvironnement est dit placide car ; * il y a une simplicit des facteurs qui interviennent lors de la prise de dcision * il y a Stabilit des facteurs de l'environnement. Dans un tel environnement, l'entreprise fonctionne dans un univers connu ou il y a peu de place lincertitude. Cest galement lenvironnement le plus dangereux car apprend aux gestionnaires travers la routine ne pas craindre des surprises, alors que le monde change.
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B- Lenvironnement ractif : Dans ce type d'environnement, les facteurs susceptibles d'affecter l'entreprise sont simples, mais des vnements soudains et, inattendus peuvent se produire, sans que les gestionnaires naient eu le temps d'en prendre conscience. Dans un environnement ractif : * Toute activit de planification long et moyen terme devient difficile car le degr d'incertitude relatif chaque scnario est lev * Les menaces sont peu nombreuses mais peuvent surprendre le gestionnaire * Le gestionnaire doit apprendre prendre des mesures expditives et efficaces en cas d d'urgence * Les menaces sont peu nombreuses mais peuvent surprendre le gestionnaire * Le gestionnaire doit apprendre prendre des mesures expditives et efficaces en cas d'urgence. Lenvironnement ractif se caractrise par : * Simplicit des facteurs qui interviennent lors de la prise de dcision * Instabilit des facteurs de l'environnement. Ici, l'environnement est marqu par une simplicit relative (peu de variables interfrentes) mais est frapp par une certaine incertitude rendant toute prvision difficile a effectuer car les actions que vont entreprendre les agents conomiques les uns vis a vis des autres exigent obligatoirement des ractions rapides cause de leur rpercussion sur le fonctionnement de ces agents (situation d'action raction). L'entreprise doit faire surtout preuve de dynamisme pour mettre sur pied ce mcanisme d'action raction (rapidit et efficacit) C- Lenvironnement placido-complexe : Les changements dans ce type d'environnement sont peu frquents, mais peuvent bouleverser l'activit de l'entreprise par leur importance. Les facteurs prendre en compte lors de la dcision sont complexes et leur comprhension ncessite beaucoup de recherche et d'exploration. Le gestionnaire doit mettre en place un systme d'information structur et cohrent, charg de collecter de faon mthodique les informations relatives aux composantes de l'environnement. C'est la veille stratgique. Lenvironnement placide-omplexe se caractrise par : * Complexit des facteurs qui interviennent lors de la prise de dcision * Stabilit des facteurs de l'environnement Dans un tel environnement, il existe plusieurs variables qui interagissent entre elles. Il s'agit de rpertorier ces variables ; mais des que l'agent conomique a matris cette complexit grce la collecte d'informations relatives toutes les variables, il ne lui reste plus qu'a surveiller l'environnement qui volue lentement. D- Lenvironnement turbulent : Les menaces provenant de l'environnement sont permanentes, difficiles prvoir et comprendre. Les composantes de l'environnement peuvent changer tout moment de manire brutale et radicale. La planification devient trs difficile, voire impossible. Le risque de perdre le contrle devient trs lev. Les mthodes de gestion gnrales ne sont plus applicables. Le gestionnaire doit avoir des comptences et des qualits personnelles tendues pour matriser les vnements de manire souple et crative. Il doit trouver en permanence de nouvelles solutions "sur mesure" car les problmes changent de nature. Lenvironnement est turbulent14 car ces deux variables interagissent *Complexit des facteurs qui interviennent lors de la prise de dcision *Instabilit des composantes de l'environnement Dans un tel contexte, l'organisation est menace. Auparavant, l'entreprise pouvait tre capable de grer et matriser des phnomnes sparment mais il peut arriver que le cumul de certains phnomnes combines cre brutalement une nouvelle situation difficile matriser. La turbulence se caractrise donc
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(Emergy & Trist 1960 introduction la notion de turbulence)
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par une perte de contrle des dirigeants sur l'avenir de l'Entreprise (tout peut changer de faon profonde, brutale et imprvisible). Par consquent, il devient difficile d'oprationnaliser et de gnraliser les rsultats obtenus en situation de turbulence cause de ses origines diverses et ses effets multiples. D'une manire gnrale, l'environnement est peru comme tant turbulent par un acteur dans la mesure o les ressources et les comptences dont il dispose apparaissent insuffisantes et incapables pour affronter et assumer avec succs les nouvelles contraintes et conditions qui lui sont imposes. Et l'on se pose surtout la question, comment venir bout de cette turbulence, comment faudrait-il ragir dans un pareil contexte ? Conclusion L'objet de cette premire partie est de matriser les concepts: environnement, organisation, structure et organigramme, ainsi que la relation d'interdpendance qui existe entre eux. L'environnement agit sur l'organisation, la structure et l'organigramme travers la stratgie. La connaissance de l'environnement est vitale pour les systmes ouverts. Les systmes ferms normatifs ont des structures plutt rigides et ne ragissent pas rapidement aux besoins de l'extrieur. Les systmes ouverts sont plus flexibles et pertinent aux besoins et demande du march et des clients. L'organisation doit faire en sorte que la structure soit simple et souple pour que l'entreprise soit comptitive. L'objet de la partie suivante est d'analyser la composition des structures.
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Organisation et Ressources Humaines Partie III Concevoir une structure : les lments fondamentaux qui guident le choix dune structure organisationnelle Table des matires
INTRODUCTION. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2 1- LES PARAMETRES DE CONCEPTION :--------------------------------------------------------------------------------------------- 3 A- LA CONCEPTION DES POSTES DE TRAVAIL : LA DIVISION DU TRAVAIL ------------------------------------------------------------------ 3 1- La spcialisation ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
- La spcialisation horizontale ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 - La spcialisation verticale. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5

2- La formalisation. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 3- Formation et socialisation ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
- La formation.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 - La socialisation.------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
B- LE REGROUPEMENT DES UNITES SUIVANT DES SPECIALITES ------------------------------------------------------------------------------ 8 1- Les effets du regroupement. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 2- Les bases du regroupement. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8 C- LA REPARTITION DE LAUTORITE.------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 1- Lautorit entre les organes et les liaisons:------------------------------------------------------------------------------------------------ 9
- les organes : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9 - Les Liaisons: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 2- Les diffrents types dautorits. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------10
D- LA CONCEPTION DU SYSTEME DE PRISE DE DECISION : LES FACTEURS DE LA DECENTRALISATION -------------------------------10 1- Deux significations du terme dcentralisation: ------------------------------------------------------------------------------------------10 2- Les facteurs qui poussent la centralisation - dcentralisation: ------------------------------------------------------------------------11 2- LA CONCEPTION DES LIENS LATERAUX ET LES SYSTEMES DE COORDINATION:----------------------------12 A- LA CONCEPTION DES LIENS LATERAUX -----------------------------------------------------------------------------------------------------12 1- Les systmes de planification et de contrle ----------------------------------------------------------------------------------------------12 2- Les cinq mcanismes de coordination selon Mintzberg ----------------------------------------------------------------------------------12
- L'ajustement mutuel :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 - La supervision directe -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 - La standardisation des procds de travail ---------------------------------------------------------------------------------------------- 13 - La standardisation des rsultats ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 - La standardisation des qualifications ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 13 - La standardisation des normes -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 3- Les autres mcanismes de liaison --------------------------------------------------------------------------------------------------------14 - Les postes de liaison. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 - Groupes de projets et comits permanents. -------------------------------------------------------------------------------------------- 15 - Les cadres intgrateurs. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 15
3- LINTEGRATION ET LA MOTIVATION: ------------------------------------------------------------------------------------------15
A- LES SYSTEMES MECANISTES, ET LES SYSTEMES ORGANIQUES ------------------------------------------------------------------16 B- MOTIVATION, REGLES ET PROCEDURES ----------------------------------------------------------------------------------------------17 C- LIMPERSONNALITE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------17
CONCLUSION ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------18
il faut beaucoup dordre pour vivre, et un peu de dsordre pour survivre
Introduction.
Tom Peters & Robert Waterman, soutiennent lide que les cls de russite des meilleures entreprises ne sont pas mconnues par les autres entreprises, seulement ces dernires ne les appliquent pas ou les appliquent peu. Il faut savoir associer une structure dune manire efficace. Selon eux, une structure doit tre simple et lgre. Toute structure organisationnelle doit sadapter avec son contexte dexistence. C'est--dire, lenvironnement avec toute les composantes dans lequel lentreprise sest installe. Son adaptation est ncessaire pour son dveloppement. La structure organisationnelle doit tre intimement attache un certain nombre de facteurs qui agissent sur lefficacit de lentreprise, savoir, la stratgie de la firme, la culture de gestion, le systme de valeurs des dirigeants, la technologie disponible, la taille du march, la nature de lactivit exerce, et de toute les parties prenantes (Stakeholders) La conception dune structure conditionne la performance avenir de lentreprise. La conception est un processus compos de quatre oprations : 1- La division et la spcialisation du travail 2- Le regroupement des postes en units de travail 3- La rpartition de lautorit 4- La dcentralisation du pouvoir. Ce processus doit tre complt par des formules de coordination, dintgration et de motivation car les ressources humaines doivent prendre conscience de la logique de la conception afin de sy soumettre et simpliquer.
1- Les paramtres de conception :

La division de l'entreprise en units distinctes repose sur le principe de spcialisation, qui dfinit la manire dont est opr le dcoupage des activits dans l'organisation. L'existence de liaisons entre les diffrents organes se justifie par le besoin de coordonner les activits afin d'assurer la cohrence globale de l'organisation. Spcialisation, Formalisation, et coordination peuvent tre plus ou moins prcisment dfinies, autrement dit plus ou moins formalises. Spcialisation, Formalisation, et Coordination permettent ainsi de caractriser toute structure d'entreprise. Dans le cas d'une structure d'organisation, concevoir c'est peser sur les leviers qui influencent la division du travail et les mcanismes de coordination, affectant ainsi le fonctionnement de l'organisation, les flux de matriaux, d'autorit, d'information et de processus de dcision qui la parcourent. Cette partie du cours traite de ces leviers - les paramtres essentiels de la structure organisationnelle - et de leur utilisation.
Ceci revient essentiellement comprendre comment se fait la conception de la structure, et rpondre de multiples questions, savoir: - Combien de tches distinctes un poste donn doit-il contenir, et quel doit tre le degr de spcialisation de chacune de ces tches? - A quel point le contenu du travail de chaque poste doit-il tre standardis? - Quelles sont les aptitudes et les connaissances requises pour chaque poste? - Sur quelle base les postes doivent-ils tre regroups en units et ces units en units plus grandes? - Quelle doit tre la taille de chaque unit; combien chaque suprieur doit-il avoir de subordonns? - A quel point le produit de chaque poste ou de chaque unit doit-il tre standardis? - Quels mcanismes faut-il crer pour faciliter l'ajustement entre les postes et entre les units? - Quel pouvoir de dcision doit tre dlgu aux cadres responsables des diffrentes units? - Quel pouvoir de dcision doit passer des oprationnels aux fonctionnels et aux oprateurs ?
A- La conception des postes de travail : la division du travail

Trois paramtres interviennent dans la conception des postes de travail individuels d'une organisation : la spcialisation du travail, la formalisation du comportement ncessaire son accomplissement, et la formation et la socialisation qui sont requises. Nous traiterons ici du premier de ces paramtres. Le travail peut tre spcialis de deux faons diffrentes, travers deux dimensions diffrentes. D'abord, il y a la largeur du poste : le nombre tches qu'il contient, leur largeur ou leur troitesse. A un extrme, on des postes qui exigent le passage incessant d'une tche une autre au sein d'une trs grande varit; l'autre extrme on a des postes qui ne comportent que une seule tche extrmement spcialise que l'ouvrier accomplit rptitivement heure aprs heure, jour aprs jour. La seconde dimension est la profondeur du travail , le contrle qui s'exerce sur le travail. A un extrme, l'ouvrier se contente de faire le travail sans rflchir au comment ou au quoi; l'autre extrme, celui qui fait le travail a sur son travail un contrle total. On peut appeler la premire dimension la spcialisation horizontale et la seconde la spcialisation verticale et on peut utiliser pour parler de leurs contraires respectifs les termes d'largissement et d'enrichissement du travail.
1- La spcialisation
L'organigramme donne une ide immdiate sur le mode principal de dcoupage des activits. Ces dernires peuvent tre principalement divises par grandes fonctions, par domaines d'activits stratgiques, par produits, par zones gographiques...A un niveau infrieur de la structure, d'autres modes de spcialisation peuvent tre envisags. Par exemple, une entreprise dont le mode principal de spcialisation est le dcoupage par fonctions au premier niveau, peut organiser les services qui lui sont directement relis suivant une autre forme de spcialisation. Plus l'organisation est importante, plus les modes de dcoupage ont tendance se combiner. Quels que soient les critres retenus (les dterminants de la structure), le choix d'un mode de dcoupage doit prserver la cohrence de l'ensemble. Cela suppose une analyse des interdpendances entre les diffrentes activits : plus l'interdpendance est leve, plus l'intrt est grand de regrouper les activits au sein d'une mme unit, afin de faciliter la coordination sous une mme autorit. Exemple, faut-il rattacher le service achats la production ou en faire une entit indpendante? Si l'entreprise opte pour la seconde solution, elle devra alors se poser la question des mcanismes de coordination mettre en place entre les diffrentes units. - La spcialisation horizontale La spcialisation horizontale du travail1 est la forme prdominante de division du travail; elle est prsente dans, toutes les organisations, et mme dans toute activit humaine. En donnant chacun de ses membres une tche particulire accomplir, lorganisation dirige et limite leur attention cette tche. Le responsable de personnel s'occupe de recrutement, de formation, de classification et des autres questions de personnel. Il na pas besoin de soccuper de comptabilit, dachats, de planification ou de fabrication, toutes tches essentielles au fonctionnement de lorganisation, car il sait que quelquun dautre sen occupe ailleurs dans la structure . (Simon, 1957 :102). La spcialisation horizontale consiste simplement fragmenter une tche en tches plus simples et multiples (ex. la chane). On peut accepter une coexistence au deuxime niveau de la hirarchie dune fonction achat cot dune fonction approvisionnement, condition de justifier que ces deux fonctions exercent deux rles diffrents. La spcialisation horizontale pousse lextrme donne lieu une structure rduite hirarchiquement. Laplatissement des structures, connue sous le phnomne du downsizing (dgraissage), permet aux entreprises dtre plus proche de la Direction Gnrale et par consquent, dtre plus ractive par rapport aux changements et mutations de lenvironnement et du march. Ceci implique que les entreprises ayant choisis ce crneau de rduction des niveaux hirarchiques emploient de plus en plus du personnel de qualit, comptant et expriment (des cadres et cadres suprieurs)
Bien que cela nintresse pas ce cours, le terme division du travail a t lanc en 1776 par Adam Smith dans La Richesse des Nations. C'est dans cet ouvrage que on trouve son exemple clbre sur la division du travail de fabrication des pingles : Un homme tire le fil, un autre le redresse, un troisime le coupe, un quatrime l'pointe; un cinquime en meule l'extrmit qui doit recevoir la tte; la fabrication de la tte requiert deux ou trois oprations distinctes, sa pose est un travail particulier, ainsi que le blanchiment des pingles; l'emballage est mme un travail en soi; et la fabrication des pingles, tche importante, est ainsi divise en environ dix-huit oprations distinctes qui, dans certaines usines, sont chacune accomplies par des personnes diffrentes bien due, dans d'autres usines, une mme personne puisse raliser deux ou trois de ces tches (Smith, 1910, p. 5). Les organisations divisent ainsi le travail (le spcialisent) pour accrotre la productivit. Adam Smith note que dans une usine, dix personnes spcialises sont capables de fabriquer environ 5 kilogrammes d'pingles par jour, soit environ 4800 pingles par personne. Mais s'ils avaient travaill de faon spare et indpendante, sans qu'aucun d'entre eux ait reu une formation particulire pour ce travail, ils n'auraient certainement pas fait chacun plus de vingt pingles par jour, peut-tre mme pas une seule... (p. 5). Quelles sont les raisons d'un tel accroissement de productivit? Smith en note trois : l'amlioration de la dextrit de l'ouvrier qui est spcialis dans une tche, le gain de temps (l'ouvrier ne perd plus de temps passer d'une tche une autre), et le dveloppement de nouvelles mthodes et de nouvelles machines permis par la spcialisation. Chacune de ces trois raisons nous mne un facteur cl qui relie spcialisation et productivit : La rptition : la spcialisation horizontale accrot la rptitivit du travail, ce qui facilite sa standardisation. Les produits peuvent tre fabriqus de faon plus uniforme et plus efficace (standards). La spcialisation horizontale a aussi pour effet de concentrer l'attention de l'ouvrier, ce qui facilite l'apprentissage. ...les fourmis adultes qui diffrent par leur taille et par leur structure ont aussi des comportements qui sont diffrents, et il en rsulte une division du travail lintrieur de la colonie. Les fourmis les plus petitespassent la plus part de leur temps dans le nid nourrir les larves, les fourmis de taille intermdiaire, qui sont la majorit, sortent pour des expditions. Les fourmis les plus grosses ont une tte grosse et longue, et des mchoires puissantes. Ces individus sont ceux que Verrill appelle les soldats. Ils ne transportent pas de nourriture mais passent leur temps courir le long des colonnes de fourmis qui sont en expdition ou qui migrent (Topoff, 1972 :82)
Exp. Spcialisation horizontale : structure aplatie - La spcialisation verticale. La spcialisation verticale spare la ralisation du travail de son administration. Dans un poste de travail spcialis verticalement, l'ouvrier ne fait que le travail; mesure que le travail est enrichi, l'ouvrier a de plus en plus de contrle sur l'activit sur les dcisions prendre et mme sur les buts et les standards qui guident ces dcisions. La spcialisation verticale consiste donc sparer la conception et lexcution, elle retire au concepteur toute implication dans la ralisation des oprations et lexcutant tout contrle sur son travail. La spcialisation verticale pousse lextrme donne lieu une structure hirarchiquement longue (nombre lev des niveaux hirarchiques). Dite une structure pyramidale. Elle correspond la majorit des PME. Elle sadapte aux phnomnes de centralisation du pouvoir du dirigent et le respect total des principes de gestion en particulier lunit de commandement, lunit de direction et lventail de subordination.
Exp. Spcialisation verticale : structure pyramidale
2- La formalisation.
Ce concept traduit la manire dont un systme d'organisation institutionnalise des moyens et procdures pour canaliser la conduite des activits. C'est--dire dfinir des restrictions et instructions (interdits) d'une faon officielle et matrialise pour orienter l'activit selon des programmes et plans d'action. La formalisation donne aux instructions une forme d'o le mot formel. D'une manire gnrale, la formalisation est le degr du recourt des supports formels de coordination et de communication. (les crits, les cachets, les signatures...) le niveau de prcision dans la description des fonctions, des liaisons entre units, mais aussi des tches et des domaines de responsabilit dfinit le degr de formalisation d'une organisation. L'existence d'un organigramme et son caractre plus ou moins dtaill constitue un premier indice du degr de formalisation. Mais la formalisation se mesure aussi par rapport l'importance des rgles et procdures. Toutes les organisations en produisent : les rgles dfinissent ce qui est acceptable ou inacceptable (dcisions, comportements) de la part des membres de l'organisation; les procdures prdterminent les squences ou les tapes respecter dans l'excution des tches ainsi que la manire de traiter les problmes. Ces rgles et procdures ne sont pas toujours crites et n'ont pas toutes le mme caractre contraignant. Plus elles sont formalises, plus la libert d'interprtation, par les salaris, des principes organisationnels est rduite. Lorsque les rgles et les procdures sont troitement prescrites, on parle de conception mcaniste de l'organisation, si, au contraire, elles mettent l'accent sur les missions et les objectifs atteindre, on parlera de conception organique.
La formalisation du comportement reprsente la faon avec laquelle une organisation limite la marge de manoeuvre de ses membres. La formalisation du comportement est le paramtre de conception par lequel les processus de travail de l'organisation sont standardiss. Le comportement peut tre formalis de trois faons diffrentes : a- La formalisation lie au poste. Dans ce cas, l'organisation spcifie le travail lui-mme, d'habitude sous la forme d'une description de poste. On indique au titulaire du poste quelles sont les phases du travail respecter, leurs ordres, leurs dures, etc. March et Simon (1958) donnent un exemple :
1. Quand le matriel est retir du stock, notez si la quantit qui reste est suprieure au minimum requis, sinon? 2. Dterminez le volume des ventes prvu pour les k prochains mois par le dpartement des ventes. 3. Inscrivez ce volume dans la formule de quantit commander et rdige un bon de commande pour la quantit obtenue par la formule (p. 1-17).
b- La formalisation lie aux flux de travail. Au lieu d'attacher les spcifications au poste, l'organisation peut les faire porter sur le travail lui-mme. Les oprations de presses d'imprimerie reoivent avec chaque commande une liasse d'instructions, et les musiciens d'un orchestre travaillent partir de partitions qui spcifient pour chacun le rle quil a dans une symphonie donne. c- La formalisation par rglement. Enfin, plutt que de formaliser le poste ou le flux de travail l'organisation peut crer des rglements valables pour toutes les situations - tous les postes, tous les flux de travail, tous les salaris. Ces rglements peuvent spcifier qui peut ou ne peut pas faire quoi, quand, o, avec qui et avec la permission de qui. les salaris de cette agence de publicit doivent venir au travail en costume et cravate les rclamations doivent tre adresses au dpartement des relations sociales sur le formulaire94XZ, dactylographies en simple interligneLes dpenses excdant 5 000 F doivent tre approuves par le responsable de district. De tels rglements peuvent rgir toutes sorte de comportements, des salaires l'paisseur des moquettes. Ils sont gnralement crits et peuvent tre rassembls en un manuel de procdure, la bible de l'organisation formelle.
3- Formation et socialisation
Le troisime aspect de la conception des postes de travail dont nous voulons traiter est celui qui concerne la dtermination des exigences d'un poste de travail donn. En particulier, l'organisation peut dfinir les connaissances et les aptitudes exiges du titulaire du poste, ainsi que les normes qui doivent tre les siennes. Ceci fait, l'organisation peut soit tablir des procdures de recrutement et de slection qui permettant de choisir parmi les candidats celui quelle recrute en fonction de ses critres, soit tablir des programmes dont le but est d'amener les personnes quelle a recrutes pour tre en conformit avec les exigences du poste. Dans les deux cas l'objectif est le mme : faire en sorte que le titulaire du poste internalise les comportements requis avant de commencer le travail. De plus, l'organisation peut renforcer ces comportements par de nombreuses techniques : les rotations entre les postes, la participation des confrences, les programmes de dveloppement d'organisation, etc. On appelle formation, les processus par lesquels sont enseignes les connaissances et les aptitudes lies au travail, et socialisation le processus par lequel sont requises les normes de l'organisation. Dans les deux cas, il s'agit de l'internalisation par les individus de comportements standardiss. - La formation. Lorsqu'un corps de connaissances et un ensemble d'aptitudes lies au travail sont fortement rationaliss, l'organisation peut les incorporer dans des postes de travail simple et d'apprentissage facile - c'est--dire des postes non qualifis -, puis les coordonner entre eux en s'appuyant sur la formalisation des comportements. Une automobile est une machine complexe, en assembler les divers lments est un travail important. Mais, au fil des annes, ce travail a t dcompos en des milliers de tches simples, de sorte que des ouvriers de qualification minimale peuvent aujourd'hui en raliser l'assemblage. La formation est, par consquent, un paramtre ngligeable dans la conception d'une usine d'assemblage automobile : elle nintervient quau cours des quelques premires heures pour de nombreux postes. Cependant, lorsqu'un travail requiert des connaissances et des aptitudes qui sont complexes et ne sont pas rationalises, le travailleur doit passer un temps important les apprendre. Dans certains cas, bien entendu, ces exigences de poste ne sont pas formalises et doivent tre remplies sur le tas : l'ouvrier est d'abord apprenti auprs d'un matre qui a lui-mme ; appris le mtier de la mme faon. Mais, lorsque les connaissances et les aptitudes ncessaires ont ts - au moins en partie - identifis, l'individu peut tre form avant qu'il ne commence son travail. On parle alors du caractre professionnel du travail; la formation est d:ms ce cas un paramtre de conception important. La formation des professionnels demande beaucoup de temps. Elle est gnralement faite en dehors de l'organisation, et souvent dans une universit. (Il y a bien entendu des exceptions, par exemple les forces de police forment gnralement leur propre personnel.) En effet, la formation elle-mme exige souvent l'intervention de personnes ayant une comptence particulire; si l'organisation ne dispose pas de telles personnes, la formation doit tre faite en dehors de la technostructure par une association professionnelle ou une universit. Dans ce processus, bien sr, l'organisation perd
une partie du contrle quelle a, non seulement sur la slection de son personnel, mais aussi sur les mthodes quils utilisent dans leur travail. - La socialisation. La socialisation est le processus par lequel le nouvel arrivant apprend le systme de valeurs, les normes, et les comportements de la socit ou du groupe qu'il vient de joindre (Schein, 19G8, p. 3). Une grande partie de ce processus se droule de faon informelle dans l'organisation; et une partie en est mme ralise par de groupes informels en contradiction avec les normes qui rgissent le systme d'autorit formelle. On appellera ici socialisation le paramtre de conception par lequel l'organisation socialise ses membres pour son propre profit. Une partie de la socialisation est faite en dehors de l'organisation, lors de la formation professionnelle. Les tudiants en droit, par exemple, n'apprennent pas uniquement les lois et la jurisprudence, mais aussi plus subtilement ce que doit tre le comportement d'un juriste. Mais la plus grande partie de la socialisation est lie la culture de l'organisation et la socialisation est essentiellement le fait de l'organisation elle-mme. Cas : La bureaucratie et le management au Mexique Les pays qui, comme le Mexique, ont une forte tradition d'autocratie, de centralisme et d'autoritarisme souffrent d'un handicap terrible dans leur dveloppement : le Mexique est n avant la libre entreprise (contrairement ce qui s'est pass dans des pays comme les Etats-Unis) et il a tendance distribuer la richesse au lieu de la crer. Si la machine gouvernementale tait efficace, le problme ne serait pas aussi vaste. Le fait est que l'administration s'y montre trs inefficace. La bureaucratie est envahissante et disproportionne. Permettez-moi de vous citer l'exemple pathtique d'une de nos nations soeurs en Amrique latine. Une quipe de chercheurs avait install un atelier de couture dans les faubourgs de Lima, au Prou. Le but de l'opration tait de dterminer combien d'heures d'efforts il faudrait consacrer aux formalits lgales pour que le petit atelier puisse commencer fonctionner. Quatre tudiants en droit de deuxime anne et un avocat spcialis dans le droit administratif taient chargs d'accomplir les dmarches ncessaires l'obtention des permis et licences devant permettre l'atelier d'oprer en toute lgalit. On tait parti du principe que l'activit ne pouvait pas commencer avant que les permis ncessaires aient t obtenus. Les quatre jeunes gens travaillrent huit heures par jour. Une des conditions tait de n'offrir aucun pot-de-vin quiconque. A deux reprises, pourtant, il a fallu recourir la corruption parce que, sans cela, il et t impossible de poursuivre l'exprience. Quand finalement ils parvinrent runir tous les papiers ncessaires, il s'avra quils avaient consacr 289 journes de huit heures l'obtention des permis! Savez-vous combien de temps il leur a fallu pour ouvrir un atelier semblable dans l'Etat de Floride? Trois heures et demie - et la plupart des formalits pouvaient tre accomplies par courrier. La ralit pruvienne est trs semblable celle du Mexique. Il n'y a pas de pays sous-dvelopps, mais il y a des pays abusivement sur administrs. Leurs systmes administratifs sont si complexes quils entravent ou empchent le dveloppement des organisations et le progrs de l'ensemble du pays. Le problme du sous-dveloppement n'est pas un "problme de personnes", c'est un "problme de systme". De nombreuses tentatives ont t faites pour dcouvrir la manire d'tre du Mexicain. Selon plusieurs tudes, les managers mexicains se montrent gnralement nergiques quand ils se sentent soutenus par la haute direction, et ils prfrent diriger personnellement le travail des autres. Ils aiment exposer leurs connaissances et leurs comptences sur les sujets qu'ils connaissent, et ils ont tendance critiquer svrement, avec ironie gnralement, quiconque qui s'carte des plans et des rglements tablis. Ce sont de grands travailleurs, audacieux, attentifs aux dtails, et que les changements apports aux rgles du jeu irritent. Bien quils soient en gnral loyaux, ils peuvent se montrer imptueux et accuser les autres. Le respect qu'ils manifestent envers les prises de dcision les amnent se conduire de faon imprieuse quand il s'agit d'appliquer ce qui a t rsolu et ignorer le fait quil faut du temps pour chaque chose. Fiables et respectables, ils rpondent leurs suprieurs avec une discipline peu commune et la haute direction les trouve faciles diriger, fidles et obissants. Inefficaces dans un travail d'quipe, ils se servent constamment du pouvoir que leur confre leur situation officielle pour influencer autrui. Ils feront tout ce qui est en leur pouvoir pour rsister la plupart des changements. Le manager typique espre que les autres se soumettront ses exigences. II utilisera la persuasion ou la force pour parvenir a ses fins. S'il souffre de se voir imposer un changement dplaisant par la direction, il l'acceptera, mme s'il n'est pas vraiment d'accord, parce qu'il est disciplin. Mais, en revanche, il exigera la mme attitude de la part de ses subordonns. Il est utile de souligner que d'une manire gnrale, le manager mexicain est efficace dans des organisations conventionnelles et bureaucratiques. I1 se sent l'aise quand le pouvoir appartient bien au sommet de la hirarchie, quand c'est le rang officiel qui compte, et quant prvaut la spcialisation fonctionnelle. Le manager mexicain fait gnralement preuve d'aptitudes exceptionnelles dans : - Les relations avec ses suprieurs, tant donn sa soumission a l'autorit officielle. - Lapplication des dcisions, non la prise de dcision. Il napplique que les dcisions prises par la haute direction. - L'exercice de son influence. Il mobilise ses subordonns en usant du pouvoir que lui confre sa situation officielle.
Les principales faiblesses du manager mexicain rsident dans : - La difficult de planifier en raison de la centralisation du pouvoir. - L'absence, ou le peu, de dmocratie dans la gestion des conflits en raison d'une soumission excessive l'autorit officielle. - La difficult de travailler en quipe en raison des modles culturels et des hirarchies rigides qui existent au Mexique. Questions 1- Commentez ce texte avec la citation qui dit Il n'y a pas de pays sous-dvelopps, mais il y a simplement des managers sous-dvelopps. 2- Quels sont les facteurs qui poussent la bureaucratisation des systmes dorganisation? 3- Quels sont les avantages et les inconvnients dun systme bureaucrate?
B- Le regroupement des units suivant des spcialits

Par regroupement en entend, la manire dont une organisation concentre les units de spcialits trs proche l'enceinte d'une quipe de travail. Il s'agit de rpondre ces deux questions : comment faut-il regrouper ces postes de travail pour former des units? Et quelle doit tre la dimension des units? Rsoudre ces questions permet l'laboration de la superstructure: Les postes sont regroups en units de premier ordre, qui elles-mmes sont rassembles en units plus grandes, et ainsi de suite jusqu l'unit d'ordre le plus lev qui est l'organisation elle-mme. Cette procdure va pour l'essentiel du haut vers le bas, des besoins gnraux aux tches spcifiques. Lorganisateur combine alors ces tches en postes de travail en fonction du degr de spcialisation et de formalisation dsirs, et dtermine le type de formation et de socialisation qui est ncessaire pour le poste. L'tape suivante est la construction de la superstructure, le regroupement en units de premier ordre, puis progressivement d'ordre plus lev, jusqu' ce que la hirarchie soit compltement construite au terme d'un processus qui lui, va du bas vers le haut. Comme nous l'avons not, il s'agit l du principe de la procdure. En pratique, l'organisateur prend de nombreux raccourcis, il passe souvent directement des missions aux units en fonction de la connaissance pralable qu'il a des structures. En d'autres termes, la conception de l'organisation se fait rarement dans le vide; elle procde souvent de la connaissance des structures passes. En fait, la cration d'une organisation est un phnomne beaucoup moins frquent que la modification d'une organisation, ralise en changement un peu une structure existante. Dans la pratique, mesure que les buts et les missions changent, la re-conception de la structure est commande du sommet; mesure que le systme technique du centre oprationnel change, la modification se fait partir de la base. 1- Les effets du regroupement. Le regroupement en units est en fait un mcanisme de coordination fondamental, il a au moins quatre effets importants: 1- L'effet peut-tre le plus important qu le regroupement est de crer la supervision commune entre les postes ou les units, avec la nomination une seule personne responsable de toutes les actions. (Litterer, 1973, parle ce propos de Groupes de commandement). Par ailleurs, e'est en reliant entre eux tous ces responsables d'units en une superstructure que l'on cre le systme d'autorit formelle. Donc, le regroupement est le paramtre de conception par lequel la supervision directe est incorpore la structure comme mcanisme de coordination. 2- Le regroupement amne gnralement les postes ou les units se partager un certain nombre de ressources : budget, espace et quipement. 3- Le regroupement est gnralement associ une mesure unique de performance pour l'unit, au niveau de laquelle les cots et les contributions peuvent tre mesurs, le fait quune seule mesure soit effectue pour l'ensemble, encourage les divers lments de l'unit coordonner leurs activits. 4- Enfin, le regroupement favorise l'ajustement mutuel. Les membres d'une mme unit sont souvent proximit les uns des autres, ce qui encourage les communications informelles et donc l'ajustement mutuel. Cest ainsi que le regroupement stimule deux mcanismes de coordination (la supervision directe et l'ajustement mutuel) et peut crer les conditions permettant la coordination par la standardisation des rsultats en suscitant la mesure de la performance de l'unit. Cependant, le regroupement en units encourage la coordination l'intrieur des groupes aux dpens de la coordination entre les groupes. 2- Les bases du regroupement. Sur quelles bases les organisations peuvent-elles regrouper les postes de travail en units et les units en units plus grandes ? Il existe six bases de regroupement dont nous discutons tour tour ci-dessous. 1. Le regroupement par spcialit. Les postes de travail peuvent tre regroups en fonction du savoir ou de la comptence : les hpitaux regroupent les chirurgiens dans un dpartement, les anesthsistes dans un second et les psychiatres dans un troisime. 2. Le regroupement par processus de travail et par fonction. Les units peuvent tre constitus sur la base du processus de travail ou de la nature de l'activit. Par exemple, une entreprise industrielle peut crer des ateliers de moulage, de soudure et d'usinage; une quipe de football peut sparer les joueurs de l'avant des arrires lors de
l'entranement. Le systme technique est souvent l'lment central de ce regroupement. Ce dernier peut aussi tre effectu par fonction : Achat, finance, recherche, restaurant d'entreprise, etc. Les fonctions les plus classiques tant la production, le marketing, l'engineering, la finance, certains de ces groupes sont oprationnels et d'autres; fonctionnels. La pratique courante qui consiste rassembler toutes les units oprationnelles d'un ct et toutes les units fonctionnelles de l'autre est un autre exemple de regroupement par fonction. 3. Le regroupement en fonction du moment. Le regroupement peut galement tre effectu en fonction du moment o est effectu le travail. Diffrentes units effectuent le mme travail de la mme faon mais des moments diffrents, comme dans le cas du travail par quipes successives : un dpartement informatique peut travailler en temps partag le jour, quand les utilisateurs sont nombreux, et travailler par lot la nuit. 4. Le regroupement par produit. Dans ce cas, le regroupement est effectu en fonction du produit fabriqu ou du service rendu. Une grande entreprise industrielle peut avoir des divisions pour les diffrentes lignes de produit : une pour la faence, une autre pour les bulldozers. De mme, un restaurant peut sparer nettement le bar d'un ct et les tables de l'autre. 5. Le regroupement par clientle. L'organisation peut aussi oprer un groupement par type de client. Une compagnie d'assurance peut avoir des dpartements commerciaux diffrents pour les polices individuelles et les polices collectives. Paralllement les hpitaux ont, dans certains pays, des services diffrents pour les clients publics et les clients privs. 6. Le regroupement sur une base gographique ou par localisation. Les groupes peuvent tre forms sur la base de la rgion dans laquelle ils conduisent leurs oprations. En mai 1942, Aux Etats-Unis, le Dpartement de la guerre tait organis par thtre d'oprations : Amrique du Nord, Afrique, Moyen-Orient, lEurope, lAsie, pacifique, sud-ouest pacifique et Amrique latine. Le regroupement est ltape dans laquelle les responsables de la conception rpondent aux questions de la taille de chaque unit, le nombre de poste inclure dans chaque unit ou service, le nombre de subordonns pour chaque suprieur dans chaque unit et dans chaque sous unitla forme que doit prendre lorganigramme en gnral.
C- La rpartition de lautorit.
Lautorit est le mcanisme par lequel une entreprise donne le droit dagir et de commander des personnes. (La dlgation du pouvoir sintresse aux droits de prise de dcisions au nom dun suprieur). La rpartition de lautorit concerne principalement les structures (la nature de la relation entre les activits). Toute structure organisationnelle est une combinaison libre et rationnelle dau mois deux lments: les organes et les liaisons. 1- Lautorit entre les organes et les liaisons: - les organes : Sont les parties ou pices partir desquels on constitue une structure de travail. Ils peuvent tre classs selon trois catgories principales: - Les Organes Oprationnels (ou d'exploitation) : services de fabrication de vente, de conception des produits fabriquer; compos par les acteurs qui soccupent de la cration proprement dit du produit ou du service. - Les Organes Fonctionnels : sont des organes suprieurs. Ils assurent, dans le cadre d'une fonction dtermine (finance, comptabilit, gestion des ressources humaines, etc.), des activits d'orientation et de soutien aux services oprationnels. - Les Organes d'Etat-Major : Par nature, ils sont des organes fonctionnels, mais ils sont chargs de missions particulires. Leurs activits stendent sur tous les autres organes sans exception, sans excepter la Direction Gnrale. Tel que, la direction des Ressources Humaines qui adopte un politique salariale gnrale, ou un financier qui dcide de lallocation des budgets. Ils sont ainsi, dit Etat-major, car la stratgie de lentreprise favorise des organes fonctionnels sur dautres pour des raisons lies lefficacit de lentreprise. Ils ne sont pas donc plus importants, mais plus intressants, dont la mesure la non considration de leurs actions risque de freiner lactivit. Ces organes, ne son pas ncessairement lies lactivit, qui est la raison dtre de lentreprise, mais, ils jouent un rle vital de coordination et de soutien. - Les Liaisons: Les relations entre les organes sont agences suivant trois formules de liaisons dautorit: 1- Liaisons hirarchiques (liaison classique de chef subordonn, reprsente par des lignes au niveau de lorganigramme) dite Line ou linaires tout simplement car elle dsignent formellement lensemble des relations possibles et admissibles entre tout acteur avec ses collaborateurs. Finis par donner naissance la hirarchie. 2- Fonctionnelles. Les liaisons fonctionnelles sont des prestations spcifiques entre une fonction avec une autre fonction, ou un service diffrent. Ils sont ainsi ncessaires car les relations linaires sont insuffisantes pour une communication plus complte. Elles existent, et parfois formalises, rduite certains organes, car elle touche de trs prs le principe de lunit de commandement. (Rle dinformation, ils sont reprsents par des lignes pointilles entre deux fonctions, au niveau de lorganigramme)
3- Les relations de conseils, dites aussi STAFF. Sont des relations optionnels. Il ne sagit pas ici dun type dorgane, mais une personne attache de prs un responsable pour lui donner conseil sur les dcisions courantes et hypersensibles. Cest le type dautorit li la comptence. On peut les retrouver nimporte o sur lorganigramme, cest un choix qui dpend essentiellement de la nature du poste et de lactivit. Les Staffs, sont des spcialistes qui, dans leur domaine d'attribution, ne disposent daucune autorit de commandement ou de pouvoir de dcision. (Rle limit au conseil, ils sont reprsents par des lignes pointilles au niveau de lorganigramme) 2- Les diffrents types dautorits. Dans une structure donne, il faut savoir associer le type dautorit la catgorie dorgane correspondante. La hirarchie rsulte de lemploi excessif de lautorit hirarchique (line). Le principe de lunit de commandement selon lequel chaque subordonn ne reoit des directives et ordre que dun seul chef, donne la structure une certaine rigidit et rsulte une structure hirarchique. Ainsi : - Une autorit hirarchique implique une structure simple est claire qui permet une facilit du contrle des activits. Mais prsente les inconvnients de : la lenteur de la circulation de linformation entre les services, une coordination enchan par le chef hirarchique direct et enfin le risque de ne pas dvelopper les comptences. - Une autorit partage entre les relations staff est line, donne lieu une structure dite hirachico-fonctionnelle. Donne lieu une structure plus dveloppe, mais plus pertinente au niveau de la prise de dcision. - Une autorit clate, des liaisons fonctionnelles viennent perturber les relations hirarchiques dans une optique de flexibilit des structures et une meilleure interactivit entre les responsables des units. Lautorit est donc collectivement partage entre tous les acteurs afin dexploiter le plus vite les opportunits et agir face aux changements de lenvironnement.
D- La conception du systme de prise de dcision : Les facteurs de la dcentralisation

Le rle de la structure est des permettre l'entreprise une rapidit dans la raction face aux obstacles quelle rencontre quotidiennement. Souvent le mcanisme de dcentralisation alloue plus de flexibilit d'action sur les problmes du quotidien, mais cela n'empche qu'elle provoque aussi d'autres dysfonctionnements. Nous dirons que la structure est centralise quand tous les pouvoirs de dcision se situent un seul point dans l'organisation - la limite dans les mains d'un seul individu; nous dirons que la structure est dcentralise lorsque le pouvoir est dispers entre de nombreuses personnes. La centralisation est le mcanisme le plus puissant pour coordonner les dcisions dans l'organisation. Pourquoi, alors, une organisation devrait-elle dcentraliser? Simplement parce quun seul centre, un seul cerveau, ne peut comprendre toutes les dcisions. Il est parfois tout simplement impossible, l'information ncessaire, d'arriver ce centre. Peut-tre une trop grande partie de cette information est floue, difficile transmettre. Quelque fois, l'information peut tre transmise un centre, mais un manque de capacit cognitive empche quelle n'y soit comprise. Comment le prsident d'une grande entreprise peut-il connatre, disons cent diffrentes lignes de produits? Mme s'il pouvait disposer d'un rapport crit sur chacune d'elles, il manquerait encore du temps ncessaire leur tude complte. Une centralisation excessive conduit ceux qui ont l'information ncessaire en rfrer des suprieurs qui n'ont aucune connaissance des ralits quotidiennes, pour que ces derniers prennent les dcisions. Pour rsumer, avoir le pouvoir de dcider ne confre ni l'information ni la capacit cognitive ncessaire, la prise de dcision. En fait, la dcentralisation est un phnomne organisationnel rpandu parce que beaucoup d'organisations doivent traiter de situations complexes sur place. II est difficile un seul individu de prendre toutes les dcisions dans un organisme d'action sociale de dix personnes, et c'est a fortiori vrai pour une entreprise comme General Eleetric. Les pouvoirs de dcisions sont placs l ou des individus peuvent comprendre la situation et y rpondre intelligemment. Le pouvoir est plac l o est le savoir. II existe une autre raison qui amne la dcentralisation : permettre l'organisation de rpondre rapidement aux conditions locales. La transmission d'informations du terrain au centre puis, du centre au terrain prend du temps, et ce temps peut tre prcieux,(le temps eest de largent). 1- Deux significations du terme dcentralisation: 1) - D'abord, il y a la dispersion du pouvoir formel vers le bas l'intrieur de la ligne hirarchique. En principe, le pouvoir formel est localis au sommet stratgique entre les mains du PDG. Il peut y rester, ou le PDG peut choisir de le disperser (on dit souvent aussi dlguer des niveaux infrieurs de la hirarchie). La dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hirarchique est appele dcentralisation verticale. 2)- Le pouvoir de dcision -nous parlons ici surtout du pouvoir informel- peut rester l'apanage des cadres oprationnels du systme d'autorit formelle, ou il peut passer des personnes extrieures la ligne hirarchique : des analystes de la technostructure, des fonctionnels de support logistique ou des oprateurs. La dcentralisation horizontale est le passage du contrle des processus de dcisions des personnes situes en dehors de la ligne
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hirarchique. C'est--dire, des postes fonctionnels, des ingnieurs de mthodes, des analystes, des planificateurs, des contrleurs de gestion, des conseillers juridique, des experts en recherche et dveloppement. Dans le cadre dune direction par objectif (DPO), la dcentralisation est alloue une entit donne, ou un niveau dtermin de la hirarchie. Cette entit est gre dans sa globalit par un responsable sur la base des objectifs (quantits produire, les normes et la qualit exige, les dlais de fabrication et de livraison, les budgets disponibles...) cest une dcentralisation par les objectifs. La dcentralisation implique galement un sens de valorisation des comptences qui sont aujourdhui une richesse de lentreprise. Lemploi de plus en plus de cadre donne loccasion la direction de se concentrer sur le rle de coordination, de la stratgie et du contrle de lenvironnement et par la suite, de se dbarrasser des dcisions qui lui sont loigns. La dcentralisation responsabilise les cadres, leur attribue plus dinitiative, les forment pour tre de nouveau dirigeants et exprimente leurs ides. 2- Les facteurs qui poussent la centralisation - dcentralisation: La dcentralisation du pouvoir nest pas une dcision arbitraire. Au contraire, plusieurs conditions et facteurs doivent se runir pour quun responsable fait confiance et confie une charge de responsabilit une autre personne. La responsabilit implique le sens dassumer les consquences des dcisions et erreurs produites par une gestion inapproprie des ressources. Gnralement les nouveaux responsables sont jugs incomptents alors quils ne font que corriger erreurs de gestion de leurs prcdents. Dune faon gnrale, on peut rsumer ses facteurs dans ce tableau: Facteur : 1 La taille de lentreprise 2 La nature de la dcision 3 Le contexte de la dcision 4 La formation du dirigeant 5 Lenvironnement 6 La nature du pouvoir 7 Le cot des erreurs 8 Niveau des comptences et des qualifications Spcificit Grande Petite Tactique Stratgique Normale De crise, durgence Niveau suprieur Niveau faible, moyen Complexe et instable Simple et stable Non familiale Familiale Faible Elev Elev Faible Choix Dcentralisation Centralisation Dcentralisation Centralisation Dcentralisation Centralisation Dcentralisation Centralisation Dcentralisation Centralisation Dcentralisation Centralisation Dcentralisation Centralisation Dcentralisation Centralisation
En gnral, certain cadres refusent ou hsitent dlguer le pouvoir. Leur frustration est lie de nombreuses explications. En effets, ces cadres se sentent plus importants en exerant un contrle sur dautre personne ou sur une tche. Avec la centralisation, ils croient tre en mesure doffrir un meilleur rendement. Ils ont le sentiment dtre irremplaable, ils craignent leurs subordonnes. Ou il ne disposent pas dun systme contrle efficace des activit et des subordonnes. En revanche, dautres personnes refusent davoir le titre de responsable. Leur frustration est lie de nombreuses explications. En effet ces personnes ont peur de la responsabilit, vitent les critiques des autres, manquent de confiance en soi, ou bien que le contexte et le systme ne sont pas incitatifs, compliqus et en dsordretout cela najoute pas de la valeur au titre de responsable. La dlgation du pouvoir doit tre accompagne des facteurs de sa russite. En effet, les objectifs doivent tres clairs et simples, les qualifications et cadres doivent tre la fois comptent, digne de confiance et disposent dun potentiel de charges de responsabilit plus complexes. Il doit y avoir une culture de partage collectif des connaissances et des savoirs par les moyens de lapprentissage organisationnel. Des relations seine entre les collgue, trs limit au travail et un travail en quipe dans lentente et le respect Cas IBM En 1988, John Akers, directeur gnral d'IBM, annonait une rorganisation au plus haut niveau de la firme. Celleci, en vue de mieux rpondre aux besoins des clients et de stimuler l'innovation technologique, a donc transfr cinq divisions charges de la production et de la commercialisation une grande partie des responsabilits assumes jusqu'alors par le sige de la socit. Ces divisions auront une grande latitude pour prendre des dcisions dans leurs domaines de responsabilit. L'image d'IBM prsente par Akers diffre vivement de celle de l'organisation
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hautement centralise dont il a hrit. Dsormais ce n'est plus le personnel du sige, situ Armont, dans lEtat de New York, qui prendra les dcisions cruciales quant la cration, la commercialisation et la fabrication d'un produit. Ce type de dcisions appartiendra IBM-US, nouvelle organisation dirige par l'un des principaux viceprsidents, Terry Lautenbach. En application de ce plan de restructuration, des milliers d'employs d'IBM, actuellement rattachs au sige, seront transfrs dams de nouvelles units d'exploitation spcialises dans les ordinateurs personnels, les systmes de bureaux de moyenne importance, les units centrales de traitement, le matriel de communication et les composants telles que les puces et les plaques a circuits. "C'est, dit Akers, un changement fondamental dans la faon dont nous menons nos affaires, le plus considrable que nous ayons jamais effectu. Si des litiges surviennent entre les diffrentes units, ils seront rgls par Lautenbach lui-mme, ce cadre du marketing de 49 ans, dont les nouvelles fonctions lui confrent toute autorit pour prendre des dcisions sur la planification de la production. La rorganisation vise aussi renforcer le pouvoir des cadres commerciaux dIBM, qui pendant des annes, ont eu peu d'influcnce sur la fabrication et les dcisions prises en matire de production. Dsormais, chaque division aura son propre directeur gnral du marketing ; e'est l un poste nouvellement cr chez IBM. Les clients, les concurrents et les actionnaires d'IBM se demandent combien de temps il faudra au management dcentralis imagin par Akers pour que IBM soit en mesure de rduire les dlais ncessaires au lancement de nouveaux produits sur le march; si cela permettra la firme d'viter les impasses dans lesquelles se fourvoyait habituellement le sige, et si les mthodes commerciales d'IBM s'en trouveront rajeunies. "Chaque rorganisation, dit Akers, rsout quelques problmes et en cre de nouveaux. Nous ne sommes pas encore au bout de nos peines. E'est loin d'tre fini".
(source : Management des Organisations, Hellriegel, Slocum et Woodman -1992-)
2- La conception des liens latraux et les systmes de coordination:

La conception dun systme de coordination permet la hirarchie de contrler le travail, aux acteurs de travailler dans lhomognit (chappent aux redondances, les rptitions et double emploi des activits).
A- La conception des liens latraux

A une poque, la littrature estimait que la conception de l'organisation tait complte quand on avait cr les positions et qu'on les avait regroupes en une superstructure. Mais les recherches contemporaines ont montr qu'il faillait aller audel de ce point et traiter aussi des liens latraux dans l'organisation. Deux groupes de liens latraux ont fait l'objet de nombreux travaux : les systmes de planification & de contrle qui standardisent les produits, et les mcanismes de liaisons qui mettent de l'huile dans les rouages la coordination. 1- Les systmes de planification et de contrle L'objectif d'un plan est de spcifier un rsultat - un standard, une norme - que l'on dsire obtenir un moment donn situ dans le futur; l'objectif du contrle est de dterminer si le standard a t atteint ou non. Ainsi, la planification et le contrle sont-ils insparables : il ne peut pas y avoir de contrle sans planification pralable et les plans perdent leur efficacit s'il n'y a pas de suivi. Pris ensemble, les plans et les contrles rgulent les produits et, indirectement, rgulent aussi les comportements. Les plans peuvent spcifier la quantit, la qualit, le cot et l'ordonnancement des produits ainsi que leurs caractristiques comme, par exemple, la taille et la couleur. Les budgets sont des plans qui spcifient le cot des produits pour une priode donne; les programmes sont des plans qui donnent aux produits un cadre temporel; les objectifs sont des plans qui spcifient les quantits des produits pour une priode donne; les plans oprationnels spcifient une varit d'lments, gnralement les quantits et cots des produits. Dans une entreprise industrielle, un plan oprationnel prcise en gnral les budgets, les objectifs de vente, les quantits produire, les besoins en personnel, etc. Pour tous les dpartements oprationnels. Les systmes de planification et de contrle sont, en gnral, conus dans la technostructure par des analystes : planificateur, analyste budgtaire, contrleur, analyste de systme d'information, de gestion, agent de planning et analyste du contrle qualit. 2- Les cinq mcanismes de coordination selon Mintzberg Un certain nombre de mcanismes de coordination paraissent dcrire les moyens fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail. Mintzberg fait de la coordination des activits une composante essentielle de diffrenciation des structures. Il dresse une typologie des diffrents mcanismes, qui a le mrite d'insister sur le rle que jouent, en matire de coordination, les dispositifs de spcialisation conus par les experts ou les services fonctionnels (ce que Mintzberg appelle la technostructure). Cette typologie comprend cinq mcanismes: - L'ajustement mutuel : L'ajustement mutuel: le travail est coordonn par un simple processus informel de communication entre deux oprateurs; l'ajustement mutuel est galement un mode de coordination pour les activits d'un trs haut niveau de complexit (cf. le second schma ci-aprs). (sadapte aux situations les plus complexes, multinationales)
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- La supervision directe La supervision directe : La coordination du travail par le biais d'une seule personne qui donne les ordres et les instructions plusieurs autres qui travaillent en inter-relations (comme par exemple, lorsqu'un patron explique ses employs ce qu'ils devront faire, tape par tape). Une personne assure la coordination du travail en fournissant des instructions qui orientent les actions. (outil efficace de centralisation) - La standardisation des procds de travail La standardisation des procds de travail: ralise la coordination en spcifiant les procds de travail de ceux qui doivent raliser des tches interdpendantes. (Ces standards sont habituellement tablis au niveau de la technostructure pour tre excuts au niveau du centre oprationnel, comme, par exemple, dans le cas des instructions de travail qui proviennent des tudes d'organisation scientifique du travail). La coordination est incorpore au programme de travail par spcification du contenu des tches elles-mmes - La standardisation des rsultats La standardisation des rsultats: ralise la coordination du travail en spcifiant les rsultats des diffrents types de travail. (L encore, ces standards sont habituellement tablis au niveau de la technostructure, comme par exemple un plan financier qui spcifie les buts des rsultats des sous units ou les spcifications qui prcisent les dimensions d'un produit). La coordination est assure par la normalisation de la production, y compris de la performance. - La standardisation des qualifications La standardisation des qualifications (et du savoir): ralise la coordination de diffrents types de travail par le biais de la formation spcifique de celui qui excute le travail (en tant que spcialistes mdicaux -disons, un chirurgien et un anesthsiste dans un bloc opratoire- se rpondant presque automatiquement dans le cadre de procdures standardises). La coordination se fait indirectement par la normalisation des comptences des oprateurs, c'est--dire par la spcification des comptences et de la formation requise pour excuter le travail. A mesure que se complexifie le travail dans l'organisation, les moyens de coordination voluent comme l'indique le schma ci-dessus :
Ces mcanismes de coordination peuvent tre considrs comme les lments les plus fondamentaux de la structure, le ciment qui tient toutes les pierres de la btisse de l'organisation. Ils peuvent donner l'impression de se prsenter dans un ordre trs strict : au fur et mesure que le travail devient plus compliqu, les moyens favoris de coordination paraissent passer de la forme d'ajustement mutuel (le mcanisme le plus simple) la supervision directe, puis la standardisation, de prfrence de type des procds de travail ou des normes, mais aussi des rsultats ou des qualifications, pour finalement revenir celle de l'ajustement mutuel (car, paradoxalement, c'est le mcanisme qui est le mieux mme de correspondre des formes complexes de travail). Mintzberg ajoute en 1999 un sixime mcanisme "la standardisation des Normes". - La standardisation des normes La standardisation des normes, dans laquelle ce sont les normes, qui dictent le travail, qui sont contrles, et, en rgle gnrale, elles sont tablies pour l'organisation dans sa globalit, de sorte que chacun de ses membres travaille partir d'un mme ensemble de donnes ou de croyances (comme, par exemple, dans les ordres religieux). Cest la normalisation accentue, la bureaucratisation du travail, la gnralisation des rgles et valeurs( distinguer la bureaucratie mcaniste de la bureaucratie organique) Les bureaucraties mcanistes voluent dans un environnement interne de division du travail pousse avec une formalisation du comportement, avec galement un circuit de communication entre les oprateurs plutt rgule impos par les normes. Alors que les formes organiques dorganisations (la bureaucratie organique) se dveloppent dans des entreprises qui voluent dans des environnements complexes, qui ont besoins dinnovation et de lchange du savoir. Il n'existe pas, bien sr, d'organisation qui n'emploierait qu'un seul de ces mcanismes de coordination. Ces mcanismes peuvent tre, certes, considrs comme quelque peu substituables entre eux, mais ils sont tous, en fait, prsents dans
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toutes les organisations qui connaissent un degr de dveloppement raisonnable. L'ajustement mutuel et la supervision directe sont, en particulier, les mcanismes de coordination qui sont presque toujours les plus importants et ce quelle que soit la forme de standardisation retenue dans l'organisation. Les organisations contemporaines ne peuvent simplement pas tre sans leadership et communication informelle, mme si ce n'est que pour dpasser les rigidits de la standardisation.
3- Les autres mcanismes de liaison Les organisations ont dvelopp tout un ensemble de mcanismes pour encourager les contacts entre les individus, et ces mcanismes peuvent tre incorpors la structure formelle. En fait, dans le domaine de la conception des organisations, ces mcanismes de liaison reprsentent le dveloppement contemporain le plus important depuis l'introduction des systmes de planification et de contrle il y a dix ou vingt ans. - Les postes de liaison. Lorsque la coordination entre deux units requiert des contacts trs intenses, l'organisation peut crer un poste de liaison dont le titulaire a pour mission d'assurer ces contacts directement en court-circuitant la hirarchie. Un poste de cette nature n'a pas d'autorit formelle, mais parce que son titulaire est au carrefour de nombreux canaux de communication, devient un centre nerveux de l'organisation avec un pouvoir informel considrable. Dans leur tude, Lawrence et Lorseh (1967) ont montrs que, lorsque le travail de plusieurs units est trs diffrenci, avec des interdpendances qui amnent des problmes de communication, les organisations ont tendance crer des postes de liaison. Ils ont aussi montr que le succs dans ce type de poste vient de la comptence et non du statut, et que les titulaires de tels postes dveloppent des objectifs, une conception du temps et ces relations interpersonnelles qui sont mi-chemin entre ceux des deux units diffrencies qu'ils relient.
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- Groupes de projets et comits permanents. La runion dfinie par Larousse comme le fait de rassembler des personnes . Cest un moyen utilis par les organisations pour faciliter l'ajustement mutuel. Certaines runions sont impromptues : des personnes se rencontrent par hasard dans le couloir et dcident d'avoir une runion, d'autres sont prvues d'avance en fonction des besoins; d'autres encore sont plus strictement organises: les participants sont dsigns formellement, les runions sont rgulires. Lorsqu'on atteint un tel point, la runion est institutionnalise et on peut considrer qu'elle fait partie de la structure formelle. Ceci arrive quand plusieurs units ont besoin de contacts nourris et assez rguliers pour discuter de sujets d'intrt commun, au moins pour une certaine priode. - Les cadres intgrateurs. Lorsque la quantit d'ajustement mutuel due l'organisation a pu obtenir- en ayant recours des postes de liaison, des groupes de projet et des comits permanents - s'avre insuffisante, l'organisation peut crer des postes; de cadres intgrateurs, c'est--dire des postes de liaison qui ont une autorit formelle. Un nouvel individu (parfois une nouvelle unit) est superpos lancienne structure par dpartement et se voit attribuer une partie du pouvoir qui appartenait formellement aux diffrents dpartements. Ce pouvoir est ncessaire pour intgrer les activits des units de l'organisation, dont les buts, et les loyauts ne sont pas ncessairement en harmonie avec le systme dans son ensembles Sayles (1976 :10). Les cadres intgrateurs peuvent tre chefs de marques dans les entreprises de produits de grande consommation, responsables de la production et du marketing d'une gamme de produits; ils peuvent tre chefs de projets dans les entreprises du secteur arospatial, responsables de l'intgration de diverses activits fonctionnelles; il peut s'agir de directeurs d'units dans des Hpitaux, chargs de coordonner les activits des mdecins, des infirmires et des autres personnels dans certains servies; il peut s'agir de hauts fonctionnaires qui, dans certains tats des Etats-Unis, coordonnent l'ensemble des lments divers dont est compos le systme de justice criminelle : non seulement les tribunaux eux-mmes mais aussi la police judiciaire, le ministre publie, la dfense, la mise l'preuve, la slection des jurs, les institutions correctionnelles, etc. Sayles (1976:8). Le pouvoir formel des cadres intgrateurs comporte toujours des lments de processus de dcision qui affectent les autres dpartements, mais, par dfinition, il ne s'tend l'autorit formelle d'ensemble sur aucune unit.
3- Lintgration et la motivation:
L'intgration2 est le degr de collaboration et de comprhensions mutuelles qui sont ncessaires entre les dpartements pour quils atteignent leurs objectifs. La division du travail et les interdpendances qui marquent l'excution de la tche entrane la ncessit d'une intgration. Cette exigence est plus forte quand les dpartements intresss sont rciproquement interdpendants; elle est plus faible quand ils se trouvent dans une situation d'interdpendance commune. Les managers doivent faire attention ne pas tablir trop ou pas assez d'intgration entre les dpartements. Si l'intgration est insuffisante, cela se traduira vraisemblablement par une baisse de la qualit des dcisions et un gaspillage de ressources. Mais les cots quentrane une intgration trop importante ont toute chance d'excder les bnfices ventuels. De plus, quand on se livre une intgration excessive les dpartements se gnent souvent au lieu de s'aider excuter leurs tches et atteindre leurs objectifs. Quatre mcanismes structurels permettent de raliser l'intgration des groupes (dpartements): le recours la hirarchie, l'tablissement de rles de liaison, la mise en place de groupes de travail et l'attribution de rles d'intgration ou la dsignation de groupes (dpartements) cet effet. Si l'on utilise un ou plusieurs de ces mcanismes, et si lon surveille lefficacit on peut arriver rduire le risque d'intgration insuffisante ou excessive. Lobjectif est dassurer une cohrence et une complmentarit entre les diffrentes spcialits ou segments dactivit. Leffet de synergie, implique que le rendement global est bien suprieur la somme de la contribution de chaque acteur. Les mcanismes dintgration viennent renforcer les mcanismes de coordination par les moyens qui favorisent la motivation3 et limplication des acteurs aux objectifs de lentreprise travers; la diffusion dune culture dentreprise, la dfense dun systme de valeur qui attribue une image positive de lorganisation et de lentreprise, la mutualisation du respect entre tous les acteurs sans regard du niveau hirarchique ou de la classe sociale, et lattribution dune priorit lefficacit, la russite et lentente toute en partageant de la richesse qui en rsulte des activits.
Attention ne pas confondre avec la stratgie d'intgration verticale du march dans la science de Marketing (fusions avec les fournisseurs et des clients) ou horizontale du march (diversification du produit).
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La motivation peut tre morale (remerciement, considration et respect) ou matrielle, (intressements, promotions, participation)
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A- Les Systmes mcanistes, et les systmes organiques Pour dfinir ces concepts, on peut partir du modle de la bureaucratie (organisation rationnelle lgale de Weber) labor au dbut du sicle par Weber, et qui reprsente l'archtype du systme mcaniste. La bureaucratie se caractrise en effet par : - un niveau lev de division du travail; - une forte emprise de la coordination hirarchique; - le poids des rgles et des procdures crites; - un caractre trs impersonnel (les salaris sont des ''agents'' traits indpendamment de leurs caractristiques personnelles). Ce type d'organisation se distingue par sa lourdeur (nombre important de niveaux hirarchiques), sa lenteur (la prise de dcision est ralentie par la circulation de l'information le long de la ligne hirarchique), son inertie et sa rigidit (le respect des rgles laisse peu d initiative). Dans un environnement instable et peu prvisible, les entreprises cherchent des modalits plus organiques de structure, c'est--dire plus souples et plus dcentralises, moins troitement formalises quitte laisser un certain flou dans l'nonc des principes organisationnels. A titre d'illustration, le graphique suivant oppose deux situations, A correspondant un systme mcaniste, B un systme organique :
Ce qui caractrise un systme mcaniste, c'est le recours frquent des rgles et rglementations formelles, la centralisation de la prise de dcision, la dfinition troite des responsabilits attribues chaque fonction et la rigidit de la voie hirarchique. A l'inverse, un systme organique utilise peu ou modrment les rgles et les rglementations formelles, applique aux prises de dcision le principe de la dcentralisation et de la consultation, il ne dfinit que vaguement les responsabilits lies aux fonctions et adopte une structure de pouvoir souple qui comporte peu de niveaux hirarchiques. Les entreprises qui utilisent la technologie pour des tches routinires (faible incertitude sur la tche et sur le flux de travail) et qui oprent dans un environnement homogne/stable peuvent utiliser efficacement le systme mcaniste. A l'inverse, les entreprises qui utilisent la technologie pour une mission non routinire (grande incertitude lie la tche et au flux de travail) et oprent dans un environnement htrogne/instable peuvent se doter utilement d'un systme organique. Un systme mcaniste est essentiellement synonyme de bureaucratie. Max Weber, a dfini la bureaucratie comme une organisation qui prsente les caractristiques suivantes : Lorganisation opre en fonction d'un corpus de rgles ou de lois qui sont constantes et ont t intentionnellement adoptes par les dirigeants du plus haut niveau pour exercer leur autorit sur le comportement des employs. - Lorsquils prennent des dcisions, les managers doivent se conformer des rgles et rglementations impersonnelles. Les employs doivent obissance la fonction directoriale, non l'individu qui exerce cette fonction. - Chaque employ exerce une activit prcise dans la sphre de comptence qui est la sienne, avec des obligations, une autorit et des pouvoirs strictement dfinis quant l'obissance dont il doit faire montre et celle dont autrui lui est redevable. - L'organisation obit au principe de la hirarchie ; en d'autres termes, chaque position infrieure se trouve place sous l'autorit et la direction d'une position suprieure.
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- Les postes sont pourvus, en principe, par la voie d'une slection libre. Les candidats des emplois sont choisis en fonction de leurs qualifications "techniques". Ils sont dsigns et non pas lus. - L'organisation utilise une chelle d'avancement dans la carrire. Les promotions sont accordes en fonction de l'anciennet ou de la russite. Elles dpendent de l'avis des suprieurs. - En principe, les managers nont aucun droit de proprit sur l'organisation, ils respectent une discipline et se soumettent une autorit dans l'exercice de leurs fonctions. Le mot bureaucratie voque souvent des notions telles que la rigidit, l'incomptence. La paperasserie, l'inefficacit et les rglements ridicules. En principe, on pourrait penser que la bureaucratie se caractrise par un mode raisonnable et sduisant d'organisation dans certaines situations. Aussi quand on analyse une organisation bureaucratique (systme mcaniste) doit-on faire la distinction entre la faon dont elle devrait fonctionner dans l'idal et la faon dont certaines organisations de grandes dimensions oprent dans la ralit. B- Motivation, rgles et procdures - Les rgles sont des dclarations formelles et crites qui stipulent quels sont les comportements et les dcisions considrs comme acceptables et inacceptables chez les membres d'une organisation. Le paradoxe, en matire de rgles que s'efforcent de rduire la libert et l'autonomie de l'individu, c'est que quelquun doit pourtant dcider quelles rgles s'appliquent telles situations. Les rgles font partie intgrante des systmes mcanistes et organiques. Dans un systme mcaniste, on a tendance dicter des rgles uniformes qui permettent de mener bien les tches et les prises de dcision, chaque fois que cela est possible. A l'inverse, dans un systme organique, on a tendance crer des lois chaque fois que cela est ncessaire (par exemple, Les rgles de scurit destines protger la vie et les biens). Dans un systme organique, les managers et les employs ont galement tendance remettre en question la ncessit de nouvelles rgles, aussi bien que celle des rgles existantes. Dans un systme mcaniste, ils sont enclins admettre la ncessit de rgles pour tout et formuler de nouvelles rgles pour rpondre des situations nouvelles. Mme lorsquil s'agit de cas exceptionnels quil est peu probable de voir se reproduire. - Les procdures sont des squences prdtermines d'tapes que les managers et les employs doivent respecter dans l'accomplissement de leurs tches et dans leur faon de traiter les problmes. Les procdures comportent souvent un certain nombre de rgles qui doivent tre appliques dans un ordre squentiel donn. Dans la plupart des organisations, si un employ veut, par exemple, obtenir le remboursement de ses frais de voyage, il doit remplir une srie de formalits bien dfinies. Etant donn que les procdures sont pour l'essentiel constitues par des rgles, elles prsentent beaucoup des traits positifs et ngatifs qui caractrisent les rgles et sont le plus souvent incluses dans un systme mcaniste. Dans les systmes organiques, les managers ont gnralement conscience du fait quun excs de rgles et de procdures peut rendre l'organisation trop rigide, pouvant affaiblir la motivation du personnel et son aptitude innover et crer. C- Limpersonnalit L'impersonnalit est la mesure dans laquelle les organisations traitent leurs membres, ou les personnes extrieures, sans tenir compte de leurs caractristiques personnelles. Dans un systme mcaniste les managers accorderont probablement une grande importance aux facteurs impersonnels, comme le dossier scolaire et universitaire d'une personne, ses diplmes, les rsultats des tests quelle a passs, les cours ou les stages de formation quelle a suivis, son anciennet dans la profession, et des autres facteurs du mme ordre, quand il s'agit de prendre des dcisions concernant l'embauche, la rmunration et la promotion de l'intress. Bien que ces facteurs puissent tre pris en considration dans un systme organique, les managers y auront une propension plus grande (par rapport au systme mcaniste) privilgier les ralisations effectives et l'ensemble des opinions qualitatives formules par des personnes autorises, quant la manire dont l'individu opre et s'insre dans l'organisation. Par exemple, chez Hewlett Packard (qui fonctionne comme un systme organique), un diplm de l'universit qui postule pour un emploi est soumis gnralement un long entretien. Au cours de ce processus interviennent plusieurs cadres et nombre d'employs (sinon la totalit d'entre eux) Avec qui le candidat devrait travailler. Il nest pas inhabituel que celui-ci soit "interrog" d'une manire informelle et familire par un groupe d'employs. La personne charge de pourvoir le poste vacant sollicite les avis et les ractions de ces employs avant de prendre une dcision. Dans certaines circonstances, il arrive mme que le manager runisse les employs et les cadres qui ont particip l'entretien pour discuter ensemble de la candidature. Nous avons dj soulign auparavant que le mot bureaucratie voque souvent des ides de rigidit, d'incomptence, de paperasserie, d'inefficacit et de rglementations ridicules. Le rcit contenu dans la rubrique A travers les cultures montre l'interaction entre les influences respectives de la bureaucratie, de la culture et de la politique sur le management des entreprises au Mexique. Ce rcit est tir d'une communication faite par Allejandro G. Guzman de la Garza, directeur du dpartement de l'organisation et des ressources humaines au sein du groupe Industrial Alfa, - l'une des firmes les plus importantes et les mieux gres du Mexique.
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Conclusion
La mise en place dune structure organisationnelle confre une certaine stabilit dans le fonctionnement des entreprises et rduit les difficults de gestion. Dans la thorie, llaboration de la structure doit se faire avec soin, car la structure la fois un obstacle et un incitateur laction. Dans ce sens, en admet dans les thories des organisations que la stratgie de lentreprise commande la structure, et par la suite, la structure commande le comportement. Cette constatation est trs importante, car si la structure noffre pas un certain confort dans lexercice des activits, c'est--dire nalloue pas une certaine souplesse au travail, les acteurs se trouverons contraris, et agissent lencontre des objectifs de lentreprise et mme abusent des moyens de cette dernire. Lapproche sociologique de lorganisation analyse de faon trs critique la transformation de certains systmes, notamment les systmes bureaucrates, en des systmes de prisons dans lesquels, les acteurs trouvent que trs peu de libert dans de leur fonction. Concevoir une structure simple et lgre implique de rsoudre les questions relatives : 1- la division du travail et la spcialisation des activit 2- le regroupement suivant une logique qui va avec les donnes actuelles de lenvironnement et de la nature de lactivit 3- la rpartition de lautorit (savoir associer les cadres dans la prparation des prises de dcisions) 4- la dcentralisation du pouvoir pour allouer plus de rapidit et de flexibilit la gestion des affaires 5- la coordination travers de multiples moyens et mcanismes 6- lintgration de tout le personnel au projet de rentabilit et de performance de leur entreprise.
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Derbel Walid - IHEC Carthage 2006 2007 -
Partie IV La performance organisationnelle explique par la thorie de la contingence
Table des matires

LA PERFORMANCE ORGANI SATIONNELLE : L EF FICACITE DES STRUCTU RES ET LES FACTEURS DE CONTINGENCES . 2 Introduction : L'analyse contingente des organisations _______________________________________________________________ 2 1. L'ge et la taille _________________________________________________________________________________________ 3 2. Le systme technique______________________________________________________________________________________ 4 3. L'environnement _________________________________________________________________________________________ 5 4. La stratgie et la structure _________________________________________________________________________________ 6 5. Le pouvoir, la culture et la structure __________________________________________________________________________ 7 Conclusion _______________________________________________________________________________________________ 8
La performance organisationnelle : lefficacit des structures et les facteurs de contingences. Introduction : L'analyse contingente des organisations L'analyse contingente des organisations, implique la prise en compte des facteurs de contingence comme des lments distinctifs de lanalyse de la performance organisationnelle (qui est diffrente de la performance de lentreprise). En rupture avec les schmas normatifs de Taylor concernant l'organisation productive, et ceux de Fayol relatifs l'unit de commandement et de direction, diffrents apports thoriques ont cherch donner une vision beaucoup plus raliste du fonctionnement des organisations, sans pour autant prescrire des solutions. Abandonnant la qute de l'organisation idale, plusieurs auteurs s' appuyant sur des tudes comparatives de structures d'entreprises ont cherch mettre en relation les niveaux de performance obtenue et certaines donnes de contexte (dites les facteurs de "contingence"). L'ide centrale est qu'une "bonne organisation", c' est--dire la structure d'organisation la plus efficace, se manifeste par la cohrence entre les diffrentes composantes du systme entreprise et les contingences auxquelles elles sont confrontes. Parmi ces dernires, certains auteurs ont insist sur le r le jou par la technologie de l'entreprise, d'autres sur sa taille ou encore sur les caractristiques de son environnement. Il va sans dire que l'accent mis sur tel ou tel paramtre ne signifie pas pour autant que les autres exercent une influence nulle sur les formes organisationnelles. De nombreux chercheurs ont tudi les relations entre structure et performance, gnralement en comparant les structures des entreprises performances leves celles des entreprises faibles performances, et en identifiant performance et profit. Quatre de ces tudes nous paraissent particulirement intressantes. Premire tude, celle de Joan Woodward (1965) qui s'est pench sur la relation entre structure et systme (technique) de production dans les entreprises indust rielles d'une rgion de l'Angleterre. La relation est apparue comme forte, en particulier pour les entreprises les plus performantes :
II y a des techniques administratives lies au succs dans un systme de production et l'chec dans un autre. Par exemple, les devoirs et les responsabilits de l'encadrement taient dfinis par crit de faon claire et prcise dans la plupart des entreprises performantes de grande srie que nous avons tudies, mais dans aucune des entreprises de grande srie mauvaise performance. Dans la production en continu par contre, les dfinitions prcises et crites de responsabilits taient plus souvent associes l'chec. Par ailleurs, le nombre de subordonns du PDG devenait plus important mesure que la technologie tait plus avance : toutes les entreprises efficaces o la surface de contrle du PDG excdait dix taient des entreprises de fabrication en continu (p. 71).
Les observations de Woodward montrent, que pour une technologie donne, la structure des entreprises performantes est la structure-type o chaque paramtre de conception dvie le moins de la moyenne des observations. C'est sur la base de cette dcouverte que Woodward introduisit le concept de thorie de la contingence, c'est--dire l'ide que l'efficacit de l'organisation rsulte de l'adquation entre situation et structure. La seconde tude que nous voudrions prsenter est celle de Burns et Stalker (1961) sur a gestion de l'innovation. Ces chercheurs ont montr que la structure - et en particulier le paramtre de conception formalisation du comportement - variait en fonction d'un autre facteur de contingence: la prvisibilit de lenvironnement. Les entreprises d'lectronique taient mieux capables de faire face leur environnement dynamique si elles avaient une structure organique, alors que les entreprises textiles fonctionnaient mieux dans leur environnement stable avec des structures "bureaucratiques". Quelque temps aprs, deux chercheurs de la Harvard Business School, Paul Lawrence et Jay Lors ch (1967) ont compar les entreprises haute et basse performance dans trois secteurs : les matires plastiques, ll agro-alimentaire, et l'emballage. Ils ont, eux aussi, trouv des diffrences structurelles qui les 2
ont amens, comme Woodward et Burns et Stalker, conclure qu'il n'y a pas une structure qui est la meilleure, mais plutt diffrentes structures qui sont les meilleures dans diffrentes conditions : les entreprises du secteur des matires plastiques -secteur complexe et dynamique - avaient besoin d'une diffrenciation plus importante et devaient utiliser les mcanismes de liaison pour coordonner leurs activits, alors que les entreprises d'emballage appartenant un secteur plus simple et plus stable avaient besoin de moins de diffrenciation, devaient tre plus bureaucratiques, plus centralises et avoir plus recours la supervision directe pour coordonner leurs activits; les entreprises du secteur alimentaire taient dans une situation intermdiaire pour les caractristiques de leur environnement aussi bien que pour celles de leur structure. Ces rsultats amnent lancer des hypothses de recherche sur l'efficacit. Hypothses sur l'Efficacit Structurelle. Les tudes que nous venons de prsenter conduisent deux conclusions sur l'efficacit structurelle. On peut appeler la premire hypothse de congruence : pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait une adquation troite entre les facteurs de contingence et les paramtres de conception. En d'autres termes, l'organisation efficace conoit sa structure de faon ce qu'elle soit en phase avec sa situation. On peut appeler la seconde hypothse de configuration : pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait une cohrence interne entre les paramtres de conception . 1. L'ge et la taille Les structures des organisations plus vieilles diffrent-elles de celles des plus jeunes ? Y a -t-il une diffrence entre les structures des grandes organisations et celles des petites? Le taux de croissance de l'organisation affecte-t-il la structure? Sans entrer dans les dbats thoriques sur le rle exact de l'ge et de la taille, on admettra que le problme de l'organisation se pose diffremment pour une petite entreprise, en gnral faiblement structure, et les firmes plus importantes. Plus la taille de ces dernire est grande, plus il est ncessaire d'augmenter le niveau de division du travail et d'adjoindre la coordination par la voie hirarchique des dispositifs de standardisation, sur le modle des mcanismes de coordination propos par Mintzberg. Mais l'accroissement de la spcialisation et de la standardisation est frquemment synonyme de formalisation plus pousse, conduisant une "bureaucratisation" de l'organisation "ce "qu'on appelle la "spirale bureaucratique". Pour chapper aux effets d'inertie et la lourdeur inhrente aux grandes structures, ces dernires doivent donc s'adapter en fonction des ncessits du dveloppement. Incontestablement, le facteur "taille", tout comme "l'ge" de l'entreprise d'ailleurs, exe rcent une influence sur la structure, mais ne peuvent la dterminer compltement. Cest--dire que dautres variables doivent tre prises en compte, tel que la technologie et les caractristiques de l'environnement. On peut considrer pour l'effet de l'ge sur la structure plusieurs hypothses. Hypothse 1 : Plus une organisation est ge, plus son comportement est formalis. Nous rencontrons ici le syndrome du on a dj tout vu. Une entreprise qui vieillit tend rpter le travail et donc devenir plus prvisible et plus facile formaliser. Hypothse 2 : La structure de l'organisation reflte l'ge de la fondation de son activit. Hypothse 3 : Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore : plus les tches y sont spcialises, plus ses units sont diffrencies, et plus sa composante administrative est dveloppe. L'origine de cette relation est la suivante : mesure que l'organisation voit crotre ses effectifs et son volume de production, il lui devient la fois plus facile et plus ncessaire de raliser une division du travail, et d'obtenir des units plus diffrencies l'intrieur de chacune desquelles le travail est plus homogne; ainsi, une tude faite par un groupe du MBA de McGill mont re que, si grand-pre pouvait tout faire dans l'picerie familiale, le besoin de spcialisation apparut quand cette dernire 3
devint un supermarch : ... Grand-pre s'occupait des achats de marchandises, grand-mre a supervisait le travail dans le magasin, pre s'occupait des autres achats, et mre tenait la caisse ... Mais, comme Lawrence et Lorsch (1967) le font remarquer, plus la structure est diffrencie, plus elle doit mettre l'accent sur la coordination et l'on voit alors apparatre hi rarchie, formalisation du comportement, systmes de planification et de contrle, et mcanismes de liaison; on a donc une hirarchie administrative plus labore avec une division plus marque du travail entre administration, production et superstructure. Hypothse 4 : Plus l'organisation est grande, plus la taille moyenne des units est grande. Ce phnomne peut s'expliquer de la faon suivante : plus - la taille est importante, plus les units diffrencies que l'organisation constituent, peuvent chacun e tre homognes, et donc la fois plus faciles grer et plus faciles standardiser : superviser vingt oprateurs qui font tous des chemisiers rouges du mme modle, ou mme vingt directeurs de supermarchs tous identiques, est beaucoup plus simple que superviser vingt couturires qui font chacune une robe diffrente ou vingt responsables de merchandising chargs de diffrentes gammes de produits qui souvent empitent partiellement les unes sur les autres; dans ce type de situation, le travail n'est pas seulement plus facile superviser, il est aussi plus ais standardiser; le travail du cadre peut alors tre partiellement institutionnalis, c'est--dire remplac par la formalisation des comportements et la planification des activits, ce qui rduit sa charge de travail et lui permet de superviser un effectif plus important; les units peuvent donc tre de plus grande taille. Il faut remarquer que le taux de croissance de l'organisation influence aussi la taille des units. Si une organisation crot de faon plus ou moins continue, sa structure, elle, ne change que par paliers: l'organisateur doit faire un effort particulier pour crer une nouvelle unit ou pour sparer une unit en deux lments, et il ne le fait selon toutes probabilits que lorsqu'il devient vident que l'unit qui existe est trop grande pour fonctionner de faon efficace. En d'autres termes, on s'attend ce que la cration de nouvelles units se fasse avec un dlai, particulirement si la croissance est rapide. Hypothse 5 : Plus l'organisation est grande, plus elle est formalise. Tout comme l'organisation plus vieille formalise plus, l'organisation de grande taille formalise ce qu'elle voit plus souvent : Ecoutez, monsieur, j'ai entendu cette histoire au moins cinq fois aujourd'hui; contentez -vous de remplir le formulaire comme on vous le demande. De faon plus formelle, plus la taille de l'organisation est importante, plus les comportements se rptent en consquence, il devient plus facile de les prdire, et l'organisation a donc plus tendance les formaliser. Il s'ensuit que l'organisation de plus grande taille sera plus rgule par des procdures, aura plus recours la communication formelle et, en gnral, sera plus impersonnelle 2. Le systme technique Aprs avoir analys une centaine d'entreprises anglaises, Joan Woodward (1916-1971) constate en 1965 que les diffrences de structures observes entre elles s'expliquent par les diffrences de technologie. Plus prcisment, elle distingue trois grandes catgories d'organisation en fonction du processus de production: - L'organisation de type "projet" (produit unique, en petites sries) : la production l'unit - La production de masse (produits standardiss, grandes sries) ; - La production en continu, ou "process" (produit unique fabriqu en continu : industries chimiques par exemple).
Les firmes les plus performantes sont celles dont les caractristiques d'organisation correspondent leur type de technologie. Par exemple, les firmes production unitaire ont une hirarchie trs courte, les entreprises de production de masse, au contraire, ont une hirarchie abondante dirigeant une mainduvre peu qualifie, etc. Sachant par ailleurs qu'une entreprise a souvent plusieurs activits et donc plusieurs technologies, diffrentes solutions structurelles doivent tre adoptes localement pour garantir l'efficacit globale. Woodward a dcouvert l'existence de relations linaires entre technologie 1 et structure, plus prcisment, lorsqu'on va de la production l'unit la production de masse. 3. L'environnement De leurs expriences conduites dans les annes 60, Lawrence et Lorsch ont cherch comprendre la relation existant entre la structure interne d'une entreprise et les caractristiques de son environnement. Plus celui -ci est incertain et instable, plus l'entreprise a intrt mettre en place une structure souple et faiblement formalise, sur le modle des systmes organiques. En revanche, les structures mcanistes sont efficaces dans un contexte stable et prvisible. Par ailleurs, les diffrents sous-systmes (technique, commercial, scientifique...) qui composent une entreprise sont eux -mmes confronts des sous-environnements spcifiques aux caractristiques de complexit et de stabilit variables, il faut donc adapter L'organisation de chacun des sous-systmes en fonction de leurs contraintes respectives. Mais une telle "diffrenciation" des formes organisationnelles suppose la mise en uvre de moyens "d'intgration", c'est --dire de modes de c oordination entre les diffrentes units permettant d'assurer la cohsion globale du systme. Dans un contexte trs mouvant comme celui que nous connaissons actuellement, le niveau de diffrenciation interne s'accentue et, paralllement, accrot le besoin d'intgration. Le dilemme "diffrenciation/intgration" au sens de Lawrence et Lorsch ne doit pas tre confondu avec les manuvres stratgiques de diffrenciation et d'intgration. La littrature, en fait, met l'accent sur certaines caractristiques des environnements organisationnels, et en particulier sur quatre d'entre eux que nous prsentons brivement tour tour ci-dessous: 3.1 La Stabilit: L'environnement d'une organisation peut aller du plus stable au plus dynamique, de celui du sculpteur sur bois auquel ses clients demandent la mme sculpture anne aprs anne, celui du groupe de dtectives qui ne sait jamais ce qui l'attend. Un certain nombre de facteurs peuvent contribuer rendre un environnement dynamique: instabilit gouvernementale, vnements conomiques imprvisibles, changements inattendus de la demande des clients ou de la concurrence, changement rapide dans la taille de l'organisation elle-mme; demande de crativit ou de nouveaut frquente de la part des clients, comme pour les agences de publicit, les journaux, les chanes de tlvision et les ateliers de fabrication la commande; changement rapide de la
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Attention : ne pas confondre systme technique de production et technologie !
technologie ou du savoir mis en uvre comme dans l'industrie lectronique; et mme, conditions mtorologiques imprvisibles comme dans le cas de l'agriculture ou des thtres en plein air. 3.2 La Complexit: L'environnement d'une organisation peut aller du plus simple au plus complexe, de celui d'une entreprise fabriquant des botes en carton et faisant ses produits simples en utilisant un savoir simple, celui de l'agence spatiale qui doit utiliser des connaissances appartenant une foule de domaines scientifiquement trs avancs pour mettre au point des produits trs complexes. La dimension complexit affecte videmment la st ructure par l'entremise de la dimension intermdiaire qu'est l'intelligibilit du travail faire. En d'autres termes, un environnement est complexe s'il exige de l'organisation la possession d'un savoir tendu et difficile sur les produits, les clients ou tout autre chose. Il devient plus simple si, par contre, le savoir requis peut tre rationalis, dcompos en lments comprhensibles. Ainsi les producteurs d'automobiles ont, en ce qui concerne leurs produits, un environnement relativement simple grce au savoir qu'ils ont accumul sur les machines qu'ils fabriquent. 3.3 La Diversit des Marchs: Une organisation peut avoir des marchs qui vont des plus intgrs aux plus diversifis, de ceux d'une mine de fer qui vend toute sa production une seule acirie ceux d'une commission du commerce extrieur qui cherche assurer la promotion de tous les produits d'une nation dans le monde entier. La diversit des marchs peut provenir de la varit des clients comme pour l'entreprise de services informatiques; ou de la diversit des produits ou des services comme pour le fabricant de jouets ou l'hpital; ou de la diversit des rgions o les produits sont vendus comme pour la chane de supermarchs qui est installe sur tout le territoire national. La diversit des marchs affecte videmment la structure par l'entremise d'une troisime variable intermdiaire : la diversit du travail. 3.4 L'hostilit: En dernier lieu, l'environnement d'une organisation peut aller du plus accueillant au plus hostile, de celui du chirurgien prestigieux qui choisit ses patients jusqu' celui d'une entreprise de construction qui doit soumissionner pour tous ses contrats, et mme jusqu' celui d'une arme en guerre. L'hostilit est influence par la concurrence, par les relations de l'organisation avec les syndicats, les gouvernements, et d'autres groupes extrieurs l'organisation, ainsi que par la disponibilit des ressources qui lui sont ncessaires. Les environnements hostiles exigent gnralement des ractions rapides de la part des organisations. 4. La stratgie et la structure Chandler dans son ouvrage stratgie et structure des organisations prsente un diagnostique sur l'volution des cinq premires entreprises amricaines et dcouvre le poids de l'adoption d'une nouvelle structure sur l'volution des structures. Il soulignait l'importance des innovations organisationnelles dans le dveloppement du systme industriel amricain depuis le milieu du XIXe sicle. Examinant les modalits de croissance de quelques grandes firmes, il montrait que chaque changement important de stratgie conduisait des modifications de la structure. Cest--dire que les programmes fixs par les grands responsables commencent essentiellement par la mise en place de linfrastructure ncessaire la ralisation des objectifs stratgiques, tel que la construction de nouveaux locaux, usines, le recrutement de nouvelles personnes, la suppression des postes, linformatisation du travail...Chandler a mis ainsi en vidence une squence de phases d'volution : - Le stade initial de la petite entreprise peu structure, effectuant une seule fonction (production, distribution, stockage...), cherchant fonder sa croissance sur une expansion en volume de son activit, d'abord implante sur un seul site, l'entreprise va ensuite mettre en uvre une stratgie d'expansion gographique tout en restant dans son domaine d'activit initial, la multiplication des sites pose alors un problme de coordination qu'elle va rsoudre en renforant sa fonction administrative. - La phase suivante de la croissance correspond des stratgies d'intgration verticale, par exemple, une entreprise de production va effectuer diffrentes activits auparavant ralises par d'autres entreprises spcialises: sa distribution, ses approvisionne ments, le stockage; elle mettra en place une organisation par grandes fonctions; - La dernire phase est la croissance par diversification des domaines d'activits et la mise en place d'une organisation par grandes divisions (la firme multi-divisionnelle).
Chandler tabli une relation directe entre la stratgie et la structure, la premire dterminant la seconde. Son analyse est en fait plus nuance : pour lui, le changement structurel n'intervient qu' partir du moment o l'accumulation de mauvaises performances impose la recherche de formes organisationnelles plus efficientes. D'autres auteurs ont remarqu juste titre que la relation entre stratgie et structure tait en ralit plus ''dialectique" que ne le laissait supposer Chandler, la structure elle-mme induisant ou modelant certaines orientations stratgiques. Mais cela n'te rien l'intrt des travaux de Chandler dont l'influence sur l'volution des thories de la firme est essentielle. 5. Le pouvoir, la culture et la structure Les caractristiques de base des structures d'entreprise ne sont pas indpendantes des valeurs dominantes, la fois dans la socit et au niveau local, dans l'organisation elle-mme. A-Distribution du pouvoir dans la socit et organisation : En rgle gnrale, la manire dont se distribuent les pouvoirs au sein d'une entreprise influence considrablement les configurations structurelles. Dans des socits comme la ntre, la centralisation des pouvoirs est une tradition solidement ancre, l'accs une classe sociale s uprieure souvent difficile, la distance entre l'chelon le plus bas et l'chelon le plus lev de la hirarchie sociale reste importante. On retrouve dans les entreprises les traits principaux de ces donnes socitales. Ce que l'on appelle le management la franaise est ainsi caractris, dans la plus pure tradition de l'organisation de Fayol, par le poids de la hirarchie et une forte valorisation de la notion d'encadrement. Il se distingue galement par une rticence leve vis --vis de l'incertitude, traduisant une certaine angoisse l'gard de l'instabilit et du risque. Cela se manifeste par un souci marqu de structurer les tches, de produire des rgles et procdures crites, et donc de formaliser l'organisation et a ritualiser n les comportements. C'est une des raisons principales pour lesquelles les entreprises franaises ont russi mettre en uvre, avec l'efficacit que l'on sait, le modle d'organisation taylorien-fordien fond sur la centralisation des pouvoirs, d'une part, la spcialisation des fonctions et des tches, d'autre part. Mais c'est aussi, on le vrifiera dans la partie suivante, l'une des raisons de la difficult qu'elles prouvent transformer leur organisation dans le contexte actuel o les contraintes environnementales rendent ce modle inadapt. B-Organisation et culture d'entreprise Les valeurs culturelles nationales traversent les entreprises, mais ces dernires ont aussi une culture propre, influence par les donnes socitales et par toute une srie de dterminants lis l'histoire de chaque firme, aux vnements qui les ont marques, des traditions... En ralit, la notion de culture est difficile apprhender. Pourtant, elle est essentielle pour comprendre les stratgies, les mcanismes organisationnels, le manag ement. La culture d'entreprise, d'une certaine manire, c'est ce qui fait qu'une entreprise n'est jamais exactement comparable une autre: c'est la somme de ses particularismes, qu'ils soient lis au contexte local d'implantation, aux coutumes internes, la personnalit et au mode de management de dirigeants charismatiques... C'est un ensemble de rgles plus ou moins implicites, issues de l'apprentissage collectif au sein de l'organisation et qui confrent celle-ci une vritable identit que les mouvements habituels de structure (un changement de dirigeant, par exemple) et de politique ne peuvent remettre fondamentalement en cause. La culture d'entreprise explique ainsi pourquoi, toutes choses tant gales par ailleurs, deux entreprises d'un mme secteur oprent des choix diffrents d'organisation. Elle constitue un puissant vecteur de socialisation, d'intgration dans l'entreprise, mais peut aussi constituer un frein au dveloppement et reprsenter un obstacle la ncessaire adaptation de la firme son environnement. Les valeurs socitales et les donnes culturelles locales constituent un ensemble de variables contextuelles complexes saisir et dont on peut difficilement apprcier l'impact exact sur les choix d'organisation. Mais, prcisment parc e qu'elles fondent les reprsentations des acteurs, elles doivent tre prises en compte ct des autres dterminants de la structure d'entreprise.
CAS : Le rseau EASYNET de DEC "Easynet" est le nom du systme nerveux central de Digital Equipment Corporation (DEC) qui compte 27 000 ordinateurs dans 26 nations diffrentes. Directement accessible 75 000 des 118 000 employs de DEC, le rseau "a chang la socit", dclare Robert E. McCauley, qui dirige ce systme unique en son genre. Dans maintes entreprises, les rseaux informatiques adaptent plus ou moins restrictivement les communications des structures organisationnelles rigides. Tel n'est pas le cas chez DEC, un programmeur qui se trouve en Australie peut envoyer directement un message au PDG, K enneth H. Olsen. Etant donn la souplesse de son rseau informatique, DEC a la possibilit de l'largir tout simplement au fur et mesure que la firme se dveloppe, sans tre oblige de le redfinir. Tout cela correspond la culture d'entreprise de DEC. "Les systmes informatiques sont l'image des organisations qui les ont construits", dit Thomas W. Malone, qui enseigne la thorie de la bureautique la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT). II ajoute que "le style de management de DEC montre ce qu'est une vraie mise en rseau latrale". Easynet aide DEC de bien d'autres manires. La mise au point des produits se fait rapidement, malgr les examens approfondis auxquels se livre le management. Les ingnieurs utilisent le rseau pour obtenir le soutien de leurs collgues sur les projets qu'ils proposent et pour partager entre eux le travail de conception. Les quipes du marketing, de la vente, de l'ingnierie et de la fabrication peuvent toutes obtenir des dtails sur le produit envisag. Grce ce systme, des quipes d'ingnieurs en poste dans diffrents pays peuvent changer des notes, des dessins de circuits et mme des logiciels. Etabli en 1984 partir de plusieurs rseaux existants, Easynet a aussi permis de rduire les cots de fonctionnement. Un ordinateur central enregistre la commande qu'un client passe une agence, facture l'acheteur et transmet aux usines de DEC la demande des pices ncessaires. Ces lments sont envoys directement chez le client pour y tre assembls. Le temps moyen de fabrication a t rduit de moiti : 120 jours entre le dmarrage de la production et la mise en route du systme. Et le rseau permet aux ingnieurs d'acclrer les changements de dernire minute qui interviennent l'usine. Les catalogues de vente stocks dans le rseau donnent aux reprsentants de DEC la possibilit de prparer en un jour des propositions qui en ncessitaient dix. Et DEC peut tendre Easynet ses propres fournisseurs pour acclrer les commandes et les processus de paiement.
Conclusion Lavnement de la cyberntique et des thories des systmes marque fondamentalement la manire de concevoir les organisations. Alors que les thoriciens classiques conceptualisent lorganisation et la structure comme des systmes ferms, les thories des systmes permettent lmergence de lapproche de la contingence qui conoit la structure comme un systme ouvert en interaction avec le contexte dans lequel elle baigne. La perspective de la contingence repose sur deux fondements : dune part elle soppose aux modles de one best way, lide quil ne peut y avoir quune seule bonne manire de sorganiser. Il nexiste pas de forme structurelle idale pour tous les contextes (Mintzberg 1979). Dautre part, la perspective de la contingence suppose que les diffrentes manires de se structurer ne squivalent pas (Galbraith, 1973 :2). il en dcoule que pour tre efficace, la structure dune organisation doit tre approprie la nature du travail quelle effectue, sa technologie, et/ou les conditions environnementales auxquelles lorganisation est soumise (Lawrence et Lorsch 1967).
Partie V Les trois types de structures
Table des matires

LES DIFFERENTS TYPES D ORGANIGRAMME ET LEURS REPRESENTATIONS .......................................................................................2 1- LA STRUCTURE FONCTIONNELLE ........................................................................................................................................................2 Les avantages de la structure fonctionnelle. ...................................................................................................................................2 Ses Inconvnients .................................................................................................................................................................................3 2. LA STRUCTURE DIVISIONNELLE ( DIVISIONNAIRE ) ............................................................................................................................3 Ses avantages ........................................................................................................................................................................................3 Ses inconvnients .................................................................................................................................................................................4 Cas : La structure multinationale d'Unilever ...............................................................................................................................................4 Cas : Les fonctions administratives chez General Electric ....................................................................................................................4 3. LA STRUCTURE MATRICIELLE ..............................................................................................................................................................6 Ses avantages ........................................................................................................................................................................................6 Ses Inconvnients .................................................................................................................................................................................6 Cas : Xerox Corporation .......................................................................................................................................................................7 CONCLUSION ..............................................................................................................................................................................................7
Les diffrents types dorganigrammeet leurs reprsentations. Il y a diffrentes manires de rpartir les tches au sein dune organisation. Conventionnellement, la plupart des entreprises choisissent entre trois formes type. Lorganisation Fonctionnelle Lorganisation Divisionnelle. -------Lorganisation divisionnaire par gamme de produit. -------Lorganisation divisionnaire par zone gographique ou territoriale, ou rgionale. -------Lorganisation divisionnaire par type de clientle. -------Lorganisation divisionnaire par service. -------Lorganisation divisionnaire par projet Lorganisation Matricielle. Les travaux dAlfred Chandler dmontrent une relation entre lorganisation fonctionnelle et divisionnelle. En effet tout organisation passe par une structure de type entrepreneuriale dite aussi en soleil. Etant donn la faible inertie de cette organisation, elle nadopte pas gnralement un organigramme. Au fur a mesure quelle se dveloppe, elle construit sa structure de type fonctionnelle. Atteint certain niveau, elle remplace cette structure par une autre de type divisionnelle. La structure de type Matricielle, sapplique gnralement aux entreprises multinationales ou de grandes tailles, qui ralise des projets assez compliqus. Les mines, chantier de construction, forage btiment) 1- La structure Fonctionnelle. Cette structure est gnralement employe par les Petites et Moyennes Entreprises (PME). Elle correspond un choix de division des grandes tches de lentreprise. Elle rsulte d'un dcoupage de l'entreprise de manire ce que les tches attribues et les responsabilits confies soient totalement diffrentes de celles des autres units (la spcialisation par fonction favorise l'expertise et les comptences spcialiss). Simple et claire, cette structure possde des avantages de la spcialisation et des conomies d'chelle correspondantes. Elle est propice au dveloppement de l'expertise technique et l'utilisation efficiente des ressources. Le risque se pose au niveau de la difficult de coordination entre les fonctions et au niveau de la surcharge au sommet, mesure que la taille de l'entreprise et/ou la diversit de ses activits augmentent. Il devient alors ncessaire de complter la structure par des dispositifs de coordination spcifique qui feront ainsi perdre la clart et la simplicit de ce schma initial.
Les avantages de la structure fonctionnelle. - Elle amne une dcomposition logique et naturelle des activits, car un suprieur et ses subordonns peuvent alors partager des connaissances et des expriences communes. Elle tient compte de la spcialisation professionnelle et rduit la possibilit de tout double emploi. - Elie favorise la spcialisation concernant les aptitudes, ce qui rduit au minimum les besoins en formation. - Elle amliore la rsolution des problmes techniques. - Elle permet la direction de grer plus facilement les activits. - Elle veille ce que les cadres suprieurs puissent plus aisment dfendre les fonctions lmentaires de l'organisation. 2
Ses Inconvnients - Elle fait en sorte que seule la haute direction puisse valuer le rendement et l'obligation de rendre des comptes des divers centres de profit. - Elle met l'accent sur le dveloppement de cadres ayant une formation spcialise plut8t que gnrale. - Elle peut engendrer des conflits entre les services chargs de fonctions diffrentes en raison d'objectifs contradictoires. - Elle amne les gens s'intresser davantage leurs propres activits ou fonctions plutt qu'aux objectifs gnraux de l'organisation. - Elle fait resso rtir les diffrences entre les diverses units, d'o une communication plus difficile entre ces dernires. - Elle rend la coordination plus ardue parce que les gens se proccupent davantage des questions qui touchent leur service que de celles qui ont trait l'organisation dans son ensemble. 2. La structure divisionnelle (divisionnaire) Cest une structure dveloppe, faite pour faire face aux difficults de coordination qui chappent la matrise de la structure fonctionnelle. Lenvergure et la grandeur de lentreprise poussent rgler certaines difficults dans ses niveaux plus bas de lorganigramme. Lentreprise atteint une phase pour laquelle il devient difficile de rester efficace dans sa gestion des affaires avec une structure de type fonctionnelle. Il est recommander de dcentraliser les prises de dcisions. Cest donc une structure adaptable pour les grandes entreprises qui oprent dans un environnement ou les changements sont frquents. Chaque division est alors un centre de stratgie et de profit, dans laquelle le sommet dispose des droits de contrle et de coordination. Elle se fait gnralement par le biais de lallocation des budgets. (Alfred Chandler a analys les facteurs qui encouragent ladoption de ce type dorganigrammes). Dans ce type de structure, la dpartementalisation des activits obit un dcoupage multiforme : par produit, par marchs (clients) ou par zone gographique, par territoire. Chaque division correspond une entreprise mono activit, d'ailleurs souvent organise selon le modle fonctionnel. Les dcisions oprationnelles relvent des divisions. La direction Gnrale dlgue les pouvoirs de dcision ainsi que les responsabilits, se rserve l'laboration de la stratgie d'ensemble, dcide de l'allocation des ressources entre divisions et contrle leurs performances. Les services d'Etat-Major qui sont rattachs la direction fouissent des prestations communes.
Ses avantages - Elle permet d'tablir des centres de profit quant aux divisions. - Elle attribue la responsabilit aux cadres infrieurs. - Elle rend les gestionnaires plus sensibles aux conditions locales, ce qui amliore la qualit de leurs dcisions. - Elle facilite l'intgration de nouveaux employs l'organisation (grce un environnement de type familial). - Elle offre plus d'occasions de faire acqurir aux cadres une formation gnrale, car les gestionnaires peuvent envisager davantage les choses en tenant compte des diverses fonctions. - Elle permet de regrouper les biens d'quipement spcialiss pour ainsi valuer les avantages conomiques des dpenses d'investissement effectues pour chaque produit. 3
Ses inconvnients
- Elle rend la coordination des diverses gammes de produits plus difficiles en amenant une diffrenciation des intrts, des marchs et des clients. - Elle implique que l'on peut plus difficilement trouver des cadres ayant une formation gnrale. - Elle implique que les dirigeants du sige social ont plus de difficult assurer le contrle des activits. - Elle entrane un chevauchement considrable des fonctions accomplies chaque endroit. - Elle ncessite le recrutement de directeurs gnraux parfois difficiles trouver ou former. - Elle se caractrise par un manque d'intrt parmi les employs d'une division pour les problmes survenant ailleurs - La Structure divisionnelle par produit: Il s'agit de diviser l'entreprise en dpartements, chacun responsable de la gestion d'un seul produit et des problmes sous-jacents (mono-produit). Cette organisation, travers la facilitation des prises de dcision, s'impose aux grandes entreprises avec une production diversifie, (voitures, haut de gamme, gamme moyenne, bas de gamme). Chaque responsable (devrait avoir le profil de gnraliste). se trouve tenu de la ralisation des objectifs lis au produit. Il doit cependant, tre entour de spcialistes et d'experts pour combler certaines de ses dfaillances, ce qui entrane des frais supplmentaires pour l'entreprise. A chaque produit ou groupe de produit, on attribut les moyens ncessaires, notamment les ressources fonctionnelles. - La Structure divisionnelle par rgion ou zone Gographique: elle est favorable aux entreprises dont l'activit s'tend sur plusieurs zones (cas des assurances, des banques, les grandes entreprises industrielles...) Ainsi, chaque division s'occupera des affaires d'une zone dtermine. Dans chaque rgion, nous trouverons une structure par fonction ou par produit. - La Structure divisionnelle par client : consiste diffrencier les organes de l'entreprise en fonction des diffrents types de client (priv, publique...), cause de la diffrenciation de leurs attentes et des procds de l'entreprise pour y parvenir pour les satisfaire. Parmi les avantages de ce type de structure, on cite souvent des capacits accrues de raction et d'adaptation due une plus grande proximit des dcideurs vis--vis des marchs et des clients servis et un pouvoir de motivation li la dcentralisation (exp. Les carburants: gasoil, essence, krosne) Cas : La structure multinationale d'Unilever
La structure multinationale d'Unilever. Comme de nombreuses autres socits, Unilever a difi ses oprations internationales en partant de l'hypothse implicite qu'il lui fallait se doter de dispositifs structurels cohrents. Les managers des diffrentes socits qui opraient sur le plan local pour fabriquer tout aussi bien des produits alimentaires sous emballage, des produits chimiques ou des produits d'entretien, par exemple, taient subordonns aux puissants dirigeants de chaque filiale nationale; ces derniers, leur tour, taient subordonns au conseil d'administration par le truchement de directeurs rgionaux. Aux environs de 1950, la socit a commenc ressentir le besoin d'adjoindre cette structure essentiellement gographique d mcanismes structurels susceptibles de faire raliser es quelques conomies ventuelles et de faciliter le transfert des connaissances travers les frontires nationales. Pour rpondre ces besoins, on forma donc au sige de la socit un petit nombre de groupes chargs de pourvoir l'intgration de certaines units axes sur des produits. Certes le besoin de cohrence organisationnelle continuait d'tre rig en principe et exigeait que toutes les entreprises du groupe fussent diriges de la mme manire, mais on comptait, ds 1977, dix groupes chargs de l'intgration des units organises par produit. Toutefois, vers le milieu des annes 1970, on s'aperut que la philosophie organisationnelle axe sur la cohrence tait mise en pril. La rcession conomique mondiale cause par la crise du ptrole avait spectaculairement mis en relief les trs importantes diffrences entre les entreprises de la socit, de mme que se diffrenciaient entre eux ses divers marchs. La direction gnrale fut contrainte d 'admettre qu'il fallait diversifier galement ses structures organisationnelles et ses processus administratifs. La standardisation, la coordination et l'intgration rapportaient des dividendes levs dans les secteurs des produits chimiques et d'entretien, par exemple. En revanche, la diversit des gots locaux et des cultures nationales interdisait d'appliquer le mme degr de coordination et de cohrence dans le secteur des produits alimentaires conditionns. Par voie de consquence, les rles et les pouvoirs respectifs des dix groupes d'intgration des units axes sur le produit commencrent se diffrencier euxmmes, d'un groupe l'autre, tandis que la socit essayait de renoncer au principe de la cohrence. II est apparut clairement que les marchs trs concurrentiels et les conomies troitement imbriques des Etats europens exigeaient de la part des filiales d'Unilever oprant dans cette rgion plus de coordination et de contrle qu'il n'en fallait pour
l'Amrique latine, par exemple. Peu peu, management augmenta le rle des groupes de coordination en Europe jusqu' leur donner responsabilit directe de l'exploitation de toutes les filiales relevant de leur secteur. Dans d'autres parties du monde, cependant, le management national, dans chaque pays, continua de remplir son rle d'antan1, et les coordinateurs n'exercrent qu'une fonction de conseillers. Unilever a donc transform progressivement son organisation dont toutes les divisions taient structures et diriges de la mme manire en adoptant une forme beaucoup plus diffrencie ; cette diffrenciation s'est opre p produit, puis par fonction, et en fin de compte, par secteur gographique. Pour ce qui est de l'Europe, la diffrenciation entre les units nationales est alle plus loin en core tout dernirement. L'autonomie des oprations menes dans des "pays clefs", comme la France, l'Allemagne et le Royaume-Uni, est considrablement plus importante que dans les "pays receveur" comme la Suisse, la Sude, les Pays-Bas et le Danemark. Tandi s que la socit en gnral continue d'avancer fermement sur la voie de la dcentralisation, les "pays receveurs" sont graduellement de plus en plus dpendants du sige pour les directives et le soutien qu'ils reoivent, notamment dans les domaines touchant la mise au point de nouveaux produits et la stratgie vis--vis de la concurrence. Dans le secteur des dtergents, la direction doit tre plus intgre, l'chelle plantaire, que dans le secteur des produits alimentaires, mme s'il y faut galement une stratgie plus diffrencie sur plan national que dans le secteur des produits chimiques. Toutefois, il n'est pas indispensable d'appliquer la direction de toutes les tches ce genre de diffrenciation qui n'exclut pas une coordination: sur le plan national, une diffrenciation ne se justifie pas en matire de recherche; et, sur le plan mondial, la coordination de la direction des ventes n'en demande pas non plus. Mme des fonctions comme celles de la vente et de la distribution qui prsentent l'ensemble le plus complexe d'exigences simultanes n'ont gure besoin d'tre diriges de cette manire sur tous les marchs nationaux. La stratgie commerciale l'exportation peut se trouver trs fortement coordonne bien qui les actions entreprises sur des marchs ferms comme l'Inde et le Brsil puissent tre diriges sur plan local. C'est seulement sur des marchs clefs, d'une importance stratgique capitale, comme l'Allemagne, le Royaume-Uni et la France, que se fait sentir le besoin de stratgies commerciales diffrencies bien que coordonnes. Cette mthode de management, qui respecte la diffrence et se veut souple, contraste vivement avec la mthode standardise, empreinte de rigueur et de symtrie antrieurement choisie par Unilever quand la socit s'est engage dans la voie de la dcentralisation des responsabilits.
Cas : Les fonctions administratives chez General Electric

Les fonctions administratives chez General Electric Chez General Electric, on s'inquitait de constater la croissance des dpartements administratifs et les dimensions qu'ils avaient prises. Le management admettait qu'il tait ncessaire de rduire le personnel de bureau. Pour s'y prparer, il procda une valuation des dpartements administratifs et les classa comme suit: *Personnel indispensable. Ce type d'effectifs, qui formait le personnel de la direction administrative de la socit, tait ncessaire la permanence du fonctionnement de GE. II veillait ce que les oprations menes par la socit fussent conformes aux lois et rglementations en vigueur, et rglait les questions relatives aux actionnaires et au personnel. La haute direction pensait qu'elle avait besoin de ce genre de dpartement pour remplir ces fonctions. *Personnel facultatif/cot non rentabilis. Ces effectifs comprenaient le personnel de direction de la socit qui formait les quipes particulires des managers l'chelon suprieur. II les aidait rpartir les ressources, mener une rflexion long terme et planifier les oprations, voire valuer et mesurer la productivit de ces oprations. Un tel personnel pourrait tre rduit volont par le management - avec ou sans effets significatifs et mesurables sur la performance de la socit. *Personnel facultatif /cot rentabilis. Ces groupes de personnels facturaient aux autres dpartements leurs services et taient traits comme n'importe quel autre centre de profit. Leurs principaux clients taient le management oprationnel (notamment le service de fabrication et le service commercial), d'autres dpartements du personnel, et dans certains cas la haute direction. Ils devaient vendre leurs services l'intrieur de l'entreprise et se trouvaient en concurrence avec les autres fournisseurs de services similaires, l'extrieur. Ils vendaient aussi certains de leurs services des entreprises et institutions non concurrentes, extrieures la socit. En se basant sur ce type d'valuation, GE rduisit considrablement l'envergure de ses dpartements administratifs. II existe un nombre de plus en p grand de fournisseurs extrieurs qui peuvent remplir certaines fonctions administratives plus lus conomiquement que les fournisseurs internes. Les dpartements administratifs peuvent et devraient tre considrs comme de petites entreprises et faire l'objet d'valuations par rapport la concurrence. Les organisations devraient commencer par classer les services administratifs en trois catgories : personnel indispensable ; personnel facultatif/non ax sur la rentabilit ou personnel facultatif/ax sur la rentabilit. Les tches tenues pour indispensables doivent tre excutes par le personnel interne, salari, de la socit. Les personnels facultatifs s/non axs sur la rentabilit sont au service de la haute direction et doivent correspondre ses besoins. Les personnels facultatifs axs sur la rentabilit se rendent utiles toutes sortes de managers dans l'entreprise et sont embauchs parce qu'ils fournissent leurs services des conditions
1
d'autrefois
comptitives dans des domaines o l'avantage qu'ils apportent est irremplaable, comme c'est le cas pour un dpartement charg du dveloppement organisationnel.
3. La structure matricielle Cette structure rare employe gnralement par les entreprises de grandes tailles exerant des activits complexes. Tel que les tablissent des travaux de construction de btiments, de ponts, de routesces entreprises ralisent des projets uniques dans leurs conceptions et exigent un investissement lourd en quipements et matriels. Pour amortir les dpenses, ces entreprises contracte plusieurs projets dans lanne, et alloue le matriel et le personnel diffremment sur la priode. La structure de ces entreprises est une combinaison des deux structures, fonctionnelle et divisionnelle. Cette combinaison permet de bnficier fois des avantages des deux structures. Il s'agit alors d'un dcoupage selon deux critres : le critre technique (projet) et le critre administratif (fonction) Ainsi, chaque projet ncessite une combinaison d'lments techniques et administratifs. Ainsi, elle tend : - Prserver le potentiel commun de l'entreprise (logique fonctionnelle), les ressources restant centralises, l'entreprise ralise des conomies d'chelle et dveloppe les comptences spcialises - Conduit les projets complexes ncessitant de multiples collaborations (logique divisionnelle) La structure matricielle permet la rationalisation de l'utilisation des ressources et la flexibilit. Seulement, de part sa complexit elle ne peut viter des cots lis cette complexit ainsi que certains conflits entre les responsables fonctionnels et les responsables des projets et engendrer ainsi une double dpendance hirarchique des subordonns. Cette mise en cause de l'unit de commandement peut ainsi fragiliser l'organisation.
Ses avantages - Innovation continue et capacit raliser de gros projets. - Elle met laccent sur la comptence de tout son personnel. - Elle amliore la flexibilit et permet de s'adapter plus rapidement des circonstances nouvelles. - Elle favorise la coopration entre les diverses units. - Elle responsabilise les employs relativement l'excution de fonctions plus varies. - Elle accrot l'importance des rles interpersonnels, dcisionnels et informationnels des cadres. - Elle aide les gestionnaires amliorer leurs aptitudes sur le plan gnral et quant leur champ d'activit (fonction). Ses Inconvnients - dpend du travail en quipe. - Elle s'avre coteuse et difficile mettre en place. - Elle engendre une double voie hirarchique qui porte confusion et suscite des frictions. - Elle exige de chacun des aptitudes exceptionnelles en matire de communication et de relations humaines. - Elle peut susciter des conflits rsultant d'une divergence d'intrts entre les fonctions ou les divisions en cause. - Elle ncessite beaucoup de temps pour en arriver une dcision. 6
Cas : Xerox Corporation
Cas : Xerox Corporation

Les dirigeants de Xerox admettent volontiers dsormais que la socit s'est trangle elle-mme en se dotant d'une organisation matricielle. Les chefs d divers groupes (planification de la production, conception, services, fabrication et es autres) taient installs Rochester, dans l'Etat de New York. Ils dpendaient de diffrents dirigeants installs au sige de la socit, Stamford, dans le Connecticut. Chaque groupe travaillait sur certains produits conformment aux directives de sa propre hirarchie, puis envoyait les produits au groupe suivant. Les groupes dbattaient interminablement quant aux compromis faire entre conception et caractristiques d'un produit, mais "aucun ne bnficiait d'une priorit quant la sortie des produits", se rappelle Hicks. L'cho de ces dsaccords remontait souvent jusqu'au bureau du prsident Stamford. Dsormais quatre units stratgiques s'occupent du secteur des machines photocopier. Leurs directeurs gnraux respectifs qui fixent, chacun pour soi, la stratgie long terme et surveillent la mise au point des nouveaux produits, ne sont responsables que devant Hicks. Celui-ci, son tour, n'est responsable que d evant un directeur gnral du sige. "Cette rforme a entran un gain immdiat de productivit de 10 pour 100", dit Hicks. Pour certains produits, les dlais de fabrication ont t rduits de 50 pour 100. Actuellement, le processus de cration d'un nouveau produit, chez Xerox, commence habituellement par une suggestion manant d'une unit stratgique. On procde aussitt des tests de faisabilit, dont la ralisation est confie de petites quipes de "synthse du produit"; celles-ci cartent rapidement les mauvaises ides et retiennent les bonnes. Plusieurs quipes de concepteurs sont mises alors en concurrence pour produire un prototype, ce qui requiert parfois jusqu' six mois. Si le modle ne peut correspondre aux objectifs prtablis, le projet est limin. "Nous avons appris ne pas craindre l'chec", dit Hicks. L'ancien systme avait trop tendance empcher que l'on donne rapidement le coup de grce un projet. "II nous arrivait d'avoir 200 ou 300 personnes qui travaillaient sur un projet et par fois finissaient par le tuer", se rappelle Hicks. Si la dcision "d'y aller" est prise, une quipe responsable de la "livraison" du produit est charge de poursuivre la construction du prototype, sous la conduite d'un ingnieur en chef, jusqu'au stade de la fabrication industrielle. Dans le mme temps, les responsables des tudes de march et ceux de la planification du produit auront indiqu approximativement leurs exigences en matire de performance ainsi que les limites dans lesquels doivent s'inscrire les cots de dveloppement et de fabrication. L'ingnieur en chef assume galement la mise au point du processus de fabrication dans un atelier pilote situ proximit de l'quipe des concepteurs - pratique emprunte aux concurrents japonais.
Structure fonctionnelle
Structure Divisionnelle
Structure Matricielle
Mode de dcoupage Avantages des activits Spcialisation par - Clart de lorganisation fonction - concentration des ressources - Economies dchelles - dveloppement de comptences spcialises. Division selon : Structure dcentralise -les units stratgiques -coordination efficace autour de base de chaque activit -les produits - structure facilement -les marchs adaptable. les zones gographiques. Superposition dun Cumul des avantages dune dcoupage par fonctions structure fonctionnelle et et par projets dune structure divisionnnelle Forte placidit
inconvnients - centralisation forte - coordination et communication transversale difficile. - relative inertie - dispersion des ressources - dsconomies dchelle - dveloppement difficile de comptences spcialises. Sophistication des systmes de gestion. Fragilit induite par le systme de double commandement.
Conclusion Au fur et mesure que les activits se dveloppent, les structures se mtamorphosent. La structure en soleil, en produit des structures fonctionnelles (premires PME). Ensuite, des structures fonctionnelles dveloppes ou complexes (apparition des organes de conseils partout, problmes de coordination lis l'effet "ge et taille"). La structure divisionnelle, offre des solutions la taille et la non-adaptation de la 7
structure fonctionnelle son contexte d'activit (l'indicateur principal est que le profit est dcroissant malgr le chiffre d'affaire, le march et l taille). Enfin la structure matricielle, est pertinente dans des a contextes d'affaires diffrents des autres structures. A retenir
Termes clefs La structure en soleil Structure fonctionnelle Non structure (phase embryonnaire, de gestation) La spcialisation les centres d'intrt Le propritaire La direction dangers Sa survie est conditionne par la survie du chef -L'obsession de la centralisation ainsi que la forte spcialisation empchent le dveloppement de futurs dirigeants -Dveloppement disproportionnels des fonctions -L'inefficacit d'une fonction se reproduit au travers les autres activits (interdpendance mcaniste des affaires) Le profit de certains centres dpend des autres divisions (achats Les prestations externes rapportent mieux certaines divisions que les ventes internes). La suppression des centres de cots entrane des pertes en cots globaux et en comptitivit. Les directeurs rgionaux ne livrent pas correctement les informations aux responsables du sige (discordances).
La structure divisionnelle
La structure matricielle
Gestion globale travers le budget et le portefeuille d'action Contrle des performances, le profit est un indicateur de mesure Centres de cots /centres de profit Prix de cession interne/externe Divergence d'intrts entre les divisions. Problme des flux d'informations et de transmission de documentations entre les divisions et le sige (ex. normes comptables diffrentes) Innovation en continu Structure non stable
Les cadres intermdiaires entre le Sige, les filiales, et les succursales
Les responsables des quipements et l'appui logistique
Structure qui dpend d'une forte planification de l'excution des affaires, laquelle planification dpend des capacits d'excution et du respect des dlais. (interdpendance mcaniste des affaires) Faute de ce respect, il y rpudiation des contrats d'affaire.
Partie VI Les configurations drives des structures
Table des matires

INTRODUCTION GENERALE. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 I. LES CINQ PARTIES DE L 'ORGANISATION ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 1. Le centre oprationnel --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 2. Le sommet stratgique--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 3. La ligne hirarchique ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 4. La techno-structure -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 5. Les fonctionnels de support logistique----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 II. LES CONFIGURATIONS DERIVEES-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 1. L'organisation entrepreneuriale ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 2. Lorganisation mcaniste -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5 3. L'organisation divisionnalise------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7 4. La structure de lorganisation prof essionnelle--------------------------------------------------------------------------------------------------------------9 5. La structure ad-hoc ou innovatrice ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 CONCLUSION-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
Introduction Gnrale.
Toute organisation est compose dorganes de base. Les paramtres de conception ainsi que les facteurs de contingence exercent des effets fort importants dans le dveloppement de ces organes en premier lieu, et par la suite , sur la structure de lorganisation dune faon gnrale. Lanalyse des organigrammes et des structures confirme lexistence des diffrences nettes dans les reprsentations des les trois types de structures les plus connues (fonctionnelle, divisionnelle et matricielle). Cest ainsi que le passage des cinq lments de base qui caractrisent toute structure vers lune de ces trois types de reprsentation, implique une drivation. La comprhension du fonctionnement des organisations se fait mieux par lanalyse des configurations drives que p la reprsentation des organigrammes. ar Type de structure Fonctionnelle (petite) Fonctionnelle (dveloppe) Divisionnelle Matricielle Systme de rgulation Mcaniste Mcaniste Organique Mcaniste Organique Mcaniste Organique Configuration drive Organisation entrepreneuriale Bureaucratie mcaniste Bureaucratie professionnelle Organisation divisionnalise Organisation divisionnalise organique Adhocratie Administrative Adhocratie Oprationnelle
I. Les cinq parties de l'organisation La structuration des entreprises est une ncessit organisationnelle. Cest la tendance gnrale dans presque toutes les organisations de dcomposer leurs activits et dassurer leurs coordinations. La structure elle-mme ne conduit ncessairement pas lefficacit, mais du moins, elle oriente et conduit lentreprise vers son quilibre. En effet, la conception dune structure rduit les sources et probabilits dchec et facilite la gestion des affaires. Lorsquon compare les structures des entreprises, aucune ne semble tre duplique sur lautre. Pour chaque entreprise correspond une structure diffrente. Lorsquon observe la configuration gnrale des organigrammes, on peut observer des points de similitudes ou de correspondance. Dune faon gnrale toute organisation (et notamment les plus petites) est du moins compose de trois lments. 1-Le centre oprationnel, 2- Le sommet stratgique, 3Une ligne hirarchique 1. Le centre oprationnel Le centre oprationnel est compos des membres de l'organisation - les oprateurs - dont le travail est directement li la production des biens et des services. Les oprateurs accomplissent quatre tches essentielles : 1ils se procurent ce qui est ncessaire la production 2- Ils assurent la fabrication proprement dite. 3- Ils distribuent les produits et les services 4- Ils assurent les fonctions de support direct aux divers stades de la production, comme la maintenance des machines et la tenue des stocks de matires premires. 2. Le sommet stratgique Au sommet stratgique de l'organisation, on trouve ceux qui sont chargs des responsabilits les plus larges - le directeur gnral et les autres cadres dirigeants dont les fonctions sont globales. On inclut dans ce groupe leurs secrtaires, leurs assistants, etc. Dans certaines organisations, le sommet stratgique comprend le comit directeur (parce que sa fonction est globale, mme si ses membres reprsentent des intrts particuliers) ; dans d'autres, il com prend le conseil de direction - deux ou trois individus qui se partagent le travail de directeur gnral. La fonction du sommet stratgique est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de faon efficace, et qu'elle serve les besoins de ceux qui contrlent l'organisation ou qui ont sur elle du pouvoir. 3. La ligne hirarchique Le sommet stratgique est joint au centre oprationnel par la ligne hirarchique cette ligne va des cadres situs immdiatement au-dessous du sommet stratgique jusqu' l'encadrement de premier niveau (par exemple les a gents de matrise) qui ont une autorit directe sur les oprateurs Cette ligne d'autorit est scalaire, c'est--dire qu'elle est une ligne unique allant de haut en bas. Mais, nous le verrons plus loin, il n'y a l rien de ncessaire; les lignes peuvent se diviser et se rejoindre; un subordonn peut avoir plus d'un suprieur. Au fur et mesure que l'organisation devient plus complexe, elle rclame un nouveau groupe de spcia listes, que nous appellerons les analystes. Eux aussi remplissent des tches administratives - planifier et contrler le travail des autres mais d'une nature diffrente, que recouvre souvent le vocable de staff . Ces analystes constituent ce que nous
appellerons la technostructure, cette dernire se situant en dehors de la ligne de hirarchie d'autorit. Un grand nombre d'organisations ajoutent encore des units de staff d'un type diffrent, afin de fournir diffrents services internes qui peuvent aller d'une caftria ou d'un service postal un conseil juridique ou un dpartement de relations publiques. Nous appellerons ces units et la partie de l'organisation qu'elles constituent la fonction de support logistique. 4. La techno -structure Dans la technostructure on trouve les analystes (et les employs qui les aident) qui servent l'organisation en agissant sur le travail des autres. Ces analystes sont dissocis du flux direct de travail: ils peuvent le concevoir, le planifier, le changer ou assurer la formation des oprateurs, mais ils ne font pas le travail eux -mmes. Ainsi la technostructure et efficace quand elle utilise des techniques analytiques pour rendre le travail des autres plus efficace. Ce sont eux qui sont les moteurs de la standardisation dans lorganisation. Plus une organisation utilise la standardisation, plus sa technostructure y est importante. Aux trois types de standardisation (mcanismes de coordinations) correspondent trois sortes d'analystes de contrle: les analystes du travail (tels les spcialistes de mthodes) qui standardisent les procds de travail ; les analystes de planification et de contrle, (planification long terme, budget, comptabilit) qui standardisent les rsultats et les analystes du personnel (recrutement, formation, etc.) qui standardisent les qualifications. 5. Les fonctionnels de support logistique II suffit de jeter un coup dil l'organigramme d'une grande organisation contemporaine pour constater l'existence d'un grand nombre d'units spcialises qui, en dehors du flux de travail; ont vis--vis de ce dernier une fonction de support. Ce sont les units fonctionnelles logistiques. Par exem ple, dans une universit, on trouve une fondation, les dpartements immobilier et entretien, les ditions universitaires, service postal, une librairie, une imprimerie, une infirmerie, le service de paye, le concierge, un office de placement des tudiants, une rsidence universitaire, le club des enseignants, un service de conseil aux tudiants. Aucun de ces dpartements ne fait partie du centre oprationnel, c'est-dire qu'aucun ne fait d'enseigne ment ou de recherche, ou mme ne sert de support direct ces activits (comme le font par exemple la bibliothque et le centre de calcul). Chacun est l pour servir de support indirect ces missions de base. Dans l'entreprise de production, ces units vont du conseil juridique au restaurant d'entreprise. Lorsquon envisage lorganisation comme une unit dun systme, chaque organisation active est compose d'une sixime partie que nous appellerons son idologie (un terme du mme type et qui est devenu rcemment trs populaire dans la littra ture spcialise est celui de ulture). L'idologie se nourrit des traditions et des croyances d'une c organisation et c'est ce qui la distingue d'une autre et c'est ce qui alloue une certaine existence travers le squelette de sa structure (lorganigramme). Cela nous donne les six parties fondamentales de l'organisation. Comme le montre la figure suivante :
De cette configuration, nous avons un petit sommet stratgique reli par une ligne hirarchique qui va en s'largissant, un centre oprationnel long et plat la base. Ces trois parties de l'organisation sont dessines dans un mme cadre pour bien montrer qu'elles sont ainsi relies par une seule chane d'autorit formelle. La technostructure et le staff de support logistique sont, quant eux, placs de part et d'autre de la prcdente structure pour indiquer qu'ils sont distincts de la ligne hirarchique d'autorit et qu'ils ne peuvent avoir d'influence sur le centre oprationnel qu'indirectement. L'idologie est reprsente sous la forme d'un halo qui entoure le systme entier.
II. Les configurations drives 1. L 'organisation entrepreneuriale a- La structure de base La structure de l'organisation entrepreneuriale est simple et elle n'est pas labore. (Comme le montre la figure), elle se prsente, typiquement, de la faon suivante : elle 'a peu ou pas du tout de fonctionnels de support logistique ; la division du travail y est imprcise et la ligne hirarchique y est rduite. Les activits sont formalises et elle minimise lusage des procdures le planification ou de formation. En un certain sens, c'est la non-structure ou la structure simple. Le pouvoir est concentr sur le chef de l'organisation, il l'exerce personnellement. Il rejette les co ntrles formaliss comme une menace faite son autorit parce qu'ils sont porteurs d'expertises et d'idologie qui ne sont pas en accord avec sa vision de l'entreprise. Sous lil suspicieux du leader, il n y a pas de place pour la politique dans l'organisation. ,Si quelques influences extrieures viennent s'exercer sur lorganisation, comme, par exemple; celle des clients ou de fournisseurs, il n'est pas improbable que le leader cherchera lancer son organisation dans un autre crneau du march moins expos.
Lorsque la taille de cette entreprise n'est pas particulirement petite, la communication se rpand de faon informelle et la plus grande partie de cette communication se fait entre le dirigeant et les autres membres de l'organisation. De la, mme faon, la prise de dcision y est flexible, la centralisation du pouvoir permettant une rponse rapide. La stratgie relve, bien entendu, de la responsabilit dirigeant de l'organisation, le processus tendant tre intuitif et souvent orient vers une recherche d'opportunits. Il n'est donc pas surprenant que la stratgie rsultante tende reflter la vision implicite du monde qu'en le dirigeant, c'est--dire souvent une extrapolation de sa propre personnalit.
b- Les conditions de l'organisation entr epreneuriale La configuration entrepreneuriale est favorise par un contexte extrieur la fois simple et dynamique. II doit tre relativement simple (disons l'picerie de dtail par opposition la conception d'un jet) de sorte qu'un seul individu plac au sommet soit capable de conserver une certaine influence, et le contexte dynamique exige une structure flexible, qui son tour permet l'organisation d'tre plus habile que les bureaucraties. Les leaders l'esprit d'entrepreneur sont videmment naturellement attirs par de telles conditions. L'entreprise individuelle est, bien sr, le cas classique de cette configuration o le leader est aussi le propritaire. Les entrepreneurs fondent souvent leur propre affaire pour chapper aux procdures et au contrle des bureaucraties. Les entreprises individuelles sont souvent jeunes et agres sives, constamment la recherche de marchs risqus qui font peur aux grandes bureaucraties. Mais, elles font galement attention d'viter les marchs complexes, prfrant rester dans les crneaux que leurs leaders peuvent apprhender. Leur petite taille et leurs stratgies concentres leur permettent de conserver leur structure simple. 2. Lorganisation mcaniste a- La structure de base Une configuration des paramtres de conception merge clairement de la recherche des tches oprationnelles routinires et trs spcialises; une communication trs formalise travers toute l'organisation des units oprationnelles de grande taille, un regroupement des tches sur la base des fonctions, une centralisation relativement importante du pouvoir de dcision, une structure administrative labore avec une distinction trs nette entre hirarchie et fonctionnel. b- Le centre oprationnel et l'administration Le point de dpart est videmment le centre oprationnel, avec son flux de travail trs rationalis. Ce qui, signifie que les tches oprationnelles sont simples et rptitives et exigent, gnralement, un minimum de qualification et de formation, et mme, pour ce qui concerne cette dernire, trs rduite, quelques heures, rarement plus de quelques semaines et habituellement dispense par l'organisation elle-mme. Ceci aboutit, donc, une dfinition trs troite des postes de travail et une coordination ralise pour l'essen tiel par la standardisation des procds de travail, avec des activits hautement formalises. Les ouvriers ont une marge de manuvre trs faible comme leurs superviseurs, qui disposent pourtant d'un champ de contrle trs tendu. Pour atteindre un tel niveau de rgulation du travail oprationnel, l'organisation a besoin d'une structure administrative trs labore - une ligne hirarchique et une tech nostructure trs dveloppes - mais les deux doivent tre clairement spares. Les managers de la ligne hirarchique ont trois tches principales. La premire est de rgler les problmes qui surviennent au niveau du centre oprationnel. Le travail est si standardis que lorsqu'une ambigut apparat, elle clate souvent en conflit, car le problme ne peut pas tre rsolu de faon informelle. Il incombe, donc, aux managers de le rsoudre par la supervision directe. En fait, beaucoup de ce type de problmes doivent remonter l'chelle hirarchique jusqu' la position o ils sont placs devant une supervision commune et ce n'est que l, qu'ils reoivent leur solution par une dcision autoritaire. (Comme il peut exister un conflit dans une grande entreprise entre la fabrication et le marketing et qui ne peut tre rsolu que par le directeur gnral). La seconde tche du manager de la ligne hirarchique est de travailler avec les analystes et les fonctionnels pour intgrer leurs standards au niveau des units oprationnelles. Et sa troisime tche est de servir de support au flux vertical d'information qui circule dans l'organisation - la descente des plans d'action travers la hirarchie et la remonte de la communication partir du centre oprationnel. La technostructure doit, galement, tre trs labore. D'ailleurs cette structure fut d'abord assimile la naissance des technocrates dans le monde industriel du dbut du dix-neuvime sicle, notamment dans les banques et les textiles. Car l'organisation mcaniste dpend avant toute chose de la standardisation de ses procds de travail, pour assurer sa coordination, la technostructure - qui abrite les analystes qui mettent au point cette standardisation - merge comme la partie clef de la structur. Si la ligne hirarchique s'est bien vu dlguer l'autorit formelle sur les units oprationnelles, ce sont les spcialistes investis du pouvoir de standar disation - les analystes du cadre d'tude du travail, les programmateurs, les ingnieurs du contrle de qualit, les planificateurs, les spcialistes des budgets, les comptables, les spcialistes de la recherche oprationnelle et beaucoup d'autres encore - qui font rellement fonctionner cette structure. Aussi, en dpit de leur manque d'autorit formelle, ces spcialistes disposent d'un pouvoir informel considrable en ayant la responsabilit de la standardisation du travail de tous les autres membres de l'organisation. Les rgles et les rglements pntrent tout le systme : l'importance donne la standar disation s'tend bien, au-del, du centre oprationnel de l'organisation mcaniste et, de l, dcoule l'inf luence des analystes. Une autre consquence de cette formalisation du comportement est une division du travail trs pousse travers toute l'organisation mcaniste. La spcialisation professionnelle au niveau du centre oprationnel et la distinction formelle trs prononce entre la ligne hirarchique et les spcialistes fonctionnels et analystes, ont dj t mentionnes. De plus, la
structure administrative se distingue clairement du centre oprationnel ; la diffrence de l'organisation entrepreneuriale ici, les managers travaillent rarement aux cts des oprateurs. Et leur tour, ils tendent tre, eux-mmes, organiss tout au long de la ligne hirarchique, en ce sens, que chacun d'entre eux assure le fonctionnement d'une seule unit, ellemme charge d'une seule fonction dans la chane qui produit le rsultat final.
Tout ce que nous venons d'analyser suggre que l'orga nisation mcaniste est une structure dans laquelle existe une obsession : celle du contrle. La mentalit du contrle y est rpandue du haut en bas de la structure.
3. L'organisation divisionnalise La structure divisionnalise est moins une entit intgre quun ensemble d'units quasi autonomes couples par une structure administrative centrale. On appelle gnralement ces units, des divisions et la structure administrative centrale, le sige (holding) cest une structure largement rpandue dans le secteur priv. La majorit des 500 plus grandes entreprises amricaines du classement de Fortune est soit sous cette forme ou sous une de ses variantes. Mais, comme nous le verrons plus loin, elle a t aussi adopte dans d'autres secteurs. Dans, ce que l'on nomme une structure de forme divisionnalise, les units, que l'on nomme divisions, sont cres pour servir diffrents marchs et disposent du contrle sur les fonctions oprationnelles dont elles ont besoin pour remplir leurs missions. Chacune de ces divisions est donc relativement indpendante du contrle du sige et mme du besoin de coordonner ses activits avec celles des autres divisions. En d'autres termes, Chaque division se comporte comme une affaire indpendante . Il est bien vident, qu'il n'en est pourtant rien. II y a un sige et il joue un certain nombres de rle qui font que cette configuration, dans son ensemble, se distingue d'une succession d'affaires indpendantes fournissant les mmes biens et services. Les rles du sige Avant tout, le sige exerce le contrle des performances. II tablit les standards de ralisation, gnralement en termes quantitatifs (tel rentabilit pour un investissement ou telle croissance pour les ventes) et il vrifie les rsultats. La coordination, entre le sige et les divisions, est donc largement rduite la standardisation des rsultats. II y a, bien sr aussi, un peu de supervision directe, les managers du sige ayant des contacts personnels et une certaine connaissance des divisions. Mais celle-ci est trs limite par le principe clef de cette configuration qui veut que les directeurs de divisions sont responsables des performances de leurs divisions et qu'en consquence, ils doivent tre trs autonomes dans leurs dcisions pour la grer comme ils l'entendent. Il y a, par consquent une importante dlgation de l'autorit du sige vers le niveau des directeurs de division. Mais, certaines tches particulirement importantes restent entre les mains du sige. La premire est l'laboration de la stratgie d'ensemble du groupe, c'est--dire celle du portefeuille des affaires de l'organisation . Le sige cre, acquiert, vend ou ferme les divisions de faon changer la composition de son portefeuille. En second lieu, le sige gre les mouvements de fonds entre les divisions, prenant le surplus de profit d'une pour soutenir la forte croissance de l'autre. (Centres de cots et centres de profits).
4. La structure de lorganisation professionnelle a- La structure de base
Une organisation peut tre bureaucratique sans tre pour autant centralise. Cela se produit quand son travail est complexe, ncessitant une ralisation et un contrle effectus par des professionnels, tout en restant dans le mme temps relativement stable, de sorte que les qualifications de ces professionnels puissent tre perfectionnes travers des programmes de standardisation oprationnelle. Cette structure prend la forme d'une bureaucratie professionnelle, qui est trs commune dans les universits, les grands hpitaux, les socits d'experts comptables, les organismes d'action sociale, les socits d'engineering ou encore chez les artisans. Toutes ces structures reposent, pour fonctionner, sur les qualifications et le savoir de leurs oprateurs professionnels. Toutes produisent galement des biens et services standardiss.
b- Le travail des oprateurs professionnels Ici, nouveau nous avons une configuration nettement dessine des paramtres de conception. Le point important est le suivant: l'organisation professionnelle, pour coordonner ses activits, s'appuie sur la standardisation des qualifications qui est elle-mme ralise principalement travers la formation et la socialisation. Elle recrute des spcialistes dment forms prfrant ne pas vous donner l'organigramme car il changerait trop rapidement pour vous servir quoi que ce soit. 5. La structure ad-hoc ou innovatrice L'innovation sophistique requiert une configuration trs diffrente. Une configuration qui est capable de fusionner des travaux d'experts appartenant des disciplines diverses dans des groupes de projets constitus en fonction des besoins. De toutes les configurations, l'adhocratie est celle qui respecte le moins les principes classiques de gestion et spcialement celui de l'unit de commandement. Dans cette structure, les informations et les processus de dcision circulent de faon flexible et informelle, l o ils doivent le faire pour promouvoir l'innovation. Et ceci a pour consquence le dbordement de la structure d'autorit quand il le faut. La configuration entrepreneuriale a galement une structure flexible et organique et elle est donc capable d'innover. Mais cette innovation doit rester confine des environnements simples qui peuvent tre facilement compris par la personne centrale de l'organisation, le leader. L'innovation de type sophistique rclame, quant elle, un autre type de structure flexible, un type de structure capable d'unir diffrentes formes de comptence. C'est pourquoi, l'adhocratie doit recruter et donner du pouvoir des experts, des professionnels dont les connaissances et les qualifications ont t hautement dveloppes dans des programmes de formation. Mais, la diffrence de ce qui se passe dans l'organisation professionnelle, l'adhocratie ne peut pas s'appuyer sur les qualifications standar dises de ses experts pour assurer la coordination de ses activits, car ces dernires dcouragent l'innovation. Elle doit, plutt, traiter les qualifications et les connaissances existantes comme de simples bases sur lesquelles en construire de nouvelles. C'est ainsi que l'adhocratie doit briser les barrires des frontires conventionnelles de la spcialisation et de la diffrenciation. Ce qu'elle fait en traitant les problmes non par le biais d'experts individuels qui utiliseraient un processus de classement pr-tabli mais au moyen d'quipes pluridisciplinaires qui mettent en commun tous leurs efforts. Chaque quipe se formant autour d'un projet spcifique. En dpit d'une organisation autour de projets dtermins par le march, l'adhocratie doit encore soutenir et encourager les types particuliers de comptences spcialises. Et c'est pourqu oi, l'adhocratie tend utiliser une structure matricielle : ces experts sont regroups en units de fonctionnement pour les besoins particuliers de la gestion du personnel - recru tement, formation, communication professionnelle et ainsi de suite - mais ils sont dploys dans des quipes de projets pour raliser le travail de base de l'innovation. Pour la coordination dans ces quipes et entre ces quipes de projet, comme nous l'avons not plus haut, la standardisation est exclue en tant que mcanisme de coordination significatif, un autre type de mcanisme de coordination doit tre mis en place. Les efforts doivent tre tourns vers l'innovation, et non la routine. La coordination doit tre accomplie par ceux qui ont le savoir, c'est--dire les experts eux-mmes et non par ceux qui ont simplement l'autorit. Ce qui signifie qu'il ne nous reste plus qu'un de nos mcanismes de coordination qui puisse s'appliquer : l'ajuste ment mutuel. En consquence, il y a abondance de managers dans l'adhocratie: responsables de fonction, managers intgrateurs, responsables de projets. Cette dernire catgorie, tant par ticulirement nombreuse, puisque les quipes de projet doivent tre de petite taille Dans la mesure o elle s'appuie sur des experts qui ont reu une formation pousse, l'adhocratie se rvle hautement dcentralise. Cela signifie que le pouvoir, sur les dcisions et les actions, est distribu diffrents endroits ou diffrents niveaux de l'adhocratie, en fonction des besoins particuliers d'un problme donn. (voir figure) On distingue deux types dadhocratie
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L'ADHOCRATIE OPRATIONNELLE L'adhocratie oprationnelle innove et rsout des problmes directement au nom de ses clients. Ses quipes pluridisciplinaires d'experts travaillent, souvent, dans le cadre de contrats comme dans les cabinets de conseil, les agences de cration publicitaire ou les fabricants de prototypes engineering. En fait, chaque adhocratie oprationnelle correspond une bureaucratie professionnelle qui fait le mme travail mais avec une orientation plus troite. Face un problme pos par un client, l'adhocratie oprationnelle s'engage un effort de cration pour trouver une nouvelle solution, alors que la bureaucratie professionnelle le classe parmi les cas connus auxquels elle peut appliquer un programme standard. La premire entreprend une rflexion divergente dans le but d'innover, la seconde, une rflexion convergente visant la perfection. Une caractristique essentielle de l'adhocratie oprationnelle est que les activits administratives et oprationnelles tendent y tre confondues dans un seul effort. C'est, ainsi, que dans le cadre d'un projet, la planification et la conception du travail sont difficiles distinguer de l'excution. Les deux requirent les mmes qualifications spcialises, sur une base de projet aprs projet. Il peut tre, donc, difficile de distinguer les managers de la ligne hirarchique mdiane de l'organisation de ceux de son centre oprationnel, puisque ces derniers et les spcialistes fonctionnels de support logistique peuvent prendre place ct des spcialistes oprationnels dans les groupes de projet. L'ADHOCRATIE ADMINISTRATIVE Le second type d'adhocratie fonctionne galement avec des groupes de projet mais avec un objectif diffrent. Au lieu d'entreprendre des projets pour servir ses clients comme l'adhocratie oprationnelle, l'adhocratie administrative entreprend des projets pour se servir elle-mme, pour apporter de nouvelles facilits ou activits sa ligne hirarchique comme dans la structure administrative d'une grande compagnie hautement automatise. Et par un contraste trs marqu vis--vis, de l'adhocratie oprationnelle, l'adhocratie administrative fait une distinction trs nette entre sa composante administrative et son centre oprationnel. Ce centre est dtach - spar du reste de l'organisation - de sorte que la composante administrative puisse tre structure comme une adhocratie. Cette ablation peut tre ralise de multiples faons. D'abord, lorsque les oprations ont tre mcanistes et ainsi peuvent faire obstacle l'innovation dans l'administration (du fait du besoin associ au contrle), le centre oprationnel peut alors tre tabli comme une organisation indpendante, en second lieu, le centre oprationnel peut tre compltement supprim. En effet, ses activits peuvent tre sous-traites d'autres organisations. Cela laisse l'organisation libre de se concentrer sur le dveloppement de son travail.
Conclusion
La comprhension du phnomne organisationnel conduit faire une distinction des lments qui ont plus dinfluence sur les modifications des structures des organisations. Certaines organisations sont peu sensible aux changements de lenvironnement et considrent celles-ci comme une donnes statique, sans influence et se placent ainsi dans un environnement stable. Comme le cas des bureaucraties mcanistes. Le systme correspondant est ferm, ceci implique que ces organisations sopposent aux changements et la modernisation de leurs activits. Au contraire, dautres donnent la qualit des prestations une priorit, ce qui les poussent modifier continuellement leurs structures pour allouer ces derniers plus de flexibilit et de souplesse, tel est le cas des bureaucraties professionnelles (stratgi e Pull). Il est noter que ces configurations drives peuvent subir une drivation seconde pour donner lieu des structures plus complexe dites hybride.
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Partie VII Les nouvelles formes d'organisation de travail & Le diagnostic organisationnel et le changement stratgique
Table des matires

I. L'ENTREPRISE -RESEAU.................................................................................................................................................................................. 2 A- Introduction et dfinition.............................................................................................................................................................................. 2 B- Les principales caractristiques ..................................................................................................................................................................... 2
a- les centres de profits indpendants........................................................................................................................................................ 2 b- des formes de partenariats externes ....................................................................................................................................................... 2 c- des formes de partenariats internaliss ................................................................................................................................................... 2 d- des concessions ..................................................................................................................................................................................... 3 e- la multiplication de courtage pur ............................................................................................................................................................ 3 f- la dispersion de l'espace de travail .......................................................................................................................................................... 3 g- la flexibilit du temps de travail.............................................................................................................................................................. 3
II-LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE................................................................................................................................................................... 4 1- Dfinition .................................................................................................................................................................................................... 4 2- Le modle SWOT du diagnostic stratgique .................................................................................................................................................. 4
2-A. Lanalyse externe de lorganisation (le diagnostic externe).................................................................................................................. 4 2-B. Lanalyse interne de lorganisation (le diagnostic interne).................................................................................................................... 5 1-Le diagnostic des structures (ressortir les forces et les faiblesses)....................................................................................................... 5 2-Le diagnostic de la GRH (ressortir les forces et les faiblesses) ........................................................................................................... 6 3-Le diagnostic de la culture (ressortir les forces et les faiblesses)......................................................................................................... 6 4-Le diagnostic des styles de direction (ressortir les forces et les faiblesses).......................................................................................... 6
3- Le changement organisationnel ...................................................................................................................................................................... 6

3-1 Les diffrents types de changement ..................................................................................................................................................... 6 3-2 Les facteurs qui incitent les changements............................................................................................................................................. 7 3-3 Les rsistances au changement............................................................................................................................................................. 7 3-4 Le dveloppement organisationnel: comment procder le changement et dloger les rsistances?........................................................ 7 3-5 L'laboration d'une stratgie de changement........................................................................................................................................ 8 3-6 Le pilotage du changement .................................................................................................................................................................. 9
I. L'entreprise-rseau A- Introduction et dfinition Depuis plusieurs annes, on assiste un processus de transformation de trs nombreuses entreprises traditionnelles, avec le dveloppement de formes hybrides d 'organisation interentreprises. Situes entre marchs et hirarchie (les formes "pures" de coordination conomique), les structures rseau incarnent une forme hybride d'organisation interentreprises caractrise par la confiance, la coopration et des liens long terme entre des units nominalement indpendantes, unies par des rapports contractuels et qui peuvent revtir le long de la chane de la valeur ajoute, diffrentes formes : collaboration en R&D, coproduction, comarketing et co-distribution. Lentreprise rseau1 correspond une forme hybride dorganisation. Constitue de plusieurs units indpendantes de travail. Cette forme dorganisation correspond plutt une mso -configuration (structure dun compos intermdiaire) entre un embryon de lentreprise individuelle et lentreprise compltement hirarchise. Lentreprise virtuelle est dite galement cellulaire ou sans frontire est caractrise par un rassemblement de plusieurs nuds ou cellules autour dun ou de plusieurs projets indpendants en se basant sur un tissu connectif dense, complexe et instable.
B- Les principales caractristiques L'entreprise rseau est compose par un noyau stable et un ensemble de relations d'affaires. Elle se disingue des formes habituelles d'organisation par de nombreuses caractristiques. a- les centres de profits indpendants La suppression des cadres intermdiaires et la sous-traitance de nombreuses activits font apparatre de micro-entreprises disperses l' chelle mondiale qui travaillent indpendamment des autres cellules et jouent entre-elles des formes de concurrence rudes axes sur l'accaparation des marchs d'affaires. La survie de ces cellules dpend de la capacit d'adaptation au monde des affaires, la capacit de ngociation des contrats et le calcul des bnfices et de la rentabilit. Nous avons en consquences que des centres de profits indpendants et multiples. b- des formes de partenariats externes L'activit d'une entreprise est fortement dpendante des relations d'affaires avec des partenaires externes. Les grandes entreprises optent pour l'ablation d'une partie de l'organigramme (c'est--dire toute une activit) et transfert de cette partie de l'activit une miro -entreprise externe, par le biais de relations contractuelles. (Sous-traitance, ou concession alliances). Un concurrent peu devenir un partenaire , provisoire. c- des formes de partenariats internaliss Dans les organisations rseaux, les innovations et ides sont paradoxalement initis par des groupes indpendants. Une grande entreprise n'a plus besoin d'un dpartement recherche et dveloppement car, rythme de l'innovation dpasse dpassent les activits de production. Les noeuds, ou grande entreprises agissent en forme de pourvoyeurs de risque (coutiers stratgiques), adoptent ces nouvelles ides de
Entreprise dite aussi hypertexte.
l'externe, et commercialisent les meilleurs de ces des sous la marque de la firme par les moyens de contrats internaliss (exp, Logiciels, modules d'ordinateurs, Nike) d- des concessions Le sige des centres d'affaires (Renault, Peugeot, fiat) tablissent des contrats de franchises avec des entreprises indpendantes pour commercialiser uniquement ses produit. Ce qui permet d'allger leurs structure l'chelle internationale. e- la multiplication de courtage pur Les relations d'affa ires se multiplient au sein d'une entreprise rseau, les fabricants d'un produit se transforment en assembleur de modules commands depuis de petites entreprises sans marque et dont l'assemblage se fait sous le nom d'une marque ayant une bonne rputation. Les fabricants de modules, sont indpendants, peuvent aussi fournir ces mmes modules (lgrement diffrencis ) aux concurrents directs des commandants de ces modules. f- la dispersion de l'espace de travail Les frontires du travail des units organises ne connaissent pas d'tendu. En effet, les relations du travail ou les contrats de sous-traitances stendent lextrieure dun seul pays. Le tltravail ou le tlservice fait en sorte quun responsable peut jouer son rle actif de gestion malgr son absence physique. g- la flexibilit du temps de travail Le travail en rseau offre une grande flexibilit dans les horaires et dures. Le dlo gement est accompagne par un clatement dans la rpartition horaire officielle habituelle. Les gestionnaires sont responsabiliss sur laccomplissement de leurs devoirs et activits dsormais attribus sous forme de missions. L'entreprise-rseau est donc une forme intermdiaire qui signe le passage de l'entreprise structure (un agrgat physique correspondant une entit juridique) l'entreprise projet, laquelle "projette" ses propres frontires organisationnelles en un schma productif pouvant varier dans le temps et devenir structurellement stable. En effet, une entreprise est une ralit bien dfinie circonscrite un ensemble d'quipements, de processus de production et de salaris contenus dans un espace physique dtermin, occupant un territoire prcis et disposant de ressources internes lui permettant d'affronter la comptition. L'entreprise-rseau pour sa part, est une ralit dont les frontires s'largissent et deviennent imprcises jusqu' recouvrir celle de plusieurs organisations. L'entreprise devient un nud de contrats au sens de O. Williamson, c'est--dire un ensemble de relations sanctionnes par des contrats qui se dplacent transversalement, vers l'intrieur et vers l'extrieur Or l'apparition de l'entreprise-rseau qui privilgie le projet par rapport la structure, correspond au passage de l'entreprise-propritaire l'entreprise-organisation. En effet, dans le cas de l'entrepreneur individuel, de la socit de petite taille, les frontires de l'entreprise se dfinissent par la proprit ; dans les entreprises de grande taille, dans les groupe, le dirigeant est souvent salari et les frontires de l'entreprise se dfinissent alors en terme de contrle des diffrents lments qui ne sont plus la proprit d'un seul ; enfin dans le cas du rseau, il y a entreprise sans qu'il y ait de relation de proprit ou de contrle financier entre les lments porteurs du projet. L'entreprise n'est plus patrimoniale, elle est immatrielle, contractuelle. Dans le cas du groupe, il tait facile de reprer les personnes morales en charge de l'activit de "l'entreprise", dans le cas du rseau l'interrogation prend une dimension nouvelle : chacun des partenaires son existence juridique et chacun son mtier particulier. Ainsi, les entreprises-rseau globales ne peuvent avoir des frontires nettement dessines du fait qu'elles partagent nombre d'activits, qu'elles sont orientes relationnellement, sont plus informelles que les structures hirarchiques et disposent d'une flexibilit plus prononce dans le croisement des cultures et des frontires nationales. La firme en rseau est apparue dans les annes 80, sous l'impulsion de l'volution rapide et spectaculaire des moyens technologiques, de communication et d'information. En effet face un environnement sans cesse changeant et de plus en plus complexe, il tait devenu indispensable pour les entreprises d'acqurir des structures plus flexibles pour s'y adapter afin d'assurer leur survie. De nouvelles formes d'organisations sont donc apparues, se caractrisant travers la dsintgration verticale, par une structure plate, un effectif rduit, une absence de frontires i ternes et un systme dvelopp de n communication et d'information. 3
II-Le diagnostic stratgique 1- Dfinition Faire le diagnostic, c'est identifier le problme par ses symptmes. Une fois le diagnostic fini, il faut passer l'action. Quand on est un r esponsable d'une unit ou d'un dpartement, il est essentiel et ncessaire de faire le point sur son fonctionnement pour s'assurer d'un minimum de performance et d'efficience. Une premire tape s'impose celle de l'analyse des origines des dysfonctionnements, ensuite il fut chercher amliorer la situation de l'entreprise par les moyens disponibles. 2- Le modle SWOT du diagnostic stratgique L'objectif du diagnostic stratgique est de dgager les insuffisances dont une organisation souffre pour pouvoir introduire des changements. Igor Ansoff est le premier avoir tudi les variables du macroenvironnement et avoir tablit une dmarche qui permet de rassembler en un seul modle l'ensemble des facteurs susceptibles d'affecter l'quilibre d'une bonne organisation. Le modle SWOT rsume l'essentiel du diagnostic stratgique. La dnomination SWOT est l'acronyme de "Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats" soit forces, faiblesses, opportunits et menaces de l'organisation.
Actions stratgiques entreprendre (Leviers du changement)
s acit Cap iques t g Stra
fs s cle teur Fac succ s e d
Weaknesses (Faiblesses) Strengths (Forces) Opportunities (opportunits)
Threats (menaces)
Analyse Interne de lorganisation
Analyse Externe de lorganisation
Le Modle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
L'analyse SWOT consiste dterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l'organisation est mme de faire face aux volutions de l'environnement ou s'il est possible d'identifier ou de crer d'ventuelles opportunits qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des comptences distinctives de l'organisation (ce qui correspond la stratgie construite). Dans les deux cas, on cherche tablir une adquation entre d'une part la capacit stratgique de l'organisation et d'autre part les facteurs clefs de succs de l'environnement, soit en modifiant l'une (par acquisition de nouvelles ressources et comptences), soit en modifiant les autres (en s'adressant un nouveau march ou en cherchant transformer les pratiques tablies sur le march existant). 2-A. Lanalyse externe de lorganisation (le diagnostic externe) Cette partie du diagnostic stratgique a pour objet de dgager les lments du macro-environnement qui pourront avoir des effets directs sur lorganisation et sa performance. Chaque entreprise est libre de faire ressortir les lments clefs du macro-environnement en termes dopportunits ou de menaces. Nous conseillons de sappuyer sur le modle de l'analyse PESTEL qui rsume lessentiel des informations de lanalyse externe. Il ne s'agit pas ici de fournir une liste exhaustive, mais de montrer travers quelques exemples comment les organisations peuvent chercher matriser certains aspects de leur environnement.
Le schma suivant dtaille le modle PESTEL, qui rpartit les influences environnementales en six grandes catgories: Politiques, Economiques, Sociologiques, Technologiques, Ecologiques et Lgales. Il constitue une synthse des principales tendances du macro -environnement.
Economique Politique
Stabilit Rglementation fiscale Protection Droits d exercice et encouragement Inflation Revenu Croissance Taux dint rt et PNB
Socioculturel
Dmographie Consum risme Niveau dducation Emploi/chmage
Lgal
Droit de travail Lgislation sur la sant procdures administratives Accs aux cr dits
PESTEL
Technologique
Vitesse de transferts technologique Frquence des changements Investissement en capital Adaptation
Ecologique
Protection de lenvironnement Recyclage Consommation dnergie
Il est particulirement important de souligner que le modle PESTEL doit tre utilis pour comprendre l'impact futur des facteurs environnementaux, qui peut tre significativement diffrent de leur impact pass, La construction de scnarios peut s'avrer utile dans ce contexte. De plus, les forces environnementales essentielles pour une organisation risquent de n'tre que secondaires pour une autre. Une multinationale est ainsi gnralement focalise sur l'volution des politiques de rgulation, de protectionnisme et de standardisation dans chacun des pays o elle est prsente. Elle s'intresse galement aux cots salariaux et aux taux de change qui dterminent son avantage concurrentiel par rapport ses rivaux. De son ct, un distributeur est essentiellement concern par les gots et les comportements des clients, ce qui implique de bien identifier lesquels tendent se globaliser et l'inverse lesquels demeurent strictement locaux. De mme, un fabricant d'ordinateurs se concentre sur la comprhension des volutions technologiques qui peuvent dbouche r sur des innovations et donc entraner des obsolescences. Enfin, les hauts fonctionnaires et les managers des entreprises publiques s'intressent avant tout aux volutions idologiques, aux financements publics et aux volutions dmographiques... 2-B. Lanalyse interne de lorganisation (le diagnostic interne) Le diagnostic interne va porter essentiellement sur le diagnostic de la structure, le diagnostic de la GRH, le diagnostic des styles de direction et le diagnostic des cultures. En ralit, l'analyse interne prend beaucoup de temps faire que le diagnostic externe, car elle intresse toutes les activits et personnes au sein de l'organisation. Dans cette partie du cours, on procde l'analyse suivant quatre tapes: 1-Le diagnostic des structures (ressortir les forces et les faiblesses) Identification des choix Analyse de ladquation avec Ce diagnostic pet tre ralis en trois fondamentaux les facteurs de contingence tapes Lge et la taille al'identification des choix La spcialisation V/H Le regroupement Le systme technique fondamentaux du cas d'entreprise qui Lautorit S/H Lenvironnement se prsente l'tude. Et l'analyse de ces La centralisation- dcentralisation La stratgie choix en correspondance avec les La coordination Le pouvoir facteurs de contingences b- la comparaison avec une Comparaison avec lune des configurations structurelles configuration organisationnelle la plus Organisation entrepreunariale Organisation mcaniste proche. Organisation professionnelle Analyse de la cohrence des c- l'analyse de l'incohrence de la paramtres de conception et des Organisation divisionnalis e structure avec son contexte et faire facteurs de contingence avec la Organisation Adhoc structure ressortir les causes de la non adquation ou la non adaptation 5
2-Le diagnostic de la GRH (ressortir les forces et les faiblesses) L'objectif de ce diagnostic RH, est de comparer brivement la structure du personnel avec les besoins de l'organisation et faire ressortir les points forts et faibles.
Identification des paramtres de GRH Comptences (aptitude assumer des responsabilits) La formation La rotation du personnel La rmunration Labsentisme Adhsion aux objectifs Intrt pour les dcisions prises Implication engagement Analyse de ladquation les besoins organisationnels GRH et Structure GRH et Stratgie GRH et environnement
3-Le diagnostic de la culture (ressortir les forces et les faiblesses) L'objectif de ce diagnostic de la culture est d'analyser la pertinence du relationnel sur le fonctionnement de l'entreprise (niveau de cohsion sociale)
Identification des paramtres de la culture Analyse de la culture commune (existence de valeurs et normes partags) La culture dentreprise (partage du travail et des ressources) Culture de transparence et individualisme La culture dentreprise (partage du travail et des ressources) Lentreprise dveloppe-t-elle des systmes dappartenance?
4-Le diagnostic des styles de direction (ressortir les forces et les faiblesses)
Identification des paramtres du style de direction
Le diagnostic du mode de direction perme de dgager les insuffisances de gestion et les causes de rsistances aux changements.
Systme de valeur des dirigeants (intrt pour le rsultat ou le social) Style de direction (participatif, collgial,patronal) Modes de prises des dcisions importantes (collectives ou individuelles) Confiance entre les collaborateurs Degr de tolrance de lerreur Valeurs de partage du pouvoir, de linformation, et du savoir
3- Le changement organisationnel 3-1 Les diffrents types de changement Les changements au sein des organisations sont utiles pour plusieurs raisons. D'abord, pour une meilleure adaptation de l'entreprise aux mutations de l'environnement (Celui qui ne n'avance pas recule). Lesquelles mutations leurs tours sont sensiblement attaches au phnomne du consumrisme ou de mode. (Exemple, le domaine de l'informatique prsente un terrain favorable l'innovation continuelle, ce qui amne distinguer les produits informatiques par gnration de technologie. Idem pour les tlphones portables, voitures, jeux). Ensuite, la croissance mme et l'volution des entreprises ncessitent des changements importants au niveau de la division du travail, du processus de production des biens et des services, et des procdures de traitement du travail. Au rythme de la vie, certaines entreprises deviennent "obse", c'est--dire que malgr la taille importante et les chiffres d'affaires dmesurs, le profit est qualifi de "maigre". Dans ce cas prcisment, des oprations de dgraissage sont ncessaires pour regagner de l'efficacit. Ce cas particulier implique 6
imprativement des changements soutenus par des tudes et des diagnostics en vue de transformer l s e structures et les configurations. Enfin, le personnel de l'entreprise est le premier crateur de la valeur, doit disposer des moyens d'exprimenter leurs ides (Intrapreuriat) et de participer activement l'enrichissement de leurs activits et travail. Les changements sont des remdes efficaces contre les effets de routine et offrent au personnel l'occasion de se dsengager de l'optique "agent d'excution" vers l'otique "acteur de conception" . Les changements peuvent tre classs selon le degr d'importance sur la structure: A- Les changements stratgiques. Touchent notablement les objectifs, fonctions missions et activits de l'entreprise en question. Exemple, Volkswagen dcide de fermer certaines de ses usines en Allemagne pour cause de matrise des cots de production. B- Les changements technologiques. Elles sont d'ordre organisationnelles. On cherche par ce type de changements d'introduire de nouvelles technologies de travail, et au mme moment d'adapter le personnel l'utilisation de nouveaux outils de travail. L'investissement en technologie, modifie le contenu du travail, la qualit du service, la quantit, le design Exemple, la machine crire (dactylo) est remplace par les ordinateurs. C- Les changements au service du client. La course de comptitivit, exige un rapprochement de la relation entreprise-client, ce qui implique que les entreprises doivent tre l'coute des clients, anticipent leur besoins, respectent les dlais, crent des services aprs-vente, innove nt en continu, parier sur la qualit intrinsque du produit. Exemple, la multip lication de varits de yaourt a ux parfums adapts la culture. D- Les changements de la structure des qualifications. Sont aussi, des changements importants dans la mesure ou une entreprise qui recrute de plus en plus de cadres, prpare un terrain favorable la dcentralisation du pouvoir et des activits. E- Les changements au bnfice du leadership. L'entreprise de demain doit capitaliser sur les comptences qu'elle nourrit, maintien et dveloppe en vue d'une culture organisationnelle fonde sur le respect et le travail d'quipe, un vrai garent de l'efficacit et la synerg ie (cercles de qualit au Japons). L'entreprise a besoins de plus en plus de leaders que de managers. 3-2 Les facteurs qui incitent les changements A- L'environnement gnral: plusieurs lments de l'environnement encouragent l'intgration des changements. L'environnement conomique et son dynamisme,l'environnement technologique, l'environnement international, l'environnement social et culturel, l'environnement politique et lgal. B- L'environnement immdiat : compos par les stakeholders (les partenaires de l'entreprise et sa partie prenante), tels que les actionnaires, les fournisseurs, les syndicats, les fournisseurs, C- L'environnement interne: constitu par le partage des rles et responsabilits, le pouvoir, la culture, l'entente, l'intgration, le sens de la communication, l'implication au travail, l'ambiance et conditions de travailsoit les forces et faiblesses internes tout organisation. 3-3 Les rsistances au changement Tout changement fait supporter les entreprises des cots importants, lies des rsistances au changement. Ces rsistances sont essentiellement due : A- Les rsistances lies l'incertitude: L'incertitude qui cre un sentiment d'inscurit chez les employs qui se posent des questions sur leurs situations et comptences. B- Les rsistances lies l'intrt personnel. En effet chaque individu au sein d'une organisation cherche sauvegarder ses propres intrts et gagner en terme de salaire et carrire. C- Les rsistances lies des diffrences de perception. Ce qui est bien pour l'un peut tre mauvais pour l'autre. En effet, out le personnel au sein d'une organisation ne peroit pas de la mme manire le changement et son impact sur les autres. Il faut pour cela informer, sensibiliser, impliquer le personnel concern par un changement. 3-4 Le dveloppement organisationnel: comment procder le changement et dloger les rsistances? Le dveloppement organisationnel est une dmarche participative utilise pour faire une analyse des refrains qui s'opposent tout changement organisationnel. Cette dmarche s'appuie sur l'implication de t ut le o personnel tout au long du processus d'examen. L'objectif de cette dmarche est de releve r les facteurs qui semblent paralyser les rendements des employs tout les niveaux de 'lorganisation (units ou divisions 7
organisationnelles) afin d'amliorer l'enthousiasme, le travail d'quipe, la motivation, l'apprentissageet l'adaptation volontaire aux changements de l'organisation du travail et des structures. Le "Survey-Feedback", est un outil simple de diagnostic des rsistances aux changements qui a pour objectif de faire percevoir clairement au groupe de travail les problmes qui se posent tous de la mme manire. Etape1 On constitue un chantillon reprsentatif de l'ensemble des units organisationnelles et on soumet les individus des interviews non directifs Etape2 On procde l'analyse du contenu des ces interviews. On reprend les thmes qui reviennent frquemment (exp: mauvaise circulation de l'information, non valorisat ion des efforts par le systme de gestion). A partir de ces thmes, on labore un questionnaire et on le diffuse l'ensemble du personnel (toute catgorie confondue). Etape3 Une fois les questionnaires remplis, on procde des analyses statistiques, rsums sous la forme de tableaux. (On peut aussi se servir de ces tableaux pour renvoyer aux groupes qui ont particips cette forme d'enqute afin de constituer une perception plus claire de leur situation et des problmes qu'ils vivent communment). Etape4 On forme des groupes de travail horizontaux (htrognes en terme de fonctions, et homognes en terme de statut), lesquels on leur communique ces tableaux afin d'interprter les sources ou causes des problmes qui se posent au sein de l'organisation. Ceci permet de faire un diagnostic partiel par groupe Etape5 Chaque membre du premier groupe coordonne avec les membres de son quipe situs dans les autres groupes l'analyse du diagnostic partiel. L'harmonisation des facteurs qui causent de vrais problmes au travail apportent des corrections chaque diagnostic partiel et en fait ressortir un seul diagnostic. Etape6 Chacun des groupes horizontaux dsignent un porte parole. Lesquels sont chargs de recueillir toutes les propositions de solutions des groupes et ils auront la charge de dterminer le plan d'intervention retenu. Les avantages de cette technique: - La reconstitution des problmes par et entre les gaux - L'laboration des solutions en collaboration avec la ligne hirarchique. - La mobilisation, la sensibilisation de touts les membres de l'organisation - La facilit de mise en place des solutions labores par le groupe lui-mme. 3-5 L'laboration d'une stratgie de changement Tout changement doit rsulter d'une stratgie qui va assurer sa russite. Plusieurs modles ont t labors. Nous retenons le modle de Kurt Lewin bas sur trois tapes : la sensibilisation, le mouvem ent vers le changement, et la stab ilisation du changement. Etape1 La sensibilisation: au cour de cette tape, il est ncessaire de dranger et de bousculer les habitudes existantes quant aux modes de gestion ou des procds du travail. Le dirigeant doit tre conscient des enjeux et de l'importance des changements introduire au sein d'une unit de travail. Il convient de prparer une campagne de sensibilisation oriente vers une quipe de travail. Au cour de cette tape on peut s'appuyer sur les donnes et chiffres, de mauvais rsultats d'exploitation, l'insatisfaction du personnel, les conflit, l'inefficacit des mthodes de gestion Etape2 Le mouvement vers le changement: la mise en uvre des changements ncessaires et utiles doit s'effectuer dans un but de rduction des insatisfactions l'interne et une meilleure gestion des contraintes l'externe. L'ensemble des activits de changements doivent g alement agir sur les disfonctionnements organisationnels de toute nature, pour cela, le dirigeant doit communiquer une vision concrte sur les positions de l'entreprise en absence de ce changement, et tente de les convaincre travers les futurs enjeux pour sauver les emplois. Etape3 La stabilisation du changement: cette tape, il est important de faire en sorte que les nouvelles aptitudes, les nouveaux modes de travail, les nouvelles valeurs deviennent la base d'un nouveau comportement organisationnel. Pour cela, il faut un soutien moral, motionnel, et financier pour enraciner petit petit ces nouvelles orientations 8
Les trois approches pour effectuer le changement. 1- Les modifications peuvent relever des cadres suprieurs qui analysent la situation, les dcisions et procdent au changement. 2- La direction gnrale peut demander les services d'experts conseil dans le domaine de changement structurel. 3- Une dernire approche consultative, elle fait participer toutes les personnes impliques un contexte de changement de prparer les tapes eux-mmes et de partager les opinions. 3-6 Le pilotage du changement A- Les conditions de russite - Le changement doit tre planifi stratgiquement car il peut tre peru comme une inscurit. Il est prfrable de communiquer un futur dsir tout le personnel et c'est ce futur dsir qui va guider l'action collective et faciliter l'adaptation aux modifications envisager. - Il faut des structures de travail qui favorisent l'apprentissage orientes vers le respect des rsultats et non des procdures. - Il faut crer un environnement dans lequel l'erreur est tolre tant qu'elle n'est prmdite. - Il faut un style de direction rassurant puisqu'il y des inquitudes quant aux changements vivre, un stress quant au rsultat atteindre, mais aussi un style de direction qui mobilise et cre un stress positif pour pousser vers les changements. B- Les actions et conseils pour russir un changement Pour russir un changement, il st conseill: -Crer chez le personnel un sentiment d'urgence pour marginaliser au maximum les tendances conservatrices. -S'engager dans le projet en travaillant avec des quipes soudes qui partagent le savoir, l'information, le pouvoir et qui s'impliquent dans le projet. - Communiquer une vision rduite et claire du futur souhait - Mettre en place une vritable politique de communication qui utilise tout les moyens pour avoir un personnel qui s'implique et qui s'engage dans les projets de l'entreprise. - En tant que manager, il est important de connatre les freins possibles aux changement (freins culture, managriaux) - une fois e changement dcid, il faut communiquer les rsultats et continuer gnrer du stress positif jusqu' la fin du processus. Conclusions - Le changement doit tre conu comme le rsultat d'un effort collectif pour traduire en action l'intention stratgique. - L'acceptation du changement est lie au degr d'adhsion la stratgie de changement tous les niveaux hirarchique au sein d'un systme organisationnel. - Le succs de changement n'est pas uniquement une question de diagnostic, il faut dvelopper les capacits individuelles et organisationnels ncessaires sa ralisation (exp. Formation, recyclage, encadrement) - les acteurs dans l'entreprise s'approprient leur faon le projet de changement et l'articulent dans les limites de leur propre ralit.
Sries dorganisation
Tables des matires

Sries dorganisation ............................................................................................................................................................................... 1 Le cas : Porsche....................................................................................................................................................................................... 2 Le cas : Comment Renault a sauv Samsung...................................................................................................................................... 4 Le cas: Ford.............................................................................................................................................................................................. 6 Le cas: Les produits Adam inc............................................................................................................................................................... 8 Le cas: La socit Fortin......................................................................................................................................................................10 Le cas : Moins de chefs, plus d'efficacit...........................................................................................................................................11 Le cas : Dilemme dorchestration des divisions de la Hardtech ...................................................................................................12
Le cas : Porsche
Porsche Personne n'attendait le mythe incarn de la voiture de sport dans cette catgorie. Porsche construisant un 4x4, c'est un peu comme si Vuitton se lanait dans la production de sacs dos de haute montagne ou Hugo Boss dans les treillis pour le GIGN. Wendelin Wiedeking, est convaincu que Porsche, un des derniers constructeurs indpendants de voitures de luxe, doit se rinventer afin de pouvoir acclrer nouveau. (...) Avec nos deux modles actuels, le Boxter et la 911, nous dtenons dj 9% du march mondial des voitures de sport, stabilis depuis plusieurs annes 650 000 units, explique Hans Riedel, le vice-prsident des ventes et du marketing. Pour grignoter un ou deux points de plus, il nous faudrait batailler sur les prix, et nous nous y refusons absolument. D'o ce pari d'largir d'un coup la gamme avec ce 4x4 dtonant, avec une grande ambition : en couler 25 000 en 2002-2003, ce qui reprsenterait une hausse de 50% des ventes. Et encore...Il ne s'agit que des chiffres officiels, volontairement sous-estims. (...) On se souvient que Porsche, cr en 1948 par le pre de la Coccinelle Volkswagen, Ferdinand Porsche, tait au bord du gouffre il y'a dix ans peine. Ses pertes avaient atteint 33 millions d'euros en 1992, et 122 millions l'anne suivante. La crise qui a suivi la guerre du Golfe et l'effondrement du dollar avait fait fuir les golden boys, c'est dire l'essentiel de la clientle, surtout aux tats -unis, o la firme ralisait la moiti de ses ventes. La production a alors dgringol seulement 12500 voitures! Nos modles taient l'poque dpasss et trop chers, convient un membre du directoire. (...) L'entreprise perdait son sang,, sa survie tait en jeu. C'est ce qui permis Wendelin Wiedeking d'imposer un changement radical, souligne Anton Hunger, porte parole du directoire. Le jeune ingnieur, alors g de 39 ans, avait une conviction : pour prserver son indpendance, Porsche devait restaurer sa productivit et en finir avec la monoculture du modle 911 produit depuis...1964. Sa premire audace consista adopter les mthodes du meilleur des grands constructeurs de l'poque, Toyota. II fit donc appel des anc iens ingnieurs "Toyotistes" pour transposer ce savoir-faire dans l'usine de Zuffernhausen, prs de Stuttgart(...) Et pendant deux ans, les Japonais aidrent les Allemands mtamorphoser leur systme de production. Sans introduire un seul robot, on a pu abaisser le temps de fabrication d'une 911 de 120 60 heures, rsume Hunger. Paralllement Wiedeking supprima 1600 emplois et ramena le nombre de fournisseurs de 900 300. La deuxime priorit du boss tait d'largir la gamme. Il enterra un projet de berline quatre portes, mais poussa fond le lancement de la petite Porsche, le Boxter, commercialis en 1996: un modle plus cool conduire et surtout moins cher de...40% ! Le risque tait alors de voir les ventes de Boxter cannibaliser celles de la 911, rappelle Gaeten Toulemende, analyste la Deutsche Bank. La voiture a tout de mme fait un carton car elle attir une nouvelle clientle plus jeune. L'an dernier, il s'en est vendu plus de 28 000, soit autant que la traditionnelle 911. Renouvele en 1997, et dote de motorisations toujours plus puissantes, la 911 n'en finit pas de faire rver. Mais, conomies obligent, elle partage dsormais un tiers de ses composants avec le Boxter. Et, pour rduire les cots, le constructeur fait le pari d'external iser la production de la petite Porsche, en la confiant l'industriel finlandais Valmet. Imaginer la rentabilit : nous
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n'avons aucun frais fixe, juste quatre ou cinq ingnieurs sur place, prcise Hunger. Cette rationalisation pousse l'extrme a pe rmis au constructeur d'chapper au sort des Jaguar Saab et autres Ferrari qui, incapables de survivre seuls ont t avals par Ford GM et Fait. Ds l'exercice 1997 -1998, les profits dgags par Porsche furent confortables. (...)Mais l'annonce du lancement du Cayenne, il y'a deux ans, a donn des sueurs froides aux analystes: Les amateurs de Porsche dtestent la nouveaut. Il y'a un risque que ce vhicule brouille l'image, voire l'identit du constructeur, estime l'un d'eux. D'autant que son style ne fait pas l'unanimit. (...) Bien -sr qu'il y'a un risque, reconnat Hans Riedel. Mais rester sans bouger, c'est encore plus dangereux quand vos concurrents lancent une rafale de modles sur un march stagnant. Et, cette fois, nous disposons des moyens de riposter. (...)Porsche avait explor d'autres pistes, comme celles du monospace. Abandonn, finalement, car trop europen, alors que les 4x4 font un tabac outre -Atlantique et se vendent de mieux en mieux en Asie et au Proche-Orient. (...)Il n'a pas hsit conclure une alliance avec Volkswagen afin de partager les cots de dveloppement de son 4x4. La Cayenne est donc dot d'un cousin, le Touareg. Mais il s'agit bien d'un bb Porsche, puisque c'est nous qui avons dvelopp la plate-forme du vhicule, revendique Durheimer. La ligne, le style intrieur et les moteurs seront totalement diffrents, ajoute-il. Cela n'empchera pas les deux vhicules de partager de nombreuses pices, comme le soubassement, les suspensions, etc. La carrosserie de ce bb Porsche sera mme produite Bratislava, en Slovaquie, dans l'usine Volkswagen qui produira la Touareg. Au total, 88% du vhicule proviendra de fournisseurs. Difficile d'aller plus loin car le moteur, lui, sera toujours made by Porsche. Les nouveaux V8 seront expdis de l'usine de Zuffenhausen vers celle de Leipzig, qui n'emploiera au total que 300 salaris pour une production de 25000 vhicules. Un record. Les analystes ont calcul que le site serait rentable mme s'il ne tournait qu' 20% de ses capacits (au lieu de 70% en moyenne dans le secteur automobile). Signe que Wiedeking n'a pas oubli la leon des annes noires. Source, Patrick Chaberi, Capital, Juillet 2002 Questions 1. Prsenter l'entreprise Porsche, quel a t sa situation avant 1996? 2. Quelle est depuis sa stratgie et quels sont ses objectifs? 3. Quels sont les moyens engags par Porsche pour raliser ses objectifs? 4. Expliquer les facteurs de l'environnement qui ont pouss Porche faire des changements.
Le cas : Comment Renault a sauv Samsung
Comment Renault a sauv Samsung (...) Lorsque Jrme Stoll en prend la direction gnrale, en septembre 2000, le constructeur coren est plat. (...) Le rve automobile de Lee Kun-Hee, prsident du conglomrat Samsung, a t fauch en plein envol par la crise asiatique de 1997. Trois ans peine aprs la signature de l'accord de coopration technique avec Nissan. Fort de son alliance avec le constructeur japonais, qui a construit l'usine ultra moderne de Samsung Motors, Renault reprend alors l'affaire. Deux ans plus tard, il peut se targuer d'avoir mis juste. Non seulement Renault Samsung Motors, la nouvelle entit, est remise en route mais elle dgage ses premiers bnfices avec vingt-quatre mois d'avance sur le programme, comme en attestent les rsultats publis par Renault le 24 octobre dernier. Les raisons de cet exploit? Une recette subtile d'acculturation, faite d'enrichissements mutuels entre les quipes franaise et corenne. Un homme aussi (...) Jrme Stoll est la clef de ce redmarrage en trombe. D'abord en acceptant une mission qui s'apparentait davantage une gageure 1 qu' une opportunit. Ensuite, en choisissant ses quipes (...). Enfin, en appliquant une mthode rigoureuse et radicale, mais sans jamais heurter la susceptib ilit des responsables locaux (...). Les Franais ont appliqu des mthodes rigoureuses Pour se mnager un accueil clment, les Franais vitent donc de dbarquer en conqurants. (...) Pendant plus d'un an, nous avons t sur le pont jour et nuit, week-end compris, se souvient Patrick Descotes-Genon, directeur Gnral Adjoint. Le rsultat est payant. Les Corens, dont la rigueur professionnelle s'apparente celle des Japonais, reconnaissent la dtermination des Franais (...). Pour les Corens, l'honneur est sauf car la prise de pouvoir se droule en douceur. Nous nous sommes appuys sur les forces vives de la socit, explique Jrme Stoll. Les Corens ont des traits communs avec les Japonais : L'engagement du personnel est fort et le niveau de qualit lev (...). Renault a mis sur cette nergie pour sauver l'entreprise. Il a jou sur la tradition dont il a conserv certaines pratiques. Les logements construits par le chaebol (conglomrat) Samsung ont t prservs, tout comme gymnase dans l'usine. Les salaires plus levs de 10 15% chez Samsung que chez les autres constructeurs nationaux, ont t maintenus (...). La marque a t rsolument positionne sur le haut de gamme, ce qui a permis, entre autre, de stimuler la fert des employs. Enfin, les dirigeants franais n'ont pas oubli la rencontre symbolique entre les dlgus du personnel et le grand patron de l'international, Georges Douin. Le rle du chef est primordial, dans la socit corenne, souligne Daniel Cabanna (...).
Dfi, risque
Pour autant, les hommes de Renault n'ont pas renonc introduire des changements profonds. Nous avons travaill sur la base dveloppe chez Nissan : la transversalit2, la gratification du mrite, la rduction des cots, confirme Jrme Stoll. (...) Renault Samsung est une entreprise taille humaine (...) Il ne faut surtout pas chercher imposer un modle. La transformation la plus dlicate, la communication transversale. Cette approche touche aux fondamentaux de la socit. En bousculant le profond respect des anciens et de la hirarchie. Pour gagner en efficacit, il faut pourtant stimuler la prise d'initiatives et faire accepter celles de l'autre, mme si c'est une femme, un jeune ou quelqu'un de moins diplm, souligne Daniel Cabanna. L encore, Renault a bnfici de la pugnacit 3 dans l'adversit. Les quipes de Renault Samsung viennent d'une entreprise qui a fait faillite, ils sont donc ouverts aux changements favorables au redressement. condition de ne pas aller trop vite et de respecter deux lois intangibles: les dcisions sont, collectives et doivent tre entrines4 par la hirarchie, explique Patrick Descotes-Genon. Le respect de ces coutumes a permis de modifier d'autres pratiques, comme l'avancement l'anciennet a t remplac par la promotion en fonction des comptences ou les augmentations homognes abolies pour des primes la performance. (...) Lorsque Louis Schweitzer effectue sa premire visite en Core depuis l'acquisition de Samsung, il vient galement pour prsider une grande crmonie l'usine de Busan: la remise des prix par catgorie (qualit, achat, commerce...) une quarantaine de salaris les plus comptents. En mme temps, cette crmonie contribue renforcer l'identit du groupe Renault en Core, explique Daniel Cabanna (...). Nous essayons de transmettre une culture d'entreprise, celle d'un constructeur automobile, et la ntre en particulier, d es salaris qui ont toujours, appartenu a des conglomrats trs diversifis, explique Jrme Stoll. Le message est plus compliqu qu'il n'y parat, car il faut la fois confirmer les racines culturelles de la marque et l'ancrer dans un groupe international. Or l'internationalisation implique des rgles de fonctionnement diffrentes de celle d'un groupe national, et surtout d'un chaebol. Notamment dans les relations avec, les fournisseurs, qui sont pour la plupart, des filiales du conglomrat. Lors de la remise des prix, Renault s'est donc attach, rcompenser un quipementier. L'ide de le faire en mme temps que nous rcompensons nos employs visait transmettre la notion d'entreprise largie, explique Patrick Descotes-Genon. Un concept bien tabli en occident o les constructeurs et leurs quipementiers collaborent plus troitement ds la phase de dveloppement. L encore, le geste est symbolique, car Jrme Stoll et ses quipes ont d procder une remise plat de tout le rseau de fournisseurs. En deux ans, les cots d'achats ont t diminus, de 23%, alors due le directeur Gnral tablait sur une baisse de 20% en trois ans. Questions : 1. Quels taient les principes de structuration dvelopps chez Samsung avant l'arrive de Renault? 2. Quels sont les changements structurels, apports par Renault? Quels ont t facteurs dterminants 3. Comment qualifiez-vous la nouvelle s tructure mise en place chez Samsung?
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Horizontalit, Plate Agressivit, provocation, combativit confirmes, attestes
Le cas: Ford
FORD5 : une restructuration rvolutionnaire Prenons l'exemple du constructeur automobile Ford. Bien que cette entreprise ait l'origine assume un rle de pionnier dans la production, la technologie e t la gestion des ressources humaines, Ford tait devenu dans les annes 70 un gant stagnant et introverti. Les activits de l'entreprise se bornaient des luttes intestines pour acqurir une position enviable et des ressources supplmentaires. L'innovation en ptissait et les employs taient dcourags. L'efficacit consistait rduire les cots au plus vite; dans cette obsession on n'hsitait pas recourir des manoeuvres frauduleuses. La dcision prise par la direction de produire le modle Pinto , malgr les tests catas trophiques, tait une monstruosit thique qui s'avra presque fatale la socit. Dans le mme temps, les syndicats choisirent la lutte ouverte. Ils contraignirent la direction distribuer quitablement les misrables bnfices restants, sans tenir compte du fait que la masse salariale de Ford dpassait largement celle de ses concurrents internationaux. En limitant ses objectifs d'efficacit et d'quit au cadre restreint de l'entreprise, en touffant la crativit par la bure aucratie et des contrles financiers arbitraires, en ngligeant tout principe thique, Ford s'tait coupe de l'Amrique. Ses voitures avaient acquis une rputation tellement pouvantable que l'opinion publique s'en gaussait. Pour btir son empire, Ford avait fragment son entreprise, compartimentant chaque jour davantage ses services. Obsde par son fonctionnement interne, elle en ngligeait son image de marque. Les consquences ne tardrent pas se faire sentir, les rsultats taient dsastreux. Il tait grand temps d'entamer une vritable rvolution. La socit dcida (1) de se rapprocher de ses fournisseurs, de ses clients, et de ses concurrents ; (2) d'amliorer simultanment son efficacit interne et ses qualits d'entrepreneur; (3) de dveloppe r de nouvelles normes thiques et d'tablir la justice pour regagner sa rputation et la confiance des consommateurs. Pour raliser ces objectifs, il fallait transformer radicale ment la gestion des ressources humaines. Ford commena par responsabiliser ses employs. La pyramide traditionnelle de la hirarchie fut abattue. On constitua des quipes regroupant des employs de tous les services qui partageaient quitablement le fruit de leur travail. L'entreprise investit davantage dans la formation, le dveloppement, la recherche et la cration de groupes de travail. Le changement le plus radical fut l'intressement des employs aux bnfices. Ces mesures redoraient l'image de l'entreprise et rduisaient aussi la tendance aux dcisions unilatrales. Les dirigeants de Ford s'attachrent collaborer plus troitement avec les syndicats. Avec le temps, leurs relations se renforcrent, ils luttaient maintenant cte cte pour sauver des emplois en devenant plus concurrentiels. Le programme de participation se mit en place ; on exigeait toujours des directeurs d'usines
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Texte extrait de "MBA Management" MAXIMA 1995, Auteurs : Charles J. FOMBRUN & Drew HARRIS
et des cadres un rendement meilleur mais on ne soumettait plus les employs des pressions infernales; on se concentrait dsormais sur l'efficacit et l'innovation. Ford planifiait ses objectifs, les relations s'amlioraient entre ouvriers et syndicats, tout le monde participait la cration d'une nouvelle culture et d'un climat propice l'quit et l'thique. Les efforts collectifs taient fructueux, l'espoir renaissait et, avec lui, le got de mieux faire. Les rsultats taient probants. En 1986, les bnfices de Ford dpassaient ceux de General Motors le plus grand fabricant automobile du monde. En 1987 et 1988, ils atteignaient un niveau record dans l'industrie automobile. Aprs l'instauration de la participation, plusieurs modles de voiture furent rcompenss au niveau national par des certificats de qualit et d'excellence. En 1992, la Taurus, entirement conue selon ces nouvelles mthodes, remporta le prix de la meilleure voiture amricaine de l'anne, devanant ainsi la Honda Accord. Les dirigeants de Ford avaient compris le pouvoir d'un systme bien conu de gestion des ressources humaines et ses influences sur le comportement des travailleurs. Ils avaient tabli des rgles quitables et traitaient leurs employs avec le respect voulu pour mieux raliser les objectifs stratgiques de l'entreprise. Questions : 1. Dgager le Problme majeur de Ford qui a gnr les rsultats dsastreux des annes 70? 2. Relever les problmes secondaires qui en dcoulent. 3. Ford a entam une vritable rvolution qui a donn des rsultats probants, analyser la dmarche et les changements au niveaux de la structure et de la gestion des Ressources Humaines ?
Le c as: Les produits Adam inc.
Les produits Adam inc. Robert Lpine, prsident-directeur gnral de la socit "Les produits Adam inc", songeait depuis quelques temps sadjoindre un assistant afin de se librer dune partie de ses responsabilits administratives. Au cours des dernires annes, il avait travaill au moins douze heures par jour et souvent au cours des fins de semaines. En engageant un assistant, il tait convaincu de pouvoir allger sa charge de travail dau moins 25%. Aprs avoir rencontr plusieurs candidats, son choix sarrta sur un jeune diplm duniversit, Bernard Laflamme, qui avait fait ce genre de travail pendant trois ans pour une grande entreprise. M. Lpine avait t agrablement surpris de la maturit de Bernard ainsi que sa facilit a communiquer. Au cours de leur entretien, Bernard sinforma du rle quil avait jouer comme adjoint ladministration. Fort impressionn par le titre du poste, il tenait nanmoins en savoir davantage sur les tches qui lui seraient confies. M. Lpine lui rpondit : Eh bien Bernard, je ne sais pas encore quel sera ton rle exact dans notre organisation. Quant a moi, je travaille comme un dchan depuis trois ans et, ce rythme, je doute que ma sant puisse tenir le coup trs longtemps. Jai absolument besoin de quelquun qui puisse me seconder. Il est probable quun jour tu sois appel te rendre lusine afin de constater comment les choses se passent. Le lendemain tu pourrais devoir assister une runion de vendeurs. La journe suivante, tu devras peut-tre me conseiller en matire de planification ou dinvestissement. Voici lorganigramme de la compagnie qui te permettra sans doute de mieux comprendre pourquoi jai absolument besoin de services dun assistant.
Toutefois, je te demande de ne pas discuter de cet organigramme avec les autres employs de la compagnie, je tiens ce que cela reste entre nous.
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Comme tu peux te rendre compte, je dirige mon entreprise dune main de fer. Jessaye dallger le plus possible le fardeau des responsabilits de mes cadres suprieurs ainsi tout le monde relve de mon autorit lexception peut-tre de quelques groupes de conseillers (tat majeur): Le vice prsident au contrle et le vice prsident la planification sont des cadres comptents dans leurs sphres respectives et japprcie beaucoup leurs aptitudes. Cest pourquoi jai dlgu chacun une partie de mon autorit pour le fonctionnement des deux sections. Tu te demande peut-tre comment je russis grer une telle organisation, je te prie de croire que ce nest pas facile, mais je suis persuad que mes mthodes administratives sont les meilleures qui soient pour une telle entreprise. Je ne crois pas la dlgation de lautorit. En ralit, jestime que cela ne mne rien. Je tiens savoir qui fait quoi au sein de ma compagnie et la seule faon de le savoir est dtre quotidiennement en troite relation avec tous les membres de lentreprise. Tu a srement constat que plusieurs postes sont occups par des spcialistes (tat major). A mon avis, ces personnes sont les plus importantes. Elles minforment continuellement de ce qui se passe sur le plan de la commercialisation et de la production. Pour ce faire, elles doivent rdiger des rapports sur les erreurs commises par les cadres hirarchiques, le cas chant. Par la suite les spcialistes discutent avec les directeurs concerns de la meilleure manire remdier la situation. Jai perdu plusieurs directeurs de cette faon. Sils nont pas assez de maturit pour accepter une critique constructive, jen con clus quils ne mritent pas de travailler pour moi. Autre aspect que je crois ncessaire de souligner: je prend toutes les dcisions. Si un directeur a une demande formuler, il doit la justifier par crit. Toutefois, je consulte le viceprsident au contrle dans 80% des cas avant de prendre une dcision finale. Ainsi, en adjoignant trois ou quatre personnes au processus dcisionnel, je suis assur de ne pas commettre derreur. Voila peu prs tout ce que je tenais dire. Tu peux commencer lundi matin. En guise de stage de formation tu pourras passer les deux premires semaines avec le vice-prsident au contrle et la semaine suivante avec le vice-prsident la planification. Aprs ton stage de formation, tu pourras commencer toccuper dune partie de mon travail. Bernard tat emball par le poste et les responsabilits qui sy rattachaient. Il termina lentretien en disant: Monsieur Lpine, vous pouvez compter sur moi. Je serais un employ loyal et dvou. Je vais massurer que les choses se passent bien. Si vous voulez prendre quelques semaines de vacances, nhsitez pas. Je vais moccuper de fonctionnement de lentreprise en collaboration avec le vice-prsident au contrle et le vice-prsident la planification. Questions 1- D'aprs vous, que se passe -t-il dans le cas de ce PDG? D'o viennent ces problmes? 2- Si vous tiez conseiller en administration, quelles recommandations feriez -vous Mr Lpine pour allger ses tches quotidiennes?
Le cas: La socit Fortin
La socit Fortin Madame Suzanne Clerc, vice-prsidente directrice de la socit Fortin, a rcemment demand une firme d'experts-conseils d'examiner la structure de son organisation, d'en valuer l'efficacit et de dterminer s'il convenait de la modifier. Elle rsuma la situation aux reprsentants de cette firme en ces termes : Nous avons connu passablement de succs au cours des cinq dernires annes, mais je crois que notre structure actuelle engendre des difficults importantes sur le plan de la communication et de la dlgation de l'autorit. Madame Clerc, leur dcrivit ensuite la structure organisationnelle de la socit Fortin. Nous n'avons pas d'organigramme officiel, leur expliqua-t-elle, mais les choses se prsentent peu prs comme suit: J'assume le fonctions de vice-prsidente directrice responsable de la recherche et du dveloppement, des ressources humaines et financires. Un de mes amis de longue date occupe un poste de mme niveau que le mien, celui de directeur gnral adjoint charg de la commercialisation et de la production, Il compte deux assistants. Ainsi, le vice-prsident de la commercialisation est responsable du directeur des ventes effec tues au pays. Je m'occupe personnellement des ventes l'tranger avec l'aide d'un chef. Le vice-prsident de la commercialisation a galement sous ses ordres le responsable de la mise au point de produits, le directeur gnral des ventes, le chef du service de la publicit, le responsable de la planification des produits et le directeur des activits sur le terrain. Le chef du service de la recherche commerciale relve directement du responsable de la mise au point de produits. le responsable des brevets d'invention, le directeur mdical, la directrice des relations avec le personnel et le chef de la production dpendent tous du vice-prsident de la production. A l'intrieur de cette structure, l'ingnieur de l'usine relve du directeur mdical, tandis que le responsable du contrle de la qualit est sous l'autorit directe du chef de la production. Quant au directeur des achats, il rend des comptes aussi bien au vice-prsident de la commercialisation qu'au vice-prsident de la production. de plus, j'ai moi-mme trois assistants, soit un vice-prsident de la recherche et du dveloppement, un viceprsident des ressources humaines et une vice-prsidente des finances. Le premier d'entre eux est responsable de l'ingnieur en chef et d'un assistant technique. Le vice-prsident des ressources humaines a sous ses ordres un conseiller juridique et ses deux adjoints, ainsi que les directeurs de la dotation et de la formation. Le contrleur et le chef comptable relvent de la vice-prsidente des fiances. Questions : 1. Quels sont les principaux problmes organisationnels de la socit Fortin? 2. Prsenter un organigramme l'aide des renseignements fournis par Madame Suzanne Clerc. 3. Quelles modifications suggriez-vous d'y apporter? Prsenter un nouvel organigramme tenant compte de ces recommandations.
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Le cas : Moins de chefs, plus d'efficacit .

Moins de chefs, plus d'efficacit
Dernier cri du management, le delayering et l'empowerment . En clair, la rduction des niveaux hirarchiques et la responsabilisation de l'ensemble des salaris, pour que l'entreprise ragisse plus vite. Avant, au moindre ppin, on appelait le chef ; confie un ouvrier. Maintenant, un recherche nous mmes la solution... . Depuis deux ans, les salaris de Airliquide ne peuvent plus s'abriter derrire leur hirarchie. Et pour cause, tous les niveaux d'encadrement intermdiaires ont disparu. Dsormais, chauffeurs, ouvriers, commerciaux.....sont directement rattachs au directeur rgional. Partout, lheure est la remise en cause de l'organisation traditionnelle Taylorienne, pyramidale et bureaucratique. Les 25 entreprises les plus performantes du monde ne comptent plus, en moyenne, que cinq ou six niveaux entre le PDG et les responsables des units oprationnelles, contre dix douze il y a quelques annes. Pour appliquer sur le terrain ces prceptes il faut procder en quatre tapes : -La premire tape est le delayering savoir la suppression des niveaux hirarchiques inutiles. Cette tape n'est pas facile mettre en oeuvre. Les managers, premires victimes du raccourcissement des lignes hirarchiques, font toujours de la rsistance ce changement. En effet, certaines entreprises profitent du delayering pour se dbarrasser d'un personnel d'encadrement coteux et jug improductif. Or, il ne faut pas confondre delayering et compression des cots ; l'allgement hirarchique ne doit pas dboucher sur une rduction du personnel mais sur son redploiement. -La deuxime tape de ce processus consiste donc dans le redploiement du personnel c'est dire l'affectation des cadres dont les postes ont t supprims de nouveaux postes. Chez Ernest&Young France (audit et conseil) o le nombre de niveaux hirarchiques a t ramen de douze quatre, tous les cadres dont le poste a t supprim ont t affects de nouvelles fonctions. De mme, cher l'quipementier automobile Plastic Omnium, qui a gomm un niveau hirarchique sur quatre, les agents de matrise dont les postes ont t supprims se sont vu confier l'animation des quipes. Auparavant, tous avaient reu plusieurs heures de formation. -La formation constitue la troisime tape de toute opration d' empowerrnent. En effet, il est impossible de confier de nouvelles responsabilits aux oprateurs de base et la matrise sans prparation. Dans les usines Renault, le passage de huit cinq niveaux hirarchiques a t facilit par la mise en uvre d'un vaste plan de formation. 6000 ouvriers et agents de matrise sont retourns l'cole afin de pouvoir travailler sans supervision. -La dernire tape de ce processus consiste dans l'adoption d'un nouveau systme de rmunration. C"est ainsi que Renault a revaloris la rmunration de ses ouvriers, pour tenir compte de leurs nouvelles responsabilits. Faute de quoi, la rorganisation n'aurait jamais t accepte.
Questions 1. Quelles sont les consquences du delayering et de l'empowerment sur la structure organisationnelle? 2. A quels obstacles peut se heurter le delayering et l'empowerment dans l'entreprise '? Citez de faon ordonne les tapes ncessaires leur mise en oeuvre. 3. Comparez les principes de l'organisation classique (Taylor, Fayol...) ce nouveau type d'organisation bas sur le delayering et l'empowerment . 4. Compte tenu des caractristiques de l'environnement actuel, que peut apporter de plus le delayering et l'empow erment l'entreprise d'aujourd'hui ?
Extrait de l'examen de l'Introduction la Gestion 1, IHEC, Juin 2004
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Le c as : Dilemme dorchestration des divisions de la Hardtech

Dilemme dorchestration des divisions de la Hardtech Ahmed vient d'tre nomm contrleur de gestion auprs de la direction gnrale de la Hardtech Company (1989); l'une des grandes entreprises d'assemblage et de montage des micro-ordinateurs, situe Toulouse. Cette socit est apparue en juin 1983 suite une fusion de trois petites entreprises individuelles oprant peu prs dans un mme domaine. Le Haut conseil d'administration provisoire constitu par les grands responsables et actionnaires des ex -entreprises est appel grer le patrimoine collectif de la nouvelle structure jusqu'au remboursement des dettes bancaires antrieures (estims sur 4 ans). A la fin de cette priode transitoire, le conseil est engag, tous les trois ans, lire un directeur gnral charg de prendre en dfinitive l'ensemble les dcisions stratgiques. Le conseil se charge de l'organisation interne des affaires. Depuis la fusion, le directeur assure une prsence formelle, il ne fait que signer les documents sous la proposition du haut conseil d'administration qui se runit la fin de chaque semaine. Selon Ahmed "tout le jeu est entre les mains du haut conseil. La moindre dcision prend des semaines de discussions pour passer la fin au vote et l'approbation. Je crois que le problme provient essentiellement de la surcharge de l'effectif du haut conseil dont chacun veut imposer ses avisle consensus est difficile dans une quipe de plus de sept responsables" Malgr la fusion, Hardtech est toujours constitue de trois blocs d'activits, presque autonomes dans leurs affaires internes sous la tutelle d'un directeur nomm, thoriquement, par la direction centrale. Ces blocs font surtout profiter la Hardtech, les anciens rseaux de distribution, la clientle et les services aprs -vente constitus avant la fusion. L'unit Planification Stratgique exige chaque anne une recette minimale par division et n'intervient pas dans les affaires de la planification et des plans dactions des divisions. La direction financire promet de subvenir quitablement aux demandes budgtaires de toutes les divisions si leurs performances s'amliorent de "faon remarquable". L'activit principale de la division A est l'assemblage des pices lectroniques, inventions des pices de circuits intgrs, fabrications des cartes graphiques, et la fabrication des socles extrieurs des ordinateurs en plastique (unit centrale et cran), la division B rcupre des ordinateurs usags, et neufs rcuprs de la vente (ayant un dfaut de fabrication), elle les rparent ou rutilise leurs picespour ensuite les revendre aux salles de jeux, aux casinos et petits commerants et particuliers (l'Etat subventionne la rcupration et recyclage du matriel informatique pour des raisons cologiques), enfin la dernire division s'occupe du montage d'ordinateurs neufs sous un nom de marque, elle importe les pices ncessaires et assure la vente sur le march local, national et exporte une faible quantit. L'innovation de la division C dpend de l'ingnierie de la division A. Lentreprise compte 347 personnes dont leur gestion pose des problmes de coordination. Vu qu'environ 95% de cet effectif est concentr dans les divisions, les experts de lanalyse comptable et financire de la direction centrale privilgient la standardisation de tous les procds du travail en ce qui concerne lenvoi des documents entre les experts des divisions et la direction centrale (comptabilit, donnes financires et plans). La division A fonctionne mieux aux moyens de la standardisation des qualifications, la coordination est informelle dans la division B, et enfin la division C privilgie la coordination par la voie hirarchique. AHMED (ancien contrleur de gestion de la division C, est actuellement membre du haut conseil. Personne ne doute quil est mieux qualifi que les contrleurs des autres divisions) vous communique ces donnes afin de comprendre le conflit qui ne cesse d'accrotre entre les sous-directeurs divisionnels. - Hardtech vend 64% sur son march local et 17% du march national, ces chiffres n'ont pas volus depuis deux ans malgr l'encouragement de la direction centrale. - Les ventes de la division C sont destines vers l'extrieur, sauf les ordinateurs dfectueux se vendent au prix de fabrication la division B. En revanche elle achte prs 65% des pices que produit l'unit A au prix de reviens. - La division A participe que de 14% du bnfice net total de l'entreprise. Et la division B participe de 23%. Pour remdier sa faible participation, la division A veut facturer les commandes de C au prix du march, sinon elle roriente ses ventes au march externe. - Les cots de rparation des ordinateurs neufs de la division B en provenance de la division C s'additionnent aux cots d'acquisition et reviennent plus chers que le normal. Il ne se vendent que rarement sur le march externe. Alors la division B refuse de racheter les ordinateurs neuf et propose un service rparation sur facture. - Les trois divisions exigent de doubler l'effectif des agents d'entretiens et de mnages qui sont rarement disponibles aux ateliers du travail. Ces agents sont pris en charge par la direction centrale.
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Questions : 1- Faite un diagnostic sur lorigine des conflits de cette entreprise. 2- Le systme d'organisation Hardtech est-t-il mcaniste ou organique. Justifier. 3- Complter l'organigramme par les donnes du texte. 4- Quels sont les inconvnients de cette structure 5- Expliquer brivement la relation entre les divisions et le sige pour ce type de configuration 6- Quels sont les centres de profits et de cots dans cette structure? 7- Commenter les diffrentes liaisons de lorganigramme. 8- Selon les chercheurs la performance rsulte de quoi? Est-il le cas ici?
Haut conseil
Direction Gnrale
Ressources Humaines
Secrtariat
Division A
Division B
Division C
Achats
Technique
Ventes
Achats de pices
Technique
Achats
Montage
Marketing
Design et invention
Moulage de socles
Soudure et assemblage
Service rparation 4 ateliers
Rachat usags Service revente
Assemblage
Gestion de stocks Livraison Service aprs ventes
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Organisation Et GRH

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Organisation et Ressources Humaines

Table des matires

Chapitre 1 les coles de penses de lOrganisation du travail

Le Management Entre Tradition et Renouvellement Omar Aktouf. 3me dition, 1994.

Organisation et Ressources Humaines

Table des matires

A consulter les notes de lecture des grands ouvrages en gestion : http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiches.php

Terme employ en marketing pour dsigner la production dun service.

(Emergy & Trist 1960 introduction la notion de turbulence)

- La spcialisation horizontale ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 - La spcialisation verticale. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5

il faut beaucoup dordre pour vivre, et un peu de dsordre pour survivre

1- Les paramtres de conception :

A- La conception des postes de travail : la division du travail

Exp. Spcialisation verticale : structure pyramidale

B- Le regroupement des units suivant des spcialits

D- La conception du systme de prise de dcision : Les facteurs de la dcentralisation

2- La conception des liens latraux et les systmes de coordination:

A- La conception des liens latraux

Organisation et Ressources Humaines

Partie IV La performance organisationnelle explique par la thorie de la contingence

Table des matires

Attention : ne pas confondre systme technique de production et technologie !

Organisation et Ressources Humaines

Partie V Les trois types de structures

Table des matires

Cas : Les fonctions administratives chez General Electric

Cas : Xerox Corporation

Cas : Xerox Corporation

Les cadres intermdiaires entre le Sige, les filiales, et les succursales

Les responsables des quipements et l'appui logistique

Organisation et Ressources Humaines

Partie VI Les configurations drives des structures

Table des matires

4. La structure de lorganisation professionnelle a- La structure de base

Organisation et Ressources Humaines

Table des matires

3- Le changement organisationnel ...................................................................................................................................................................... 6

Entreprise dite aussi hypertexte.

s acit Cap iques t g Stra

fs s cle teur Fac succ s e d

Weaknesses (Faiblesses) Strengths (Forces) Opportunities (opportunits)

Analyse Interne de lorganisation

Analyse Externe de lorganisation

Le Modle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Tables des matires

Le cas : Comment Renault a sauv Samsung

Horizontalit, Plate Agressivit, provocation, combativit confirmes, attestes

Le c as: Les produits Adam inc.

Le cas : Moins de chefs, plus d'efficacit .

Extrait de l'examen de l'Introduction la Gestion 1, IHEC, Juin 2004

Le c as : Dilemme dorchestration des divisions de la Hardtech

Service rparation 4 ateliers

Rachat usags Service revente

Gestion de stocks Livraison Service aprs ventes

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