CREAREA I DEZVOLTAREA AFACERILOR PLANUL DE AFACERI

Modul 4
CONF.UNIV.DR. DOREL URSU

Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul de afaceri din judeul Slaj
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 POS DRU - Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor POS DRU Domeniul major de intervenie 3.1Promovarea culturii antreprenoriale

1.CONCEPTELE DE BAZ ALE MANAGENTULUI ANTREPRENORIAL

1.1 Premisele managementului antreprenorial
Abordarea managementului antreprenorial se poate realiza n mai multe moduri. Premisele la care se refer abordarea sunt: A. ntreprinderea este componenta cea mai important a economiei i a societii; este o organizaie alctuit din una sau mai multe persoane care desfoar activiti utiliznd mijloace economice n vederea obinerii de profit. Importana ei decurge din faptul c: este principala creatoare de substan economic; ofer locuri de munc; performanele sale sunt reflectate n economia unei ri i standardele de via ale populaiei. B. IMM-ul reprezint ealonul cel mai important al ntreprinderilor ndeplinind funcii economice, tehnice i sociale. Argumente: genereaz cea mai mare parte din PIB; ofer locuri de munc; genereaz inovaii aplicabile n economie; prezint cel mai ridicat dinamism n condiiile ridicate de pia; realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari; dovedesc flexibilitate i avangarditate ridicate la cerinele i schimbrile pieei; este una din principalele surse de venit ale bugetului de stat; ofer posibilitatea ndeplinirii profesionale i sociale a populaiei; se caracterizeaz prin flexibilitate, inovabilitate i dinamism; reprezint germenii firmelor mari; actualele condiii tehnice i economice duc la crearea de IMM-uri. Slbiciuni: cantitate mic de resurse incorporabile i de rezerve disponibile; dependen de o persoan denumit i antreprenor; nivelul tehnic mai sczut; mai puin stabile i durabile.
3

C. Antreprenorul constituie unul din principalii piloni actori ai economiei de pia: rolul acestuia rezult din faptul c i aparine ideea creativ a IMMurilor, cea de-a doua fiind cei care transform IMM-ul ntr-o ntreprindere mare; au rol determinant n modelarea mediului economic; constituie componenta principal a clasei de firm; au rol determinant n crearea economiei de pia (cererea oferta). Valorificarea major a potenialului IMM-ului i antreprenorului este condiionat de apelarea la managementul antreprenorial.

1.2 Activitile antreprenoriale i spiritul ntreprinztor

Dup americanul Dan Muzyca activitatea antreprenorialului const n identificarea i valorificarea unei oportuniti economice. Caracteristicile procesului antreprenorial sunt: este un act de voin uman; se produce la nivelul unei firme; implic o schimbare a organizaiei; determin discontinuiti n procese; este un proces holistic; este un proces dinamic; reprezint un demers unic; implic numeroase variabile; rezultatul antreprenorial depinde de numeroase variabile. Principalele variabile care influeneaz activitatea antreprenorial sunt:

EXTERNE: piaa accesat; cultura economic naional; caracteristicile i funcionarea sistemului economic.

INTERNE: mrimea firmei; natura organizaiei; personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; cultura persoanelor implicate i a organizaiei.

VARIABILE
Caracteristicile i gradul de autonomie al stakeholder-ilor

Variabilele interne se manifest n cadrul creat de variabilele externe care pot avea un impact major asupra iniiativelor antreprenoriale. Mai muli specialiti printre care Peter Drucker apreciaz c n prezent se manifest pe plan mondial o revoluie antreprenorial, adic are loc o trecere de la economia de tip managerial la cea de tip antreprenorial. Sursele de evoluie antreprenoriale sunt multiple, respectiv: schimbrile tehnice prin invenii, inovaii i echipamente; schimbrile economice care se refer la: - trecerea la economia de tip informaional; - trecerea la economia de pia; internaionalizarea activitilor economice; schimbrile sociale care au ca rezultat o diminuare a discrepanelor sociale i o dezvoltare a clasei de mijloc; schimbrile politice (trecerea la proprietatea privat); schimbrile psihologice, au drept suport evoluia complex i spectaculoas a populaiei.

1.3 Definirea si caracteristicile antreprenorilor

n accepiunea lui Kevin caracteristicile antreprenorilor sunt: o persoan care i asum riscuri; un furnizor de capital financiar; un decident; un lider industrial; un manager sau un lider antreprenor; un organizator sau un coordonator de resurse umane; un proprietar de firm; un utilizator de factori de producie; un contractant; un arbitru; o persoan care aloc resurse pentru utilizri alternative; o persoan care imagineaz, dezvolt i concretizeaz viziuni. Rolurile antreprenorilor sunt: investitor; proprietar; manager; executant; inventator . ntruct rolul antreprenorului este determinat de performanele firmei, elementele specifice ale antreprenorului manager sunt: interdependena decizional i acional; competena de control superioar; resurse limitate; dependena mai mare de mediul firmei; relaii mai apropiate de clienii i distribuitorii firmei; potenial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activiti; responsabiliti superioare; sfera de activiti de realizat este mai mare; set mai larg de activiti dominate n mod individual; sfera mai cuprinztoare de activiti pentru a le schimba; utilizarea mai multor modaliti: comunicaii orale, informale, expunere individual de dimensiuni superioare.
6

1.4 Tipologia antreprenorului

1) antreprenor administrator; 2) antreprenor independent; 3) antreprenor tehnician sau meseria; 4) antreprenor manager sau inovator; 5) antreprenor care acumuleaz capital; 6) antreprenor speculant; 7) antreprenor vizionar; 8) antreprenor work alcoholic (alcolemia muncii); 9) antreprenor idealist; 10) antreprenor cetean de baz. Clasificarea lui Miner: A. Antreprenorul performant personal - caracterizat prin: - aloc mult timp afacerii, crede n propria-i persoan; - ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz; - are o viziune asupra evoluiei afacerii; - apeleaz la tehnicile planificale; - pune accent pe flexibilitate; - manifest reacii rapide fa de mediu i schimbrile din mediu; - are capacitatea de a rezolva problemele; - se descurc bine n condiii de criz. B. Antreprenorul super vnztor - trsturi: - preocupat permanent s vnd; - se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; - nu renun niciodat s vnd; - apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; - pune accent pe relaiile umane i pe munc n echip. C. Antreprenorul manager - se caracterizeaz prin: - posed pregtire i caliti manageriale; - i place s-i conduc proprii salariai; - aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele firmei sale;
7

- ncurajeaz personalul s urmeze i s-i construiasc o carier n cadrul firmei; - pune accent pe eliminarea diferenelor culturale dintre persoane i construirea unei culturi organizaionale specifice firmei. D. Antreprenorul expert, generator de idei - trsturi: - posed cunotine ntr-un domeniu n care poate fi considerat expert; - deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui pentru a finaliza noua idee; - consacra energia sprijinului pentru a implementa ideea; - cristalizeaz o viziune asupra afacerii.

1.5 IMM urile i obiectul principal al managementului antreprenorial

Denumirea IMM-urilor este data de legea 133 / 1999 . Clasificarea se face dup numrul de angajati, astfel: ntreprinderi mici pn la 49 de angajai (ntre 0 i 9 se consider microntreprinderi); ntreprinderi mijlocii ntre 50 i 249 de angajai; ntreprinderi mari peste 250 de angajai (peste 1000 de angajai se consider ntreprinderi foarte mari). Caracteristicile IMM-urilor sunt: orientarea spre producia descentralizat a pieei locale; realizarea de produse i servicii pentru cerere difereniat; fundamentarea activitilor pe rolul central al antreprenorului; supravegherea frecvent a rolurilor de antreprenor, proprietar i manager; exercitarea de interprenoriat participativ; se apeleaz frecvent la strategii de cooperare au alte firme; implicarea n procese de subcontractare de produse i servicii; flexibilitate pronunat. Dup Tanaka, factorii care influeneaz activitatea IMM-urilor sunt: puterea inovaiei tehnologice;
8

 modificrile n oferta forei de munc; modificrile n cererea pieei; liberalizarea i globalizarea comerului; evoluiile n obinerea i regimul surselor de capital; conjunctura economic naional i internaional. Profesorul american Bruce Krirchoff a stabilit ase factori de care depinde supravieuirea unei firme: 1) evoluia ramurii industriale din care face parte firma; 2) vrsta firmei; 3) existena unor mari firme concurente; 4) obligaiunile strategice ale antreprenorului; 5) ritmul de cretere al firmei; 6) dimensiunea firmei.

1.7 Mediul interprenorial

Definiie: Prin mediul interprenorial de firm, definim totalitatea elementelor exogene firmei, de natur economic, demografic, cultural tiinific, psihologic, educaional, ecologic, politic i juridic, cei care marcheaz definitiv i semnificativ derularea i rezultatele activitilor. Mediul interprenorial contemporan prezint trei caracteristici principale: 1) turbulena contextual ce semnific numeroase, rapide i neateptate schimbri care se ntreptrund genernd numeroase fluxuri i impacturi economice, sociale, ecologice, tehnologice, manageriale, juridice, politice, etc.; 2) evoluia rapid a oportunitilor de afaceri; 3) amplificarea incertitudinilor este o rezultant a numeroaselor schimbri ce nu pot fi anticipate i quantificate cu suficient precizie. Mediul intraprenorial real este reprezentat de ansamblul elementelor contextuale ce influeneaz demersurile antreprenorului n toate fazele activitii sale, inducnd modificri n deciziile i comportamentele sale. Principalele caracteristici ale mediului intraprenorial real sunt:
9

ncorporeaz att elemente exogene ct i din cadrul su; variaz de la un antreprenor la altul; difer pentru acelai antreprenor n timp, n funcie de faza ciclului de via al firmei i de puterea sa economic. Trsturile definitorii ale managentului antreprenorial sunt: identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri; realizarea de schimbri majore n structura i dinamica activitii implicate; promovarea de intense motivri ale personalului i a inovrii tehnice, economice, manageriale; implicarea unui accentuat dinamism organizaiei. Managementul antreprenorial este o parte a managementului care se ocup de studiul proceselor i relaiilor antreprenor manager, derulate n organizaiile de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul dominant exercitat de antreprenor, de descoperirea legitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri. Particularitile managementului antreprenorial sunt: se refer la ntreprinderi de dimensiuni mici; se confrunt cu o multitudine de situaii organizaionale; se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMMuri; personalul managerial nu este specializat pe domenii, metode, activiti, fiind de tip generalist; apelarea la specialiti din afara firmei este o component indispensabil a managementului. Managementul antreprenorial mbrac dou forme: managementul utilizat de antreprenor care nfiineaz i lanseaz o firm specific este faptul c este puternic coninutul antreprenorial generat de concentrarea antreprenorului asupra identificrii i valorificrii oportunitilor de afaceri; managementul utilizat n dezvoltarea firmelor deja existente atunci cnd realizeaz rapid schimbri de valoare cu pronunat caracter inovaional bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice.
10

2. OPORTUNITATEA ECONOMIC PLANUL DE AFACERI I NFIINAREA FIRMEI

2.1 Oportunitatea economic
Punctul de plecare al oricrei ntreprinderi i de demarare a oricrei firme sau afaceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. Printre puinele definiii date oportunitii economice sau intreprenoriale este cea dat de Haward Stevenson care spune c oportunitatea economic reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent i concomitent o credin a unei persoane (antreprenorul) c este posibil realizarea sa cu succes. Dup profesorul Nicolescu, oportunitatea economic este o necesitate i/ sau o cerere potenial de un produs sau un serviciu, ntr-un anumit context al crui sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup poate genera profit n viitor. Dimensiunile oportunitilor economice sunt: economic n sensul crerii de profit; psihologic n sensul c numai unele persoane cred; contextual, concret se manifest numai n anumite condiii i situaii; prospectiv devenind o realitate n viitor. Principalele categorii de surse ale oportunitilor economice n funcie de natura lor sunt: comerciale reprezentate prin cererea deschis de produse i servicii; tiinifice reprezentate prin descoperirea de noi principii, legi, tehnologii; tehnice reprezentate de noi tehnologii, materii prime; juridice apariia de noi legi, ordonane, hotriri guvernamentale; fiscale prin schimbarea modului de calcul al diferitelor taxe i impozite; bancare modificarea condiiilor de acordare a creditelor; informaionale noi abordri i tehnologii informatice; educaionale reprezentate de pregtirea de personal; manageriale reprezentate de noi abordri, metode i tehnici. Exist mai multe categorii de oportuniti de afaceri:
11

O invenie proprie sau cumprat puine investiii se dovedesc a fi fiabile; cauzele principale le reprezint lipsa de valoare comercial a majoritii lor i absena sau insuficiena calitilor intreprenoriale a majoritii inveniilor. Folosirea unei invenii necesit piee pentru viitorul produs, urmat de evaluarea resurselor financiare, cunoaterea restriciilor i limitelor implicate de constituirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Important este ca de la invenie i pn la punerea la punct a unei afaceri este necesar s se cheltuiasc o mare cantitate de timp i energie pentru a atrage poteniali clieni s cumpere noul produs. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare. Persoana implicata n producerea i comercializarea unui produs constat c anumite pri ale acestuia se pot folosi i/ sau comercializa separat, n condiii de performan economic superioar. Transformarea hobby-ului ntr-o afacere. Pentru aceasta avem dou elemente eseniale: examinarea i constatarea c hobby-ul respectiv are valoare economic i c exist o pia suficient pentru el. Transformarea hobby-ului ntr-o afacere va antrena numeroase eforturi. Contientizarea existenei unui anumit client pentru o anumit afacere apare cnd o anumit firm are nevoie de un anumit produs i nu exist nici un productor. Aceasta este foarte valoroas ntruct asigur certitudinea cumprtorului. Descoperirea unei nie de pia este una din cele mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri, principalul element fiind determinat de mrimea niei de pia i a duratei acesteia pentru a fi sigur c poate susine o afacere de succes pe termen lung. Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc. ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Competena sau experiena profesional deosebit n unul sau mai multe domenii poate facilita punerea n valoare a oportunitii de afaceri. Situaia economic personal sau familial disperat cum ar fi modificarea dramatic a situaiei familiale care impune cu acuitate un
12

venit superior, poate duce la nfiinarea de firme mici cu resurse relativ modeste i cu un proces de nfiinare concentrat, n timp stress-ant. Cumprarea unei firme existente. Achiziionarea unei francize. Franciza const n cumprarea de ctre una sau mai multe persoane a dreptului de a marcheta un anumit produs sau serviciu de la o firm consacrat, utilizndu-i marca i numele n condiiile respectrii cu strictee a sistemului aplicat de aceasta. n schimb, francizorul pltete anumite sume sau procente dea lungul ntregii perioade de realizare a francizei. Orice franciz garanteaz succes. Sursele de oportuniti tiinifice denumite i spin offs constau n transferul de cunotine, de know how din domeniul universitilor i institutelor de cercetri n activitatea economic prin implicarea nemijlocit a salariailor acestora care particip la aciunile interprenoriale. Sursele au conturat trei tipuri principale de Academic Spin Offs: firmele nfiinate de cadrele didactice i de cercetarea din universiti i institute de cercetare; firmele nfiinate de studeni sau absolveni pentru a extrapola comercial rezultatele cercetrilor n care au fost implicai; firmele nfiinate pentru a extrapola comercial rezultatele cercetrilor finalizate n universiti. Avantajele Academic Spin - Offs sunt: descoperirea rapid a oportunitilor economice oferite de noile cunotine tiinifice; valorificarea operativ a valenelor programatice asociate cunotinelor i know how-ului tiinific i universitar; accelerarea nfiinrii i dezvoltrii de firme n domeniul tehnologiilor de vrf; valorificarea i dezvoltarea talentelor n rndul profesorilor, cercettorilor, studenilor; obinerea efectiv de sinergie intreprenorial tiinific. Dup Howard Stevenson oportunitatea economic reprezint un ansamblu de n determinri.
13

Depinde de persoan

Depinde de factorul timp

Oportunitatea economic

Depinde de mediu

Depinde de accesul la resurse

Dintre aceste patru determinri, cea mai important este cea referitoare la persoan. Omul este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific i analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Pentru ca o persoan s poat identifica i fructifica poteniala oportunitate economic trebuie s posede anumite abiliti pragmatice, cunotine teoretice, s aib contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunitilor respective. Principalele faze ale abordrii oportunitii: identificarea oportunitilor economice implic: - evaluarea necesitilor; - stabilirea unei valori pentru persoanele implicate n abordarea oportunitilor economice; - asumarea riscului asociat oportunitii de ctre persoanele respective; - stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate; - prefigurarea de bariere n faa potenialilor concureni.
14

Obinerea resurselor destinate valorificrii oportunitii economice

Realizarea mecanismului managerial de dezvoltare a afacerii

Recoltarea valorii nou create

Identificarea oportunitilor economice

Determinarea resurselor necesare

Determinarea resurselor necesare valorificrii oportunitilor economice presupune: - dimensionarea resurselor n funcie de amploarea, complexitatea i perspectiva oportunitii economice; - reliefarea elementelor de unicitate ale abordrii; - stabilirea contribuiei proprii la asigurarea resurselor necesare; - identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse; - stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ recoltarea fructelor afacerii; - onorarea corespunztoare a obligaiilor fa de tere pri implicate n afacere. n perceperea i valorificarea oportunitilor economice este foarte important cunoaterea barierelor, care pot fi: individual organizate se refer la acele persoane sau organizaia interesat n descoperirea oportunitii economice; contextuale se refer la acele elemente ale mediului ambiant care ngreuneaz apariia, perceperea i valorificarea oportunitilor economice poteniale; cele mai frecvente bariere sunt: cultura, legislaia i birocraia, bariere motivaional economice, instituional economice, descreterea economiei, hiperconcurena i importurile.
15

Dilemele care mpiedic dezvoltarea oportunitii economice la nivelul organizaiei sunt: prioritatea acordat eficienei sau eficacitii; optarea pentru oportunitatea economic bazat pe initiaiva individual sau pe cea de grup unde coordonarea devine esenial; optarea pentru specializare sau diversificare; alegerea tipului de concuren individual sau organizatoric.
Eficien / Eficacitate

Competen individual / Competen organizatoric

DILEME

Iniiativ individual, coordonare

Dezvoltare diversificat / Dezvoltare specializat

Studiile de oportunitate au drept obiect principal identificarea oportunitilor de investiii i promovarea de proiecte de investiii ntr-un anumit domeniu de activitate sau zon. Cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc un studiu de oportunitate sunt: s furnizeze informaii eseniale asupra ramurii sau sectorului de activitate n ntregul su; s asigure informaii de baz i cele specifice pentru fiecare oportunitate identificat; s faciliteze antreprenorului sau investitorului selectarea celor mai atractive oportuniti economice; s diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate. Studiile de oportunitate se structureaz n mare parte la fel ca i studiile de fezabilitate fr a avea ns consistena acestora, i, se concentreaz asupra identificrii i evalurii oportunitii economice n esena sa. Un studiu de oportunitate prezint urmtoarele componente:
16

 stabilirea ariei de cuprindere i a coninutului studiului; identificarea surselor de date ce vor fi utilizate; implicarea n realizarea studiului de oportunitate a organizaiei administrative locale sau naionale axate pe dezvoltare.

2.2 Elaborarea planului de afaceri

Conform profesorului Nicolescu, planul de afaceri este o metod antreprenorial managerial de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholder-i. Elementele care fac necesar elaborarea planului de afaceri sunt: a. planul de afaceri reprezint un mijloc de autentificare pentru cei ce comand i/ sau realizeaz planul de afaceri, asupra profitabilitii i viabilitii demersului antreprenorial de valorificare a oportunitii economice; b. planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii; c. planul de afaceri este un instrument major n finantarea ntregii afaceri; d. planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate n demersul antreprenorial de valorificare a oportunitii economice; e. planul de afaceri reprezint o foarte important modalitate educaional pentru personalul implicat; f. planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai complete i eficace instrumente manageriale. Scopurile elaborrii planului de afaceri sunt: determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii economice identificate; stabilirea principalelor elemente de natur economic, marketing, financiar, producie, management; obinerea finanrii de la banc; obinerea de fonduri de investiii;
17

perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme, n vederea valorificrii superioare a unor oportuniti economice; obinerea de contracte de cumrare, n special de ctre firmele mici, de la firmele mari, poate fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special; implicarea unor anumite persoane n realizarea unor noi afaceri, poate reprezenta scopul elaborrii unui plan de afaceri; facilitarea de fuziuni ntre companii sau al cumprrii altei firme. Etape n elaborarea unui plan de afaceri: 1. Sinteza planului de afaceri se recomand s fie fcut pe 5 6 pagini i cuprinde: descrierea succint a firmei; prezentarea produselor sau serviciilor; piaa potenial; proieciile cercetrii de pia; avantajul competitiv al produselor sau serviciilor; principalele aspecte financiare implicate; profitabilitatea firmei; echipa managerial; oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri. 2. Prezentarea ntreprinderii cuprinde: profilul firmei; scurt istoric al organizaiei; regimul juridic al firmei. 3. Produsele i serviciile firmei informaiile cu privire la aceasta cuprind: prezentarea naturii i destinaiei lor; descrierea proceselor de fabricaie implicate; evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor; indicarea licenelor i patentelor folosite; caracterizarea stadiului de dezvoltare tehnice a produciei; identificarea fazei ciclului de via n care se afl produsul sau serviciul; relevana produselor competitive, a punctelor forte i a punctelor slabe ale produselor i serviciilor;
18

4.

5.

6.

7.

evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice innd cont de ceea ce fac concurenii; Planul de marketing i planul de vnzri cuprinde: segmentul de pia int; concurenii firmei; strategia de marketing; situaia vnzrilor n trecut, prezent i viitor; politica de preuri; politica de distribuie; condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat a acestora; programul de promovare i reclam al produselor; alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; Programul de dezvoltare al produselor i serviciilor se refer la: preuri; caracteristici tehnice i tehnologice; viitoarea generaie de produse; aciuni proprii de cercetare dezvoltare desfurate n prezent; segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou; anticiparea dezvoltrii de noi produse i servicii n viitorii ani; Programul activitilor operaionale se refer la: programarea produciei; gestiunea stocului de materii prime, semifabricate, etc., aferente fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor; programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i ealonarea fabricaiei; cheltuieli necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe; service-ul pentru produse; previziuni pentru creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i perioadele aferente; relaiile contractuale cu furnizorii actuali i resursele alternative de aprovizionare; Managementul activitilor are n vedere urmtoarele: prezentarea organigramei cu punctarea principalelor caracteristici;
19

prezentarea echipei manageriale superioare, cu scoaterea n eviden a abilitilor ce pot contribui la dezvoltarea organizaiei; descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu ridicata, concurenii comunitii locale, etc.; indicarea modalitilor de motivare a salariailor; relaiile cu sindicatul; structura proprietii firmei i reglementarea sa juridic; serviciile de contabilitate juridic, consultan, training, la care firma apeleaz de regul; 8. Planul financiar presupune: situaia costurilor i veniturilor; proieciile de cash flow n diverse variante innd cont de sursele de finanare posibile; bilanul contabil; Orizontul planului financiar corespunde planului de afaceri. 9. Oferta final i interprenorial a planului de afaceri cuprinde urmtoarele elemente: mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri; termenii financiari n care se solicit sumele respective; destinaiile exacte ale sumelor solicitate; condiiile de parteneriat. Coninutul i modul de prezentare al ofertei finale variaz n cea mai mare msur de la un plan de afaceri la altul, ntruct acesta se adapteaz la particularitile i cerinele anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor participante, etc., avute n vedere. 10. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente destinatarului planului de afaceri. Cele mai frecvente sunt: contracte proforma care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau serviciile fabricate n cadrul firmei; oferta pentru justificarea costurilor investiionale de utilaje, echipamente, etc.; oferta de pre pentru materii prime i materiale utilizate n procesele tehnologice.

20

Aceast structur, este o structur complex a unui plan de afaceri. n practica antreprenorial - managerial se utilizeaz frecvent, pe lng planurile de afaceri i studiile de fezabilitate. Studiul de fezabilitate este o metod mai puin complex i mai rapid de analiz a unei oportuniti de afaceri din punct de vedere al viabilitii sale, stabilind dac merit s continui eforturile de analiz i valorificare a sa. Menirea studiului de fezabilitate este de a elimina sau diminua substanial riscul antreprenorului n valorificarea oportunitii economice identificate. Un studiu de fezabilitate se recomand s realizeze succesiv mai multe teste de fezabilitate, dintre care: 1) testul de fezabilitate general, sau de ansamblu a oportunitilor de afaceri care se recomand s se realizeze prin intermediul analizei SWOT; prin aceasta se evideniaz punctele forte ale oportunitii economice, care pledeaz n favoarea sa, punctele slabe ale oportunitii, care trebuiesc eliminate sau contrabalansate dac este posibil, oportunitile oferite de contextul implicat pentru a valorifica respectiva oportunitate i ameninrile contextului implicat, n raport cu oportunitatea economic, ce trebuie luate n considerare pe parcursul valorificrii oportunitii; 2) testul de fezabilitate financiar are drept scop determinarea capacitii oportunitii economice, generarea de profit; 3) testul de fezabilitatea vnzrii cantitii de produse i servicii previzionate; 4) testul de fezabilitate de marketing coninutul su const n creionarea unui program de marketing care s cuprind principalele modaliti de reclam, promovare, distribuie, service, cercetare de pia, etc., care s asigure vnzarea cantitii de produse i/ sau servicii previzionate; 5) testul de fezabilitate uman sau a personalului aceasta este foarte important pentru realizarea i valorificarea oportunitii economice; 6) testul specific fiecrei oportuniti de afaceri care se face la apariia unor factori care condiioneaz decisiv valorificarea oportunitilor de afaceri; aceti factori pot fi: - capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime; - capacitatea de a furniza clienilor service-ul, etc. Un studiu de fezabilitate cuprinde ansamblul testrilor menionate, realizate n mod aprofundat i realist. Dac aceste testri sunt pozitive se va aciona n
21

vederea punerii n valoare a acestei oportuniti. n caz contrar sunt anse mari de pierdere a timpului i a resurselor financiare alocate. Elaborarea unui studiu de fezabilitate are trei destinaii:
nfiinarea unei firme

Dezvoltarea unei firme existente

Scopurile studiului de fezabilitate

Cumprarea unei firme

Principalele elemente ce difereniaz un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri sunt: urmrirea unui singur scop fezabilitatea afacerii; complexitate mai redus; problematica investigat mai restrns; perioada mai scurt de realizare; costuri mai mici. n schema prezentat mai jos se pot observa principalii utilizatori ai planului de afaceri. Antreprenorii dintr-o organizaie sunt interesai ca resursele proprii s genereze performana economic i n primul rnd profit. Managerii din cadrul firmei sunt interesai s dispun de un plan de afaceri care s le faciliteze conducerea afacerii respective, n obinerea de performane pentru firm, ctiguri i prestigiu pentru ei. Potenialii investitori i creditori sunt interesai ntr-un plan de afaceri care s proiecteze afaceri viabile.
22

Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de afaceri s conin o bun afacere care s le permit o relaie aductoare de profit i fr riscuri i dificulti personale majore. Legtura ntre studiul de oportunitate, cel de fezabilitate i planul de afaceri:
Studiu de Studiu de Plan de

oportunitate

fezabilitate

afaceri

Antreprenorii/ proprietarii

Poteniali parteneri, salariai i consultani

Utilizatorii planului de afaceri

Managerii din cadrul firmei implicate

Poteniali investitori i creditori

2.3 nfiinarea IMM-urilor

Factorii care influeneaz nfiinarea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt: - fluctuaiile macroeconomice; - caracteristicile ramurilor economice n cazul ramurilor n dezvoltare, rezult c apar firme noi, iar n cazul n care acestea stagneaz, numrul firmelor care apar este mai mic; creterile semnificative apar n ramurile inovative, purttoare de progres tehnic (informatic, telecomunicaii, etc); - costul capitalului exprimat prin mrimea dobnzilor la credite i prin procentele solicitate pe investitori pentru sumele plasate; cnd costul capitalului scade, crete numrul firmelor nfiinate;
23

- rata omajului cnd rata omajului crete, se nfiineaz multe firme; - raportul dintre mrimea veniturilor personale, posibil de obinut ca angajat prin nfiinarea unei firme, i nivelul salariului obtenabil de ctre potenialul antreprenor; cnd venitul realizat dintr-o afacere poate fi mai mare dect cel realizat din salariul lunar obinut ca angajat, crete motivaia economic de a deveni antreprenor; salariile mici duc la un impuls pentru crearea unei firme. Potrivit legii 31 / 1990, republicat, se pot nfiina 5 tipuri de societi comerciale: 1. societate n nume colectiv (SNC) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul societii i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor; 2. societate n comandit simpl ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul societii i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor comanditai; comanditarii rspund normal pn la concurena aportului lor; 3. societatea n comandit pe aciuni al crei capital social este mprit n aciuni iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor; 4. societatea pe aciuni (SA) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor; 5. societatea cu rspundere limitat (SRL) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acionarii sunt obligai numai la plata prilor sociale. n fundamentarea deciziei de alegere a uneia din cele 5 tipuri de societi comerciale, trebuie avute n vedere mai multe criterii: a. mrimea capitalului disponibil pentru a fi plasat n firm; b. sfera diferit de responsabilitate material i personal a antreprenorilor; c. complexitatea i durata diferit a nfiinrii diferitelor tipuri de societi; d. variaia costurilor manageriale i de funcionare n funcie de tipul firmei; e. structurile manageriale obligatorii; f. variaia rolului i puterii reale a antreprenorului n funcie de tipul de societate;
24

g. gradul de acceptabilitate i prestigiul diferit n cadrul comunitii de afaceri naionale i / sau locale; h. cutumele sau uzanele privitoare la tipurile de societi predominante n sectorul de activitate al viitoarei firme; i. variaia uurinei obinerii i a amplorii viitoarelor finanri; j. gradul diferit de dificultate a transferrii cotelor de pia, de proprietate deinute n firm, urmailor; k. avantajele i dezavantajele fiscale ale fiecrui tip de societate comercial; l. diferenele apreciabile ntre tipurile de societi comerciale, privitoare la viteza de adoptare a deciziilor i flexibilitate managerial; m. compatibilitatea dintre inteniile i perspectivele de dezvoltare ale afacerii; n. cerinele exprese ale eventualilor parteneri privind forma juridic de societate. Urmtorul pas n nfiinarea unei societi comerciale este stabilirea denumirii i n acest sens se recomand: - s fie uor de reinut de ctre clieni; - s sugereze domeniul de activitate i / sau s induc percepia de calitate, de performan, importana pentru domeniul respectiv; - s sune frumos; - s nu se suprapun cu denumirea altor societi. Etapele urmate pentru nfiinarea unei societi comerciale: 1. verificarea i rezervarea denumirii firmei i a emblemei; 2. redactarea actului constitutiv; 3. deschiderea contului bancar se face pe baza contractului de societate; 4. depunerea unei cereri de autorizare la care se anexeaz: - actul constitutiv; - copie act identitate; - un extras de CF n cazul n care suntem proprietari, contract de nchiriere sau de comodat; - cazierul judiciar sau declaraie pe proprie rspundere c nu are cazier; - cazier fiscal de obinerea lui se ocup Registrul Comerului; toate aceste documente sunt prezentate unui judector care d
25

ncheierea judectoreasc prin care se dispune autorizare i nmatricularea societii n Registrul Comerului. R C se ocup de obinerea codului unic de nregistrare CUI care este dat tot de ministerul finanelor; 5. se listeaz certificatul de nregistrare al firmei. Ulterior, n cazul n care mai apar alte puncte de lucru, se declar la Registrul Comerului, pe baza unor formulare tipizate: declaraie pe proprie rspundere c sunt ndeplinite condiiile legale de funcionare la punctul de lucru. Aceste declaraii se transmit prin format electronic la instituiile abilitate s autorizeze funcionarea unui punct de lucru (mediu, pompieri, Direcia Sanitar Veterinar, Agenia teritorial de munc, etc.). n baza acestor comunicri, instituiile au obligaia de a verifica dac sunt ntrunite condiiile legale. n cazul n care punctul de lucru nu corespunde din punct de vedere legal, unitatea care constat acest lucru dispune nchiderea punctului de lucru i n acelai timp comunic tot n format electronic la Registrul Comerului c punctul de lucru nu corespunde. Activitile pe care le poate desfura o firm sunt prevzute ntr-un cod numit codul CAEN, adoptat prin Ordonana 337 / 20.04.2007 i este n conformitate cu normele europene.

26

3. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

3.1 Antreprenorul. Stakeholder-ii
Stakeholder-ul persoan sau grup de persoane care are/ au un interes sau o implicare personal ntr-o anumit ntreprindere, i perfomanele sale/ lor. Profesorul Nicolescu definete stakeholder-ul ca fiind o persoan sau un grup de persoane care are/ au interese importante n funcionarea i performanele unei organizaii i pe care le poate (pot) influena de o manier semnificativ. Stakeholder-ii individuali prezint dou caracteristici majore: - au interese majore n conceperea, derularea i finalitatea activitilor firmei; - pot s influeneze coninutul i rezultatele activitii firmei.
Investitorii de risc Acionarii Antreprenorii Comunitatea local Banca Distribuitorii i cumprtorii

Organizaiile de IMM-uri, camerele de comer, etc.

STAKEHOLDER-I

Furnizorii de utilaje i materii prime

Administraia local Salariaii Furnizorii de servicii, de consultan, etc.

Familia ntreprinztorului

Managerii firmei

Cel mai important stakeholder este antreprenorul, cel care nfiineaz firma, o conduce direct sau o supervizeaz de aproape, i nsuete integral sau parial profitul rezultat. Distribuitorii i cumprtorii influeneaz activitatea firmei prin achiziionarea produselor, practic condiionnd existena firmei.
27

Orice firm apeleaz la o banc pentru operaiuni bancare curente, a cror calitate influeneaz funcionalitatea firmei i implicit performanele acesteia. Un impact mai mare exercit banca la acordarea de credite curente i / sau de dezvoltare. Pentru o banc, o ntreprindere mic i mijlocie reprezint un client de pe urma cruia obine profit, fiind interesat ca aceasta s supravieuiasc i s se dezvolte. Desfurarea activitilor nu poate avea loc fr a apela la furnizorii de utilaje, la cei de materii prime i energie, ambalaje, piese de schimb, etc.. Prin calitate, termenele de furnizare i condiiile de plat ale produselor, furnizorii determin funcionalitatea i eficacitatea firmei, ndeosebi a proceselor de producie. Fiecare furnizor este interesat s-i menin firma n calitate de client. Familia antreprenorului are un rol apreciabil ntruct la numeroase microfirme membrii acesteia conduc mpreun firma. Managerii firmei sunt stakeholder-i foarte importani. Prin decizii i aciuni, orice manager i influeneaz cursul activitii cel putin n domeniul pe care l conduce. ntruct venitul i statutul fiecrui manager depinde direct de performanele firmei i de modul cum funcioneaz, acesta este ntotdeauna interesat de modul cum funcioneaz i de ceea ce se deruleaz n cadrul organizaiei respective. Salariaii firmei reprezint acelai tip de stakeholder-i ca i managerii cu deosebirea c att influena lor asupra firmei ct i interesul n modul de funcionare sunt mai reduse datorit sferei inferioare de sarcini, competene i responsabiliti care le revin i a poziiei deinute n organizaie. Furnizorii de servicii de consultan i training intervin n activitile firmei la solicitarea managerului su, deci numai n anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite ei au un impact pozitiv asupra activitii respectivei organizaii. Interesele oricrui furnizor de consultan este c firma care a apelat la serviciile sale s-i rmn client. Administraia local cnd birocraia i corupia nregistreaz cote ridicate influena negativ a administraiei locale este foarte mare asupra IMMurilor. Orice administraie local este interesat n buna funcionare a agenilor economici care sunt furnizori de locuri de munc, venituri la bugetul local. Organizaiile de IMM-uri, Camerele de Comer i Industrie i alte organizaii patronale, prin lobby i serviciile pe care le ofer IMM-urilor au un impact apreciabil asupra activitii acestora prin calitatea mediului de afaceri
28

existent. Fiecare din aceste organizaii depinde de taxele solicitate, de servicii, i de sponsorizrile firmelor care le sunt membre. Situaia economic a fiecrei comuniti locale depinde de numrul, puterea economic i performanele IMM-urilor din zon. Activitatea fiecreia dintre aceste ntreprinderi are un anumit impact asupra comunitii de afaceri, intensitatea acestuia depinznd de mrimea, domeniul de activitate i performanele sale. Un stakeholder mai puin cunoscut este aa numitul investitor de risc, care furnizeaz fonduri firmelor pentru o anumit perioad participnd la managementul acestora, dup care i vinde cota parte deinut n cadrul acestor societi. Investitorii de risc reprezint o surs potenial de finanare ndeosebi pentru firmele mijlocii i mici, ei fiind interesai s identifice ct mai multe asemenea firme cu potenial mare de dezvoltare, n care s investeasc. Mai pot s apar i alte categorii de stakeholder-i ocazionali, atunci cnd firma se confrunt cu situaii sau evenimente deosebite. Din aceasta categorie fac parte instanele judectoreti i poliia. Pentru ca relaiile dintre antreprenori i stakeholder-i s fie eficace pentru firm, este necesar s se cultive cu acetia nite relaii ct mai bune.
Necesitatea cultivrii stakeholder-ilor

Creterea capacitii antreprenorului de a rezolva problemele firmei

Facilitarea i amplificarea accesului firmei la resurse

Micorarea presiunilor exogene firmei i a obstacolelor cu care se confrunt aceasta

Folosirea mai deplin i eficace a resurselor firmei i antreprenorilor

Diversificarea i maximizarea riscurilor aferente afacerii

Amplificarea vnzrilor i a celorlalte performane economice ale firmei

Creterea prestigiului firmei

- o parte dintre stakeholderi posed i / sau furnizeaz resursele; cu ct antreprenorul stabilete relaii mai strnse cu managerii i reprezentanii respectivelor organizaii, cu att va obine resurse
29

financiare, informaionale, manageriale i umane mai uoare, mai multe i n condiii de cost superioare; - managerii i salariaii dar i distribuitorii, bncile, investitorii de risc, administraia local i familia au un impact apreciabil asupra gradului i eficacitii utilizrii resurselor proprii ale antreprenorului i resursele mprumutate sau atrase; - distribuitorii i clienii, managerii i salariaii firmelor furnizoare de servicii, condiioneaz prin deciziile i aciunile lor nivelul vnzrilor; cultivarea relaiilor cu acetia poate duce la amplificarea vnzrilor i consolidarea poziiei pe pia a firmei; - accesul la informaii i la alte categorii de resurse posedate de stakeholder-i, favorizarea unor decizii i aciuni mai puin dure fa de firma n cazul apariiei unor dificulti i/ sau evenimente negative n activitatea acesteia sunt de natur s diminueze substanial riscurile care planeaz asupra firmei; - relaiile bune cu clienii, furnizorii, administraia local, banca, comunitatea local pot conduce la diminuarea substanial a riscurilor care planeaz asupra firmei; - cultivarea de relaii mai bune cu stakeholder-ii contribuie la amplificarea capacitii antreprenorilor de a soluiona cu succes ansamblul problemelor firmei. Dou dintre cele mai importante active intangibile ale firmei (prestigiu i credibilitate) depind de percepia, opinia, deciziile i aciunile tuturor stakeholderilor fa de firm; premisele obligatoriu de ntrunit n abordarea stakeholder-ilor sunt urmtoarele: - antreprenorul s fie convins el nsui c va realiza n firm ceea ce i-a propus; - antreprenorul s i onoreze ntotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau organizaia implicat; - antreprenorul s mpart rezultatele firmei cu stakeholder-ii n modaliti diverse, corespunztor rolului i contribuiei fiecruia. Se recomand ca ntreprinderile s utilizeze o palet larg de modaliti de implicare a stakeholder-ilor n firm.

30

3.2 Sistemul relaional i networking-ul antreprenorial

Sistemul relaional antreprenorial sau networkingul reprezint un concept relativ nou. D. S. Hall definete networkingul ca fiind dezvoltarea i meninerea de relaii cu persoane care au impact direct i indirect asupra afacerii. Profesorul Nicolescu definete networkingul ca sistemul de relaii organizaionale care se manifest ntre o ntreprindere mic i mijlocie i stakehoder-ii sqai, a cror iniiere, derulare i dezvoltare antreprenorial are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pnz de pianjen, antreprenorul fiind plasat n centru.
S1 S2 S7

S3

antreprenorul
S6

S4 S5

Numrul superior de alte puncte S (stakeholder-i) i cu mai multe fire sau legturi, relaii, ne arat c poziia firmei pe care o reprezint antreprenorul este mai puternic.

31

Potrivit lui Szarka pot fi identificate trei niveluri sau categorii de networking. Networking-ul comercial se refer la relaiile ntre antreprenor i firma sa i stakeholder-ii cu care realizeaz tranzacii comerciale. Obiectul acestor tranzacii l reprezint anumite resurse, servicii sau resurse clasice. Networking-ul comunicaional are n vedere relaiile antreprenorului i a firmei sale cu asociaiile de IMM-uri, camerele de comer, administraia local, etc., cu care nu se deruleaz tranzacii. Obiectul acestor relaii l constituie obinerea de informaii utile firmei, pe multiple planuri. Networking-ul mental social se refer la viziunea antreprenorului privind starea i evoluia firmei n contextul n care i desfoar activitatea. Intensitatea i caracteristicile networkingului antreprenorial sunt influenate de mai muli factori.

Grad de intensitate

Mental social

Grad de extindere

Comunicaional

Comercial

n opinia lui Donckles i Lambrecht, aceti factori sunt n principal urmtorii: - nivelul de pregtire al antreprenorului; - numrul de ani de cnd conduce o firm; - mrimea firmei exprimat prin numrul de persoane; - intensitatea orientrii dezvoltrii firmei spre expansiune.
32

Studiile au demonstrat c dac dimensiunea caracteristicilor acestor factori este mai mare, networking-ul antreprenorial este mai intens. Pentru a dezvolta networking-ul cu cei mai importani stakeholder-i (clieni, manageri, banc) antreprenorul este deseori pus n situaia de a negocia. Calitatea relaiilor cu aceti stakeholderi i mai ales avantajele reale obinute de firm, depind adesea decisiv de arta know how-ului antreprenorului de a negocia. Orice negociere formal care se finalizeaz ntr-un document scris, sau informal, trebuie pregtit temeinic. Informaiile trebuie considerate tot timpul o surs de putere. n decursul negocierii, se recomand s se practice tehnica observrii i ascultrii partenerului. O atenie deosebit trebuie acordat intonaiilor, expresiilor. Timpul este o coordonata de baz a derulrii negocierilor. Este important s cunoatei termenul limit al derulrii proiectului pentru ncheierea negocierilor i s-l foloseti n avantaj propriu. n schimb, trebuie ascuns cu grij de partenerul de negociere termenul propriu limit. Cnd se apropie termenul limit propriu al negocierii, trebuie dezvoltat o variant de nelegere pentru a nu intra n criz de timp. Concesiile trebuie fcute partenerului la momentul oportun. n timpul negocierilor nu te repezi, las partenerul s vorbeasc i folosete noile informaii n avantaj propriu.

3.3 Strategii antreprenoriale

Strategia antreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici sau mijlocii cu implicarea antreprenorului respectiv. Strategia ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaiei. Strategiile antreprenoriale prezint caracteristici definitorii.

33

Grad redus de formalizare

Puternic personalizat

Componenta simplificat

Caracteristici

Frecvena axat pe nia pieei

Orizont temporal mai redus

- cea mai important trstur a strategiei antreprenoriale rezid n personalizarea ei de ctre antreprenor; - majoritatea strategiilor antreprenoriale nu se regsesc ntr-un document sistematizat; o parte dintre strategii sunt consemnate de o manier informal, unele elemente aflndu-se doar n capul antreprenorului, de aceea se consider c strategia antreprenorial are un grad mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente informale scrise sau gndite de antreprenor; - componenta simplificat; fiecare din cele ase componente de baza ale unei strategii (misiune, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i avantaj competitiv), unele s fie foarte succint trasate sau chiar s lipseasc, mai ales pentru misiune i avantaj competitiv; strategia antreprenorial acoper orizonturi mai scurte de timp, respectiv 2 - 3 ani. O alt trstur definitorie a strategie antreprenoriale este concentrarea asupra valorificrii unor anumite nie de pia. Particularitile ce se manifest la nivelul componentelor strategiei antreprenoriale sunt: - misiunea firmei lipsete de regul; - obiectivele sunt mai puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate, cele mai frecvente fiind cifra de afaceri i profitul; - resursele se bucur de o atenie deosebit, n special cele financiare i materiale; resursele umane i informaionale sunt mai superficial abordate;
34

- termenele strategice nu sunt ntotdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea au un orizont de 2 -3 ani; - avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit. Strategiile antreprenoriale prezint o specificitate ridicat, complexitatea i completitudinea lor variind n funcie de mrimea firmei i de nivelul de pregtire general i managerial a antreprenorului. Potrivit specialitilor olandezi Frase, von Gelderen i Ombach, acetia au definit 5 categorii de strategii antreprenoriale.
Complet A punctului critic Tipuri de strategii antreprenoriale Oportunist Reactiv Rutinier

1) strategia antreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de planificare care i propun s structureze activitatea firmei; 2) strategia antreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i antreprenorul; 3) strategia antreprenoriala oportunist are ca punct de plecare o form rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm; 4) strategia antreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre realizarea anumitor scopuri; 5) abordarea antreprenorial rutinier const ntr-o succesiune de activiti curente, fr a selecta amnunte, opiuni. n practic, antreprenorul apeleaz frecvent la combinaiile celor 5 strategii i componente manageriale. Japonezul Eiji Ogawa delimiteaz 5 categorii principale de strategii pentru IMM-uri, respectiv:
35

1) de asigurare a forei de munc; 2) de dezvoltare a culturii de firm; 3) strategia axata pe informaii multi surs; 4) strategia de promovare a tehnologiilor avansate; 5) strategia de internaionalizare. Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng strategia intreprenorial, antreprenorul apeleaz la aliane strategice. Alianele strategice sunt o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii n care partenerii aloc o parte important a resurselor de care dispun n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Dintre tipurile de aliane strategice utilizate n rile dezvoltate, menionm: franciza, societile mixte i licenele n comun a anumitor produse sau tehnologii. n rile dezvoltate a aprut strategia de replicare la care ntreprinderea i managerul recurg n perioadele de criza sau recesiune macroeconomic. Strategia de replicare const n iniierea i aplicarea de ctre antreprenor, singur sau mpreun cu managerii de nivel superior a unui set de decizii axate n principal asupra diminurii costurilor i reducerii activelor utilizate. Este necesar s nu se comit nici diminuarea costurilor referitor la factorul uman care se poate face prin eliminarea angajailor temporari, reducerea managerilor de nivel mediu i micorarea veniturilor antreprenorului i directorului general. Franciza este o alt form de alian strategic care const n stabilirea pe baza contractual a unor relaii de marketing pe termen lung, ntre dou firme, prin care prima firm, mai mare, francizorul, acord celei de-a doua francizeinului, dreptul de a utiliza numele i sistemul de comercializare n schimbul unei sume care se pltete continuu. Se utilizeaz patru tipuri de franciz:

36

1. 2.

Productor - comerciant cu amnuntul

Productor comerciant cu ridicata

Tipuri de franciz

3.

Comerciant cu ridicata Comerciant cu amnuntul

4.

Marca comercial. Marca numelui Licen comerciant cu amnuntul

1. Franciza productor comerciant cu amnuntul productorul este francizorul i d dreptul unui comerciant s-i vnd n mod direct produsele; n aceast situaie intr produsele petroliere i transportul cu camionul a produselor respective. 2. Franciza productor comerciant cu ridicata relaia este asemntoare cu deosebirea c francizorul este reprezentat de aceast dat de un comerciant cu ridicata (Coca Cola, Pepsi, 7 Up, etc.). 3. Francizorul comerciant cu ridicata / comerul cu amnuntul se utilizeaz de comercianii cu ridicata cu putere economic mare care vor s amplifice piaa deservit n condiiile diminurii constante de capital i al motivrii superioare a celor ce vnd cu amnuntul (cei care comercializeaz hard-urile de computere). 4. Franciza marc comercial / marca numelui n acest caz francizorul deine un produs sau un serviciu comercializat sub numele marca de regul prin magazine standardizate (Mc Donalds, nchirieri de maini Herz, etc.).
37

Avantajele apelrii la franciza sunt: - accesul la o afacere a crei viabilitate a fost demonstrat; - cunoaterea i dezvoltarea afacerii n condiiile primirii de la francizor detailing, consultan i service; - beneficiaz de cercetrile de pia i dezvoltarea produciei pe care le realizeaz francizorul; - posibilitatea nceperii i derulrii unei afaceri cu capital mai redus; - diminuarea unora din cheltuielile curente efectuate de francizor integral sau parial; - diminuarea riscurilor aferente investirii ntr-o afacere.

38

Asigurarea surselor de finanare Principalele surse de finanare sunt:

Resursele personale ale antreprenorului Resursele familiei i prietenilor Convenionale Veniturile i patrimoniul antreprenorului existente Partenerii de afaceri Bncile comerciale Cooperativele de credit Emisiunea de aciuni pe piaa capitalului Fondurile cu capital de risc Neconvenionale Factoring ul Leasing ul Francising ul

Surse de finanare

1. Resursele financiare proprii ale antreprenorului reprezint baza financiar de demarare a afacerii, iar sursele pot fi: economii proprii, venituri din plasamente n investiii, polie de asigurare de via, ipoteci pe locuine sau pe alte bunuri personale n virtutea crora se obin credite bancare, mprumuturi personale bazate pe prestigiu i credibilitatea ridicat ale propriei persoane, cartea de credit personal. 2. Resursele familiei i ale prietenilor accesibilitatea depinde de credibilitatea antreprenorului, de potenialul economic i de caracterul membrilor familiei i al prietenilor. 3. Francising ul prin elemente puse la dispoziie de francizor: marca, sistemul de management, producie i comercializare, training, consultan, etc.. 4. Resursele partenerilor de afaceri aceasta se poate practica cu furnizorii de materii prime, materiale, utiliti, etc. sau cu distribuitorii i clienii firmei. Atragerea resurselor de la parteneri se face prin decalarea plilor sau prin decalarea perioadei de prelucrare sau expediere a produsului. 5. Emisiunea de actiuni pe piaa de capital se folosete n cazul n care o firm dorete s emit aciuni i are 2 posibiliti: - prin ofer public; - prin plasament.
39

Avantajul antreprenorului i firmei de utilizare a atragerii de capital prin emiterea de aciuni pe piaa de capital rezid n obinerea acestuia fr a fi nevoie de garanii i lichiditi. Dezavantajul const n specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale pregtirii emisiunii de aciuni, implicarea n afacere de parteneri necunoscui, riscul pierderii controlului asupra firmei. 6. Cooperativele de credit reprezint instituii de ncurajare financiar clasic ntre mai multe persoane fizice sau juridice care cotizeaz periodic cu anumite sume de bani la cooperati i de la care se pot mprumuta apoi n condiii relativ avantajoase. 7. Factoring ul este un sistem care permite finanarea unei firme n faza n care deruleaz activiti comerciale i are de primit sume pentru produsele vndute. Const n preluarea de ctre o instituie financiar a drepturilor de crean aferente produselor vndute, n condiiile achitrii imediate firmei n cauz a unei pri majore din contravaloarea sumei ncasate (compensrile ntre firme). Avantajul const n faptul c se pot obine imediat lichiditi pentru produsele vndute n schimbul cedrii unui procent din veniturile de ncasat. Sursa de finanare cea mai cunoscut i mai accesibil o constituie bncile care pot fi: comerciale, de investiii, de export sau internaionale. Pentru a avea succes n demersul de obinere a finanrilor necesare trebuie ca antreprenorul s neleag modul de gndire al bancherului, acesta dorind ntotdeauna s fie sigur c poate s-i recupereze banii mprumutai concomitent din dou ci: din ctigurile dezvoltate n afacerea creditat i din lichidarea activelor cu care s-a garantat. Criteriile generale de finanare sunt: - bncile nu doresc s i asume riscuri atunci cnd acord credite; - antreprenorul trebuie s investeasc o sum ct mai mare din banii proprii i / sau a firmei n afacerea care se crediteaz; - antreprenorul s posede cunotine substaniale; - asumarea de responsabiliti personale de ctre antreprenor n cadrul afacerii; - prezentarea de ctre antreprenor a unui plan de afaceri care s-i demonstreze profitabilitatea i capacitatea de returnare a creditului; - obinerea de la antreprenor de garanii asupra creditului;
40

- finanarea firmelor care doresc i au posibilitatea s se dezvolte. Procedura de obinere a creditului ncorporeaz cinci etape: 1) ntocmirea dosarului de obinere a creditului; 2) evaluarea dosarului de credit; 3) decizia de acordare a creditului i completarea procedurilor implicate; 4) furnizarea creditului; 5) urmrirea derulrii i rambursrii creditului. 8. Leasing ul este un sistem prin care o firm client primete permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare n schimbul plii periodice a anumitor sume de bani. Derularea tranzaciei de leasing poate fi prezentat astfel: 1) firma client a antreprenorului discut cu furnizorii cumprarea sa; 2) firma client realizeaz o nelegere cu firma de leasing proprietara echipamentului n vederea finanrii echipamentului dorit; 3) firma de leasing semneaz un contract de cumprare; 4) furnizorul de echipamente semneaz un contract de cumprare; 5) echipamentul este livrat firmei client a antreprenorului n vederea instalrii i utilizrii sale.
Firma proprietar a echipamentului
2 3-4 5

Furnizorul de echipament

Firma care utilizeaz echipamentul

Caracteristicile contractului de leasing sunt: - echipamentul se cumpra n mod special pentru a forma obiectul lesing-ului; - durata contractului de leasing este relativ ndelungat;
41

- utilizatorii i asum riscurile i avantajele folosirii echipamentului respectiv. Avantajele sistemului de leasing sunt: - facilitatea superioar i perioada mai scurt aferent realizrii leasing-ului; - aportul iniial al firmei client pentru a realiza leasing-ul este mai redus dect cel necesar obinerii unui credit; - finanarea masiv de ctre firma de leasing a cumprrii activului; - eliminarea necesitii de a aduce garanii pentru obinerea finanrii de la compania de leasing; - situaia lichiditilor firmei client nu este afectat de efectuarea leasing-ului; - potenialul firmei antreprenorului de a obine credite de la banc rmne neschimbat; - flexibilitate sporit n efectuarea sporurilor periodice ctre firma de leasing; - posibilitatea rennoirii echipamentului nu se reduce ca urmare a efecturii leasing-ului; - meninerea capacitii firmei de a se adapta din punct de vedere al dotrii tehnologice a noilor progrese ale tiinei i tehnicii, de a valorifica oferta de noi echipamente i utilaje; - valorificarea de ctre firma client a facilitilor fiscale asociate leasing-ului; - existena unei oferte de leasing relativ mare, n continu cretere n toate rile. Dezavantaje: - costul total al obinerii i utilizrii echipamentului prin leasing este mai mare; - prin leasing se obine numai echipamentul nu i serviciile oferite odata cu vnzarea acestuia; - nu toate echipamentele comercializate n prezent pot fi obinute prin leasing. Numeroase scheme publice de finanare utilizeaz dou concepii: 1) schema de finanare a IMM-urilor orientate pe baza de politici economice, guvernamentale care vizeaz atingerea anumitor
42

obiective economice i sociale prin finanarea cu prioritate a anumitor categorii de firme; 2) schema de finanare a IMM-urilor centrate pe cerinele pieei care i propun s furnizeze resurse financiare dar n condiii identice sau foarte apropiate de cele ale pieei. Pentru Romnia, cea mai utilizat, att de IMM-uri ct i de populaie este finanarea bazat pe politici economico guvernamentale. Schemele publice de promovare a finantarii IMM-urilor se poate divide n patru categorii:
Granturi

Fondul de garantare

Scheme publice de finanare

Credite subsidiare

Capital
de risc

1) Granturi ofer fonduri nerambursabile IMM-urilor. Principiul de baz este coparticiparea financiar n sensul alocrii de ctre IMMuri a unei pri din fondurile necesare ntregului proiect, n limita unor cote minime expres precizate. 2) Schemele de finanare prin mprumuturi au n vedere satisfacerea a dou cerine: - accesul IMM-urilor la credite; - studierea parial a dobnzilor.
43

3) Schemele publice de finanare prin capital de risc care i propun ca obiective: - s faciliteze accesul IMM-urilor din Romnia la fonduri financiare; - s promoveze politicile economice i manageriale occidentale n Romnia; - s atrag noi investitori n Romnia. 4) Schemele speciale de finanare prin garantarea creditelor exemplu : a) fondul romn de garantare a creditelor proiectat i finanat de Guvernele Romniei, Canadian i Austriac; b) fondul de garantare a creditelor rurale nfiinat n 1994 de Ministerul Agriculturii mpreun cu un grup de bnci romneti. Pentru a avea acces la aceste fonduri antreprenorul trebuie s aib n vedere urmtoarele: - obinerea rapid de informaii despre schemele publice de finanare; - cunoaterea criteriilor de calificare i finanare utilizate de fiecare program sau schema de finanare; - ntocmirea proiectului pentru a obine finanarea, care are la baz: ideea sau propunerea de afaceri a antreprenorului; situaia firmei implicate; cerinele specifice privind coninutul documentaiei de proiect; - naintarea proiectului la organizaia implicat n documentaie; - susinerea proiectului de ctre antreprenor, n faa echipei care evalueaz proiectul i decide asupra finanrii; este necesar ca antreprenorul s se pregteasc pentru interviu astfel nct s fac o prezentare a proiectului i s rspund la ntrebri n mod convingtor s cunoasc n detaliu coninutul, s anticipeze ntrebrile delicate; - prezentarea antreprenorului n termenele prevzute pentru ncheierea contractelor de finanare. 5) Fondurile cu capital de risc finaneaz de obicei nfiinarea de firme sau dezvoltarea puternic a unei firme existente care prezint mari perspective economice. Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond nchis de investiii care mobilizeaz resursele financiare
44

de la persoane fizice i juridice, n vederea plasrii lor n afaceri, care dei prezint un risc economic apreciabil, au un mare potenial de performane economice. La nfiinarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai statul sau mpreun. Aceste fonduri i plaseaz capitalurile firme care: dein un segment de pia bine delimitat; realizeaz produse de calitate la preuri sczute; au o strategie de dezvoltare agresiv i temeinic fundamentat; au n vedere implementarea de noi i performante tehnologii de fabricaie; posed o echip managerial competena; dispun de un compartiment de marketing bun i agresiv. Formele de participare a fondurilor n afaceri sunt: cumprarea unei pri din capitalul social al societii; contracte de report cu opiuni de cumprare a aciunilor; mprumuturi convertibile n aciuni. Procedura de accesare a acestor fonduri are ca etape:

evaluarea preliminar a cererii de finanare; evaluarea detaliat a proiectului; negocierea termenelor de realizare a finanrilor; legalizarea investiiei; derularea investiiei. Caracteristica principal a fondurilor de garantare const n divizarea riscurilor aferente creditrii, n anumite proporii, ntre organizaia furnizor de credite (banca) i fondul de garantare.

Schema de funcionare a unui fond de garantare:

45

FOND DE GARANTARE
Mandat de Garantare Taxa Comisioan

Solicitare de credit

BANCA

FIRMA SOLICITANT

Acordare de credit

Funcionarea mecanismului de garantare este:

antreprenorul se adreseaz bncii pentru obinerea fondului; banca l recomand pentru un fond de garantare; dup studierea documentelor de ctre fondul de garantare, acesta i d acordul de principiu sub forma de mandat sau certificat de garantare; ntre fondul de garantare i banc se ncheie un contract de garantare a afacerii n care sunt garantate condiiile; ntre fond i antreprenor se ncheie un contract n care se specific obligaiile asumate n garantarea afacerii respective; ntre banc i antreprenor sau firma sa se ncheie un contract de creditare; acordarea creditului acordat de banc firmei respective potrivit termenilor contractuali; utilizarea creditului de ctre antreprenor conform destinaiei stabilite, concomitent cu returnarea ratelor de credit ctre banc.
46

6) Fondurile structurale provin din contribuia membrilor UE i sunt repartizate statelor membre, inclusiv Romniei. Vizeaz dezvoltarea economic i social. 7) Aspecte specifice ale managementului antreprenorial curent Analizele efectuate au dus la concluzia c asupra managementului antreprenorial au o influen decisiv un numr de ase factori, denumii determinanii managementului antreprenorial.
Situaia de proprietar manager a antreprenorului Numrul i caracteristicile antreprenorilor din firm Mrimea i puterea economic a firmei

Determinanii managerial antreprenoriali

Tipul firmei Faza ciclului de via n care se gsete firma Trsturile definitorii ale mediului antreprenorial

1. Situaia de proprietar manager a antreprenorului are urmtoarele avantaje: minim de motivare pentru ca firma s aib performana ridicat; maximum de putere decizional i acional; maximum de informare. Dezavantaje: se refer la cunotinele i talentul managerial al antreprenorului. 2. Numrul i caracteristicile antreprenorilor din firm:

47

Cnd numrul de antreprenori din firm este mai mare, situaia managerial devine mult mai complex,ntruct este mai greu de exercitat un principiu de baz al managementului: unitatea de decizie i aciune. Caracteristicile antreprenorilor se refer la calitile native, cunotinele, aptitudinile i deprinderile manageriale, tehnice, economice, juridice, care au o influen substanial asupra managementului, funcionalitii i performanelor firmei. 3. Mrimea i puterea economic Influeneaz managerii antreprenori prin prisma sferei i amplorii problemelor de abordat i a resursei disponibile. 4. Tipul firmei Reflect sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate , dinamicii activitii implicate i comportamentul organizaional global. Potrivit lui Filay i lui Aldog avem trei tipuri de firme: a. firma meteugreasc ce realizeaz produse i servicii tradiionale clasice; b. firma axat pe dezvoltare realizeaz produse aflate n continu evoluie; c. firme stabile care dei prin obiectul de activitate se nscriu n ramuri ce cunosc un progres notabil, nu-i modific sensibil dimensiunile, structura i procesele ncorporate, comportamentul organizaional, caracterizndu-se prin abordri echilibrate lente, chiar cu foarte puine i rare elemente de noutate i flexibilitate. O deosebit pondere asupra managementului o exercit faza ciclului de via al firmei, n care se afl. 5. O deosebit pondere asupra managementului o exercit faza ciclului de via al firmei, n care se afl. 6. Mediul antreprenorial este un alt factor ce acioneaz asupra managementului firmei, asupra activitii antreprenorial-manageriale a antreprenorului; trebuie luat n considerare influena mediului antreprenorial real i nu cel perceput.
48

Churchill i Lewis divid ciclul de viata al unei firme n cinci faze principale: existena, supravieuire, succes, expansiune i maturitate.

Mare

Existena

Supravieuire

Succes CR

Expansiune

Dimensiunea, dispersia i complexitatea activitilor

RN CR creterea firmei RN renunarea la dezvoltare i chiar la firm

Mic

Tnr

Matur

Profesorul Martin Lindell identific un ciclu de via al firmelor format din trei faze: incipient; cretere; maturitate; iar Hans Playtel structureaz ciclul de via n patru faze: iniiere; cretere; maturitate sau stagnare; decadere sau nchidere.
49

1. Existena firmei se caracterizeaz prin situarea n prim plan a atragerii de clieni i a livrrii produselor firmei. n aceast faz principal, preocuparea strategic a antreprenorului este s asigure supravieuirea firmei. 2. Supravieuirea firmei ncepe cnd aceasta i-a demonstrat viabilitatea avnd suficieni clieni crora poate s le livreze produse care le satisfac cerinele, preocuprile firmei trecnd de la supravieuirea acesteia la realizarea unor rapoarte avantajoase ntre mrimea veniturilor i cea a cheltuielilor. Antreprenorul are dou alternative: a. s rmn n acest stadiu sau s se retrag; b. s dezvolte firma aducnd-o n urmtoarea faz. 3. Succesul firmei se caracterizeaz prin atingerea unui nivel substanial al produciei vnzrilor i veniturilor care garanteaz funcionalitatea pe mai departe n condiii de profitabilitate. n aceast faz antreprenorul se confrunt cu dou alternative: a. s utilizeze firma ca surs de venituri personale; b. s foloseasc firma ca baz de plecare pentru expansiune. 4. Expansiunea principalele probleme sunt cum s se determine o dezvoltare rapid a organizaiei i cum s-i finalizeze dezvoltarea; exist dou probleme eseniale: a. delegarea de ctre antreprenor a unora dintre sarcinile, competenele i responsabilitile sale n vederea creterii eficienei managementului; b. asigurarea lichiditilor necesare pentru a satisface cerinele mari de resurse financiare ridicate de realizarea expansiunii firmei. 5. Maturitatea denumit i maturitatea resurselor se caracterizeaz prin dou probleme cu care se confrunt antreprenorul: a. s consolideze i s controleze n mod eficace ctigurile financiare din faza de expansiune; b. s menin avantajele dimensiunilor mici ale firmei, referitoare la manifestarea spiritului antreprenorial i flexibilitatea deciziilor i aciunilor. Din elementele prezentate rezult puternica dependen a coninutului i formelor de manifestare a managementului antreprenorului de faza ciclului de via n care se afl firma.
50

Previziunea n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii este mai puin intens dect cea care exist n firmele mari, n ceea ce privete deciziile pe termen lung. Planurile se realizeaz pe un an, dar numai de o parte redus a antreprenorilor. Programele se proiecteaz ocazional, ndeosebi la firmele de dimensiuni medii. Particulariti: previziunea este centrat pe oportunitatea economic; predomin abordrile pe termen scurt; previziunea se bazeaz pe o rapid vitez de reacie fa de elementele noi; previziunea este caracterizat prin flexibilitate i adaptabilitate ridicat; previziunea este orientat n cvasi totalitate spre pieele locale. Organizarea antreprenorial este concretizat n structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care persoanele depind nemijlocit de antreprenorul manager. Avantajele constau n flexibilitate, particularitile exercitrii funciei de organizare n IMM-uri fiind: simplitatea organizatoric, procesual i structural; dependena decisiv a calitilor organizatorice ale firmei, de capacitatea organizatoric a antreprenorului manager; puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrii organizatorice; preponderena structurii organizatorice ierarhice; prioritatea acordat relaiilor organizatorice n ansamblul organizrii; formalizarea redus a documentelor organizatorice; flexibilitatea organizatoric ridicat a firmelor.

51

Structura organizatoric:
Antreprenorul manager

Contabil

Operator 1

Operator 2

Operator 3

Executant

Antrenarea este funcia conducerii cu cele mai pronunate elemente de specialitate. Particularitile antrenrii sunt: realizarea unei intense motivri a personalului firmei; recompensarea i penalizarea pronunat a personalului n sisteme manageriale deosebite; utilizarea unor sfere restrnse de modaliti de motivare a personalului firmei; gradul redus de elaborare i formalizarea antrenrii personalului; rolul determinant al antreprenorului manager n operaionalizarea antrenrii; abordarea motivatorie a principalilor stakeholder-i ai firmei. n aceste firme un rol esenial n motivarea salariailor este dat de puterea exemplului personal al managerului. Aceasta este intens datorit prezenei managerului antreprenor n firm i datorit exemplului personal. n cadrul IMM-urilor se utilizeaz numeroase elemente de motivare moral spiritual cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor evenimente speciale, discuii directe ntre antreprenor i salariai, consultarea direct a personalului privind modul de soluionare a unor probleme i o anumit flexibilitate n programul de lucru al salariailor. Concomitent, antreprenorul
52

acord o atenie deosebit unora dintre principalii stakeholderi prin cunoaterea personal a clienilor i furnizorilor. Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul antreprenorial. Particularitile sunt: utilizarea redus a edinei de coordonare; realizarea predominant sub forma de discuii bilaterale preponderent acional (nu direcional); prezint o puternic tent informaional nu rareori cu un coninut afectiv substanial; marcat substanial de viziunea i caracteristicile antreprenorului manager. Control evaluarea are un impact apreciabil asupra eficacitii i eficienei IMM-urilor. Particulariti: realizarea controlului preponderent pe baza savoire faire generat de experiena i mai puin de criterii, norme, standarde, etc.; concentrarea controlului n activitile operaionale (producie, comer, etc.) care se nscriu n profilul firmei; axarea coninutului pe aspecte curente, adesea n timp real; preponderena absolut a coninutului direct exercitat de antreprenor; imprimarea unei puternice dimensiuni constructive controlului de ctre antreprenorul manager; abundena cvasi total a controlului de tip participativ; implicarea frecvent n realizarea controlului a unor membrii de familie ai antreprenorului; absena frecvent n microfirme a persoanelor i compartimentelor specializate n control. Constatrile mai deosebite servesc pentru a adopta decizii n favoarea mbuntirii activitii firmei. Principalele categorii de decizii ce trebuiesc adoptate ntr-o firm mic depind de mai multe caracteristici: extrema varietate a naturii deciziilor; deciziile cu caracter general care se refer sau implic firma n ansamblul su;
53

cea mai mare parte a deciziilor se adopt la diferite perioade de timp n funcie de necesiti. 6. Serviciile pentru IMM-uri se divid n dou categorii: a. Servicii curente ce se refer la satisfacerea unor necesiti de funcionare cotidian a firmei fr de care aceasta nu i-ar putea continua activitatea telefonul, pota, serviciile bancare, asigurri, servicii informatice, notariale, juridice, contabile, etc.; serviciile curente care au n vedere satisfacerea unor necesiti ale firmei care in de nfiinare i dezvoltare, de realizarea diferitelor performane pentru care firma nu posed competenele necesare. Din cadrul acestor servicii fac parte: serviciile de consultan, consiliere i training utilizate n domeniul financiar, managerial, marketing, tehnic, informaional, resurse umane, etc.; serviciile de networking sau relaionale au n vedere facilitatea accesului antreprenorului i a colaboratorilor si la anumite informaii, evenimente, aciuni utile firmei; serviciile de garantare sunt oferite de organizaiile publice sau private firmelor care au nevoie de credite; serviciile complexe se refer la furnizorii unui pachet de servicii antreprenorilor mici i mijlocii, n condiii avantajoase pentru acetia, din punct de vedere logistic, informaional, spaial, economic, etc. VIITORUL APARINE IMM-URILOR

54