Caso N1 Delta Air Lines (A): La amenaza de las aerolneas de bajo costo 707-S02, REV: 25 DE ENERO, 2005, JAN

W. RIVKIN y LAURET THERIVEL Integrantes: Luis Carrasco, Leslie Hernndez, Ral Mora y Nicols Ramrez.

1. Introduccin.
Estamos en el 2002, y la Junta Directiva de Aerolneas Delta espera nuestra recomendacin, como grupo de expertos, en relacin a continuar con Delta Express reintegrarla con la marca principal de Delta. Para ello, haremos uso de las herramientas dadas por la Gestin Estratgica para argumentar nuestra decisin. Este problema nace debido a la fuerte competencia que representan las aerolneas de bajo costo, como Southwest o JetBlue, que han estado aumentando su participacin de mercado y ganando en el largo plazo ms utilidades que las otras aerolneas, inclusive antes del incidente del 11 de septiembre de 2001. Ya varias empresas grandes han tratado de darle fin al tema fundando sus propias filiales de bajo costo pero no han sido ms que experimentos fallidos.

2. Definicin de la Industria y Mercado.

Los autores Charles W.L.Hill y Gareth R. Jones definen industria como un grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos del otro, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor[Charles W.L.Hill; Gareth R. Jones; 2004] [1].

Definicin de la Industria: Industria Aeronutica de transporte de pasajeros.

En esta industria se encuentran 2 grandes grupos, las Aerolneas tradicionales y las Aerolneas de bajo costo.

Definicin del Mercado: Transporte de pasajeros en Estados Unidos.

En este mercado compiten automviles, buses, ferrocarriles y aerolneas. 3. Anlisis del Macroentorno (PEST) 3.1 Entorno Poltico.

En los aos 30' la industria aeronutica estadounidense estaba regulada por la Junta Aeronutica Civil que asignaba rutas de alta y baja demanda, y controlaba las tarifas (por lo que las aerolneas obtenan utilidades razonables), hasta que en 1978, el Presidente Carter firm la Ley de Desregulacin de Aerolneas, la que dio una amplia libertad a las firmas para fijar precios y para agregar o sacar rutas, adems de crear estrictas reglas de trabajo que reducan la flexibilidad laboral dando fortaleza a los sindicatos.

3.2 Entorno Econmico.

Las utilidades ya venan a la baja [Grfico 1] antes del atentado terrorista del 11 de Septiembre del 2001, y para prevenir la quiebra de varias aerolneas el Gobierno aprob la Ley de Seguridad y Estabilizacin de Sistemas de Transporte Areo, que incluy $5 millardos de concesiones en efectivo y $10 millardos en garantas de prestamos.

Grfico 1

Fuente: Adaptado de Air Transport Association. 3.3 Entorno Social

Despus de los ataques terroristas del 11 de Septiembre del 2001, se producen perdidas millonarias (prohibicin de vuelos, mayores medidas de seguridad en el avin, impuestos de seguridad en el aeropuerto), adems de la disminucin de la demanda de viajes areos.

3.4 Entorno Tecnolgico

El uso de Internet favoreci la creacin de sitios Web presionando a las aerolneas a ofrecer mejores tarifas y a los consumidores a comparar cada vez ms, a la vez que las aerolneas de bajo costo lograron que ms del 60% de los asientos se reservaran en lnea.

La capacidad de los aviones esta limitada en 2 modelos, el Boeing 757 que tiene un 70% ms de asientos que un Boeing 737.

4. Anlisis del Microentorno 4.1 Cinco Fuerzas de Porter - Grupo de Aerolneas Tradicionales 4.1.1 Amenaza Nuevos Participantes Dentro de esta industria hay poco atractivo para que entren nuevos participantes debido a que es una industria que tiene altos requerimientos de capital, que sumado a que desde la desregularizacin los mrgenes de las aerolneas han sido inferiores al promedio de la industria estadounidense, hace que los inversionistas vean poco incentivo a invertir ac. Por otra parte cualquiera que cuente con los recursos de comprar o arrendar un avin puede entrar en la industria. Por lo tanto la amenaza de que entren nuevos participantes es mediana, razn por la cual hace que sea una industria medianamente atractiva. 4.1.2 Rivalidad entre competidores La rivalidad existente es relativamente alta, debido a que las acciones que realiza una firma afectan de forma considerable a las dems. Esto lo podemos ver en el caso de cmo la aparicin de Southwest en el mercado de Florida hizo que bajara de forma importante la participacin de mercado de las otras aerolneas tradicionales, debido a que su propuesta de bajo precio afect en forma considerable la decisin de compra de los clientes lo que trajo como consecuencia que las aerolneas grandes trataran de copiar su modelo de bajos precios implementando filiales con este enfoque, como es el caso de Delta Express. Por lo tanto debido a la alta rivalidad esta es una industria de bajo atractivo. 4.1.3 Sustitutos Dentro de los sustitutos podemos encontrar los automviles, buses y ferrocarriles. Estos estn orientados al mercado del transporte de cortas distancias, ya que estos no aplican

en el mercado del transporte de largas distancias habiendo en ese caso ausencia de sustitutos. Analizando el poder de esta fuerza, el punto de mayor peso es el costo de cambio entre elegir el transporte areo o los sustitutos mencionados, ya que el factor relevante es el ahorro de tiempo que se tiene al viajar en avin, que tiene mayor peso en la decisin de los clientes que la cantidad de sustitutos y el precio, a pesar de ser estos ms baratos. Por lo tanto el poder de esta fuerza es relativamente bajo, lo que en este punto de vista hace que la industria sea atractiva. 4.1.4 Poder negociador de proveedores Dentro de los proveedores el principal costo que tienen las aerolneas viene dado por los sueldos. Los trabajadores principalmente de las aerolneas tradicionales estas bastante sindicalizados, lo que les da un gran poder de negociacin, ya que ellos tienen una alta contribucin al costo total y a la calidad. Otro factor importante es el combustible, ya que es una parte importante tambin del costo y al no haber sustitutos hay poco poder de negociacin por parte de la industria. En cuanto a los aviones hay slo dos proveedores, quienes tienen un alto poder debido a que son pocos son pocos proveedores, y la posibilidad de integracin vertical es mnima. En conclusin el alto poder que tienen los proveedores hacen que la industria sea poca atractiva. 4.1.5 Poder negociador de compradores Al tratarse de un producto que en su ncleo es homogneo, la diferenciacin se logra principalmente por el producto extendido. En este caso la diferenciacin que se puede lograr es poca, por lo tanto el costo de cambio es relativamente bajo. Adems debido a la competencia dentro de la industria, las aerolneas son tomadoras de precio, o al menos ellos no tienen la capacidad de poner el precio, por lo tanto los clientes tienen un alto poder de negociacin lo que hace que sea una industria poco atractiva. En conclusin analizando las cinco fuerzas presentes en la industria del transporte areo, esta es una industria de bajo atractivo debido a que la nica fuerza que tiene poco poder, que son los sustitutos, es compensada por la alta rivalidad presente lo que le quita peso a esa fuerza y es poco relevante en la ponderacin final. 4.2 Organizacin Industrial Concentracin de firmas

En esta Industria se reconoce un gran nmero de competidores las cuales se diferencian como Aerolneas Tradicionales y Aerolneas de Bajo Costo, ambos grupos caracterizados entre s por los mismos formatos de operacin, donde las primeras se caracterizan por sistemas radiales de vuelos, y las segundas en mercados medianos y distancias cortas interestatales. En trminos generales se puede reconocer una industria disgregada entre dos grupos de participantes concentradas en forma interna. Tamao Relativo El tamao de los competidores esta dado por la Competencia de la Industria donde se reconocen tres segmentos derivados segn los ingresos anuales; aerolneas grandes (ms de $ 1 millardo: $ 1.000.000.000.-); nacionales (entre $ 100 millones y $1 millardo) y regionales (menos de $100 millones). Entre las primeras donde se incluye DELTA corresponden a firmas de gran tamao donde figuran otras 09 aerolneas reconocidas de tamao homogneo entre s. Homogeneidad de los productos o servicios Entendiendo el servicio de transporte areo como el producto principal este se considera objetivamente homogneo puesto que la necesidad radica en transportarse de un lugar a otro, entendiendo grandes distancias, en el menor tiempo posible. Como atributos secundarios se reconocen el prestigio de la firma avalada principalmente entre otros por seguridad, confiabilidad y conveniencia (horarios, recepcin de equipaje por ejemplo) y como atributos adicionales calidad del servicio (comodidades, entretenimiento, comida, sobrecargo, pelculas). Son estos atributos secundarios los que logran diferenciar a los competidores en sus respectivos segmentos. Crecimiento y Rentabilidad Industria con mrgenes reconocidamente muy inferiores a los del promedio de la industria estadounidense a partir de la desregulacin de 1978, ligado a costos fijos elevados y mano de obra cara lo cual limita su crecimiento, destacando un rendimiento promedio sobre la inversin durante los aos noventas menor que sus costos de capital en las principales aerolneas de la industria, donde destaca DELTA, y con utilidades a la baja entre los aos 1998 y 2000 (De 9,3 a 7,0 utilidad/operacin en $mllrd) [Anexo 1 Caso en estudio]. Lo anterior agudizado por una cada en la demanda de viajes areos tras los ataques a las torres gemelas en Septiembre de 2001 generando una importante

cada en las utilidades de la industria que llevo al borde de la quiebra a importantes firmas y a una intervencin estatal para rescatar la industria. La industria enfrenta () adems una marcada presin a la baja de tarifas, en comparacin con los aos 80s, producto de consumidores que adquirieron la habilidad de comparar fcilmente las tarifas de las aerolneas visitando varios sitios Web de viajes. Conclusin: Se entiende finalmente un servicio homogneo en una industria heterognea con rentabilidades decrecientes que generan una alta rivalidad a partir de sus costos fijos en distintos segmentos del mercado local. 4.3 Grupos Estratgicos de las Industrias que intervienen en el mercado. Poltica de precios. Como poltica ms bien homognea caracterizada por relacin servicio/precio y sensible a la longitud promedio del vuelo. A partir del manejo de los costos fijos surge una sub-industria de Aerolneas de Bajo Costo que fija sus precios al igual que la Aerolneas tradicionales en directa relacin con el producto aumentado (calidad del servicio) fijando a la larga precios ms bajos.

Grado de diversidad del servicio. Servicio Homogneo diferenciado solo en el segmento de distancias cortas entre competidores de alta calidad de servicio y competidores de baja calidad de servicio.

Posicin en costos. Alto costo: Aerolneas Tradicionales presionadas por alto poder de los sindicatos separados para cada tipo de trabajador, con gerencias obligadas regularmente a hacer concesiones y reducir el servicio al cliente. Baja rapidez en virar las aeronaves lo cual aumenta los costos de vuelo, con operaciones de mayor complejidad y utilizacin de los principales aeropuertos redundando en altos costos fijos y de mano de obra. Bajo costo: Aerolneas de Bajo Costo con reglas flexibles de trabajo y estrecha relacin con los sindicatos o con trabajadores de fuera de la industria de aerolneas.

Alta rapidez en virar las aeronaves y elevada utilizacin de estas, con operaciones sencillas, menor calidad de servicio (ej: ausencia de comidas en los vuelos), y utilizacin de aeropuertos secundarios resultando en costos fijos y de mano de obra menores.

Grado de cobertura geogrfica. Rutas Largas: Exclusiva de Aerolneas tradicionales con competencias interna exclusiva de la industria. Rutas Cortas (Homognea menor a 600 millas): Aerolneas grandes, nacionales y regionales que competan entre si y con automviles, buses y ferrocarriles.

Calidad del Servicio. Segmentada en atributos de calidad de servicio en distancias cortas generando diferenciacin en precios y comodidades en esta Industria.

Nmero de los segmentos de mercado en los que acta. Clientes que constituan un grupo variado, viajeros habituales, viajeros de negocios, viajeros ocasionales. Los competidores de la Industria actan de manera transversal en los distintos segmentos ya que las necesidades de estos dependen del destino final del viaje en conjunto con la relacin Calidad de Servicio vs. Precio.

Canales de distribucin utilizados. Limitado para agencias de viajes en Aerolneas tradicionales y sitios Web en general para todos los participantes de la Industria.

Conclusiones: Caracterizando los atributos caractersticos de las firmas que participan en el mercado se diferencian claramente 02 grupos estratgicos en la estructura competitiva de las industrias: Firmas de Gran Tamao: participacin en distancias largas y cortas, con costos fijos altos, alta calidad de Servicio, poder de mercado en los principales centros de vuelos especficos, (mano de obra cara, altos costos fijos); flota heterognea asociado a sistema de vuelo radial, alquiler de su flota sobre el 55%. Incluye: Alaska, America West, American, American Trans Air, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United y US Airways.

Firmas Pequeas: Aerolneas Regionales y Aerolneas de Bajo Costo, con operaciones simplificadas, costos de mano de obra baja, aeropuertos secundarios, flexibilidad en normas laborales, homogeneidad de flota, mayores capitales. Incluye: Southwest, Airlines, JetBlue.

Fuente: Anexo 6 Estadsticas del Departamento de Transporte 4.4 Segmentacin de Mercados En la industria aeronutica de transporte de pasajeros, se observan 02 segmentos definidos por el servicio final deseado por el cliente y los atributos relacin precio/calidad:

Transportes de larga distancia:

Participan de forma oligoplica aerolneas tradicionales con amplia cobertura que cubren las necesidades de distancia de los consumidores. Nula competencia con industrias relacionadas de trasporte. Competencia exclusivamente interna de la industria. Grupo variado de clientes donde la mayora escoga el servicio por precio.

Transporte regional o de distancias cortas:

Participacin de aerolneas tradicionales, aerolneas regionales y aerolneas de bajo costo.

Competencia con industrias relacionadas de transporte como ferrocarriles y buses.

Alta competitividad en la industria. Grupo Heterogneo de clientes guiados por disponibilidad de vuelos y precio.

5. Conclusiones y recomendaciones
5.1 Sobre las aerolneas de bajo costo La aerolnea Southwest obtena buenos retornos porque, ofrecan servicio de cabotaje entre aeropuertos secundarios que estaban a menos de 600millas, tenan Operaciones sencillas, con aeronaves de una sola clase Boeing737, sin comidas ni asientos numerados, con reglas de trabajo flexibles y trabajadores entusiastas y motivados que lograban disminuir los tiempos de viraje en los aeropuertos y una alta utilizacin de las aeronaves. Con respecto a los sindicatos, tenan una relacin estrecha con ellos. JetBlue, en cambio, compr Airbus A320, y ofreca cabotaje a aeropuertos no tan congestionados (pero no desconocidos) que estaban en promedio a 985millas, us fuertemente las herramientas tecnolgicas como Internet para interactuar con los clientes y para sus operaciones (cada piloto llevaba en su computador los manuales de operaciones y software) se esforzaban por ser una aerolnea sin papeles en el mundo. Los agentes de reservaciones trabajaban desde sus casa 20hrs a la semana con una flexibilidad en caso de aumento del volumen de llamadas. Todas estas acciones hacan disminuir considerablemente los costos, acciones que no podan realizar las aerolneas tradicionales, dada su estructura. La siguiente tabla muestra las utilidades e ingresos operacionales de las aerolneas Delta y Southwest en el ao 2000(en millones de dlares): Total Operating Revenues 15.321 Operating Profit (Loss) 1.459 Net Profit (Loss) 686 603

Delta Southwes t 5.650 1.021 Fuente: 2001 Annual Report Air Transport Association (pag. 18)

Como se puede apreciar hay una diferencia enorme entre los ingresos operacionales, sin embargo las utilidades netas estn muy cercanas. Southwest ha tenido xito con su modelo. 5.2 Sobre las filiales de bajo costo pertenecientes a aerolneas tradicionales Las subsidiarias de bajo costo de lneas areas tradicionales fracasaron porque, algunas aerolneas subsidiarias a modo de disminuir los costos comenzaron a dar un mal servicio como por ejemplo dejar a pasajeros sin comer durante un da, o por combinar viajes de la aerolnea principal con la subsidiaria, hacia complicada la logstica y confunda a los pasajeros. El problema es que la subsidiaria era administrada de la misma forma que la tradicional, con la misma burocracia y los empleados, en su mayora pilotos (los que tienen el costo ms alto de los gastos de la aerolnea junto al combustible) estaban organizados en fuertes sindicatos. El problema es que las aerolneas tradicionales no entendieron que para competir con una ABC deban formar una nueva firma, no una subsidiaria, con nuevos contratos de trabajo para los pilotos, con una nueva y diferente administracin, no una aerolnea de costos elevados que vende asientos baratos [Darrel Jenkins, Director del Aviation Institute] 5.3 Sobre las participaciones de mercado y la situacin financiera de Delta

Fuente: Anexo 8 Estadsticas del mercado de Florida

Fuente: Anexo 8 Estadsticas del mercado de Florida

Fuente: Anexo 7 Medidas financieras y de operaciones de Delta (incluye proyecciones) 5.4 Recomendaciones Luego de haber analizado el caso, el entorno y al haber aplicado las herramientas estratgicas, se le recomienda a la junta directiva lo siguiente:

Es conveniente que se reintegre a la marca principal Delta, es decir, cerrar Delta Express. Comprar una aerolnea de bajo costo.

6. Bibliografa [1] [Charles W.L.Hill, Gareth R. Jones; Administracin Estratgica Un Enfoque Integrado; 6 Ed.; Editorial Mc Graw Hill; Mxico, 2004] [2] [2001 Annual Report Air Transport Association]