FAKTORI PROMENA Prelaz iz industrijske ere u postindustrijsku (naftne krize 1973., 1979.

) : umesto energetskih resursa ljudski Promene: tehnoloke,strukturne,ekonomske,vrednosne, politike ... Orijentacija na kvalitet ,umesto kvantiteta Orijentacija na usluge u svim oblastima umesto proizvodnje Promena zahteva prema zaposlenima: visok nivo polivalentnih sposobnosti, znanja, vetina, kreativnost, inovativnost... NOVA STRATEGIJA UPRAVLJANJA KADROVIMA - LJUDSKIM RESURSIMA ta je novo u pristupu kadrovima kao resursima ? Poslovna filozofija organizacija poseduje : MATERIJALNE RESURSE LJUDSKE RESURSE (najvaniji) FINANSKIJSKE RESURSE

ta su ljudski resursi? Human Resource - HR HR = potencijal zaposlenih: sposobnosti , znanja, vetine, motivacija, vrednosti, ponaanje,... i to aktuelno stanje i razvojna perspektiva ; U novije vreme HRzaposleni + : vrednosti, motivacija, ponaanje ... kupaca, dobavljaa = intelektualni kapital preduzeda ta je menadment - Human Resource Management (HRM) ? ljudskih resursa

HRM je struna ( nauna) disciplina u menadmentu koja se bavi izuavanjem upravljakih aktivnosti u oblasti obezbeenja, razvoja i angaovanja ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeda i radi zadovoljenja ukupnih potreba i ciljeva zaposlenih. Zasniva se na interdisciplinarnim bazinim znanjima (organizacija , psihologija rada, socijalna psihologija, ekonomija, andragogija, sociologija rada,...)i iskustvima iz prakse Od kojih faktora zavisi uspenost u radu ? Psiholoka osnova HRM-a Osnova za definisanje koncepta u praksi Formula uspenosti u radu Uspenost u radu = (sposobnosti x znanja xvetine x osobine linosti x unutranja motivacija x vrednosti, stavovi) x organizacijski ambijent Organizacijski ambijent = Rukovoenje(liderstvo i menadment) x organizovanje x motivisanje x komunikacije x kontrola) x ... Koncept HRM u velikom preduzedu i dokumenta za primenu HRM Koncept - uputstvo, odluka,politika... Obezbeenje ljudskog potencijala Planiranje kadrova i znanja, ( ukljuujudi i redukciju radne snage) : pravilnik, uputstvo

 Fleksibilne forme zapoljavanja : odluka- politika Program identifikacije i privlaenja mladih nadarenih kadrova: program, uputstvo Zadravanje kljunih kategorija kadrova poslovna politika,odluka Regrutovanje, selekcija i usmeravanje: uputstvo, procedure Elementi organizacione sredine Strateka dokumenta- vizija, misija, ciljevi, planovi Organizacija i organizaciona dokumenta, opisi i analiza posla,kategorizacija, standardi rada i ponaanja Koncept motivisanja: - istraivanja, predlozi za unapreenje motivisanja, sistem raspodele stimulativni deo,eme bonusa, ... Edukacija rukovodilaca programi, prirunik Organizaciono ponaanje- kodeks Organizaciona kultura tehnike razvijanja vrednosti Sistem komunikacija i internog informisanja -interni PR sistem i tehnike komuniciranja Mehanizmi usklaivanja internih odnosa: sindikat, menadment i zaposleni Zatita zdravlja , sigurnost , bezbednost zaposlenih Uloge - ko upravlja ljudskim resursima ? Top menadment - strateka uloga: vizija, misija, strateki planovi, kljuni elementi koncepta - politika HRM, podrka konceptu... Izvrni menadment- izvrna: zahtevi prema izvriocima, uvoenje u posao, obuavanje (on the job training), delegiranje poslova, procena uspenosti, motivisanje, predlaganje za napredovanje, degradiranje... HRM (kadrovska) funkcija: savetodavna, servisna, izvrna - struna: definisanje dokumenata, analize istraivanja, predlozi, organizovanje, edukacije,struna ispitivanja ...

Glavne

karakteristike

savremenog

menadmenta

ljudskih

resursa

Strateki pristup, to podrazumeva tesnu vezu izmeu poslovne strategije i strategije upravljanja ljudima; Obuhvatan i dosledan pristup obezbeenju uzajamne podrke politike zapoljavanja i prakse uprvljanja zaposlenima kroz razvoj i integraciju; Najvanije je postidi da organizaciona misija i vrednosti organizacije budu tesno povezane i da sve to rezultira - orijentacijom na angaovanje; Zaposleni se tretiraju kao ljudski kapital u koji treba ulagati kroz podrku uenju i razvoju i kroz organizaciju koja ui; Na zaposlene se gleda kao na izvor konkurentske prednosti , posmatrano u ravni razvoja resursne strategije organizacije; Interesi zaposlenih se tretiraju unitaristiki smatra se da se njihovi interesi i interesi poslodavaca podudaraju; Glavna odgovornost za efektivnost zaposlenih je na linijskom menadmentu, ali se razvija i partnerski odnos sa zaposlenima. (Prema Armstrong, 2001)

Novo u konceptu upravljanja ljudskim resursima HRM je poslednjih pet godina proao kroz dramatine promene, ukljuujudi : daunsajzing, strukturalne i organizcione promene, delegiranje autoriteta upravljanja linijskom menadmentu, kao i uticaj novih tehnologija. Uz to, rastude organizacije susredu se sa potrebom da imaju vie HR profesionalaca koji bi se fokusirali na karakteristike zaposlenih neophodne da se ostvari poslovna strategija organizacije. Javlja se niz modela kompetencija koje nude agencije, dok mnoge organizacije razvijaju modele kompetencija prema svojim potrebama ta su kompetencije Kompetencije su ukupne karakteristike linosti znanja, vetine i ponaanje koje vode uspenom rezultatu u radu i/ili rukovoenju. Re je o kompletnoj izvrnoj mogudnosti kandidata u obavljanju konkretnog posla/uloge, umesto razlikovanja, znanja, vetina, sposobnosti, karakteristika linosti, radnog iskustva. Modeli HRM Modeli ili pristupi HRM zavise od nacionalne kulture i makroekonomske politike . U tom smislu razlikujemo : Japanski osnovni model Ameriki model HRM Pristup HRM u Evropi pristup u EU Globalni HRM HRM u Evropi U odnosu na ameriki: kvalitativne kulturne razliitosti i njihov uticaj jedinstven HRM ne postoji relativno vedi stepen odgovornosti preduzeda i menadmenta prema zaposlenima vede ukljuivanje drave razliiti oblici sindikalnog organizovanja Osnova za neku vrstu jedinstvenog pristupa postavljena je Ugovorom EU o osnovnim socijalnim pravima socijalnim ugovorom osnovna socijalna prava( Decembar 1989,Strazbur). Ovaj Ugovor je danas ozbiljno naruen i doveden u pitanje Globalni HRM Internacionalne globalne strategije preduzeda Svet kao trite ta je globalni HRM? Kljune metode globalnog HRM: identifikacija talenata, treniranje i razvijanje ljudi sa internacionalnom perspektivom, vetinama i iskustvom. Po sadraju je najpribliniji amerikom tvrdom pristupu.

Ciljevi globalnog HRM -a Alokacija ljudskih resursa i njihova efektivna korist u svim delovima kompanije irom sveta; Koridenje prednosti nie cene radne snage ; Jaanje inputa talentovanih pojedinaca razliite nacionalne pripadnosti i integracija nacionalnih proizvodnji , marketinkih operacija , kretanje informacija i tehnologije,... Menadment ljudskih resursa u domadim preduzedima Poetne aktivnosti u velikim preduzedima - koriste se usluge spolja od strane agencija, ali se otvaraju i interne organizacone jedinice za ljudske resurse. Primena metoda: uglavnom se polazi od selekcije , procene potencijala, opisa posla , sistematizacije, sistema nagraivanja MNK rade po konceptu iz centrale (ako koncept postoji)

Nastanak stratekog menadment ljudskih resursa Pojam strateki menadment ljudskih resursa( Strategic Human Resource Management SHRM), nastao je u okviru lobiranja menadment strunjaka koji zagovaraju stanovite da su ljudski resursi glavna poluga konkurentske prednosti vie nego finansije i tehnogija ( Boxall and Steneveld, 1999). ta je strateki menadment ljudskih resursa SHRM? Strateki HRM je pristup donoenju odluka o namerama i planovima organizacije u vezi sa zapoljavanjem, regrutovanjem, treningom, razvojem, procenom performansi, nagraivanjem i odnos ove strategije uravljanja zaposlenima prema politici i praksi organizacije. Armstrong (2001) Da li je strategija statian dokument? Strategija, nije statian dokument ; ona se pre formira nego formulie (Mintzberg,1994). Strategija nastaje u procesu promena i prilagoavanja zahtevima promena okruenja, kao i proaktivnog delovanja na bazi predikcije bududih situacija koje mogu imati uticaja na poslovni uspeh organizacije. Tako Senge ( 2002), strategiju shvata kao uenje procesa i sadraja. Mogudi odnosi izmeu poslovne i strategije ljudskih resursa

Opti cilj SHRM Opti cilj SHRM je razvijanje stratekih kapaciteta organizacije koji mogu da joj obezbede: vete, posvedene i dobro motivisane zaposlene, potrebne da bi se postigla odriva konkurentska prednost organizacije. (Armstrong 2001). Izazovi savremenog menadmenta ljudskih resursa Traenje odgovora na slededa kljuna pitanja : 1. kako reagovati na izazove stalno rastude konkurencije; 2. kako upravljati ljudskim potencijalima na internacionalnom planu ; 3. kako se prilagoavati stalno novim talasima tehnolokih inovacija ta su negativne, a ta pozitivne posledice ;

kako izadi na kraj sa porastom zakonske regulative u oblasti zapoljavanja i ljudskih resursa; da li i koliko respektovati sindikate; kako reavati etika pitanja ; da li primenjivati princip tzv.najbolje prakse ( best practice) ili princip najboljeg uklapanja (best fit) pri uvoenju HRM u organizaciju. (Prilagoeno prema Torington i saradnici, 2004). 1. Uticaj rastude konkurencije na politiku HRM 1. Dranje cene proizvoda ili usluge pod pod kontrolom, odnosno smanjenje cena ( low cost) resursno tedljiva orijentacija smanjenje broja radnih mesta;dranje nivoa zarada pod kontrolom . 2. Povedanje kvaliteta proizvoda, usluge (high value-added) potreba za pronalaenjem, osposobljavanjem i motivisanjem visokokvalitetnih radnika; stroa selekcija ;ulaganje u obuku i razvoj. 1. Nastavak 3. Stalno inoviranje proizvoda, usluga izgradnja povoljne sredine za kreativnost i inovacije;fleksibilan pristup angaovanju i tretmanu radne snage ( izdvajanje kljunih kategorija zaposlenih u odnosu na povremeno angaovane, privremeno angaovane, angaovane po ugovoru o uslugama,... 2.Upravljanje na internacionalnom palnu Osnovni polaz 1. Procesi HRM se stndardizuju u seditu centrali kompanije, a primenjuje se u svim njenim delovima, bilo gde da se nalaze. 2. O prednosti ovakvog pristupa ne treba mnogo raspravljati.Potrebna su meutim prilagoavanja lokalitetima zbog kulturnih i drugih razliitosti Prepreke HRM na internacionalnom planu 1. Institucionalne razlike na dravnom planu razliite stope poreza, razlike u obrazovnom sistemu, razliiti kvalifikacioni sistemi,...; 2. Razlika u zakonima o radu i zapoljavanju; 3. Razlike u praksi kolektivnog ugovaranja i zatiti prava radnika ; (Tako, na primer, Hepl (Hepple,1998), navodi da u je u SAD slaba zatita ljudi koji ostanu bez posla ( employment at will - zapoljavanje po elji), u Velikoj Britaniji postoji neka vrsta zatite za pojedince, a ne za sve, dok u Holandiji poslodavci mogu da otpuste nekoga samo uz dozvolu dravnog zvaninika (state official)). 4. Razliite uloge sindikata u HRM-u; 5. Kulturne razlike. (Poznati su nalazi Hofstede-a (1980, 1991) o uticaju vrednosti na odnos prema radu. Uspenost u primeni i drugih metoda HRM takoe zavisi, dobrim delom, od kulturnog miljea. 3. Promene u HRM tehnologiji na bazi it inovacija Koridenje elektronske pote i intraneta u organizaciji za komunikacije i informisanje; Upotreba interneta kao sredstva za regrutovanje kadrova ; Upotreba interneta u obuci i uenju ; Koridenje elektronskih baza za prikupljanje , uvanje i upotrebu podataka o zaposlenima ; Primena kompjuterske tehnologije u obavljanju rutinskih i obimnih poslova kao to su obrauni zarada, administarcija, planiranje ljudskih resursa,... 3. Porast zakonske regulative

4. 5. 6. 7.

Posle perioda relativnog nemeanja drave u poslove preduzeda, sve negde do sedamdesetih godina, u Evropi poinje da preovladava shvatanje da ono to je dobro za dravu i njene graane, mora biti prihvadeno i od strane poslodavaca. U poslednjoj dekadi prolog veka javlja se tendencija da drava jedan deo svojih socijalnih ciljeva realizuje putem zakona kojima obavezuje poslodavce da ne vre diskriminaciju pri zapoljavanju i nagraivanju po rasnoj osnovi, polu, godinama starosti, branom i porodinom stanju, invaliditetu. Takoe su pootreni zakonski propisi o zatiti zdravlja i bezbednosti na radu zaposlenih. Evropska Unija je,na primer, 2000. godine donela dve direktive u ovoj oblasti i to: Direktivu o rasnoj jednakosti ( 29. jun 2000 godine) i Direktivu o jednakosti pri zapoljavanju (29. novembar 2000.godine). 4.Sindikati i HRM Najuoptenije reeno, sindikati su organizacije radnika (zaposlenih i nezaposlenih ) koje imaju ulogu posrednika izmeu poslodavaca i radnika u ostvarivanju zatite prava radnika. Prema Bravermanu ( Hollinshead and Leat,1995), re je o organizaciji koja posreduje izmeu prodavaca rada ( radnika u najirem znaenju tog termina) i kupaca rada ( poslodavaca). Tri vrste sindikata Zavisno od orijentacije i ciljeva postoje 3 vrste sindikata : oni koji su prvenstveno zantersovani za ostvarenje ciljeva na radnom mestu tipa hleba i butera i nemaju drugih politikih pretenzija ; sindikati koji imaju politike (i religiozne) ciljeve, zainteresovane za promene drutva i sindikati koji igraju ulogu partnera sa vladom, odnosno menadmentom i koji su organizovani, disciplinovani i deluju u okviru zakonskih propisa, ostvarujudi svoje ciljeve najpre kroz razne oblike participacije zaposlenih. Sindikati u zemljama u tranziciji U zemljama u tranziciji, u koje spada i naa, sindikati se takoe transformiu. Cilj koji bi trebalo da postignu je da svoju ulogu, zasnovanu skoro iskljuivo na obezbeenju bazinih egzistencijanih potreba zaposlenih u prethodnom sistemu ( koja naalost, jo uvek traje i ima svoje opravdanje), u vedoj meri usmere ka ostvarenju partnerske uloge vladi i menadmentu preduzeda. Mogu imati pozitivnu ulogu u uvoenju promena i koncepta HRM, ako pruaju konstruktivnu podrku svom lanstvu. 5. Krenje etikih normi u HRM praksi / primeri Otputanje radnika iz razloga koji se ne odnose na kompetentnost (na primer, zbog loeg zdravlja) ; Zadravanje na poslu menadera ili vrlo kompetentnog strunjaka koji se ponaao neetiki ( seksulano uznemiravanje, na primer, ili razne vrste mobinga) ; Primena platnih razreda prema kojima su pojedine grupe zaposlenih manje pladene ( na primer, ene) u odnosu na vie pladene grupe (mukarce), a da , pri tom, obe grupe rade isti posao; Nejednak tretman grupa i pojedinaca u pruanju uslova za obuku, pod istim okolnostima; Vrenje pritiska na zaposlenog da promeni mesto boravka protiv njegove volje i volje njegove porodice; Nejednak tretman radnika sa invaliditetom i etnikih manjina pri regrutovanju, proceni ili nagraivanju;

Diskriminacija po osnovu starosne dobi; Ispladivanje minimalnih zarada iako organizacija ima mogudnosti da plati vie; Ignorisanje ulaganja u zdravstvenu zatitu i sigurnost zaposleni,... ( Prilagoeno prema Torington i sarad. 2004) Diskriminatorna pitanja U razvijenim zemljama zapadnog sveta i prema direktivama EU,diskriminatornim pitanjima pri zapoljavanju smatraju se: pol, invaliditet, brani satatus, rasa, religija , godine starosti. U praksi to znai da treba izbegavati pitanja tipa : kada ste roeni? imate li porodicu? da li ste trudni ili da li nameravate da zasnujete porodicu? planirate li brak? praznujete li neke religiozne praznike? da li, s obzirom na vae fizike karakteristike, smatrate da moete obavljati ovaj posao? da li ste hapeni? 6.Pristupi primeni HRM u praksi Pristup tzv.najbolje prakse ( best practice); Pristup najboljeg uklapanja (best fit); Kombinovani pristup Primer najbolje prakse Proces selekcije i regrutovanja zasnovan na znanju i iskustvu( Sophisticated) Programi uvoenja u posao struno pripremljeni na bazi znanja i iskustva Trening organizovan na bazi znanja i iskustva Koherentan sistem ocenjivanja performansi Fleksibilne vetine radne snage Raznovrsnost posla na raspolaganju Organizovanje timova (formalno) este i sveobuhvatne komunikacije sa zaposlenima Organizovanje timova za unapreenje kvaliteta Harmonizovanje naziva poslova, rokova i uslova rada Koridenje ema podsticaja Prema Armstrong , 2001 Pristup najboljeg uklapanja (best fit) Pristup najboljeg uklapanja (best fit) zasniva se na uverenju da ne postoji sveobuhvatno reenje koje bi dalo najbojle rezultate u svakoj organizaciji i u svim okolnostima. Tehnike i mehanizmi HRM koji odgovaraju jednoj organizaciji u konkretnim okolnostima , ne moraju odgovarati drugoj, niti istoj, u promenjenim oklnostima. Pitanja za diskusiju: Zato su etiki problemi izraeni u zemljama u tranziciji? Sa kojim etikim problemima biste se vi, najverovatnije mogli sretati u vaoj bududoj profesiji? Koji razlozi idu u prilog pristupu najboljeg uklapanja pri primeni HRM u praksi?

Neke razlike izmeu HRM u sektoru CPB i biznis sektoru Sadraj funkcije upravljanja ljudskim resursima u CPB sektoru (Proces) Planiranje i regrutovanje osoblja Selekcija i usmeravanje Uvoenje u posao- socijalizacija Obuavanje i struno usavravanje Procena uinka Upravljanje razvojem (unapreenja, premetanja, degradiranja, razreenja) Angaovanje motivisanje zaposlenih Specifinosti policijskog menadmenta u odnosu na opti menadment Policijski menadment ima specifian poloaj u odnosu na dravu predstavlja sastavni deo rukovoenja dravom Njime se ostvaruju odreeni oblici vlasti i ostvaruju dravni i nacionalni interesi Policijski menadment koristi saznanja nauke o kriminalitetu U skladu sa prirodom delatnosti, u policijskom menamentu se : umesto funkcije rukovoenja koristi se termin delatnost rukovoenja umesto liderstva u upotrebi je dodela zadataka subordinacijom ili komandovanjem Kadrovska politika ili upravljanje ljudskim resursima se ne tretira kao procesna funkcija, ved kao jedna od osnovnih uloga menadera. U privredi(uslovno) vai pravilo Sve je dozvoljeno, to nije zabranjeno, dok se u policijskom menadmentu moraju striktno potovati zakon i vaedi propisi. U pogledu metoda rukovoenja - demokratska, participativna, saradnika metoda, koristi se u kombinaciji sa autokratskom,vojnikom , birokratskom U pogledu realizacije ciljeva: menadment preduzeda tei ostvarenju profita, menadment javnih preduzeda - zadovoljavanju potreba graana na planu usluga , a svrha policijskog menadmenta je ostvarivanje osnovne potrebe i prava graana na linu i imovinsku sigurnost, ostvarenje drugih prava i sloboda i u toj funkciji ostvarivanje bezbednosti drave. Menadment preduzeda ima mnogo vie manevarskog prostora i slobode u realizaciji svih funkcija upravljanja ljudskim resursima, a policijski i uopte menadment ljudskih resursa u javnom sektoru ima planska ogranienja i strogu kontrolu i subordinaciju kada je re o realizaciji funkcija HRM planiranja, selekcije, motivisanja,( nagraivanja). Sve se propisuje zakonom i kontrolie sa vrha dravne uprave. Svrha menadmenta ljudskih resursa u javnom servisu Osiguranje kvalitetnih usluga za korisnike javnog servisa Obezbeenje ekonomske raunice za one koji pladaju servis i usluge ( graane, korisnike, pacijente) Obezbeenje pravednih standarda zapoljavanja Razlike u pristup zaposlenima u preduzedu i u javnom servisu Zaposleni u preduzedu su: izvor energije(resurs) za sticanje dobiti u preduzedu Zaposleni u javnom servisu su: nosioci (agenti) nacionalne dobrobiti za drutvo u celini Razlike u pristupu HRM

Poslodavci u preduzedima imaju vie slobode da postavljaju zahteve i kriterijume pri zapoljavanju Poslodavci u javnom sektoru moraju vie da vode rauna o pravednosti u zapoljavanju i otputanju jer je u pitanju institucija koju finansiraju svi graani iz poreza (misli se na delove JS koji nisu trini) Nast. Jedinica III Planiranje i regrutovanje osoblja O emu razgovaramo? ta je planiranje Uloga i ciljevi planiranja Modeli planiranja osoblja Proces planiranja Regrutovanje ljudskih resursa Planiranje osoblja Planiranje je predvianje potreba za osobljem radi obavljnja predvienog obima i kvaliteta posla u odreenom vremenskom periodu, na bazi vizije , misije i poslovnih planova organizacije Planovi osoblja su sredstva za ostvarenje misije, vizije i poslovnih planova organizacije Da li treba da budu dugoroni ili kratkoroni? Menaderska definicija D. Wren i D. Voich (1993) planiranje definiu kao menadersku funkciju kojom se bira efikasan pravac akcija za pribavljanje, alokaciju, koridenje i zamenu resursa organizacije. Ko uestvuje u planiranju osoblja Linijski rukovodioci - rukovodioci celina HRM - organizacina celina Odluku donosi top menadment organizacije Uloge planiranja ljudskih resursa Strateka uloga Komunikaciona i kontrolna uloga Analitika uloga Uloga katalizatora Ciljevi planiranja privlaenje i zadravanje potrebnog broja ljudi sa odgovarajudim kompetencijama, znanjima i vetinama; predvianje problema potencijalnih vikova i nedostataka osoblja; razvijanje dobro obuene i fleksibilne rane snage, koja de doprineti da se organizacija prilagodi na neizvesne i promenljive uslove okruenja; redukovanje zavisnosti od pribavljanja osoblja spolja, razvijanjem vetina zaposlenih; povedanje koridenja potencijala zaposlenih i radnog vremena uvoenjem fleksibilnih formi rada. Modeli planiranja osoblja Tradicionalni model plan se utvruje na osnovu: planskih ciljeva organizacije, obima posla uvida u raspoloivu strukturu zaposlenih oekivanog naputanja (penzionisanja, unapreenja, premetanja

 analize aktuelne popunjenosti drugih relevantnih parametara... raspoloive ponude na tritu rada ,... Integrisani model planiranja ta ukljuuje integrisani model planiranja? Ne planira se samo broj i struktura potrebnog osoblja Planiraju se dodatne intervencije za ostvarenje ciljeva organizacije koje zavise od osoblja. Na primer : planira se koja specifina znanja i vetine treba da ima osoblje, koja specifina ponaanja treba razvijati, ostale intervencije, uvoenje sistema za... Polazna osnova za integrisano planiranje Analiza zahteva okruenja vlade,graana..., internog okruenja - menadmenta Analiza strateke vizije - ta elimo da postignemo Analiza realnih mogudnosti i ogranienja Kako se planira od ega se polazi(Proces HR planiranja) Polazi se od: poslovne strategije strategije obezbeenja resursa predvianja potreba i mogudnosti obezbeenja ljudskih resursa analize pokretljivosti ljudskih resursa ta sadre planovi ljudskih resursa Scenario pribavljanja ljudskih resursa Pribavljanje ljudskih resursa Fleksibilnost ljudskih resursa Zadravanje ljudskih resursa Regrutovanje Resursno tedljiva orijentacija Pre nego to se odlui za prijem novog zaposlenog , proveriti da li je mogude: reorganizovati posao uvesti prekovremeni rad uvesti novu opremu podesiti smene i radne sate uvesti rad sa nepunim radnim vremenom rasporediti poslove drugim osobama koristiti usluge agencija,... Odluka o prijemu novog radnika - 4 pitanja : 1. u emu se sastoji posao - opis posla 2. na koji nain taj posao treba da se razlikuje posla koji je obavljao prethodni radnik? - revizija opisa posla 3. analiza posla - zahtevi prema izvriocu 4. kako privudi idealnog kandidata - ta istadi kao prednosti posla i poloaja

Polazna osnova za regrutovanje Akt o sistematizaciji poslova Opis posla na upranjenom radnom mestu Analiza posla i Utvrivanje zahteva prema izvriocu Polazna taka -jedna ema opisa posla Naziv radnog mesta Lokacija Kratak opis posla Najede dunosti po redosledu vanosti Povremene dunosti Uslovi za rad Ostale informacije Standardi rada i ponaanja Jedna lista zahteva prema izvriocu Metode regrutovanja Javno oglaavanje radnog mesta Preko nacionalne slube zapolajvanja Posete kolama i univerzitetima Preko privatnih agencija za zapoljavanje Preko preporuka Druge metode Oglaavanje interno van organizacije u nacionalnoj tampi u lokalnoj tampi internet NAST. JEDINICA 4. SELEKCIJA,USMERAVANJE I UVOENJE U POSAO ta je profesionalna selekcija a ta usmeravanje kadrova? Profesionalna selekcija je odabir izmeu vedeg broja kandidata, onih koji najvie odgovaraju zahtevima posla, primenom odgovarajudih strunih metoda; Profesionalna selekcija je prva, kljuna metoda obezbeenja kvaliteteta yaposlenih koji je danas presudan faktor uspeha u radu pojedinca i efektivnosti svake organizacije, ali sama po sebi nije dovoljna; Prema savremenim shvatanjima, selekcija je dvosmeran proces: organizacija bira pojedinca, a pojedinac bira organizaciju;Vano je postidi odreenu vrstu psiholokog ugovora izmeu pojedinca i organizacije. Usmeravanje je pronalaenje posla koji najvie odgovara potencijalu pojedinca. Osnovni principi na kojima poiva selekcija Ljudi se meusobno razlikuju u pogledu mnogih svojstava i osobina; Za razliite poslove zahtevaju se razliita svojstva , kao i kombinacija

svojstava; Razlike izmeu ljudi mogude je uoiti , a esto i meriti; takoe, mogude je meriti i zahteve radnih mesta; Postoji povezanost izmeu svojstava i osobina ljudi ( prediktora) i uspenosti u obavljanju posla ( kriterijuma); Onos izmeu prediktora i kriterijuma mogude je numeriki izraziti. ta se podrazumeva pod dobrom profesionalnom selekcijom? Dobra profesionalna selekcija je ona koja: Pouzdano razdvaja dobre kandidate od loih Trokovno je efikasna Prua oekivane rezultate (u radu odabranih kandidata) po najnioj ceni Proces selekcije obuhvata: analizu poslova(uloga) i uslova u kojima se poslovi (uloge) obavljaju; zakljuivanje o prediktorima uspenosti - kriterijumima selekcije; izbor metoda i tehnika za utvrivanje potrebnih svojstava- prediktora; predselekciju kandidata; selekciju - donoenje odluke o izboru kandidata. pradenje efekata selekcije (usmeravanja). Proces selekcije Jedna ema opisa posla Naziv radnog mesta; Organizaciona celina gde je posao organizovan; Pregled poslova ; Oekivani kljuni rezultati po oblastima ; Glavne odgovornosti; Kome se podnose izvetaji o radu sa tog mesta - ko je nadleni subordinirani rukovodilac; Potrebna kvalifikacija ; Vrsta strune spreme , Stepen strune spreme ; Lokacija - gde se posao realizuje ; Potpis i datum.

Redosled u postupku selekcije i orjentacije u praksi se odvija na slededi nain: 1. Iskljuenje osoba, kandidata koji poseduju one osobine koje su kontraindikacija za svaki posao (Na primer: lenjost, neodgovornost, pri rasporeivanju... ili su kontraindikacija za konkretnu vrstu posla ( na primer, emocionalna neuravnoteenost , kada je u pitanju posao pilota , ili visok krvni pritisak za rad na izrazito tekim fizikim poslovima, ili 2. Utvrivanje specifinih sposobnosti kandidata (koji nemaju kontraindikacije) neophodnih za uspeh na konkretnom poslu. (Na primer: sposobnost rada pred publikom, ili upornost, izdrljivost,... zavisno od zahteva konkretnog radnog mesta i bududih poslova. Metode analiza CV, biografija upitnik, prijavni formular, razgovor (intervju)-pojedinani, grupni, panel , odbor za izbor, konkursna komisija testovi- sposobnosti, osobina linosti , znanja uzorci posla, tipini poslovi primerci rada, (portfolio) preporuke centri za procenu druge metode, testiranje poligrafom , testovi potenja Poligraf (ili detektor lai) je ureaj koji meri fizioloke promene koje nastaju prilikom laganja ( na primer , znojenje , tremor...) Strunjak posavljanjem neutralnih pitanja utvrdi uobiajene reakcije ispitivanog , a zatim postavlja pitanja vezana za proveru istine i utvruje razlike u reagovanju. Upotreba ovog metoda je pod sumnjom , a u nekimzemljama je vrlo ograniena ili ak tzabranjena. Testovi potenja se esto upotrebljavaju u zemljama zapada . Postoje paketi tih testova koje se i kod nas uvoze i prevode. Uz njih se preoporuuje : stroga primena celokupne procedure selekcije Detaljna provera preporuka, i radne biografije pojedinca Od ega zavisi izbor metoda selekcije Izbor metoda selekcije (upteno gledano) zavisi od: zakonskih propisa politike i ciljeva, poslovne strategije i organizacione kulture organizacije prirode delatnosti, veliine organizacije ,... kriterijuma za izbor prihvatljivosti i adekvatnosti metoda osposobljenosti osoblja koje treba da izvri selekciju faktora vremena Prognostike vrednosti podataka koji se dobijaju trokova izvoenja selekcije ta treba postidi kombinacijom metoda? Kombinacijom metoda treba obezbediti: Da svi kritertijumi budu obuhvadeni Da se obezbede dopunske procene pojedinih kriterijuma, radi vede objektivnosti u proceni

Da nain merenja ( procene) izlazni rezultati mogu biti svedeni na jedinstvenu ocenu, radi donoenja odluke o izboru O kljunim metodama Pismene metode: Testovi za proveru sposobnosti i osobina linosti Zadaju se i koriste po standardnim pravilima struke i u skladu sa zakonskim propisima Testovi znanja i postignuda : Vano je utvrditi kritinu taku - znanja koja su neophodna kao prediktor budude uspenosti u radu (potrebna znanja su inae veoma promenljiva) Testovi simulacije uinka Dobili su znaajno na popularnosti tokom dve poslednje dekade. Bazirani su na podacima iz analize posla, i stoga se lake mogu povezati sa zahtevima posla nego recimo drugi pisani testovi. Imaju direktniju prognostiku vrednost za neposrednu uspenost i ponaanje na poslu Ne mogu biti zamena za testove papir olovka, ved njihova dopuna Dve najpoznatije vrste testova simulacije uinka su testovi uzorka posla i Assessment centri. Testovi uzorka posla Uzorak posla je kreacija minijaturne kopije posla. Uzorak posla zasniva se na analizi posla i zahtevima prema izvriocu u pogledu : znanja, vetina i sposobnosti potrebnih za konkretan posao. Kandidati demonstriraju ta stvarno poseduju od neophodnih zahteva za neposredno obavljanje posla. Tada se svaki elemenat pokazan pri obavljanju uzorka posla povezuje sa kriterijumima uspeha na poslu. Na primer, uzorak posla koji od kandidata zahteva upotrebu komjuterskog softvera zahteva od kandidata da taj problem rei koristedi softver. Uslovi za primenu testova uzorka posla Zahtevaju dobru pripremu od strane neposrednog rukovodioca ili eksperta Zahtevaju vreme i prostor Tee je kontrolisati objektivnost procene Rukovodiocima, ekspertima je potrebna metodoloka pomod strunjaka (psihologa) radi to kvalitetnije primene ovog postupka Priprema uzorka posla treba da se radi timski Intervju Najede primenjivana metoda (u vie od 95% sluajeva) Nezaobilazna u prikupljanju nekih podataka (izgled, interpersonalna snalaljivost, komunikativnost, emocionalna stabilnost,ponaanje...) Daje pouzdane podatke samo kada je dobro pripremljen i voen Vodi se : Individualno Grupno(panel) Timski Uslovi za uspeno voenje intervjua Poznavanje zakonskih odredbi

Poznavanje posla i organizacije Posedovanje sklonosti i vetina intervjuisanja Priprema za voenje intervjua: Strukturiran niz pitanja koji proizilazi iz zahteva prema izvriocu Strukturiran nain ocenjivanja odgovora Prostorni uslovi za voenje intervjua Aktivnosti u procesu intervjuisanja Planiranje i priprema Voenje intervjua - izvlaenje informacija Davanje informacija Opaanje, procenjivanje Interpretacija , odabiranje , odluka Centri za procenu (Assessment centri) To nije poseban metod, ved skup tehnika primerenih zahtevima posla da bi se dobila procena irokog obima pokazatelja za svakog pojedinca Najede se koriste: za izbor i unapreenje rukovodilaca (menadera) pri planiranju karijere strunjaka i menadera i to u svakoj fazi ivotne dobi Pristupi proceni u centrima Procene na osnovu reavanja problema u grupama Procena pomodu grupa (timova; obino je pravi menader lan tima) procenjivaa (Odluka se donosi konsezusom) Upotreba vie metoda merenja( testovi sposobnosti, inventari linosti...testovi ponaanja,intervjui Testovi uzorka posla i situacioni testovi (grupna diskusija, igranje uloga, in basket testovi,...) Konani rezultat je ocena dobijena konsenzusom procena na svakoj dimenziji koja se meri Odluivanje poreenjem zahteva posla i profila kandidata Radna lista zahteva prema izvriocu/profil izvrioca Utvrivanje kriterijuma za donoenje kadrovske odluke Utvrivanje kritine take za jedan ili vie primenjenih prediktora: pojedinac mora da bude iznad kritine take na svakom prediktoru nema kompenzacije; Postoji mogudnost kompenzacije - slabiji uspeh na jednom testu- prediktoru, kompenzuje se boljim uspehom na drugom.Odluku o mogudnosti kompenzacije donosi profesionalac Na primer, slabiji rezultat na proveri znanja , moe se kompenzovati jaom motivacijom za uenje; potrebna znanja su inae stalno promenljiva Uvoenje u posao Ciljevi 1. Orijentacija Brza i adekvatana socijalna adaptacija Prihvatanje pozitivnih vrednosti i stavova prema organizaciji

Psiholoka adaptacija 2. Obuavanje Potrebno je napraviti organizaciono uputstvo i procedure za uvoenje u posao