Trabajos Tcnicos

Technical Papers

Gestin minera Mining Management

GESTIN POR PROCESOS U. P. UCHUCCHACUA (COMO BASE PARA LA INTEGRACIN DE SISTEMAS DE GESTIN)

Daniel Briones lvarez Superintendente General

Email: dbriones@buenaventura.com.pe

Rafael Guilln Llerena Jefe de Sistemas y Costos

Email: rguillen@buenaventura.com.pe

Gustavo Figueroa Asesor en Gestin

Email: gustavo.figueroa@infonegocio.net.pe COMPAA DE MINAS BUENAVENTURA S. A. A. Unidad de Produccin de Uchucchacua Direccin: Av. Carlos Villarn 790 Urb. Santa Catalina, La Victoria Telfono: 419-2500 Telefax: 419-2500 Anexo 4245

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RESUMEN

Es un hecho que la tendencia mundial de las empresas se orienta a adoptar sistemas de gestin de acuerdo a normas internacionales para el manejo de sus operaciones. En el tema ambiental, se hace cada vez ms comn la aplicacin de la norma ISO14000. En el tema de seguridad, en el Per, se aplicaron sistemas como el NOSA, Control de Prdidas, ISTEC, etc. Y en el tema de calidad, de manera muy incipiente, la norma ISO 9000. La nocin de dar una orientacin integrada, es decir, que desde un solo sistema se gestionen la Seguridad, la Salud Ocupacional, al Medio Ambiente y la Calidad, est comenzando a cobrar fuerza. Adems, las empresas actuales buscan elaborar estrategias que les permitan establecer ventajas competitivas. Una de las mejores maneras de establecer este tipo de ventajas es utilizando estrategias basadas en las operaciones (Enfoque de Procesos). Las ventajas de este enfoque son: Los procesos son, por naturaleza, difciles de imitar; es decir, cada empresa o unidad de produccin tiene variantes indefinidas para cualquier actividad. Estn sustentados en las capacidades del personal (know how). Permiten reconocer, de manera sencilla, las posibilidades de mejora.

En este trabajo se presentan, en primer lugar, las bases que fundamentan la aplicabilidad de los Sistemas de Gestin Integrados. Teniendo como base la gestin por procesos, se ofrecen argumentos que sustentan los mecanismos usados para integrar nuestros sistemas de seguridad (NOSA), medio ambiente (ISO 14001) y calidad (ISO 9001); y la necesidad de su uso como herramienta de gestin por parte de la organizacin, llegando a todos los niveles, hasta alcanzar la madurez del sistema alcanzando los lmites de la mejora continua. En segundo lugar, se describirn algunos ejemplos del impacto positivo, a todo nivel, que ha significado la implementacin de este sistema en la unidad de produccin Uchucchacua (cuarta productora mundial de plata, ver Grfico 1), desde el inicio del Proyecto, hasta lograr la revalidacin de la certificacin de las normas ISO 14001, y la cercana certificacin en OHSAS 18001 e ISO 9001.

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(miles de Oz Ag) 12,000

Produccin Anual de Ag
Produccin Anual 9,846

10,000

9,779 8,710

8,000 7,123 6,000 4,049 4,000 2,677 5,531

2,000 577 0

721

Aos
Cuadro 1. Produccin en onzas de plata de la U. P. Uchucchacua

Luego de los avances logrados, creemos que an queda mucho por realizar, siempre basados en la piedra angular que es nuestra Poltica Corporativa y en los principios del desarrollo sostenible.

OBJETIVOS

Los objetivos especficos a alcanzar con el logro de la Gestin Procesos son: Ejecutar las actividades de forma consistente con la poltica de Buenaventura, as como con los objetivos y metas de nuestra empresa. Identificar, controlar y reducir los impactos en calidad, medio ambiente y seguridad, de las actividades desarrolladas en cada proceso de la mina. A travs de la concientizacin, asegurar la participacin del personal para lograr la mejora continua. El objetivo de la organizacin por procesos es trabajar en forma integrada rompiendo las barreras organizacionales horizontales (jerarqua), verticales (reas) y externas (proveedores), para contar con un diseo organizacional integrado orientado a los clientes, que les permita entregar valor, potenciando sus ventajas competitivas.

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Figura 1. Barreras en las organizaciones tradicionales

DEFINICIONES

La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus clientes (vamos a usar el termino cliente para designar tanto a los clientes Internos como externos). La gestin por procesos es una forma de trabajar mediante un liderazgo transformacional y un efectivo trabajo en equipo entre las reas de la organizacin, donde la mano visible del director jerrquico deja paso a los equipos de los procesos, para que cada uno de los integrantes deje de pensar en su funcin o rea en forma aislada y empiece a hacerlo como equipo. Al formar parte de este equipo cada uno tiene la obligacin de agregar valor al proceso logrando que los recursos se trasladen de manera natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece. En la Gestin por Procesos hay que definir claramente cules son las actividades que agregan valor a los procesos, y cmo los procesos generan productos y servicios de valor para los clientes.

3.1

DIRECCIN POR PROCESOS, NO POR FUNCIONES

Las organizaciones verticales se estructuran de forma jerrquica y funcional: se buscan mejoras concretas y aisladas en las funciones, departamentos o tareas.

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Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que pasan por reas de toda la empresa y que, en ltima instancia, unen a esta con las necesidades del cliente. Este tipo de organizacin se apoya en las siguientes acciones: Reduciendo la jerarqua e integrando las diferentes reas o funciones en forma horizontal bajo procesos orientados a crear valor a los clientes. Si los procesos se disean adecuadamente orientados a brindar un buen producto o servicio a los clientes, mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la innovacin y la mejora continuas. Con la implementacin de los procesos, la gente se orienta ms a los procesos, al cliente y menos a las reas o funciones en forma aislada, lo que permite formar crculos de calidad para implementar el mejoramiento de los procesos. Esto tambin hace posible un activo trabajo en equipo, delegacin de funciones y otros. En la siguiente figura podemos apreciar cmo las funciones cortan la organizacin verticalmente, uniendo las reas en funcin de los procesos.

Figura 2. Los procesos cortan a la organizacin

3.2

GESTIONAR EQUIPOS, NO PERSONAS

Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos porque cuentan con un conjunto ms amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista. En la organizacin por procesos el mdulo organizativo bsico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realizacin de tareas por individuos. Dicho flujo de trabajo cuenta con la participacin de la gente de las diferentes reas y que tienen como objetivo comn el funcionamiento ideal del proceso. Esto funciona de la siguiente manera: Identificacin de los procesos primarios y de soporte de la empresa. Alcance del proceso. Identificacin del equipo del proceso. Fijacin de objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.
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Establecimiento de sistemas de medicin para cada proceso.

Establecimiento de crculos de calidad del proceso.

3.3

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN FACILITAN LA GESTIN POR PROCESOS

Los sistemas de informacin facilitan la gestin por procesos. El acceso instantneo a la informacin en toda la empresa ofrece los datos para apoyar la gestin efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la informacin necesaria para la mejora continua. La informacin juega un papel esencial en la gestin por procesos como fuente de competitividad empresarial. En nuestra opinin, los sistemas de informacin juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores del control y mejora del rendimiento.

3.4

VARIEDAD DE COMPETENCIAS

Cuanto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que cada persona aporta al equipo y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor ser la capacidad de resolucin de problemas del equipo. Los equipos son formados por gente de distintas disciplinas: personas tanto de procesos como de funciones de apoyo renen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el xito y creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologas de la informacin y el empowerment formarn, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama.

3.5

AUTOGESTIN DE EQUIPOS

La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe cmo mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces, deben tener la autoridad, formacin, informacin y motivacin necesarias para valorar y modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin.

ANTECEDENTES

A partir del ao 1995, en parte como consecuencia de la incorporacin de capitales extranjeros en la actividad minera de nuestro pas, se not el incremento de la preocupacin de las empresas mineras peruanas sobre el impacto que tenan las actividades de explotacin de minerales. Esta preocupacin estuvo orientada a los siguientes temas:

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Seguridad. Los ndices de Seguridad y el nmero de accidentes fatales eran muy altos. Medio ambiente. Las zonas aledaas a las operaciones mineras tenan altos niveles de contaminacin (Alto Impacto Ambiental). Los costos operativos y los niveles de produccin no estaban a la altura de estndares internacionales.

En el ao 1999, se empieza a implementar en Uchucchacua el sistema NOSA de Seguridad. En el ao 2002, se obtiene la calificacin de tres estrellas. En mayo del 2,004, logramos la calificacin de cuatro estrellas, pero en este caso dentro del esquema del NOSA integrado, cuya evaluacin se haba hecho ms exigente y, adems, inclua los temas medioambientales y de calidad. A partir del ao 2002, se inicia el proceso de implementacin del Sistema de Gestin Ambiental, enfocado en la norma ISO 14001. En octubre del 2003, se obtiene la certificacin ISO 14001, que es revalidada en enero de este ao. Durante la elaboracin del Planeamiento del ao 2004, notamos la necesidad de hacer uso del Planeamiento Estratgico para la determinacin de objetivos y metas que correspondan al logro de costos operativos ms bajos. Durante este proceso comprobamos que si bien las diferentes reas de la unidad tenan un alto nivel operativo, los enlaces con las otras reas o procesos no estaban definidos, por lo que el concepto de cliente interno estaba desarraigado; esto traa como consecuencia que no se realizaran esfuerzos para mejorar el nivel de servicios o productos que proporcionbamos como proveedores internos. En el mes de mayo del 2004, mientras se elaboraba el Planeamiento Operacional para los meses comprendidos entre mayo y diciembre del mismo ao, observamos que los resultados en costos se encontraban por encima de lo programado. Durante una reunin con la plana principal de ejecutivos de la unidad, y usando la tormenta de ideas para el anlisis FODA, se lleg a la conclusin de que uno de los principales problemas, acaso el principal, era la falta de coordinacin entre las diferentes reas de Uchucchacua. Mediante un breve ejercicio, determinamos que la causa radicaba en que cada rea desconoca las necesidades de su cliente interno y, por ello, todos sus esfuerzos se haban orientado hacia el interior de sus procesos. Este diagnstico ocasion que la Superintendencia impulsara la conformacin de un comit en cuyo seno se form la idea de implementar la Gestin por Procesos.

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DESARROLLO DEL PROYECTO

5.1

IDENTIFICACIN DE LA CADENA DE VALOR

La primera accin fue identificar la cadena de valor de la mina: Procesos principales Exploracin. Explotacin. Tratamiento. Cierre. Planeamiento e Ingeniera. Administracin y Recursos Humanos. Mantenimiento y Logstica.

Procesos de soporte

, TE PLANEAMIENTO E INGENIERIA EN BI AM AL ADMINISTRACION Y RECURSOS HUMANOS O I DI O C E S ,MA MANTENIMIENTO MECANICO Y LOGISTICA D AD ID ID IL UR AB G S SE ON , P S EXPLORACION TRATAMIENTO AD EXPLOTACION D RE I L CA
Figura 3. Cadena de valor de la U .P. Uchucchacua

OBJETIVOS DEL NEGOCIO OBJETIVOS DEL NEGOCIO

CIERRE

Las reas de Seguridad y Medio Ambiente no aparecen en la cadena de valor, porque se trata de conceptos de Gestin. Es decir que aparecen a lo largo de la cadena de valor como variables que deben considerarse en el Diseo, Ejecucin, Control y Retroalimentacin de cada Proceso.

5.2

ELABORACIN DE LOS MAPEOS DE PROCESOS

La identificacin de los conceptos anteriores se hizo patente durante la elaboracin de los mapeos de procesos.
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Para el desarrollo del mapeo de procesos se us un esquema (Figura 3), donde se hacen evidentes: Los productos y/o servicios de entrada (Inputs). Los productos y/o servicios de salida (Outputs). Los sistemas de soporte: o o Informticos. De gestin.

Los impactos sobre el entorno.

Soporte Sistemas: -SI: Gemcom, Thetys, SIG, SIL - Gestin: ISO, OHSAS

Ingresos: - Informacin Geolgica Previa

EXPLORACIN

Salidas: - Cubicacin y Mapeos Geolgicos

- Impactos
Figura 4. Esquema para el desarrollo del Mapeo de Procesos

El desarrollo del mapeo de procesos tuvo los siguientes pasos: Identificacin de los macro-procesos / definicin de la cadena de valor. Identificacin de los procesos con cada rea. Realizacin del mapeo de procesos. Verificacin y aprobacin de los parmetros de cada actividad. Verificacin y aprobacin de las actividades de cada etapa del proceso. Desarrollo y aprobacin de los procedimientos integrados clave por cada proceso. Verificacin y aprobacin del mapeo de procesos. Identificacin de las normas y leyes referentes a cada proceso (Actividad); referenciar y verificar su cumplimiento. Desarrollo de la matriz de control y monitoreo de cada proceso.

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En esta etapa se us el formato siguiente:

PROCESO: CHANCADO REA: PLANTA CONCENTRADORA

Recursos Necesarios: (i) Insumos (p) Productos (m) Maquinaria Tolvin de recepcin De la actividad Al proceso De la actividad De la Gestin De la actividad

Actividades

Mtodo de control

Indicador de gestin

ndice de control

Agrega valor? SI/NO

Flujo de informacin

Flujo de control

Resultado o Salida Reporte de mineral

Calidad Tamao de recepcin > a 6" aprox.

Seguridad cada de persona

Medio Ambiente Consumo de energa, derrame de mineral

BD - Sistema Informtico

Almacn Fsico

Recepcin de mineral

Automtico

TM de mineral.

2,200TMD

Si

No

No

No

No

Transporte de mineral

Mineral Electroimn Energa, Apron Feeder, Automtico Balanza, Fajas transportadora

No

No

SI

Reporte de Balanza - Parte diario

No

Tonelaje registrado

No

No

Consumo de energa, derrame de mineral

No

Tolvas 1, 2

Clasificacin

Mineral, grizzly, mineral Automtico clasificado

Mineral

2.5"

Si

No

Si

Mineral clasificado

Mineral > 2.5"

No

Consumo de energa, vibracin, emisin de povo Emisin de ruido, polvo, consumo de agua y energa

No

No

Chancado

Mineral clasificado, chancadora, extractor de polvo, mineral chancado

Automtico

Mineral

2.5"

Si

No

No

Mineral chancado

Mineral > 2.5"

No

No

No

Figura 5. Formato de mapeo de procesos

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Donde: Mtodo de control: describe cmo se verifica la ejecucin de la actividad descrita. Indicador de gestin: un indicador es una variable dimensional unitaria, que correlaciona variables de la actividad. Sobre la base de estos indicadores es que se elabora cualquier mejora. ndice de control: es aquel que permite comparar y conocer el funcionamiento de la actividad y la utilizacin de los recursos de la empresa. Para ello, el indicador puede tener distintos comportamientos, contenidos entre un valor mnimo y uno mximo. De este modo, un conjunto de indicadores seleccionados nos permite conocer el comportamiento global de la empresa y controlar su normal funcionamiento. Agrega valor: indica si la actividad le agrega valor al producto o servicio final del proceso. Si no agregan valor, estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio. Flujo de informacin: describe si la actividad genera informacin que sirve de base para la siguiente actividad. Flujo de control: describe si la actividad requiere una verificacin que tiene que ser superada/registrada, para que el proceso contine. Acta como la condicional SI. Resultado: describe la informacin, producto o servicio que genera la actividad como resultado de su realizacin. Impacto en calidad, seguridad y medio ambiente: es la consecuencia que tendra la ausencia de control de la actividad en los aspectos: calidad del producto, seguridad y conservacin del medio ambiente. BD sistema informtico: describe si la actividad utiliza una aplicacin para realizar cualquier consulta, ingreso o salida de informacin hacia/desde un sistema informtico que facilite su trabajo. Almacn fsico: describe si la actividad requiere el almacenamiento fsico de su resultado o salida por un perodo de tiempo. Pueden ser almacenes de insumos, de productos en proceso, de productos terminados, de desperdicios, etc.

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5.3

DESARROLLO TECNOLGICAS)

DE

LOS

DIAGRAMAS

(USO

DE

HERRAMIENTAS

Como se coment inicialmente, consideramos que el uso de herramientas informticas facilita la ejecucin del Proyecto. Por eso se viene usando el QPR como software de soporte. El QPR ProcessGuide es una herramienta interactiva para planear, ejecutar, comunicar y comprometer a las personas en la mejora de procesos. Permite a las organizaciones lograr beneficios globales en la Gestin por Procesos. Implementar la Gestin por Procesos en todos los niveles de la organizacin puede lograrse a travs del personal comprometido, la eficacia mejorada y la mejor comunicacin. Por lo tanto, la excelencia puede ser lograda a travs del proceso racional de mejora continua. Como caractersticas principales de este producto, tenemos: 1. Es de fcil uso para la modelacin de procesos. Adems, cuenta con niveles jerarquizados de los procesos, permitiendo ir desde los macro-procesos hasta la definicin de las actividades unitarias ms pequeas. 2. A travs de la herramienta portal (va la Internet), permite poner a disposicin de todos los usuarios la informacin actualizada. 3. Ofrece la posibilidad de obtener datos de otros sistemas de informacin que pueden usarse para el anlisis de procesos. 4. Como parte de los esfuerzos de mejora, se pueden simular procesos para analizar estrategias futuras o simular escenarios. Es posible identificar cuellos de botella, predecir cambios operacionales, validar nuevos planes y asignar recursos. 5. Unido al mdulo de Balanced Score Card, se pueden establecer indicadores de gestin gerenciales (asociados a la visin y misin de la Compaa). Para el uso de esta herramienta se siguieron los siguientes pasos: 1. Ingreso de los macro-procesos (Figura 6). Esta etapa se realiz paralelamente a la definicin de la cadena de valor. 2. Ingreso de los procesos (Figura 7). Conforme se realizaba el mapeo de procesos de las reas, los resultados obtenidos se ingresaban al programa.

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Figura 6. Cadena de valor en el QPR

Figura 7. Procesos de tratamiento diseados en QPR

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3. Elaboracin del diagrama de flujo de cada proceso (Figura 8), tomando en consideracin los Inputs y Outputs de las actividades.

Figura 8. Diagrama de flujo del proceso de molienda

4. Realizar el enlace con la documentacin de soporte de cada actividad (Figura 9). Esta documentacin es exclusiva de cada actividad (Procedimientos, Check, List, etc.).

Figura 9. Documentacin del proceso de molienda primaria

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5. Cada actividad se relacion con los principales recursos a usarse en ella (Figura 10).

Figura 10. Recursos vinculados a los procesos

6. Como parte de la retroalimentacin, los usuarios tienen acceso al mapeo de procesos va Web (Figura 11).

Figura 11. Vista del modelo desde el Browser

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6 ANLISIS DE LOS PROCESOS

6.1

ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS. ORGANIZACIONES POR PROCESOS Organizacin por procesos El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: unir las actividades de los empleados con las necesidades de clientes y proveedores El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo Los equipos asumen la responsabilidad de gestin (sistemas de equipos jerrquicos). Objetivo del directivo: mejora continua de resultados La informacin y la formacin: se proporcionan para generar determinados resultados Perfil del profesional: capaz de realizar mltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados de equipo

Organizacin tradicional El trabajo se divide en funciones, departamentos y tareas

La unidad base de consecucin de resultados: la persona y su trabajo Funcin del directivo: asignar tareas adecuadas, medir, evaluar, controlar y premiar resultados Principal ventaja: la excelencia funcional Principal defecto: la coordinacin entre tareas, departamentos y funciones

6.2

CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN POR PROCESOS

La primera accin que se tom fue desarrollar el planeamiento estratgico de la mina para identificar la hoja de ruta. Las principales acciones desarrolladas fueron: Dinmicas de la importancia del cambio, la visin, el liderazgo y el trabajo en equipo. Se desarroll la matriz FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Se definieron: o o o o La visin. La misin. Los valores. Los objetivos estratgicos.

En el anlisis de las fortalezas y debilidades se identificaron los principales objetivos estratgicos de la mina. Los temas ms importantes fueron: Trabajo en equipo. Comunicaciones. Gestin por procesos.

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6.3

MEJORA DE PROCESOS

6.3.1 Lnea base Se decidi, como punto importante de la organizacin, conocer la situacin real del funcionamiento de los procesos y tambin realizar un diagnstico. Para el desarrollo del diagnstico se contrat a una empresa consultora que se encarg de realizar el trabajo mediante entrevistas y visitas a los lugares de trabajo para identificar la situacin actual, relevando la siguiente informacin: No se contaba con un planeamiento estratgico, si no ms bien con un planeamiento operativo. No se tienen documentados los procesos de la empresa. Las reas funcionan en forma independiente, no hay integracin de las operaciones. Problemas de comunicacin. Ausencia del trabajo en equipo. Amplia estructura organizacional. Estructura organizacional por funciones. Estructura funcional por especialidades y no orientados al cliente interno. No se trabaja en funcin al cliente interno ni externo. Escasa participacin de los trabajadores en la mejora de las operaciones. Proceso de produccin fragmentado. Falta de integracin con los procesos corporativos. La mina cuenta con la certificacin de los sistemas de Gestin de Seguridad NOSA (cuatro estrellas) y del Medio Ambiente ISO 14000. Los sistemas mencionados estn fuera de las operaciones, son actividades adicionales a las labores. Los sistemas de gestin no han llegado a formar parte de la cultura de las operaciones. Cantidad elevada de procedimientos de los sistemas de seguridad y medio ambiente, que hace difcil su aplicacin. Los sistemas de seguridad y medio ambiente se desarrollaron orientados a las funciones y no a los procesos del negocio. 6.3.2 Anlisis de los procesos En el proceso de anlisis de las actividades de la organizacin se pudieron identificar las oportunidades de mejora de los procesos. Se identificaron problemas organizacionales escondidos en las funciones, tales como: o o o o o Gran cantidad de reas dependiendo de la Superintendencia. Redundancia de trabajos. Tierras de nadie. reas independientes. Falta de definicin de roles de los procesos primarios y de soporte.
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6.3.3 Desarrollo de los procesos y de las estructuras Con la informacin del anlisis de los procesos, el comit de procesos de la unidad tom decisiones para optimizar las operaciones: Fusin de reas comunes. Integracin de reas mediante los procesos. Desarrollo del proceso productivo integrado. Integracin de los procesos de la unidad con los procesos de la corporacin. Gestin de outsourcing. Gestin de equipos. Contar con los procesos como base para lograr un Sistema Integrado de Gestin con Seguridad, Medio Ambiente y Calidad, con el objetivo de que los procesos de la organizacin sean de calidad, trabajando con seguridad y preservando el medio ambiente. 6.3.4 Gestin del conocimiento La mina cuenta con la documentacin del funcionamiento de la organizacin, lo que ayuda a la continuidad de las operaciones en funcin de los procesos y no en funcin del conocimiento aislado de cada colaborador. La informacin del funcionamiento de la organizacin est en la Internet al alcance de toda la mina. La administracin de la informacin en un ambiente virtual es ms efectivo que en papeles.

6.3.5 Gestin por procesos La gestin de la organizacin mediante los procesos es ms eficiente. Los colaboradores cuentan con el estndar de cmo funciona la organizacin y todos los colaboradores deben cumplir los estndares establecidos. Los indicadores de gestin ayudan a identificar las tendencias del funcionamiento de los procesos, para tomar las acciones necesarias para el buen funcionamiento de las operaciones.

6.4

IMPLANTACIN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Nuestro objetivo es que el personal gestione sus procesos. Para ello, debemos considerar que: Los procesos son el estndar del funcionamiento de la mina, pero tampoco son una camisa de fuerza para no cambiar los procesos. Una mina organizada con procesos definidos est en condiciones de aplicar el mejoramiento continuo. El reto de la organizacin es mejorar el estndar continuamente y se requiere la participacin de todos los colaboradores. Para implementar el mejoramiento continuo se han desarrollado las bases para su funcionamiento. Las bases norman el funcionamiento del mejoramiento continuo y sus principales puntos son los siguientes: o Motivar la participacin de todos los colaboradores.
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o o o o o o o

Mejorar las comunicaciones entre los jefes y los colaboradores. Otorgar reconocimiento a los participantes. Mejorar constantemente las operaciones. Reducir costos. Mejorar la calidad. Mejorar la seguridad. Conservar el medio ambiente.

RESULTADOS OBTENIDOS

Se han encontrado diversos problemas que se solucionaron o que estn en proceso de solucin: La gestin de contratistas. La necesidad de integrar las variables Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Salud, en todos procesos. El verdadero rol del rea de Planeamiento. Integracin de toda el rea de Mantenimiento. Elaborar un Planeamiento Estratgico para nuestra unidad. Unificacin del rea de RRHH (incorporando a Servicio Social y Hospital). Simplificacin de la documentacin en todos los sistemas. Uso de la documentacin digital en red. Integrar un encargado de Relaciones Comunitarias en la Organizacin. Contar con asesora externa para trabajar en la actitud del personal. Contar con programas de gestin integrados.

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CONCLUSIONES
Mejores resultados en la gestin de seguridad.

Indice de Frecuencia vs Produccin

12.00
10.83 10.67 743,290 744,690 747,190 6.82 5.68 552,881 6.20 5.45 440,240 4.22 793,986

TCS
800,000

10.00 8.00 6.00 4.00 2.00

10.45 725,775 709,270

700,000

600,000

500,000

400,000 1,997 1,998 1,999 2,000 2,001 2,002 2,003 2,004

Frecuencia

TCS

Ao

Cuadro 2. Produccin vs. ndice de frecuencia

Mejor uso de los recursos de la empresa.

Miles de $

STOCK DE ALMACEN

Stock Polinmica (Stock)

3,600 3,500 3,400 3,300 3,200 3,100 3,000 2,900 2,800 2,700

3,499 3,415 3,444 3,327 3,395 3,296 3,330 3,343

3,065 3,017 2,852

May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar

2,004
Cuadro 3. Monto del stock del almacn

2,005

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Mejorar Indicadores de costos.

$ / OzAg

COSTO UNITARIO OzAg 2,004 - 2,005

3.0
2.97 2.87 2.85 2.86 2.84 2.83

2.8
2.82 2.71 2.63 2.59

2.68

2.70

2.6

2.4
Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar

Mes
Cuadro 4. Costo unitario por OzAg producida

Mejorar indicadores de productividad.

Kw-h/TCS

CONSUMO DE ENERGIA 2,004 - 2,005

Consumo

85

80

77.88 74.74

75

77.12

75.14 67.04 67.32 65.61 68.09 66.54 67.35 68.00

70 70.45 65

60
Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar

Cuadro 5. Consumo unitario de energa

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