KAIZEN

CESAR ANDRS HERNNDEZ PENAGOS Cdigo: 20101020107 OSCAR BELTRN 20101020012

ANSELMO VEGA profesor

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERIA BOGOT D.C 2012

INTRODUCCION

Cuando una empresa utiliza el Costeo por Objetivos, ste es aplicado generalmente, al diseo de un nuevo producto y al diseo de sus procesos productivos. Por el contrario cuando aplicamos el mtodo Kaizen, ste

estar enfocado a la reduccin de los costos de los procesos en el transcurso de la produccin de un producto existente. (Yasuhiro Monden y Kazuki Hamada Target Costing y Kaizen Costing in Japanese Automobile Companies Journal of Management Accounting Research # 3).

La idea de este criterio es sumamente simple, las mejoras deben ser el objetivo de todos y cada uno de los operarios, desde el Director General hasta el pen de limpieza, en cada una de las actividades diarias, semanales, etc Por consiguiente a travs de pequeas mejoras obtenidas gracias al esfuerzo personal de cada individuo se obtendrn reducciones de costos a lo largo del tiempo.

La palabra Kaizen est referida a un continuo y gradual mecanismo de mejoras a travs de pequeas mejoras en las actividades y procesos productivos, ms que en una gran modificacin de los procesos industriales a travs de innovaciones tecnolgicas y/o grandes inversiones.

OBJETIVOS

Dar a conocer los fundamentos necesarios que propone la filosofa KAIZEN para comprender a fondo su funcionalidad. Identificar los elementos para que se lleve a cabo correctamente. Dejar claros los puntos de partida para la obtencin de mejoras reconocer circunstancias en las que sera oportuno implementar dicho mtodo. Aprender a encontrar soluciones a los problemas segn los criterios de esta filosofa.

CONTENIDO

Definicin:

Significa un cambio constante, no slo para mantener los estndares, sino para mejorarlos, requiere de los esfuerzos de todos, se interesa ms en el proceso que en el resultado, alude a un mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo que involucra a todos por igual. Proviene de las palabras en japons Kai que significa cambio y Zen que significa mejorar, y en conjunto kaizen significa trabajo continuo. MASAAKI IMAI, es el creador del concepto que plantea el Kaizen, se licencio en la universidad de Tokio en 1955. Filosofa de Kaizen: El pensamiento Kaizen conlleva una estructura mental. La palabra japonesa se traduce en forma convencional como mejora continua o cambio para mejorar. Se dirige al desempeo delas tareas en la organizacin y como tal debe ser realista y prctica. Viendo y apreciando la mejor calidad en lo que se entrega al cliente. En la estructura Kaizen al analizar las tareas que se desarrollan en las organizaciones, no existen cuestiones de estar bien o mal, ni de ser, lo hecho, bueno o malo. En vez de ello, existir el cmo es y el otras formas en que puede ser. Cmo es suponer, darse cuenta de las cosas sobre el funcionamiento actual de stas. No existirn juicios sobre lo incorrecto o lo correcto. Slo se debe tener curiosidad sobre el funcionamiento de algo. A nadie le gusta cambiar porque s, pero todos lo aceptan, si lo hacen por s mismos y pueden ver el beneficio que se va logrando. Esto es darle a las

personas la capacidad de ponerse en contacto con el poder que radica en el interior de cada uno.

Escencia de Kaizen: La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin.

Kaizen y el control total de calidad (TQ):

La TQ en el Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente con: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Aseguramiento de la calidad Reduccin de los costos Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedor

La administracin ha estado utilizando la TQ como una herramienta para mejorar el desempeo general, los que han seguido de cerca los crculos de control de calidad en el Japn saben que sus actividades estn enfocadas con frecuencia a reas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus actividades slo se pueden relacionar en forma indirecta al mejoramiento de la calidad del producto. En su mayor parte, estas actividades estn orientadas en realizar mejoramientos en el lugar de trabajo. Los esfuerzos administrativos para la TQ han sido dirigido en su mayor parte en reas tales como educacin, desarrollo de sistemas, despliegue de polticas, administracin transversal y en fecha ms reciente, el despliegue de la calidad.

Kaizen y la competencia:

Las compaas japonesas compiten por una mayor participacin en el mercado mediante la introduccin de productos nuevos y ms competitivos, utilizando y mejorando las ltimas tecnologas. Por lo general, los elementos motrices para la competencia sern el precio, calidad y servicio. Sin embargo, en el Japn, se puede decir que la causa final de la competencia es la misma competencia.

Kaizen asegura que habr un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento. Una vez que el movimiento de Kaizen ha sido iniciado no hay forma de invertir la tendencia. Japn es una sociedad orientada a los procesos mientras que los Estados Unidos son una sociedad orientada a los resultados. Por consiguiente el gerente orientado a los resultados es ms flexible al establecer las metas y puede pensar en trminos estratgicos. Sin embargo tiende a menospreciar la movilizacin y el realineamiento de sus recursos para la ejecucin de las estrategias. El concepto de Kaizen subraya la funcin estimulante y de apoyo de la administracin para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos Un gerente orientado a los procesos tendr un genuino inters en los siguientes criterios:

Disciplina Administracin del tiempo Desarrollo de la habilidad Participacin y compromiso Moral Comunicacin

En pocas palabras, un gerente estar orientado a las personas. Adems, el gerente estar interesado en crear un sistema de recompensas. Si la administracin hace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada al proceso y adems la refuerza con la estrategia de Kaizen, encontrar que la competitividad general de la compaa se ver muy mejorada en el largo plazo.

La Sombrilla de Kaizen:

Herramientas de Kaizen: Las siete herramientas estadsticas para la resolucin analtica de los problemas son: -Diagramas de pareto. -Diagramas de causa y efecto -Histogramas

-Cartas de control -Diagramas de dispersin -Graficas -Hojas de comprobacin

Las 5 S: Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

Eliminar el Muda:

Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Muda de sobreproduccin Muda de inventario Muda de reparaciones Muda de movimiento Muda de procesamiento Muda de espera Muda de transporte

Mura o Irregularidad:

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice que existe mura. Muri o trabajo tensionante:

Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo El Gemba Kaizen:

Ello significa la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a todos. El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos se concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. Por tal motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la obra y su construccin, tomando contacto con la realidad, con los que desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en las actividades constructivas.

CONCLUSIONES

Los mejores puntos de partida se dan a partir de los logros objetivos para as conseguir una nueva mejora. Con la idea de mejora continua, se consigue una mejora sustancial frente a cualquier inversin desde al menos un punto de vista. Si no existen reglas ni procedimientos, habr que elaborarlas y cumplirlas todos para que haya estandarizacin y estabilizacin, para que de esta manera se pueda empezar a aplicar la mejora. La mejora puede provenir de cualquier sitio, pero por lo general provienen de los problemas, y la solucin a este problema la buscamos solo en el puesto de trabajo, de otra manera no se puede efectuar la mejora continua. Kaizen es una filosofa que se debe adoptar como forma de trabajo propia para todos y cada uno, y as se pueda dar la mejora continua.

BIBLIOGRAFIA -El kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa -http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040911121849-1_.html -Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989