Mon Rapport de Stage A La SCB CAMEROUN - Groupe Attijariwafa Bank

UNIVERSITE DE DOUALA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION APPLIQUEE (FSEGA)
LE MONTAGE ET LE CONTROLE DU BUDGET :

CAS DU SERVICE DES ACHATS ET GESTION DES MOYENS DE LA SCB CAMEROUN
[2010-2011]
Rdige par
M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN
Supervis par
Mme NJOCK MICHELE

(Responsable des Achats et Gestion des Moyens)
LE MONTAGE ET LE CONTROLE DES BUDGETS: CAS DU DEPARTEMENT ACHATS ET GESTIONS DES MOYENS DE LA SCB CAMEROUN.
SOMMAIRE :
REMERCIEMENTS INTRODUCTION.. CHAPITRE PRELIMINAIRE : HISTORIQUE DE LA SCB CAMEROUN.. CHAPITRE 1 : PARTIE THEORIQUE SECTION 1 : LE BUDGET. DEFINITIONS LES DIMENSIONS DU BUDGET LANALYSE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE LES TECHNIQUES DELABORATION SECTION 2 : LE CONTRLE BUDGETAIRE LE CONTRLE DE GESTION LE CONTRLE BUDGETAIRE.. CONDITION POUR UN CONTRLE BUDGETAIRE EFFICACE. CONCLUSION DE LA PARTIE THEORIQUE.. CHAPITRE 2 : PARTIE PRATIQUE GENERALITES. PRESENTATION DE LORGANIGRAMME GENERAL DE LA SCB CAMEROUN... PRESENTATION DE LORGANIGRAMME DES AGM SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DES ACTIVITES DU CONTRLE DE GESTION A LA SCB CAMEROUN SECTION 3 : LE SUIVI BUDGETAIRE AU SEIN DE LA SCB CAMEROUN.. SECTION 4 : LANALYSE BUDGETAIRE AU SEIN DES AGM.. CHAPITRE 3 : ANALYSE CRITIQUE DU BUDGET GLOBAL DE LA SCB CAMEROUN ET DU DEPARTEMENT DES ACHATS ET GESTION DES MOYENS.. CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS POUR LAMELIORATION DU SUIVIS DU BUDGET ET DES CHARGES.. LAMELIORATION DU BALANCED SCORECARD . LABC COSTING... CONCLUSION GENERALE
Ralis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN
FSEGA : UNIVERSITE DE DOUALA
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INTRODUCTION :
La volont de maitriser les charges en vue dune rentabilit toujours meilleure est au centre des missions de lentreprise. Pour ce, il faut prvoir en matire de gestion des organisations. Elle apparait implicitement et explicitement dans toutes les dfinitions que lon donne la gestion. Selon HENRI FAYOL, grer, cest prvoir, organiser, commander et contrler. Cette dfinition est une illustration parfaite de cette proccupation dans la mesure o les verbes prvoir et contrler traduisent limportance de lanticipation et du contrle dans ce type dactivits quest la gestion. La prvision est une des fonctions des activits centrales la gestion. On peut dailleurs sen convaincre en observant que dans les organisations, sa pratique est aussi importante quon y rencontre soit une direction, soit un dpartement charg du budget et des prvisions. Outre cet aspect formel, on peut raisonnablement dire que la prvision est au centre de toute activit humaine, dans la mesure o le chef de famille qui pargne pour lducation de sa progniture, ou lachat dune voiture familiale, fait de la projection , de mme que le boutiquier qui achte aujourdhui des produits pour les revendre demain, fait galement un certain nombre de projections et de prvisions que si elle est fonde sur un ensemble de donnes fiables observes de faon scientifique et logique. Ainsi, on peut dire que la gestion prvisionnelle consiste utiliser les prvisions pour conduire les organisations. Seulement la conduite des organisations prsente plusieurs aspects selon lhorizon temporel adopt. Lorsque cette gestion concerne le long terme, on parle de GESTION STRATEGIQUE. Par contre lorsquelle concerne le long terme, on parle de GESTION COURANTE, et lorsquen plus cette gestion se fait sur la base dun budget, on parlera de GESTION BUDGETAIRE. Ce type de gestion prvisionnelle va entrainer la ncessit de vrifier que la ralit est conforme aux prvisions. Cest le CONTROLE BUDGETAIRE. Dans son acceptation la plus courante, le contrle budgtaire est le contrle du budget. Il a pour objet la vrification des ralisations par rapport au budget, en dautres termes, il s agit de vrifier un certain moment donn de lanne si ce qui est fait un moment mme rentre en droite ligne de ce qui avait t prvu, visant dtecter ou prvenir le gaspillage de ressources, la fraude ou mme le vol. Un contrle budgtaire est pertinent sur des budgets tablis pour formaliser le fonctionnement court terme de lentit dont la gestion doit tre mise sous tension. Les donnes ncessaires tant ltablissement du budget, quau calcul des ralisations mettent en jeu tous les systmes dinformations comptables et financiers de lentreprise. Mais au del de cet aspect, le contrle budgtaire comporte une dimension positive. Ainsi il faut comprendre le mot contrle au sens de maitrise, et non de surveillance. Tout contrle vise mesurer les rsultats
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dune action et les comparer avec les objectifs fixs a priori, pour savoir sil y divergence entre les prvisions et les ralisations. Pour Anthony (1965), dans son ouvrage MANAGEMENT SYSTEM CONTROL , le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants se rassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience et efficacit pour raliser les objectifs de lorganisation. Pour ARDOIN dans son ouvrage LE CONTROLE DE GESTION , ce dernier est dfini comme lensemble des actions, procdures et documents financiers visant aider les responsables oprationnels maitriser leur gestion, leur budget pour atteindre les objectifs. Ainsi, les questions pour un contrleur de gestion, ne sont pas de savoir : comment calculer le cout marginal, ou comment analyser un cart par rapport son budget ? Mais plutt, faut-il poursuivre lachat de tel ou tel produit au dtriment de tel autre ? Le produit est-il performant ? Comment mieux utiliser loutil de production afin de maximiser le bnfice ? Dans le cadre de notre stage, il sera question dorienter notre tude sur le budget : Son Montage et son Contrle. tant donn quil y a plusieurs types de budgets, notre analyse dmarrera a partir de celle du Service des Achats et Gestion des Moyens de la SCB Cameroun. Pour cela, nous allons mener notre tude en deux parties : La partie thorique et la partie pratique du cas de la SCB Cameroun. La partie thorique consistera dans un premier temps prsenter une tude dtaille du budget, les diffrentes techniques budgtaires, et lanalyse de la procdure budgtaire. Dans un second temps, on parlera du contrle de gestion et plus particulirement du contrle budgtaire : ses modes dusages, ses niveaux dinterventions et ses rapports avec les autres services fonctionnels. Puis dans la partie pratique, nous parlerons plus prcisment de son pole-support de la SCB CAMEROUN, et de manire structure et technique de ltat du budget du service Achats et Gestion des Moyens de la SCB Cameroun : de son laboration son contrle, avec tous ses intervenants, jusqu' la comparaison des donnes puis la justification des carts, tout en tenant compte de lorientation des objectifs, et de la stratgie interne et externe de lorganisation.
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CHAPITRE PRELIMINAIRE : HISTORIQUE

1945 marque larrive du Groupe Crdit Lyonnais au Cameroun. En 1962, ltat Camerounais prend des parts dans les succursales du groupe franais. Cela a abouti la cration de la Socit Camerounaise de Banque (SCB). En 1973, la SCB connat une mutation importante ; ltat Camerounais devient lactionnaire majoritaire avec 81,25% du capital. Au milieu des annes 80, la situation gnrale de crise qui frappe dj lensemble du pays touche galement le secteur bancaire. En 1989, la SCB fait faillite. Ltat Camerounais et lassoci franais dcide conjointement dune scission dissolution de la banque. Ainsi en aot 1989, la Socit Commerciale de Banque Crdit Lyonnais Cameroun (SCB-CLC) voit le jour. Elle dispose dun capital social de 6 milliards de FCFA rpartis entre ltat Camerounais (35%) et le Crdit Lyonnais Global Banking France (65%). Le 1er janvier 2002, la SCB - CLC devient CREDIT LYONNAIS CAMEROUN (CLC) et couvre sept des dix provinces que compte le Cameroun (17 agences dans 9 villes) avec un effectif denviron 500 employs. En dcembre 2005, le groupe Crdit Agricole rachte les parts de l'actionnaire majoritaire Crdit Lyonnais. La banque change nouveau de dnomination pour Socit Commerciale de Banque Cameroun (SCB CAMEROUN). Mais l'activit n'a pas chang (cette dernire tant intgre dans le Groupe Crdit Agricole SA depuis 2003). Le 8 avril 2011, le conseil d'administration prend acte du rachat de 51% des actions de l'entreprise par le premier groupe bancaire d'Afrique du Nord : Attijariwafa Bank (Marocain). La banque prend une nouvelle dimension, internationale et africaine au sein d'une dynamique porteuse d'espoir et de dveloppement de tous les secteurs de l'conomie camerounaise. Lopration de cession enfin boucle, Le contrle de la Socit camerounaise de banque (SCB) par le groupe marocain Attijariwafa Bank est enfin effectif. Conformment au protocole d'accord sign entre le groupe Crdit Agricole S.A. et le Groupe Attijariwafa Bank le 25 novembre 2008, il a t constat, le vendredi 8 avril 2011, Paris, la cession effective des 51% des actions dtenues directement ou indirectement par le Groupe Crdit Agricole S.A. Quelques jours plus tt, on avait appris que ltat du Cameroun avait repris 14% daction la Socit camerounaise de banque (SCB), le consortium gr par le Crdit agricole (CA), ce qui portait 41% le total de ses actions auprs de linstitution. Le mme jour, le Conseil d'administration de la SCB, runi Paris, a accept la dmission des administrateurs apparents au groupe Crdit Agricole S.A. et a procd la nomination de ceux reprsentant Attijariwafa Bank, le nouvel actionnaire de rfrence de SCB. Prsid par Martin Aristide Okouda, le conseil d'administration, qui a nomm l'unanimit Jamal Ahizoune au poste de directeur gnral (
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compter du 8 avril 2011) de la filiale camerounaise, est compos de six administrateurs, dont notamment Mohamed El Kettani, Boubker Jai, Omar Bounjou et Ismal Douiri pour la partie marocaine, et Richard Evina Obam et Dieudonn Evou Mekou pour la partie camerounaise. Prenant la parole pour la circonstance, M. Mohamed El Kettani, Prsident Directeur Gnral du groupe Attijariwafa Bank, a remerci les autorits camerounaises ainsi que celles de la Communaut conomique et montaire de l'Afrique centrale (CEMAC) pour les accords favorables qu'elles ont donns afin de permettre la ralisation de cette opration. La SCB fait partie des cinq banques reprises d'un seul coup par Attijariwafa Bank en vertu d'un accord sign avec le Crdit Agricole SA. En interne, on apprend que les ngociations ont t difficiles, surtout avec la partie camerounaise. Les choses se seraient dcantes lors de lemprunt obligataire, avec une forte implication de la banque marocaine, dont le dynamisme a permis de mobiliser plus de 30 milliards de FCFA au profit de lopration. Attijariwafa Bank est un groupe bancaire et financier marocain ; il est considr comme le premier groupe bancaire et financier du Maghreb et le septime au niveau africain. Et Le Cameroun est le neuvime pays africain rejoindre le groupe Attijariwafa. La SCB Cameroun est la troisime banque au Cameroun, en termes de total bilan et de volume dactivits. Du cot du Maghreb, Lhistoire de lAttijariwafa Bank commence Tanger o, en 1904, la Compagnie franaise de crdit et de banque cre, travers sa filiale algrienne, la CACB (Compagnie algrienne de crdit et de banque). La CACB tisse, au fil des annes, son rseau dagences, premier et seul rseau bancaire du Maroc. Au lendemain de l'indpendance, il comptait 38 agences. En 1964, la CACB est nationalise et devient la CMCB (Compagnie Marocaine de Crdit et de Banque). Quatre ans plus tard, en 1968, la famille Kettani en devient actionnaire majoritaire. A la fin des annes 70, le top management se rend compte que la dnomination CMCB est un facteur qui entrave le dveloppement de la notorit de la banque. En 1985, la banque prend le nom de Wafabank. Entre 1985 et 1991, Wafabank entame une politique pertinente axe sur la filialisation des mtiers. En 1993, elle s'introduit en Bourse de Casablanca. N en 2003 de la fusion entre BCM (Banque commerciale du Maroc) et Wafabank, deux banques marocaines, La fusion juridique des deux Banques est intervenue le 31 Dcembre 2004. Avec un capital de 1 929 959 600.00 DH, Attijariwafa Bank compte parmi ses actionnaires de rfrence des entreprises denvergure internationale avec lesquelles elle dveloppe des synergies multiples notamment en termes dexpertise et de cration de valeur : - groupe ONA ( 33% ) : actionnaire de rfrence et premier groupe priv marocain , il opre dans plusieurs secteurs dactivit , notamment lagroalimentaire , les mines et matriaux de construction, lagroalimentaire, la distribution et les activits
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financires et bnficie dalliances avec des multinationales comme Danone , Auchan ou Lafarge . - Groupe SANTANDER (14.5%) : second actionnaire de rfrence et 1ire capitalisation boursire au niveau europen, il jouit dune forte prsence en Amrique Latine et dtient des participations dans plusieurs groupes industriels internationaux. - Crdit Agricole (1.4%) : groupe bancaire de dimension mondiale, il dveloppe avec Attijariwafa Bank une stratgie de partenariat multi-mtiers notamment dans le crdit la consommation travers SOFINCO et dans la gestion dactifs via Crdit Agricole Asset Management. Ce partenariat se traduit par ailleurs par les multiples synergies dveloppes autour du Crdit du Maroc, filiale marocaine du crdit agricole SA dans Laquelle Attijariwafa Bank dtient 35%. Affirmant sa vocation de champion national dans tous les mtiers de la banque et de la finance, Attijariwafa Bank ambitionne de devenir un acteur cl de dveloppement conomique du pays et se fixe dans ce sens un double objectif : situer ses performances aux meilleurs standards internationaux et sinscrire dans une perspective de rayonnement rgional et de comptition internationale. Le groupe Attijariwafa Bank a suffisamment roul sa bosse dans le secteur bancaire. Il possde 30% du march dans le secteur bancaire marocain. Il a tendu ses filiales en Afrique de lOuest et en occident dont 12 en Afrique et 7 en Europe. Pour le moment la nouvelle charte graphique de lalliance entre les deux banques (Attijariwafa et SCB) est dj faite. Une charte reprenant les couleurs du groupe Attijariwafa Bank, traduisant sa volont dtre une entreprise la fois moderne et enracine dans la culture africaine est effective. Dans cette nouvelle re, Augmentation du taux de bancarisation, extension de son rseau en ddoublant le nombre dagences (de 17 35) en 2 ans, offre de produits et services financiers pour les mnages et les petites et moyennes entreprises (Pme) et le financement des projets structurants, Telle est la feuille de route bien charge que Mohamed El Kettani, PDG du groupe Attijariwafa Bank a dvoile lors de sa confrence de presse. La banque marocaine qui vient dacqurir 51% du capital de la SCB CAMEROUN compte relever le niveau de lex premire banque du Cameroun, qui est aujourdhui au 4me rang. Je rentrerai Casablanca extrmement mobilis pour relever le dfi du progrs , a rassur le directeur gnral de la banque marocaine.
Cest donc au sein de cette Banque pleine dambitions et de dfis, que jai eu effectuer un stage acadmique de huit semaines dans le dpartement des Achat et Gestion des Moyens (AGM), en collaboration avec le service du contrle de gestion. Ma mission portera sur le montage et le contrle du Budget : cas du service des Achats et Gestion des Moyens. Ce choix a t pouss par ma volont
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d'accompagner le service du contrle de gestion dans sa phase de changement et de renouvellement. Ainsi, tant affect en mme temps contrle de gestion et aux moyens gnraux, j'ai estim qu'il tait bon d'tablir une analyse critique des travaux de ces services et de parler des nouveaux outils que nous allons y intgrer.
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CHAPITRE I : PARTIE THEORIQUE.

Lentreprise doit inscrire son action dans le temps. Ceci suppose une planification des actions. Elle se fait sur divers horizons, sur le long terme et sur le moyen terme. Elle initie une rflexion stratgique ayant pour vocation de prciser sa mission, sa vision et sa finalit. Cette rflexion est dessine sous la forme dun programme qui doit tre entendue comme un ensemble dactions cohrentes visant la conduire vers le but quelle sest fixe. A lchelon annuel, la traduction chiffre de ce programme sappelle le budget . Celui-ci se dfinit comme un ensemble de prvisions de recettes et de dpenses sur le court terme. Le budget joue un rle important dans lentreprise. Dabord il est un moyen de contrle parce quil fixe une ligne suivre pour lorganisation. Cest aussi un moyen dvaluation parce quil permet dapprcier les performances. Et enfin cest un outil danimation parce que cest partir de lui que les objectifs sont assigns aux centres de responsabilits. Dans sa mise en uvre, le budget est ngoci ou impos. Il est ngoci lorsque chaque service prpare son budget, le dfend devant la direction gnrale ou le conseil dadministration. A cet instant il est appel budget ascendant . Cette typologie ne prsente que les cas extrmes, parce que tous les types intermdiaires peuvent exister, par exemple une situation ou la ngociation ne porte que sur les moyens, les objectifs tant imposs. Par contre, il est impos, lorsque cest la direction gnrale ou au conseil dadministration quil revient dattribuer chaque service, son budget. A cet instant il est appel budget descendant . Llaboration du budget seffectue dans le cadre prvisionnel. Ce cadre se dessine au travers des objectifs dun rfrentiel dans lespace et dans le temps, partir des supports aidant la communication au sein de lentreprise. Ainsi elle permet de clarifier les responsabilits, les performances et les plans dactions. Cette laboration prend sa source dans la stratgie de fonctionnement de lentreprise, les tats financiers des annes prcdentes et les orientations financires du groupe. Dans le mme temps, le contrle budgtaire, composante du contrle de gestion, fonctionne dans trois espaces temporels : continu, annuel, mensuel, (et quelques fois journalier). En travail continu, il sagit pour le contrle budgtaire dutiliser en permanence la comptabilit analytique et la comptabilit financire afin dtablir les ralisations. En travail annuel, il sagit de procder une tude technique des achats et des investissements ; dlaborer un plan stratgique et oprationnel pour des projections sur lavenir, et enfin dlaborer des tudes stratgiques sur des exercices antrieurs. Toutes ces actions permettront dlaborer des prvisions budgtaires. En travail mensuel, il sagit de procder a une comparaison entres les
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ralisations su-expliques et les prvisions, den expliquer sil y en a des carts financiers et matriels avec leurs causes, et de dclencher des modifications de la prvision ou des actions correctrices internes.
SECTION 1 : LE BUDGET :
Dans le cadre d'un contrle de gestion dynamique, le budget doit tre considr d'abord comme un instrument de coordination des units dcentralises de l'entreprise. Ce n'est que dans un deuxime temps qu'il devrait tre considr comme l'outil de planification comptable et financire qu'on lui prte trop exclusivement. Les tablissements bancaires et financiers n'chappent pas cette rduction de la perception de l'intrt de la procdure budgtaire.
A.
DEFINITION :
Dans sons sens le plus courant, on entend par budget, un tat de prvisions de recettes et de dpenses. La notion de budget et dsigne un ensemble de prvisions chiffres gnralement a court terme a lactivit dun individu, pour dire une organisation. Seulement, la fixation de cette priode relve dun arbitrage souvent difficile, compte tenu des diffrentes considrations (cycle de vie de lactivit, obligations lgales et comptables, et enfin couts des oprations.) Cependant le terme budget, dans la gestion de lentreprise est lexpression quantitative et financire dun programme envisag pour une priode donne. Toutefois, on peut noncer trois aspects qui permettent de distinguer le budget : Le budget est quantitatif et montaire : Il prsente les prvisions de lorganisation en valeur et en quantit. Cet attribut prsente comme avantage, lharmonisation du langage de la banque, et de ses diffrentes activits. Le budget est une gestion anticipative : car il est bas sur la rflexion pralable concernant les activits entreprendre. Ce qui permet de donner une trajectoire et une direction lactivit de lentreprise et den assurer la continuit. Le budget est global : En effet, il sapplique lensemble des services de lorganisation, dans la mesure o lefficacit conomique repose sur la cohrence de lensemble du systme.
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B. LES DIMENSIONS DU BUDGET : 1. LE BUDGET COMME SUPPORT AU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : Dans la tradition administrative, la dotation budgtaire est calcule partir des budgets antrieurs, sans lien avec un plan ou un projet de changement. La discussion budgtaire va consister identifier le niveau de ressources ncessaires pour raliser ces actions, ainsi que lorigine de ces ressources. Celles-ci peuvent, soit provenir de la banque qui accepte alors stratgiquement de financer les projets dune entit, soit dun redploiement de ressources au sein mme de lentit. Un bon budget gnrant une amlioration de la performance conomique par des actions de changement rsulte souvent de la combinaison des deux. Le changement organisationnel est matrialis par des plans daction qui correspondent aux actions nouvelles qui vont gnrer du changement permettant damliorer des niveaux de performances. Ces plans dactions sont vcus en fonction des centres de responsabilits (oprationnels, supports, structures). Dans la plupart des cas, ces plans dactions sont assez naturels parce quils sont encrs sur la formalisation des rsultats et la consommation des ressources. Cependant il est difficile darticuler lallocation des ressources ces plans dactions dans une perspective damlioration de la performance. Car en effet, ces centres ont tendances demander des ressources sans quelles ne puissent tre arbitres par des niveaux de performance mesurs par des objectifs prcis. La consquence est quils tendent demander en permanence le maintien et la croissance de leurs ressources alloues, sans quau niveau de lorganisation, les consquences puissent tre apprhendes. 2. LE BUDGET COMME SUPPORT DE CONTRACTUALISATION HIERARCHIQUE : Dans le cadre du management par objectifs formaliss qui joue un rle cl dans la mise en place du contrle budgtaire, le budget tient compte de la hirarchie de ses objectifs, car sans eux, il nest pas possible de conduire un vritable dialogue de gestion permettant de tirer des enseignements du prsent pour gnrer du changement a court terme et a moyen terme. Toutefois, cela signifie que la ligne hirarchique considre que les engagements contractuels pris au niveau du plan et du budget constituent des engagements, que les dirigeants dcident daccomplir. Dans le cas contraire, la dmarche budgtaire et de ce fait le contrle budgtaire perdent toute leur crdibilit.
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3. LE BUDGET COMME SUPPORT AU DIALOGUE INTERNE : La priode budgtaire est un moment privilgi de dialogue et de ngociation tous les niveaux de lentreprise. Ainsi les comits budgtaires annuels, au cours desquels les responsables de centres de responsabilit, ou de fonction prsentent leur budget la direction gnrale. Do loccasion dpres discussions, non seulement sur le budget du centre proprement dit, mais galement sur la stratgie : Positionnement concurrentiel de lorganisation, plan dactions, choix des hommes et des techniques. Ces moments dchange sont trs importants, mais finalement peu frquents dans les grandes organisations. Donc la prparation est lun des moments cls. Cela prsuppose biens sur, une implication entire de la direction gnrale aux tapes cls de la procdure budgtaire que nous allons maintenant expliciter. C. LANALYSE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE : Par rapport un chiffre daffaires prvisionnel, sont calculs des budgets globaux pour lentreprise (budget des ventes, budget des frais commerciaux, budget des achats, budget de main-duvre, budget des fonctions supports, budget des investissements, budget de trsorerie), qui permettront de dfinir un bilan et un compte de rsultat prvisionnel (voir figure 2). Ces budgets sont ensuite dclins pour chaque centre de responsabilit. Parfois, cest la somme des budgets des centres de responsabilit qui donne les budgets gnraux. Pour cela, les entreprises mettent en place des enqutes budgtaires, qui consistent demander aux diffrents services (centres de responsabilit) de fournir les ressources dont ils ont besoin pour raliser un niveau dactivit. Les enqutes budgtaires sont en gnral lances en septembre de lanne n 1 pour le budget de lanne n. La remonte des enqutes permet une premire valuation globale, un arbitrage dallocation de ressources et des demandes de raffectation de moyens en direction des centres de responsabilit. Une fois lenveloppe globale stabilise, les budgets sont allous et consomms avec un calcul dcarts rgulier pour vrifier si le budget sera tenu. Contrairement la dmarche de la planification qui est un exercice de gestion, la procdure budgtaire revt un caractre quasi-obligatoire. Elle est trs longue, principalement dans le cas des budgets ngocis. Elle se doit imprativement dtre conduite afin que des rsultats prvisionnels fin de priode puissent tre calculs et communiqus aux instances de supervision et de gouvernance de lorganisation. Notre propos ici est de prsenter les phases dune procdure budgtaire, sans toutefois oublier les techniques dlaboration du budget.
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1- Les phases de la procdure budgtaire : PHASE 1 : Elle est initie a la fin du premier semestre par la direction gnrale. Cest la diffusion des axes stratgiques et des objectifs gnraux retenir pour llaboration du budget N+ 1. Lenvoi de cette lettre dintention permet au centre de responsabilit dinitier leur pr-budget N+1. Paralllement, le contrle de gestion quant lui, transmet les hypothses conomiques et montaires retenir comme rfrence de valorisation pour lensemble des interlocuteurs de la banque. Ces hypothses conomiques portant sur le taux dintrt, les taux de change et les principales donnes permettant le chiffrage des prvisions dactivits et de recettes : Inflation, croissance conomique, volution des dpts vue ces hypothses sont compltes par des prvisions internes comme lvolution du cout moyen des effectifs, ou des couts doprations.
PHASE 2 : Elle se droule au cours du troisime trimestre, et est prise en charge par les centres de responsabilit charg dlaborer les pr-budgets. Pour cela, ils reoivent courant juillet, une note dcrivant la procdure budgtaire, les maquettes de documents renseigner et les dlais de renvois correspondants. Ils reoivent galement ltat du budget ralis la fin Juin de lanne en cours, leur PNB, les frais gnraux, rsultat brut dexploitation, rsultat net, ainsi que les tats statistiques et financiers relatifs lactivit de lorganisation, comme par exemple : ltat des dpts et des crdits pour le cas dune banque. Ces pr-budgets concernent les lments cls de prvision, tel quils napparaissent quau milieu de lanne en cours : Objectifs dactivits et de revenus. Objectifs du plan oprationnel. Effectif et charge dexploitation lis aux objectifs dactivits. Frais informatiques. Projet dinvestissement et de dveloppement class par ordre de priorits. Sur le plan de la forme, le document synthtique relatif lactivit ou aux revenus peut se prsenter de la faon suivante :
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RECETTES OU RAPPEL DU OBJECTIF INDICATEURS REALISE DACTIVITES (N-1) (N)
ESTIME (N)
PROPOSITION VARIATION DE BUDGET (N+1)/ (N+1) ESTIME (N)
Ce genre de prsentation peut suivre lvolution de lentreprise sur trois ans ((N-1 ;(N) ; (N+1)) de lactivit ou les revenus de lorganisation. Elle permet de situer instantanment la tendance. On y mettra des commentaires pour justifier les hypothses conomiques et les revenus retenus pour lanne suivante. Pour prparer ces documents confidentiels, de nombreux tats intermdiaires propres aux centres de responsabilit sont ncessaires. Les projets dinvestissement et de dveloppement sont dtaills en indiquant la finalit de linvestissement, les couts indirects, les couts directs, les conomies et les contreparties. Toutefois, dans cette phase de cadrage budgtaire, le budget ncessite limplication des autres centres de responsabilit afin dtablir les objectifs, leur chiffrage et leur valorisation. PHASE 3 : Cest la prise en charge du budget par les services de contrle de gestion. Il sagit a la fin du troisime trimestre et sur une priode de quelques semaines, deffectuer une premire consolidation des pr-budgets transmis par les centres de responsabilit et de raliser les analyses de cohrence. En cas dincohrence ou dimprcision dans les chiffrages fournis par les centres de responsabilit, le contrle de gestion peut demander ces derniers de revoir certains lments de leur pr-budget. A lissu de ces rvisions, un avis est donn sur la crdibilit des prbudgets sur les points suivants : Les options de dveloppement, de repli ou de redploiement des ressources du centre sont-elles en cohrences avec les orientations stratgiques et avec le plan oprationnel de lorganisation ? Les objectifs dactivit de changement et dinvestissement sont-ils en ligne par rapport aux objectifs et aux hypothses conomiques communiqus ? Les efforts entre diffrents centre de responsabilit sont-ils repartis ? Quels sont les postes qui sont le plus affects par les orientations et les hypothses diffuses ? Aprs cette analyse, et les allers-retours de clarification effectue auprs des centres, une premire consolidation intermdiaire conduit ldition des
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documents rcapitulatifs sur lactivit, linvestissement et les principaux tats prvisionnels de rsultat de la banque pour N et N+1 . Ils sont transmis la direction gnrale, accompagns de commentaires. PHASE 4 : Cest la phase de ngociations entre la direction gnrale et les centres de responsabilit. Elle a lieu lors des phases de runion ou de comites budgtaire afin daboutir a un accord sur les objectifs dactivits, de revenus, de charges et dinvestissements retenus au niveau de chaque centre de responsabilit. Pour un bon droulement de la procdure, il est important que ces comits ne se tiennent pas en toute fin danne, afin de pouvoir disposer de relle marge de manuvre sur la finalisation du budget courant, avec des possibilits dallerretour de documents et ditrations dans le cadre des navettes budgtaires. Du chiffrage alternatif, par le contrle de gestion, peuvent tre proposs la direction gnrale, les centres de responsabilits budgets complexes afin de se mettre en cohrence avec les hypothses, objectifs et projets. NB : A cette priode de la procdure budgtaire, les centres de responsabilit possdent les infos sur le ralis des neufs premiers mois. Ce qui peut entrainer les modifications destim de lanne N , ainsi que les objectifs de N+1 .
PHASE 5 : Elle correspond ltablissement du budget dfinitif par mtiers ou par grandes fonctions. Elle donne lieu aux derniers arbitrages entre diffrentes directions. Le budget dfinitif est prsent aux dirigeants de la banque et au conseil dadministration qui avalise le budget et/ou met dventuelles remarques. Le budget dfinitif est diffr lensemble du centre de responsabilit de la banque. Pour cela le contrle de gestion peut utiliser le document normalis de notification budgtaire pour une note ventuelle signe par la direction gnrale afin de bien marquer le caractre contractuel de lengagement pris par le responsable concerne du centre de responsabilit. Noublions pas toutefois que lors de la procdure, dautres techniques sont labores pour la mise au point dun budget, do les techniques dlaboration. La procdure budgtaire est rsume sur les schmas ci-dessous :
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Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Axes Stratgiques
Arbitrages Projets
ETUDES DES PRE-UDGETS
ARBITRAGE DES BUDGETS
Direction Gnrale
Hypotheses conomiques
CONTROLE DE GESTION
RESULTAT (FIN JUIN) ACTUALISATION DU PLAN
OPERATIONNEL
CONSOLIDATION DES PRE-BUDGETS ET ETUDES DES COHHERENCES
NAVETTES BUDGETAIRES
BUDGET DEFINITIFS
ELABORATION DES PRE-BUDGETS
MODIFICATIONS DES PROJETS DE BUDGETS
LA PROCEDURE BUDGETAIRE
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BUDGET DES ACHATS
BUDGETS DES VENTES
BUDGET ETUDES ET DEVELOPPEMENT
BUDGET COMMERCIAL
BUDGET DES SERVICES EXTERIEURS
SORTIES DE LIQUIDITES (DEPENSES)
BUDGET DES SERVCES GENERAUX ACHATS ET INVESTISSEMENTS
AUGMENTATION DE CAPITAL
TRESORERIE DE LENTREPRISE
EMPRUNTS BANCAIRES
ENTREES DE LIQUIDITES (RECETTES)
COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
BILAN PREVISIONNEL
LA PROCEDURE BUDGETAIRE SIMPLIFIEE
D. LES TECHNIQUES DELABORATION DU BUDGET : On distingue deux techniques de budgtisation : La Budgtisation a base 0. La rvision budgtaire.
1.
LA BUDGETISATION A BASE 0 :
" Le Budget Base Zro est un procd de planification et de budgtisation qui exige de la part de chaque dirigeant dun centre de dcision quil justifie dans le dtail et ds son origine tous les postes du budget dont il a la responsabilit et quil donne la preuve de la ncessit deffectuer une dpense ", P. Pyhrr, Zero-Base Budgeting: a practical management tool for evaluating Expenses (1973).
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En priode de recherche dconomies et de matrise des cots, le budget demeure un outil trs utilis et important, malgr les critiques visant son manque de ractivit et certaines drives bureaucratiques. Pour dynamiser le dispositif budgtaire, certaines entreprises introduisent la technique du budget base zro , appele BBZ. Lors de lenqute budgtaire, il est demand aux diffrents services de mentionner leurs besoins en ressources pour la ralisation dune production donne. Dans la majorit des cas, cette opration se fait reconduction des cots historiques. Le budget de lanne n 1 est repris tel quel avec une augmentation dans lobjectif de bnficier de plus de ressources ou en prvision dune rduction qui sera demande ultrieurement. Cette mthode, qui nest pas la plus optimale, est cependant la plus rapide. La budgtisation a base zro (BBZ) est tout dabord une mthode logique danalyse budgtaire. Il doit permettre de parvenir une meilleure matrise des dpenses partir dun examen approfondi et mthodique de lensemble des dpenses de fonctionnement en budgtant les dpenses pour lexercice suivant selon un classement par modules correspondant des scnarios dactivit diffrents (en quantit et/ou en qualit). La mise en uvre du BBZ constitue aussi un outil dynamique daide la dcision. En effet, lvaluation des consquences dune non- ralisation dactivits, de laccroissement ou de la diminution du niveau dactivit et de lamlioration ou de la diminution du niveau de qualit de service, doit conduire le service sinterroger sur son fonctionnement et sur les priorits de lorganisation. Le budget dit " base zro " est tabli sans rfrence la priode prcdente (do lappellation budget base zro) et en fonction des stricts besoins de lexercice budgtaire. Le principe consiste dfinir le budget de base correspondant au niveau minimal dactivit, puis chiffrer les autres composantes du budget en fonction dun niveau dactivit ou de qualit attendu afin daider aux choix, selon des priorits explicites. La mthode repose sur une hirarchisation des objectifs, condition pralable la dfinition et llaboration du budget. Cette approche en base zro se distingue de la mthode diffrentielle danalyse des mesures nouvelles en ce quelle conduit analyser de manire approfondie le stock de dpenses. Il sagit didentifier un dterminant physique de la dpense, celui-ci tant soit le produit, soit la charge, soit se situant un niveau intermdiaire entre la charge et le produit. Au niveau de llaboration du budget, elle consiste se comporter comme sil nexistait aucun budget prcdent. Ainsi lon procde une fixation des objectifs et compte tenu de ces objectifs, on en dduit les moyens de mise en uvre de lactivit. Cependant elle a pour inconvnient dtre trs couteuse et trs mobilisatrice pour les responsables hirarchiques. Elle est difficilement effectue suivant une priodicit budgtaire annuelle. Nanmoins elle permet dinstruire les dcisions suivantes : Lexternalisation de certaines prestations internes de support en recourant la sous-traitance, et au Co-sourcing pour les activits informatiques.
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La dlgation aux services utilisateurs, de certaines missions ralises dans les centres de support spcialiss comme le contrle qualit. La dtermination des objectifs de rduction de cout de mission ou de prestation, maintenus dans les services internes pour des raisons stratgiques. Les utilisations possibles de la budgtisation a base zro (BBZ) sont de: - Justifier les diffrents postes budgtaires, en suivre lvolution et rendre compte de leur emploi. Elle ne conduit pas donner une cl de construction des dotations budgtaires, dont le calibrage rsulte de la rpartition des contraintes financires globales. - De conduire les dcideurs sinterroger sur le poids financier respectif des activits des services, et ainsi les aider dans les affectations de ressources. La budgtisation au premier euro est un modle de gestion budgtaire qui a pour objectif de pallier les inconvnients identifis dans les mthodes " traditionnelles ", en particulier au niveau des services fonctionnels. En somme, la budgtisation a base 0 aboutit a une modification substantielle du portefeuille de missions et dactivits remplies par les centres de support. Elle exige une ngociation plus complexe sur le couple rsultats atteindre/Ressources alloues . La dmarche de mise en uvre du BBZ sarticule autour de neuf tapes : -tape 1: Il est ncessaire dans un premier temps de dcouper lorganisation en centres dactivits, cest dire en units danalyse budgtaire. -tape 2 : Pour chaque unit danalyse, identifier chacune des activits lmentaires qui la constituent en prenant soin de raliser une mise plat et une codification des activits, une valuation des cots par activit lmentaire identifie. -tape 3 : Pour chacune des activits, les responsables sont amens dterminer le degr de priorit des activits, cest--dire dfinir quelles sont les activits qui leur paraissent essentielles au regard des missions et des objectifs stratgiques de lorganisation, et spcialement de ce centre dactivit. -tape 4 : Pour chacune des activits et au regard des priorits fixes pralablement, il est ncessaire dapprcier le niveau deffort en termes dintensit et en termes de qualit. -tape 5 : Ensuite, afin de dterminer le niveau de base dactivit (qui permettra dlaborer le budget en base zro), cest--dire le niveau deffort minimal daccomplissement des activits prioritaires ou non en de duquel lactivit na plus de raison dtre. -tape 6 : Dterminer les variantes ou les modules (qui varient soit par lintensit, soit par la qualit) de ce niveau de base. -tape 7 : Chiffrer ces modules en termes budgtaires et analyser les carts par rapport au budget base zro et aux autres modules.
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-tape 8 : Classer les diffrents modules en fonction de ces rsultats et de lintrt quils prsentent au regard des priorits affiches. -tape 9 : Enfin, laborer diffrents scnarios budgtaires par consolidation des variantes. La mthode de mise en uvre du BBZ doit tre la fois participative car elle doit associer lensemble des acteurs de la chane dcisionnelle, et descendante car, si la dfinition des activits est prcise au niveau des services, la dfinition des priorits est de la responsabilit de la direction gnrale. Elle doit permettre de faciliter le dialogue budgtaire, de le finaliser sur des choix exprimant clairement les priorits et de faire apparatre le lien entre budget et activit. La mise en uvre du BBZ peut savrer dlicate et assez lourde dans la mesure o elle suppose de dfinir prcisment lensemble des activits dun service et de dterminer les facteurs explicatifs de la dpense associs aux variables de lactivit. La difficult essentielle rside dans limputation des charges fixes, non directement proportionnelles avec les variations dactivits dont il faudra tenir compte dans lanalyse. On peut galement choisir de ne pas engager la procdure BBZ de faon systmatique et prenne. Dans les annes suivant la mise en place du BBZ, il pourra tre envisageable de revenir aux mthodes incrmentales sur une base redfinie. La mthode BBZ peut tre loccasion de procder, lors de sa mise en place, une rflexion sur lopportunit ou la valeur ajoute de tel ou tel type de dpense au regard des objectifs du service et de dboucher sur une reconfiguration de la structure des dpenses. Par ailleurs, lvaluation des consquences dune non- ralisation dactivits ou dun niveau deffort, et en particulier la mesure des conomies relles susceptibles dtre obtenues, doit tre ralise de manire prcise. Quelques questions peuvent clairer et aider la dcision : - la non-budgtisation dune activit dj ralise par un service induira-t-elle une conomie relle pour la collectivit? - ou bien les cots seront-ils transfrs sur un autre service? - ou encore faudra-t-il recourir des achats de prestations externes? - ou faut-il sattendre des surcots induits terme par la suppression dactivits? La technique du BBZ consiste mener une analyse pousse sur les postes de cots les plus importants et envisager dautres manires de faire plus conomiques. Trs utile pour repenser la structure des cots et envisager dautres manires de faire, le BBZ est un travail qui requiert du temps et de la mthode. Une analyse BBZ peut tre lie une mission de cost killing, qui consiste rechercher des conomies sur tous les postes de cots. 2. LA REVISION BUDGETAIRE :
Elle consiste allouer le budget dfinitif sur la base dun budget ajuste des carts constats a lissu de la priode budgtaire prcdente.
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SECTION 2 : LE CONTROLE BUDGETAIRE :

Il sest avr ncessaire de prciser au lecteur que, le contrle budgtaire fait partie du contrle de gestion. Et par consquent, nous allons dabord prsenter le contrle de gestion dans sa globalit et par la suite, en profondeur, le contrle budgtaire. Son impact dans la gestion des centres de responsabilits.
A.
LE CONTROLE DE GESTION :
" Les banques sont des entreprises. Quand les conditions de lexercice des mtiers sont bouleverses par la drglementation, lexplosion des marchs, louverture des frontires, la rvolution des techniques de linformation, lentreprise bancaire doit dabord avoir une stratgie. Mais elle doit aussi rester lcoute des clients et des marchs et grer serr, car la rentabilit est, plus que dans tout autre secteur conomique, la condition du dveloppement " Interview de M. Pbereau, prsident de BNP- Paribas Le contrle de Gestion a t introduit dans le secteur bancaire et financier plus tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce dlai sexplique par la limitation de la concurrence qui a longtemps marqu le secteur bancaire mais aussi par lencadrement rglementaire qui reste une caractristique des activits bancaires et financires. Dautres facteurs, plus techniques, ont contribu ce retard : les banques et tablissements financiers sont des entreprises de service o la mesure des oprations est plus dlicate que dans lindustrie et o les charges indirectes, non directement lies aux oprations, sont trs lourdes. Ces caractristiques techniques ont rendu particulirement complexe la mise au point de comptabilits analytiques performantes permettant de soutenir la prise de dcision et le suivi de gestion. Mais depuis la rforme du systme bancaire en 1993, lenvironnement de la profession a t boulevers et ce, au rythme de la drglementation progressive du secteur qui a permis lclosion de la concurrence entre les institutions, contraintes de se transformer en vritables entreprises. Louverture du march europen des capitaux, linternationalisation des grandes banques et enfin, le processus dintroduction dune monnaie unique en Europe ont entran une pression considrable sur les acteurs du secteur bancaire et financier. Les marges se sont contractes, la rentabilit des oprations sest fragilise et les risques ont augment. Paralllement ce nouveau contexte concurrentiel, de nouveaux produits ont t cres, en particulier dans les activits financires, produits particulirement innovants et complexes et ncessitant des capacits dadaptation rapides. Enfin, pendant cette mme priode, une "rglementation", dorigine internationale, a t introduite avec ladoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke. Dans cet environnement en
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pleine mutation, le contrle de gestion sest fortement dvelopp dans les banques et les tablissements financiers. Pour la plupart des banques, le contrle de gestion joue, dornavant, un rle cl. En effet, il est pass du statut de fonction secondaire celui davantage concurrentiel pour les tablissements qui se dotent de moyens de calcul des rentabilits, de suivi des performances et dune organisation en centres de responsabilits voire, par lignes de mtiers. De ce fait, les banques sont amenes se doter de stratgies qui ncessitent un redploiement de leurs ressources humaines et la mise en place dun contrle de gestion efficace. Afin de permettre aux banques un redploiement stratgique efficace, ils doivent avoir la capacit mettre en place un vritable contrle de gestion de leur activit. Le service contrle de gestion est un service fonctionnel. Il na donc pas de contacts directs avec les clients de ltablissement ou avec la production , terme qui englobe, dans le langage bancaire, les activits de commercialisation, danalyse et de traitement des dossiers ou des oprations. Le service contrle de gestion remplit donc une mission de soutien lactivit et au fonctionnement des autres services. Le contrle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accroitre lefficacit conomique des structures ayant atteints des tailles aussi importantes que les administrations dtat. La formalisation de la fonction a dabord consist dcrire des pratiques qui avaient fait leur preuve, et ce nest donc quassez tardivement, dans les annes 60 que des dfinitions ont pu tre donnes. Historiquement, le contrle de gestion est donc apparu dans les grandes entreprises industrielles en rponse une double exigence : Maintenir et dvelopper les proccupations defficacit conomiques au plus prs des oprations, c'est--dire des premiers niveaux de responsabilit hirarchiques. Assurer la cohrence et la coordination des structures devenant de plus en plus complexes a la suite du mouvement de dcentralisation des responsabilits, qui sest opr dans les grandes organisations. Contrairement une opinion trs rpandue, le contrle de gestion nest pas une discipline normative. Elle nest pas encadre par une rglementation externe, comme cest le cas de la comptabilit et du droit. La filiation du contrle de gestion est de rechercher du cot de la mise au point du dispositif de management des grandes entreprises. Aussi le contrle de gestion est une discipline dont les outils sont essentiellement crs et mis au point par des praticiens comme : HENRI FAYOL, F. TAYLOR, BEDEAUX, WEBER, SLOAN, ARGYRIS, ANTHONY. Il existe trois formes de contrle, le contrle stratgique, le contrle de gestion, et le contrle oprationnel ou le contrle dexcution. Et le contrle de gestion constitue une interface entre la stratgie, la planification et la gestion quotidienne. Leurs outils rpondent des besoins de comptitivit et de ractivit. Plans et budgets prvisionnels, organisation de lentreprise, centre de
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responsabilit, reportingconstituent quelques-uns des dispositifs spcifiques au contrle de gestion. Ceux-ci le distinguent clairement des disciplines comptables traditionnelles. 1. DEFINITION :
En rfrence au prambule qui vient dtre prsent, on peut dfinir le contrle de gestion comme la fonction charge dassurer lefficacit du pilotage conomique des organisations, travers la planification, le suivi, les motivations et la mesure des performances. Il intervient dans un champ trs largi avec des variables qualitatives et quantitatives, la dimension humaine, pour un pilotage adaptatif a lintrieur et a lextrieur de lorganisation. Toutefois la dfinition formelle la plus rpandue reste celle donne par ANTHONY au dbut des annes 60, et qui a dfini le contrle de gestion comme : un processus par lequel les dirigeants de lorganisation sassurent que les ressources sont utilises de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs. Le contrle de gestion est davantage un service de pilotage qui est en appui dune stratgie. Il est extrmement transversal. On lui demande de sadapter trs vite, parfois mme danticiper, de savoir se remettre en question, dtre en mesure daller chercher une information fiable, pertinente et juste. Et a, cest nouveau. Ces propos dnotant des pratiques volutives ne doivent bien sr pas occulter que le service observ garde encore un fonctionnement classique, indispensable dans un secteur risque comme le notre, sarticulant autour de trois axes principaux. Le premier axe est le contrle budgtaire, qui a pour rle la dtermination et le suivi des budgets allous aux diffrentes fonctions. Le deuxime axe concerne la gestion financire, qui consiste en des prvisions concernant, lactivit de collecte-crdit, le PNB et les rsultats commerciaux, et la rdaction dun rapport annuel dexercice. Le troisime et dernier axe est consacr lanalyse de la gestion financire interne via le suivi de la rentabilit, de la facturation, et de lvolution des parts de march. Il est ralis grce la production de tableaux de bord mensuels et la rdaction de diagnostics financiers. Ces trois axes, apparaissant comme des activits traditionnelles proches de ce qui se fait dans dautres secteurs dactivits, sont en fait en volution. Les domaines rentrant dans le systme de contrle de gestion sont les techniques comptables, linformatique de gestion, lanalyse des organisations, lanalyse sociotechnique et lanalyse systmique de lorganisation. 2. LES MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION :
En essayant de dlimiter le rle du contrle de gestion, il faut au pralable dfinir les rles de son principal acteur. Le contrleur de gestion a pour rle de
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traduire la politique gnrale des plans, programmes et budgets. En plus, il analyse les rsultats et les carts sur les couts, budgets et les tableaux de bord. Et enfin il effectue la coordination et la liaison avec les autres services. Cependant la conjoncture conomique actuelle voudrait quil procde une dmarche dynamique permanente damlioration des activits. Quil accompagne le changement de lorganisation et des comptences. Aussi il doit amliorer les systmes dinformations et des outils, et se comporter en tant quun communicateur, un conseiller, un formateur et un manager de projet, le tout dans un climat de dialogue. Les caractristiques formelles telles quelles ont t cites dans la dfinition du contrle de gestion, se rapportent toutes, plus ou moins explicitement lapplication aux organisations. Cela tant les missions du contrle de gestion sont : Lvaluation de la consommation des ressources (valorises en monnaie) : Elle seffectue par la mise au point dune comptabilit analytique susceptible de renvoyer linformation comptable par une entit de gestion, notamment sur les couts directement gnrs par lentit afin que ces informations soient suffisantes. Lidentification et la valorisation conomique et financire des rsultats obtenus, autrement appels le ralis : Cette identification se fait sous forme de comparaisons leurs tours effectues sous forme danalyse dcarts et dexplications des causes qui sont a lorigine de ces carts. Le contrle de gestion identifie ces carts en liaison avec lentit de gestion ou avec la ligne hirarchique. Ce flux dinformations favorise la ractivit de lorganisation aux modifications et aux volutions de lenvironnement. En plus ils acclrent la prise de conscience des changements apporter court et moyen terme dans le processus opratoire afin de tenir des engagements dobjectifs. Cependant, les analyses effectues servent amliorer le processus de prvision, surtout la budgtisation, en alertant au plus prs de la conjoncture des performances, prparant ainsi les re-prvisions. Dans le cadre annuel, elles permettent de modifier les hypothses conomiques et budgtaires de rsultats comme les volumes achets ; afin de fiabiliser dune part la connaissance des conditions dobtention de la performance conomique, et dautre part de maintenir la crdibilit des engagements contractuels relatifs la performance. La qualification de lefficacit et de lefficience par la comparaison systmatique entre les objectifs ngocis, les ressources utilises et les rsultats obtenus Lamlioration du processus de prvision
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Le redploiement des ressources sur le portefeuille dactivits Il sagit la dune remonte de linformation a un niveau plus stratgique darbitrage. Ces arbitrages nont rien de mcanique. Et cest principalement la vitesse avec laquelle les ressources sont redployes au sein du portefeuille dactivits, qui est affect par la mise en uvre dun contrle de gestion. En somme, lapport global du contrle de gestion est damplifier la dynamique organisationnelle, en acclrant les changements au sein des entits de gestion, ainsi que les arbitrages stratgiques concernant le redploiement des ressources. A ces missions classiques, sest ajoute une nouvelle depuis plusieurs annes. Il sagit de la politique de dtermination des barmes de taux de crdit et la tarification des services La mesure des rentabilits : Le contrle de gestion en milieu bancaire et financier s'est adapt aux contraintes des activits de service. Principes, mthodologies et techniques dveloppes l'origine dans des contextes industriels, ont t repris et ajusts pour rpondre aux besoins des gestionnaires des tablissements bancaires et financiers. Des mthodes et outils spcifiques ont, par ailleurs, t dvelopps. Les contraintes qui ont prside l'laboration de ces mthodes sont naturellement multiples avec, en premier lieu, les contraintes rglementaires. D'autres contraintes, qui tiennent la nature des activits bancaires et financires, et qui influencent particulirement la mesure des rentabilits, doivent aussi tre voques : - il n'y a pas de diffrence de nature entre la matire premire travaille, l'argent obtenu sur le march ou par dpt et le produit final, l'argent prt. Cette fongibilit de la " matire premire " rend les calculs de rentabilit dlicats car il faut rsoudre les difficults de suivi de l'affectation des ressources (l'argent obtenu) aux emplois (l'argent prt). - la rentabilit prvisionnelle de l'activit de crdit est dlicate mesurer de faon prcise, cette activit pouvant avoir une dure de vie de plusieurs annes avec tous les imprvus et alas qui caractrisent la relation banque/ client propre l'activit de crdit: remboursements anticips, contentieux, changements d'adresse, rengociation - L'activit bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits lis, ce qui complique l'approche de la rentabilit par produit, les cots directs tant relativement limits. Les tablissements gnralistes dveloppent d'ailleurs de plus en plus des produits lis en proposant des " packages " c'est--dire la vente simultane un mme client d'une srie de produits bancaires : dpts vue, dpt terme, compte d'pargne, carte bancaire, compte titre - De nombreux produits sont rglements ou banaliss. Les produits et services bancaires ne sont, en effet, pas brevetables et la moindre innovation peut tre
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immdiatement copie par les autres tablissements. L'anticipation stratgique est limite sur le front du dveloppement de nouveaux produits ou services. - L'activit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit des cots, qui, de plus, sont majoritairement indirects par rapports aux produits. Les fameux " frais gnraux " sont donc le plus souvent la fois fixes et indirects. La complexit de l'organisation des tablissements de crdit, le fait que de nombreux produits et prestations soient lis, le poids des charges de structure et de support, rendent, de fait, difficile la mise en place de suivis comptables analytiques fins. Ceux-ci ne peuvent s'appuyer que de faon limite sur des saisies directes de temps, de consommations ou d'units d'uvre physiques. Il est donc ncessaire de recourir des conventions de rpartition afin de dterminer des cots et des rentabilits, que ce soit d'un produit, d'une prestation, d'une fonction (comme l'informatique, l'imprimerie ), d'un segment de clientle ou encore d'un centre de responsabilit. L'ventail des outils et des mthodes susceptibles d'tre employs pour calculer des cots et mesurer des rentabilits est trs large, seuls les critres de pertinence et de cot d'obtention de l'information peuvent guider les choix comptables analytiques.
3.
LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION :
Nous avons vu que la fonction contrle de gestion avait dabord concern les niveaux suprieurs de lorganisation, assimils dans notre description au niveau des responsables de division. Ces niveaux correspondent aux grandes directions oprationnelles dans les tablissements de crdit (Par exemple : activits dingnierie financire, activits de marchs, rseau domestique), pour stendre ensuite progressivement aux premiers niveaux de dcision : les centres de responsabilit. Cette diffrentiation dans la structure correspond aux diffrences de responsabilit que lon peut assimiler dune part la stratgie, et dautre part la gestion des oprations. Les procdures et instruments de contrle de gestion vont assurer la liaison entre ces deux niveaux. a) Lanalyse et la planification stratgique : Ils interviennent en amont du contrle de gestion. Domaine de la direction gnrale et de ltat major des divisions. Ces outils ont pour objectifs didentifier les axes de dveloppement, darbitrer les budgets, le portefeuille des activits, et de dcider des grandes modifications de structure comme par exemple, le passage a un organigramme par march ou par mtier, ou encore a un organigramme matriciel.
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Elle conduit la premire dclinaison des objectifs moyen terme. Le contrle de gestion permet de contribuer la validation interne des hypothses stratgiques, de par sa connaissance intime des performances compares des diffrentes entits de gestion, ainsi que par ltude des consquences de la traduction conomique et financire des hypothses tudies. Enfin, le contrle dans cette phase fournit une sorte de modlisation de fonctionnement conomique de lorganisation, permettant ce dernier danticiper les consquences financires des diffrents centres pour le moyen et le long terme. b) Le contrle de gestion proprement dit : En termes doutils, elle est charge de coordonner les instruments du pilotage et du systme dinformations ncessaires la mdiation entre la stratgie et la gestion oprationnelle. Cette responsabilit technique consiste assurer : La projection des besoins en ressources ncessaires a la ralisation des plans stratgiques : A ce niveau la, un contact bilatral est impratif avec la sphre financire afin de valider les scenarios dvolution projets par les responsable de la stratgie. La coordination du processus dallocation des ressources aux centres de responsabilit : Il sagit la aussi de coordonner la procdure annuelle de budgtisation, qui constitue une tape cl de la coordination horizontale. Lorganisation, lenregistrement et la diffusion des informations par le reporting et tableaux de bord : Les critres privilgis sont les niveaux de revenus, de couts, et de marges, ainsi que des lments lis a la trsorerie. Une analyse et un retour de ces informations sont raliss destination de deux publics distincts : la direction gnrale dune part, et les centres de responsabilit dautre part. c) La Gestion des Operations: Le niveau de laction et la mise en uvre des dcisions frquemment assimiles la gestion prvisionnelle est le niveau privilgi dimplication du contrle de gestion. Il sagit des services oprationnels et du support dont les activits dont les activits sont cadres en relation avec le contrle de gestion par des critres conomiques et financiers. En instituant auprs des gestionnaires doprations, la remonte dinformations sur la performance conomique (reporting), le contrle de gestion invite les responsables oprationnels a la mise au point dindicateurs avancs de suivi des activits dominante oprationnelle. Cette formalisation, qui trouve sa place sur les tableaux de bord peut tre qualifie de contrle oprationnel.
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De cette prsentation des outils du contrle de gestion, il en ressort quon peut les scinder en deux grandes familles : dun ct, les supports de la gestion prvisionnelle avec les plans et les budgets, et de lautre ct les supports de remonte et danalyse de linformation sur le ralis avec le reporting et les tableaux. Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pr-requis a lexistence du contrle de gestion dans la gestion des oprations : La mise au point dune comptabilit analytique de gestion (incluant les mthodes de rentabilit particulirement complexe pour le domaine bancaire). Lexistence dun systme dinformations permettant la circulation et la diffusion des informations de gestion. Une qualification de la structure en centres de responsabilit qui seront les interlocuteurs privilgis du contrle de gestion.
d) La rentabilit par Centre de profits : La rentabilit par centre de profit constitue la matrice des autres mthodes de dtermination des rentabilits. Elle permet, en effet, de dcouper par centre de profit le rsultat de l'entreprise et de porter une apprciation sur les lments internes de comptitivit de la banque. La dmarche de calcul se prsente de faon classique avec ses diffrents niveaux de formation progressive du rsultat : Produit Net Bancaire - charges d'exploitation = Rsultat Brut d'Exploitation - amortissements +/- dotations et reprises de provisions +/- pertes et profits + - divers - impts = Rsultat Net. On dcomposera ce calcul analytique de la rentabilit d'un centre de profit en quatre tapes intermdiaires : dtermination du PNB, des charges affectes, du Rsultat Brut d'Exploitation et enfin du Rsultat Net. De manire analytique, le PNB correspond l'agrgation de trois postes : la marge sur intrts, les commissions perues et les produits et charges divers. - la marge sur intrts reprsente la marge sur l'activit d'intermdiation bancaire. Elle se calcule de la faon suivante : + Intrts reus des clients - intrts pays par la banque sur dpts ou refinancement = marge sur intrts
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- les commissions perues sont lies l'activit de service des tablissements de crdit : commissions de carte guichet, frais de dossiers, commissions de placement ou de garantie. - les produits et charges divers correspondent principalement aux produits du portefeuille titre de l'tablissement, ainsi qu'aux oprations de trsorerie et interbancaires. e) Le Calcul des charges par centre de responsabilits et des couts doprations : La mise en place d'une mthode d'affectation des charges d'exploitation aux centres de profit constitue la seconde tape conduisant la dtermination d'une rentabilit par centre de profit. L'architecture gnrale du calcul des charges L'architecture gnrale du calcul des charges par centre de profit a t dcompose en cinq phases distinctes, depuis l'identification des charges analytiques incorporables dans le calcul des cots jusqu' la facturation des cots d'opration aux centres de profit. Premire phase : dtermination des charges retenir en comptabilit analytique La premire tape dans cette architecture du systme de calcul des cots consiste identifier le primtre de la comptabilit analytique. Celle- ci n'obit pas aux mmes objectifs que la comptabilit gnrale. On peut considrer que la comptabilit analytique utilise slectivement la base de donnes de la comptabilit gnrale. La majorit des charges de cette dernire transite en effet directement dans la comptabilit analytique mais certaines charges sont cartes ou sont retraites tandis que d'autres charges, qui n'ont pas d'existence lgale ou fiscale, peuvent tre introduites en comptabilit analytique. Un rapprochement entre les deux comptabilits doit donc tre opr, conformment l'galit : Charges de comptabilit gnrale - Charges suppltives - Charges non incorporables = Charges incorporables en comptabilit analytique. Deuxime phase : affectation des charges aux centres de responsabilit Un systme de calcul des cots sera d'autant plus performant qu'il aura t tabli sur la base du dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit tel que dfini par le contrle de gestion. Pour les banques et les tablissements financiers, le dcoupage le plus pertinent retient quatre types de centres de responsabilit : - les centres de profits, qui sont gnralement de recettes et de rsultats, - les centres oprationnels, qui fournissent des prestations caractre rptitif.
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- les centres de services gnraux (ou centres de support) qui fournissent des Prestations slectives des centres identifies, - Et enfin les centres de structure dont l'activit est diffuse l'ensemble de l'entreprise. Troisime phase : ventilation des charges des centres de structure et de services gnraux sur les centres oprationnels et les centres de profit L'objectif de cette troisime phase de l'organisation du systme de calcul des cots est de parvenir concentrer la rentabilit et la performance sur les centres de responsabilit qui permettent le suivi de gestion le plus fin : les centres oprationnels et les centres de profit. Suivant cette mthode classique il est ncessaire de rpartir les charges des centres de services gnraux et de structure sur les centres oprationnels et les centres de profit. Par consquent, cette troisime phase consiste essentiellement mettre au point des cls de rpartition. Pour les centres de services gnraux, des "units d'uvre" peuvent en principe tre dtermines. Ce sont des cls issues d'un comptage de type conomique qui reprsente l'activit du centre. Elles sont de ce fait, moins discutables que les cls de rpartition conventionnelles. Pour les centres de structure de type direction gnrale, contrle de gestion ou compatibilit centrale, l'identification d'units d'uvres n'est pas possible. La nature de l'activit de ces centres est en effet trop diffuse et trop peu formalise pour faire l'objet d'un comptage suffisamment prcis et pouvant servir de base raliste de rpartition des charges de ces centres. Aussi, les cls de rpartition retenues sont- elles des cls conventionnelles. Quatrime phase : calcul des cots d'opration L'objectif de cette phase est de parvenir calculer les cots des oprations effectues par les centres oprationnels. Ces cots pourront alors servir de base de facturation aux centres utilisateurs des oprations ralises : les centres de profit. Cinquime phase : facturation des cots d'oprations aux centres de profit Initiateurs des oprations Cette tape consiste mettre au point des mthodes de facturation des oprations traites par les centres oprationnels mais qui sont gnres par les centres de profit. \ La dtermination des prix de cession interne des oprations Deux familles de mthode ont t dveloppes en contrle de gestion pour affiner la dtermination des prix de cession interne des oprations factures aux centres de profit : la mthode des cots standards, qui est la plus rpandue, et la mthode des cots de march, qui est plus dlicate mettre en uvre mais qui peut apporter une forte dynamisation interne des centres de responsabilit.
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La mthode des cots standards Les cots standards peuvent tre dfinis comme des cots prvisionnels, dtermins dans un contexte de fonctionnement " normal " du centre de responsabilit, en particulier de son niveau d'activit mais aussi des prix d'acquisition des ressources et du niveau de productivit du centre. Ils constituent une norme respecter pour une priode donne. La mthode des cots de march La fixation d'un prix de cession interne des oprations peut galement se faire par rapport un " prix de march " c'est--dire par rapport aux rfrences des cots pratiqus dans les autres tablissements du secteur d'activit. Cette mthode a l'avantage d'tre trs dynamique pour les secteurs de responsabilit qui sont ainsi confronts en interne aux donnes de la concurrence. La limite de la mthode tient, bien sr, aux possibilits d'obtention d'informations permettant des comparaisons de cots qui soient pertinentes entre tablissements, tant les principes de calcul, de dcoupage analytique et les conventions de rpartition peuvent diffrer d'une banque l'autre. Les cots marginaux Les cots marginaux peuvent tre dfinis comme les cots additionnels dclenchs pour la mise disposition d'un produit ou d'une prestation supplmentaire par rapport un programme prvisionnel d'activit. f) Rsultats par centre de responsabilits et ratios de gestion : Calcul des rsultats par centre de profit La qualit et la pertinence du mode de prsentation des rsultats par centre de profit est une condition primordiale de leur intrts pour les oprationnels. Il est Important, pour des raisons de crdibilit du contrle de gestion et pour la motivation des responsables, que ceux- ci puissent bien distinguer les charges et les recettes qui sont sous leur matrise de celles qui leur sont affectes par le jeu des rpartitions conventionnelles comme les charges de structure. Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit Du point de vue du contrle de gestion, un certain nombre d'lments de synthse exprimant la rentabilit des centres de profit gagnent tre suivis sous forme de ratios. Ils peuvent tre regroups en quatre familles : - les ratios de rendement des fonds propres, - les ratios de rentabilit, - les ratios de productivit, - les ratios de suivi du risque crdit.
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g) Les autres axes danalyse des rentabilits : L'approche de la rentabilit en milieu bancaire et financier est, plus encore que dans l'industrie, ncessairement multicritre. Aussi, les mthodologies de calcul des rentabilits mises en place par les contrleurs de gestion doivent- elles tre suffisamment souples pour rpondre une assez grande diversit d'analyses et d'objectifs. La rentabilit par produit Le calcul de la rentabilit par produit complte l'approche de la rentabilit par centre de profit. Si cette dernire permet en effet de dynamiser le fonctionnement interne de l'entreprise, le suivi des rentabilits produit constitue un lment fondamental du dploiement stratgique de l'entreprise. En fournissant des lments prcis sur les marges dgages par les produits et les services commercialiss par l'entreprise, elle permet cette dernire de se concentrer sur les lments les plus rentables de son portefeuille d'activits. Cette connaissance des cots de revient des produits et services commercialiss par l'entreprise peut constituer galement un atout important dans la mise au point de politiques de tarification des produits et des prestations. La rentabilit par client L'analyse de la rentabilit par client a connu un important dveloppement ces dernires annes. La raison de ce dveloppement est simple : il n'est dsormais plus acquis que tout client soit profitable pour les tablissements bancaires et financiers. Les entreprises, en particulier, ont dvelopp, grce aux possibilits de traitement informatique et la tltransmission, une gestion trs fine de leur trsorerie. Les recettes engendres par les dpts et le "float" de la clientle professionnelle ont donc notablement diminu pour les banques. Si ce phnomne se conjugue un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celle- ci peuvent devenir dficitaires. Aussi, est- il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilit client, afin d'oprer des choix. De nouvelles relations de type partenariat, fondes sur l'approche globale des besoins du client, peuvent alors, slectivement, tre mises en place. La rentabilit par activit Les produits commercialiss par les banques peuvent gnralement tre regroups en cinq catgories homognes d'activit : la collecte de dpts, la distribution de crdits, la gestion des moyens de paiement, l'activit financire et les prestations de service. La rentabilit par segment de clientle Ce calcul de rentabilit permet d'orienter la stratgie de la banque vers les segments de clientle ou de march les plus porteurs et les plus rentables. Il est donc trs important pour une direction gnrale. Il permet galement de mieux cibler les actions commerciales sur certains segments de march ou de clientle. Il
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peut contribuer mieux valuer la performance des exploitants responsables des relations avec la clientle et ajuster la tarification en fonction des rsultats, positifs ou ngatifs, des relations avec les diffrents segments de clientle qui ont t retenus. Lanalyse des carts Selon une priodicit dfinie a priori (en gnral mensuelle ou trimestrielle), on procde un calcul dcarts permettant de sassurer du respect du budget mais aussi de la capacit de celui-ci correspondre aux besoins de ressources de lactivit. Lcart le plus simple consiste comparer le rel et le prvu et analyser ce dernier en tenant compte des effets de saisonnalit et des dlais de paiement. Lvolution rcente du cours de certaines matires premires a montr quil tait important de diffrencier dans lcart ce qui relve du prix et/ou de la quantit. Pour cela, on prconise de calculer un cart sur prix [cart sur prix = (Prix rel Prix prvisionnel) Quantit relle] et un cart sur quantit [cart sur quantit = (Quantit relle Quantit prvisionnelle) Prix prvisionnel].La somme de ces deux carts donne lcart global mais permet aussi de mieux comprendre ce dernier et dorienter les actions de correction. 4. LES RAPPORTS DU CONTRLE DE GESTION AVEC LES AURTRES SERVICES FONCTIONNELS : Le contrle de gestion entretient par nature, de nombreux contacts avec les autres services fonctionnels comme : la comptabilit, linformatique, laudit interne, les ressources humaines, la qualit, la gestion actif-passif, ou encore le secrtariat gnral. Ces services sont la fois des sources dinformations pour le contrle de gestion (notamment la comptabilit gnrale et linformatique) et des destinataires dinformations. Il est important de prciser les spcificits du contrle de gestion par rapport ce service fonctionnel.
Le Contrle de gestion et la comptabilit gnrale: La comptabilit gnrale et le contrle de gestion sont deux fonctions complmentaires. Mais donc la diffrence tient aussi bien aux techniques employes qua la dmarche qui prvaut de lapplication de ces techniques. La comptabilit gnrale repose essentiellement sur des rgles trs prcises et formelles, Contrairement au contrle de gestion qui cherche mettre en place des rgles analytiques qui lui paraissent les plus pertinentes et les plus satisfaisantes par rapport aux buts et aux capacits des diffrentes parties en prsence. Le contrle de gestion est donc par essence contingent. Il sadapte chaque structure, ses rgles et ses procdures sont toujours diffrentes dune entreprise lautre. Par contre il est un utilisateur privilgi de linformation comptable pour donner une image plus conomique des performances de lentreprise.
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Le Contrle de Gestion et lAudit Interne:
Il y a encore peu de temps, nombreux taient ceux qui discernaient mal la frontire entre les deux fonctions. Une des causes tient sans doute au fait quelles ont suivi des volutions comparables. De mme que laudit interne est pass du simple contrle comptable lassistance au management dans la matrise des oprations, de mme le contrle de gestion est pass de la simple analyse des cots au contrle budgtaire puis un vritable pilotage de lentreprise. On peut le dfinir schmatiquement comme tant lactivit permettant le pilotage conomique et financier de lorganisation. Si la dfinition a vari dans le temps partant dun processus budgtaire pour atteindre une gestion par objectifs, le contrle de gestion reste caractris par deux lments : lespace vital de la fonction est le systme dinformation de gestion ; elle est au service de la performance. Ces deux caractristiques permettent didentifier ressemblances, diffrences et complmentarits. Les ressemblances Lune et lautre fonction sintressent toutes les activits de lentreprise et ont donc un caractre universel. Comme lauditeur interne, le contrleur de gestion nest pas un oprationnel : il attire lattention, recommande, propose mais na pas de pouvoir oprationnel. Les deux fonctions sont relativement rcentes et encore en pleine priode Dvolution do la multiplication des interrogations et des incertitudes. Lune et lautre bnficient gnralement dun rattachement hirarchique prservant leur indpendance et leur autonomie, cest--dire au plus haut niveau de lentreprise. Mais les diffrences sont suffisamment importantes pour permettre de les identifier et de les distinguer. Les diffrences Diffrence quant aux objectifs Elle est essentielle. On connat les objectifs de laudit interne, qui visent mieux matriser les activits par un diagnostic des dispositifs de contrle interne. Le contrleur de gestion va sintresser plus linformation quaux systmes et procdures ; dfini au sens le plus large, on peut dire que son rle est de dfinir ou daider dfinir la performance, sa mesure et son suivi et recommander les dispositions prendre pour restaurer la situation. Pour ce faire, il est le concepteur du systme dinformation de lentreprise et contribue la dfinition des structures, actions totalement antinomiques avec laudit interne. Ces responsabilits sont affirmes par lAssociation Nationale des Directeurs Financiers et Contrleurs de Gestion (DFCG) : concevoir le systme dinformation ; contribuer la conception de la structure de lentreprise sur la base dune dcentralisation efficace de lautorit ; faire fonctionner correctement le systme dinformation ; effectuer les tudes conomiques et les coordonner.
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Diffrence quant au champ dapplication Si les deux fonctions ont un champ dapplication couvrant lensemble des activits, celles-ci ne sont pas considres de la mme faon. Sintressant essentiellement aux rsultats, rels ou prvisionnels, le contrleur de gestion prendra en compte tout ce qui est chiffr ou chiffrable. Lauditeur interne va aller au-del de cette dimension et cela est particulirement perceptible dans des domaines comme la scurit, la qualit, les relations sociales, lenvironnement, etc. Diffrence quant la priodicit Alors que lauditeur effectue des missions diverses tout au long de lanne selon une priodicit dfinie en fonction du risque, le contrleur de gestion a une activit largement dpendante des rsultats de lentreprise et de la priodicit du reporting. On peut ajouter que son activit est souvent bouscule par les priorits de la direction gnrale , alors que lactivit de lauditeur interne est planifie et systmatise. Diffrence quant aux mthodes de travail La mthodologie de laudit interne, analyse dans la troisime partie, est spcifique la fonction. Les mthodes de travail du contrleur de gestion sont, elles aussi, originales et ne se confondent pas avec les prcdentes : elles sappuient sur les informations des oprationnels (prvisions et ralisations) et sont largement analytiques et dductives. Les complmentarits Dans toutes ses interventions laudit interne apporte une contribution au contrle de gestion : le contrle de gestion est dautant plus efficace quil reoit des informations labores et transmises dans un systme de contrle interne fiable et valid par laudit interne : laudit interne va apporter au contrle de gestion cette garantie sur la qualit de linformation. Comme les autres fonctions, il peut et doit tre audit : les indicateurs de gestion prvisionnels quil utilise sont-ils adquats ? Les informations qui lui parviennent sont-elles exhaustives ? Les cohrences entre les grands quilibres sont-elles respectes ? Le contrleur de gestion a-t-il loreille des dcideurs ? Autant de questions que se pose lauditeur interne pour juger si le contrleur de gestion a une bonne matrise de son activit. Certes, le choix dun rfrentiel rend cette dmarche difficile, mais ce ne peut tre un prtexte pour lluder. En sus de cette valuation daudit priodique, les rapports daudit interne peuvent et doivent donner au Contrleur de gestion des informations pertinentes pour lui permettre de juger du bon fonctionnement des processus, en cohrence avec les procdures prvues. De la mme faon et inversement laudit interne va trouver auprs du contrleur de gestion des informations qui vont tre autant de clignotants susceptibles dattirer lattention des auditeurs sur des points de faiblesse prendre en compte dans les missions daudit. On peut donc dire quau-del des complmentarits il existe une vritable synergie entre les deux fonctions pour le bien commun de lentreprise et sans que pour autant on puisse les confondre. Il nest donc pas inexact de dire que les fonctions exercent lune sur lautre des contrles rciproques.
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c) Le contrle de gestion et la gestion passif-actif/ la gestion des risques/ le contrle interne : Quest ce que la gestion de risque? Le risque est lexposition une forte probabilit de perte. Le risque nest pas une mauvaise chose en soi. Parfois, cest important de prendre des risques pour atteindre des objectifs louables qui valent vraiment la peine. On distingue six types principaux types de risques : -Le risque de contrepartie : ou le crancier perd dfinitivement sa crance dans la mesure ou le dbiteur ne peut pas, mme en liquidant ses avoirs, rembourser la totalit de crance. -Le risque de liquidit : Qui est lventualit pour la banque de ne pas pouvoir faire face un instant donn, a ses engagements ou a ses crances. -Le risque de taux : qui consiste pour un tablissement financier de voir sa rentabilit ou la valeur de ses fonds propres affectes par lvolution de ses taux dintrts. -Le risque de marches : qui est dfini par la Cobac comme le risque de perte sur les positions du bilan et du hors bilan a la suite des variations des prix du march. -Le risque de change : qui traduit le fait quune baisse des cours de change peut entraner une perte de valeur davoir libells en devises trangres, de mme que la hausse du taux de change peut entrainer une hausse de la valeur en monnaie nationale dengagements libells en devises trangres. -Le risque de solvabilit : qui est le risque de ne pas disposer des fonds propres suffisant pour absorber les pertes ventuelles. La gestion du risque, ou la prise de risques calculs, rduit la probabilit de raliser des pertes et minimise le degr de la perte au cas o celle-ci arriverait. La gestion de risque implique la prvention des problmes potentiels et la dtection anticipe des problmes rels quand ceux-ci arrivent. En tant que tel, la gestion des risques est un processus continu trois tapes : Identifier les vulnrabilits actuelles et futures. Concevoir et mettre en uvre les contrles pour mitiger les risques. Suivre et mettre en uvre leffectivit des contrles. -Identifier les Vulnrabilits : Avant de grer des risques au sein d'une organisation, il est important didentifier au pralable les faiblesses, limites et menaces actuelles et potentielles de lorganisation. Un aspect important de gestion de risques est de prvoir les risques probables de l'organisation court, moyen et long terme. Concevoir et mettre en uvre des systmes de contrles : Une fois que la banque a identifi ces points vulnrables, elle peut concevoir et mettre en excution des mesures de contrles pour amoindrir ces risques. En raison de la grande variabilit bancaire et tenant compte notamment de la diversit relative de typologie des banques, les systmes et mesures de contrles proposes dans ce
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document ne sont pas figs. Les responsables des banques devraient pouvoir les adapter leur typologie particulire ainsi qu' leur environnement. Par exemple, le recours pralable une garantie physique peut reprsenter une solution alternative pour minimiser les risques sur crances dans un environnement financier particulier alors que la caution solidaire peut tre un recours appropri dans d'autres environnements. Suivre l'efficacit des systmes de contrle en place : Une fois le systme de contrle en place, la banque doit pouvoir suivre et apprcier son degr de fonctionnalit et son efficacit. Les outils de suivi consistent avant tout en un tableau de bord d'indicateurs de performance que les Directeurs et Administrateurs doivent tablir et suivre afin de s'assurer de la bonne gestion bancaire. Le point commun entre le contrle de gestion et la gestion des risques rside dans le fait que le contrle de gestion suit lvolution des en-cours (dbit-crdit) et la cohrence des critures en compte. Et propose des directives pour rduire les risques afin de ne pas srieusement affecter la trsorerie de la banque, et de rester dans le canevas stratgique et la politique de la banque. Comme deuxime sujet, la gestion actif-passif (GAP). Lobjectif de ce dernier est de veiller une gestion efficace du risque, lie lvolution des taux dintrt, la composition de lactif et du passif, aux rserves de devises et lutilisation des instruments drivs. Ces activits devraient tre gres de manire contribuer aux bnfices et limiter le risque touchant la marge financire et lavoir des socitaires. Pour avoir une bonne gestion actif-passif du risque, il convient que le conseil approuve une politique qui fixe des limites la composition de lactif et du passif, au risque de taux dintrt et au risque de change quune caisse est dispose assumer. La politique doit galement tablir les lignes directrices rgissant ltablissement des taux, des termes et des chances des prts et des dpts. Dautre part, lutilisation ventuelle dinstruments drivs devrait galement relever de cette politique, qui noncera, entre autres dispositions, que les instruments drivs ne doivent servir qu limiter le risque de taux dintrt, mais jamais des fins de spculation ou de placement. Les caisses qui offrent des prts ou des dpts taux fixe veilleront rduire le risque de taux dintrt en aidant la direction valuer celui-ci correctement. La mesure standard du risque est lcart de bilan, qui doit absolument tre valu par la direction de faon rgulire. Ce chapitre prsente en dtail des techniques dvaluation, de contrle et dattnuation du risque de taux dintrt. Pour satisfaire aux normes favorisant de saines pratiques commerciales et financires, la caisse peut laborer et mettre en place des politiques relatives aux liquidits, des techniques dvaluation du risque et de la rentabilit. Les politiques,
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techniques dvaluation et mthodes mises en uvre doivent tre adaptes la taille de la banque et la complexit de ses activits. Enfin, comme troisime sujet, le contrle interne. Le contrle interne est un dispositif de la socit, dfini et mis en uvre sous sa responsabilit. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et dactions adapts aux caractristiques propres de chaque socit qui : contribue la matrise de ses activits, lefficacit de ses oprations et lutilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre de prendre en compte de manire approprie les risques significatifs, quils soient oprationnels, financiers ou de conformit. Le dispositif vise plus particulirement assurer : la conformit aux lois et rglements ; lapplication des instructions et des orientations fixes par la direction gnrale ou le directoire ; le bon fonctionnement des processus internes de lorganisation, notamment ceux concourant la sauvegarde de ses actifs ; la fiabilit des informations financires. Le contrle interne ne se limite donc pas un ensemble de procdures, ni aux seuls processus comptables et financiers. La dfinition du contrle interne ne recouvre pas toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le management comme par exemple la dfinition de la stratgie de la socit, la dtermination des objectifs, les dcisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des performances. Les objectifs du dispositif de contrle interne visent, plus particulirement assurer : La conformit aux lois et rglements. Lapplication des instructions et des orientations fixes par la direction gnrale ou le directoire. Le bon fonctionnement des processus internes de la socit (notamment ceux concourant la sauvegarde des actifs, lensemble des processus oprationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concerns) La fiabilit des informations financires. Le dispositif de contrle interne comprend cinq composantes troitement lies. Bien que ces composantes soient applicables toutes les socits, leur mise en uvre peut tre faite de faon diffrente selon les caractristiques de chaque socit. Ces cinq composantes sont les suivantes : Une organisation comportant une dfinition claire des responsabilits, disposant des ressources et des comptences adquates et sappuyant sur des systmes dinformation, sur des procdures ou Modes opratoires, des outils et des pratiques appropris. La diffusion en interne dinformations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet chacun dexercer ses responsabilits. Un dispositif de gestion des risques. Des activits de contrle proportionnes aux enjeux propres chaque processus, et conues pour sassurer que les mesures ncessaires sont prises
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en vue de matriser les risques susceptibles daffecter la ralisation des objectifs. Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrle interne ainsi quun examen rgulier de son fonctionnement Le rapport entre les entits du contrle interne et du contrle de gestion se situe au niveau des changes dinformations. Tout comme le contrle interne se sert des informations fournies par le contrle de gestion, et va mme coordonner de manires globales les activits de lentreprise, le contrle de gestion lui aussi se sert des informations du contrle interne pour parfaire ses informations sur le contrle gnral de la banque. B. LE CONTRLE BUDGETAIRE :
Pour M. GERVAIS dans son ouvrage Contrle de gestion et planification de lentreprise. 1990. , le contrle budgtaire est dfini comme la comparaison permanente des rsultats rels et des prvisions chiffres figurant aux budgets afin : De rechercher la ou les causes des carts. Dinformer les diffrents niveaux hirarchiques. De prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires. Dapprcier lactivit des responsables budgtaires. En ce sens, le contrle budgtaire est une fonction partielle du contrle de gestion dont la qualit dpend de ses interventions. Le couple form par le budget et le contrle budgtaire est communment appel la gestion budgtaire. Il est dcrit dans le schma ci-dessous : LA GESTION BUDGETAIRE :
BUDGETISATION Mise en place des budgets

Confrontation priodique
REALISATIONS Connaissances des resultants reels
CONTROLE BUDGETAIRE Mise en vidence dECARTS
CONTROLE BUDGETAIRE ACTIONS CORRECTRICES

Qui tendent rapprocher le rel des prvisions assimiles au souhaitables
La gestion budgtaire en tant quoutil dallocation des ressources et maintenant de matrise des cots constitue un outil trs utilis dans les entreprises.
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la croise de la finance, de la comptabilit et de la production, la gestion budgtaire est un levier de performance mais galement de changement .La gestion budgtaire joue un rle de coordination des diffrents sous-systmes, puisque le rseau des budgets stend a tous les aspects de lorganisation, tant commercial, productif que financier. Il permet une consolidation des actions chiffres dans le budget gnral, et la prsentation de documents de synthse, prvisionnels et cohrents avec le plan oprationnel. La gestion budgtaire joue aussi un rle de simulation rendu possible par linformatisation des procdures dlaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothses de budgtisation. Cet aspect revt de plus en plus dimportance face lincertitude de la complexit des marchs actuels. Linformatique permet une dcision prvisionnelle en temps rel et un rajustement possible des budgets en cas de besoins. Nanmoins lon doit savoir que la gestion budgtaire dpasse largement le cadre des budgets et constitue en soi un mode de gestion qui autorise une implication des responsables, et une prise en compte de dynamique de la dimension humaine quimplique tout mode de pilotage. Le contrle budgtaire peut tre mieux compris par ces schmas :
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tude technique des achats et investissements
Plan stratgique et oprationnel Projection sur lavenir
Etudes Statistiques sur Exercices antrieurs
Comptabilit de Gestion
Comptabilit Financire
Previsions Budgets
Ralisations rsultats ex post
Calcul des carts
Sont-ils acceptables?
Aucune Action
Analyse des carts
Leurs causes sont-elles interne? Modification de la prevision
Actions correctrices
internes
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DIAGNOSTIC DE LENTREPRISE
STRUCUTRE DE LENTREPRISE
ANALYSE DE LENVIRONNEMENT
PLANIFICATION
PLANIFICATION STRATEGIQUE
3 A 10 ANS
PLAN OPERATIONNEL
1 A 5 ANS
PREVISISIONS BUDGETAIRES
DECOUPAGE MENSUEL
REALISATIONS
SYSTEME BUDGETAIRE
CONTROLE BUDGETAIRE
TOUTES LES FIN DE MOIS ET FINS DANNEES BUDGETAIRES
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PLAN STRATEGIQUE
Vocation-objectif global
Long terme (3 a 5 ans)
PLAN OPERATIONNEL
Plan Dinvestissement
PREVISIONS
Plan De Financement
Moyen Terme (2 a 3 ans)
Compte de rsultat Prvisionnel
BUDGETS
Budget dinvestissement
Budget De Trsorerie
COURT TERME 1AN
Budget dexploitation
TABLEAUX DE BORD
Rsultats Objectifs carts
Rsultat estim (j+1 a J+10)
REALISATIONS COMPTABILITE Contrle budgtaire Financire Gestion
HONRIZON TEMPOREL DU PROCESSUS BUDGETAIRE

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1.
CONDITIONS POUR UN CONTRLE BUDGETAIRE EFFICACE :
Pour un contrle budgtaire efficace, le contrle de gestion se doit de : Bien dfinir les centres de responsabilits, en vitant les chevauchements dautorit ou les incohrences de rattachement hirarchique ; Servir de liaison et darbitrage entre les centres de responsabilits, en particulier en dfinissant clairement les modalits de cession entres les centres ; Dcider du degr dautonomie dlgu aux centres et de faire respecter les orientations de politique gnrale de la firme ; Mettre en place des units de mesure des performances connues et acceptes par les responsables de lorganisation. Sous ces conditions, le contrle budgtaire pourra pleinement tre peru par les responsables oprationnels comme un service qui les aide maitriser et amliorer leur gestion. Il incitera au dialogue et a la communication. Cependant, Il serait compltement erron de rduire le contrle budgtaire au calcul des carts. Ce dernier englobe bien des aspects quil faut avoir prsents lesprit. Certes, son rle principal consiste agir pour amliorer les performances de lentreprise. Mais cette recherche de lefficience peut revtir plusieurs formes : Optimiser des goulots dtranglements ; Raliser des tudes ergonomiques afin damnager les temps de travail ; Dtecter des blocages psychologiques dans le but damliorer la communication ; Proposer des modifications de procdures et liminer les circuits caducs Mais le contrle budgtaire impose a toute lorganisation un code de bonne conduite : Il oblige respecter les contraintes et dveloppe un mode de fonctionnement contractuel ; Il responsabilise la hirarchie tous les niveaux par le jeu des dlgations successives ; Il oblige une remise en cause rgulire et a lapprentissage de la ngociation dans tous les types de communication (hirarchique, mais aussi bilatrale). Les consquences dun contrle budgtaire efficace sont nombreuses et positives pour autant que les exigences de communication indispensable son fonctionnement ne servent pas rgler des comptes Le contrle budgtaire dfinit les carts essentiellement montaires et priodicit mensuelle puisque le contrle sappuie sur la comptabilit analytique qui travaille ce rythme. Ce mode de fonctionnement ninduit aucun partenariat
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avec les services puisque la dcomposition tend mettre en vidence les prestations de chaque dpartement dans une vision fonctionnelle et hirarchique. Par ailleurs, les carts mis en uvre ne doivent tre considrs que comme des clignotants, mais pas comme des lments explicatifs de la performance : une mvente peut sexpliquer par un dfaut de qualit de service ou un dfaut de production du produit. Lcart dfavorable apparaitra chez les responsables commerciaux. De plus en plus, les organisations dveloppent des batteries dindicateurs qui cherchent viter les cueils voqus et permettent : Un jugement sur la qualit des services : taux de rebuts, taux de rclamations clients ; Une valuation sur la collaboration entre les services : mise en vidence de la relation clients/fournisseurs internes/prestataires de services et laboration commune de paramtres de satisfaction du service rendu. Le plus important par la suite, cest que la ralit acadmique fait souvent croire aux tudiants que le calcul et lanalyse des carts sont une fin en soi. Malheureusement Il nen est rien. Un simple tableau fait rapidement les mmes calculs avec plus de rapidit et (peut-tre) dexactitude. Le travail de contrle commence au moment ou le travail acadmique sarrte. Il sagit de retrouver les causes des carts sur le terrain ; denvisager les actions correctrices avec les responsables oprationnels et de les mettre en uvre. Cest cette dmarche qui permet au contrleur de gestion de dire a un de ses contrleurs budgtaires : votre travail, ce nest pas votre bureau, mais les ateliers, autrement appeles les centres de responsabilits .
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CONCLUSION DE LA PARTIE THEORIQUE : Autant quune affaire de techniques, le budget et le contrle ou suivi budgtaire reposent sur quelques attitudes permettant de maintenir en phase le couple minimisation des couts/ rentabilits . Ceci est bas sur lorientation stratgique de lorganisation. Toutefois les centres de responsabilits doivent avoir la facult de danticipation sur lvaluation de leurs besoins. Le contrleur budgtaire quant lui doit avoir un bon sens de lanalyse afin de constituer des outils daide la dcision fiable son niveau, qui permettront chaque fonction de construire des prvisions cohrentes. Cependant, il restera un analyste rigoureux et un expert capable de faire voluer les centres de responsabilits vers de meilleures productivits, les systmes de traitement et de diffusion de linformation de gestion. Cela saccompagnera de llargissement dun horizon temporel (circonscrit dans lexercice budgtaire), et de son champ dactions vers une plus grande implication dans les changements organisationnels. Cest cette condition quil peut jouer un rle permanent et positif lamlioration des performances conomiques
Nous allons donc passer a ltude pratique de notre exercice. Cette phase pratique consistera la prsentation de la structure organisationnelle de la SCB CAMEROUN, de sa politique de dveloppement et de ses orientations stratgiques ; Puis a celle du Ple Support Achats et Gestion des Moyens. Ensuite nous procderons a une tude dtaille de llaboration du budget du service des Achats et Gestion des Moyens, sa ngociation au niveau de la haute hirarchie, puis sa validation et son contrle durant lexercice budgtaire. Nous parlerons de lintervention si ncessaire, de laudit interne et son impact dans le pilotage de lorganisation.
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CHAPITRE II : PARTIE PRATIQUE

GENERALITES : Il a t vident pour nous de constater que les thories du budget et du contrle budgtaire enseignes sur le plan acadmique ne sappliquent pas forcement la ralit. Le cas de la SCB CAMEROUN en est le parfait exemple. Premirement, tant la filiale dun grand groupe financier, elle applique des directives budgtaires provenant de la maison mre. Dune part, llaboration, le montage et la validation du budget de chaque centre de responsabilits revient la Direction Administrative et Financire. Dautre part, plus prcisment, le budget affect aux Achats et Gestion des Moyens est un ensemble constitu des budgets de fonctionnement de tous les autres centres de responsabilits de banque. Donc pour une meilleure maitrise des charges de ce service, ce budget est mis sous la responsabilit de la D.A.F. Deuximement, les techniques mathmatiques de prvisions budgtaires proposes sur le plan acadmique (Modles de rgression linaire, le lissage exponentiel, les sries chronologiques, moyennes mobiles, plan de financement), ne saccordent pas avec la pratique. Elles ne sont pas ncessaires. La prvision budgtaire au sein de la SCB tient compte, pas forcement du chiffre daffaires ralis, mais du bnfice ralis lanne prcdente, de la stratgie commerciale et de la politique de la banque. De manire globale, les missions du contrle de gestion au sein de la SCB CAMEROUN sont : - Llaboration des reporting du contrle de gestion, destins la Direction Gnrale, aux organismes centraux, aux siges dexploitation, au Groupe Attijariwafa Bank et aux instances rglementaires locales. - amlioration continue des tableaux de bord et reporting existants pour les adapter aux nouveaux besoins. - Lanalyse des rsultats mensuels de la banque. - Les diverses tudes ponctuelles. - Le contrle de cohrence, de rigueur et de conformit des reporting et tableaux de bord produits par le contrle de gestion. - La veille sur le respect des procdures, des normes et des dlais des reporting Groupe. - Llaboration du budget et ajustement des prvisions en fonction des rsultats, - La rflexion sur de nouveaux outils du contrle de gestion en fonction de Lvolution des besoins de la banque, - La mise en place de la Gestion Actif Passif et animation des comits y affrent.
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SECTION I : PRESENTATION GENERALE DE LORGANIGRAMME DE LA SCB CAMEROUN :

DIRECTEUR GENERAL
AUDIT
AUDIT & CONTROLE PERMANENTS CONTROLES PERMANENTS CONFORMITE & DEONTOLOGIE
PROJET MEHARI
Capital humain
COMITE EXECUTIF POLE CLIENTELE
Finances
SECRETARIAT GENERAL
Contrle De Gestion
COMITE DE CREDIT COMITE RH COMITE S.I COMITE ACHATS
PARTICULIERS & PROFESSIONNELS PROFESSIONNELS
CORPORATE CORPORATE CORPORATE CORPORATE
PME / PMI PME / PMI PME / PMI PME / PMI

POLE RISQUES
Conseil Juridique
Pole support
RECOUVREMENT & CONTENTITEUX CONTENTITEUX CONTENTITEUX CONTENTITEUX
ORGANISATION
ADMINISTRATION
SYSTEME DINFORMATION DINFORMATION DINFORMATION DINFORMATION
Engagement Engagement Engagement
OPERATIONS OPERATIONS OPERATIONS OPERATIONS
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MOYENS GENERAUX GENERAUX GENERAUX GENERAUX
SECTION II : LES ACTIVITES PRINCIPALES DU CONTRLE DE GESTION A LA SCB CAMEROUN.

a. Suivi et analyse de la rentabilit par agence - laboration des comptes d'exploitation et des tats de synthse par agence. - Validation de la cohrence des rsultats. - Support la Direction Gnrale, aux agences et l'inspection gnrale en leur fournissant, suite leur demande, des explications sur les variations de la rentabilit des agences. b. Commentaire des frais gnraux - Dtail des frais gnraux (masse salariale et frais de fonctionnement) par agence. - Commentaires sur les cinq principales hausses et baisses des frais gnraux. - Support la Direction Gnrale en lui fournissant des explications sur certaines variations au niveau des agences. c. Analyse et suivi de l'information comptable - Le calcul mensuel du Produit Net Bancaire relatif la ligne de mtier Trade Finance et explication des principales volutions. - Lexploitation mensuelle de la base des ressources terme et diffusion aux diffrents organismes centraux dun tat analytique des DAT et BDC. - Lanalyse trimestrielle (Voire mensuelle) des frais d'conomat, de tlphone et d'lectricit par sige. d. Reporting Contrle de Gestion - Llaboration du tableau de bord destin au Secrtariat Gnral. - Le Renseignement BEAC des taux dbiteurs, par dure (CT, MT et LT) appliqus par la SCB CAMEROUN sa clientle. - Le Reporting mensuel Attijariwafa sur les commissions par famille et les frais de gestion. - Le Reporting trimestriel sur le dtail des commissions. - Le Reporting trimestriel sur rentabilit par ligne de mtier. e. Gestion Actif Passif - La validation de la cohrence des chanciers restitus par le systme et rconciliation comptable. - La prparation des documents de support du comit de gestion Actif-Passif. - La rdaction des comptes rendus du comit. f. Commentaire des rsultats mensuels - Le contrle des rgles de passage entre la comptabilit sociale et celle dAttijariwafa Bank.
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- Lanalyse des rsultats mensuels de la banque et explication des carts constats par rapport au budget et lexercice prcdent, ainsi que des variations mensuelles. Plus en profondeur, Le contrle budgtaire au sein de la SCB CAMEROUN consiste comparer les ralisations et les prvisions. Les diffrences quil peut y avoir rsultent souvent du type de produits ( la banque, le produit vendu cest de largent) ou du secteur dactivits (Banque). Le suivi budgtaire la banque se fait trois niveaux : Au niveau des frais gnraux. Au niveau des dpenses en investissements. Au niveau des dpenses en informatique. (Poste dont les dpenses sont trs leves). Au niveau des produits vendus (en nombre). Au niveau des intrts dbiteurs. Au niveau des commissions. Au niveau du risque de contrepartie. Il ne sagit pas juste de faire une observation sur les atteintes ou non des objectifs. Mais aussi dexpliquer le pourquoi (Cf. lanalyse des carts en Comptabilit Analytique et en contrle de gestion). Pour notre dveloppement nous allons dabord parler du contrle de gestion et du suivi budgtaire effectu au sein de la SCB CAMEROUN services par services. Puis nous allons entrer en profondeur pour parler particulirement du suivi budgtaire des Achats et Gestion des Moyens.
SECTION III : LE SUIVI BUDGETAIRE AU SEIN DE LA SCB CAMEROUN :

a) Le cas des frais gnraux :
Aprs llaboration du budget des dpenses affectes aux frais gnraux (fait conjointement par la cellule des Achats et Gestion des Moyens de la banque et la Direction Financire), le contrle de gestion semploi suivre mois par mois, lvolution des postes de dpenses, a relever les anomalies, par exemple une variation importante du poste de charges) et a expliquer le pourquoi. Les diffrences viennent parfois dune constatation des charges payer passes pour provenir des dpenses futures, ou un double emploi, ou encore une augmentation des charges due peut-tre a de nouvelles agences, augmentation du parc DIB, a des missions groupes. Une fois analyss, on procde la comparaison des cumuls avec ce qui avait t budgtis sur la priode (elle peut tre annuelle, semestrielle, trimestrielle ou mensuelle). Sil y a une norme diffrence a la hausse, c'est--dire
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plus de dpenses prvues, on alerte les services des achats et gestion des moyens et on estime la valeur en fin danne. Toutefois, il faut faire trs attention aux provisions pour charges ou les charges payer qui peuvent demander dajuster lanalyse. En fait une charge payer nest pas une sortie relle dargent. Il sagit juste dun constat et une prvision pour une dpense future. Une provision pour une charge demande quon tale une dpense importante sur plusieurs mois afin de supporter une trop grosse charge le jour de son dcaissement. Le jour de son dcaissement, on reprend la provision ainsi constitue. Prenons lexemple des ftes de fins dannes : si elles slvent a 300 MXAF, pour ne pas sortir 300 MXAF dun coup en dcembre, on dcide de repartir la dpense tout au long de lanne (de 6 mois a 12 mois) on passe une Reprise a la fin de lanne en passant une charge de 300 MXAF.
b) Le cas des dpenses investissements :

Les investissements raliser au cours de lanne sont budgtiss lanne prcdente par le service des Achats et Gestion des Moyens, en collaboration avec la direction financire. Ces investissements peuvent tre classs selon les typologies suivantes : - les investissements matriels pour le maintien du potentiel productif ou commercial et pour lexpansion et la croissance de ce potentiel. - les investissements immatriels dont les principaux sont la recherche et le dveloppement, la formulation et le perfectionnement des hommes, et les investissements commerciaux, les investissements de publicit institutionnelle dont le but est de faire connaitre lentreprise lextrieur et de dvelopper la culture de lentreprise lintrieur. Parmi lesquels on peut recenser des projets. Alors le service des AGM et la Direction Financire, Tous deux font le tour des agences et dclent tout ce qui sera ncessaire en termes dinvestissement. Une fois cela fait, le contrle de gestion sassure de suivre lvolution de suivre les dpenses en investissement en prenant soin aussi souvent de suivre les comptes des immobilisations en cours qui trs souvent viennent remplir les dpenses en investissement. Ces immobilisations nentrent pas comme un investissement en luimme. Cest lorsque le btiment sera achev et rceptionn, quil entrera dans la catgorie des investissements et sortira du compte des immobilisationsil sagit donc de suivre les dpenses en investissements en essayant didentifier les catgories dinvestissement, de rapprocher cela avec le budget prvu et de donner des signaux dalerte si cela est ncessaire, pour freiner les dpenses.
c) Le cas des dpenses en Informatique:

Dans tous types dorganisations, linformatique est lun des outils les plus importants. Le fonctionnement en rseau demande une forte logistique et maintenance a temps plein. Dans ce poste lui seul, ladministration de la banque
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y a consacr un budget. Et tant donn que les nouvelles technologies sont en perptuelle volution.
d) Le cas des Intrts et des commissions :

Dans ce cas, il faut noter quau niveau de la banque, cette dernire vend et achte de largent. Le client qui vient dposer son argent la banque joue le rle de fournisseur de matire premire, le client qui vient prendre un crdit joue le rle de consommateur. Il existe les intrts dbiteurs (ce que lon prlve aux clients), les clients crditeurs (ce que la banque reverse aux clients) et les commissions (qui rmunrent le service effectu par la banque, tel que les commissions que la banque prlve sur ltude des dossiers, sur les transferts, sur les retraits a la carte bancaire a lextrieur du pays). De manire simple, ces trois lments constituent ce que lon appelle le Produit Net Bancaire (PNB). Dans une entreprise commerciale, on lappelle la marge brute. Plus gnralement, on suit lvolution du PNB, mais comme il est constitu de trois lments cits ci-dessus, on suit donc sparment ces trois lments. Les commissions et les intrts perus et verss dpendent donc des clients qui dposent leur argent et ceux qui bnficient des prts. Le contrle de gestion a ce niveau, va donc suivre lvolution des en-cours de dpts et des en-cours de crdit et les comparer ce qui avait t prvu. On essaye donc dans une vue densemble de suivre lvolution des en-cours de collecte et de dpts fond de commerce par gestionnaire, ou encore segment de march par segment de march. Comme il nest pas possible de suivre lvolution client par client, parfois on se concentre sur les 100 premiers clients en termes de PNB, et on suit lvolution de leur en-cours pour avoir une vision globale. Ensuite ces observations sont envoyes aux gestionnaires (particuliers et corporates) pour leur faire part des nos analyses en rapport avec le climat conomiques, la morosit de lenvironnement conomique, le ralentissement des affaires, les priodes de crise conomiques, ftes de fin danne, etc...Et suggrer des solutions pour amliorer leur PNB et augmenter la rentabilit de leur centre de responsabilit.
e) Le cas des risques de contrepartie :

Le risque de contrepartie est un risque ou le crancier perd dfinitivement sa crance dans la mesure ou le dbiteur ne peut pas, mme en liquidant ses avoirs, rembourser la totalit de crance. Il sagit dans ce cas de crances douteuses, des impays. Toutefois il y a des crances qui sont irrcouvrables mais provisionnables par la banque, ce qui conduit une perte plus ou moins faible. Et dautres qui sont
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irrcouvrables et non provisionnables, ce qui conduit a une perte sche de la banque.
SECTION IV : LANALYSE BUDGETAIRE AU SEIN DU SERVICE DES ACHATS ET GESTION DES MOYENS :
Le budget du service des AGM est un ensemble constitu de tous les budgets de fonctionnements, et ventuellement les budgets dinvestissement de tous les services et agences de la banque. Ces budgets sont particuliers, a cause du fait quils soient constitus de charges. Ces charges sont dtailles en consommation dnergie, consommation de fournitures de bureau, de matriel informatique, matriel de communication, logistique de transport, voyages, logements du top management, les taxes, le ddouanement, la logistique publicitaire, les prestataires de services, les ftes de fin danne, la documentation, les patentes, les frais mdicaux, les honoraires comptables, les indemnits dassurances, la scurit et les frais dassistance et les autres charges dexploitation de la banque. En rsum, on regroupe ces charges en trois catgories : Matriel informatique, matriel informatique et Immobilier-mobilier- matriel et autre pour le budget dinvestissement et Frais du personnel, frais informatiques, frais de publicit et autres charges dexploitation. Le montant total associ chacune de ces charges est appel frais gnraux. Son impact est trs important au sein de la banque, parce lors de la dduction du bnfice net de la banque, il occupe une trs grosse part dans les charges bancaires. Cest cause de cet aspect, quil est mticuleusement surveill par la direction gnrale pour la maitrise des couts. Le moindre gonflement des frais gnraux a un impact ngatif au sein de la trsorerie de la banque. Pour mieux aborder le budget des frais gnraux, nous allons au pralable prsenter le service des AGM, avec une analyse dtaille de lorganigramme, puis nous allons taler notre travail en trois parties : Nous allons procder dabord ltude de llaboration de leur budget et de ces composantes, en priode prvisionnelle. Puis, nous analyserons largement le suivi budgtaire en tenant compte du dcoupage mensuel. Et enfin nous allons parler de la priode post-prvisionnelle qui est compose de ltude, de lanalyse et de linterprtation des carts dans ce budget et des ventuels ajustements proposs par le contrle de gestion et le comite excutif.
I.
PRESENTATION GENERALE DU DEPARTEMENT DES AGM :
Le dpartement des AGM, est lun des services les plus importants de la banque parce que cest lui qui a la responsabilit de fournir tout les centres de
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responsabilits de la banque, en termes de matriel et mobilier de bureau, et de faciliter le fonctionnement a travers le paiement des factures de consommations des prestataires de services. Brivement, Il assure le fonctionnement de la banque en termes de matriel. a. Organigramme des Achats et Gestion des Moyens :
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Responsable Du pole Support
achats Responsable des achats et gestion des moyens

Rglement des Factures, Facilitations et Fournitures de bureaux
Gestion Immobilire
Gestion du Pool Automobile
Assurance Du Patrimoine et de la Clientle

Courrier
Standard
Mr. ABDOU
Courrier
conomat Archives
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b.
Description des taches:
Le responsable du POLE SUPPORT : Cest la nouvelle appellation du poste du Directeur administratif et Financier. Il est responsable la fois de lorganisation, des systmes dinformation, des A.G.M et des Operations. Au niveau des AGM, cest lui qui est charg dlaborer leur budget, et doit davaliser les factures gnres par les centres de responsabilits. Le responsable des ACHATS ET MOYENS GENERAUX : Il est charg dvaluer les besoins en matriels de tous genres au compte de la banque. En outre il effectue une prospection chez les prestataires de services pouvant proposer des offres de services ncessaires au fonctionnement de la banque. Ces prestations peuvent tre dordre technique ou commercial, voire publicitaire. Enfin, elle ngocie les contrats et les soumet au responsable du pole support pour tudes et validation. Gestion immobilire : le titulaire de ce poste est charg du suivi du contrle et du suivi des contrats de bail des immeubles professionnel et rsidentiels appartenant la banque. Il soccupe aussi du rglement des factures des loyers, des consommations dnergie, de rsoudre les problmes de dfection de limmobilier, et de lentretien des meubles et immeubles. Assurance du Patrimoine et de la Clientle : Le titulaire de ce poste est charg de lassurance des clients (dans le cadre des produits de banque/assurance) et fournisseurs de la banque. Il soccupe aussi de lassurance contre les risques en cas dinsolvabilit des clients, contre les sinistres surtout les cas dincendie ou de dcs dun client au sein de la banque et du rglement des factures. Il soccupe aussi de lassurance du patrimoine de la banque, c'est--dire, les actifs et le passif. Facilitations : Le titulaire de ce poste est charg de faciliter laccueil des membres expatris du top management, de prparer et mme de renouveler leur visa, leur carte de sjour, leur transport. En quelques mots, elle soccupe de tout ce qui concerne les voyages du top management et du rglement des factures. Gestion du Pool Automobile : Son titulaire est charg de la gestion du parc automobile, de lentretien des vhicules, de leur conformit avec la loi des transports, de grer le planning des chauffeurs et de mettre les vhicules a la disposition de la banque. Le courrier : Ce service est la porte dentre et de sortie du courrier de la banque. Il est charg de la rception du traitement et de la transmission du courrier en partenariat avec la Campost et les autres prestataires de services. conomat & Archives : Dune part, Ce service est charg larchivage des documents banque anciens (pices comptables, factures, chques, bref des imprims bancaire de toute sorte.) Et dautre part, il soccupe de la gestion des stocks fournitures de bureaux de la banque.
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Standard : Il est charg de laccueil, et de lorientation des clients en qute dune information dans la banque. Notons bien que le rglement des factures se fait grce a un sous systme intgr au Logiciel ISBA. Ce sous-systme se nomme Expensive Management System appel communment EMS.
II.
LE BUDGET DES AGM :

A) Llaboration en priode prvisionnelle :
Le budget des AGM, est labor via un ensemble de documents qui sont constitus des fiches dlaboration du budget. Chacune de ces fiches sidentifie chaque projet raliser pour le compte de la banque. Un projet peut comporter une ou deux parties : un budget pour linvestissement et un budget pour le fonctionnement. Pour le budget dinvestissement, la procdure propose par la SCB est structure en trois parties : - numrer toutes les rubriques des biens dquipements (et logiciels sil sagit de linformatique) devant concourir a la ralisation. - valuer le prix du bien de chaque rubrique en distinguant les dpenses non rcurrentes (qui interviennent une seule fois lan) des dpenses rcurrentes (qui reviennent assez souvent, soit au rythme mensuel, trimestriel ou mme semestriel) a repartir sur lanne en fonction des mois prsums pour raliser ces dpenses. - Additionner la valeur de lensemble des rubriques pour avoir le montant de la partie investissement du projet. Toutefois, avant darriver llaboration du budget dinvestissement, une collecte dinformations pralables est effectue, pour situer les besoins des centres de responsabilit. Et en plus au AGM, le budget dinvestissement est structur en trois sous-parties : le Budget Immobilier-Mobilier- et autres, le Budget Matriel informatique, et enfin le budget matriel publicit. Dans cette phase dlaboration, (budget par budget) plusieurs taches sont effectues parmi lesquelles : 1. LE BUDGET DINVESTISSEMENT : a. Le budget mobilier-immobilier et autre : Pour le budget dinvestissement en Immobilier-Mobilier- et autres : le responsable du pole support et celui des moyens gnraux ont pour mission de :
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-Visiter : au moins une fois par an chaque agence et immeuble pour constater ltat des locaux. -Contrler : Ltat intrieur et extrieur des murs, toitures, plafonnages, carrelage. -Vrifier : Ltat de marche des diffrentes installations (lampes, sanitaires, dispositifs de scurit, groupes lectrognes, climatiseurs, autres appareils lectriques) -Contrler : Ltat du mobilier et du matriel. -Noter : Les diffrentes oprations et rparations effectuer. Ensuite le service adresse lettre circulaire aux Directions et aux autres centre des responsabilits. Bien qu'ayant effectu la visite des agences et des immeubles et nonobstant les tats des lieux tablis, le Responsable Achats et Gestion des Moyens doit: -Adresser : un mois avant la date prvue pour llaboration du budget, une lettre circulaire aux Directions, Dpartements et Services pour leur permettre dexprimer leurs besoins en biens dquipement et en agencement. -Exploiter : Judicieusement les informations reues des visites. -Rapprocher : Ces informations avec les tats des lieux dresss lors des visites annuelles ou occasionnelles. Puis le responsable du pole support centralise les informations et confectionner le budget. Une fois les renseignements rassembls, son responsable Achats et Gestion des Moyens doit sous ses ordres: -Exploiter : les donnes collectes. -Regrouper : Par Directions, Dpartements et Services, par nature dimmobilisations et par projet. -Confectionner : Les tats en respectant la nature des immobilisations et des projets budgtiss. -Chiffrer : Les donnes au prix du march major une fois et demie du taux de linflation. -Ajuster : Lensemble des tats confectionns. -Reprendre : Les montants dans le tableau rcapitulatif ou tableau de garde -Soumettre : Le projet du budget lapprciation de la hirarchie sur les documents ci-aprs :
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UNITES
TOTAL DEPENSES NON RECURRENTES (1)
DEPENSES RECURRENTES (2)

Jan Fv. Mar Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dc. TOTAL
TOTAL (1+2)
TOTAL INV
TOTAL FONCT
TOTAL
-Faire : les corrections ventuelles en suivant les observations et les directives de la hirarchie.
Une fois le budget labor, on lintgre aux autres budgets dans l'tat global, puis il est soumis au comit excutif pour approbation, puis il est transmis au Contrle de Gestion pour le suivi et la prparation les runions budgtaires (qui seront mensuelles cause du dcoupage mensuel du budget). Toutefois une copie de ce budget est garde dans lattente dune modification ou utilisation ultrieures. De lautre cote, le contrle gestion doit aprs rception bu budget, convoquer la runion budgtaire au cours de laquelle tous les aspects du projet du budget seront discuts. Puis prparer ensuite la runion darbitrage du budget DG/CE, prparer ltat du budget approuv pour CASA et garder une copie dans lattente de ladoption dfinitive du budget. b. LE BUDGET INFORMATIQUE : Dans le cadre du budget de linformatique, plusieurs missions pralables sont effectues en collaboration avec la direction des systmes dinformations: - Inventorier les quipements faire voluer ou remplacer.
FONCTIONNEMENT
INVESTISSEMENT
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La technologie est en perptuelle volution et lordinateur nchappe pas la rgle. Lorsque se prsentent des besoins de modernisation et/ou d'extension des quipements informatiques, le Directeur des Systmes d'Information (DSI) doit dans un premier temps Inventorier les quipements faire voluer ou remplacer. Pour cela, les missions accomplir sont linventaire les quipements faire voluer ou remplacer. Puis lestimation de la valeur de ces quipements sur la base du prix du march major une fois et demie du taux de linflation. - Recenser les nouveaux postes de travail crer. Puis cette mme direction va recenser les nouveaux postes de travail crer. En dehors des quipements faire voluer ou remplacer, des nouveaux postes de travail sont susceptibles dtre crs. La DSI doit recenser les nouveaux postes de travail crer auprs des services utilisateurs. Puis procder a une estimation des quipements ncessaires en quantit et en termes de caractristiques Techniques. Ensuite, valuer ces quipements sur la base du prix du march major une fois et demie du taux de linflation. Et enfin valuer Les autres travaux (cblage, ) ncessaires pour linstallation des nouveaux postes de travail crer. - Recenser les quipements et logiciels relatifs aux nouveaux projets. Le traitement automatis de linformation exige un certain nombre de soussystmes (logiciels et quipements) dont lvolution suit aussi celle de la technologie. La Direction des systmes dinformations doit inventorier les soussystmes acheter pour harmoniser les diffrents traitements. Cependant elle doit aussi avoir les prix approximatifs de vente de ces sous-systmes et les majorer une fois et demie du taux de linflation. Aussi elle doit obtenir le montant le montant des frais dinstallation des nouveaux quipements et de formation leur utilisation et le majorer une fois et demie du taux de linflation. Et enfin elle doit valuer les autres frais annexes (cblage sil y a lieu, mobilier, etc.) suivant la mme dmarche. - Centraliser les informations et confectionner le budget. Pour cela la DSI doit regrouper et classer les informations par nature dans des tableaux en distinguant : matriel informatique-logiciels-mobilier-autres matriels (groupes lectrognes, onduleurs, etc.) Amnagements et agencements (cblage, ) NB: Les frais dentretien et autres sont repris dans le budget de fonctionnement. Ensuite elle va valuer les donnes aux prix du march majors une fois et demie du taux de linflation. Et pour finaliser elle va ajuster les tats. Et transmettre le projet du budget la hirarchie pour apprciation.
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- Approuver le projet de budget informatique. Le dit budget est soumis au responsable du pole support pour approbation. A la rception du projet de budget informatique par le responsable du pole support, doit examiner pour sassurer quil rpond la politique dquipement souhaite par les instances dirigeantes de la banque, puis il propose les corrections ventuelles et donne lavis sur le projet de budget ventuellement revu et corrig. - Transmettre l'tat la Gestion des Moyens intgrer le budget informatique. Aprs lapprciation du responsable du pole support, la direction des systmes dinformation va Transmettre l'tat au Dpartement Achats et Gestion des Moyens (AGM) pour intgration dans ltat du budget global. Et ce dernier va garder une copie dans lattente de ladoption dfinitive du budget. A rception de ltat du budget informatique, le Responsable Achats et Gestion des Moyens doit l'intgrer dans l'tat gnral.
c. LE BUDGET PUBLICITE : Pour ce budget, la responsabilit dans llaboration revient au service de lanimation commerciale. Il a pour mission pralable de : - Inventorier les panneaux et enseignes dfectueux remplacer. Les panneaux publicitaires implants le long de nos axes routiers subissent diverses sortes dagression ; il en est de mme des enseignes lumineuses qui ornent la faade de nos agences. Le Responsable de l'Animation Commerciale doit faire ltat des lieux pour identifier les panneaux publicitaires dfectueux remplacer. Inventorier les enseignes lumineuses dfectueuses remplacer. - Recenser les nouveaux panneaux et enseignes lumineuses crer. En fonction de la politique commerciale mener, des nouveaux panneaux publicitaires et des nouvelles enseignes lumineuses peuvent tre budgtiss: Pour cela il faut dnombrer les nouveaux panneaux publicitaires et les nouvelles enseignes lumineuses fabriquer. - Rassembler les lments et confectionner l'tat du budget. Aprs la collecte de toutes ces informations, il faut les consolider dans le budget publicit. A ce moment le service de lanimation commerciale va estimer sur la base des factures pro forma obtenues auprs des professionnels le cot des nouveaux panneaux publicitaires qui seront fabriqus. Puis il valuer sur la base des factures pro forma tablies par les professionnels le prix des nouvelles enseignes lumineuses qui seront fabriques. Ensuite il va faire des majorations sur les prix obtenus dune fois et demie du taux de linflation, et en mme temps
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confectionner l'tat du budget par projet en tenant compte de la partie budget de fonctionnement. Et enfin il transmettra l'tat ajust la hirarchie (DGA/COMMERCIAL) pour examen et approbation. - Approuver le projet de budget publicit. Puis vient le moment dapprouver le budget. Ce processus est effectu par le directeur en charge de lexploitation. Pour approuver ce budget il va procder une examination du budget pour sassurer que tous les besoins dans le domaine ont t exprims. En outre il va proposer les corrections ventuelles. Ensuite il va approuver le budget le projet de budget ventuellement revu et corrig. Et enfin retourner ltat l'Animation Commerciale. - Envoyer l'tat la Gestion des Moyens pour intgration. Aprs l'approbation par la hirarchie, l'Animation Commerciale doit: transmettre le projet du budget ventuellement revu et corrig au Dpartement AGM pour intgration dans l'tat global. Puis garder une copie dans l'attente de son adoption dfinitive. Le Responsable Achats et Gestion des Moyens doit intgrer le projet du budget Publicit reu dans ltat global.
2. LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT : Le budget de FONCTIONNEMENT est destin au financement des oprations qui concourent la marche de la banque. La procdure propose par la SCB pour ce type de budget est structure en quatre missions : - numrer toute les rubriques des charges devant concourir a lutilisation du projet raliser. - valuer les prix des charges de chaque rubriques en distinguant les dpenses non rcurrentes (qui interviennent une fois lan), les dpenses rcurrentes (qui reviennent assez souvent au rythme mensuel , trimestriel ou semestriel) a repartir sur lanne en fonction des mois prsums pour raliser ces dpenses. - Additionner la valeur de lensemble des rubriques pour avoir le montant des charges de la partie de fonctionnement. - Faire la somme des deux parties (investissement + fonctionnement) pour le montant du projet budgtiser. Ces missions vont seffectuer dans trois domaines : - Les frais du personnel valus par la Direction des ressources humaines. - Les frais informatiques valus par la direction des systmes dinformations. - Les frais de publicit valus par le service de lanimation commerciale. - Les autres charges dexploitation values elles mmes par le responsable des AGM en collaboration avec le responsable du pole support.
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a. les frais du personnel : Il sagit pour la Direction des Ressources humaines de : - Dfinir l'volution des effectifs : La dfinition du budget concernant les frais du personnel dpend de la politique sociale dfinie par la Direction Gnrale. Deux facteurs sont dterminants pour llaboration du budget des frais du personnel : les effectifs et les salaires. Le Directeur des Ressources Humaines (DRH) doit dfinir sur la base de la politique sociale de la Direction Gnrale, lvolution des effectifs pour lexercice venir : Recrutement : combien de personnes classes par catgorie seront recrutes au cours de lexercice suivant ? Dpart la retraite : combien de personnes classes par catgorie prendront leur retraite pendant La mme priode ? Salaires : combien coteront ces oprations la banque ? - Dnombrer le personnel avancement automatique : Ensuite pour des raisons diverses, certains employs nobtiennent un chelon quau terme de la dure lgale ou conventionnelle maximale. Alors la DRH va dnombrer le personnel devant bnficier automatiquement un chelon au cours de lexercice suivant. Puis elle devra valuer le cot de lopration (salaire + diverses indemnits + diverses primes + charges sociales). - valuer les avancements au mrite : Contrairement aux avancements automatiques qui interviennent tous les quatre ans, certains membres du personnel peuvent bnficier des avancements au mrite. Ainsi la DRH va calculer le personnel susceptible de bnficier les avancements au mrite, et par la suite dduire le cot de lopration en tenant compte des taux dtermins par la Direction Gnrale ainsi que des incidences de ces avancements sur les autres composantes des frais du personnel (diverses indemnits, diverses primes, diverses charges sociales annexes). - valuer les diverses indemnits mensuelles : Mensuellement, La paie du personnel est compose de plusieurs lments parmi lesquels les diverses indemnits qui occupent une place de choix. Certaines indemnits sont fixes tandis que dautres varient avec le SIM. Pour calculer ces indemnits, le service des RH se doit donc de recenser les indemnits fixes alloues au personnel, valuer le montant des indemnits fixes en fonction des effectifs et du degr de responsabilit. Ensuite elle devra encore recenser les indemnits variables alloues au personnel et enfin valuer le montant des indemnits variables en fonction de la masse salariale SIM budgtiser.
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- valuer les diverses primes annuelles : Annuellement la banque verse aussi des primes ses employs. Pour budgter ces primes, le service des R.H a pour mission de recenser les diverses primes annuelles alloues aux membres du personnel, puis dterminer le mode de calcul de chaque prime, valuer le montant de chaque prime partir des lments constitutifs de calcul, et enfin estimer le montant total des primes en tenant compte de tous les facteurs qui peuvent faire voluer les lments constitutifs de calcul. - valuer les charges sociales : Les charges sociales constituent une part importante des frais du personnel. Pour les calculer le responsable des RH doit collecter toutes les charges sociales qui grvent les salaires pays au personnel, puis il va mettre sur pied le mode de calcul de chaque type de charge. Ensuite il va calculer le montant de chaque type de charge partir des lments constitutifs de calcul. Et enfin il va dduire le montant total des charges sociales en tenant compte de lvolution des facteurs qui influencent celle des charges. - Faire la simulation chiffre des donnes et confectionner l'tat du budget : Aprs avoir pass en revue tous les lments constitutifs des frais du personnel, le responsable des RH doit faire la simulation des charges rubrique par rubrique en prenant en compte la politique sociale dfinie par la Direction Gnrale dune part et dautre part tenir compte de la convention collective et de la tendance de la politique gouvernementale en matire des salaire. Et enfin, confectionner ltat du budget par projet en respectant les ITEMS. - Approuver le budget : Le budget des frais du personnel est soumis responsable du pole support. Ce dernier son tour est charg d'approuver ce budget. A rception du projet du budget, il a pour mission de lexaminer et de sassurer quil correspond la politique sociale dfinie par la Direction Gnrale. Ensuite il propose les corrections ventuelles, puis il approuve le projet de budget ventuellement revu et corrig. - Transmettre l'tat au contrle de gestion : Lorsque le budget est approuv, le responsable du pole support transmet le projet du budget ventuellement revu et corrig au Contrle de Gestion pour intgration dans ltat du budget global. Ce service devra garder une copie dans lattente de ladoption dfinitive du budget.
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A la fin du processus Le Responsable Achats et Gestion des Moyens prend en compte le projet du budget frais du personnel pour lintgrer dans ltat du budget gnral. b. Les frais informatiques : Pour cette catgorie, les missions effectuer sont : - Recenser les charges lies l'exploitation de l'informatique : Le fonctionnement de loutil informatique entrane plusieurs types de charges. Dans un premier temps Le Directeur des systmes dinformation est charg de recenser et de chiffrer tous les contrats de maintenance informatique (prestataires locaux et trangers). Ensuite il va valuer et calculer les diffrents types dimprims zons utiliss par le systme informatique et les quantits ncessaires pour boucler un exercice. Ensuite il procde une valuation du cot sur la base du prix du march major une fois et demie du taux de linflation. Et il va quantifier et valuer les autres consommables (disquettes, rubans pour imprimantes, bandes magntiques, tubes dencre, etc.)Avec le cot de ces consommables sur la base du prix du march major une fois et demie du taux de linflation. Ensuite simpose une valuation des cots des diffrents outils de tlcommunication utiliss par linformatique : CAMPAC, VSAT, INTERNET, INMARSAT, etc. et ventuellement sil y a lieu, les frais de transport pour missions spciales et de sjour pour missions spciales des intervenants extrieurs. Ensuite il devra estimer en quantit et en valeur le cot dachat des petits matriels et logiciels non amortissables ncessaires au bon fonctionnement du systme informatique, avec le cot des dpannages ponctuels et non contractuels du matriel informatique, et en dernier lieu le cot de lassistance des prestataires extrieurs non contractuels pour la DSI (SSII). - tablir le budget : Aprs avoir rassembl tous les lments cits plus haut, le DSI doit confectionner ltat du budget de fonctionnement informatique en classant les oprations par chapitres comptables et les intgrer dans les projets correspondants. Puis il doit soumettre ltat du budget lapprciation de la hirarchie et effectuer les corrections ventuelles. - Approuver le budget : Le Directeur des systemes dinformation soumet le budget au responsable du pole support pour permettre ce dernier dexaminer le projet du budget de fonctionnement informatique intgr dans les divers projets. Il doit sassurer que le budget propos cadre bien avec les objectifs recherchs. En cas dincohrence, il
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devra proposer les modifications ventuelles et enfin approuver budget ventuellement revu et corrig.
le projet de
- Transmettre l'tat la Gestion des Moyens pour lintgrer le budget dans l'tat global :
Ds approbation du budget par le responsable du pole support, le DSI doit transmettre le projet du budget ventuellement revu et corrig au Dpartement AGM pour intgration dans ltat du budget global. Cependant il devra garder une copie dans lattente de ladoption dfinitive du budget. Pour lintgrer au projet du budget de fonctionnement informatique repris dans les divers projets dans ltat global du budget.
c. Les frais de publicits : L'valuation du budget frais de publicit est du ressort du Dpartement de l'Animation Commerciale. Elle a comme mission de : - Quantifier les manifestations sponsoriser : Dans le cadre de ses activits, la SCB CAMEROUN est appele sponsoriser un certain nombre de manifestations travers le territoire national. En appui la politique commerciale, le dpartement de l'Animation commerciale doit quantifier les manifestations susceptibles dtre sponsorises et estimer le cot approximatif de notre participation. - Quantifier les affiches imprimer : Les affiches font partie des supports de publicit les plus utiliss. Il faut donc quantifier les affiches et imprims publicitaires ncessaires pour faire la promotion dun nouveau produit ou pour fidliser la clientle sur un produit existant. Il faut aussi valuer le prix dimpression des affiches sur la base du prix du march major dune fois et demie du taux de linflation. Et enfin, valuer les cots approximatifs des annonces et communiqus (presse, radio et tlvision). - valuer les cadeaux et articles publicitaires acheter. Hormis le sponsoring et les affichages, les gadgets et articles publicitaires constituent aussi un puissant moyen de publicit. Pour cette la, il faut donc dterminer en accord avec la hirarchie les articles publicitaires ncessaires lactivit, et valuer le cot de ces articles sur la base du prix du march major dune fois et demie du taux de linflation. Cependant il faut aussi quantifier en accord avec la hirarchie les cadeaux de fin danne caractre publicitaire et valuer le cot de ces cadeaux sur la base du prix du march major dune fois et demie du taux de linflation.
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- Dterminer le cot des rgies publicitaires. Les panneaux publicitaires implants hors des points de vente entranent des charges qui varient suivant les rgisseurs et les communes dans lesquelles ils sont fixs. Alors il faut recenser les panneaux publicitaires grs par chaque rgisseur de publicit, ensuite calculer le prix payer chaque rgisseur de publicit suivant le contrat sign. Et enfin dterminer le montant total budgtiser. - Dresser l'tat du budget. Aprs avoir rassembl tous les lments devant concourir llaboration du budget, le service de lanimation commerciale confectionne ltat du budget en respectant les chapitres comptables et intgrer les donnes dans les projets correspondants. Puis il va transmettre le projet du budget la hirarchie pour apprciation et enfin transmettre les corrections ventuellement demandes par la hirarchie. - Approuver le budget. L'approbation du budget frais de publicit est la charge du responsable du pole support. A rception de ltat du budget, le Directeur de l'Exploitation doit examiner le projet du budget labor par le Responsable de l'Animation Commerciale. Puis il devra sassurer que le budget propos rpond la politique commerciale en vigueur ou dvelopper. Toutefois il peut proposer les corrections ventuelles et enfin approuver le budget revu et corrig et transmettre ltat au Responsable de l'Animation Commerciale. - Transmettre le budget la Gestion des Moyens pour intgrer le budget publicit. Aprs lapprciation du budget par la hirarchie, le Responsable de l'Animation Commerciale doit transmettre ltat du budget ventuellement revu et corrig au Dpartement AGM pour intgration dans ltat global. Puis il va garder une copie du projet du budget dans lattente de son adoption dfinitive. A rception du budget de publicit, le Responsable AGM doit intgrer le budget de fonctionnement publicit repris dans les divers projets dans ltat global. d. Autres charges dexploitation : Par autres charges dexploitation, on entend toutes les charges de fonctionnement qui ne font pas partie des budgets Frais du personnel, Frais informatiques, Frais de publicit et qui se retrouvent dans les rubriques suivantes : - Fournitures Consommes, - Transports Consomms, - Autres Services Consomms, - Charges et Pertes Diverses, - Impts et Taxes.
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Pour le montage de ce budget et la validation de ce budget, plusieurs taches sont requises : - Recenser les autres charges d'exploitation : Le Responsable du Dpartement Achats et Gestion des Moyens doit analyser tous les comptes de ces rubriques et chercher bien comprendre le mcanisme de la gnration des charges qui y sont passes. Puis il passe une tude tous les facteurs pouvant dclencher lengagement de chacune de ces charges. - tudier l'volution des charges : Lvolution des frais gnraux dpend de plusieurs facteurs. Pour Le Responsable AGM doit tudier lvolution des prix la consommation et en tenir compte dans lvaluation des charges et tenir compte du taux de linflation qui va galement avoir une influence sur le montant des charges budgtiser. Ensuite il devra noter que lvolution de certaines charges est fonction de celle des investissements raliser : -Immeubles btis = eau + lectricit, assurance, gardiennage, entretiens et rparations divers ; -Vhicules = carburant, assurance, vignette, entretiens et rparations autos ; -Matriel de bureau = contrats d'entretien, consommables divers ; -Panneaux publicitaires = frais de rgie publicitaire, etc. Nanmoins il doit noter galement que lvolution de certaines charges est lie celle dautres charges: Loyers = enregistrement, eau et lectricit, assurance, gardiennage, entretiens et rparations diverses ; Voyages pour missions = frais de sjour autres missions + ventuellement carburant, page, entretien vhicules, etc. - valuer les futures charges : La dtermination des futures charges de fonctionnement dpendra des facteurs tant endognes quexognes. Le Responsable AGM doit inventorier les charges contractuelles (loyers, contrats, les divers abonnements etc.). Il tient compte des nouveaux contrats signer ou des rsiliations des contrats faire. Ensuite il va demander la Direction des Risques&Engagement dvaluer les honoraires juridiques, les frais dacte et de contentieux et les frais de mission Inspection Banque. En outre il va aussi demander au secrtariat gnral dvaluer les frais affrents au Conseil dAdministration. Il va aussi demander la direction de lAudit Interne&Contrle Permanent dvaluer les frais des divers voyages et missions relatifs son activit. Toutefois il devra demander la Direction des ressources humaines dvaluer les honoraires mdicaux et les divers frais lis la formation et sminaires, puis analyser lenvironnement conomique ambiant et faire des projections sur le futur en tenant galement compte du taux de linflation.
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Ensuite, il aura recours un conseiller fiscal pour une tude de la LOI de FINANCE pour voir sil y a des nouveaux impts, de suppression dimpts ou daugmentation dimpts existants. - Confectionner l'tat centralis du budget : Aprs avoir analys tous les facteurs pouvant influencer les charges dexploitation ainsi que leur volution, le responsable des AGM va donc confectionner ltat du budget par projet et en passant en revue chaque chapitre de frais, et il valuera le montant de certains chapitres (loyers, contrats de maintenance, ) en fonction de la valeur rellement calcule. Le montant des autres chapitres devra sappuyer sur les facteurs endognes et exognes identifis dans lanalyse faite plus haut. Pour viter toute surprise il va majorer suivant lanalyse faite au niveau de chaque chapitre les prix du march dune fois et demi du taux de linflation. Et la fin il va ajuster ltat du budget suivant la nomenclature comptable. - Intgrer les autres budgets : Aprs rception des autres budgets, le Responsable AGM doit intgrer suivant la nomenclature comptable et les projets ces budgets dans ltat gnral. Puis il va ajuster lensemble du budget de fonctionnement des divers projets et transmettre ltat du budget la hirarchie c'est--dire le responsable du pole support pour examen et apprciation. - Pr-valider le budget : Le responsable du pole support est charg de pr-valider le budget transmis par le Dpartement AGM. Pour cela, il va examiner le projet du budget de fonctionnement des divers projets et il va proposer les modifications ventuelles. Comme prvu, il devra pr-valider le projet de budget ventuellement revu et corrig. - Faire suivre le budget au Contrle de Gestion : Lorsque le projet du budget est pr-valid par la hirarchie, le Responsable AGM transmettra les documents au Contrle de Gestion et garder une copie dans lattente de son adoption dfinitive. - Prparer les runions budgtaires La prparation des runions budgtaires est la charge du Responsable du Contrle de Gestion. Il va donc convoquer la runion budgtaire au cours de laquelle tous les aspects du projet du budget seront discuts. Par la suite, il va prparer la runion pour larbitrage du budget DG/CE et pour ltat du budget
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approuv par Attijariwafa Bank. Par mesure de prudence il devra une copie dans lattente de ladoption dfinitive du budget. 3. ADOPTION ET ORDONNANCEMENT DES BUDGETS : Enfin vient la phase de ladoption et dordonnancement du budget. Cette phase est trs importante parce quelle dfinit la ligne de conduite de la banque pour lexercice budgtaire venir. Comment prdfini, il y ladoption du budget dune part et dautre part lordonnancement du budget : a. Ladoption du budget : Dans un premier, le responsable du contrle de gestion a pour objectif de prparer les documents du budget. Les pralables effectuer pour raliser cet objectif sont de prparer les diverses runions budgtaires, apprter les documents du budget pour la runion budgtaire du Groupe Attijariwafa Bank, et enfin prparer les documents du budget pour le Conseil dAdministration. Dans un second temps, le directeur gnral son tour va proposer le budget issu des diverses runions budgtaires au Conseil d'Administration pour adoption. Aprs dpres discussion le budget est adopt par le conseil dadministration valid pendant les diffrentes runions budgtaires. b. Lordonnancement du budget : Lordonnancement des budgets se fera en deux tapes. Premirement aprs ladoption du budget par le Conseil dAdministration, le responsable du pole support est charg de rendre le budget excutoire par une note de service et indiquer les priorits sil y a lieu. Ensuite il va instruire les gestionnaires du budget sur la ncessit de respecter les dlgations en matire dengagement des dpenses. Deuximement, le responsable du pole support va Informer les Directions, Dpartements et Services, puis on responsable des AGM va adresser une lettre circulaire aux Directions, Dpartements et Services pour informer chacun en ce qui le concerne, des lignes budgtaires retenues et devant tre excutes au cours de lexercice. B. EN PERIODE BUDGETAIRE : Avant tout engagement de dpenses sur le budget approuv, le responsable du pole support transmet un exemplaire du budget au personnel charg de son excution. Cependant le Contrle de gestion inscrit dans chaque poste budgtaire figurant au budget les crdits de dpenses autoriss. Pour ce
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faire, il prpare un bordereau budgtaire et le saisit dans le module budgtaire du progiciel de gestion financire et comptable (ISBA). Le Contrle de gestion dite alors les tats budgtaires ventils au personnel dexcution. Ils sont des documents budgtaires de base de rfrence pour engager les oprations. Il est possible de dcouper le budget annuel en tranches trimestrielles, voire mensuelles si les donnes et les critres permettant cette rpartition sont disponibles. Ce type de dcoupage vise mieux suivre les volutions et variations budgtaires trimestrielles ou mensuelle. 1. Engagement des dpenses : Lengagement est lacte par lequel le responsable du pole support cre ou constate lencontre de lAgence une obligation dont rsultera une dpense. Seul le directeur gnral est habilit engager les dpenses budgtises. L'engagement des dpenses se fait suivant les procdures d'acquisition de biens, fournitures et services dcrites du manuel de procdures des AGM. Le tableau cidessous rsume les diffrentes formes dengagement des dpenses : NATURE DE LA DEPENSE FORME DE LENGAGEMENT
Frais de personnel Contrat de travail. dcisions prises concernant la situation de chaque agent ou les missions et travaux dont il est charg. et de tablissement dune commande. Passation de marchs. Passation de marchs. Passation dun contrat. Dcision dexpropriation en autorisation dun paiement. Octroi des subventions ou dons en meubles ou immeubles Frais de gestion Convention de sous-projet. Dcision de la direction gnrale / pole support.
Achats de fournitures, dquipements services Excution des travaux Operations immobilires
Tout employ ou centre de responsabilit souhaitant faire engager une dpense doit au pralable sassurer de la disponibilit des crdits budgtaires correspondants. Cette information est disponible auprs du Contrle de gestion, du pole support ou dans les tats budgtaires. En cas d'insuffisance de crdit pour l'engagement d'une dpense indispensable, le responsable du pole doit veiller obtenir une autorisation de virements de crdits de postes excdentaires vers les postes dficitaires.
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2. LE CONTROLE DES DEPENSES Le responsable du pole support exerce en permanence un contrle a priori des dpenses engages par le responsable des AGM. Cependant le contrle de gestion et le contrle interne exercent un contrle a posteriori des dpenses engages par les AGM et la direction gnrale. Cette disposition rpond un souci de contrle interne efficace. Ds lors, tous les engagements de dpenses doivent obligatoirement tre viss par le responsable du pole support qui sassure de leur conformit au budget. Ce contrle nest pas un contrle dopportunit de la dpense dont le directeur gnral reste le seul juge. Toutefois, le responsable du pole support ne peut accorder son visa un engagement dune dpense non prvue au budget et/ou pour laquelle les crdits disponibles seraient insuffisants. 3. LE PAIEMENT DES DEPENSES : Le paiement des dpenses engages est assur par les employs attitrs du service des AGM, via un progiciel bancaire sous-systme ISBA appel EMS (expansive Money System). Aucune dpense ne peut tre rgle si la certification du service fait ou de la livraison conforme du Bien nest pas disponible. La certification des dpenses est du ressort de chaque service de lAgence. 4. LE SUIVI BUDGETAIRE : Un budget est toujours un exercice de prvision reposant sur des estimations dactivits et de cots moyen et court terme. La comparaison des ralisations des activits aux programmes, aboutit souvent des carts entre les prvisions budgtaires initiales et les ralisations. Lanalyse des carts permet galement de dtecter des modifications dans lenvironnement de lentreprise et de mettre en place les actions appropries : - soit pour en attnuer les effets dans le cas o la modification est dfavorable lentreprise (par exemple, laugmentation du cot dune charge peut tre compense par une vigilance accrue sur le mobilier/immobilier et les rebuts). - soit pour en amplifier les effets dans le cas o la modification est favorable lentreprise (par exemple, la baisse des charges dexploitation peut tre rpercute sur son produit afin de gagner des parts de march). Ces carts proviennent de diffrences positives ou ngatives sur les cots de ralisation et/ou les volumes dactivit. Les ractions doivent tre faites temps afin dviter les impasses budgtaires. Cette activit de suivi budgtaire est assure principalement par le contrle de gestion en troite collaboration avec les centres de responsabilits concerns. Pour assurer une grande efficacit, le suivi budgtaire sera ralis trimestriellement
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ou mensuellement. Pendant cette phase le contrle de gestion vrifie les diffrents postes affects aux AGM, les montants des charges ralises en comparants aux budgets. Au cas il existerait des carts, les contrleurs vrifient au pralable ltat des critures comptables des amortissements et des provisions. Sils sont insatisfaits, ils procdent une vrification dtaille des items. Ces carts peuvent donc tre dus a de nouveaux achats, ou a la cession de certaines immobilisation ou laccroissement ou rupture des contrats avec les prestataires de services. Cette analyse a pour but de chiffrer limpact de chaque item ayant une influence quelconque sur le rsultat de la banque. Cette analyse doit tre fine pour pouvoir attribuer la cause de chaque cart un seul responsable. Dans le cas o lanalyse des carts met en vidence une consommation anormalement leve des matires consommables, du mobilier/immobilier, de linformatique ou mme de la publicit, il conviendra den trouver la cause : - mauvais rglage des machines entranant un taux de perte suprieur aux prvisions. - mauvaise qualit du matriel fourni (taux de perte suprieur aux prvisions). - existence de vols. - erreur de prvision initiale. - Ignorance et ngligence du personnel employ dans la banque. - etc. 5. La rvision et le contrle budgtaire : Les carts ainsi constats peuvent conduire entreprendre une rvision budgtaire visant radapter les crdits ouverts aux cots et aux activits mener. Les rvisions budgtaires sont normalement approuves par les mmes organes que ceux qui ont approuv le budget. Toutefois, le Directeur gnral est habilit procder, lintrieur dun mme chapitre budgtaire, des raffectations de poste poste par transferts de crdits. Il faut limiter le nombre de rvision budgtaire deux fois par an, tant donn que lobjectif de cette rvision est de diminuer les couts, tout en maintenant une bonne rentabilit. Les budgets rviss sont communiqus au personnel dexcution du budget dans les mmes conditions que les budgets initiaux. NB : Il est important de noter que les rvisions budgtaires sont normalement autorises par les organes qui ont approuv le budget. Toutefois ces organes peuvent dlguer leurs pouvoirs de rvisions dautres organes susceptibles dassurer dans de meilleures conditions ces rvisions. A la sortie, sont publis des rsultats de contrle. Au niveau des AGM, le rsultat des contrles de leur budget est ax sur deux domaines qui sont les achats/fournisseurs et la Gestion de lunit. Les intervenants dans ce contrle sont bien videmment le contrle de gestion, le service des AGM, le service du
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management des risques oprationnels. Ces domaines sont codifis sur des rfrences biens prcises, et relates dans le tableau suivant :
Domaines / Processus Trimestre Prcdent Rfrence
Contrle de la prvention des risques spcifiques lis la prestation de service essentiel externalis. Contrle de la qualit et de la conformit des prestations des PSEE en charge du courrier DHL&City Messenger Taux de ralisation Indicateur Notation par Couleur Taux de ralisation Indicateur
Trimestre suivant
Couleur Commentaire Units Commentaires RCPR
Achats et fournisseurs
Contrle de la facturation des PSEE des autres fournisseurs. Contrle du suivi du rglement des factures Contrle de conformit juridique des contrats Contrle de la rgularit du processus dengagement des dpenses. Contrle de la gestion des archives Contrle de la gestion des imprimes a lconomat Contrle du suivi du courrier Contrle du suivi relatif la confection des chquiers personnaliss Contrle du suivi lectrique Contrle de la gestion du pool auto Contrle de suivi des recommandations des missions de laudit interne Contrle de la remonte des reportings mensuels des risques oprationnels au MRO Contrle de lexistence des procdures couvrant les principales activits (Dpenses, courriers, conomat, assurances) Contrle du suivi des commandes lconomat Contrle du suivi des stocks de matriel et fournitures lconomat Contrle de lexistence dune procdure sur la gestion darchives, et dun contrle de rfrence prcisant les dlais de
Gestion de lunit
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conservation des archives par catgorie. Contrle du suivi des demandes dinformation au centre national darchivage
Lanne 2011 est tout fait particulire la SCB a cause du changement de top management marocain. Ce changement implique de nouvelles stratgies commerciales, marketistes, qui sont gnrateurs de charges (pour la plupart incontrlables) qui augmentent souvent les charges budgtes.
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CHAPITRE III : ANALYSE CRITIQUE DU BUDGET GLOBAL DE LA SCB CAMEROUN ET DU DEPARTEMENT DES ACHATS ET GESTION DES MOYENS:
En gnral, l'approche budgtaire classique consiste prparer, partir d'hypothses d'activit stables, des budgets dont l'horizon est annuel et qui constituent des objectifs immuables servant de base au calcul d'carts et l'valuation des performances. C'est l'encontre de cette conception du budget que diverses critiques ont t formules. Elles s'organisent autour de trois thmes majeurs. Le budget, qui dans la conception classique du contrle de gestion correspond lexpression comptable et financire des plans daction retenus pour que les objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la ralisation des plans oprationnels (Bouquin, 2001), a t trs critiqu ces dernires annes. Ds 1994 par exemple en France, la DFCG (lAssociation des Directeurs Financiers et Contrleurs de Gestion) sur la base dune enqute ralise avec le cabinet KPMG, sinterrogeait sur les insuffisances de loutil (DFCG, 1994). Quasiment dans le mme temps, le CAM-I organisait une vaste rflexion lchelle internationale pour trouver les moyens de dpasser lapproche budgtaire traditionnelle et formulait des propositions rsumes dans une approche intitul Beyond Budgeting (Au-del du budget) . En synthse, il est reproch au budget de ne plus pouvoir rpondre aujourdhui aux attentes des entreprises confrontes un environnement complexe, incertain et en pleine mutation. A la critique dj ancienne et rcurrente dnonant la lourdeur, la complexit, la longueur du processus budgtaire sont venus sajouter 2011dautres contestations lies cette fois-ci aux fonctions mmes du budget. Un premier ensemble de critiques dnonce la lourdeur et le formalisme excessif du dispositif budgtaire : llaboration des budgets, puis leur suivi, constitueraient des activits fortement consommatrices de temps et de ressources. Selon les rsultats dune enqute, la procdure budgtaire est souvent juge trop longue et complexe. Une autre enqute interne a montr que le processus de construction budgtaire durait prs de quatre mois en moyenne et exigeait de multiples itrations. Un deuxime ensemble de critiques concerne lutilit mme des budgets. Les Budgets reposent sur des prvisions dont le caractre hautement incertain dans le Contexte actuel est frquemment dnonc. La majorit des plans et des budgets ne seraient donc pas respects, et les contrleurs de gestion considreraient souvent que les budgets labors par les oprationnels manqueraient de ralisme.
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Un troisime ensemble de critiques insiste sur diffrents effets ngatifs produits par lexistence des budgets. Dabord, il est reproch aux budgets dinduire des attitudes conservatrices, en constituant un frein linnovation. En effet, le budget peut encourager une forme de pense incrmentale, consistant reproduire, chaque anne, les ralisations de lanne prcdente. Selon les rsultats de lenqute Andersen, bon nombre des entreprises dclarent tablir leurs prvisions en reconduisant le budget de lanne prcdente. En ce sens, le dispositif budgtaire ne permettrait pas damliorer significativement les performances et contribuerait dvelopper des logiques de reconduction de lexistant et de maintien du statu quo. Ensuite, un quatrime effet ngatif du budget serait de focaliser lattention des managers sur des objectifs financiers court terme. Soucieux de respecter leurs budgets, les managers oublieraient de prendre en compte les priorits stratgiques et les dterminants de la cration de valeur long terme. Llaboration des budgets peut mme devenir un jeu dont les gagnants sont les managers qui, en manipulant le systme, parviennent fixer des objectifs budgtaires faciles atteindre pour leur entit. Enfin, les budgets renforceraient les cloisonnements entre fonctions. Comme ils sont tablis par centre de responsabilit, les budgets seraient donc associs une structure par fonctions alors que lamlioration des performances exigerait de Privilgier une approche plus transversale de lentreprise et de raisonner en termes de processus. Toutefois, lon ne peut pas critiquer formellement le budget des AGM, malgr le fait quil soit celui charg de rcapituler de toutes les charges et des frais gnraux de la banque. Si oui la critique devrait tre faite en amont compte tenu du fait selon lequel le budget des AGM est une consolidation des budgets dinvestissement et de fonctionnement des autres centres de responsabilits y compris les AGM. A cet effet, on remonterait aux charges recenses services par services et valuer, les usages, puis ressortir les carts entre les budgts et les raliss. Et trouver des explications, des causes qui pour la pluparts sont dues a laugmentation des charges, qui a son tour est due a un mauvais usage, ou gaspillage des ressources alloues, la ngligence du personnel ou lobsolescence des outils de travail, et a la phase de transition que traverse actuellement la banque. Cette transition a pour caractristiques, la restructuration des services, lamlioration des outils de travail, le dplacement des ressources humaines et lintensification des activits, qui ont aussi pour dnominateur commun, laugmentation des charges de transport, linformatique, dnergie, de missions, de mobilier bureautique, de communication. Lobjectif global tant la minimisation de couts, et dautres charges de la banque pour une meilleure rentabilit, il serait judicieux dans un premier temps, sans le contrarier, de sensibiliser lensemble du personnel sur la manire dutiliser le matriel, limmobilier et lnergie mise leur
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disposition. Puis dans un second temps lamlioration de loutil informatique pour ladapter une meilleure visibilit des couts et charges, afin de prendre les bonnes dcisions pour maitriser voire mme diminuer les charges de la banque sans entamer la motivation du personnel et la rentabilit de la banque. Voici rcapituls dans un tableau, le budget des AGM et leurs critiques :
PRINCIPAUX ROLES
Prvisions et maitrise des couts Allocation des ressources. Prvisions des charges. Contrle des couts. Contrle des raliss.
CRITIQUES
Les prvisions budgtaires deviennent incertaines et peu fiables dans des environnements complexes et instables. Elles peuvent galement tre biaises par ceux qui les ralisent et les manipulent leur avantage. Le budget consomme trop de temps. Le budget est un frein linnovation parce quil rsulte souvent dune reconduction des rsultats de lanne prcdente Le manque de souplesse du budget dmotive souvent les individus. Les responsables budgtaires ont souvent peu dinfluence sur la dtermination de leur budget (pseudo participation au processus budgtaire).Les budgets sont devenus des contrats dobjectifs rigides, labors dans un climat autoritaire de dfiance et de pression. Lobissance et le contrle au sens troit prvalent sur lapprentissage organisationnel. Les budgets sont souvent dconnects de la stratgie. La frquence des reportings budgtaires incitent les individus adopter des raisonnements court terme plutt qu considrer les priorits stratgiques moyen et long terme. Le budget repose sur un dcoupage fonctionnel de lentreprise peu compatible avec de nouvelles transversales de lentreprise.
Orientation des Comportements Contractualisation des engagements. Fixation et communication des objectifs. Responsabilisation des individus. Dveloppement de lapprentissage organisationnel. Mise en place dun systme dincitation budgtaire.
DECLINAISON DES OBJECTIFS STRATEGIQUES Traduction des plans oprationnels en objectifs annuel.
COORDINATION DES ACTIONS Imposition dun langage commun Mise en cohrence des activits actions et buts. Dlgation des responsabilits. Mise en vidence des relations de causalit entre activits. MESURE ET PILOTAGE D E LA PERFORMANCE valuation de rsultats. Anticipation des rsultats futurs.
Le budget attire de lattention sur lanalyse des carts au dtriment du suivi des variables cl de gestion. Il propose une lecture financire et
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comptable de la performance de lentreprise, peu adapte aux problmatiques oprationnelles.
En tenant compte des changements, des nouvelles dmarches de contrle seront entreprises pour faire voluer loutil budgtaire vers une plus grande flexibilit et amliorer les pratiques le concernant. Il apparat nanmoins aujourdhui que le budget ne peut rpondre lui seul aux attentes des managers et quil est ncessaire non pas de le supprimer, mais de le complter par dautres instruments mieux adapts aux problmatiques de pilotage actuelles des entreprises et de maitrises des risque et des couts. Au regard de la littrature, il semble que cette tche incombe dsormais, en thorie, aux systmes de mesure de la performance. Ces systmes qui ont pour but principal de: traduire la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance qui constituent la base dun systme de pilotage de la stratgie se prsentent aujourdhui, dans leurs versions les plus diffuses, sous la forme de tableaux de bord ou de balanced scorecard.
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CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS POUR LAMELIORATION DU SUIVIS DU BUDGET ET DES CHARGES

NB : tant donn que le contrle de gestion est lorgane le mieux plac pour piloter les budgets. Il tait prvu de participer leurs activits, pour une analyse. Mais malheureusement, il a t quasi-impossible dans ma tache davoir accs des informations sur les outils de travail de ce service. Les informations fournies taient de loin insuffisantes pour une analyse et comparaison avec ceux proposs dans les medias par les experts du contrle de gestion et de la finance, ceux mis sur pied par des autres banques, plus prcisment Attijariwafa Bank, apparemment plus volus, ou dautres tudiants/chercheurs en contrle de gestion, pour envisager un dbut de solution. Pour un meilleur suivi dtaill des charges gnres par les centres de responsabilits, nous avons pens proposer deux documents qui pourraient servir danalyse et constituer un outil pour un meilleur suivi et une meilleure maitrise des charges. Le premier outil a pour avantage dtre utilis facilement dans le logiciel Excel, et peut aussi tre amlior par des experts, pour tre ensuite insr dans le systme informatique bancaire ISBA. Il sagit dun tableau gnral de suivi dtaill des charges par centre de service, permettant en mme temps dtablir un suivi annuel et gnral(2) des charges gnrales de la banque(1). Enfin, nous avons mis sur pied, un document de contrle des carts par rapport au budget gnral, et de la codification par couleurs des situations des charges
A.
LABC costing :
Apparue en 1987 Harvard. Ses premires applications ont t effectues dans les entreprises industrielles. La mise en place a t rcente dans les institutions financires. Elle dsigne une pratique de gestion base sur le pilotage par les processus et les activits. Lobjectif principal tant dtablir un systme de gestion des cots par activit comme outil pour connatre la rentabilit par agence, segment de clientle, mtier et produit et pour une meilleure visibilit des charges. Dans le domaine bancaire, lABC costing a pour objectif principal (en ce qui concerne seulement les AGM) : la refonte du dispositif de calcul et de pilotage des couts. Dans les faits, cette volont daffirmer la vocation oprationnelle du calcul des cots sappuiera sur la cartographie dune part, de lensemble des processus de production, de support et de structure et dautre part des charges gnres par les diffrents centres de responsabilit. Ceci pourra conduire llaboration de rfrentiels dactivits et de charges dtermins en fonction des enjeux financiers et de la stratgie de la banque. Larchitecture du systme de calcul des
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cots mis en place reposera sur le systme comptable (ISBA) existant et utilisera les principes de la mthode ABC (Activity Based Costing). La refonte du dispositif devra donc tre motive par la volont de mieux identifier et matriser les cots et rpondre ainsi aux exigences de pilotage financier de la Banque. Trois principes essentiels sous-tendent la nouvelle approche de type ABC : - Une mthode, des rfrentiels et une granularit communs lensemble des acteurs. - Un dispositif labor en collaboration par le contrle de gestion et les oprationnels mtiers. - Une approche processus permettant de disposer de la composition des cots par Organisation pour chacun des centres de responsabilit. Lapproche de type ABC sarticule autour dune description oprationnelle des mtiers (cartographies) qui sert de base la modlisation et en tant que levier daction pour engager Des plans de rduction des cots ou de pilotage de la productivit. Ce dispositif se prsente ci-dessus :
Analyse des charges et des volumes Cartographie des processus des activits et des couts Modlisation de loutil de calcul Restitution
-Analyse des charges les plus leves -Contrle approfondi des charges avec les oprationnels -Analyses du contrle de gestion avec les responsables des AGM et des autres centres de responsabilit
-Constitution dquipe de travail fixe -Identification des volumes -laboration dune cartographie dtaille des charges
-Intgration des frais gnraux -Transcription de la cartographie dans loutil de calcul (rglements et dcaissements pour rgler les charges
-Ralisations puis diffusion par intranet dtats de restitutions avec diffrents axes danalyse par les processus de charges
-Elaboration des normes de consommations et de gestion des ressources -Diagnostic des charges
-Proposition de plan dusage -Identification des volumes et charges ncessaires a la modlisation et collecter
-Modle de calcul des couts -Automatisation des alimentations -Catalogue des couts
-Dossier danalyse des charges -Bibliothque de rapports et de tableaux de bord mis en ligne
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Lutilisation dun outil spcialis dans lABC, Activity Analysis dALG Software, permet une industrialisation des calculs, une maintenance facilite des rfrentiels du contrle de charges, une documentation des rgles de gestion et des volumes de rfrences. Ainsi le dispositif gagne en fiabilit, en souplesse, en performance et en autonomie. Loutil permet galement deffectuer des analyses multidimensionnelles par nature de charges tout en gardant une dcomposition des centres de responsabilits. Tout en gardant une dcomposition de ces charges. Le passage un outil informatique spcialis offrira de nouvelles possibilits de travail collaboratif et dun meilleur partage de linformation. La transversalit de la dmarche donne la possibilit au contrleur de gestion les moyens dun pilotage direct par les processus. Son travail ne se limite plus seulement des analyses cibles. Il disposera de moyens pour dnicher les goulots dtranglement de charges qui ressortent de ces analyses de processus des couts, et donc de rpondre a la question : Comment rduire la consommation dnergie, ou de fournitures dans la banque ?Avec cette vision des couts rsolument oriente par le contrle de gestion et les AGM, le contrleur de gestion dispose de nouvelles cartes pour initier la minimisation des couts et lamlioration de la performance. COMMENT METTRE EN UVRE LA METHODE ABC : 1. La liste des activits.
Llaboration de la liste des activits rsulte de la dmarche suivante (six tapes): Choisir un groupe de projet : Cest un groupe capable de bien communiquer les objectifs fixs, la structure des cots et des marges, ltat davancement du projet en terme dindicateurs de pilotage et des tableaux de bord et a laptitude de bien saisir les opportunits qui peuvent dcouler de chacun du groupe. tablir un listing prliminaire dactivits base de formation du groupe sur le projet en question, dentretiens individuels et de runions collectives avec les membres du groupe et les dirigeants ; Valider le listing en conservant les activits critiques (pertinentes) et les activits Cratrices de valeur sans se crer un usine gaz . Le listing dactivits doit tre bien dtaill, dans la mesure o il est cens faire la distinction entre les activits propres chaque segment stratgique (domaine dactivit stratgique D.A.S ), les activits communes tous les segments et les activits cratrices de valeur qui son bel et bien lies aux facteurs cls de succs. A la recherche toujours dun systme dinformation pertinent et simple, un systme o la lourdeur et la complexit ne sont plus sollicites : le listing ne doit pas dpasser
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les sept activits. Gnralement se sont les activits pertinentes ou critiques, qui constitue lpine dorsale de chaque centre de responsabilit (une activit qui consomme moins de 1% des ressources doit tre regroupes avec une autre, entre 1% et 5% tudier cas par cas , au-dessus de 5% retenir)Le rle fondamental de lquipe pilote qui soccupe de la mise en uvre de la mthode A.B.C/M, est de bien arbitrer et trancher entre les activits et les tches lmentaires : le tamisage ( la recherche toujours de la pertinence !). Cette quipe est cense rpondre la manire dont les missions dun centre donn se rsument ? Ses principales attributions ? Et dcrire dune manire synthtique ce que ce centre fait ? Identifier les attributs de chaque activit : nom, dfinition prcise des oprations et des actions, le fournisseur en terme du dclenchement de lactivit (interne ou externe), client, ressources consommes en termes des ressources tangibles ou intangibles et des comptences et degr de cration de valeur. Recenser les temps passs et les volumes des produits/services produites (outputs) pour chaque activit : Ceci en prenant conscience aux diffrents acteurs oprationnels, limportance de tel enjeu pour amliorer la qualit de la dcision, tout en les impliquant dune manire active et effective au pilotage de leur travail. Les moyens de collecte ne doivent plus tre lourds et gnants : on peut par exemple utiliser des formulaires ou des fiches du temps & volumes (hebdomadaires, mensuelles), ou bien procder des interviews. Lessentiel cest quil ne faut pas chercher la perfection ds le premier jour car lA.B.C/M est une mthode qui doit prendre tout son temps pour atteindre ses objectifs. Aussi il ne faut pas nier le volet de la culture, car en voulant dtecter les tempsmorts ou la sous-activit, les acteurs peuvent se croire que cest une politique dconomies de frais de personnel ou une stratgie pour leur obliger travailler plus ! Regrouper les activits : Cest un regroupement qui a comme but de construire une grille de cots, qui se compose des listes des activits avec les montants consomms correspondants. On regroupe les activits qui sont trs loignes des produits/services (activits de support), et les activits qui ont un mme inducteur. On distingue les regroupements en : Processus organisationnels : Cest un enchanement des activits les unes derrire les autres, parce quelles sont tendues vers un mme objectif. Activits indirectes vers les activits directes : Cest le cas des fonctions du support de la banque pour lesquelles le lien avec les produits/services nest pas toujours vident. Ce type dactivits indirectes est ventil selon des inducteurs (units duvre).
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Familles dactivits : Cest dans lobjectif de plus de simplification que ce regroupement sopre : sloigner de la complexit et la mise jour et obtenir une modlisation pertinente. La liste des activits permet: De connatre de prs et avec prcision le cot des activits bancaires et les rentabilits des produits/services, clients, marchs et projet. De savoir quelle variation la baisse que la banque peut effectuer sur ses produits/services. De prospecter les clients selon leur rentabilit. Didentifier les sous-activits et de revoir la tarification. Dagir sur les dlais des produits/services. Damliorer leur qualit. Dlaborer les tableaux de bord. De suivre les actions de la banque en temps rel. De voir si les actions menes sont cohrentes avec le plan oprationnel et le plan stratgique de la banque. De construire une structure bancaire adquate avec lenvironnement actuel. De dcloisonner les centres de responsabilit bancaires. Dallouer avec optimum les ressources et les comptences de la banque. De clarifier les responsabilits. De fluidifier les flux informationnels bancaires. Ddifier une structure bancaire dirige au client et sa satisfaction. Damliorer les performances. Lidentification des activits doit aussi garder une certaine cohrence savoir : les actions menes par un centre ou une personne, doivent tre exprimer par un verbe et elles doivent avoir une unit de mesure. La liste des activits engendre six outils de base pour notre mthode : I. Le dictionnaire des activits : Qui est constitu de la totalit des fiches descriptives des activits.
NOM DE LACTIVITE
DEFINITION DE LOPERATION ET DES TACHES : MOYENS UTILISES : OUTPUTS : INPUTS : UNITE DE MESURES DE LACTIVITE :
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2. La carte des activits par segment stratgique :
ACTIVITES OBJET DE COUT
D.A.S 1 OBJET DE COUT OBJET DE COUT
D.A.S 2 OBJET DE COUT
Lidentification des activits permet de faire la diffrenciation entre les activits propre chaque D.A.S et les activits qui sont communes un ou plusieurs segments (synergie entre segments). 3. Le regroupement des activits en processus. 4. La matrice croise activits/services : Cest la reprsentation de la banque sous une forme transversale (organisation matricielle). Cette matrice est trs importante dans la mesure o elle montre que la banque a bien cibl les activits quelle ralise, daprs une stratgie et une organisation bien dfinies. Laffectation des activits, peut visualiser, claircir et reprer les liens et les interactions Existantes entre les diffrents centres de responsabilit et les diffrents processus de la banque. ACTIVITES C.R 1 C.R. 2 C.R. 3 C.R. 4 C.R. 5 C.R. 6 C.R. 7 PROCESSUS 1 ACTIVITE 1 ACTIVITE 2 PROCESSUS 2 ACTIVITE 3 ACTIVITE 4 ACTIVITE 5 ACTIVITE 6 PROCESSUS 3 ACTIVITE 7
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ACTIVITE 8 ACTIVITE 9 ACTIVITE 10
5. La rpartition des temps par activit : Cette rpartition permet de bien saisir et comparer les frais du travail de chaque activit mesure en heure ou en nombre dquivalent temps plein (E.T.P). Lintrt de cette rpartition du temps, est de sinterroger sur sa pertinence et de voir ses consquences sur la satisfaction du client et ses rpercussions sur les ralisations des objectifs stratgiques de la banque. PROCESSUS ACTIVITE 1 ACTIVITE 2 ACTIVITE 3 ACTIVITE 4 ACTIVITE 5 ACTIVITE 6 ACTIVITE 7 ACTIVITE 8 ACTIVITE 9 ACTIVITE 10 TOTAL 6. Le compte de rsultat des activits La mise en valeur des activits bancaires, permet didentifier des charges et des cots qui taient jusqu un pass rcent, trs ignors et pourtant indispensables pour un management de point, capable de sadapter avec la nouvelle conjoncture et ses contraintes. La non identification des causes relles dvolution des cots, a permet la mthode A.B.C/M de tracer un nouveau compte de rsultat, dont lequel les charges par natures sont substitues par les ressources consommes par les activits. Le compte de rsultat sert comme indicateur daction, dans la mesure o il permet de suivre les fluctuations de consommation des ressources, et par ailleurs de doper les activits grande valeur et matriser les activits valeur nulle.
HEURES ANNUELLES
E.T.P
COMMENTAIRES : INSUFFISANT,FAIBLES,EXCES
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TOTAL
PRESTATION 1
PRESTATION 2
PRESTATION 3
PRESTATION 4
PRESTATION 5
CHIFFRES DAFFAIRES ACTIVITE 1 ACTIVITE 2 MARGE SUR COUTS 1/2 ACTIVITE 3 ACTIVITE 4 MARGE SUR COUTS 1/2 ACTIVITE 5 RESULTAT COURANT 7. Le cot de revient. Pour procder au calcul du cot de revient des produits/services bancaires, il faut suivre les tapes suivantes : Identifier les cots affecter directement aux produits/services. Valoriser les activits. Calculer les cots de revient des produits/services. Calculer la rentabilit des rseaux et des outputs. Le principe de la mthode A.B.C/M est trs clair : les produits consomment les activits et les activits elles-mmes consomment des ressources (charges). Tout dabord il faut identifier les ressources consommes par les activits internes, puis joindre les ressources aux activits, et enfin identifier les activits consommes par les produits/services ou client. Pour commencer, il est fondamentalement ncessaire de bien soigner les charges de la comptabilit gnrale, qui seront une base pour les ressources de la comptabilit analytique. En effet travers la mthode A.B.C/M nous cherchons plus dexactitude et plus de certitude, ce qui pousse bien ramnager la structure des charges, et donc oprer des modifications sur des charges qui doivent tre soient ajoutes (charges suppltives CS ). Cette technique ancienne, met en vidence lcart existant entre la comptabilit gnrale et la comptabilit de gestion. Ce qui permet de dterminer les ressources effectives qui sont rattachables aux objets de cots. Les tapes de dtermination du cot de revient, on peut les synthtiser en trois tapes : -Attachement direct des ressources aux objets de cots : Semblablement la mthode classique, toutes les ressources qui refltent laspect de liaison directe aux produits/services sont y imputes directement. Vu le principe de base de notre mthode qui favorise les liens directs entre les ressources et les produits/services.
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- Valorisation et qualification des activits : Grce au listing, on peut imputer les ressources, qui sont classes par nature, directement aux activits. Ceci conserve le principe du lien direct et met cependant la rpartition selon les cls arbitraire lcart. Les ressources qui ne sont pas affectes directement, il faut les rpartir par centre, puis par activit (la banque doit sappuyer sur les centres analytiques existants : charges communes par exemple). Si les services sont valoriss, lA.B.C/M utilise la notion dinducteur de ressources comme cl dimputation des centres aux activits elles-mmes. Les activits sont valorises et quantifies par ladditionnel des ressources directes, et des ressources issues des centres de responsabilit qui sont consommes par les activits. APPORT DE LA METHODE ABC a la SCB : le modle permet dapprhender une Structure dcentralise grce un benchmarking interne Ce point est fondamental car dans un rseau comme celui des Banques Populaires, la dcentralisation peut constituer une relle difficult pour btir un systme homogne danalyse des cots. De ce point de vue, le recours lapproche ABC se rvle trs fructueux : cette mthode permet en effet de regarder lentreprise non pas sous langle des entits qui la composent, mais sous langle des activits qui y sont exerces. Ainsi, par exemple, le montage dun dossier de crdit peut se faire soit en agence, soit en back-office, soit dans les deux, mais quel que soit le lieu o sexerce la fonction, cest le cot de lactivit monter le dossier de crdit qui est le dnominateur commun lensemble des tablissements. Comparer des agences qui nont pas le mme primtre dactivit na donc gure de sens. Dans lapproche ABC, le benchmark ne porte plus a priori sur les entits (agences, back-office, sige) mais sur les activits (la vente, la gestion courante, la gestion du risque, le management). Cette approche offre de plus une transition idale entre lorganisation et le contrle de gestion car la mesure des cots dactivit permet, si ncessaire, de remettre en cause les processus sous-jacents par la mise en vidence des activits redondantes ou sans valeur ajoute. Cest ce niveau que la banque rejoint lindustrie car un processus bancaire nest gure diffrent dun processus industriel si ce nest le poids des effectifs dans les processus.
B.
LAMELIORATION DU BALANCED SCORECARD :
Le balanced scorecard est un instrument de contrle de gestion apparu au dbut des annes 1990 dans les crits de Robert Kaplan et David Norton. Le tableau de
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bord prospectif (balanced scorecard) est la mthode la plus connue et la plus rpandue. Les auteurs, Norton et Kaplan, ont pos la question du pilotage stratgique en postulant que celui-ci tait plus important que la formulation de la stratgie elle-mme. Ils ont propos un modle de pilotage des entreprises structur autour de quatre dimensions. La stratgie gnrale est dcline en objectifs financiers, commerciaux, de production et de ressources humaines. Il vise la mesure de l'amlioration de la performance par la dfinition d'un ensemble d'indicateurs Financiers et non financiers, directement lis la stratgie de l'entreprise. Ces indicateurs sont regroups autour de quatre axes prtablis : financier, client, processus interne et innovation et apprentissage organisationnel (cf. figure). Le Pilotage stratgique et le pilotage oprationnel sont imbriqus dans les diffrents Axes, grce une articulation entre des indicateurs stratgiques et des indicateurs Historiques. Ces indicateurs sont choisis selon une vision de l'organisation comme Un processus, et sont lis de ce fait, par une chane de causalit. En effet, d'aprs Kaplan et Norton, il existerait un lien de causalit entre les Diffrents axes du balanced scorecard : une bonne matrise du processus interne Associe un rel investissement de l'entreprise dans la recherche de l'innovation et dans la promotion d'une logique d'apprentissage organisationnel, vont amliorer la satisfaction des clients, entranant par la mme l'atteinte des objectifs financiers de l'entreprise. Les objectifs financiers restent au cur du dispositif. La cration de valeur pour les actionnaires doit tre une proccupation permanente. Il faudra dfinir des objectifs quantifis tel que des taux d'augmentation du chiffre d'affaires, de la rentabilit, des marges, ou tels que la rduction des cots L'axe client traduit la proccupation d'attirer encore plus de nouveaux clients. Outre les indicateurs relatifs l'volution de la part de march, il est intressant pour l'entreprise de mesurer l'volution de la proportion de nouveaux clients, l'volution de sa rentabilit par segment, L'axe processus interne concerne la fois le degr de matrise des processus, ainsi que la qualit du service aprs vente. Il s'agit notamment de rechercher et de mesurer : - l'amlioration des dlais de fabrication, de la qualit des produits - l'augmentation du nombre de produits en phase de lancement, des brevets dposs, - l'amlioration de l'accueil et de la prise en charge des clients par le service aprs vente. Enfin, l'axe apprentissage organisationnel s'intresse aux performances du travail. Les indicateurs de mesure vont concerner la productivit des salaris, leurs motivations, la communication dans l'entreprise.
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CONCLUSION GENERALE : Ainsi, jai effectu mon stage de fin dtude de la Licence en Sciences de Gestion au sein du Dpartement des Achats et des Gestion des Moyens. Lors de ce stage de huit semaines, jai pu analyser le budget de ce dpartement a travers son laboration et ses limites, ensuite comparer a la thorie, et den dduire quelques possibilits dajustement. Nanmoins, je me suis confront aux difficults relles du monde du travail et du management dquipes. Le seul formalisme juridique ne permet pas, loin sen faut de rpondre aux exigences lies au contexte de rigueur budgtaire actuel a la SCB CAMEROUN. Bien entendu les insuffisances du contrle budgtaire interne actuel ne remettent pas en cause son utilit : il est indispensable de vrifier la sincrit et la transparence des procdures et notamment de contrler lengagement des dpenses. Ainsi le progiciel comptable bancaire quest ISBA et plus encore le guide de procdure budgtaire sont au cur de la gestion des centres de responsabilit de la banque. Ils mobilisent et structurent une partie essentielle de leur organisation et de leur fonctionnement. Mais lintensification de la concurrence dune part entre les banques, dautre part entre les quipes qui se prsentent pour les diriger, et lobligation financire de rationnaliser les ressources ont fait merger la mise au point de nouveaux outils de pilotage et voire de contrle. Ainsi les systmes budgtaires habituels ont t coupls dune dmarche de stratgie importante. Lanalyse financire, lidentification des risques, la gestion active du patrimoine, de la dette et mme de la trsorerie sont devenus incontournables pour la crdibilit vis--vis de ltat, de la BEAC et de la COBAC. Nanmoins, pour essentiel quils soient, le contrle budgtaire et plus loin le contrle financier stratgique sont insuffisants dans une perspective damliorer de lefficience. Dans cette optique il est importe de promouvoir les dimensions stratgique et managriale de la gestion budgtaire et ainsi dintroduire un vritable outil de contrle de contrle de gestion. La tendance actuelle confirme en effet la ncessite dune rflexion dans ce domaine. Chacune de ces tches, utiles au service et au bon droulement de lactivit de lentreprise, se sont inscrites dans la stratgie de celle-ci et plus prcisment dans celle du service restauration en mettant en avant les diffrents domaines du Management. Je garde du stage un excellent souvenir, il constitue dsormais une exprience professionnelle valorisante et encourageante pour mon avenir. Je pense que cette exprience en entreprise ma offert une bonne prparation mon insertion professionnelle car elle fut pour moi une exprience enrichissante et complte qui conforte mon dsir dexercer mon futur mtier de manager dans le domaine de la restauration. Enfin, je tiens exprimer ma satisfaction davoir pu travaill dans de bonnes conditions matrielles et un environnement agrable.
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Mon Rapport de Stage A La SCB CAMEROUN - Groupe Attijariwafa Bank

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UNIVERSITE DE DOUALA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION APPLIQUEE (FSEGA)

LE MONTAGE ET LE CONTROLE DU BUDGET :

M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

Mme NJOCK MICHELE

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CHAPITRE PRELIMINAIRE : HISTORIQUE

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CHAPITRE I : PARTIE THEORIQUE.

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RECETTES OU RAPPEL DU OBJECTIF INDICATEURS REALISE DACTIVITES (N-1) (N)

PROPOSITION VARIATION DE BUDGET (N+1)/ (N+1) ESTIME (N)

Ralis par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN

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ETUDES DES PRE-UDGETS

ARBITRAGE DES BUDGETS

RESULTAT (FIN JUIN) ACTUALISATION DU PLAN

CONSOLIDATION DES PRE-BUDGETS ET ETUDES DES COHHERENCES

ELABORATION DES PRE-BUDGETS

MODIFICATIONS DES PROJETS DE BUDGETS

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BUDGET DES ACHATS

BUDGETS DES VENTES

BUDGET ETUDES ET DEVELOPPEMENT

BUDGET DES SERVICES EXTERIEURS

SORTIES DE LIQUIDITES (DEPENSES)

BUDGET DES SERVCES GENERAUX ACHATS ET INVESTISSEMENTS

ENTREES DE LIQUIDITES (RECETTES)

COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

LA PROCEDURE BUDGETAIRE SIMPLIFIEE

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SECTION 2 : LE CONTROLE BUDGETAIRE :

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LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION :

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