Working Paper

31 de Marzo de 2012

SOBRE CAJA NAVARRA

ON CAJA NAVARRA NAFARROAKO KUTXAZ

1. La absorción de Banca Cívica por CaixaBank ha
tenido como consecuencia la desaparición
definitiva de Caja Navarra como entidad
financiera.
2. Desde luego, no es objetivo de este
documento analizar o valorar la mayor o menor
adecuación de esta operación en sí misma.
3. Pero creemos que, desde el punto de vista de
las políticas públicas navarras, es imprescindible
en este momento realizar una valoración del
proceso desarrollado durante la última década
que ha finalizado, como decimos con la
desaparición definitiva de la actividad financiera
de Caja Navarra.
4. Es imprescindible comenzar subrayando la
trascendencia de este hecho. Como en otros
ámbitos geográficos, también en Navarra, las
cajas de ahorros y las cooperativas de crédito son
la base del sistema financiero y, por lo tanto, de
su estructura socio-económica, un elemento
esencial para la estabilización de la estructura
financiera y para asegurar la vinculación del

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 SOBRE CAJA NAVARRA

sistema financiero con el desarrollo socio- institucionales y estratégicas entre bancos y cajas
económico de Navarra. de ahorros.

5. Con la pérdida de Caja Navarra como entidad
financiera, Navarra pierde, por lo tanto, un
soporte esencial de su sistema financiero y de su
desarrollo socio-económico. ¿Cómo es posible
que esto haya sucedido?
6. Lo ocurrido con Caja Navarra es comparable,
en buena parte, con lo sucedido en otras cajas de
ahorros españolas.
7. El origen del proceso radica, probablemente,
en la cultura financiera de las últimas décadas y
en la extensión de la misma a los responsables
políticos y, a través de ellos, a las cajas de
ahorros.
8. Una primera consecuencia de este fenómeno
fue, probablemente, la mitificación de la cultura
“bancaria” y el desprecio de la tradicional
prudencia de gestión de las cajas de ahorros.
9. Este cambio cultural se manifestó de forma
clara en una incorporación masiva a la dirección
de las cajas de ahorros –y también de Caja
Navarra- de ejecutivos procedentes de la banca
privada.
10. Muy al contrario, las cajas de ahorros se
vieron sumergidas durante los años 90 -y,
fundamentalmente, durante la última década- en
una cultura de gestión de las cajas como si de
entidades privadas se tratara, de maximización
de los beneficios a corto plazo y de un olvido
progresivo de la trascendencia de su misión como
pilar básico de la estructura socio-económica.
11. Una de las manifestaciones más claras de
esta distorsión cultural, claramente verificada en
el caso de Navarra, han sido las estrategias de
expansión territorial de las cajas de ahorros.
12. En función de esta estrategia, Caja Navarra
abrió oficinas de forma sistemática fuera de
Navarra, con márgenes reducidos y apoyadas en
inversiones de alto riesgo y en el sector
inmobiliario.
13. Con el estallido de la crisis financiera, el
gobierno español optó por una estrategia de
“consolidación” del sistema financiero a través de
la integración o fusión de las cajas de ahorros y,
muy especialmente, de las cajas de ahorros en
dificultades.

Esta incorporación, dentro de unos límites,
podría haber sido una medida saludable si
hubiera estado acompañada de una clara
mentalización de estos ejecutivos sobre lo que su
contratación por parte de una caja de ahorros
significaba.
En particular, estos directivos debieran haber
sido conscientes de las esenciales diferencias
A pesar de que esta estrategia de consolidación
se ha presentado repetidamente como un
proceso de consecución de entidades más
eficientes a través del incremento de dimensión
de las mismas, nada más lejos de la realidad.
Ninguna de las entidades integradas tenía en
realidad problemas de insuficiente dimensión,
sino de acumulación de activos tóxicos, gestión
deficiente y, en todo caso, de excesiva expansión
fuera de su respectivo territorio natural.

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debilitado sustancialmente su potencial de

14. En base a este proceso de “consolidación”,
Caja Navarra se integró en lo que se denominó
“Banca Cívica” con otras cajas de ahorros de
territorios distantes (Caja Burgos, Caja Canarias y
Cajasol), en una estructura cuya falta de
coherencia territorial evidenciaba la desaparición
del concepto de implicación con el entorno que
es esencial al concepto de cajas de ahorros.
15. Como EKAI Center ha venido alertando, esta
estrategia de “consolidación” sólo oculta los
problemas a corto plazo pero no los resuelve. Los
activos financieros tóxicos, las estructuras
sobredimensionadas, permanecen en los
balances de las nuevas entidades resultantes de
los procesos de integración y los problemas
acaban por manifestarse antes o después.
desarrollo social y productivo.
18. Es imprescindible la mentalización social
tanto sobre las responsabilidades existentes en
relación con este proceso como con respecto a
las graves consecuencias de lo sucedido para el
futuro social y económico de Navarra. Si este tipo
de actuaciones pueden producirse sin que las
responsabilidades personales y políticas que
debieran generar se manifiesten, estamos
generando un precedente ciertamente negativo
para el futuro de cualquier sociedad democrática
en general, y de Navarra en particular.

La estrategia de “consolidación” es, en este

sentido, contraria a la estrategia de aislamiento
de los activos tóxicos en lo que se ha
denominado como “banco malo”, que pretende
precisamente dinamizar la actividad del resto del
sector financiero evitando que los activos tóxicos
contaminen el conjunto de la actividad bancaria.

16. Como era presumible, el experimento

denominado “Banca Cívica” ha durado poco más
de año y medio y, finalmente, ha terminado por
ser absorbido por CaixaBank, en un nuevo
proceso de “consolidación” o “disolución de
activos tóxicos” en el que Caja Navarra ha
perdido ya cualquier capacidad de incidencia en
la gestión de la actividad bancaria.

17. El resultado es que, en definitiva, Navarra ha

perdido una de las bases esenciales de su
estructura económica y, de esta forma, ha

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