‫نظريات ‪،‬‬

‫اصول و مباني‬
‫مديريت‬
‫دكترعلي رضاييان‬
‫جواد قليزاده‬
 ‫تعريف مديريت‬
‫فرايند جذب وبكار گيري موثر و‬
‫كارآمد منابع و امكانات مادي و‬
‫برنامه ريزي‪،‬‬ ‫انساني مبتني بر‬
‫سازماندهي ‪ ،‬هدايت و كنترل‬
‫رهبري و ايجادانگيزش در جهت‬
‫تحقق اهداف سازماني و همسو با‬
‫نظام ارزشي مورد وفاق مديريت‬
‫گفته ميشود‬
‫اصول مديريت‬
‫‪ -1‬فرايند برنامه ريزي‬
‫‪ -2‬فرايند سازماندهي‬
‫‪ -2‬فرايند كنترل و نظارت‬
‫‪ -4‬فرايندهدايت و رهبري‬
‫‪ -5‬بسيج منابع و امكانات‬
‫‪ -6‬ايجاد انگيزش‬
 ‫قضاياي مديريت‬
‫زيربناي مفاهيم واصول مديريت‬
‫‪ -1‬مديريت يك فرايند است‪.‬‬
‫‪ -2‬مديريت هدايت يك تشكيلت انساني است‬
‫‪ -3‬مديريت بر فعاليتهاي هدفدار تمركز دارد‬
‫‪ -4‬مديريت موثر تصميمات مناسب مي گيرد‬
‫وبه نتايج مطلوب دست مي يابد‬
‫‪-5‬مديريت كارآمد به تخصيص و مصرف‬
‫مدبرانه منابع توجه دارد‪.‬‬
 ‫مديريت ‪،‬علم و هنر‬
‫است‬
‫علم به معناي دانش لزمه مديريت‬
‫است‪ ،‬اما دانش به تنهايي شرط كافي‬
‫براي مديريت نيست ‪ ،‬لذا هنر يك مدير‬
‫توانايي او در بكار گيري علوم و دانش‬
‫مديريت جهت اداره سازمان مي‬
‫باشد‪.‬‬
‫مدير بدون دانش نيز اساسا مدير‬
‫نيست‪.‬‬
 ‫سير تحول در نظريات و تئوريهاي‬
‫مديريت‬
‫‪ -1‬دوره پيش از مديريت علمي ( دوران تمدن باستان تا‬
‫اويل دوران انقلب صنعتي‬
‫‪ -2‬ظهور و پيدايش مديريت علمي ( نهضت فردريك تيلور ‪-‬‬
‫مطالعات گيلبرت )‬
‫‪ -3‬نظام مديريت اداري(نظرات هنري فايل فرانسوي‪ -‬بروكراسي‬
‫ماكس وبرآلماني)‬
‫‪ -4‬مديريت مبتني برروابط انساني ( مطالعات هاثورن ‪ -‬تحقيقات‬
‫علوم رفتاري)‬
‫‪-5‬مديريت امروز ( مديريت مبتني بر روش سيستمي ‪ -‬مديريت با‬
‫روش اقتضايي )‬
 ‫مباني مديريت علمي‬
‫( فردريك تيلور)‬

‫‪ -1‬جايگزيني روش علمي بجاي محاسبات‬

‫سرانگشتي‬
‫‪ -2‬كسب هماهنگي در فعاليت گروهي بجاي‬
‫تشتت در عمل‬
‫‪ -3‬جلب همكاري گروهي بجاي آشفتگي‬
‫اقدامات فردي‬
‫‪ -4‬كار و تلش براي دستيابي به حداكثر بازده‬
 ‫نظريه اصولگرايان مبتني‬
‫بروظايف مدير‬
‫اصول چهارده گانه هنري فايول‬
‫فرانسوي ‪ -2‬حدود اختيار و‬ ‫‪ -1‬تقسيم كار‬
‫مسووليت‬
‫‪-4‬وحدت‬ ‫‪ -3‬انظباط و تعهد‬
‫فرماندهي‬
‫‪ -6‬همبستگي منافع‬ ‫‪ -5‬وحدت مديريت(هدف)‬
‫فرد و سازمان‬
‫‪ -8‬تمركز‬ ‫‪ -7‬جبران خدمات كاركنان‬
‫‪ -10‬رويه و‬ ‫‪ -9‬سلسله مراتب فرمان‬
‫دستورالعمل‬
 ‫پوسد كرب ارويك و‬
‫گيلبرت‬
‫•‬ ‫‪Planning‬‬ ‫برنامه ريزي‬
‫•‬ ‫‪Orgonizing‬‬ ‫سازماندهي‬
‫•‬ ‫‪Staffing‬‬ ‫كارگزيني‬
‫•‬ ‫‪Directing‬‬ ‫هدايت و سرپرستي‬
‫•‬ ‫‪Coordinating‬‬ ‫هماهنگي‬
‫•‬ ‫‪Reporting‬‬ ‫گزارشگيري‬
‫•‬ ‫‪Budgeting‬‬ ‫بودجه بندي‬
 ‫نظريه بروكراسي ‪ -‬ماكس‬
‫وبر‬
‫توجه و تاكيد جامعه شناس آلماني‬
‫ماكس وبر‬
‫بر ساختار مناسب سازمان‬
‫تشريح ويژگيهاي مديريت بروكراتيك‬
‫بررسي وضعيت سازمانها ونظامات‬
‫مبتني بر‬
‫بروكراسي بود‬
 ‫پيدايش مكتب روابط‬
‫انساني‬
‫مقارن با سالهاي ركود بزرگ اقتصادي‬
‫غرب(‪ )1920‬بعضي دانشمندان علوم‬
‫اجتماعي به رهبري آلتون مايو مطالعاتي‬
‫درباره چگونگي واكنش كاركنان به ميزان‬
‫توليد تحت تاثير تغييرات شرايط كار و‬
‫طراحي شغل و محركهاي محيطي آغاز‬
‫كردند‪ .‬عمده مطالعات در شركت وسترن‬
‫الكتريك در شهر هاثورن بود كه بعدا به‬
‫مطالعات هاثورن مشهورشد‬
‫نتيجه مطالعات برتاثير متغيرهاي انساني بيش‬
 ‫مديريت سيستمي‬
‫نگرش سيستمي به سازمان و نحوه مديريت آن‬
‫دارد‬

‫سيستم عبارتست از يك كل بهم‬

‫وابسته و مجموعه اجزاء به هم‬
‫پيوسته اي كه هرجزء وظايف خود‬
‫را كه برعهده دارد انجام مي دهد‬
‫و درمجموع آن وظيفه اي كه از‬
‫كل انتظار مي رود تحقق مي يابد‪.‬‬
 ‫مديريت اقتضايي‬
‫طرفدار مديريت اقتضايي قائل به اصول‬
‫ليتغير و ثابتي براي مديريت نيستند و‬
‫معتقدند كه نحوه مديريت يك سازمان و‬
‫تشكيلت تابع شرايط ومقتضيات زمان و‬
‫مكان است‪.‬هدف نظريه وعلم ارائه روابط‬
‫بنيادين و تبيين مباني و اصول است اما‬
‫چگونگي بكار بستن اين مباني و اصول به‬
‫مقتضيات و شرايط بستگي دارد لذا مديريت‬
‫موثرتابعي ازمقتضيات و شرايط است‬
 ‫نظريه نقشهاي مديري ‪ -‬هنري‬
‫مينتزبرگ‬
‫((جلوه ها و مصاديقي از وظايف مديران‬
‫را شرح ميدهد))‬

‫مديران نقشهاي مختلفي را مي‬

‫پذيرند‪:‬‬
‫‪ -1‬نقشهاي متقابل‬
‫شخصي(رئيس‪،‬رهبر‪،‬رابط)‬
‫چهار نقش مديري ‪ -‬آديزس‬

‫نقش توليدي ‪( :‬متخصص بودن مدير ‪ -‬خرده سيستم‬

‫تكنولوژيكي‪ /‬اقتصادي)‬
‫نقش اجرايي ‪ ( :‬اجرايي بودن مدير ‪ -‬خرده سيستم‬
‫اداري‪ /‬ساختاري)‬
‫نقش ابداعي ‪ ( :‬بصيرت مدير ‪ -‬خرده سيستم اطلعاتي‪/‬‬
‫تصميم گيري)‬
‫نقش تركيبي ‪ ( :‬تعامل گرايي مدير با جمع ‪ -‬خرده‬
‫سيستم انساني‪ /‬اجتماعي)‬
 ‫طبقه بندي مديران و وجوه عمده‬
‫وظايف آنها‬

‫‪ -‬مديريت‬ ‫‪ -1‬مديران عملياتي ( سرپرستان)‬

‫عملياتي‬
‫‪ -‬مديريت‬ ‫‪ -2‬مديران مياني ( مدير سرپرستان)‬
‫ميانيمديريت عالي‬

‫‪ -3‬مديران عالي ( مدير مديران ومديركل و رييس) ‪-‬‬

‫عاليمياني‬ ‫مديريت‬
‫مديريت‬

‫مديريت‬
‫عملياتي‬
‫وجوه عمده وظايف مديران عملياتي يا‬
‫سرپرستان‬

‫پاسخگويي به مراجعات مكرر كاركنان و‬

‫ارباب رجوع‬
‫رفت و آمد و تحرك فيزيكي زياد در‬
‫محيط كار‬
‫تعيين كردن وظايف و ماموريتهاي‬
‫كاركنان تحت امر‬
‫تدوين برنامه هاي تفضيلي و كوتاه مدت‬
 ‫وجوه عمده وظايف مديران مياني‬
‫مديريت بر سرپرستان‬
‫رابط ميان سرپرستان با مديران عالي‬
‫تحليل و بررسي گزارش سرپرستان‬
‫آماده سازي گزارشات و اطلعات براي تصميم گيري‬
‫مديران عالي‬
‫ابلغ تصميمات مديران عالي به همراه رويه اجرايي‬
‫براي سرپرستان‬
‫جهت دادن به نتايج كار مديران عملياتي و نظارت‬
‫بركار سرپرستان‬
‫ارائه گزارش به مديران عالي سازمان‬
 ‫وجوه عمده وظايف مديران عالي‬
‫درسازمان‬

‫تدوين برنامه هاي جامع و بلند مدت سازمان‬

‫سياستگذاري هاي كلن سازمان در افق زماني بلند‬
‫مدت‬
‫ارزيابي عملكرد مديران قسمتهاي مختلف سازمان‬
‫اداره جلسات شورا و تبادل نظر با مديران مياني در‬
‫مورد عملكرد و برنامه ها‬
‫اتخاد تصميمات كلن مبتني براطلعات موجود در مورد‬
‫مسائل سازمان‬
 ‫عوامل موثر در موفقيت مدير‬

‫سازمان‬ ‫عوامل‬
‫فردي‬

‫رويداده‬ ‫مافوق‬
‫موفقي‬ ‫اي پيش‬ ‫ماهيت‬ ‫تواناييها‬
‫ت مدير‬ ‫بيني‬ ‫همكارا‬ ‫شغل‬
‫ن‬ ‫نگرش‬
‫نشده‬
‫انگيزش‬
‫زيردستا‬
‫ن‬
 ‫نحوه ارتباط تفكر‪ -‬خلقيت و نوآوري بشر‬
‫با برنامه ريزي و مديريت در جهت بهبود‬
‫شرايط زندگي‬
‫رشد تفكر‬ ‫شكوفايي‬ ‫تعامل با محيط‬ ‫ذهن تهي‬
‫ذهن‬ ‫زندگي‬ ‫بشر‬
‫طرح و برنامه‬ ‫نوآوري و‬ ‫بروزخلقي‬
‫ريزي‬ ‫ابداع‬ ‫ت‬

‫بهبود مستمر شرايط‬ ‫مديريت‬

‫زندگي‬
 ‫تصميم گيري‬
‫يكي از وظايفي كه برعهده مديران‬
‫است تصميم گيري براي حل مسائل‬
‫سازمان يا تصميم گيري براي‬
‫پيشگيري از بروز مشكل در سازمان‬
‫است‪.‬‬
‫بايد دانست كه ‪:‬‬
‫ميان تصميم گيري با مساله يابي و‬
‫وجود دارد ولي‬ ‫حل مساله ارتباط‬
‫تصميم گيري با مساله يابي و حل‬
 ‫اقدامات در جهت تعيين‬
‫‪ -1‬مساله يابي ‪2‬و‪3‬و‪ 4‬تصميم گيري ‪ -4‬انتخاب‬
‫‪2‬و‪3‬و‪4‬و‪ 5‬حل مساله‬
‫رابطه فرايند تصميم گيري با حل‬

‫وجود مساله و ميزان‬

‫‪1‬‬

‫اهميت آن‬
‫شناسايي و تعريف و‬
‫‪2‬‬
‫تشخيص مساله وعلل بروز‬
‫تدوين راه كارهاي مختلف‬
‫مساله‬

‫‪3‬‬
‫براي حل مساله‬
‫ارزيابي راه كارها و‬
‫انتخاب يك گزينه برتر در‬

‫‪4‬‬
‫حل مساله‬
‫به اجرا درآوردن راه كار و‬
‫بررسي نتايج و آثار‬

‫‪5‬‬
 ‫رويه هاي مرسوم در مساله يابي‬
‫دريك سازمان‬
‫‪ -1‬مساله يابي بطور مستقيم توسط مديرسازمان‬
‫‪ -1-1‬از طريق درك انحراف عملكرد سازمان از‬
‫روال گذشته‬
‫‪ -1-2‬از طريق درك انحراف عملكرد سازمان از‬
‫برنامه تعيين شده‬
‫‪ -1-3‬از طريق درك پيشي گرفتن رقبا از فعاليتهاي‬
‫سازمان‬
‫‪ -2‬مساله يابي بطور غيرمستقيم و از طريق‬
‫كاركنان‬
‫‪ -2-1‬برمبناي تجربه كاري‬
 ‫عوامل موثر بر تصميم گيري‬
‫‪ -1‬شرايط تصميم گيري‬
‫‪1 --1‬شرايط عادي‬
‫‪ -1-2‬شرايط غيرعادي‬
‫‪ -1-3‬شرايط اطمينان‬
‫‪ -1-4‬شرايط مخاطره و ريسك‬
‫‪ -1-5‬شرايط عدم اطمينان‬
‫شرايط يادشده از طريق تاثيرگذاري روي مرحله مساله‬
‫يابي و يافتن و ارائه راه حلهاي موجود در نهايت بر روي‬
‫فرايند تصميم گيري تاثيرگذاشته ونتايج تصميم گيري را‬
‫تحت تاثيرقرار مي دهند‪.‬‬
‫عوامل موثر بر فرايند تصميم‬
‫گيري‬
‫‪ -2‬منبع‬ ‫‪ -1‬حجم اطلعات‬
‫اطلعات‬
‫سوال اين است كه اتخاذ يك تصميم اول ‪:‬‬
‫برمبناي چه حجمي از اطلعات و ثانيا ‪:‬‬
‫متكي به چه منابع اطلعاتي اتخاذشده‬
‫است‪.‬‬

‫شرايط هم از طريق اثر گذاري‬

 ‫دسته بندي انواع تصميم گيري‬
‫تصميمات برنامه ريزي شده‬
‫تصميماتي كه بر حسب عادت ‪ -‬قانون و يا رويه جاري اتخاذ‬
‫ميشوند‬
‫تصميمات برنامه ريزي نشده‬
‫تصميمات غيرمعمول و منحصر بفرد و مبتني بر مسائل پيش‬
‫بيني نشده است‬
‫تصميمات ساده ‪ /‬پيچيده ‪ -‬براساس درجه سادگي و يا‬
‫پيچيدگي مساله‬
‫تصميمات داخلي ‪ -‬براي چاره جويي و حل مسائل داخلي‬
‫سازمان‬
‫تصميمات بيروني ‪ -‬براي چاره جويي و حل مسائل بيروني‬
‫تصميم گيري در وضعيت هاي‬
‫مختلف‬
‫مواجه شدن با بحران يا تهديد (‪)Forcemajor‬‬
‫بروز حادثه يا رويدادي غير مترقبه و ناگهاني با‬
‫شواهد و آثار مشهود است‬
‫در وضعيت مواجه با تهديد يا اضطرار چاره جويي و‬
‫تصميم گيري آني است‬
‫• موجه شدن با مشكل يا مساله ( ‪)Problem‬‬
‫از طريق شواهد و گزارشات و انباشتگي حوادث‬
‫متوالي قابل درك است‬
‫در هنگام مواجه شدن با مساله از فرايند شناخت و‬
‫حل مساله استفاده ميشود‬
 ‫موانع حل مسائل مديريتي در‬
‫سازمان و نحوه برخورد مديران‬
‫با مسائل سازماني‬
‫• اجتناب آرام ‪ :‬مديرمطمئن است با حل نكردن مساله‬
‫پيامدي متوجهش نيست‬
‫• تغيير آرام ‪ :‬انتخاب اولين يا ساده ترين بدليل بجاي بهترين‬
‫گزينه براي حل مساله‬
‫•اجتناب دفاعي ‪ :‬مدير بدنبال يافتن راهي براي فرار از‬
‫مساله است‪.‬‬
‫•انكار مساله ‪ :‬مدير مي كوشد كه اساسا وجود مساله را منكر‬
‫شود‪.‬‬
‫• ترس و هراس و درماندگي ‪ :‬اتخاذ راه حل اشتباه‬
‫ناشي از درماندگي يا ترس‬
 ‫روشهاي تشخيص و حل مساله‬ ‫اعلم وجود‬
‫مساله‬

‫اگرسعي‬ ‫اگربديل‬ ‫اگر‬

‫آيا زمان‬
‫شود‬ ‫آساني‬ ‫اقدامي‬
‫كافي براي‬
‫احتمال‬ ‫انتخاب‬ ‫نشود‬
‫بررسي و‬
‫بديل خوب‬ ‫شود‬ ‫عواقب‬
‫تامل‬
‫بله‬ ‫وجود‬ ‫عواقب‬ ‫وخيمي‬
‫هست؟‬
‫دارد؟‬ ‫وجيم‬ ‫خواهد‬
‫دارد؟‬ ‫داشت؟‬

‫حل منطقي‬ ‫خير‬

‫خير‬ ‫خير‬ ‫خير‬
‫مساله‬

‫هراس‪/‬‬ ‫اجتناب‬ ‫تغيير آرام‬

‫اجتناب آرام‬
‫درماندگي‬ ‫دفاعي‬

‫راه حل اثر‬ ‫راه حلهاي غير‬

‫بخش‬ ‫موثر‬
‫محدوديتهاي فرايند منطقي‬
‫تصميم گيري‬
‫‪ -1‬بروز تضاد ارزشهاي فردي در ارزيابي راه حلها و‬
‫انتخاب راهكارها‬
‫‪-2‬عدم پيش بيني عواقب و بازتاب تصميمات در‬
‫مدلهاي تصميم گيري‬
‫‪-3‬عدم اطمينان نسبت به نتايج مورد انتظار تصميم‬
‫گيري‬
‫‪ -4‬قناعت به راه حل رضايتبخش بجاي راه حل ريشه‬
‫اي ( راه حل تسكيني)‬
‫‪ -5‬دخالت دادن ملكهاي ارزشي مدير در تصميم گيري‬
‫‪ -6‬حل مساله درحدود توانايي و تخصص و ظرفيت‬
 ‫تكنيكها و فنون قابل استفاده در‬
‫فرايند تصميم گيري‬
‫‪ -1‬روش تفكرخلق‬
‫بازسازي سناريوهاي مختلف از مساله در ذهن و‬
‫سعي در حل آنها بكمك تفكر درباره موضوع‬
‫( ورزش فكري)‬

‫‪ -2‬تحقيق در عمليات‬
‫كاربرد فنون وروشهاي تحقيق علمي ومحاسباتي‬
‫در ارزيابي و اتخاذ راهكارها‬

‫‪ -3‬قالب بندي مفاهيم و استراتژيها‬

 ‫فرايند برنامه ريزي‬
‫اساس برنامه ريزي بر نحوه مواجه‬
‫شدن با تهديدها و فرصتها استوار‬
‫است‬
‫برنامه ريزي عبارتست از توصيف‬
‫وضعيت مطلوب در آينده و تبيين راه هاي‬
‫تحقق وضعيت موصوف از طريق پيش‬
‫بيني ابزار و وسايل و روشها‬

‫هدف برنامه ريزي دستيابي به‬

‫برنامه ريزي در راس وظايف مديريت و‬
‫اساس مديريت است‬
‫ساير وظايف مدديريتي مادام كه در‬
‫برنامه ريزيهاي‬ ‫خدمت به تحقق‬
‫سازماني است تعريف ميشوند‬

‫در واقع مديريت موثر‪ ،‬برنامه‬

‫محور است‬
‫برنامه ريزي فقط با تصميمات آتي در‬
‫ارتباط نيست بلكه با تصميمات امروز نيز‬
‫رابطه دارد‪ .‬خصوصا برنامه هاي‬
 ‫انواع برنامه ريزي ‪:‬‬
‫‪ -1‬برنامه ريزي استراتژيك ‪ ،‬اساسي وبلند مدت‬
‫‪ -2‬برنامه ريزي اجرايي ‪ ،‬عملياتي و كوتاه مدت‬
‫‪ -3‬برنامه ريزي تخصصي ( توليدي‪ ،‬مالي‪،‬نيروي انساني‪ ،‬بازاريابي‬
‫و فروش)‬
‫‪ -4‬برنامه ريزي ميان مدت‪( ،‬دو يا چند دوره اجرايي ويكساله را‬
‫پوشش مي دهد)‬
‫‪ -5‬برنامه ريزي اضطراري ( پيش بيني شرايط اضطراري ‪ -‬مثل‬
‫ستاد بحران)‬
‫‪ -6‬برنامه ريزي بر مبناي هدف ( مديريت برمبناي هدف)‬
‫‪ -7‬برنامه ريزي براساس استثناء( مديريت بر مبناي استثناء)‬
‫برنامه ريزي اساس مديريت و ساير‬
‫وظايف مديريتي تابع برنامه ريزي‬
‫هستند‬

‫‪ -1‬ساختار سازمان و سازماندهي مناسب تابعي از‬

‫برنامه سازماني است‬
‫‪ -2‬منابع و امكانات و نيروي انساني مورد نياز تابعي از‬
‫برنامه سازماني است‬
‫‪ -3‬تشخيص نحوه كنترل و هدايت موثرعوامل سازمان‬
‫تابع برنامه ريزي است‬
 ‫مراحل مختلف در فرايند برنامه‬
‫ريزي‬
‫‪ -1‬شناخت مسائل و مشكلت (موجود)‪ ،‬فرصتها و تهديدهاي (آتي)‬
‫‪ -2‬تعيين اهداف كوتاه مدت‪ ،‬ميان مدت و بلند مدت سازمان‬
‫‪ -3‬جمع آوري و كسب اطلعات درباره فعاليتها و وظايف هر بخش‬
‫‪ -4‬دسته بندي و تحليل و ارزيابي اطلعات در قالب اهداف مورد نظر‬
‫‪ -5‬توافق نظر درخصوص فرضيات و شناخت موانع موجود‬
‫‪ -6‬تعيين و تدوين راه كارها( بديلها و گزينه هاي قابل اجراء)‬
‫‪ -7‬ارزيابي و سنجش راه كارها ( اهميت راه كارها‪ -‬ارزشگذاري راهكارها)‬
‫‪ -8‬انتخاب يك راه كار مطلوب و مناسب از ميان راه كارهاي موجود‬
‫‪ -9‬تدوين برنامه هاي فرعي براي اجراي برنامه اصلي(تقسيم ‪ /‬شكستن برنامه)‬
‫‪ -10‬تنظيم ترتيب وتوالي فعاليتها و تدوين جدول زمانبدي اجري هرفعاليت‬
‫‪ -11‬تبديل برنامه به بودجه ازطريق بيان برنامه در قالب ارقام كمي برحسب واحد‬
‫پولي‬
‫‪ -12‬تصويب‪ ،‬ابلغ برنامه به واحدهاي سازمان ‪ ،‬اجراي برنامه‬
‫‪ -13‬ارزيابي پيشرفت برنامه در حين اجراء‬
‫ويژگي هاي يك برنامه ريزي مؤثر‬

‫• زمان بندي مناسب براي هرمرحله از برنامه‬

‫• تبيين محتواي برنامه و فعاليتهاي مرتبط باآن‬
‫• روشن بودن ترتيب و توالي فعاليتها و تنظيم روابط و ارتباطات‬
‫واحدهاي سازماني در راستاي برنامه‬
‫• جلب مشاركت و همكاري همه اعضاي سازمان‬
‫•هماهنگي فعاليتهاي گروهي همسو با برنامه‬
‫• تعيين و ابلغ وظايف هر بخش ‪ /‬واحد‬
‫• تبيين اهداف و خط و مشي ها براي تمام سطوح سازمان‬
‫• برنامه ريزي هاي كوتاه مدت بايد همسو با برنامه استراتژيك‬
‫(بلندمدت) باشند‬
‫• زمينه پذيرش تغيير و تحولت برنامه اي در سازمان بايد فراهم‬
‫گردد( كاهش مقاومت در برابر برنامه)‬
 ‫مزايا و محاسن برنامه ريزي‬

‫• اهداف سازمان در چارچوب برنامه ريزي محقق ميشود‬

‫• زمينه اتخاذ و اجراي تصميمات مطلوب را فراهم ميكند‬
‫• افق روشن آينده را براي سازمان ترسيم ميكند‬
‫• موجب رشد سازمان متناسب با تحولت تكنولوژيكي و محيطي‬
‫ميشود‬
‫• موجب جلوگيري از هدر رفتن منابع و موجب رشد و كارايي‬
‫سازمان است‬
‫• ازطريق بودجه بندي ابزار كنترلي لزم در اختيار مدير قرار ميدهد‬
‫• همكاري گروهي را افزايش و موجب ارتقاء روحيه‪،‬عزم واراده‬
 ‫هدف گذاري چيست ؟‬
‫هدف گذاري عبارتست ازتبيين اهداف‬
‫سازماني بطورساده و قابل فهم كه قابليت‬
‫واگذاري براي اجراء به افراد سازمان داشته‬
‫باشد و وقابليت سنجش وارزيابيكمي و‬
‫كيفي آن فراهم فراهم گردد و تحقق اهداف‬
‫را تضمين نمايد‪.‬‬

‫تعريف هدف‬
‫نتايج مورد انتظاراز اقدامات و فعاليتهاي‬
‫اندازه گيري بوده و در‬ ‫سازماني كه قابل‬
‫محدوده زماني معين با صرف هزينه معين‬
 ‫كليد واژه هاي مصطلح برنامه ريزي‬
‫تعيين اهداف كوتاه مدت و راه رسيدن به آن‬ ‫برنامه ‪:‬‬
‫‪ :‬بيان كمي برنامه ها در قالب ارقام و اعداد و بر حسب واحد پولي‬ ‫بودجه‬
‫‪ :‬نتايج مورد انتظار از اجراي فعاليتها و اقدامات درچارچوب برنامه‬ ‫هدف‬
‫‪ :‬برنامه جامع و واحد و كاملي كه اهداف بلند مدت سازماني را‬ ‫استراتژي‬
‫تصويب ميكند‬

‫راهنماي عمل‪ ،‬كه نحوه اجراي برنامه و تحقق‬ ‫خط و مشي ( سياست)‪:‬‬
‫اهداف را تبيين ميكند‬

‫رويه ‪ :‬راهنماي تفصيلي برنامه ها و زمانبندي اجرا فعاليتها كه محدود تر از‬

‫سياستها هستند‬

‫نحوه اجراي جدول زمان بندي برنامه ها را در رويه ها تعيين مي‬ ‫روش ‪:‬‬
‫كنند‪.‬‬
 ‫رابطه زمان با برنامه ‪:‬‬
‫افق زماني برنامه ها به ماموريتهاي سازمان و نوع‬
‫سفارش مواد اوليه‬ ‫برنامه ها رابطه دارد‬
‫بودجه جاري‬

‫بودجه عمراني‬
‫استخدام مهندسين‬
‫تسهيلت بانكي‬
‫ميان مدت‬
‫طراحي كالي‬
‫جديد‬

‫نصب ماشين آلت‬

‫جديد تغييرات‬
‫عمده درخط توليد‬

‫احداث كارخانه‬
‫احداث نيروگاه‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫افق برنامه ‪9‬‬
‫‪1‬‬
 ‫برنامه ريزي مبتني بربكارگيري‬
‫فنون است‬
‫تكنيكها و فنون برنامه ريزي‬
‫‪ ،‬زمانبندي ( تعيين ابتدا و انتها و مدت‬ ‫•‬
‫زمان هر فعاليت)‬
‫‪ ،‬زمانبندي ‪ ،‬ترتيب و توالي و مدت‬ ‫•‬
‫زمان اجراء ‪،‬بودجه‬
‫درامور تجاري ازقبيل تهيه توزيع‪،‬‬ ‫•‬
‫فروش‪ ،‬مشتري يابي‬
‫شناسايي و ارزيابي منابع مالي‪،‬روشهاي‬ ‫•‬
‫تامين اعتبار‪ ،‬فينانس‬
‫‪ ،‬برنامه ريزي مواد اوليه‪ ،‬برنامه ريزي‬ ‫•‬
‫ظرفيت توليدي و‪...‬‬
 ‫فرايند سازماندهي‬
‫فرايندي دوره اي است(نه مستمر) كه طي آن تقسيم كارميان‬
‫افراد و گروه هاي كاري وهماهنگي وتعيين روابط ميان آنان به‬
‫منظور تحقق اهداف سازماني صورت ميگيرد‬

‫ساختار سازماني‬
‫محصول فرايند سازماندهي است وعبارتست از سيستم روابطي‬
‫كه بطور غير رسمي شكل گرفته و بصورت رسمي تصويب شده‬
‫وحاكم برفعاليتهاي افراد سازمان است و آنان را درجهت تحقق‬
‫اهداف سازماني بهم وابسته و مرتبط مينمايد‪.‬‬

‫نمودارسازماني يا چارت سازماني‬

 ‫رييس‬

‫معاونت‬ ‫قائم‬
‫حقوقي‬ ‫مقام‬

‫واحد‬ ‫واحد‬ ‫واحد‬

‫شمال‬ ‫مركزي‬ ‫جنوب‬

‫مالي‬ ‫پرسنل‬ ‫فروش‬ ‫مالي‬ ‫پرسنل‬ ‫فروش‬ ‫مالي‬ ‫پرسنل‬ ‫فروش‬

‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬

‫نمودار ساخت سازماني برمبناي وظيفه‬

‫ومنطقه جغرافيايي‬
‫در يك فروشگاه بزرگ كه معاونت حقوقي‬
 ‫انواع نمودار ها سازماني‬
‫‪ :‬واحدهاي سازماني به ترتيب قدرت و‬ ‫•‬
‫اختياراز بالي نموداربه پايين ترسيم ميشوند‪ (.‬نمودار هرمي)‬
‫‪ :‬واحدهاي سازمان از سمت راست به ترتيب‬ ‫•‬
‫قدرت رسم ميشوند‬
‫‪ :‬به ترتيب قدرت ازمركز دايره به‬ ‫•‬
‫پيرامون ترسيم ميشوند‪.‬‬

‫ميزان مسووليت و اختيارات پستهاي همسطح را بيان نمي كند‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬تمايز كامل ميان واحدهاي صف و ستاد را نمي توان از نمودار سازماني درك كرد‬
‫‪ -‬اندازه خانه ها لزوما مبين ميزان اهميت آنها نيست‬
‫‪ -‬تمامي كانالهاي ارتباطي و روابط واحدها را نشان نمي دهد‬
‫‪ -‬سازمان غير رسمي و روابط غير رسمي ميان واحدها را نشان نمي دهد‬
 ‫راهنماي سازمان‬

‫كاتالوگ سازمان است كه شيوه عمل‬

‫سازمان در قالب ساختار سازماني را‬
‫تشريح ميكندو داراي محتوايي بشرح‬
‫زير مي باشد‪:‬‬
‫•اهداف سازماني‬
‫• خط و مشي و رويه ها‬
‫• نمودار و چارت سازماني‬
‫• شرح شغلهاي مديران واحدها و قسمتها‬
 ‫مراحل فرايند سازماندهي رسمي‬

‫‪ -1‬تقسيم بندي افقي سازمان (تقسيم برحسب ماهيت كار و وظايف‬

‫هر گروه كاري)‬
‫‪ -2‬تقسيم بندي عمودي سازمان ( برقراري روابط از نظر اختيارات)‬
‫‪ -3‬تركيب افقي ( به هم مرتبط ساختن سلسله مراتب)‬
‫‪ -4‬شرح شغل و جايگاه شغلي ( تعيين جا براي كاركنان)‬
‫مباني طراحي سازمان‬
‫‪-3‬‬ ‫‪ -2‬محصول‬ ‫‪ -1‬وظيفه‬
‫پروژه‬
‫‪-6‬‬ ‫(حوزه استحفاظي)‬ ‫‪ -5‬منطقه‬ ‫‪ -4‬فرايند‬
‫مشتري (ارباب رجوع)‬
‫مرحله اول ‪ :‬تقسيم سازمان به اجزاء‬
‫افقي‬

‫الف‪ -‬تقسيم بندي كار و ماموريت سازمان‬

‫برمبناي وظيفه‬
‫ب‪ -‬طراحي اداره‪ /‬بخش‪ /‬دايره‪ /‬قسمت‪/‬حوزه‬
‫ج‪ -‬ايجادواحدهاي پشتيباني‬
‫مرحله دوم ‪ :‬تقسيم سازمان به اجزاء‬
‫عمودي‬
‫الف‪ -‬سلسله مراتب سازمان‬
‫ب‪ -‬تعيين حيطه نظارت هر واحد‪ /‬بخش‬
‫ج‪ -‬وحدت فرماندهي‬
‫ح ‪ -‬روابط رييس و مرئوس‬
‫د‪ -‬تعيين حدود اختيارات هر واحد ‪/‬بخش‬
‫ه‪ -‬تعيين روابط صف و ستاد‬
‫مرحله سوم ‪ :‬تركيب و روابط سلسله‬
‫مراتب‬
‫الف‪ -‬راهنما ‪ /‬چارت سازمان‬
‫ب‪ -‬تخصص وظيفه اي‬
‫ج‪ -‬رويه ها‬
‫ح ‪ -‬كميته ها‬
‫د‪ -‬گروه هاي كاري با ساخت موقتي‬
‫مرحله چهارم ‪ :‬تعيين جايگاه و شرح شغل‬
‫كاركنان‬
‫(گره زدن فرد و سازمان به يكديگر)‬
‫الف‪ -‬تقسيم كار( تعيين وظيفه هر فرد)‬
‫ب‪ -‬شرح احراز پست ‪ /‬شغل‬
‫ج‪ -‬شرح شغل و تعريف شغل و كاربرگ مختصات‬
‫شغل‬
‫ح ‪ -‬قوانين و مقررات شغلي‬
 ‫طراحي اداره برمبناي وظيفه‬
‫معايب‬ ‫مزايا‬
‫تنزل كارايي‬ ‫•‬ ‫تخصص گرايي‬ ‫•‬
‫لوث شدن مسووليت‬ ‫•‬ ‫سادگي و روتين بودن‬ ‫•‬
‫عدم انعطاف پذيري‬ ‫•‬ ‫سهولت آموزش‬ ‫•‬
‫تضاد و رقابت‬ ‫•‬ ‫صرفه جويي در نيروي‬ ‫•‬
‫تك بعدي شدن‬ ‫•‬ ‫انساني‬
‫عملكرد‬ ‫امكان كنترل مديريتي‬ ‫•‬
‫طراحي برمبناي وظيفه درسازمانهاي‬
‫بزرگ و گسترده و غيرمتمركز نتيجه‬
‫مطلوب نمي دهد‬
 ‫طراحي اداره برمبناي محصول يا خدمت‬
‫معايب‬ ‫مزايا‬

‫• مديران كل زيادي نياز دارد‬ ‫• توجه به توليد‬

‫• اشكال در ارائه خدمات متمركز‬ ‫• تمركز مسووليتها براي‬
‫• دشواري كنترل توسط مديرلن‬ ‫سود‬
‫رده بال‬ ‫• بهبود هماهنگي ميان‬
‫بخشها‬
‫• تعيين زمينه آموزشهاي‬
‫مورد نياز‬
‫• تنوع كال و بهبود ارائه‬
‫خدمات‬
‫گذشته از بحثهاي مطرح در منابع قديمي‪ ،‬امروز‬
‫به تناسب بزرگ شدن سازمانها طراحي‬
‫سازمانها نيز برمبناني مختلف استوار است كه‬
‫لزوما يك ساخت مشخص را توصيه نمي كند‬
‫بطور مثال يك بانك ‪ /‬يك شركت بيمه‪ /‬يك‬
‫كارخانه بزرگ توليد محصولت لبني‪ /‬يك‬
‫دانشگاه‪ /‬شهرداري يك كلن شهر و… در‬
‫طراحي سازماني خود از مباني مختلف فرايندي‪/‬‬
‫پروژه اي‪ /‬ناحيه اي و منطقه اي‪ /‬مشتري و‬
‫ارباب رجوع ‪ /‬زماني و غيرو استفاده ميكند و از‬
‫مزايا و معايب همگي آنها بهره مي برند‪.‬البته‬
 ‫مباحث تكميلي در سازماندهي‬
‫‪ -‬استاندارد كردن كارها‪ :‬عبارتست از تعيين و تصويب روشهاي‬
‫صحيح انجام كارها‬
‫‪ -‬تعيين سطوح سلسله مراتب ‪ :‬درتقيسم عمودي سازمان‬
‫معمول از بال به پايين و سه سطح عالي ‪ -‬مياني‪ -‬اجرايي يا‬
‫عملياتي و برمبناي قدرت مديران هر سطح روابط مديران واحدها‬
‫تعريف ميشود‪.‬‬
‫‪ -‬حيطه نظارت ‪ :‬حدود نظارت مستقيم يك مدير ازعملكرد تعداد‬
‫كاركناني كه بايد مستقيما به او گزارش دهند تعريف ميشود‪.‬‬
‫‪ -‬درجه تمركز ‪ :‬براساس ميزان اختيار مديران درسطوح سه گانه‬
‫سازمان درامر تصميم گيري سازماني تعريف ميشود‪.‬اگرهمه‬
‫تصميمات با مديرعالي سازمان است سازمان كامل متمركز است‪.‬‬
‫در سازمانهاي بزرگ عدم تمركز وجود دارد زيرا بخشي از‬
‫اختيارات براي تصميم گيري به مديران مياني تفويض ميشود‪.‬‬
‫رابطه حيطه نظارت ‪ -‬درجه تمركز ‪-‬‬
‫بلندي ساخت سازمان‬
‫درجه تمركز‬

‫حيطه نظارت‬ ‫بلندي ساخت‬

‫سازمان‬
 ‫عوامل موثر درميزان گستردگي حيطه‬
‫• مدير‬
‫نظارت‬
‫• زيردستان‬ ‫• وضعيت و‬
‫شرايط‬
‫‪-1‬ورزيدگي و‬ ‫‪ -1‬ورزيدگي‬
‫مهارت‬ ‫ومهارت‬ ‫‪ -1‬جاري بودن كار‬
‫‪ -2‬داشتن معاونت‬ ‫‪-2‬تجربه كاري‬ ‫‪-2‬ثبات نسبي كار‬
‫‪ -3‬نوع و تنوع‬ ‫‪ -3‬خود بسندگي‬ ‫‪-3‬تشابه كاري‬
‫وظايف غيرنظارتي‬
‫‪ -4‬تخصص‬ ‫‪-4‬استقلل كاري‬
‫‪ -4‬رجحان مدير‬
‫رجحان كاركنان‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪ -5‬رويه ها و روشهاي‬
‫رسمي‬

‫‪ -6‬عدم نيازبه كنترل‬

‫شديد‬
 ‫تعريف هماهنگي‬
‫مجموعه اي از مكانيزمهاي ساختاري‬
‫و انساني است كه براي مرتبط‬
‫ساختن اجزاي هرسازمان با يكديگرو‬
‫براي سهولت در دستيابي به اهداف‬
‫طراحي ميشود‬

‫• تقسيم كار بيشتر هماهنگي بيشتر‬

‫نياز دارد‬
‫• وابستگي واحدها به يكديگر‬
‫همبستگي اجزا ‪ ،‬هماهنگي اجزا را مي طلبد ازاين نطر‬
‫بسته به ميزان و نوع همبستگي اجزا با يكديگر درجه‬
‫هماهنگي ميان آنها متفاوت است‪:‬‬
‫( همبستگي كلي اما غير مستقيم اجزاء‬ ‫الف‪ -‬همبستگي مجموعه اي ‪:‬‬
‫هماهنگي كمي را مي طلبد)‬

‫ب‪ -‬همبستگي ترتيبي ‪ ( :‬همبستگي هرواحد به واحد قبلي هماهنگي‬

‫بيشتري مي طلبد)‬
‫چهار‬
‫به بعدي‬ ‫تحقيق‬
‫مرحله‬ ‫در هريك‬
‫مرحله ورودي‬ ‫هماهنگي‬
‫خروجي‬ ‫ب‪ -‬انواع‬
‫همبستگي مرحله اي‪( :‬‬
‫دسته دقسيم شده ؛‬ ‫حداكثرهماهنگي رامي طلبد )‬

‫الف‪ -‬هماهنگي بازدارنده ‪ :‬پيشگيرانه‬

‫ب‪ -‬هماهنگي اصلحي ‪ :‬براي رفع نقس‬
‫ج‪ -‬هماهنگي تنظيمي ‪ :‬حفظ وضع موجود‬
‫ج‪ -‬هماهنگي بهبودي ‪ :‬براي بهبود بخشيدن عمليات‬
 ‫شيوه ها ومكانيزمهاي هماهنگي‬
‫• هماهنگي غير رسمي و داوطلبانه مبتني‬
‫برمكانيزمهاي رواني و درك متقابل‬
‫• هماهنگي برنامه ريزي شده مبتني بر رويه و خط و‬
‫مشي رسمي و ابلغ شده‬
‫• هماهنگي فردي از طريق هماهنگ كننده با (يك فرد يا‬
‫يك پست سازماني )‬
‫• هماهنگي گروهي ازطريق برگزاري جلسات شورايي و‬
‫مشترك ميان قسمتها‬

‫هماهنگي برمبناي اقتضا براساس تركيب سبكهاي‬ ‫•‬

‫مختلف در شرايط مختلف‬
 ‫ساخت مناسب سازمان تابع چه‬
‫عواملي است؟‬

‫تحقيقات انجام شده بر نقش سه‬

‫عامل اساسي در تعيين ساخت‬
‫سازمان تاكيد دارد‪:‬‬
‫• استراتژي منسجم يا راهبرد مشخص‬
‫• تكنولوژي يا درجه وابستگي شيوه‬
‫توليد به فن آوري‬
 ‫ساخت سازماني ادهو كراتيك و تفاوت آن با‬
‫سيستم بروكراتيك‬
‫سيستم‬
‫سيستم‬ ‫بروكراتيك‬
‫ادهوكراتيك‬

‫افراد وابسته‬ ‫كارهاي ثابت‬

‫افراد مستقل‬ ‫كارهاي متغير‬

‫سيستم خودجوش ‪ -‬خودگردان‪ -‬مردمسالر‪ -‬كارتيمي و گروهي ‪-‬‬

‫مديريت اقتضايي‬
‫جذب و بكارگيري بهينه منابع و‬
‫امكانات‬
‫مديريت درايفاي اين وظيفه مي بايست نسبت به بهره گيري بهينه‬
‫از فرصتها و امكانات محدودي كه در اختيار دارد تلش نمايد‬
‫ازجمله اين اقدامات ضروري است‪:‬‬
‫• مديريت بازاريابي و بازرگاني‬
‫• مديريت مالي و تامين منابع سرمايگذاري‬
‫• مديريت تامين و تداركات مواد اوليه و وسايل مورد نياز توليد‬
‫• مديريت منابع انساني ‪ -‬خصوصا جذب و پرورش مديران ليق‬
‫• ارتقاء آگاهي مديريت نسبت به امورحقوقي و قوانين براي‬
‫احقاق حقوق سازمان‬
‫مهارتهاي مورد نياز مديران در سطوح‬
‫مختلف سازمان‬

‫مديريت‬
‫عالي‬

‫مديريت‬
‫مياني‬

‫مديريت‬
‫عملياتي‬
 ‫هدايت ‪ -‬رهبري ‪ -‬سرپرستي‬
‫هرچند مفهوم رهبري گسترده تروعام تر ازمفهوم مديريت است اما‬
‫اگرمديريت را نفوذ در ديگران درجهت اهداف سازماني تعريف كنيم‬
‫رهبري لزمه مديريت است‬
‫بين مديري كه در نقش رهبر‪ ،‬هدايت و سرپرستي افراد سازمان را‬
‫عهده دار است با مديري كه نقش رئيس را در هدايت و سرپرستي‬
‫افراد عهده دارميشود تفارت وجود دارد‪ .‬در رهبري مفهوم مراد و‬
‫مرشد و رابطه قلبي مطرح است اما در رياست مفهوم ارشديت‬
‫وبزرگي و رابطه عقلي مطرح است‪.‬‬