Aconselhamento e Liderança - MAM

MINISTRIO APOSTLICO METODISTA ESCOLA DE LDERES
... um amor alm da razo!
Escolas Escolas de Liderana e Aconselhamento
... um amor alm da razo! Escola de Liderana Sumrio

Introduo...... 03 Definio de Liderana............. 03 Identificao do chamado..... 06 A personalidade do lder..... 06 Qualidades do lder ...... 10 A excelncia na liderana ...... 15 Como nasce a excelncia ...... 16 O preo da liderana...... 17 Perigos da Liderana......... 17 Tipos de Liderana..... 18 Maturidade ...... 22

Introduo
Um dos compromissos mais importantes que assumimos diante de Deus fazer de cada crente um lder. Cada pessoa, seja uma criana, um jovem, um homem ou uma mulher, um lder em potencial, e to rpido nos envolvamos na tarefa de que o carter de Cristo seja reproduzido em suas vidas, eles mesmos experimentaro como o prprio Senhor vai limando as arestas de suas vidas, porque cada pessoa dotada de talentos que, dispostos nas mos de Deus, sero instrumentos efetivos para que o reino de Cristo seja estabelecido em cada vida, at que a a terra seja cheia do conhecimento da glria de Deus, como as guas cobrem o mar (Habacuque 2:14). Este curso auxiliar voc em temas fundamentais sobre liderana. De um lado, veremos o que realmente ser um lder de equipe, todas as diferenas que interferem na formao desse lder e que caractersticas deve possuir ou desenvolver. De outro lado conheceremos o processo de motivao. O que realmente motiva cada um de ns. E o que o lder deve saber para motivar, inspirar sua equipe para que ela alcance excelentes resultados. Abordaremos ainda o aspecto da excelncia, sem a qual no se pode atingir resultados duradouros.
Aula 1 Definio de Liderana

(Mt 5:1-16; Mt 8:7-10; Mc 9:35; Hb 11:2; 2 Tm 2:15; 1 Sm 17:45-46; At 13:1-3, 2 Tm 2:1-2) 1.1. O que se entende por liderana?
Entende-se por liderana, basicamente, o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, para a realizao de um objetivo em uma determinada situao. A liderana deve ser entendida como um processo dinmico, que varia de situao para situao, com mudanas nos lderes, seguidores e situaes. Para o lder cristo essencial que este molde o carter de seus liderados imagem de Cristo; que ele reconhea valores, talentos e as qualidades de seus liderados. Ningum pode dizer que um lder se no tem quem o siga.
LIDERANA: A maior habilidade de um lder desenvolver qualidades extraordinrias em pessoas comuns.

(Abraham Lincoln)
Antigamente se associava a palavra liderana chefia. natural que isso ainda ocorra, porm, a forma de entender a palavra liderana, por parte de pessoas mais tradicionalistas, que constitui um problema. Tais indivduos entendem que liderana corresponde somente chefia, acreditam que somente tero acesso a um determinado grupo de pessoas, quando ostentarem um cargo superior dentro da instituio da qual fazem parte.
O chefe se acha o lder, mas o lder nem sempre o chefe.
ATENO:
O importante na convivncia em grupo, em equipe, identificarmos as principais caractersticas de cada colaborador, deixando posteriormente que cada um lidere processos que tenham uma relao mais aproximada com suas habilidades e competncias.

comum imaginarmos que uma convivncia assim no nada fcil, pois, a vaidade das pessoas pode tornar esse processo bastante apimentado, difcil mesmo; realmente isso pode ocorrer. De qualquer maneira o processo de liderana acontecer, pois, no necessrio ser chefe para ter acesso ao grupo. Ao mesmo tempo, alguns chefes, por fraqueza de argumentos ou por quererem impor a liderana, acabam provocando exatamente o contrrio, ou seja, pessoas jogando contra. A grande sada buscar atravs do dilogo, de reunies, todos os envolvidos na tarefa, lder e discpulos entendam que um trabalho em equipe necessita de um coordenador, isso no significa que uma pessoa seja superior outra, pois o coordenador algum envolvido no processo para trabalhar pelos coordenados, facilitando o trabalho destes. o contrrio de tudo que pensamos: o lder trabalha para a equipe, criando melhores condies para que esta se desenvolva e produza mais, o lder ocupa-se no somente das tarefas, mas tambm, das relaes humanas.
CHEFE
Diz: faam; Manda, impe; Inspira medo; Isola-se do grupo; Desconfia; Compele, fora; Pouco se dispe a escutar;
LDER
Diz Ns, faremos; Sugere, orienta, comanda; Inspira confiana; Est com o grupo; Confia; D assistncia; Est disposto a escutar;
No considera as diferenas pessoais; Leva em conta as diferenas pessoais; Toma decises individuais; Ouve o grupo.
1.2. A liderana consiste em: 1.2.1. Guiar outros (Mt 8:10)

Uma das maiores conquistas que voc pode alcanar, o esprito de liderana. Para poder guiar outras pessoas ao objetivo desejado, o lder cristo deve ter uma excelente relao com o Esprito Santo, deve deixar-se influenciar por Ele, para poder influenciar correta e positivamente. Outra coisa importante que no deve faltar na liderana crist, antes, servir de base em qualquer relao de autoridade, a integridade.
1.2.2. Motivar outros

A maior motivao ocorre quando as pessoas sabem para onde se dirigem, quando vislumbram um desenvolvimento progressivo dentro de seu ministrio e so capazes de ver como conquistar suas metas. Uma das maneiras de se alcanar motivao que medida que se tem um contato permanente com seus seguidores, mostrar-se a si mesmo como exemplo. A influncia que d sentido verdadeira liderana implica animar o individuo, motiv-lo, estimul-lo inovao, desafi-lo a descobrir e aproveitar seus dons e talentos e, sobretudo, form-lo at que ele esteja capacitado a influenciar outros.
1.2.3. Impulsionar o desenvolvimento pessoal

O lder que queira alcanar o sucesso com seus liderados no deve sentir cimes, inveja nem desconfiana deles. Sua meta lev-los a desenvolver seu potencial ao mximo. A verdadeira liderana a que contribui para o desenvolvimento pessoal de cada um dos que esto sendo dirigidos.
1.2.4. Forjar valentes

A liderana eficaz est integrada por pessoas valorosas, que superam temores, insegurana e complexos, somente eles esto capacitados para forjar valentes em sua equipe. A estratgia de Deus para forjar seus valentes provar as pessoas nas pequenas coisas, porque Ele no d grandes responsabilidades at que esteja seguro de que somos capazes de assumi-las.
1.3. O propsito ideal da liderana

dever do lder fazer com que a viso seja absorvida com facilidade pelos membros de sua equipe e para isto necessrio que o lder preencha alguns requisitos, como: a. Ter um conceito correto de si mesmo (2 Co 11:5-6); b. Ser um exemplo para os outros (Sl 45:7); c. Viver na Palavra (Is 1:8); d. Deixar-se ensinar por Deus (Sl 32:8); e. Ser capaz de instruir sua famlia (Is 59:21); f. Ter corao de pastor (Sl 78:72); g. Formar seu discpulo, sua equipe de 12 (1 Rs 4:7, Nm 27:20, Dt 1:13). A liderana consiste em exercer influncia positiva sobre outros, para que neles ocorra uma mudana de mentalidade que ajude a melhorar seu estilo de vida, atravs de uma motivao permanente, e que procure o desenvolvimento de cada pessoa. A liderana de sucesso aquela onde existem sonhos, metas definidas, um compromisso total e cumpre-se o propsito de fazer com que a viso corra. EXERCCIOS PROPOSTOS: 1. Busque em pelo menos duas fontes (dicionrios, livros, Internet, etc.) a definio das palavras liderana, chefia, equipe e grupo e transcreva-as no quadro: Palavra Fonte 1 Fonte 2 Fonte 3 Liderana
Chefia
Equipe
Grupo

2. Com base em suas pesquisas defina cada uma das palavras anteriores, com suas prprias palavras, traando um paralelo entre elas.
Aula 2 Identificao do chamado

(Jr 1:4-10; Rm 11:29; 2 Tm 1:9; Fp 3:14; 2 Ts 1:11; Hb 3:11; Ef 4:11; x 18:21; J 20:2122; Rm 8:28; 1 Co 11:1; Mt 16:18; 1 Pe 2:5)
2.1. O que chamado?

O chamado pode ser encarado como tarefa ou designao. Em outro aspecto, pode ainda ser visto e entendido como vocao, isto , uma pessoa vocacionada para um ministrio especfico. Vamos, porm, consider-lo como um despertar, um alerta, um pedido da parte de Deus para que se faa a Sua obra, da maneira e no momento em que ele a requerer, com um diferencial: Deus quem capacita.
2.2. Reconhea o chamado

A sensibilidade ao Esprito Santo uma das condies essenciais para ouvir o chamado de Deus e atend-lo. Estamos conscientes de que no estamos no ministrio por nossos dons, talentos ou habilidades, e sim pela graa de Deus para com cada um de ns. Vrios aspectos intervm no reconhecimento ao chamado: a. Convico: fundamental ter a plena certeza de que Deus nos chamou para o ministrio. b. Compromisso: Deus escolheu voc para dar a continuidade Sua obra, preciso se lanar e faz-la sem temor, sem recuar. c. Quebrantamento: um mecanismo de proteo poderoso diante das adversidades da vida. d. Uno: Deus lhe deu a uno para que voc desenvolva eficazmente Sua obra. Ela equivale a experimentar a presena de Deus de uma maneira permanente em sua vida, que se reflete no que voc diz, ensina e sobre quem lidera. e. Sujeio: Voc precisa entender que sua autoridade espiritual sobre seus discpulos no impositiva, mas, diretiva, apresentando-se como exemplo em todas as coisas. f. Frutificao: no existe maior gozo do que sentir-se til na obra de Deus, e importante saber que todos podem desenvolver um potencial para frutificar. O Senhor tem uma misso para cada um de ns! Este chamado est associado ao propsito de Deus para cada vida, o qual cumprido dependendo dos requisitos estabelecidos por Ele prprio. EXERCCIOS PROPOSTOS: 1. Discorra sobre o seu chamado ministerial:
Aula 3 Personalidade do lder

(Tt 1:5-7; 2 Tm 2:15; 1 Ts 5:23; Sl 139:13; 1 Co 9:24-27; Ef 2:10)
3.1. Personalidade
Define-se a personalidade como tudo aquilo que distingue um indivduo de outros, ou seja, o conjunto de caractersticas psicolgicas que determinam a sua individualidade pessoal e social. A formao da personalidade processo gradual, complexo e nico a cada ser humano. O termo deriva do grego persona, com significado de mscara. Designava o "personagem" representado pelos atores teatrais no palco. Pode-se defin-la, ainda, como uma organizao dinmica interna

dos sistemas psicolgicos do homem, que determina o seu ajuste individual ao ambiente. Mais claramente, pode-se dizer que a soma total de como o indivduo interage e reage em relao sociedade e ao meio em que vive. A personalidade de um indivduo determinada pela ao conjunta de seu carter e de seu temperamento. 3.2. Carter O termo carter originrio do grego charakter e refere-se a sinal, a marca, a instrumento que grava. Aplicando esse termo personalidade, notam-se aqueles aspectos que foram gravados, inscritos em cada indivduo durante o seu desenvolvimento. O carter o conjunto de reaes e hbitos de comportamento que vo sendo adquiridos ao longo da vida e que especificam o modo individual de cada pessoa. Portanto, o carter composto das atitudes habituais de uma pessoa e de seu padro consistente de respostas para vrias situaes. Incluem aqui as atitudes e valores conscientes, o estilo de comportamento (timidez, agressividade e assim por diante) e as atitudes fsicas (postura, hbitos de manuteno e movimentao do corpo). o reflexo externo do que aceitamos internamente. Enfim, carter o verdadeiro eu. o resultado do temperamento natural influenciado pela disciplina e educao recebidas na infncia, pelos comportamentos bsicos, crenas, princpios e motivaes.
3.3. Temperamento
O temperamento est ligado s sensaes e motivaes bsicas e automticas da pessoa no mbito emocional; herdado geneticamente e regulado biologicamente, sendo o alicerce do nosso humor. Conseqentemente, os transtornos de humor so compatveis com nosso temperamento. Tem a ver com o homem interior. o que faz cada homem ser nico, diferenciando-se de qualquer outra pessoa. Temperamento a combinao de caractersticas congnitas que subconscientemente afetam o procedimento da pessoa e que envolve os genes recebidos dos avs e pais e ainda uma imprevisibilidade, algo de imprevisto que pode acontecer; em outras palavras, temperamento a natureza do homem, que formada por fatores hereditrios, que se encontram profundamente enraizados na pessoa. Temperamento aquilo que chamamos de meu jeito de ser E este jeito muitas vezes traz deficincias, como: Reagir de modo diferente do desejado, dificuldade de entender as pessoas e a si prprio. Da importante entender o que temperamento, para ser melhor pra si mesmo e para os outros. Na verdade, todo mundo pode mudar, porm preciso lutar pra isto, no d pra se acomodar com as atitudes, com o temperamento que se tem. Todo temperamento pode ser mudado, controlado pelo Esprito Santo. Exemplos no nos faltam: A Bblia nos fala, por exemplo, do apstolo Joo que era um jovem de temperamento difcil e agressivo. Certa vez Jesus precisando de abrigo em uma cidade, mandou que Joo fosse providenciar tal local, mas o povo no acolheu e Joo, que com seu temperamento difcil e impetuoso pediu a Jesus uma autorizao para mandar fogo do cu e consumir aquela cidade. Isto est no Evangelho de Lucas, (9:51-56). Porm, este mesmo Joo j depois da experincia que teve com o Esprito Santo em Pentecostes, ao escrever as suas cartas, fala de amar, de perdoar os irmos Vale a pena ler a primeira carta de Joo, (4:20-21). Compare e perceba que nem parece o mesmo Joo; mas ! que Joo permitiu ao Esprito Santo controlar o seu temperamento. Sobre temperamento importante saber que nenhum temperamento foi criado pelo diabo, nenhum bom ou mal em si mesmo, todos foram criados por Deus, todo temperamento possui fraquezas e virtudes, o inimigo pode influenciar e trabalhar por meio dessas fraquezas. Seremos mais felizes quando compreendermos nosso temperamento e o entregarmos ao controle do Esprito Santo. Tambm importante tomar alguns cuidados quando se estuda ou se analisa o temperamento, como, por exemplo: no ficar tentando discernir ou consertar o temperamento dos outros; no esconder o temperamento que possui, pois as falhas podem ser consertadas; no

considerar um temperamento mal ou bom; no entristecer-se com o prprio temperamento, nem desejar ter nascido com outro. Nenhum temperamento mais atraente do que o outro. Todos so importantes e cada um possui suas foras e fraquezas que tornam cada pessoa um ser nico e diferente. Todos ns possumos um pouco de cada temperamento. As caractersticas do temperamento controladas, ou no, duram para sempre. Uma ltima palavra sobre temperamento: Por mais difcil que voc seja ou esteja, com o Esprito Santo, tem jeito!!! H quatro tipos de temperamentos bsicos propostos por Hipcrates:
3.3.1. Sanguneo
Quando se fala do temperamento sanguneo, se fala de sangue quente, de vivacidade. um temperamento eufrico, vigoroso, que vive o presente, esquece facilmente o passado e no pensa muito no futuro. Traz em si otimismo e por isso cr, mesmo em meio s adversidades. Porm, como todos os temperamentos, traz suas foras e fraquezas. Foras: Sempre tem amigos, compassivo, cordial, receptivo, divertido e contagia os outros, compreensivo e por isso bom companheiro, simptico, apreciador, otimista, destacado e entusiasta e por isso um excelente lder. Fraquezas: agitado e turbulento, desorganizado, pusilnime (fraco de nimo), adora agradar, comea as coisas e no termina, egosta e cada vez mais tende a falar muito de si mesmo e de suas qualidades e feitos, fala antes de pensar, toma decises, na maior parte do tempo, pelos sentimentos, tende a desculpar-se sempre de suas fraquezas, egosta, emocionalmente instvel. Profissionalmente, so bons professores, oradores, vendedores, comerciantes, profissionais de propaganda e marketing. Na Bblia: encontramos um grande sanguneo, o apstolo Pedro; ele exibia calor, intensivamente, em suas emoes e ao dinmica. Ningum foi to falante, to vibrante e to decisivo como Pedro. Amava ao Senhor intensamente e era o seu companheiro de todas as horas; por outro lado, era to pusilnime (fraco de nimo), que questionado naquela terrvel madrugada de sextafeira, negou diante de uma empregada o seu Senhor, pelo qual jurara tanto amor. Porm, como todo sanguneo, teve a coragem de voltar atrs, arrepender-se, no olhar mais para o passado e liderar a Igreja de Jesus. Temperamento modificado pelo Esprito Santo: Pleno do Esprito tem autocontrole, paz e humildade. Dicas para servir a Deus: Se voc sangneo, use sua habilidade de comunicao para pregar, para falar do Reino de Deus.
3.3.2. Colrico
um temperamento ardente, vivaz, ativo, prtico e voluntarioso. Por ser decidido e teimoso, torna-se auto-suficiente e muito independente. Por ser ativo, estimula os que esto ao seu redor, no cede sobre presses. Possui uma firmeza nas suas atitudes, o que o faz freqentemente obter sucesso. No dado a emoes, por ser pouco analista, no v as armadilhas na sua trajetria. Muitos lderes mundiais e grandes generais foram colricos. Foras: otimista, enrgico, prtico, audacioso, autodisciplinado e autodeterminado, no tem medo de situaes difceis nem de grandes desafios, estes o estimulam ainda mais, algum de objetivos e por isso a dificuldade no o esmorece so lideres natos. Fraquezas: Violento, cruel, impetuoso, iracundo, auto-suficiente, vingativo e amargo, muitas vezes falar coisas cruis, sarcsticas e mordazes (ofensas grosseiras e refinadas), embora seja de fato capaz, sua arrogncia tende a causar antipatia nos outros temperamentos. Problemas causados: Torna-se exigente com os seus, uma pessoa de muitos argumentos, impiedoso nas decises, ausncia de bondade, cria padres difceis de serem alcanados, utilizase das situaes para levar vantagem. Profissionalmente: So sempre bons gerentes, planejadores, produtores ou ditadores.

Na Bblia: temos um grande colrico, Paulo. A principal qualidade do colrico a fora de vontade, que faz dele uma pessoa enrgica, eficiente, resoluta, e um lder cheio de audcia e otimismo. Paulo foi um portador desse temperamento notvel, o livro de Atos e suas cartas no-lo revelam. Apesar deste carter ativo, prtico, dinmico e corajoso, Paulo antes de conhecer a Jesus e receber o Esprito Santo, demonstrou-se um homem cruel, zangado, hostil e amargurado. Temperamento modificado pelo Esprito Santo: Pleno do Esprito tem amor, paz, docilidade e pacincia. Dicas para servir a Deus: Se voc colrico use toda sua audcia, coragem e eficincia, como Paulo, para falar em qualquer tempo e em qualquer lugar, sobre o Jesus crucificado, mas ressurreto.
3.3.3. Melanclico
um temperamento analtico, abnegado, bem dotado e perfeccionista. Isto o faz admirar as belas artes. introvertido por natureza. Mas s vezes levado por seu nimo a ser extrovertido. Outras vezes enclausura-se como caramujo, chegando a ser hostil. amigo fiel, mas no faz amigo facilmente, por ser desconfiado. Tem habilidade de analisar os perigos que o envolve. Fora-se a sofrer e sempre escolhe uma vocao difcil, que envolva grande sacrifcio pessoal. Muitos dos grandes gnios do mundo, artistas, msicos, inventores, filsofos, educadores e tericos, eram melanclicos. Podemos ver estas caractersticas em personagens bblicos de projeo como, Moiss, Elias, Salomo, o apstolo Joo e muitos outros. Sua tendncia a calma, a depresso e a tristeza. Foras: Habilidoso, delicado, leal, idealista e minucioso, sensvel s necessidades alheias, perfeccionista, analtico, amigo fiel. Fraquezas: Egocntrico, caprichoso, amuado, pessimista, confuso, anti-social e vingativo. Problemas causados: Espera muito das pessoas, em troca do que faz. Intromete-se onde no deve, gasta tempo com o que no deve, atrapalhando seu servio, tem averso a pessoas que tm pontos de vista diferentes, entra em atrito com as pessoas que se ope ao seu caminhar. Profissionalmente: Podem ser artistas, msicos, inventores, filsofos e educadores. Na Bblia: vemos como melanclico Moiss. Muitos personagens da Bblia demonstraram possulo, mas o mais destacado foi Moiss; ele era talentoso (At.7:22); abnegado (Hb. 11:23-27); perfeccionista (Deus usou essa qualidade para lhe dar os detalhes da Lei, da justia divina e do Tabernculo); leal (os livros da Lei, revelam isso) e extremamente dedicado (Ex.32:31-32). Mas sofria de um complexo de inferioridade que trazia tona todas as fraquezas do melanclico (Ex. 3:11-13; Ex. 4:1, 3, 10,13). Muitas vezes se deixava dominar pela ira (Nm.20:9-12) e pela depresso (Nm.11:11-15). Temperamento modificado pelo Esprito Santo: Pleno do Esprito tem bondade, alegria, paz e amor. Dicas para servir a Deus: Se voc melanclico, use toda sua sensibilidade, habilidade e dedicao ao Reino de Deus e evangelize pelas artes.
3.3.4. Fleumtico
O fleumtico, geralmente calmo, frio, equilibrado e por isso a vida para ele feliz e descompromissada; raramente explode em risos ou em raiva, consegue fazer os outros rirem, mas ele mesmo no solta um sorriso sequer; sempre diz: algum devia fazer alguma coisa, mas ele no faz. Porm habilidoso para promover paz e conciliao. Foras: calmo, tranqilo, cumpridor dos deveres, lder imperturbvel, para ele fcil ouvir os problemas dos outros, o que difcil para o sangneo e para o colrico; trabalha bem sob presso, por isso cumpre suas obrigaes e gosta de cumprir seus horrios. Fraquezas: um tipo de pessoa calculista, desmotivada. muito pretensiosa, desconfiada, e isto a afasta dos outros. uma pessoa indecisa nas suas decises e temerosa. Esse tipo de pessoa muito castigada pelo seu egosmo. Problemas causados: Atravs das suas piadas no se esfora para realizar suas tarefas em ritmo satisfatrio.
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Profissionalmente: Podem ser bons diplomatas, administradores, professores e tcnicos. Na Bblia: temos Abrao como fleumtico: Todas as qualidades do fleumtico estavam presentes na vida do fiel Abrao. Ele era pacfico, prtico e bem humorado (Gn. 13:8-9); leal, calmo e eficiente (Gn. 14:14-16); cumpridor de seus deveres (Gn. 14:20); conservador em seus princpios (Gn. 14:22-24). Deus o provou em todas as suas promessas, mas ele permaneceu firme na f. Dele disse Deus: Eu o tenho conhecido (Gn. 18:19). Todavia, ele apresentava tambm os defeitos desse tipo de temperamento. Com o crescimento da sua vida espiritual e submisso a Deus, assumiu suas posies e foi liberto da incredulidade (Hb. 11:8-9); do medo (Hb. 11:17) e fortalecido na f (Gn. 22:8). Apesar de seu temperamento, o seu direcionamento Deus, o fez um dos maiores homens que j viveu. Temperamento modificado pelo Esprito Santo: Pleno do Esprito tem amor, f, bondade e autocontrole. Dicas para servir a Deus: Se voc fleumtico, use seu amor, sua maneira carinhosa de ser, para mostrar ao mundo que vive no dio e no desamor, o amor Daquele que deu o Seu nico Filho por ns e que nos amou primeiro. EXERCCIOS PROPOSTOS: 1. Fale um pouco sobre o seu temperamento e como voc deste:
reage s manifestaes
Aula 4 Qualidades do lder

4.1 4.1. Qualidades indispensveis ao lder 4.1.1. Carter Esteja firmado na rocha 4.1 rocha
O modo como lder trata das circunstncias da vida diz muito sobre seu carter. A crise revela dois caminhos: o carter ou a concesso. Aquele que escolhe o carter torna-se mais forte, ainda que a escolha traga conseqncias negativas primeira vista. Carter mais do que falar - a ao o verdadeiro indicador do carter, e o carter quem determina quem voc , impossvel separa o carter de um lder de suas aes. Carter uma escolha Somos ns mesmos quem escolhemos nosso carter. medida que fazemos nossas escolhas, estamos criando nosso prprio carter. Carter traz sucesso duradouro com as pessoas os seguidores no confiam em lderes cujo carter apresenta falhas. Os lderes no podem estar acima das limitaes do prprio carter Arrogncia, solido, busca de aventuras ou adultrio, qualquer uma delas um preo terrvel a pagar pela fraqueza de carter. Para melhorar o seu carter, faa o seguinte: Procure as falhas; Procure padres; Enfrente as conseqncias; Reconstrua.
4.1 Carisma 4.1.2. Carisma A primeira impresso pode selar o acordo

Carisma a habilidade de atrair pessoas para si. O lder deve preocupar-se em fazer as outras pessoas se sentirem bem em relao a elas mesmas, uma vez que, as pessoas desempenham melhor o seu trabalho sob uma atitude de aprovao do que sob uma atitude de crtica. Para tornar-se o tipo de pessoa que atrai outros, voc precisa:
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1. 2. Amor vida as pessoas gostam de lderes que tm prazer na vida, que so apaixonadas pela vida. D um 10 a todas as pessoas Uma das melhores coisas que voc faz pelas pessoas esperar o melhor delas. Ajude-as a pensarem mais positivamente sobre elas mesmas. Se voc valoriza os outros, encoraja-os e ajuda-os a alcanar o potencial que eles tm, eles o amaro por isso. D esperana s pessoas a esperana o maior de todos os bens, se voc conceder essa ddiva s pessoas, elas sero atradas a voc e ficaro eternamente gratas. Compartilhe a si mesmo O fundamental preocupar-se com as outras pessoas, doe-se a elas, compartilhe sabedoria, recursos e ocasies especiais.
3.
4.
So bloqueadores do carisma: Orgulho; Insegurana; Instabilidade; Perfeccionismo; Ceticismo. Para desenvolver seu carisma, faa o seguinte: Mude seu foco observe sua interao com as pessoas e concentre-se mais nos outros. Faa o jogo da primeira impresso concentre-se nos interesses da outra pessoa. Compartilhe a si mesmo tenha como meta de longo prazo valorizar as pessoas que o cercam.
4.1.3. Comprometimento Distingue frutificadores e murmuradores

O comprometimento pode ser demonstrado pelo nmero de horas que voc quer investir, pelo esforo em melhorar suas habilidades e pelo sacrifcio pessoal. Lembre-se que mesmo que voc esteja trabalhando em algo que ningum ver, Deus ver e recompensar. O comprometimento comea no corao o comprometimento precede a conquista; se voc quer fazer a diferena na vida de outras pessoas como lder, olhe para seu corao e veja se realmente est comprometido. O comprometimento provado pela ao como voc se sai quando se trata de realizar o que voc se comprometeu a fazer? A nica medida real do comprometimento a ao, pois no h nada mais fcil do que falar, nem nada mais difcil do que viver o que se fala. O comprometimento abre a porta da conquista se voc deseja qualquer coisa que valha a pena, precisa estar comprometido. No tocante ao comprometimento existem quatro tipos de pessoas: Evasivas no tm objetivo e no se comprometem com nada. Reticentes tm medo de se comprometer por no ter certeza se conquistar seu objetivo. Desistentes partem em direo ao objetivo, mas desistem quando o caminho se torna difcil. Totalizadoras definem o objetivo, se comprometem e pagam o preo para alcanar o que desejam.
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Para melhorar seu comprometimento: Mea-o Avalie quanto dinheiro voc dedicaria para alcanar seu objetivo. Saiba pelo que vale a pena morrer avalie se voc morreria para atingir seu objetivo. Torne seus planos pblicos assim poder estar mais comprometido em atingir o objetivo.
4.1.4. 4.1.4. Comunicao sem ela voc viaja sozinho

O lder deve ser capaz de compartilhar conhecimentos e idias, capaz de transmitir uma mensagem com clareza e motivar os outros a agirem de acordo com ela. Os educadores pegam algo simples e complicam, os comunicadores pegam algo complicado e simplificam. necessrio ao lder possuir uma viso clara da situao, tomar decises com facilidade e delegar com eficincia. Para ser um comunicador eficiente preciso seguir quatro verdades bsicas: Simplifique sua mensagem a chave da comunicao eficiente a simplicidade. Observe as pessoas os comunicadores eficientes concentram-se nas pessoas; as pessoas acreditam em pessoas que acreditam nelas. Apresente a verdade primeiro, acredite no que voc diz, segundo, pratique o que voc diz. Busque uma resposta o objetivo da comunicao a ao; muita informao no garante comunicao. Para melhorar sua comunicao, veja os seguintes pontos: Use de muita clareza ao se comunicar certifique-se de que as pessoas entendem o que voc fala. Redirecione sua ateno atente para o enfoque da sua comunicao. Vivencie sua mensagem proponha-se a fazer mudanas em sua vida para tornar-se mais coerente.
4.1 4.1.5. Competncia a competncia vai alm das palavras

Todos ns admiramos pessoas que demonstram competncia, se voc deseja cultivar essa qualidade, eis o que precisa fazer: Esteja sempre pronto a agir pessoas responsveis aparecem quando so esperadas, pessoas responsveis competentes do um passo adiante, esto sempre prontas independente de como se sintam ou da circunstncia. Continue melhorando aquele que sabe fazer sempre ter um emprego, aquele que sabe o porqu sempre ser o lder. Conclua em excelncia a qualidade nunca casual, representa a escolha mais sbia dentre muitas alternativas. Realize mais do que o esperado para os competentes, bom o bastante nunca suficiente. Inspire outras pessoas lderes competentes fazem mais do que atuar em alto nvel, mas inspiram e motivam sua equipe a fazer o mesmo. Para melhorar sua competncia: Concentre-se no jogo identifique a fonte do problema e crie um plano para solucion-lo. Redefina o padro defina expectativas que exijam mais de voc mesmo. Descubra trs formas de melhorar para melhorar suas habilidades dedique tempo e dinheiro. Quando foi a ltima vez que voc deu o melhor de si em uma tarefa?
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4.1 4.1.6. Coragem uma pessoa com coragem a maioria
A coragem corretamente considerada a primeira qualidade do ser humano, pois ela que garante todas as demais. A coragem pode ainda ser traduzida por ousadia, pela disposio para arriscar. A coragem est presente em todo grande lder e nas igrejas. A posio de liderana no d coragem a algum, mas a coragem pode dar-lhe uma posio de liderana. A coragem comea com uma batalha interior toda prova que voc enfrenta como lder comea em seu interior. Coragem fazer as coisas direito no apenas acert-las da melhor maneira a capacidade mxima de um homem se mede nos tempos de desafio e controvrsias. A coragem de um lder inspira o comprometimento dos seguidores a coragem contagiosa. Sua vida se expande na proporo de sua coragem o medo restringe um lder, a coragem abre portas. Voc precisa fazer aquilo que no se considera capaz de fazer. Para aumentar a sua coragem: Enfrente as conseqncias. Confronte-se com aquela pessoa que sempre evitou. D um passo gigantesco. Lembre-se: um ato de coragem pode trazer resultados positivos e inesperados!
4.1 4.1.7. Discernimento ponha um fim aos mistrios

O discernimento pode ser descrito como a habilidade de encontrar a origem do problema. Para ser um lider eficiente voce precisa discernir sobre tudo o que ouve. Ele ajuda na axecuo de vrias coisas importantes: Desobrir a razo dos problemas o discernimento permite que um lider observe um quadro parcial, complete-o intuitivamente com as peas que faltam e encontre a verdadeira essencia da questo. Melhorar sua capacidade de solucionar problemas se voce pode enxergar a raiz de um problema, pode resolv-lo. Avaliar suas opes para obter o mximo impacto o discernimento permite que voce use tanto a intuio quanto a razo para escolher a melhor opo. Multiplicar suas oportunidades pessoas dotadas de discernimento correto se colocam no lugar certo, no momento certo. Para melhorar seu discernimento: Analise os sucessos passados se voce captar o mago da questo com poucas palavras, provavelmente poder faz-lo com questes futuras. Aprenda como os outros pensam ao aprender como outros lideres perspicazes pensam, voce poder incrementar seu discernimento. Oua seu corao uma deciso orientada pelo discernimento pode mudar o rumo do seu futuro.
4.1 4.1.8. Foco quanto mais preciso, mais perspicaz voc ser
O que as pessoas dizem, o que elas fazem e o que elas dizem fazer podem ser coisas completamente diferentes, mas lembre-se: se voce perseguir dois coelhos, ambos escaparo. preciso ser uma pessoa constante, estar falando, lendo absorvendo tudo sobre seu objetivo. As chaves para o sucesso em alcanar o objetivo so prioridade e concentrao. Assim a questo mais importante : como voce deve concentrar seu tempo e sua energia? Considere o quadro abaixo:
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Concentre 70% em seus pontos fortes dedique mais tempo concentrando-se naquilo que voce faz bem Concentre 25% em coisas novas preciso aprender sempre, estar atento ao que acontece ao nosso redor. Concentre 5% em seus pontos fracos ningum pode deixar de trabalhar totalmente seus pontos fracos, a chave minimiz-lo o mximo possvel.
Para melhorar seu foco: Mude para os pontos fortes faa uma lista de tres ou quatro coisas que voce faz bem e dedique-se a melhor-los. Delegue seus pontos fracos detecte seus pontos fracos e descubra em quem eles so pontos fortes e delegue. Crie um limite pense novamente em como voce faz as coisas e disponha-se a fazer sacrifcios. O foco dividido sempre trabalha contra voce, portanto concentre-se em si mesmo, concentrese em suas prioridades, concentre-se em seus pontos fortes, e por fim concentre-se nas pessoas ao seu redor.
4.2 4.2. reas fundamentais que nos ajudam a crescer 4.2 4.2.1. Alimente diariamente sua f
Atravs da leitura e de ouvir a pregao da Palavra de Deus
4.2.2. Seja uma pessoa equilibrada

fundamental evitar os extremos. a. S exemplo: em suas palavras, conduta e amor. b. Ocupa-te: na leitura, na exortao e no ensino. c. No te descuides: do dom espiritual que h em ti. d. Tem cuidado: de ti mesmo e da doutrina.
4.2.3. Envolva sua famlia no ministrio

Esta ser uma das maiores protees contra os ataques do seu adversrio.
4.3. Traos que distinguem a personalidade do lder 4.3.1. Entusiasta

O bom lder procura ser positivo em tudo o que faz, no se importando com as circunstncias que o rodeiam. a. No desfalecemos: o entusiasmo uma alta dose de f a fim de no olhar para as circunstancias e manter-se com muito bom nimo, em tudo o que fizer. b. O homem interior se renova: a nica maneira de manter uma renovao a cada dia deixando a mente aberta na direo que o Esprito Santo quer dar. c. Atentando nas coisas que se no vem: quando os olhos espirituais se abrem voc pode ver o que o Senhor tem pra voc, pra sua vida, pro seu ministrio e que, por medo ou por ignorncia, no havia conquistado, mas agora, atravs da f pode trazer ao plano espiritual.
ntegro 4.3.2. ntegro

O bom lder inspira confiana em seus conservos e naqueles que o seguem. a. Apresentando-se: somos exemplos de inspirao para muitos, todos estaro observando o que ensinamos e o que fazemos.
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b. Palavra s: cada palavra que sai da nossa boca como um fruto, nossa vida como uma rvore, se estivermos curados por dentro isso se refletir no valor de cada palavra que dissermos. c. Seguro de si mesmo: algum que no creia em si mesmo nunca se atrever a enfrentar novos desafios, porque pensa que se o fizer fracassar. d. Confivel: devemos assumir as pequenas obrigaes como grandes responsabilidades, sem jamais pensar em tirar proveito do que nos foi confiado. e. Disciplinado: o lder deve exigir de si mesmo o melhor, e exercitar diariamente os sentidos espirituais, fsicos, emocionais e intelectuais. f. Perseverante: O lder deve aprender a esperar o que o Esprito Santo estar fazendo no interior de sua liderana, e no desistir, mas crer que no tempo determinado ver o seu desenvolvimento, alcanando dimenses sem precedentes. g. Reprodutor: liderar consiste em influenciar outros. EXERCCIOS PROPOSTOS: 1. Discorra sobre duas das qualidades indispensveis ao lder cristo (uma que voce possua e domine bem, e outra que julga no possuir mas necessitar muito) justificando sua escolha atravs de exemplos prticos e pessoais:
Aula 5 A excelncia na liderana

(2Pe 1:3-11; At 6:3; At 11:24; Jo 3:27; 2 Co 4:7; 1 Sm 16:18; Rm 12:3,16; Fp 1:6; Rm 13:12; 2 Tm 3:16; 1 Ts 4:7-8; 1 Tm 3:1-13)
eficincia 5.1. Liderana excelente sinnimo de eficincia e eficcia

Um princpio que rege a execuo de uma liderana excelente a aplicao da eficincia soma a eficcia. Na liderana crist a excelncia tem a ver com a essncia do prprio lder, tanto em sua vida exterior como interior, ou seja, sua relao ntima com Deus e a maneira como esta se reflete naqueles a quem lidera para a obra.
5.2. Princpios associados excelncia na liderana

a. A excelncia vem de Deus (2 Co 4:7). b. A excelncia uma caracterstica dos homens de Deus (2 Cr 31:20-21 e 1 Sm 16:18). c. A excelncia alcanada com esforo (Fp 3:7-9). d. A excelncia exige diligncia (Rm 12:11). e. A excelncia exige humildade (Rm 12:3). f. Busca a perfeio no que faz (Fp 1:6). g. Disposio para enfrentar e resolver problemas. h. Ser flexvel. i. Ter compromisso. Um lder deve ter em mente que nem sempre fazer as coisas certas apenas, levar a equipe aos resultados planejados. preciso que ele tenha em mente a diferena entre eficincia (fazer as coisas certas) e eficcia (fazer certo as coisas). Definies: Excelncia: Qualidade do que excelente, superioridade, primazia, perfeio; soma eficcia e eficincia. Eficcia: Objetiva ver se o que foi planejado (metas) foi alcanado. Eficincia: Objetiva ver se o que foi alcanado, permanece.
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Observe o quadro: EFICINCIA Trabalhar esforo + atividade, tempo de concentrao contam muito. Zela pelos recursos. Diminui custos. EFICCIA Resultado independente de esforo, atividade e tempo. Maximiza, otimiza e agiliza recursos. Aumenta lucros. Distingue objetivos emergentes dos demais. Corre riscos calculados. LIDERANA CRIST DE EXCELNCIA Faz a obra de Deus com prazer. Com vigor e alegria No mede esforos para fazer a obra Consolida bem e continua ganhando almas No abandona seus discpulos nem a casa de Deus Confia no Senhor, cr apesar das circunstncias.
Faz o que precisa ser feito.
Elimina riscos.
EXERCCIOS PROPOSTOS: Defina, com suas prprias palavras a liderana excelente, se possivel exemplifique com experincias prprias:
Aula 6 excelncia Como nasce a excelncia

Ns somos aquilo que fazemos. A Excelncia no deve ser um ato isolado, mas sim um hbito. Aristteles Como nasce a excelncia? O conhecimento da tarefa que se ir realizar condio necessria para a excelncia no seu desempenho, porm, os requisitos a seguir ajudam a garantir bons resultados, e isso no tem nada a ver com o nvel hierrquico que se ocupa na equipe, para todos. HUMILDADE + DEDICAO + ATENO + DELICADEZA + LEALDADE + BRIO + EXPERINCIA = REQUISITOS PARA ALCANCAR A LIDERANA EXCELENTE Humildade: independente da quantidade de conhecimentos que se possui, ou que se julga possuir, sempre bom manter uma postura humilde. Pode haver algo que no saibamos, podem existir solues que nunca nos ocorreram. Podem colocar-se problemas que julgvamos ultrapassados. A humildade permite-nos ouvir, permite-nos questionar e voltar a ouvir. O conhecimento da experincia de terceiros sempre vlido e poupa-nos muito tempo de aprendizagem. Dedicao: permite tentar melhorar, no s a funo especfica, mas tambm todo o sistema, todo o projeto. A dedicao a anttese do raciocnio assim que me mandaram fazer... assim que eu fao. a dedicao faz estudar e compreender mais, faz sugerir, faz aceitar crticas construtivas e estudar o porqu das crticas.
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Ateno: necessrio estar atento ao que nos rodeia. s opinies, s aes, s questes que so colocadas. Permite-nos visualizar os dados a equacionar, nos problemas que pretendemos resolver. Delicadeza: comum e erradamente confundida com fraqueza, quer por parte de quem a devia praticar, quer por parte de quem a recebe. A delicadeza aplica-se a todo universo de aes de cada individuo: com materiais que manuseia, com as pessoas que contata ou consigo mesmo. a base da arte do relacionamento do individuo com os que o rodeiam. Lealdade: a excelncia de desempenho implica uma lealdade incondicional a equipe, a tarefa. Brio: a fronteira entre um bom e um excelente lder, a caracterstica que nos permite ir mais alm do que, em princpio, esperado de ns. Experincia: a massa que cimenta todos os ingredientes anteriores que constituem a excelncia. Podemos aprender nossa custa apenas, o que certamente seria muito moroso, ou podemos beber da experincia de terceiros, se o nosso ego permitir.
Aula 7 O preo da liderana

(Lc 14:26-33; Lc 9:23; Is 53:3-12; 1 Co 11:1; Jr 20:10-12; At 6:1-2; x 18:18; 2 Co 12:9; Ec 3:1; Lc 22:40-43; Sl 108:13; Jo 1:11; x 33:12-23; Is 42:19-20)
7.1. Preo da liderana

Todo lder ir enfrentar situaes difceis, nas quais poder pensar que se equivocou e poder sentir-se tentado a renunciar o ministrio, mas precisar buscar motivao em Deus para ir em frente.
7.2. Preparados para suportar

Como lderes, temos que suportar com maturidade, alguns aspectos os quais se soubermos lidar com eles, no causaro qualquer efeito negativo, tais como: a. Crtica: a crtica no pode fazer um lder mudar suas prioridades. b. Fadiga: para evitar, leve sua carga aos ps do Senhor, se puder comece delegar tarefas, no assuma todas as responsabilidades, sozinho. c. Tempo: Coloque seu tempo na presena do Senhor, ore para que Deus o ensine a administrar melhor o seu tempo. d. Solido: os tempos de solido devem ser aproveitados para aumentar a relao devocional com Deus, a fim de se fortalecer. e. Decises: Antes de tomar qualquer deciso em sua vida, consulte ao Senhor. f. Rejeio: o oposto da aceitao a rejeio. Jesus ao ser rejeitado pelos judeus, estendeu sua misericrdia aos gentios.
7.3. O que o Senhor promete

a. Dar-nos cidades e naes (Nm 14:8) b. Autoridade espiritual (Mt 10:1) c. Prosperidade em todas as dimenses.
Aula 8 Perigos da liderana

(1 Tm 6:11-16; 1 Sm 17:34-35; 2 Tm 4:7; Rm 12:3; Nm 12:16, 16:1-50; 1 Tm 4:1-3; Js 1:9, 7:21; Pv 13:4; Fp 2:3; 2 Co 6:14; Cl 3:23; 2 Tm 1:7; 2 Co 10:4-6)
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8.1. Situaes de perigo
Uma situao de perigo tudo aquilo que ameaa desestabilizar a vida de uma pessoa e tudo quanto realiza. o risco iminente de que algo mal suceda. Em geral, todo lder est constantemente exposto a este tipo de situaes, especialmente o lder cristo, porque o inimigo sabe perfeitamente que se trata de uma pessoa escolhida para influenciar positivamente a outras pessoas, com o evangelho de Cristo, at transform-las e resgat-las do inferno. Podemos dizer que , e confiamos em ns mesmos ou em nossos sucessos.
8.2. Como se livrar das situaes de perigo (1 Tm 6:12)

a. Pelejar a batalha da f: nossa vitria depende de nossa relao com Deus e Sua Palavra. b. Lanar mo: apropriar-se da vida eterna que o Senhor j deu, e no se expor a perder a salvao, namorando o pecado. c. Confisso: confessar publicamente que Jesus o Senhor de nossa vida um poderoso argumento espiritual a nosso favor.
8.3. Perigos:
a. O orgulho: (Rm 12:3) Pense em si com sobriedade b. Murmurao: (Tg 4:11,12) No somos juizes, da forma que julgarmos seremos julgados. c. Rebelio: (1 Sm 15:23) Obedea Palavra de Deus sem restries. d. Falsas revelaes: (1 Tm 4:15) A Palavra de Deus e a orao santificam tudo. e. Desnimos: (Dt 20:3-4) Deus e suas promessas estaro sempre conosco. f. Negligncia: (Pv 10:4,5) Seja diligente e entenda que estamos vivendo um tempo de muita colheita espiritual, se crermos e agirmos, Deus enriquecer nossos ministrios. g. Inveja: (Ec 4:4) Desfrute do sucesso do seu prximo como se fosse seu, aja com excelncia em todas as coisas, porque quando alcanamos, desaparecem todas as frustraes. h. Cobia: (Is 57:17-19) Tenha um arrependimento genuno, deixe seus prprios caminhos e ande pelos de Deus, permita que Deus sare suas feridas do passado, mude sua linguagem para que seus lbios proclamem a paz e aceite a Cristo como seu pastor. i. Medo: (2 Tm 1:7) Deus no nos deu esprito de temor.
Aula 9 Tipos de liderana

(Mt 20:25-28; 1 Co 1:11; 2 Tm 2:2; Rm 13:1; 2 Tm 3:1-5; Tt 2:7-8; Mt 20:28)
9.1. Estilos de liderana:

Liderana de Direo: Fornece instrues especficas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das mesmas; Liderana de Treinamento: Dirige e supervisiona, mas, explica, solicita sugestes e incentiva o desenvolvimento; Liderana de Apoio: Facilita e delega apoio aos comandados e compartilha decises. Liderana de Delegao: Deixa a deciso e soluo de problemas para o subordinado.
9.2. Nveis de liderana

Posio: influncia proveniente de um ttulo. Permisso: o povo segue porque quer, trabalham para o lder sem serem obrigados a isso.
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Produo: o povo o segue pelo que faz pela organizao. Desenvolvimento humano: o povo o segue pelo que faz por ele, por sua habilidade de gerar poder em outros. Personalidade: o povo o segue pelo que e pelo que representa.
9.3. Lderes
Uma liderana de sucesso aquela em que o lder desenvolveu o mximo de seu potencial, buscando ter os mais excelentes resultados, tornando-se um exemplo para todos. a. Abrao: Deus pediu-lhe o que mais amava, seu prprio filho. b. Jac: teve que lutar com o anjo em um dos momentos de maior angstia. c. Moiss: teve a revelao da sara ardente que no se consumia.
9.4. Seja um lder que influencia com sua vida de f.

Todo aquele que deseja ter um ministrio de sucesso deve viver sempre na dimenso da f.
9.5. Seja um lder guiado pelo Esprito Santo

Devemos ser sensveis voz do Esprito Santo e busc-lo diariamente.
9.6. Seja um lder de orao

Todo lder precisa aprender a depender de Deus em orao, Jesus deu o maior exemplo disso.
Aula 10 Motivao
Motivao nada mais que, os motivos, desejos, necessidades e impulsos que cada um de ns tem para agir. Quando nos defrontamos com perguntas como: Por que fiz isso? Por que considero aquilo importante e com outros ocorre o contrrio? Por que fulano realiza determinada atividade e no aquilo que eu gostaria que ele fizesse? Sabemos que tudo isso tem estreita relao com o comportamento humano. Se partirmos a palavra motivao chegaremos seguinte equao: MOTIVO + AO = MOTIVAO A palavra motivao indica o processo pelo qual um conjunto de razes, ou motivos, explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou comportamento humano. O comportamento humano sempre motivado. Desempenho o resultado que uma pessoa consegue com a aplicao de algum esforo intelectual ou fsico. O desempenho positivo quando o resultado beneficia a prpria pessoa, o grupo do qual ela participa. Toda ao orientada para algum tipo de desempenho sempre motivada. Existem dois motivos que influenciam o desempenho: Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas. Motivos externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a pessoa se encontra. Observe: o que motiva voc pode no ser a mesma coisa que motiva outra pessoa. Nas atividades profissionais, por exemplo, algumas pessoas gostam de trabalhar sob presso para atingir metas. So movidas por desafios e precisam de algum que as estejam pressionando. Outras pessoas se motivam pelo reconhecimento do seu trabalho. So pessoas que se sentem motivadas quando seu superior se aproxima lhe d um aperto de mo e agradece pelo trabalho
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executado. H o profissional que se motiva pelo status. Imagine, em uma reunio, o superior deste, pedindo uma salva de palmas para ele. H tambm aqueles que se motivam pelo dinheiro.
10.1. Motivos internos

Motivos internos so as necessidades, aptides, interesses, valores e habilidades da pessoa, que a fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que a fazem sentir-se atrada por certas coisas e evitar outras; que a fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos como os grupos ou a comunidade de que faz parte. 1. Necessidades humanas A motivao representada pelas teorias das necessidades. As diferentes teorias das necessidades afirmam que o comportamento humano motivado por estados de carncia. As pessoas agem nas mais diferentes situaes, para satisfazerem tais carncias. As necessidades inerentes condio humana, como as de alimentao, reproduo, abrigo e segurana, so necessidades bsicas ou primrias. Elas tornam as pessoas iguais. So tambm chamadas de necessidades de sobrevivncia. Em uma categoria superior s necessidades de sobrevivncia, esto as necessidades que as pessoas adquirem ou desenvolvem por meio de treinamento, experincia, pela convivncia com outras pessoas, pela incorporao dos valores da sociedade em que vivem, ou por causa de suas caractersticas individuais. Essas so chamadas de necessidades secundrias. Estudiosos. Como Abraham Maslow, afirmam que existem cinco niveis de necessidades humanas a serem satisfeitas hierarquicamente: Necessidades fisiolgicas: a mais bsica das necessidades humanas, a saber, necessidade de manuteno biolgica; alimento, gua e bem-estar-fsico. Necessidades de segurana: necessidade de segurana, proteo e estabilidade nos acontecimentos da vida diria. Necessidades sociais: necessidade de amor, de afeio, sentido de harmonia nas relaes com outras pessoas. Necessidades afetivas: necessidade de afeto aos olhos dos outros, necessidade de respeito, prestgio, reconhecimento e auto-estima, senso pessoal de competncia, sabedoria. Necessidades de auto realizao: o mais alto nvel de necessidades, a saber, necessidade de auto-realizao, crescimento e uso de habilidade ao mximo e com a maior criatividade possvel. As pessoas agem para satisfazer a necessidade de algo que estejam carentes, ou algo para o qual existe um dficit de satisfao. As cinco necessidades existem em hierarquia de predominncia. Uma necessidade em qualquer nvel s ativada quando a necessidade do nvel imediatamente anterior tiver sido satisfeita. 1. Auto-realizao As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientam-se para a auto-realizao. Essa noo tem um contra-argumento: algumas pessoas (como alguns gnios musicais ou cientficos, ou aqueles com vocao religiosas e filantrpicas) sacrificam o bem-estar material em troca de realizao intelectual ou espiritual. 1.1. Predominncia das necessidades Um ponto importante na noo da hierarquia nas necessidades a predominncia de determinada necessidade sobre as demais, por exemplo: pode-se entender melhor o comportamento de um adolescente, lembrando que nessa poca da existncia a necessidade de auto-afirmao manifesta-se intensamente.
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1.2. Efeito das necessidades sobre o desempenho Para compreender a complexa mecnica do comportamento humano, basta compreender que a motivao est ligada s necessidades. 1.3. Necessidades instrumentais e terminais Certas necessidades que o trabalho satisfaz so instrumentais para a satisfao das outras. H necessidades que so terminais, satisfazendo-se em si mesmas. Para algumas pessoas, a necessidade de ganhar dinheiro um instrumento para o atendimento das necessidades de sobrevivncia. Para outras pessoas, a necessidade de ganhar dinheiro terminal uma finalidade em si mesma. 2. Frustrao Quando as necessidades no so atendidas, o resultado chama-se frustrao. 2.1. Resignao: a resignao ocorre quando um grupo ou pessoa se deixa abater pela frustrao e se entrega a um estado de desnimo ou fatalidade (eu desisto, no adianta lutar, assim que tem que ser). 2.2. Agresso: A agresso representa uma forma de ataque fsico ou verbal, associado a um sentimento de ira e hostilidade. Quando no possvel descarregar a agresso contra o objeto ou pessoa que a provocou, a pessoa frustrada pode adotar um comportamento de substituio ou deslocamento. 2.3. Frustrao e violncia: como a frustrao tanto mais intensa quanto mais forte for a carncia, nesta situao que ocorrem as manifestaes mais aguda de violncia e vandalismo. 3. Habilidades e aptides Alem das necessidades, os motivos internos incluem as aptides e habilidades. As aptides so habilidades em potencial, e as habilidades so aptides que se desenvolvem. 4. Atitudes e interesses Atitudes so caractersticas pessoais que emprestam significado a diferentes estmulos e se traduzem em opinies e escolhas. Atitudes favorveis em relao 5. O desempenho como produto de competncia e motivao Motivao sem competncia significa que h interesse, mas falta a habilidade, o conhecimento ou experincia para realizar a tarefa. Competncia sem motivao representa que h habilidade, conhecimento ou experincia para realizar a tarefa, mas falta motivao.
10.2. Motivos externos

Os motivos externos so estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem as necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcanada. So motivos externos: Discurso de exortao feito por um lder; Desafio proposto por um lder superior; Escala de projeo (salarial, cargo, funo, status, autoridade, etc...); A perspectiva de realizao de sonhos e reconhecimento. Segundo Frederick Herzberg, os motivos externos que afetam o desempenho podem ser divididos em duas categorias principais: O trabalho; As condies de trabalho.
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A teoria de Herzberg chama-se a Teoria dos Dois Fatores. Herzberg e outros pesquisadores chegaram concluso de que os aspectos satisfatrios diziam respeito principalmente ao contedo do trabalho (a tarefa em si executada pelos profissionais). A esses aspectos foi dado o nome de fatores intrnsecos ou fatores M (motivao). Entre esse fatores se encontram os seguintes: Contedo do trabalho: a. o trabalho em si b. a realizao de algo importante c. o exerccio de responsabilidade d. a possibilidade de crescimento De outro modo, os aspectos insatisfatrios diziam respeito mais ao contexto do trabalho, ou seja, s condies dentro das quais o trabalho era realizado. A esses aspectos foi dado o nome de fatores extrnsecos ou fatores H (higinicos). So os seguintes: a. estilo de superviso b. relaes pessoais c. remunerao d. polticas de administrao pessoal e. condies fsicas e segurana do trabalho.
Aula 11 Maturidade
11.1. O que maturidade?
Podemos definir maturidade como a motivao de realizao, disposio e capacidade para aceitar a responsabilidade, bem como a educao significativa para a tarefa e experincia de um indivduo ou de um grupo. Perceba como importante para o lder conhecer a equipe ou a pessoa que ir realizar a tarefa. Observe as informaes abaixo. Pessoas inseguras e com baixa maturidade (tarefa baixa e relao baixa), demonstram insegurana em relao ao trabalho e exigem, portanto uma ao mais firme do lder no sentido de determinar, orientar e estruturar as tarefas a serem executadas. Neste aspecto o lder tende a: Centralizar a autoridade, tomando a maioria das decises (estilo autocrtico); Gastar muito tempo desenvolvendo o trabalho de seu colaborador; Agir mais intuitivamente, determinando a melhor forma de atuao; Preocupar-se com que os outros entendam o que ele quer dizer e fazer; Controlar por inspeo; Dar maior nfase aos resultados. Pessoas que no tm capacidade, mas tm disposio e confiana em si (tarefa baixa e maturidade alta) exigem mais capacidade de persuaso do lder, e assim, desempenharo as tarefas convencidos de sua importncia. No adianta voc matar essa autoconfiana que o mesmo possui, e tambm no h como deix-lo vontade para desempenhar o trabalho, pois voc sabe que falta conhecimento para tal As palavras-chave para pessoas assim so: Persuadir; Convencer; Argumentar; Ouvir; Dar exemplo; Ir frente; Vender a idia.
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Pessoas que tm capacidade e no tm disposio, ou so inseguras necessitam de uma liderana que compartilhe idias, e que fortalea a confiana do colaborador. Pessoas que possuem grande capacidade e competncia e ao mesmo tempo so dispostas e seguras, necessitam de uma liderana que delegue, acompanhe e monitore os resultados. Saber decises que seus colaboradores podem tomar, dentro de limites previamente estabelecidos; Atuar de forma mais gerencial, ocupando seu espao no planejamento organizacional; Agir de acordo com planos altamente elaborados, pr-determinados, usando o curso eficaz de aes futuras; Levar em conta as necessidades futuras de sua equipe; Saber como agir para que cada pessoa tenha um trabalho desafiador e satisfatrio, e que todos os esforos sejam orientados no sentido de se obter excelentes resultados; Conduzir por execuo e no mais por inspeo; Agir de forma personalista ou no, dependendo da necessidade das pessoas e de como se apresenta a situao. Pessoas capazes e competentes e ao mesmo tempo dispostas e seguras necessitam de um estilo de liderana pouco diretiva, delegando funes, possibilitando grande autonomia ao colaborador. aquele profissional pronto, mas que nem por isso deixa de necessitar de algum que o lidere. O estilo liberal de liderana supe: Delegar; Acompanhar resultados; Monitorar; Observar.
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... um amor alm da razo! Escola de Aconselhamento Sumrio

O valor do aconselhamento ...... 25 Pessoas envolvidas no aconselhamento............. 26 Esperana de mudana ..... 28 Efetuando a transformao bblica ..... 32 A prtica do aconselhamento ...... 36 Oficina de aconselhamento ...... 40
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Aula 1 O valor do aconselhamento
Texto chave: Cl 1.28; 2 Tm 3.16; 4.2; At 20.31.
1.1. Definio
A palavra utilizada no Novo Testamento para aconselhar NOUTHESIA, que implica em dar orientao segundo a Escritura. No Antigo Testamento significa dar conselho ou orientao. Sinnimos: admoestar, exortar, corrigir, advertir, repreender. A confrontao nouttica (Aconselhamento Nouttico) consiste de pelo menos trs elementos bsicos: a) sempre envolve um problema e pressupe um obstculo que tem que ser vencido; b) os problemas so resolvidos nouteticamente por meios verbais; Exemplos bblicos especficos dessa atividade nouttica podem-se ver nas confrontaes de Nat com Davi (2 Sm 12), e de Jesus com Pedro, na restaurao deste depois da ressurreio de Cristo (Jo 21). Na censurvel conduta de Eli, registrada em 1 Samuel 3.13, vemos um caso de fracasso na confrontao nouttica. c) mudana naquilo que fere o aconselhado.
1.2. O fim ou o propsito do aconselhamento

obter uma mudana de conduta, das emoes e do carter, por meio de mudanas de valores e atitudes, com um fundamento bblico.
busca: 1.3. O aconselhamento busca:

Estimular o desenvolvimento da personalidade. Ajudar os indivduos a enfrentarem mais eficazmente os problemas da vida, os conflitos ntimos e as emoes prejudiciais. Prover encorajamento e orientao para aqueles que tenham perdido algum querido ou estejam sofrendo uma decepo. Assistir s pessoas cujo padro de vida lhes cause frustrao e infelicidade.
1.4. Lies de aconselhamento

Como todos sabem, a Bblia contm vrios exemplos de necessidades humanas. Atravs de suas pginas lemos a respeito de solido, desnimo, tristeza, inveja, violncia, pobreza, tenso interpessoal, e diversos outros problemas pessoais algumas vezes manifestadas na vida dos maiores santos. Vejamos a seguir os exemplos atravs do aconselhamento realizado por Jetro e Eli: a) A Lio de Jetro: Sem deixar dvidas, uma das maiores lies de aconselhamento foi a que recebeu Moiss atravs de seu sogro, com a experincia que tinha no ministrio, como sacerdote de Mdi. Este, enquanto o visitava, observou o modo como estava se desgastando, pretendendo fazer sozinho todas as coisas, e o aconselhou. Texto de xodo 18.13-26: Oua agora minha voz; eu o aconselharei, e Deus estar com voc. Voc ser pelo povo diante de Deus, e submeter os assuntos a Deus. Ensine os regulamentos e as leis, e faa-os saber o caminho por onde devem andar, e a obra que devem fazer. Moiss deveria delegar responsabilidades e escolher lderes com as seguintes caractersticas: Vares capazes. Tementes a Deus.
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Vares de verdade. Que aborrecem a avareza. Eles seriam chefes de milhares, centenas, cinqenta e dez. Alm disso, deveriam julgar o povo em todo o tempo; e todo assunto grave trariam para Moiss. E ouviu Moiss a voz de seu sogro, e fez tudo o que ele lhe disse. Quando estavam a ponto de entrar na terra de Cana, Moiss lembrou-lhes o que ocorrera naquele momento (Dt 1.12-17). b) A Lio de Eli: A histria de J e seus amigos, nos serve tanto como um bom exemplo de um timo conselheiro quanto de um pssimo. J era um homem piedoso, conhecido, rico e grandemente respeitado por seus contemporneos. De repente as coisas mudaram. J perdeu toda a sua riqueza. Sua famlia inteira morreu exceto sua mulher que, sob presso, mostrou-se queixosa e implicante. Ele perdeu a sade, os amigos (Elifaz, Bildade e Zofar) pouco o ajudaram e Deus deve ter-lhe parecido muito distante. Veio ento Eli, um jovem que deu ateno s palavras de J e o ouviu falar de suas dificuldades. Eli criticou os que haviam censurado e oferecido conselhos numa tentativa de ajuda. Ele mostrou aceitao e interesse, uma disposio humilde de nivelar-se a J (sem uma atitude negativa de parecer mais santo do que tu), coragem para confrontar, e o desejo firme de dirigir o aconselhado a Deus que o nico soberano no universo. Eli foi o nico conselheiro que prestou auxlio. Ele teve xito onde os trs outros haviam falhado.
1.5. Aconselhar guerrear

No deveria haver necessidade de dizer que os conselheiros noutticos foram convocados a trabalhar fazendo oposio ao mundo, carne e ao diabo. Sua incumbncia envolve no meramente a luta contra a carne e o sangue, mas tambm o conflito contra as foras sobrenaturais das trevas (Ef 6.12). O aconselhamento, por isso mesmo, deve ser entendido como uma Batalha Espiritual. O conselheiro precisa considerar-se um soldado de Cristo, engajado numa guerra espiritual, quando aconselha. Para tal conflito, somente toda armadura de Deus suficiente. Tambm necessrio que o conselheiro tenha conscincia da posio e do modo que o inimigo atua.
Concluso
O aconselhamento fundamental para o pastoreio e cuidado dos discpulos. Por meio dele o lder os conhecer a fundo e poder lhes dar ajuda e ministrao nas diferentes reas de suas vidas. Portanto, o aconselhamento uma prtica muito importante para o exerccio da liderana e para a consolidao do novo convertido. O conselheiro cristo busca levar o indivduo a uma relao pessoal com Jesus Cristo e seu alvo ajudar outros a se tornarem, primeiramente, discpulos de Cristo e depois discipularem outros.
Aula 2 envolvidas Pessoas envolvidas no aconselhamento

Texto Chave: Joo 14.26. O contexto bblico do aconselhamento sempre envolve no mnimo trs pessoas: o conselheiro (lder), o aconselhando ou o aconselhado (discpulo/novo convertido) e o Esprito Santo.
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Santo 2.1. O Esprito Santo
O aconselhamento pertence ao ministrio do Esprito Santo. No se pode realizar aconselhamento eficaz parte dEle. A traduo do Esprito Santo como Consolador vem da palavra grega Parakletos, que sinnimo de conselheiro, ajudador ou intercessor. No incluir o Esprito no aconselhamento e no depender dEle um ato de auto-suficincia. Para que o aconselhamento seja cristo preciso ser levado a efeito em harmonia com a obra regeneradora e santificante do Esprito. Ele chamado Santo por causa de Sua natureza e de Sua obra. O Esprito Santo a fonte de todas as mudanas genunas de personalidade, mudanas essas que envolvem a santificao do crente, to certamente como s Ele pode trazer vida ao pecador espiritualmente morto. O conselheiro precisa colocar-se como um instrumento nas mos do Esprito Santo para que seja uma bno no aconselhamento. Devemos lembrar a obra do Esprito Santo e relacion-la com o Aconselhamento: Ensina e lembra todas as coisas (Joo 14.26). Guia Verdade (Joo 16.13). Convence do pecado (Joo 16.7-8). Ensina o que devemos dizer (Lc 12.2). Falamos atravs dos Dons do Esprito (1 Co 2.13). Sua uno nos ensina (1 Joo 2.27).
2.2. O conselheiro
O aconselhamento um trabalho que requer preparao e sabedoria. O lder deve preparar-se para desempenhar este trabalho e estar em contato com seus lderes superiores nesta rea. Para aconselhar biblicamente, o conselheiro deve possuir algumas caractersticas e possuir alguns requisitos. A seguir destacamos alguns elementos bsicos referentes aos requisitos do conselheiro: Requisitos do Conselheiro: Conhecimento extenso e profundo da Bblia (Is 11.2; Cl 3.16). Deve estar convencido que a Palavra a verdade e fundamentar-se nela para motivar e inculcar f em outros. Este aspecto muito importante porque permite conhecer a vontade de Deus para cada caso e a no nos desviarmos da doutrina. Desenvolver a capacidade de identificar os problemas. Conhecer as tcnicas apropriadas para as solues esperadas. Ter Sabedoria divina (Pv 2.6-7; Lc 21.15; Tg 1.5). Provm de Deus e serve para aplicar o conhecimento da maneira mais adequada, tendo a finalidade de resolver conflitos e achar solues. um dom de Deus (1 Co 12.8); aumenta com a experincia (J 32.7) e a adquirimos em orao e estudo bblico. Ter Boa vontade para com os outros. Ter AMOR, como base fundamental para nossas relaes com os irmos da igreja e tambm com os pecadores, pois este nos leva a ajud-los, procurando seu benefcio e mostrando um interesse genuno em ajud-los. O Senhor faz crescer esse amor (1 Ts 3.12). Deve ser sem fingimento (Rm 12.9). Amor ao prximo (Mt 22.39). Ser Emocionalmente curado (Mt 5.8; Pv 4.23). Ser conhecedor da natureza humana. Ter Disposio para ouvir (Tg 1.19). Preparao intelectual. Ler livros sobre o tema (Aconselhamento).
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Orao procurando a direo divina. Acreditar que o aconselhado pode mudar. Ter Dons Espirituais para pastorear e cuidar. Dar respaldo, apoio e companheirismo aos crentes. Corrigir enganos doutrinrios. Vejamos agora alguns textos bblicos que demonstram algumas caractersticas do conselheiro: Instruir com lngua (Is 50.4). Ajudar ao justo que caiu (Ez 3.20-21). Compartilhar suas experincias (2 Co 1.3-4). Ser brando como uma ama (1 Ts 2.7). Restaurar o que se afastou (Tg 5.19-20).
2.3. O aconselhando/aconselhado
Devemos reconhecer a individualidade de cada pessoa. Cada uma tem um contexto diferente e uma maneira especial de ver e assumir a vida. O contexto cultural, espiritual, social, econmico e educativo diferente em cada pessoa, portanto necessrio conhec-lo para dar uma ajuda eficiente a seu problema. necessrio acreditar que o aconselhado pode mudar, que precisa ser ouvido e motivado para isso. O que espera o aconselhado? Que entendam seu problema ainda melhor do que ele o faz. Que algum chegue raiz do problema. Que lhe dem ajuda em tempo de crise. Que lhe ensinem o que adequado. Crescimento e maturidade.
Concluso
importante que o aconselhamento seja um processo dinmico. Para tal necessrio ser sensvel ao papel que desempenha cada pessoa envolvida. O conselheiro deve ter intimidade com o Esprito Santo para ser uma beno no aconselhamento. Pois sempre que o Esprito estiver atuante, uma das evidncias discernveis de Sua presena a mudana de personalidade. Os homens podem mudar e realmente mudam.
Aula 3 Esperana de mudana

No aconselhamento, um dos fatores importantes dar esperana. A mudana bblica no ocorre sem que haja esperana especialmente nas situaes difceis que enfrentamos como conselheiros. Pessoas com problemas, com conflitos e/ou em crises precisam de esperana. Se desejamos ajudar qualquer pessoa, a esperana deve necessariamente ser um elemento buscado e conquistado dentro do aconselhamento.
3.1. A nfase bblica na esperana

O papel da esperana no processo de mudana no pode ser subestimado. Considere o que as Escrituras dizem acerca de suas vrias contribuies neste processo: A esperana produz alegria que perdura nas provaes mais difceis (Pv 10.28; Rm 5.2-4; 12.12; 1 Ts 4.13). A esperana produz perseverana (Rm 8.24,25). A esperana produz confiana (2 Co 3.12; Fp 1.20).
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A esperana produz um ministrio eficaz (2 Co 4.8-18). A esperana produz f e amor em grau maior (Cl 1.4,5). A esperana produz firmeza/constncia (1 Ts 1.3). A esperana produz maior determinao e entusiasmo (1 Tm 4.10). A esperana produz estabilidade (Hb 6.18,19). A esperana produz um relacionamento mais ntimo com Deus (Hb 7.19). A esperana produz pureza pessoal (1 Jo 3.3). J que a Bblia coloca tal nfase no papel da esperana em termos de crescimento espiritual, ela tambm deve ser grandemente enfatizada em nosso aconselhamento.
3.2. O conselheiro precisa amar as pessoas

1 Tm 1.5: O amor o alvo! Esse um dos motivos pelos quais ele aconselha. Porque o faz sentir-se profundamente aflito sempre que descobre que uma pessoa a quem aconselha perdeu a esperana. Sua tarefa consiste em fazer soar sempre a nota do otimismo bblico, respaldado na garantia das promessas de Deus. Um conselheiro deve ser acima de tudo o mais, um homem de esperana firme. Ele mesmo precisa acreditar naquilo que diz, j que de outro modo transmitir o oposto. Precisa estar plenamente persuadido da fidelidade de Deus, no cumprimento das Suas promessas. O entusiasmo s verdadeiramente contagiante quando as razes do entusiasmo so bblicas. Em Romanos 15.14, Paulo alude ao encorajamento e perseverana que se originam na esperana. Coisa alguma que fique aqum desse encorajamento bblico poder capacitar o indivduo a suportar a tarefa freqentemente desencorajadora de ajudar homens pecaminosos a se transformarem, neste mundo estragado pelo pecado.
3.3. Todos precisam de esperana

Quem precisa de esperana? Essa uma importante pergunta para todo conselheiro. No somente deve ser ele capaz de responder mesma, como tambm deve saber as razes bblicas para se manter a esperana em cada situao da vida. O fato de saber quais pessoas que vm pedir conselho frequentemente precisam de esperana, deveria alertar o conselheiro cristo a procurar indcios e perscrutar os casos em que a esperana parea ser questo significativa. Importa considerarmos a questo com algum detalhe. Em determinado sentido, toda pessoa aconselhada precisa de esperana. O pecado efetuou os seus efeitos de derrota em todos os quadrantes de nossas vidas. H ocasies em que todo crente se sente desencorajado. Com freqncia essa atitude se deteriora na forma do pecado do desespero. Por isso, os conselheiros podem estar seguros de que percebero mais do que o vulgo pode notar sobre os destroadores efeitos do pecado. A dvida e o desencorajamento, e, algumas vezes, o desespero, to frequentemente se impem em paralelo com outras dificuldades que o conselheiro logo tem de aprender como confrontar e vencer esses problemas complicadores. Enquanto esses problemas no forem afastados (removidos), cedendo lugar esperana, usualmente intil procurar manipular outras questes. No nos admira, pois, que imediatamente aps a queda, em meio mesmo punio e ao julgamento, Deus tambm tenha infundido a esperana em Ado (Gn 3.15). Durante a confrontao nouttica que foi feita depois que Ado pecou, Deus levantou todas as questes ligadas ao pecado dele, incluindo sua punio, mas Deus tambm prometeu a vinda de Algum que haveria de cuidar definitivamente do problema do pecado, varrendo para longe a sua misria. O conselheiro nouttico deve seguir o esquema de Deus. Cristo confrontou a Pedro, no evitando nem um s aspecto de sua pecaminosa negao, mas tambm incluiu palavras de restaurao e uma comisso para servio futuro. O tema consistente de quase todos os profetas era julgamento, mas eles tambm proclamaram uma mensagem de esperana. Dupla Esperana: No Evangelho exibe-se uma Dupla Esperana:
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1- a esperana pelo eschaton (o ltimo tempo, o futuro), vinculado como est vinda de Cristo, ressurreio do corpo e ao aniquilamento do pecado, da dor e das lgrimas. Isso, juntamente com sua esperana coroadora a presena de Cristo a grandiosa esperana do crente. Inclui a esperana (expectao) da perfeio final. O Cristianismo no promete que s participaremos do bolo quando chegarmos ao cu; na verdade, os crentes podem comear a cortar fatias desde agora. 2 H esperana de uma nova e abundante vida, agora mesmo.
3.4. Problemas especficos que requerem esperana

Antes de tudo, pessoas com problemas de longa data requerem esperana. Jesus fez algo de incomum ao curar o homem cego de nascena (Joo 9); empregou meios. Cuspiu no cho, misturou um pouco de barro e besuntou os olhos do cego, dizendo-lhe que fosse fonte de Silo e se lavasse. Assegurou-lhe de que se assim fizesse retornaria vendo. Porventura Jesus precisa usar meios? Estaria o Seu poder de algum modo limitado? Certamente que no. Sempre que Jesus utilizava de tais meios, fazia-o para demonstrar algo ou ao indivduo curado, ou s pessoas ao derredor, ou a ambos. No caso em pauta, Jesus estava cuidando de um homem que nunca enxergara. Se alguma vez o homem houvesse ousado esperar que algum dia pudesse enxergar, desde h muito provavelmente perdera toda a esperana. Pois, afinal, quem jamais ouvira falar de um homem cego de nascena que fora curado a ponto de poder enxergar? Por isso, a fim de despertar a esperana, Jesus besuntou seus olhos com lodo. Quando o barro pesou e comeou a secar em torres sobre suas plpebras, a esperana daquele homem comeou a brotar em seu ntimo. Pessoas como aquele homem, cujos problemas tm perdurado por longo tempo, precisam de esperana. evidente que Cristo fez algo extraordinrio a fim de infundir esperana em um homem com um problema antigo. Em segundo lugar, pessoas com problemas peculiarmente difceis precisam de esperana. Embora quase toda pessoa que procure conselho ache que seu problema o mais difcil que algum j teve de enfrentar, alguns problemas so mais graves do que outros. Alguns reconhecem a complexidade extrema do problema que vivem, e possuem pouca esperana de que algum conseguir desat-lo. A tais pessoas precisamos assegurar de que h esperana em Cristo. Essa esperana est no poder de Sua Palavra, ministrada pelo Esprito Santo (Rm 15.4, 13). A mulher hemorrgica (Mc 5.25-34; Lc 8.43-48) que sofrera nas mos de muitos mdicos, serve de bom exemplo de algum que precisava de esperana, por esse exato motivo. As pessoas que durante anos tenham consultado em vo os psiquiatras ou outros conselheiros, geralmente precisam de que se lhes reassegurem as promessas das Escrituras. Em terceiro lugar, as pessoas que tm sido enganadas no tocante a seu verdadeiro problema, precisam de esperana. Aqueles que tm sido informados de estarem enfermos, quando na realidade no o esto, precisam compreender que no existe nenhuma enfermidade estranha e incurvel raiz de seus problemas. Precisam chegar a ver que esto em dificuldade devido a seu pecado. Tais pessoas precisam receber clara explicao de qual seja seu verdadeiro problema, a fim de que, uma vez mais, lhes seja restaurada a esperana. Por freqentes vezes til mostrar a tais pessoas, em alguma outra rea de sua vida na qual tenham manuseado com xito problemas semelhantes, que so capazes de fazer aquilo que Deus requer para que seja solucionado o problema em foco. Se, por exemplo, no trabalho ou na escola tm sido mantidas relaes responsveis, ento que tais relaes tambm podem ser levadas a efeito no lar. Se algum pode controlar a sua ira em algum outro lugar, ento que pode aprender a faz-lo em sua casa. Em quarto lugar, as pessoas que so assaltadas pelo medo precisam de esperana. O temor pode imobilizar e mesmo paralisar. Trata-se de uma fora poderosa que s pode ser dominada pela fora mais poderosa ainda, que o amor.
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Em quinto lugar, as pessoas cujas esperanas foram repetidamente despedaadas no passado, precisam de esperana. Tm sido movidas por grandes esperanas, por vezes sem conta, somente para ficarem desapontadas e serem feridas a cada vez. Finalmente, ficaram to desconfiadas de qualquer certeza de esperana que, apesar de desejarem embalar esperana, empurram-na com o brao para longe de si. Repelem assim a esperana, por temerem dores e desapontamentos adicionais. Em sexto lugar, h aqueles que j tentaram e falharam. Esses podem sentir-se ao mesmo tempo esperanosos e cticos. Podem sentir-se confusos e apreensivos. Podem sentir-se irados ou mesmo profundamente ressentidos contra Deus. E com freqncia, quando as verdadeiras razes de seu fracasso lhes so demonstradas, precisam ainda assim ser conduzidos ao arrependimento, em face de suas atitudes, antes de poderem prosseguir. Tais pessoas podem ser divididas em duas classes: aquelas que tentaram solues errneas e aquelas que tentaram solues corretas. Estas ltimas, com especialidade, requerem um esforo extra. Talvez tenham experimentado o recurso da orao. Porm, a Bblia nos recomenda que oremos, mas tambm nos fornece muitas outras orientaes especificas. No obstante, na soluo dos problemas, muitos parecem se esquecer de que a orao deve ser seguida pelo curso de ao que a Bblia recomenda. Acresa-se que h aqueles que fazem o que certo, porm desistem com muita facilidade. A esperana conduz perseverana, a qual confere ao homem a pacincia necessria para continuar, apesar da demora e das dificuldades (1 Ts 1.3). Em stimo lugar, as pessoas mais idosas com freqncia precisam de esperana. Algumas vezes j passaram alm do ponto em que mudar possvel, conforme acreditam. Precisamos mostrar-lhes que a Bblia no impem limites de idade para a mudana ou a vitria. Em oitavo lugar, as pessoas deprimidas precisam de esperana. Insistindo que elas reiniciem os deveres e os papis que permitiram esvair-se e esforando-se por corrigir outros atos e padres pecaminosos, mediante o arrependimento e seus frutos, renascer a esperana. Em nono lugar, as pessoas com tendncias suicidas tambm precisam de esperana. Acima de todas, essas so as pessoas mais destitudas de esperana. Lev-las a srio a respeito de seus pecados algo absolutamente essencial. A esperana vem quando algum reconhece quo impotente est a pessoa a ser aconselhada em sua presente situao. Depois de concordar que tal vida no digna de continuar a ser vivida, o conselheiro pode mostrar a possibilidade de uma nova e diferente maneira de viver em Cristo. Em dcimo lugar, as pessoas que tenham sofrido experincias abaladoras precisam de esperana. A tristeza ante a perda de (1) uma pessoa, mediante a morte, a mudana, o adultrio, o divorcio; (2) possesses; ou (3) posio social (emprego, boa fama, queda de nvel social), pode levar o indivduo a tal necessidade. Finalmente, aqueles que esto em Cristo precisam de esperana. Para esses no h a menor esperana parte da esperana do Evangelho, a saber, a esperana que se deriva de nossa f.
Como 3.5. Como infundir esperana

Em todas essas instncias a Bblia mais do que adequada para dar-nos tal esperana. Eis por que Paulo escreveu: Pois tudo quanto outrora foi escrito, para o nosso ensino foi escrito, a fim de que, pela pacincia, e pela consolao das Escrituras, tenhamos esperana (Rm 15.4). parte das Escrituras no h base alguma para a esperana.
Papel do conselheiro ao infundir esperana

Ajudar as pessoas a crescerem em seu relacionamento com Cristo. Os aconselhados que no so cristos precisam ouvir que no h verdadeira esperana para eles at que nasam de novo por meio do Esprito Santo (Joo 3.3,26). Levarmos as pessoas a srio, quando falam acerca de seus pecados.
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Quando a pessoa muda a ao de seus atos errados o conselheiro deve demonstrar apreciao. O encorajamento por intermdio da apreciao ante a realizao daquilo que se faz necessrio um meio eficaz de infundir esperana. Saber-se que outros notaram e se importaram instiga a novos esforos e ainda maiores que os primeiros. Ensinar o aconselhado a pensar biblicamente acerca: da situao especfica; sobre o carter de Deus; sobre as possibilidades para o bem; sobre os recursos divinos; sobre a natureza e a causa dos problemas; e sobre o que elas dizem. Fornea exemplos piedosos para o aconselhado: nosso prprio exemplo de esperana; o exemplo de esperana de outras pessoas (mostrando como outras pessoas enfrentaram situaes semelhantes ou piores e lidaram com as adversidades de forma bem sucedida). Diante disso, pedir que leia e medite em exemplos especficos na Bblia. Tambm importante que converse com cristos que suportaram circunstncias parecidas e obtiveram xito. Observar atravs da Palavra que at mesmo Cristo, o Filho de Deus, passou por provaes e foi obediente, negando-se a Si mesmo, e reagiu da maneira que Deus desejava. Mostrar que enquanto as coisas parecem estar fora do nosso controle, certamente no esto fora do controle de Deus. Ele est no comando, e que o que est acontecendo tem significado e propsito, e que Deus est presente para nos sustentar e apoiar em meio as nossas dificuldades.
Concluso:
A esperana uma questo de vontade. Pois a esperana uma deciso, uma escolha que podemos fazer ou no. A esperana um mandamento (1 Pedro 1.13)= Esperai inteiramente: [grego: at ao fim]. A esperana genuna se baseia no que conhecemos sobre Deus e sobre sua Palavra e no em como nos sentimos. Se fosse esse o caso, jamais poderamos ter esperana em meio a dolorosas provaes. A esperana deve ser renovada diariamente. Deus no injeta nas pessoas uma dose de esperana pra durar por um longo perodo de tempo. A verdadeira esperana inseparvel de um estudo da Palavra, visto que as Escrituras so o meio pelo qual Deus confere esperana. No h esperana fora da Bblia. Jesus a nossa esperana (1 Timteo 1.1).
Aula 4 Efetuando a transformao bblica

4.1. Mudana: o alvo
A mudana bblica a meta do aconselhamento. O profeta Jeremias ressaltou quo difcil romper com padres fixos de vida, ao satirizar no captulo 13.23: Pode acaso o etope mudar a sua pele, ou o leopardo as suas manchas? Ento podereis fazer o bem, estando acostumados a fazer o mal. O apstolo Paulo tambm enfatizou essa questo, em Romanos 7.18-19, ele diz: Porque eu sei que em mim, isto , na minha carne, no habita bem nenhum, pois o querer o bem est em mim; no, porm, o efetu-lo. Porque no fao o bem que prefiro, mas o mal que no quero, esse fao.
4.2. Mudar difcil

Os conselheiros precisam ser realistas no tocante ao trabalho para o qual se sentem chamados. Apesar de que em Jesus Cristo h base genuna para a esperana de mudana, sabemos que ela difcil. Portanto, a mudana algo necessrio, mas no fcil. Uma das principais razes por que os crentes fracassam porque ou no se dispem a estabelecer
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mudanas ou no sabem como fazer as mudanas que Deus requer deles, a fim de que enfrentem as variaes da vida. Os conselheiros no deveriam ficar surpresos, pois, quando seus aconselhados protestam: Eu nunca mudarei; ou ento: Penso que eu sou desse jeito ou usando palavras com sentido similar. As pessoas a quem aconselhamos continuamente confundem padres do comportamento que aprenderam com a natureza herdada. Os conselheiros podem aceitar como regra que, qualquer qualidade de vida, atitude mental ou atividade que Deus requeira do homem, pode ser adquirida por meio do Senhor Jesus Cristo. Apesar da dificuldade para se conseguir a mudana bblica, sabemos que a personalidade pode ser mudada. No decurso da Histria Deus tem mudado Jacs em Israis, Simes em Pedros e Saulos em Paulos. A Palavra de Deus muda as pessoas, muda seu modo de pensar, muda suas decises e muda sua conduta. As Escrituras em todo lugar prevem mudanas. O Esprito Santo o Esprito de mudana. Sua atividade em toda parte representada como a dinmica e o poder que esto atrs das mudanas de personalidade do povo de Deus. Onde quer que se manifeste a atividade do Esprito Santo, as pessoas so transformadas.
4.3. Ciclo de dependncia

Em relao ao aspecto da mudana genuna, importante observarmos como as pessoas que precisam de aconselhamento desenvolvem um estilo de vida que atrapalha o processo de mudana em sua vida e como impede que a soluo dos problemas possa ser alcanada. Esse estilo de vida acaba criando algo que denominado de Ciclo de Dependncia, que composto de cinco partes: CICLO DE DEPENDNCIA 1 Dor 2 A procura de algo para aliviar a dor (como ativismo, comida, sexo, lcool ou relacionamentos dependentes) que acaba viciando a pessoa nisso 3 Alvio temporrio ou anestesia 4 Conseqncias negativas 5 Vergonha e culpa, que levam a mais dor e baixa auto-estima (OBS: esse processo ao chegar ao 5 passo retorna ao 1 e assim sucessivamente)
Por exemplo, a pessoa ativista que tem uma auto-estima baixa (dor) comea a trabalhar demais (agente viciador), o que resulta em sucesso, reconhecimento e produo (alvio). Mas, geralmente, seus relacionamentos com a famlia e com Deus sofrem terrivelmente por causa de sua preocupao com o trabalho (conseqncias negativas). O resultado um sentimento ainda maior de vergonha e culpa por ser uma pessoa to inadequada, que a traz de volta ao primeiro ponto no Ciclo de Dependncia. E a ela se sente obrigada a trabalhar ainda mais para superar sua culpa. Como conselheiros precisamos saber identificar esse Ciclo de Dependncia na vida do aconselhado e ajud-lo a sair desse processo maligno.
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4.4. Mudando o passado
Algumas pessoas se fixam no passado. Enquanto permanecerem assim, ser impossvel qualquer mudana, porquanto ningum consegue mudar o passado. No o passado que precisa ser remanejado; na verdade, o passado no mais existe. No o passado de algum que precisa ser modificado; a prpria pessoa aconselhada, conforme ela agora, que deve ser mudada. Os conselheiros devem ajudar seus pacientes a mudarem o foco da ateno do passado para os efeitos do presente. Devem esclarecer que o passado se faz presente no padro de vida do aconselhado, bem como nos efeitos presentes de suas atividades passadas. S se pode tratar com o passado no presente, e isso atravs do perdo, da retificao, da reconciliao e de outras alteraes que tenham de ser feitas agora. A tarefa do conselheiro consiste em chamar ao arrependimento, o que um apelo para que o homem mude - a mudana de mente que conduz transformao de vida.
4.5. Mudando padres presentes vindos do passado

Talvez o passado se faa presente na vida da pessoa aconselhada de modo mais especificamente claro em sua personalidade, em suas atitudes e em seu estilo de vida. A personalidade consiste no conjunto total de tudo quanto uma pessoa , por natureza e por criao, isto , natureza herdada e hbitos adquiridos. Ao tecermos consideraes sobre o passado, vimos como o estilo de vida e os padres de vida, firmados pelo hbito, podem tornar-se parte to integrante da personalidade e da conduta de uma pessoa que ela passa a confundi-los com caractersticas hereditrias.
4.6. Fracasso em conseguir mudanas permanentes

Como pode o conselheiro ter a certeza de que as mudanas se tornaro permanentes, e no temporrias? O padro repetitivo de pecado-confisso-perdo, pecado-confisso-perdo, to bem conhecido dos conselheiros e aconselhados, provavelmente explica grande parte do desencorajamento e do fracasso no aconselhamento, mais que qualquer outro fator. Por qual razo as resolues tomadas no decurso do aconselhamento, de acordo com o estilo das tradicionais resolues de mudana de Ano Novo, caem por terra por tantas vezes? Por que as mudanas so com freqncia to passageiras?
desabituarreabituar4.7. O desabituar-se e o reabituar-se (despojar e revestir)

Em Efsios 4, Paulo aborda diretamente a questo da mudana. Ele discutia sobre a necessidade de haver, entre os crentes, novos relacionamentos; a unidade algo essencial. Entretanto, isso requer que haja mudana nas vidas. Paulo no v. 17 diz: Isto, portanto, digo e no Senhor testifico, que no mais andeis como tambm andam os gentios. A exortao para que aja mudana, Paulo fala muito mais do que da mera cessao de atos condenveis; pois ele requer mudana na prpria maneira de viver. Paulo apela para que a mudana acontea e seja genuna; uma mudana no prprio indivduo. No meramente em seus atos. H esperana quanto a isso Deus espera que seus filhos mudem. Nesse caso, tal mudana deve ser possvel; e assim sendo, Aquele que assim ordenou tambm dever ter providenciado modos e meios. Na descrio da mudana, como se o indivduo deva tornar-se um novo homem (v.24), algum renovado em sua mente (v.23), moldado em justia e retido (v.24). Seria um homem parecido com Jesus Cristo. Essas mudanas, explica Paulo, so procedentes da verdade (v.24b). Trata-se de uma mudana no prprio homem; ele renovado mediante a transformao de todo o seu estilo de vida. O novo estilo deve amoldar-se imagem de Cristo, para que, em sua nova maneira de viver, o crente seja um autntico reflexo de Deus.
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A mudana um processo que consiste em dois fatores= DESPOJAR E REVESTIR. Esses dois fatores devem estar presentes para que se efetive a mudana genuna. Paulo recomendou no somente que nos despojssemos do velho homem (ou seja, do antigo estilo de vida), mas tambm que nos revestssemos do novo homem (ou seja, do estilo cristo de vida). O despojamento no seria permanente sem o revestimento. O novo estilo de vida, prprio do discpulo de Cristo, adquirido mediante a morte para o prprio Eu (entregando-se morte, na cruz) e mediante o viver para Deus (o seguir a Cristo).
Quebrando 4.8. Quebrando e estabelecendo hbitos

Uma maneira de viver um modo habitual de viver. Deus outorgou ao homem a maravilhosa capacidade que chamamos de hbito. Sempre que algum faz alguma coisa por tempo suficientemente longo, isso se torna parte dele. Os conselheiros devem dizer s pessoas aconselhadas que os hbitos s so alterados com dificuldade, porquanto nos sentimos vontade com eles, e por se terem tornado em reaes inconscientes. O hbito pode operar em nosso favor ou contra ns, como uma beno ou uma maldio, dependendo daquilo que tivermos posto em prtica. O conselheiro precisa ajudar a pessoa a analisar padro aps padro, a fim de ser determinado se cada padro foi desenvolvido com base na expressa vontade de Deus, ou se foi desenvolvido como uma reao pecaminosa. Os velhos caminhos pecaminosos, proporo em que forem sendo descobertos, tero de ser substitudos por novos padres segundo os moldes da Palavra de Deus. Quando Cristo estipulou: ...dia a dia tome a sua cruz e sigam-me (Lc 9.23) , Ele exps a vida crist como uma luta diria no af de mudar. A pessoa aconselhada pode mudar, se o Esprito Santo habita nela. Naturalmente, sem a presena do Esprito, no h tal esperana. H a necessidade de entrega de todo o eu ao Senhor e em seguida, preciso que aja obedincia Palavra.
Concluso
A mudana genuna algo que Deus requer de toda pessoa. Buscar e conquistar essa mudana algo difcil, pois h uma luta entre a carne e o esprito. Entretanto, no algo impossvel, pois Deus entrega ao homem os meios para que ele conquiste a libertao de sua alma sofrida e em muitos casos pecadora. H uma necessidade de fora de vontade por parte do aconselhado e muita sabedoria por parte do conselheiro para ser um instrumento nas mos do Esprito Santo, tendo em vista a mudana na vida da pessoa aconselhada. Jesus nos convida a parar de confiar em ns mesmos. Isso se chama morrer para ns mesmos. Entregando nossa vida para Ele, morremos para ns mesmos e comeamos uma nova vida. A mudana bblica somente acontecer quando o aconselhado entregar todo o seu ser a Deus. Visto que quando nos entregamos a Deus, mais fracas se tornam nossas atitudes e pensamentos errados. A entrega a Deus libera o aconselhado da escravido das atitudes negativas e abre as portas para um estilo de vida fundamentado na Palavra.
Aula 5 A prtica do aconselhamento

5.1. O processo do aconselhamento
O aconselhamento no um processo tipo passo-a-passo, como assar um bolo, mudar de pneu, ou mesmo preparar um sermo. Cada aconselhado nico com problemas, atitudes, valores, expectativas e experincias peculiares. Sendo assim, o desenrolar do aconselhamento ir variar de acordo com cada pessoa. Entretanto, o conselheiro deve observar que alguns passos sempre se repetem durante o aconselhamento, medida que os problemas so considerados:
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1 - estabelecimento e manuteno de um relacionamento entre conselheiro e aconselhado; 2 - apresentao do tema; 3 explorao do tema; 4 busca de solues; 5 sugesto de alguma ao (conselho) e 6 tarefa.
5.2. Fontes de informao

Trs so as fontes de informao de que pode lanar mo o conselheiro cristo, das quais ele pode extrair informes provindos do mago e com base nos quais ele pode fazer juzos, estabelecer alvos e projetar cursos de ao. Essas fontes so: a) as Escrituras; b) sua prpria experincia (e de outros) de aconselhamento, e c) os desejos de seu prprio corao pecaminoso.
5.3. Tipo de dados a coletar

Fora as fontes de informao citadas anteriormente, o conselheiro deve recolher vrios dados sobre a vida e os problemas do aconselhado a fim de buscar as solues bblicas adequadas. Diante disso, Que informao precisamos ter que nos capacitem a ajudar as pessoas na soluo de seus problemas? Precisamos coletar dados em pelo menos seis reas: relativas ao fsico, aos recursos, s emoes, s aes, aos conceitos e histria. 1. Dados relativos ao Fsico: Problemas fsicos podem tanto contribuir quanto advir de problemas espirituais. Em 2 Corntios 4.16, Paulo tem como implcita a idia que quando nosso homem exterior se corrompe, nosso homem interior tende ao desnimo. Por conseguinte, precisamos estar cientes de quaisquer problemas fsicos de nossos aconselhados se quisermos resolver os problemas interiores que enfrentam. Temos que investigar e analisar os seguintes aspectos relacionados ao Fsico: Sono, Dieta, Exerccio, Enfermidade e Medicao. 2. Recurso: Quais recursos o aconselhado possui que possam lhe ajudar no processo de aconselhamento, e quais recursos faltam, que podem atrapalhar esse mesmo processo? Certamente, os recursos mais importantes so os espirituais, portanto, o conselheiro precisa descobrir se o aconselhado ou no cristo. Se no for, a pessoa no possui recursos que possamos utilizar. Em alguns casos, quando o aconselhado cristo, talvez seja necessrio questionar mais a fundo, de forma que a pessoa demonstre a validade de sua profisso de f. O conselheiro tambm precisa coletar informaes acerca de outros tipos de recursos que podem influenciar a dimenso espiritual: intelectuais, educacionais, sentimentais e sociais. 3. Emoes: As emoes so como detectores de fumaa: no so o problema principal, mas sim alertas relativos ao problema primordial. Deus nos presenteou com as emoes para atuarem como indicadores externos de que est acontecendo algo em nosso corao, e geralmente esto relacionadas aos problemas que enfrentamos. por esse motivo que precisamos perguntar aos nossos aconselhados como se sentem e sermos sensveis aos efeitos que essas emoes tm em suas vidas. 4. Aes: Precisamos considerar o que nossos aconselhados fazem e o que no fazem. A Bblia faz ntima conexo entre nossas aes e outros aspectos de nossa vida. As aes exercem profundo efeito em nossa sade espiritual, emocional e fsica. Reiteradas vezes a Bblia enfatiza a importncia das nossas aes: Salmo 1.1-3; 34.12-14; Lucas 6.46-49; 11.28; Tiago 1.25.
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5. Conceitos: O conselheiro precisa reunir dados acerca dos conceitos dos aconselhados. Os conceitos dizem respeito ao que Hebreus 4.12 descreve como sendo os pensamentos e propsitos do corao. Isso inclui convices, atitudes, expectativas, desejos e valores pessoais. Inclui em que ou em quem as pessoas esto confiando e dependendo; o que e a quem temem; ao que e a quem esto ouvindo; do que e de quem esto dependendo; ao que e a quem esto servindo com sua vida (Mateus 6.24); o que ou quem so seus deuses; o que e quem lhes controla e diz o que devem fazer. Os seguintes textos bblicos reforam essa verdade: Marcos 7.18- 23; Romanos 12.1,2; Glatas 5.16-21 e Efsios 4.22-24. 6. Dados Histricos: Referem-se informao acerca do contexto de vida passado e presente das pessoas circunstncias externas da vida, influncias ou presses que experimentaram ou esto experimentando, de que forma as pessoas pecaram contra elas, suas frustraes e sofrimentos, seus fracassos, tentaes, bnos temporais, sucessos, confortos, riqueza, etc.
5.4. Tcnicas usadas no aconselhamento

O aconselhamento , primariamente, uma relao em que uma pessoa, o conselheiro, busca assistir outro ser humano nos problemas da vida. Entretanto, a ajuda pode ser um processo complicado, impossvel de ser descrito em poucos pargrafos. Podemos, porm, resumir algumas das tcnicas mais bsicas utilizadas numa situao de ajuda. a) Ateno: O conselheiro deve tentar conceder ateno integral ao aconselhado. Isto feito mediante: 1 - o contato dos olhos olhar sem arregalar os olhos, como um meio de transmitir interesse e compreenso; 2- postura, que deve ser relaxada e no tensa, e que geralmente envolve inclinar-se em direo ao aconselhado e 3 - gestos naturais, mas no excessivos ou que provoquem distrao. b) Ouvir: O conselheiro deve ouvir o aconselhado para que ele, atravs da conversa, possa expressar suas mgoas, esclarecer um problema e desabafar. c) Responder: A ajuda do conselheiro tambm est relacionada a saber responder de forma especfica diante de cada situao apresentada pelo aconselhado. d) Ouvir ou Liderar: uma habilidade mediante a qual o conselheiro prev a direo dos pensamentos do aconselhado e responde de maneira a redirecionar a conversao. Por exemplo: Voc pode dar mais detalhes...?, O que aconteceu ento...? O que voc estava querendo dizer com...? todas essas so perguntas breves que espera-se iro orientar ao mximo a discusso em direes produtivas. e) Refletir: Para permitir que os aconselhados saibam "que estamos com eles" e podemos compreender seus sentimentos ou pensamentos. Voc deve sentir-se..., Tenho a certeza de que isso o frustrou, Acho que foi mesmo divertido - essas frases refletem o que est acontecendo no aconselhamento. Entretanto, esse tipo de frase deve ser utilizada com sabedoria, no podendo ser aps cada fala do aconselhado. Um breve resumo da entrevista pode tambm ser um meio de refletir e estimular maior explorao por parte do aconselhado. O conselheiro pode resumir sentimentos (Isso realmente magoa) e/ou temas gerais do contedo, (De tudo o que me contou parece que teve uma srie de decepes). f) Perguntar: Com habilidade para extrair informaes teis. As melhores perguntas so aquelas que exigem pelo menos uma sentena ou duas do aconselhado. Por exemplo: Fale-me sobre o seu casamento, em lugar das que podem ser respondidas com apenas uma palavra: Voc casado?. As perguntas que comeam com Por qu? so sempre evitadas, desde que tendem a parecer crticas ou a estimular discusses intelectuais prolongadas que impedem o aconselhado a confrontar seus verdadeiros sentimentos ou mgoas. g) Confrontar: Para apresentar alguma idia ao aconselhado, a qual ele ou ela talvez no percebesse de outro modo. Deve ser apresentado de maneira suave, cheia de amor, sem uma atitude de julgamento. Todavia, ele com freqncia provoca resistncia, culpa e algumas vezes ira
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por parte do aconselhado. Torna-se importante que o conselheiro d tempo ao aconselhado para responder verbalmente ao confronto e discutir maneiras alternativas de comportar-se. h) Informar: abrange a apresentao de fatos aos que precisam de informao. O conselheiro deve oferecer conselho/instruo na forma de sugesto. D ao aconselhado tempo para reagir e falar a respeito de sua sugesto, e informe-se depois para ver at que ponto o conselho foi proveitoso. i) Interpretar: explicar ao aconselhado o que seu comportamento ou outros eventos significam. j) Apoiar e encorajar: O apoio inclui a orientao do aconselhado no sentido de fazer uma avaliao de seus recursos espirituais e psicolgicos, encoraj-lo ao e ajudar com quaisquer problemas ou fracassos que possam resultar dessa ao. l) Ensinar: O conselheiro um educador, ensinando atravs da instruo e orientando o aconselhado medida que ele ou ela aprende a enfrentar os problemas da vida.
(acordos5.5. As tarefas de casa (acordos-tarefa)

Como partimos do pressuposto de que o ser humano uma complexidade espiritual, emocional (psicolgica), biolgica e social, o Aconselhamento deve levar em conta todas essas dimenses. Portanto, por mais importante que seja levar a pessoa a orar e buscar crescimento em Deus atravs da sua Palavra, o conselheiro que busca ver o ser humano como um todo incluir outras perspectivas na sua ao ministerial. A Psicologia Social comprovou extensivamente que no somente o que pensamos que nos faz agir como agimos, mas, o que fazemos tambm nos faz pensar como pensamos. Tiago deixou isso claro quando afirma que a ao a comprovao de nossa f. Tendo a ao tal importncia no tratamento da conduta humana, torna-se inconcebvel fazer aconselhamento sem tarefas. Objetivos da aplicao de Tarefas: Ao planejar a tarefa em conjunto com o aconselhado, o conselheiro mantm alguns objetivos em vista: conectar o aconselhamento com a vida prtica e diria; exercitar o que se pretende para crescer e alcanar resultados objetivos; avaliar o comprometimento do aconselhado; objetivar e deixar mais concreto o assunto tratado; fortalecer a auto-estima atravs da ao bem sucedida; delegar responsabilidade ao aconselhado; observar as reaes do aconselhado e outros. Mas, que tarefas se deve desenvolver? Quais os tipos de tarefas teis em cada situao? As tarefas devem ser construdas a partir dos assuntos que foram tratados durante a sesso; elas devem ser simples e prticas; importante que o aconselhado demonstre interesse ao planejar uma tarefa; importante que o aconselhado se disponha a cumprir a tarefa, comprometendo-se; depois de acordada a tarefa, ser til que o aconselhado diga o que ele dever executar como tarefa e que descreva o como. Pequenas Tarefas/Grandes Mudanas: A idia de que tarefas grandiosas so mais teraputicas falsa. Pelo contrrio, tarefas complexas podem levar frustraes, o que inibe a evoluo satisfatria do processo. Pequeno tambm grande, um passo pequeno tambm leva para frente, enquanto um pulo grande pode terminar numa queda. Portanto, se escolhe tarefas que ofeream mais probabilidade de darem certo, de poderem ser desenvolvidas com xito. Os acordos-tarefa podem ser de vrios tipos e incluir comportamentos especficos, tais como fazer um elogio todos os dias, abster-se de crticas, ler um capitulo dirio da Bblia, dedicar tempo a um parente que considere importante, manter um registro do uso do tempo, ou fazer uma lista dos prprios valores e prioridades. No final de cada sesso de aconselhamento, o conselheiro e o aconselhado poderiam perguntar: Depois deste perodo de aconselhamento, de que modos especficos o aconselhado pode praticar o que aprendeu hoje ou obter novos conhecimentos que sero mais teis?. As respostas e, portanto, os acordos-tarefa em potencial, so ilimitados.
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Entretanto, para o aconselhado ser fundamental que a tarefa seja objetiva, concreta, descritvel em atos e passos verificveis. Tarefas de reflexo, de desenvolvimento de sentimentos e sensaes so subjetivas, dificilmente podem ser verificadas e avaliadas porque cada pessoa as vivencia de maneira diferenciada. Assim, as tarefas devem ser mensurveis para serem claramente avaliadas. Tarefas mensurveis ajudam a evitar conflitos gerados por expectativas diferenciadas. Por exemplo, o marido que decide beijar a sua esposa durante a semana, o fez trs vezes, pode desencadear uma frustrao da esposa porque ela esperou trs beijos por dia, todos os dias da semana. Quantificar os beijos deixar a tarefa mensurvel. A objetividade das tarefas facilita a comunicao das pessoas envolvidas e a percepo do crescimento. Quando no se cumprem as Tarefas: Por fim, no possvel no realizar uma tarefa: mesmo a no realizao uma resposta tarefa e tem algum significado til. Pensando assim, o prprio conselheiro se protege de frustrao e d uma conotao positiva s tarefas. Por exemplo, se o marido no beijou sua esposa conforme combinado, o conselheiro poder dizer: Ora, voc deve ter feito um esforo grande para no beij-la, sendo que tinha tomado esse propsito. Vocs devem ter aprendido algumas coisas sobre o que facilita ou dificulta o carinho entre o casal. O que seria? A interpretao da tarefa no realizada pode fornecer excelentes descobertas a respeito do funcionamento do casal. Concluindo, determinar tarefas caseiras desde o primeiro encontro, algo que capacita o conselheiro a descobrir prontamente: Quem est disposto e capaz de realizar a vontade de Deus; Quem est disposto, mas incapaz de faz-lo (e quais impedimentos se postam no caminho); e Quem no est disposto.
5.6. O que um conselheiro precisa saber

Que sabe um conselheiro cristo sobre as pessoas a serem aconselhadas, antes de virem procur-lo? Muito. A verdade que, por ter ele nas mos a Palavra de Deus, sabe tudo quanto compete saber. Tambm atravs da prpria Palavra, sabe que h uma soluo para cada problema, no importa qual ele seja. A Bblia afirma que: No vos sobreveio tentao que no fosse humana; mas Deus fiel e no permitir que sejais tentados alm das vossas foras; pelo contrrio, juntamente com a tentao, vos prover livramento, de sorte que a possais suportar (1 Co 10.13). As nicas perguntas bsicas que restam a serem respondidas durante o aconselhamento so: 1. Qual o problema especfico (ou os problemas)? O problema deve ser compreendido com profundidade e com detalhes. 2. Que princpios bblicos se aplicam neste caso? O que diz a Bblia sobre este assunto? Em alguns casos bom que seja o aconselhado quem procure na Bblia e explique o que entendeu. 3. Como aplicar os princpios bblicos para solucionar o caso?
5.7. Casos frequentes

Conflitos pessoais. Relaes interpessoais. Lembranas do passado. Problemas financeiros. Problemas de alcoolismo e entorpecentes. Problemas espirituais e doutrinrios. Dificuldades Sexuais. Tentativas de Suicdio. Dificuldades matrimoniais e domsticas. Pecado. Perda de um ente querido. Desemprego. Relacionamento com Deus
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5.8. Recomendaes para realizar o aconselhamento
H casos que exigiro uma sesso e outros algumas, programadas de acordo com o tipo de problema. Comece e termine com orao (Tg 5.16). Oua com ateno o problema: Ouvir com ateno o aconselhado no que diz e como diz, pois geralmente dar nfase em algo que produz muita perturbao, ainda que no o note. Entretanto, h casos em que a pessoa no reconhecer o problema e precisa-se de uma palavra de cincia e sabedoria para discerni-lo. Pode-se tambm notar frustraes, sentimentos ocultos, fixaes e desculpas que produzam hbitos e gerem problemas. O conselheiro no deve esquecer que a comunicao no s verbal, mas tambm com o olhar, os gestos, a postura do corpo e o tom de voz, durante a mesma. O conselheiro deve reproduzir ou resumir com suas palavras o que entendeu que o aconselhado disse. Isto serve para verificar se a comunicao foi correta e evitar maus entendidos ou ambigidades. Faa perguntas sobre tudo que possa influenciar no problema, de acordo com cada rea. Exponha solues que sejam vlidas para cada rea. Tenha metas definidas do que quer obter. Respalde cada soluo com um fundamento bblico. Avalie o progresso (se o caso requerer vrias sesses). Deixe tarefas apropriadas que reforcem as metas. Estudos bblicos. Exerccios que impliquem em ao. Na medida do possvel envolva as pessoas que tm relao com o problema. Envolva tambm o lder e motive-o para que faa parte da soluo. Esteja preparado para ministrar segundo o caso. Tenha bibliografia para recomendar ao aconselhado como parte do processo. Mostre respeito, aceitao e confiana pelo aconselhado para que este se sinta com liberdade de expressar seus sentimentos e pensamentos. Um conselheiro deve deixar de lado qualquer tipo de julgamento. Identifique os sentimentos que tem a respeito do assunto e quanto s pessoas envolvidas e confront-las com o que Deus ensina em Sua Palavra.
5.9. tica no aconselhamento

O conselheiro deve respeitar cada indivduo como pessoa que possui sentimentos, pensamentos e vontade. O conselheiro busca sinceramente o bem estar do aconselhado e no tenta manipul-lo. O conselheiro tem a obrigao de manter em segredo as informaes confidenciais a no ser que haja risco para o bem estar do aconselhado ou de outra pessoa.
Concluso
necessrio ser sensvel e adquirir sabedoria para que o aconselhamento seja realizado adequadamente e com xito.
Aula 6 Oficina de aconselhamento

O mestre deve procurar casos que necessitem aconselhamento, redigi-los e entreg-los aos grupos de trabalho em que dividir sua classe. Uma vez atribudos os casos, os alunos em grupo devem fazer uma anlise dos mesmos, destacando os problemas encontrados, propor possveis solues, procurar referncias bblicas e formular perguntas. As anotaes e suas observaes devem ser colocadas em folha para entregar ao professor. Em um segundo momento, os grupos iro compartilhar do caso fazendo uma exposio para os colegas.

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