Gestion Des Alliances Internationales

LES PRESSES DE LUNIVERSIT LAVAL
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GESTION EN CONTEXTE INTERCULTUREL
Approches, problmatiques, pratiques et plonges
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GESTION
EN CONTEXTE
INTERCULTUREL
Approches, problmatiques,
pratiques et plonges
SOUS LA DIRECTION DE
Eduardo Davel Jean-Pierre Dupuis
Jean-Franois Chanlat
Abhijit Karkun, Adrian Boruz, Alain Henry, Alberto

Franichevich, Amparo Jimenez, Andrs Hatum, Annie
Cornet, Armnio Rego, Bernard Fernandez, Brahim Allali,
Christine Geoffroy, Christoph Barmeyer, milie Genin,
Eric Davoine, Etsuo Yoneyama, Evalde Mutabazi, Fabien
Blanchot, Fernanda Duarte, Giovanni Masino, Hana
Machkova, Hla Yous, Herv Grellier, Jacqueline de Bony,
Jean-Claude Usunier, Jean-Marc Vandenbergh, Jean-Marc
Xhenseval, Jean-Marie Deporcq, Luis F. Cisneros, Lynda
Dumais, Marcelo Dantas, Miguel Pina e Cunha, Nathalie
Belhoste, Olivier Irrmann, Philip D. Ghadiri, Philippe
dIribarne, Philippe Lasserre, Philippe Pierre, Riadh Zghal,
Sigrid Damman, Slawomir Magala, kr zen, Sylvia C.
Vergara, Sylvie Chevrier, Tnia Fischer, Tatjana Globokar,
Thomaz Wood Jr., Tyrone Pitsis, mit Berkman, Valeri
Krylov, Yves-Frdric Livian, Zheng LiHua
Multimdia : DVD-rom Plonges interculturelles inclus
Les Presses de lUniversit Laval reoivent du Conseil des
Arts du Canada et de la SODEC une aide nancire pour
lensemble de leur programme de publication. Nous recon-
naissons laide nancire du gouvernement du Canada par
lentremise de son Programme daide au dveloppement de
lindustrie de ldition pour nos activits ddition.
PARTIE I
APPROCHES
Lanalyse interculturelle et les sciences
humaines
Lanalyse interculturelle en gestion :
dcloisonner les approches classiques
Lanalyse interculturelle en gestion :
une approche interactionniste
PARTIE II
PROBLMATIQUES
Culture, organisation et stratgie
Le gestionnaire international
La ngociation internationale
Culture et thique des affaires
PARTIE III
PRATIQUES
Gestion des quipes multiculturelles
Gestion du personnel multiculturel
Gestion des alliances internationales
PARTIE IV
PLONGES EN AMRIQUE
Culture et gestion au Qubec
Culture et gestion au Mexique
Culture et gestion en Colombie
Culture et gestion au Brsil
Culture et gestion en Argentine
PARTIE V
PLONGES EN EUROPE
Culture et gestion en Angleterre
Culture et gestion en France
Culture et gestion en Allemagne
Culture and management in Portugal
Culture and management in Italy
Culture et gestion aux Pays-Bas
Culture et gestion en Belgique
Culture and management in Norway
Culture et gestion en Slovnie
Culture et gestion en Rpublique Tchque
Culture and management in Poland
Culture and management in Romania
Culture et gestion en Russie
Culture et gestion au Pays basque
PARTIE VI
PLONGES EN AFRIQUE
ET AU MOYEN-ORIENT
Culture et gestion en Afrique noire
Culture et gestion au Cameroun
Culture et gestion au Maroc
Culture and management in Turkey
Culture et gestion au Liban
Culture et gestion en Tunisie
PARTIE VII
PLONGES EN ASIE
ET OCANIE
Culture et gestion en Chine
Culture et gestion en Inde
Culture et gestion au Japon
Culture et gestion Singapour
Culture and management in Australia
GESTION EN CONTEXTE INTERCULTUREL
Sous la direction de
Eduardo Davel (Professeur en gestion la Tl-universit, luniversit distance de lUniversit du Qubec Montral)
Jean-Pierre Dupuis (Professeur titulaire en gestion de HEC Montral)
Jean-Franois Chanlat (Professeur en gestion lUniversit de Paris Dauphine)
TABLE DES MATIRES
chaPitre iii.3
Gestion des alliances internationales
Fabien Blanchot
1
INTRODUCTION
C
haque anne, plusieurs milliers dalliances sont noues (Kang et
Sakai, 2000 ; Cools et Roos, 2005). Selon une tude de Booz-Allen
et Hamilton
2
(2000), plus de 20 000 alliances auraient t tablies
dans le monde en deux ans au tournant du XXi
e
sicle (contre 15 000 fusions
et acquisitions). Mais, daprs les donnes de Tomson Financial, les conclu-
sions dalliances auraient toujours t moins nombreuses que celles des
fusions et acquisitions depuis 15 ans et lcart tendrait se creuser depuis
le milieu des annes 1990 (Cools et Roos, 2005). Le caractre contradictoire
des donnes quantitatives dans ce domaine nest gure tonnant. Dune
part, les alliances stratgiques sont des oprations moins visibles que les
fusions et les acquisitions, donc probablement sous-estimes. Dautre part,
lobjet dobservation varie dune tude lautre. Par exemple, certains ne
sintressent quaux alliances internationales, plus nombreuses que leurs
semblables nationales si lon se rfre aux recensements disponibles. Dans
ce cas, il semble que le poids des alliances saccrot (comparativement celui
des fusions et acquisitions internationales) et peut excder, certaines annes,
50 % (Kang et Sakai, 2000).
1. Fabien Blanchot dtient un doctorat en sciences de gestion de lUniversit de Bourgogne
(France). il est matre de confrences lUniversit Paris-Dauphine. Ses intrts de recherche portent
sur les alliances et, plus gnralement, les rapprochements dentreprises. il est auteur de plusieurs arti-
cles acadmiques et de contributions des livres.
2. Te Alliance Enterprise : Breakout Strategy for the new Millennium , Booz-Allen et
Hamilton, www.boozallen.com/home/publications/ inc. (consult le 14 mars 2007).
422 PARTiE iii PRATiqUES
Les enqutes sur la place des alliances dans lactivit des entreprises sont
davantage convergentes, suggrant toutes leur monte en puissance. Selon
une tude ralise par CFO Research Services
3
(2004), les directeurs fnan-
ciers considrent de plus en plus que les alliances sont essentielles ou trs
importantes pour leur entreprise. Ce qui est cohrent avec le constat, daprs
une tude de Booz-Allen et Hamilton (2000), dune contribution croissante
des alliances aux recettes des plus grandes entreprises amricaines et euro-
pennes. titre dexemple, le pharmacien Merck reconnat que 38 % de
son chifre dafaires est le fruit dalliances et pense que sa survie passe par
des partenariats russis
4
.
Sans aucun doute, les alliances sont une arme stratgique incontour-
nable pour les entreprises. Elles constituent un levier de leur comptitivit,
pouvant contribuer lamlioration de lune ou lautre des composantes du
CqFD (cot-qualit-fexibilit-dlais). Elles sont aussi un levier pour leur
dveloppement, comme substitut ou complment la croissance interne et
externe. De plus en plus dorganisations lont compris et crent une nouvelle
fonction dans lentreprise, ddie la gestion des alliances. En parallle, la
profession dallianceur , de manager dalliance, sorganise. Efectivement,
la recherche et la slection de partenaires, la ngociation et conception dun
accord et le pilotage dune relation exigent des comptences particulires
(Blanchot, 2006b, 2006c).
Mais que sont les alliances
5
? il existe de nombreuses dfnitions et
aucune nest suprieure lautre, parce que les mots nont pas dessence. La
dfnition retenir est simplement celle qui correspond au phnomne que
lon souhaite tudier en priorit. ici, on sintresse aux relations entre orga-
nisations qui se caractrisent par trois particularits. Premirement, elles
sont tablies entre des entits qui sont et demeurent juridiquement ind-
pendantes. Les cocontractants peuvent avoir tout type de profl : organisa-
tions publiques ou prives, multinationales ou petite ou moyenne entreprise
(PME), entreprises concurrentes, situes des stades difrents dune mme
flire ou appartenant des champs concurrentiels difrents. Deuxime-
ment, elles sont conues conjointement par les partenaires. Comme le
prcise Gazier (1993, p. 97),
il y a coopration et coopration. Lintrt bien compris des participants une
entreprise les amne collaborer et poursuivre ensemble un objectif dfni
par certains dentre eux : mais cest autre chose que dtablir ensemble la nature
3. Te CFOS Perspective on alliances , CFO Publishing Corp, www.cfoenterprises.com/
research.shtml (consult le 14 mars 2007).
4. Le Monde du 6-7 novembre 2005.
5. Pour une prsentation approfondie, voir Blanchot (2007).
iii.3 GESTiOn DES ALLiAnCES inTERnATiOnALES 423
mme des activits et les modalits de la collaboration, ce qui est vritablement
coopration.
Troisimement, elles se traduisent par des engagements explicites rci-
proques dont lexcution sinscrit dans la dure. Ces engagements peuvent
porter sur des contributions diverses qui dpendent de lobjet de laccord.
Dans certains cas, les partenaires dcident de raliser leur opration conjointe
lintrieur dune fliale commune (coentreprise). Cette dfnition concide
avec celles qui ont t retenues dans les travaux sur les alliances quon a
utiliss ici. Elle exclut du champ de lanalyse les fusions et les acquisitions
stricto sensu, cest--dire les cas o soit lune des entreprises prend juridique-
ment le contrle de lautre, soit les entreprises fusionnent par absorption
ou cration dune socit nouvelle qui les remplace.
On focalisera sur les alliances internationales. Ce sont, pour beaucoup
dentre elles, des oprations conclues entre des partenaires de nationalit
difrente. Mais il peut aussi sagir de relations tablies entre des entreprises
congnres pour des activits ltranger. Par exemple, Coca-Cola et McDo-
nalds spaulent mutuellement linternational. Le profl des partenaires
dans une opration linternational est, en partie tout au moins, une ques-
tion de choix. On considre donc ici quune alliance est internationale ds
lors quelle a au moins une dimension transfrontalire, quil sagisse du profl
des cocontractants ou du projet concern. Cette dfnition large est cohrente
avec le projet du prsent ouvrage : traiter de la gestion en contexte intercul-
turel. En efet, quil sagisse de travailler avec un partenaire de nationalit
difrente ou avec un congnre dans un contexte tranger, il y a rencontre
de cultures organisationnelles et politiques (nationales) difrentes.
Les difrences culturelles sont souvent considres comme un obstacle
la russite des alliances. Dans ltude de CFO Research Services (2004,
voir la note 3), le clash culturel est mentionn comme facteur important
dchec pour plus dun rpondant sur cinq. Mais quen est-il vraiment et
pourquoi ? Cest cette question quon cherchera dabord apporter des
lments de rponse, avant de traiter de la gestion des difrences culturel-
les dans les alliances internationales.
DIFFRENCES CULTURELLES ET RUSSITE DES ALLIANCES
Beaucoup de travaux cherchent comprendre ce qui peut expliquer le
succs, la russite ou lchec des alliances
6
. Dautant que le taux dchec des
rapprochements est rput lev. Mais quand peut-on dire quune alliance
6. Cette partie introductive sappuie sur Blanchot (2006a).
est russie, constitue un succs ou, au contraire, a chou ? il nexiste pas
de rponse univoque cette question. Certains considrent quil y a succs
ou russite quand chacun des partenaires a atteint ses objectifs stratgiques.
Dautres associent le succs au fait que lopration conjointe est rentable et
que tous les partenaires atteignent leurs objectifs stratgiques initiaux ou
sont satisfaits de la relation. En ralit, lvaluation en matire de succs ou
dchec est trs rductrice, puisquelle consiste raisonner de manire binaire
et conduit caractriser de manire tranche des situations qui mriteraient
bien souvent dtre nuances. Lapproche est dautant plus problmatique
ou contestable quelle ne sappuie que sur un indicateur, sachant quaucun
indicateur nest exempt de limites et que difrents indicateurs peuvent
donner des rsultats trs difrents. il semble donc souhaitable, lorsquil
sagit de juger du degr de russite dune alliance, de combiner plusieurs
indicateurs. Suivant cette perspective, on peut utiliser des indicateurs de
performance (passe ou attendue, en statique et en dynamique) de lalliance,
de la dynamique des modalits initiales de lalliance, de son issue (survie ou
disparition au moment de lobservation) et de sa dure ou longvit (fgure
iii.3.1).
Les indicateurs de performance peuvent tre de quatre types. Premi-
rement, lvaluation peut concerner les efets (passs, prsents ou futurs) de
lalliance sur les partenaires. il sagit alors de mesurer ou destimer les cons-
quences (relles ou potentielles
7
) de lalliance sur, par exemple, la valeur
boursire des partenaires, leurs rsultats comptables, leur part de march,
leur production dinnovations organisationnelles, de processus ou de pro-
duits, ou encore leur acquisition de comptences.
Deuximement, il est possible de focaliser lattention sur les rsultats
de lobjet
8
de lalliance, cest--dire sur le projet, lactivit ou les transactions.
Si, par exemple, lalliance sert un projet dimplantation dans un pays tran-
ger, la mesure pourra concerner latteinte ou non des objectifs dactivit que
les partenaires staient fxs pour une date ou une priode donne, les
rsultats conomiques de lventuelle entit commune, etc.
Troisimement, on peut sintresser prcisment la qualit (ou per-
formance) de la relation entre les partenaires, son atmosphre, cest--dire
la manire dont les acteurs vivent et valuent (ou anticipent) leurs rapports
dans lalliance et jugent leurs partenaires. il sagit alors de caractriser la
relation partir des comportements observables (par exemple, la frquence
des confits ou la capacit ou non prendre des dcisions conjointes) ou
7. On parle parfois dans ce cas de potentiel de cration de valeur.
8. Au sens de ce sur quoi porte .
mesurer les sentiments des acteurs en ce qui concerne la justice organisa-
tionnelle
9
, la loyaut du partenaire, lefort dadaptation du partenaire, la
confictualit de la relation, les rapports de pouvoir, la longanimit du
partenaire, lintensit de la confance mutuelle.
quatrimement, enfn, certains indicateurs, que lon peut qualifer de
composites, peuvent concerner plusieurs des trois objets prcdents de la
performance des alliances, donc se situer difrents endroits de laire cir-
conscrite par les trois artes qui relient ces trois objets. Par exemple, quand
on demande des acteurs dindiquer leur degr de satisfaction globale
lgard de la performance de leur alliance, on se situe au sein du triangle
de la performance tel quil apparat dans la fgure iii.3.1. De la mme faon,
quand on sintresse au degr datteinte des objectifs des partenaires, que
ceux-ci soient communs ou privs, initiaux ou mergents, on se situe plutt
sur larte performance des partenaires performance de lobjet de lal-
liance .
Figure iii.3.1
leS inDiCateurS Pour Valuer le Degr De ruSSite
Dune allianCe
a
a Les traits en pointill signifent que les relations ne sont pas mcaniques. Les fches double
sens signifent que les causalits peuvent tre double sens.
Source : Blanchot (2006a).
9. La justice organisationnelle recouvre la justice distributive et procdurale.
Ces indicateurs de performance sont interdpendants. Par exemple,
une pitre qualit de la relation peut nuire la performance de lobjet de
lalliance qui peut afecter la performance des partenaires. Rciproquement,
une dgradation de la performance dun des partenaires du fait de lalliance
peut altrer la performance de lobjet de lalliance et la qualit de la relation.
Cette relation nest toutefois pas mcanique parce que la performance de
lalliance peut avoir dautres antcdents que ses propres objets.
La performance de lalliance entretient aussi des relations avec la dyna-
mique, la dure et lissue de lalliance, qui constituent dautres indicateurs
pour juger du degr de russite dune alliance. Pour autant, le seul usage de
ces indicateurs est dangereux parce quil peut conduire des interprtations
errones. Par exemple, certains partenaires mettent fn leur alliance non
pas parce quils estiment quelle a chou mais parce que les objectifs initiaux
de lopration ont t atteints.
Les notions de succs, dchec et de degr de russite tant prcises, il
reste rendre compte de lefet des difrences culturelles.
Des rsultats contradictoires
Parmi les facteurs susceptibles dinfuencer la performance et le rsultat
des alliances, on trouve notamment le profl des parties prenantes et, en
particulier, la nationalit des partenaires ou la distance culturelle qui en
rsulte. Cette caractristique refte la diversit interentreprises. Dans la
littrature sur les alliances, on distingue deux types de diversit (Parkhe,
1991) : celle en matire de ressources et capacits des partenaires (diversit
de type i) et celle en matire de culture et de processus ou de normes op-
rationnelles (diversit de type ii).
il est gnralement fait lhypothse que la diversit de type ii est un
facteur dchec ou un df au dveloppement de relations russies (Parhke,
1991 ; Cartwright et Cooper, 1993 ; Sirmon et Lane, 2004). En ralit,
toutes les tudes empiriques ne valident pas cette hypothse : dans les
recherches mentionnes (voir le tableau iii.3.1), 21 tests sont conformes
lhypothse (infuence ngative signifcative des difrences culturelles), mais
huit aboutissent un efet oppos (infuence signifcative positive sur la
performance ou le rsultat de lalliance) et 25 apparaissent non signifca-
tifs
10
.
10. Un rsultat qui est signifcatif pour une modlisation et non signifcatif pour une autre mod-
lisation utilisant le mme chantillon (ce qui peut se produire quand plusieurs modles composs de
variables difrentes sont tests au sein dune mme recherche) est comptabilis deux fois.
tableau iii.3.1
leS PrinCiPaux rSultatS DeS reCherCheS Valuant leFFet
DeS DiFFrenCeS CulturelleS nationaleS (DCn)
Sur la PerFormanCe DeS allianCeS
auteurs
des recherches
indicateur de DCn utilis indicateur de performance
efet
constat
Harrigan (1988) Difrence de nationalit des
partenaires
Performance apprcie par
rpondants
Longvit alliance +
Kogut (1988) Difrence de nationalit des
partenaires
Taux de mortalit de la coentre-
prise
Meschi et Roger
(1994)
Distance culturelle nationale
perue par les rpondants
Participation salaris et climat
organisationnel
Hu et Chen (1996) nationalit du partenaire de

lentreprise chinoise
Performance de lobjet de laccord + / / ns
***
Park et Russo (1996) Difrence de nationalit entre les
partenaires
Longvit de la coentreprise ns
Barkema et autres
(1997)
Distance culturelle
a
entre
entreprise qui sinternationalise et
pays pntr
Longvit de la coentreprise
vitement incertitude (distance
pays entreprise pays pntr)
Distance hirarchique (distance
Masculinit (distance pays
entreprise pays pntr)
individualisme (distance pays
Longvit de la coentreprise / ns *
Distance culturelle
a
entre
PVD pntr
Distance culturelle
a
entre
pays industrialis pntr
Difrence entre groupe culturel
dappartenance de lentreprise et
groupe culturel du pays
industrialis pntr (typologie
Ronen et Shenkar)
auteurs
des recherches
efet
constat
Barkema et
Vermeulen (1997)
Distance culturelle
b
entre
pays pntr
Longvit de la coentreprise / ns **
individualisme (distance pays
Masculinit (distance pays
Orientation long terme (distance
Mjoen et Tallman
(1997)
Distance culturelle estime par les
rpondants (plusieurs lments)
Performance apprcie par
rpondants
ns
Park et Ungson
(1997)
Distance culturelle
a
entre les
partenaires
Longvit de la coentreprise + / ns *
Makino et Beamish
(1998)
Difrence de nationalit entre les
partenaires
Survie de la coentreprise
Fey et Beamish
(2001)
Distance culturelle
a
entre les
partenaires
Satisfaction performance de la
coentreprise
ns
Hennart et Zeng
(2002)
Difrence de nationalit entre les
partenaires
Luo (2002) Distance culturelle nationale
perue par les rpondants
Ventes / actif ns
Proft net / investissement total ns
Confance interpersonnelle
Confance interorganisationnelle
Pothukuchi et autres
(2002)
Distance culturelle
a
entre les
partenaires
Efcience de la coentreprise + / ns *
Comptitivit de la coentreprise + / ns *
Satisfaction lgard relation ns
individualisme (distance entre
partenaires)
Efcience de la coentreprise +
entre partenaires)
Efcience de la coentreprise ns
Masculinit (distance entre
partenaires)
Efcience de la coentreprise +
auteurs
des recherches
efet
constat
entre partenaires)
Efcience de la coentreprise ns
partenaires)
Comptitivit de la coentreprise ns
entre partenaires)
partenaires)
entre partenaires)
partenaires)
Satisfaction lgard relation
entre partenaires)
partenaires)
entre partenaires)
Satisfaction lgard relation / ns *
Lu (2006) Distance culturelle perue par les
rpondants
Satisfaction globale / ns
****
a
Distance culturelle calcule partir dun index agrg dvelopp par Kogut et Singh et utilisant les
donnes de Hofstede.
b
Distance culturelle calcule partir dun index agrg dvelopp par Kogut et Singh ou un index
euclidien dvelopp par les auteurs et utilisant les donnes de Hofstede.
* Rsultat variant selon les variables de contrle introduites dans le modle.
** Rsultat variant selon que la distance culturelle est calcule partir des 4 dimensions ou des 5 dimen-
sions retenues par Hofstede. Signifcativit en revanche peu ou pas afecte par la priode dobservation (dif-
rentes priodes testes entre 1966 et 1994) et par le type dindex utilis pour mesurer la distance culturelle.
*** Rsultats variables selon que le partenaire de lentreprise chinoise est Hongkongais, Japonais, Amri-
cain, Europen ou dune autre nationalit.
**** Rsultats variables selon que les gestionnaires interrogs et engags dans des coentreprises en Chine
sont Japonais ou Tawanais.
s = signifcatif avec une probabilit derreur infrieure ou gale 5 % ; ns = non signifcatif (pro-
babilit derreur suprieure 5 %).
PVD = Pays en voie de dveloppement.
Des lments dexplication linfuence culturelle
parfois ngative
La diversit culturelle fait rfrence au fait que des groupes ne partagent
pas les mmes systmes dinterprtation de la ralit, normes de rfrence,
croyances ou valeurs. Elle signife que deux groupes peuvent avoir des faons
difrentes de penser, dagir et de ragir. Par exemple, le confit peut tre
peru, par un groupe, comme sain, utile, naturel et invitable ou, au
contraire, comme un mal destructeur quil faut viter (Parkhe, 1991, p.
585). il peut sy adjoindre des difrences linguistiques et une habitude de
soumission des institutions difrentes. Si cette diversit nuit parfois la
performance, la dynamique, ou la dure des alliances, cest sans doute
parce quelle peut perturber linteraction, la relation, et empcher, de la
sorte, la pleine exploitation des complmentarits des partenaires en matire
de ressources et de capacits ou de ladaptation aux volutions du contexte.
En fait, elle peut rduire laptitude cooprer (travailler ensemble) et
sadapter pour au moins trois raisons.
Tout dabord, les difrences culturelles favorisent les incomprhensions.
Le fait de ne pas partager les mmes systmes dinterprtation de la ralit,
les mmes normes, croyances ou valeurs favorise les difrences de jugement,
de perception des problmes ou dapproche dans le traitement des difcul-
ts (diribarne et autres, 2002 ; Kumar et Andersen, 2000). il peut en
rsulter de multiples confits managriaux (Park et Ungson, 1997, p. 282-
283) ou des dbats chronophages et sans fn qui empchent les prises de
dcision rapides et pertinentes (Yan et Zeng, 1999, p. 400). Lincompr-
hension peut aussi conduire une interprtation errone des intentions
stratgiques de chacun (Sirmon et Lane, 2004) et constituer un obstacle
la construction de la confance (inkpen et Currall, 1998 ; Faulkner et Rond,
2000 ; Luo, 2002). Plus prcisment, les difrences linguistiques et com-
municationnelles (verbales et non verbales) peuvent entraner des maladres-
ses et des frustrations qui nuisent la qualit de la relation (Emerson, 2001 ;
Chevrier, 1996). Elles peuvent aussi appauvrir la communication et rendre
lapprentissage mutuel plus difcile, ce qui renforce lincomprhension,
voire la mfance. Or, ces dernires peuvent engendrer une moins grande
participation des partenaires et de linsatisfaction (inkpen et Birkenshaw,
1994) ainsi quune incapacit rengocier les termes de laccord face aux
volutions de lenvironnement. Ce sont autant de facteurs qui provoquent
la dgradation des rsultats conomiques de lalliance et, terme, entranent
sa dissolution (Doz, 1996 ; Arino et de la Torre, 1998 ; Lane, Salk et Lyles,
2001 ; Luo, 2002).
Ensuite, les difrences culturelles et linguistiques peuvent engendrer
factionnalisme ou clanisme. La difrence culturelle et de nationalit peut
tre source didentits sociales distinctes qui renforcent la difrenciation
(Salk et Brannen, 2000), favorisent les sentiments ngatifs (Salk et Shenkar,
2001) et suscitent des stratgies de rsistance (Van Marrewijk, 2004).
Comme le suggre la thorie de lidentit sociale, les individus sidentifent
difrents groupes sociaux qui peuvent varier selon le contexte. il est pos-
sible, en consquence que les acteurs dune coopration sidentifent au
mme groupe, ou, au contraire deux clans qui se distinguent, par exemple,
par leur nationalit. Une forte identifcation de lensemble des acteurs de
la coopration au mme groupe favorise la communication, la rapidit et
la qualit des prises de dcision ainsi que la collaboration individuelle dans
la mise en uvre. Dans le cas contraire, le confit est probable (Li, Xin et
Pillutla, 2002).
Enfn, les difrences culturelles peuvent tre gnratrices dincompa-
tibilits. En particulier, les mcanismes de rsolution des confits et de
gnration de la coopration, de lengagement et de la confance peuvent
varier selon les cultures et tre difcilement transposables dune culture
lautre (Parkhe, 1991 ; Pothukuchi et autres, 2002 ; Luo, 2002). il peut en
rsulter une difcult susciter la coopration et rsoudre les confits qui
mergent. Par exemple, il peut tre difcile dtablir un rapport de confance
entre des individus provenant de cultures dites universalistes et parti-
cularistes (Trompenaars, 1994 ; Child et Faulkner, 1998, p. 235). En efet,
alors que la rgle doit lemporter sur la relation pour les premiers, les relations
personnelles doivent primer pour les seconds. Les universalistes peuvent
alors penser que leur partenaire nest pas digne de confance parce quils
privilgieront toujours leurs amis. Rciproquement, les particularistes peu-
vent penser que leurs partenaires universalistes ne sont pas dignes de
confance parce quils sont peu enclins aider un ami. Par ailleurs, sil ny
a pas de partage des mmes principes gnraux de relations, constitutifs
dun contrat social
11
, la perception de violation de normes est susceptible
dtre frquente chez les partenaires. Or, cette valuation ngative provoque
un dsir de dsengagement de la relation (Frchet, 2002 ; Monin, 2002).
A contrario, la similarit des acteurs devant cooprer a souvent t
associe dans la littrature sociologique et organisationnelle des efets
positifs (Parkhe, 1991) : elle serait facteur dattraction (partage de besoins
et dobjectifs communs), donc dattitudes positives conduisant des rsul-
11. Ce contrat social, tout comme le contrat psychologique qui renvoie la reprsentation qua
un individu de ce quest le contrat qui lie son entreprise une autre, sajoute, voire se substitue, au
contrat juridique et cre des attentes particulires.
tats positifs. De mme, une similarit de statuts et de valeurs servirait de
base aux relations sociales, constituerait un mcanisme dinteraction sociale
et de construction de la confance.
Des lments dexplication linfuence culturelle
parfois positive
Si les difrences culturelles ont parfois une infuence positive sur la
russite des alliances, cest sans doute parce quelles peuvent procurer des
avantages. Cest dailleurs la conviction de certains dirigeants. Par exemple,
Carlos Ghosn, qui a dabord pilot nissan puis Renault-nissan et qui a t
un artisan de la construction de lalliance Renault-nissan, dclarait le 29
mai 2002 la Maison de la culture du Japon Paris
12
:
les difrences sont aussi des sources denrichissement [...]. Un des intrts de
lalliance entre Renault et nissan, cest de dmontrer cela travers des faits
[...] jai la conviction que le fait daccepter les difrences et de les faire travailler
ensemble, de dtruire les murs qui sparent est un facteur denrichissement
culturel et conomique extrmement important.
Les raisons pour lesquelles la diversit culturelle peut tre cratrice de
valeur dans une coopration interentreprises sont peu voques dans la
littrature sur les alliances. On peut nanmoins supposer lexistence dau
moins cinq avantages potentiels.
Premirement, des systmes de signifcation difrents, des approches
difrentes peuvent stimuler linnovation (Doz, Santos et Williamson, 2004).
En efet, linnovation ne procde pas uniquement de la crativit indivi-
duelle, mais aussi de la confrontation avec la varit, cest--dire de ren-
contres entre des personnes et des organisations qui ont des vues, des
objectifs et/ou des savoirs difrents (Romelaer, 2002, p. 75). Dans un
mme ordre dides, certains avancent que seules les entreprises de difren-
tes cultures ont beaucoup gagner lune de lautre en matire dapprentis-
sage, les difrences perues pouvant constituer des occasions damliorer
leurs propres processus (Faulkner et Rond, 2000).
Deuximement, lassociation avec un partenaire originaire du pays dans
lequel on souhaite se dvelopper peut constituer un atout signifcatif
(Makino et Beamish, 1998, p. 810) en procurant les capacits requises pour
russir. Les capacits font rfrence, dune manire gnrale, ce que les
entreprises peuvent faire grce leurs ressources et leurs savoirs organisa-
12. Le rsum des points forts de cette confrence est disponible sur http://www.cef.org/fr/archi-
ves/CR/Ghosn.pdf (consult le 14 mars 2007).
tionnels (un ensemble dinformations, de savoir-faire, de manires de
penser). Ces savoirs organisationnels sont encastrs dans des routines qui
constituent les recettes (savoir-faire) ou les principes organisationnels en
vigueur dans une entreprise (nelson et Winter, 1982 ; Langlois et Robert-
son, 1995, p. 16). Ces routines combinent de faon inextricable savoirs
individuels, organisation et technologies. Elles rsultent dune histoire
propre, sont peu visibles, complexes, difcilement enseignables et difcile-
ment codifables (rductibles des rgles et des relations aisment commu-
nicables, formalisables). Elles sont donc au mieux imparfaitement
transfrables au-del des frontires de lentreprise et pas facilement imitables
(Kogut et Zander, 1993). Cela explique pourquoi les entreprises difrent
dans leurs capacits et que ces difrences ont des efets durables sur leur
performance relative (Kogut et Zander, 1992, p. 387). Les capacits requi-
ses sont celles dont lentreprise a besoin pour son dveloppement interna-
tional. Elles peuvent difrer de celles quelle possde dj. Ce peut tre le
cas quand lentreprise entre dans un domaine dactivit non familier (pour
des raisons technologiques ou de march), mais aussi lorsquil sagit de
travailler dans un environnement culturel nouveau o les manires dagir
(avec les salaris, les fournisseurs, les clients) difrent signifcativement. En
particulier, quand la distance socioculturelle est leve, les murs des tran-
gers et les codes de communication sont susceptibles de rendre moins
appropries les techniques et les procdures de gestion de lentreprise qui
sinternationalise. Les savoirs manquants peuvent donc tre des savoirs
organisationnels, mais aussi des savoirs propres un march. Ces derniers
peuvent comporter une composante encastre dans le contexte local qui
rend leur acquisition difcile pour une entreprise qui nest pas autochtone
ou implante depuis longtemps sur le march (Madhok, 1997 ; Morosini,
Shane et Singh, 1998). Comme ces savoirs sont difciles imiter et longs
acqurir, lassociation avec une entreprise qui les dtient et, concomitam-
ment, la difrence culturelle entre les partenaires deviennent un atout. En
outre, plus la distance culturelle est grande entre le pays dorigine de len-
treprise et le pays pntr, plus le potentiel de cration de valeur collective
devrait tre important (Morosini, Shane et Singh, 1998), puisque lutilit
de la contribution du partenaire local saccrot logiquement avec lcart entre
les routines requises par lentreprise qui sinternationalise et celles qui sont
dtenues.
Troisimement, les difrences fagrantes peuvent encourager la tol-
rance, le respect et lefort dadaptation mutuelle. Lavantage de difrences
culturelles patentes, comme lorsque des Amricains, des Latino-Europens
ou des Europens doivent travailler avec des Asiatiques, est de crer une
sensibilit spontane , de crer une conscience aigu des dfs relever
qui peut inciter fournir des eforts et conduire une communication
intensive ainsi qu une coopration soutenue (Sirmon et Lane, 2004). Dans
les accords o les partenaires sont de mme nationalit ou parlent la mme
langue (pays francophones, anglophones), les difrences culturelles peuvent
tre moins videntes et ne pas faire lobjet dune attention toute particulire,
mme si elles sont loin dtre ngligeables (Sirmon et Lane, 2004).
quatrimement, lencastrement des capacits des entreprises dans des
contextes sociaux difrents peut limiter leur transparence et, ce faisant, le
risque concurrentiel dinternalisation des comptences du partenaire
(Hamel, 1991). Cest un facteur favorisant linterdpendance durable, donc
la longvit de lalliance.
Enfn, la combinaison culturelle peut aider combattre les biais
culturels ou rsoudre certains problmes typiques des alliances. Par exem-
ple, les propos de la personne (issue de chez Renault) charge, chez nissan
en 2002, des futurs produits, de leur design et de leur ingnierie, illustrent
bien le premier point :
lambigut est quelque chose que les Japonais naiment pas du tout et matri-
sent trs mal [...] ils naiment pas avoir faire face lambigut. Face lam-
bigut, deux attitudes sont observables : soit il y a rejet, cest--dire retour sur
des dtails, quitte chercher des donnes quasiment impossibles trouver, soit
il y a dlgation de cette ambigut. Dans le cas de lalliance Renault-nissan,
une bonne partie de la gestion de lambigut et du fou a t dlgue au moins
au dpart aux trangers
13
.
De la mme faon, le fait pour des indiens, par exemple, de travailler
avec des entreprises de socits plus masculines (importance accorde au
succs conomique) peut crer chez eux une certaine forme dadmiration
et les conduire penser que le succs de la coentreprise est li cette impor-
tance que leur partenaire accorde au succs conomique (Pothukuchi et
autres, 2002). Comme problme typique des alliances, on peut citer lam-
bigut de rle perue par les gestionnaires de la coentreprise. Or, une dif-
frence importante en matire de contrle de lincertitude
14
entre les
partenaires peut stimuler la communication et, ce faisant, contribuer
clairer le manager sur ses missions et ses marges de manuvre (Shenkar et
Zeira, 1992).
13. Extrait de la note pdagogique du cas Renault-nissan (Blanchot et Kalika, 2002).
14. En rfrence aux travaux dHofstede.
Dans une certaine mesure, les difrences culturelles prennent la forme
dune tte de Janus : dun ct, elles reclent un potentiel de cration de
valeur ; dun autre ct, elles sont source de frictions qui peuvent empcher
la transformation du potentiel en valeur efective. Pour Shenkar (2001, p.
523-524), les difrences culturelles peuvent jouer un rle distinct selon
quon se place au niveau stratgique ou oprationnel : source de synergies
ou obstacle lapplicabilit des comptences des partenaires.
les causes possibles dune infuence culturelle variable
il reste expliquer pourquoi lefet des difrences culturelles nationales
sur la performance et la survie des alliances varie selon les recherches. Pour
Shenkar (2001), lincohrence entre les rsultats des recherches sur lefet
des difrences culturelles peut procder de postulats conceptuels ou mtho-
dologiques contestables concernant la distance culturelle (tableau iii.3.2).
On peut aussi considrer que cest le rsultat de causes endognes (cest--
dire lies au modle distance culturelle-performance et sa mesure) et
exognes (cest--dire lies linfuence de variables tierces).
tableau iii.3.2
PoStulatS ConteStableS ConCernant
la DiStanCe Culturelle
Dimensions Postulats Contestation
Construit 1. Symtrie de la distance
culturelle.
il nest pas vident quune entreprise
hollandaise investissant en Chine
subisse la mme distance culturelle
quune entreprise chinoise investis-
sant en Hollande.
2. Stabilit de la distance
culturelle.
La distance culturelle entre deux
pays peut varier au cours du temps
(alors que les travaux utiliss pour
estimer les distances sont anciens).
3. Linarit de lefet de la
distance culturelle.
il se peut que la relation distance
culturelle-performance, par exemple,
soit curvilinaire.
4. Distance uniquement
dtermine par la
culture.
Des variables institutionnelles et
conomiques peuvent aussi
contribuer cette distance.
Dimensions Postulats Contestation
5. Distance culturelle
comme synonyme de
discordance.
Certaines difrences culturelles
peuvent tre dimportance ngligea-
ble pour certaines activits et
certaines difrences complmentai-
res. Par exemple, si la coopration
durable requiert daccorder attention
la fois la performance (valeurs
masculines) et aux relations
humaines (valeurs fminines), alors
cultures masculines et fminines
peuvent fort bien se complter.
Mesure du
construit
(index de
Kogut et
Singh)
6. Homognit culturelle
entre les entreprises dun
mme pays.
il peut y avoir des interactions entre
culture nationale et culture
dorganisation.
7. Homognit culturelle
au sein dun pays.
Certaines recherches suggrent que
la diversit intra-pays peut tre
importante.
8. quivalence de tous les
gaps culturels.
Divers travaux, dont ceux de
Hofstede, suggrent que certaines
difrences sont moins problmati-
ques que dautres pour la coopra-
tion.
Source : labor partir de Shenkar (2001).
Des causes endognes
il y a au moins quatre causes endognes la diversit des relations
constates entre difrences culturelles nationales et russite des alliances.
Premirement, la diversit des rsultats peut procder de ce que la
relation relle entre difrence culturelle et russite des alliances nest pas
aussi simple que celle qui est souvent modlise. Tout dabord, difrence
culturelle nest pas ncessairement synonyme dincompatibilit, de discor-
dance, de friction, dabsence de ft
15
(cf. postulat contestable n
o
5). Par
exemple, certains travaux (voir notamment Lin et Germain, 1998) suggrent
quil puisse y avoir un sentiment de ft culturel dun point de vue orga-
nisationnel nonobstant une difrence culturelle nationale. Ensuite, il se
15. Fit au sens dharmonie ou de compatibilit.
peut que, au del de la distance culturelle, ce soit la nature des difrences
culturelles qui soit dterminante (cf. postulat contestable n
o
8). Enfn, si la
distance culturelle a un efet, il se peut que cet efet ne soit pas linaire
(cf. postulat n
o
3). Dans ces conditions, il devient comprhensible que les
rsultats varient selon la composition de lchantillon tudi.
Deuximement, la diversit des rsultats peut provenir de ce que la
distance culturelle estime dans les recherches ne correspond pas toujours
la distance relle, en raison de la non-validit du postulat n
o
2 (stabilit de
la distance culturelle) ou parce que lestimation des distances se fait sur la
base de recherches non valides (par exemple, les travaux dHofstede). Bar-
kema et Verleumen (1997) valuent dans quelle mesure lefet de la distance
culturelle sur la survie des coentreprises varie selon que lchantillon tudi
porte sur la priode 1966-1980, 1980-1994, 1966-1973, 1973-1980, 1980-
1987 ou 1987-1994. On peut considrer cette valuation comme un test
de lhypothse de stabilit des distances culturelles au cours du temps. Les
rsultats obtenus ne permettent pas de rejeter cette hypothse.
Troisimement, la diversit des rsultats peut provenir de ce que la
difrence culturelle est estime difremment selon les tudes : par simple
constat dune difrence de nationalit ou de groupe rgional, par calcul
dune distance culturelle globale ou encore calcul dune distance cultu-
relle par dimension. En efet, la difrence de nationalit ou de groupe
culturel ne dit rien de la distance culturelle. Les difrences de contexte
national des partenaires (difrences dans les institutions, dans la structure
de lindustrie, dans les lois et les mcanismes de rgulation utiliss par les
gouvernements) sont parfois considres comme pouvant empcher une
coopration efcace, parce que les entreprises nont pas eu dans le pass les
mmes possibilits de nouer des alliances selon leur nationalit dorigine
(Parkhe, 1991) ou parce quelles peuvent tre amenes travailler dans un
contexte dstabilisant pour elles. Par exemple, travailler en Chine (avec un
partenaire chinois) peut tre dstabilisant pour un Amricain du fait dun
gap important en matire de droit et dthique des afaires (Parkhe, 2001).
Les difrences de nationalit des partenaires constituent aussi un indicateur
dappartenance des environnements culturels difrents, mais elles ne
permettent pas de prjuger de la distance culturelle.
Enfn, les rsultats peuvent varier parce que lindicateur utilis pour
juger de la russite de lalliance difre dune tude lautre. Les rsultats
obtenus par Harrigan (mais aussi de Pothukuchi et autres, 2002) sont de
ce point de vue rvlateurs : lefet de la difrence de nationalit des parte-
naires varie selon que la russite est value en matire de satisfaction
mutuelle des partenaires lgard de leur alliance ou en matire de longvit.
Ce rsultat suggre quune difrence culturelle peut accrotre le risque
dinsatisfaction et rduire celui de rupture, peut-tre parce quil est plus
difcile de se sparer dun partenaire ou den changer quand on travaille
ltranger. Plus gnralement, si la diversit au sein dun groupe peut sus-
citer le confit et linsatisfaction (dgradation de la qualit relationnelle),
elle peut simultanment accrotre la performance de lobjet de laccord
(synergies), voire des partenaires. En particulier, le confit peut tre source
dinnovation. cet gard, il est intressant de constater quil ne semble pas
exister de recherches sur la relation entre difrences culturelles et innovation.
Pourtant, ce serait un moyen de vrifer le ct vertueux de ce type de
diversit.
Des causes exognes
Si les rsultats concernant le lien entre difrences culturelles nationales
et russite des alliances varient selon les tudes, ce peut tre aussi parce que :
(a) la difrence culturelle nest pas la seule variable infuenant laptitude
cooprer et sadapter des partenaires dune alliance et (b) les variables de
contrle introduites dans les modles explicatifs du degr de russite des
alliances varient selon les recherches. Par exemple, les tudes de Harrigan
(1988) et de Kogut (1988) ne vrifent pas simultanment lincidence
dautres variables, de sorte que la clause ceteris paribus nest pas respecte
(les rsultats obtenus dans ces deux tudes peuvent donc provenir simple-
ment de la composition de lchantillon).
Ainsi, quand Park et Ungson (1997) trouvent que les coentreprises
nippo-amricaines durent signifcativement plus longtemps que celles entre
Amricains, cest peut-tre en raison de facteurs autres que la difrence
culturelle, mais non matriss. Cest ce quont cherch vrifer Hennart et
Zeng (2002). ils tudient le rle des difrences culturelles uniquement pour
des coentreprises implantes aux tats-Unis, en distinguant celles qui sont
conclues entre Amricains et Japonais et celles qui sont conclues uniquement
entre Japonais (sur le territoire amricain). En outre, leur recherche vise
vrifer lefet des autres facteurs qui accroissent les risques dincomprhen-
sion et de confits et qui sont donc susceptibles de menacer la survie de
lalliance. Ces facteurs sont les suivants : lidentit ou non de la culture
industrielle des partenaires, la convergence ou non entre les objectifs des
partenaires, lquilibre ou non dans la rpartition des droits de proprit de
la coentreprise entre les partenaires, la prsence ou non de plus de deux
partenaires, lorigine de la coentreprise (cre ex nihilo ou par acquisition
de parts par lun des partenaires dans la fliale de lautre), lappartenance ou
non des partenaires japonais un mme keiretsu, limportance des parte-
naires et lvolution ou non de lenvironnement de lalliance (en matire de
croissance, rivalit concurrentielle, parit dollar-yen). Ce faisant, les auteurs
trouvent, notamment, que les coentreprises nippo-amricaines implantes
aux tats-Unis vivent signifcativement moins longtemps que les coentre-
prises entre Japonais implantes aux tats-Unis.
Ce rsultat pousse penser que, lorsquune entreprise simplante
ltranger et a besoin dun partenaire connaissant le contexte local, elle a
intrt choisir une entreprise de sa propre nationalit dj implante dans
le pays depuis longue date. Une telle conclusion doit toutefois tre temp-
re pour trois raisons au moins. Tout dabord, les rsultats obtenus ne
concernent que les coentreprises nippo-amricaines comparativement aux
coentreprises entre Japonais. Or, si lon reconnat que les entreprises japo-
naises accordent une grande importance la rputation, la conciliation,
la confance et aux normes encourageant la rciprocit, on peut compren-
dre quelles russissent mieux quand elles travaillent ensemble que lorsquel-
les travaillent avec des entreprises amricaines rputes plus sensibles aux
normes encourageant les gains de court terme et lopportunisme (Park et
Ungson, 1997). En revanche, il nest pas vident que, sur le territoire japo-
nais, des alliances entre Amricains soient prfrables des alliances nippo-
amricaines. Ensuite, comme on la dj mentionn, la dure de lalliance
nest pas ncessairement synonyme de performance. Enfn, les variables
vrifes par Hennart et Zeng (2002) ne sont pas exhaustives.
En particulier, les auteurs ngligent le rle des difrences de culture
dorganisation ou de climat organisationnel (DCO). Or, ce sont aussi ces
difrences qui crent des difcults, qui ont des rpercussions sur la per-
formance des alliances ou qui dterminent le sens et lintensit de linfuence
des difrences culturelles nationales (Sirmon et Lane, 2004 ; Parkhe, 1991 ;
Harrigan, 1988 ; Meschi, 1997). Elles viennent se superposer aux difren-
ces de culture nationale et peuvent les amplifer ou, au contraire, les aplanir.
il existe de nombreuses dfnitions de la culture dorganisation et du climat
organisationnel
16
. Mais toutes font rfrence aux valeurs, aux croyances, aux
normes ou aux pratiques managriales propres une organisation.
La culture dorganisation nest pas dtermine par la culture nationale,
puisquelle varie entre des entreprises qui se sont dveloppes dans un pays
donn et peut tre proche entre des organisations de pays difrents. Ainsi,
Harrigan (1988, p. 67), signale que plusieurs observateurs ont indiqu
16. Pour une difrence entre les deux concepts, voir notamment Fey et Beamish (2001).
que les valeurs de General Motors taient plus proches de celles de son
partenaire Toyota quelles ne ltaient de Ford Motor . Si ce constat savre
exact, on peut concevoir que des alliances internationales puissent tre moins
problmatiques que des alliances nationales. Dune part, il se peut que la
proximit des valeurs et des approches managriales des partenaires soit plus
grande dans une alliance internationale que dans une alliance entre parte-
naires de mme nationalit. Dautre part, le fait que, dans une alliance
nationale, les difrences de culture organisationnelle soient moins viden-
tes aux yeux des acteurs et ngliges peut aboutir moins de tolrance et
davantage de confits. Cela permettrait dexpliquer le constat fait par Saxton
(1997) dune relation ngative entre une perception de ft organisation-
nel
17
(par les personnes interroges) et la performance de lalliance
18
. il est
en efet possible que cette perception de proximit organisationnelle nglige
de relles difrences qui aboutissent des incomprhensions. il se peut
aussi que ce rsultat procde de ce que les difrences organisationnelles et
culturelles comportent des vertus (cf. supra, celles qui sont voques concer-
nant les difrences de culture nationale). Ce qui nexclut pas quelles soient
aussi gnratrices de difcults.
Ainsi, les difrences de culture organisationnelle (pas ou peu de normes
et des valeurs partages ou des pratiques managriales difrentes) ont des
rpercussions sur la confance mutuelle, lengagement mutuel, les changes
dinformation entre partenaires (Sarkar et autres, 2001), accroissent les
risques de confit (Frchet, 2002) et peuvent nuire la satisfaction des
partenaires lgard de leur relation (Pothukuchi et autres, 2002). Ces
difrences peuvent aussi afecter la performance du projet (Sarkar et autres,
2001), la capacit de chacun atteindre ses propres objectifs (Sarkar et
autres, 2001) ou la performance globale de lalliance (Fey et Beamish, 2001).
En outre, quand les partenaires ont des routines organisationnelles et des
rapports au temps difrents (pour les prises de dcision, la rsolution des
problmes, etc.), lapprentissage est susceptible dtre bloqu (Doz, 1996 ;
Lane et Lubatkin, 1998). Or lapprentissage (sur lenvironnement de lal-
liance, les comptences et les objectifs rels de chacun et la manire dorga-
17. Concept qui renvoie ici une proximit perue en matire de systme dinformation, de
structure, de relations humaines et de culture. Fit signife harmonie ou, pour le moins, compatibi-
lit.
18. Dautres recherches trouvent aussi une relation ngative. Par exemple, Cartwright et Cooper
(1989) constatent un lien ngatif entre la similitude en matire de culture organisationnelle et le succs.
De mme, Lane et Lubtakin (1998) trouvent que certaines formes de similarit managriale (centrali-
sation, formalisation) nuisent lapprentissage interorganisationnel, et Sarkar et ses collaborateurs (2001)
trouvent que le niveau de congruence des capacits techniques, des procdures organisationnelles et
des aptitudes managriales des partenaires a un efet ngatif sur le degr datteinte par les partenaires
de leurs propres objectifs stratgiques et dapprentissage.
niser le travail entre les partenaires) constitue un lment cl pour pouvoir
amliorer le fonctionnement dune alliance, chemin faisant (Doz, 1996).
Ce qui vaut pour les cultures organisationnelles vaut aussi pour les
cultures professionnelles (Sirmon et Lane, 2004). Les alliances qui requirent
la coopration entre des individus provenant de cultures professionnelles
difrentes sont susceptibles de dcevoir. La principale raison rside dans le
fait que les acteurs de la coopration manquent dans ce cas de donnes de
base communes qui leur permettraient dinteragir efcacement. Les acteurs
vont alors devoir sinvestir dans le dveloppement de routines communes
dont lefcacit nest pas garantie. En outre, cette activit de construction
de dispositifs communs pour agir prend du temps et peut perturber latteinte
des objectifs fxs. Enfn, les individus de culture professionnelle difrente
peuvent avoir des approches distinctes pour traiter les problmes, quil peut
tre difcile de rconcilier si les employs ont le syndrome not invented
Here
19
. Rciproquement, lunit en matire de culture professionnelle
constitue un ciment qui vient contrebalancer (mais non supprimer) les
problmes lis aux difrences culturelles nationales (Chevrier, 1996).
De nombreux autres facteurs dterminent le degr de russite des
alliances, qui relvent du profl des parties prenantes, mais aussi du contexte,
des modalits initiales et du pilotage de lalliance (Blanchot, 2006a). Ces
facteurs peuvent dailleurs interagir avec les difrences culturelles. Par
exemple, le type dalliance peut afecter lefet des difrences culturelles
(Pothukuchi et autres, 2002 ; Sirmon et Lane, 2004 ; Cartwright et Cooper,
1993). En particulier, le rle des difrences culturelles est susceptible dtre
plus important dans les alliances dont le succs requiert des interactions
nombreuses et de qualit entre les partenaires, cest--dire dans les alliances
de complmentarit (dites link ) plutt que dchelle (dites scale ). il
en rsulte que la contribution des difrences culturelles nationales dans
lexplication du degr de russite des alliances peut savrer faible, mme si
elle est plus leve que pour les fliales 100 % (Barkema et Vermeulen, 1997,
note 8). Par exemple, dans la recherche de Pothukuchi et ses collaborateurs
(2002), la variance explique par les difrences culturelles oscille, selon les
modles tests, entre 0 % et 2 %, soit un efet peine signifcatif
20
. Cette
faible relation statistique ne signife toutefois pas une absence systmatique
defet et un rle ngligeable des difrences culturelles nationales. Dune
part, elle peut masquer des disparits importantes dune alliance lautre.
19. Le syndrome niH fait rfrence la tendance de certains groupes ne pas rechercher,
ignorer ou rejeter les ides venues de lextrieur, quitte rinventer la roue .
20. Dans la mme recherche, la distance entre les cultures dorganisation explique de 1 % 19 %
de la variance (ce qui constitue alors un efet tout fait signifcatif, dun point de vue statistique).
Dautre part, elle peut refter lexistence de rels eforts de gestion inter-
culturelle dans les alliances. De faon tonnante, aucune des recherches
recenses ne mesure lefet du mode de gestion des difrences culturelles.
LA GESTION DES DIFFRENCES CULTURELLES DANS LES ALLIANCES
La gestion des difrences culturelles peut consister chercher ma-
triser les efets ngatifs des difrences culturelles, voire rduire ces dif-
rences lorsquelles sont dordre organisationnel. Cest une conception
restrictive mais dominante de la gestion interculturelle.
On dfend ici une conception plus large, qui intgre la prcdente tout
en la dpassant. Elle repose sur lide que la matrise des efets ngatifs des
difrences culturelles nest jamais garantie, quels que soient les dispositifs
dploys. Par exemple, les acteurs dune coopration ne sont jamais labri
de malentendus lis aux difrences culturelles, quelles que soient leur
exprience de la culture du partenaire et leur sensibilisation cette culture.
Dans ces conditions, lobjectif peut aussi consister faire en sorte que les
efets ngatifs rsiduels lis aux difrences culturelles ne se cumulent pas
avec dautres forces centrifuges plus facilement matrisables et soient com-
penss par des forces centriptes rendant la coopration souhaitable, voire
ncessaire. On peut donc concevoir la gestion des difrences culturelles
comme une gestion des forces centrifuges et centriptes qui sexercent sur
une coalition ou un ensemble dacteurs dont on souhaite quils cooprent,
travaillent ensemble, du mieux possible (fgure iii.3.2).
Figure iii.3.2
la geStion DeS DiFFrenCeS CulturelleS
DanS leS allianCeS Comme geStion De ForCeS
CentriFugeS et CentriPteS
Suivant cette perspective, la gestion des difrences culturelles dans les
alliances peut consister en deux catgories daction : des actions visant
rduire ou matriser les facteurs dclatement de la coalition et des actions
visant renforcer la coalition de faon ce quelle rsiste aux facteurs dcla-
tement qui subsistent. Une fois prsents les leviers daction possibles, on
cherchera rendre compte de la gestion interculturelle au sein de lalliance
Renault-nissan.
Des leviers daction multiples
Les leviers daction pour afaiblir les forces centrifuges ou renforcer les
forces centriptes varient selon le stade davancement de lalliance. Avant
que lalliance ne soit conclue, il est possible dagir sur le choix du partenaire.
Lors des ngociations initiales avec le partenaire choisi, il est possible dagir
sur les modalits de laccord et le profl des acteurs de la coopration. Enfn,
une fois laccord conclu, il est parfois possible defectuer des modifcations
concernant le profl des acteurs de la coopration et les attributs objectifs
de lalliance, ce qui suppose, pour le moins, davoir conscience des enjeux
du moment.
En ralit, tous les leviers nont pas tre actionns de manire syst-
matique. Dune part, cela dpend des consquences quengendrerait un
chec de la coopration. Si une rupture nest pas problmatique, par exem-
ple parce que le partenaire est remplaable sans cot signifcatif, il peut tre
conomiquement dfendable de minimiser linvestissement en matire de
gestion des difrences culturelles. En revanche, si les enjeux sont levs, il
peut tre prudent de combiner plusieurs leviers daction. Dautre part, cela
dpend aussi du degr dintervention du partenaire dans lalliance : si sa
participation est essentiellement fnancire ou si sa volont est essentielle-
ment den apprendre au sujet dune entreprise quil considre comme un
modle, les enjeux interculturels et les besoins de gestion associs sont
susceptibles dtre rduits.
Pour la matrise ou la rduction des difrences culturelles
il est tout dabord possible dagir en amont sur le profl du partenaire.
Lorsquil sagit de pntrer un pays tranger, il est parfois possible de slec-
tionner comme partenaire une entreprise congnre qui a lexprience de
la zone gographique vise plutt que de choisir un partenaire local. Pour
sassurer de la compatibilit culturelle avec le partenaire potentiel, il est aussi
envisageable de raliser ou faire raliser un audit culturel. Concrtement, il
sagit de tenter de rendre compte de la culture dune organisation en souli-
gnant ses traits saillants (Tevenet, 2003 ; Delavalle, 2002).
La comparaison de la culture des deux protagonistes et la mise en vi-
dence des principales difrences peuvent alors servir de base pour juger du
ft culturel , cest--dire de la capacit des partenaires combiner leurs
difrences, et pour dfnir, le cas chant, une stratgie dintgration cultu-
relle (Meschi, 1997). En outre, cette approche, quelle permette ou non de
cerner la vraie culture des protagonistes, peut servir sensibiliser les
individus aux difrences culturelles, la ncessit de composer avec elles
et lintrt den tirer parti (certaines manires de penser et dagir, certaines
pratiques propres lun des partenaires peuvent aider lautre amliorer ses
propres processus). Cest le type de dmarche qui est prconis par les
cabinets de conseil
21
.
Une autre manire de slectionner un partenaire culturellement com-
patible consiste privilgier une entreprise avec laquelle il y a dj eu une
exprience russie de travail en commun (Cauley de la Sierra, 1995, chapi-
tre 2)
22
. Dans les faits, cette exprience commune est associe la satisfaction
initiale entre les partenaires et la russite des alliances (Saxton, 1997 ; Park
et Ungson, 1997 ; Zollo, Reuer et Singh, 2002). Ce peut tre parce que le
temps pass travailler ensemble permet lapprentissage sur la manire de
grer les difrences culturelles (Meschi, 1997). Ce peut tre aussi parce que
les expriences passes permettent la confance de se dvelopper par lap-
prentissage mutuel (inkpen et Curall, 1998 ; Gulati, 1995), encouragent
les comportements de coopration, le dveloppement des normes de rci-
procit (Kogut, 1989) et permettent aux partenaires, ayant dcouvert leurs
forces et faiblesses, de mieux grer leur coordination. En outre, lexprience
construite peut favoriser le maintien du lien constitu (Ring et Van de Ven,
1994) pour des raisons conomiques (investissements propres la relation)
mais aussi psychosociologiques (engagements sociaux, rseau social consti-
tu). Enfn, lexprience commune peut faciliter lvolution de la relation
pour accrotre son efcacit et son efcience (Reuer, Zollo et Singh,
2002).
Ensuite, il est possible de sappuyer sur la gestion des ressources humai-
nes. Le choix des individus qui se situeront linterface des partenaires, en
particulier les gestionnaires de lalliance, peut constituer un levier daction.
Beaucoup de praticiens considrent que les allianceurs doivent avoir un
profl particulier pour assurer la russite des alliances (Blanchot, 2006b,
2006c). ils devraient savoir crer de la confance et du respect mutuel,
21. Consulter, par exemple, Harbison et Pekar (1997), Booz Allen et Hamilton (2004), Cools et
Roos (2005) et Ertel, Weiss et Visioni (2001).
22. Plus gnralement, lauteur suggre de ne retenir un partenaire que sil remplit la condition
des 3C : Compatibility, Capacity et Commitment (la compatibilit, la capacit et lengagement).
infuencer et faciliter la prise de dcision conjointe, tre ouverts, lcoute,
diplomates, autonomes et justes, tre lgitimes grce leur exprience ou
leur expertise, tre capables dexploiter la richesse que constitue la diversit,
tre visionnaires, cratifs, innovants, entreprenants, conciliateurs, clarifca-
teurs, pragmatiques et mobilisateurs. ils seraient dailleurs des managers
expriments et ayant fait des tudes suprieures, disposant dun atout
lorsquils ont dj t aux prises avec un confit de rles (attentes divergen-
tes en ce qui concerne les activits et les comportements de lindividu) et
lambigut de rle (manque de clart des rles attendus). Mme si le profl
jug souhaitable peut nexpliquer quune part rduite de la performance de
lobjet de laccord (Parker, Zeira et Hatem, 1996), il semble que la dtention
dune comptence interculturelle, la capacit comprendre des situations
interculturelles et sy adapter, soit importante pour la qualit de la relation
dans les alliances internationales (Huang et autres, 2003).
Le choix dindividus ayant plusieurs expriences internationales russies
lors dalliances ou qui ont un profl multiculturel du fait de leur ducation
peut de ce point de vue constituer une prcaution judicieuse (Child et
Faulkner, 1998, p. 240, 253). Le choix dacteurs parlant la langue du par-
tenaire est galement souhaitable, pour faciliter les changes. il peut tre
aussi opportun, lorsquil y a cration dune fliale commune, de favoriser le
recrutement de personnel extrieur plutt que le transfert de salaris (ven-
tuellement sous forme dexpatriation) des partenaires. En efet, cela permet
dviter lidentifcation des salaris aux siges sociaux plutt qu la fliale
commune, dviter la confrontation de deux groupes de salaris imprgns
de la culture dorganisation du partenaire dont ils seraient issus et, en
consquence, de faciliter ladhsion des salaris la nouvelle culture que
peut chercher dvelopper la fliale commune.
Ce nest toutefois pas uniquement le profl des acteurs en interaction
qui est important. Cest aussi le rle qui leur est conf, notamment pour
ce qui concerne les gestionnaires dalliance (Blanchot, 2006b et 2006c). La
sensibilisation aux particularits culturelles du partenaire et de son environ-
nement peut galement constituer un levier daction pour tenter de matri-
ser les efets ngatifs des difrences culturelles. Toutefois, les formations
interculturelles ne constituent pas une garantie de succs (Cerdin et Peretti,
2000). Leur efet dpend notamment de leur contenu, de leur dure, de la
priode o elles sont dispenses, de leur association ou non une formation
linguistique (Eschbach et autres, 2001). En particulier, une formation
essentiellement axe sur les difrences comporte le risque de renforcer les
strotypes susceptibles daccentuer les attitudes de type eux contre nous ,
de paralyser laction et dempcher la co-construction de rgles communes.
il faut plutt sensibiliser avoir un regard plus positif sur les difrences,
comme le suggre Carlos Ghosn :
imaginez un Franais arrivant au Japon. il peut se dire : quest ce quils sont
lents prendre des dcisions ! . Critique de la difrence. il peut se dire aussi :
Lexcution est parfaite. il y a des choses apprendre. Valorisation de la
difrence. Le Japonais cest pareil. il vient en France et dit : ils parlent
beaucoup mais ils font peu. il peut aussi trouver que cest riche au niveau du
concept, quil peut apprendre des prises de dcisions, de la rfexion stratgique.
Tout lart consiste se tourner vers le ct positif en se disant : quest-ce que
je peux apprendre du Japon, de la France ? Un de nos concepts cls est de
regarder les bouteilles moiti pleines plutt que les bouteilles moiti
vides !
23
Par ailleurs, si lon admet que la culture ne dtermine pas ce qui est
acceptable et que sa connaissance (toujours) superfcielle permet difcile-
ment de prjuger de ce qui est acceptable ou non au regard de lautre, il ne
faut pas laisser croire lexistence dune liste dinterdits quon devrait
connatre par avance. Face lincertain, comme cest tout particulirement
le cas en milieu multiculturel, il faut au contraire encourager lexprimen-
tation par co-construction suivie dvaluation. cet gard, on peut citer le
rle potentiellement utile des enqutes de climat relationnel . il ne sagit
pas ici proprement parler dun levier daction mais dun outil nanmoins
utile la matrise de la dynamique des alliances internationales. Cette
approche nest pas mise en vidence dans la littrature sur les alliances.
Pourtant, elle existe dans la ralit (le cas Renault-nissan permet den attes-
ter). Cest une sorte denqute de climat social qui cherche sonder les
reprsentations et les sentiments des acteurs de la coopration en ce qui
concerne lalliance, les partenaires, les pratiques retenues. Elle peut notam-
ment permettre de mesurer les tensions et les clivages entre les groupes en
prsence, linsatisfaction lgard des pratiques ou des comportements
dominants. Enfn, il faut signaler limportance de la stabilit du personnel
en interaction (Ring et Van de Ven, 1994). Cette stabilit favorise le dve-
loppement de relations personnelles qui supplantent progressivement les
relations de rle, et facilite la rsolution des confits. Rciproquement, si le
personnel en contact se considre comme en transit , son engagement et
son identifcation lalliance est rduit (Salk, 1997a, 1997b), ce qui ne
facilite pas la rsolution des confits. En outre, cette stabilit conditionne
lapprentissage interculturel.
23. Rsum des points forts de la confrence de Carlos Ghosn sur le management interculturel,
Maison de la culture du Japon Paris, 29 mai 2002, p. 9, www.cef.org/fr/archives/CR/Ghosn.pdf
(consult le 14 mars 2007).
Lorganisation des rapports entre les partenaires et, le cas chant, entre
la fliale commune et ses parents constitue aussi un levier daction pour la
matrise des efets des difrences culturelles. En premier lieu, on peut jouer
sur ltendue de linterface. Sil est vraiment difcile de travailler avec le
partenaire compte tenu dapproches difrentes dans les activits opration-
nelles, il est parfois envisageable de rpartir les tches plutt que de les mettre
en commun. naturellement, cela suppose que les lots confs chacun
sont dfnis clairement, que les interdpendances soient rduites et que les
mcanismes de coordination soient prciss (Doz, 1996). Cette faon de
procder peut renforcer le poids des strotypes, parce quelle cre de facto
des sites multiples (Salk, 1997a, 1997b). Mais, dans la mesure o les besoins
de coopration sont rduits, ce nest pas forcment un problme.
On peut aussi agir sur la structure de lquipe parce quelle infuence la
manire dont les acteurs vivent leurs difrences culturelles. Lorsque les
frontires culturelles concident avec des clivages dordre structurel, il y a
risque que les sous-groupes se polarisent, que les reprsentations mutuelles
soient teintes de strotypes ngatifs et de caricatures, que des attitudes
ethnocentriques de mpris et des critiques apparaissent, que les relations
interpersonnelles se gtent par des confits ouverts ou larvs, que les com-
munications et le climat deviennent tendus et que les adaptations intercul-
turelles soient inexistantes ou se fassent sens unique (Chevrier, 1996). Les
clivages structurels font ici rfrence aux rapports hirarchiques et la
division du travail. Cela suggre que, quand des quipes communes doivent
tre constitues, il faut viter de cumuler les difrences entre les sous-grou-
pes culturels. Toutefois, le principe dun partage des postes sur le strict
critre de lgalit entre partenaires, plutt que sur celui de la comptence,
entretient les divisions entre groupes culturels et favorise les tensions et les
confits (Salk, 1997a, 1997b). En efet, si lon en juge par les travaux sur
lidentifcation sociale dans les alliances (Salk et Shenkar, 2001), ce principe
favorise la persistance de la domination des identits nationales plutt quil
nencourage lidentifcation lorganisation commune. On peut, enfn, jouer
sur le degr dautonomie conf lunit de coopration (par exemple, une
coentreprise) de faon ce quelle dispose de degrs de libert sufsants
pour dfnir un mode de fonctionnement interne en harmonie avec les
univers culturels en prsence (Chevrier, 2003, p. 110) et pouvoir se
construire une identit propre.
Au-del de lorganisation des rapports avec le partenaire, il est possible
dagir sur lquilibre des rapports quon entend tablir. On peut rechercher
le respect des identits en prsence (chaque groupe peut sidentifer un
pays, une culture, une histoire, une langue) ou, au contraire, privilgier la
domination. Une stratgie de domination est susceptible de conduire une
rsistance culturelle (Van Marrewijk, 2004 ; Child et Faulkner, 1998). Elle
consiste essayer de prendre le pouvoir dans la coalition ds le dpart,
notamment en imposant sa langue de communication, ses systmes et ses
mthodes de gestion, son personnel aux postes cls. Elle se caractrise aussi
par une tendance la ngligence des particularits culturelles du partenaire
et une imposition de sa propre culture (approche dite ethnocentrique ,
voir notamment Perlmutter, 1969). La rsistance culturelle consiste mobi-
liser des forces de contre-pouvoir (classe politique, journalistes, salaris) en
les sensibilisant la menace que constitue le comportement du partenaire
sur les intrts nationaux, le patrimoine culturel du pays, ses traditions
culturelles, quitte exagrer les difrences culturelles, ou en insistant sur
le comportement no-colonialiste du partenaire et, le cas chant, en
focalisant lattention sur lhistoire coloniale entre les pays concerns. Cest
la faon dont ont procd les oprateurs tlcoms de Saint-Martin et de
Curaao aux Antilles hollandaises, face la tentative de domination de
loprateur tlcoms hollandais KPn (Van Marrewijk, 2004), conduisant
lchec des alliances envisages. Forte de son exprience, la mme entreprise
hollandaise a agi difremment lorsquelle a dcid de sallier plus tard avec
un partenaire indonsien. Elle a adopt une stratgie plus polycentrique
consistant reconnatre et respecter la spcifcit culturelle du partenaire
et de son environnement. En outre, la relation sest construite beaucoup
plus progressivement avec lensemble des parties prenantes au projet (y
compris les journalistes locaux et le gouvernement indonsien). Pour
apprendre sur la difrence culturelle et viter de crer un sentiment de
domination quand le partenaire est de taille rduite, il est possible de dmar-
rer la coopration par des projets dune envergure limite. Cest aussi un
moyen de dvelopper les relations personnelles et la confance ncessaires
un engagement plus pouss de chacun. Dans le cas de lentre dans un pays
en dveloppement, il est important de reconnatre que le processus peut
tre long et que le retour sur investissement est rarement rapide (Lane et
Beamish, 1990).
Le temps peut aussi constituer un levier daction. Dans la mesure o
les perceptions de distance culturelle ont tendance sattnuer avec le temps,
ce serait une erreur de considrer quune situation multiculturelle difcile
doive conduire rompre la relation (Meschi, 1997). il ne faudrait pas non
plus en conclure que les problmes interculturels se rsolvent mcaniquement
avec le temps. Cest en fait lefort initial de connaissance de la culture de
lautre coupl lexprimentation et lapprentissage qui peut contribuer
la dcouverte de manires dagir mutuellement acceptables. Cest un
processus incrmental et coteux en temps. Suivant cette perspective, certains
suggrent une approche progressive consistant organiser des sessions
conjointes (dinformation, de formation, de discussion) entre les acteurs
des entreprises partenaires, de faon ce quils dveloppent leur compr-
hension mutuelle avant de devoir vraiment travailler ensemble (Doz, 1988,
p. 49).
il peut tre galement judicieux de restreindre les possibilits de rupture
de la relation pour obliger les partenaires trouver un terrain dentente.
Cest lune des tactiques quont retenues Reuters et Dow Jones lorsquils
ont cr en 1999 leur fliale commune, Factiva, dans le domaine de linfor-
mation conomique destination des entreprises (Crovitz, 2004). Les deux
entreprises taient des concurrents de longue date et leurs approches taient
ancres dans des cultures nationales difrentes (Reuters est installe Lon-
dres et Dow Jones new York). Pour accrotre les chances de russite de
leur alliance, les deux partenaires ont dcid de crer des obstacles sa sortie.
Ainsi, ils se sont arrangs pour que le prix payer en cas de retrait de lal-
liance soit dissuasif pour chacune des parties. Ctait une manire de signa-
ler lengagement mutuel et la ncessit de chercher mais aussi de trouver
des voies daccommodation compte tenu de la durabilit de lalliance. Ctait
aussi un moyen de se donner le temps pour construire des principes conjoin-
tement accepts, une culture propre la fliale commune.
Enfn, il est possible dagir sur la manire dont est traite linformation
et dont se droule la communication pour rduire lincertitude et lambigut
qui peuvent rsulter des difrences culturelles. Lincertitude refte linca-
pacit attribuer des probabilits aux vnements futurs, lincapacit
prvoir les consquences dune dcision ou la difcult tablir les relations
causales entre certains phnomnes. Elle peut tre considre comme le
rsultat dun manque dinformation. Pour rduire lincertitude entre les
partenaires, il importe donc de favoriser les changes dinformation. Les
mdias pauvres, tels que les rapports crits, peuvent alors tre sufsants.
Mais il faut que linformation change soit prcise, pertinente et crdible
(Mohr et Spekman, 1994 ; Parkhe, 1991).
Lambigut fait rfrence aux situations quivoques, cest--dire qui
peuvent faire lobjet dinterprtations multiples. Elle nest pas associe un
manque dinformation, mais au fait que les dcideurs comprennent et
interprtent difremment linformation du fait de cadres de rfrence
difrents. Les situations multiculturelles sont de ce type puisquelles
confrontent des univers de sens difrents. Pour rduire lambigut, il faut
faciliter les changes intersubjectifs qui peuvent contribuer la construction
dun univers de sens commun. Cela requiert de passer par des mdias riches
(rencontres face face et groupes de discussion avec communication double
sens) qui permettent lchange de signaux verbaux et non verbaux, les
rtroactions et le partage dmotions facilitant lmergence dinterprtations
communes. il est important que lutilisation de ces mdias soit sature,
cest--dire que leur richesse soit exploite au maximum. On peut consid-
rer que cest le cas quand une runion de groupe permet les changes libres
entre les participants. En revanche, il ny a pas saturation quand la runion
consiste en une rencontre o seul le dirigeant prsente ses points de vue,
car il ny a pas dinteraction, dchanges, de communication rciproque.
cet gard, le partage dexpriences peut tre considr comme un mdia
particulirement utile. Comme le soulignent nonaka et Takeuchi (1997,
p. 84),
sans une forme dexprience partage, il est extrmement difcile pour une
personne de se projeter dans le processus de pense dune autre personne. Le
seul transfert dinformations aura en gnral peu de sens, sil est abstrait des
motions associes et des contextes spcifques dans lesquels les expriences
partages sont scelles.
Pour la fortifcation de la coopration
Si lon admet que les difrences culturelles et leurs efets sont en partie
irrductibles, on doit accepter quelles puissent constituer une source inta-
rissable de tension entre les acteurs dune coopration. Cest en quelque
sorte un poids permanent pos sur le plateau forces centrifuges de la
balance dont le contrepoids est compos des forces centriptes
24
. Pour faire
en sorte que la balance penche tout de mme du ct des forces centriptes,
il existe deux moyens : rduire les autres forces centrifuges ou renforcer les
forces centriptes. Ces deux moyens constituent lautre volet de la gestion
des difrences culturelles dans les alliances, le grand absent de la litt-
rature qui peut pourtant tre dterminant. En fait, il sagit de chercher
renforcer la qualit de la relation et dvelopper le potentiel de cration de
valeur pour les parties prenantes lalliance. Sans prtendre lexhaustivit,
on peut citer plusieurs leviers daction possibles.
Un des premiers leviers dans le processus de construction dune alliance
est dentreprendre une discussion sur les objectifs atteindre et la stratgie
mettre en place pour ce faire (Beamish et Delios, 1997). Cest un moyen
24. Suivant cette dernire perspective, on est assez proche des travaux de Lawrence et Lorsch
(1967), qui suggrent que la difrenciation au sein dune organisation doit tre compense par des
mcanismes dintgration.
dvaluer la compatibilit stratgique entre les partenaires
25
(Parkhe, 1991),
dapprcier le risque dambitions divergentes, de vrifer que les objectifs
ou les intrts des partenaires sont communs ou compatibles (Parkhe, 1991 ;
Doz et Hamel, 1998 ; Luo, 2002). Si cette discussion sur les fns et les
moyens est esquive, les risques de confits et dchecs sont accrus. Cela ne
signife videmment pas que les objectifs et les moyens ne doivent pas vo-
luer au cours du temps en fonction du contexte. Comme le suggrent les
travaux de Doz (1996), il est non seulement important que lasymtrie
informationnelle et lambigut concernant les attentes des partenaires soient
rduites, mais aussi que ces attentes soient fexibles et ralistes plutt quam-
bitieuses et optimistes.
il est galement possible de jouer sur les contributions et les engagements
des partenaires ainsi que sur le champ ou ltendue de lalliance. Limportance
des contributions et la crdibilit des engagements constituent des gages
dengagement dans lalliance et des facteurs de dveloppement de la
confance (Bleeke et Ernst, 1992 ; Gulati, Khanna et nohria, 1994). Des
engagements sont crdibles quand ils portent prjudice lentreprise qui
les a faits si elle rompt la coopration. il peut sagir de passer un contrat
long terme avec un tiers qui na de sens que dans le contexte de la coopra-
tion, de communiquer beaucoup sur lalliance pour engager sa rputation
ou de dissoudre une division ralisant les tches confes au partenaire.
Limportance des engagements et ltendue du champ de la coopration
peuvent aussi accrotre le potentiel de cration de valeur dune alliance et
faciliter les adaptations mutuelles ex post, du fait des enjeux de lalliance
(Reuer, Zollo et Singh, 2002). Enfn, la complmentarit et lexclusivit des
contributions de chacun accroissent linterdpendance et les cots de sortie
de la relation, ce qui incite la coopration. Le niveau dinterdpendance
fait rfrence au degr avec lequel chaque partenaire a besoin de lautre pour
atteindre ses objectifs. Plus celui-ci est lev, plus les partenaires trouvent
un intrt pour que lalliance se prolonge (Puthod, 1996) et sengagent dans
la relation. En outre, plus on dpend mutuellement de lautre, plus on
redoute le confit (afn dviter la rupture), donc plus on cherche lviter
ou le grer (Das et Teng, 2003, p. 293 ; Frchet, 2002). Le niveau initial
dinterdpendance est fonction des ressources alloues lalliance qui dpen-
dent elles-mmes des capacits des entreprises et de leur volont dengage-
ment dans lalliance. Lors de la recherche dun partenaire, une entreprise a
donc intrt ne pas se proccuper uniquement des ressources et des capa-
cits que peut lui apporter un partenaire. Elle doit aussi vrifer que ce
25. Les partenaires peuvent certes avoir des agendas cachs. Mais les problmes seront encore plus
gros si les partenaires nont aucun objectif commun (Luo, 2002).
partenaire recherche des ressources et des capacits quelle peut lui apporter.
En outre, dans une perspective dinterdpendance durable, elle doit vrifer
si les contributions quelle apporte seront utiles au partenaire aussi longtemps
quelle aura besoin de ce partenaire. En dynamique, le niveau dinterdpen-
dance est fonction de lapprentissage interorganisationnel. Si une entreprise
capte les comptences de son partenaire qui justifaient la coopration, sa
dpendance disparat. Cela signife que les partenaires peuvent avoir intrt
protger certains des savoirs qui fondent lintrt de lalliance, sils sou-
haitent une coopration durable.
De mme, il est possible de jouer sur les rtributions. Dans une alliance,
les partenaires sont souvent sensibles lquit comme norme de justice
distributive (Lucas et Piron, 1998 ; Blanchot et Romelaer, 2002 ; Monin,
2002). il y a quit lorsquil y a galit entre les rapports contributions/
rtributions de chacun des partenaires. En ralit, lquit peut renvoyer
une perception subjective tout autant qu une ralit objective, sachant
quil est difcile dvaluer toutes les contributions et les rtributions de
chacun. Par exemple, il nest pas vident destimer les gains faits par chaque
partenaire grce lapprentissage interorganisationnel. Lenjeu pour le
manager dalliance consiste alors sonder rgulirement le sentiment de
chacun en matire dquit et dessayer dagir sur ce sentiment en jouant
sur la communication (rduction des asymtries informationnelles) et, si
ncessaire, en redfnissant les contributions ou les rtributions de tous les
partenaires ou dune partie de ceux-ci. Au niveau des individus, il est pos-
sible dinfuencer leur incitation cooprer, en couplant une partie de leur
rmunration et de leurs perspectives de carrire leur capacit surmon-
ter les difcults relationnelles quils vivent.
Pour renforcer la qualit de la relation, il est aussi possible dagir sur la
manire de prendre les dcisions. Lengagement des acteurs dune alliance
est plus forte quand ceux-ci ont le sentiment que les dcisions qui les
concernent ont t justes ou lgitimes (Monin, 2002 ; Johnson et autres,
2002). En outre, un sentiment partag de justice procdurale a une infuence
sur la proftabilit, un efet qui est dautant plus marqu que la distance
culturelle est grande (Luo, 2005). La thorie de la justice procdurale sug-
gre que huit principes doivent tre respects dans une perspective de
dvelopper un sentiment de justice procdurale (Folger et Cropanzano,
1998) :
Principe duniformit : appliquer les mmes rgles pour tous (par
exemple, en matire de gestion des confits).
Principe dexactitude : vrifer lexactitude des informations utilises
dans les prises de dcision (par exemple, donner le sentiment lquipe
managriale de lalliance que les dcisions qui sont prises concernant
leur projet sont fondes sur une bonne comprhension de la situa-
tion).
Principe de neutralit : sassurer de la neutralit de ceux qui prennent
les dcisions.
Principe de reprsentativit : prendre en considration les intrts de
chacun lors dune dcision (suppose la sollicitation des avis de
chacun).
Principe du droit dappel : prvoir une correction possible des erreurs
(par exemple, donner la possibilit de contester et de rfuter les points
de vue des dcideurs).
Principe thique : respecter les normes en vigueur dans le groupe.
Principe de clart : fournir des informations et des explications concer-
nant les dcisions prises.
Principe de respect : traiter lautre de manire polie et respectueuse.
Ces principes sont aussi applicables lorsqumergent des confits. Les
travaux relatifs au rle des mcanismes de rsolution des confits utiliss
dans les alliances confrment limportance de ces principes. Ainsi, il savre
que la satisfaction des partenaires est accrue quand les partenaires font usage
dune technique de rsolution conjointe des problmes (Mohr et Spekman,
1994 ; Lin et Germain, 1998) ou dune approche en matire de compromis
(Lu, 2006). La premire technique consiste en une discussion ouverte
concernant les problmes, les proccupations, les priorits, les ides et en
la recherche de solutions satisfaisant les attentes de chaque partenaire. Le
compromis consiste adopter une solution se trouvant mi-chemin entre
les positions des partenaires. Deux autres types dapproches sont envisagea-
bles et paraissent insatisfaisantes, voire destructrices : la domination fonde
sur le pouvoir (qui peut tre le pouvoir de lexpert) et le recours des arbi-
tres privs ou publics.
la recherche de la gestion interculturelle dans lalliance
renault-nissan
26
Lalliance Renault-nissan est ne ofciellement le 27 mars 1999 aprs
neuf mois de ngociations secrtes. Cest une opration denvergure ds le
dpart puisquil sagit de former un groupe binational qui atteint ds sa
cration, par addition, le cinquime rang mondial pour ce qui est des parts
de march. Lalliance prend la forme dune coopration globale assortie
dune prise de participation par Renault de 36,8 % dans le capital de nissan
Motor. Coopration globale signife que les partenaires entendent travailler
ensemble tous les stades de leur chane de valeur respective. Les deux
entreprises ambitionnent, notamment, de faire des conomies signifcatives
de 3,6 milliards de dollars sur la priode 2000-2002 (dont 1,755 milliard
dconomies dachat) ainsi que de dtenir une part de march conjointe de
plus de 17 % en Europe occidentale ds 2005 et de plus de 10 % du march
automobile mondial en 2010.
Lopration est conclue alors que le groupe automobile japonais a des
difcults pour sortir de la crise quil connat depuis 1993 (un seul rsultat
net annuel positif depuis cette date jusquen 1999, un endettement trs
important estim entre 18 et 25 milliards deuros selon le primtre retenu,
une part du march mondial en dclin, passant de 6,6 % en 1991 4,9 %
en 1998, une marge oprationnelle de seulement 1,4 % en 1999). Lors de
la conclusion de laccord, la capitalisation boursire de nissan est de 9
milliards deuros contre 8,4 milliards deuros pour Renault. Le groupe
automobile franais ralise, en 1999, une marge oprationnelle de 5,9 %.
Sa part de march est alors de 11 % en Europe et de 4,3 % dans le
monde.
Des rsultats globalement positifs malgr des difrences
culturelles signifcatives
Sept ans plus tard, il est possible dvaluer le rapprochement Renault-
nissan partir des principaux indicateurs pour juger du degr de russite
dune alliance (fgure iii.3.1).
Tout dabord, plusieurs rsultats et volutions suggrent que la perfor-
mance de lobjet de laccord est plutt satisfaisante. Les conomies en matire
dachat ont en efet t de 1,9 milliard de dollars, donc suprieures aux
prvisions. En outre, les achats faits en commun passent de 30 % en 2001
26. Cette partie sappuie sur les donnes des cas Renault-nissan 1 et 2 dvelopps par Blanchot
et Kalika (2002, 2006) et disponibles la Centrale de cas et de mdias pdagogiques (CCMP) de la
Chambre de commerce et dindustrie de Paris.
70 % en 2005, ce qui constitue un autre indicateur du succs de la coo-
pration en matire dachats. Les bilans successifs de lalliance font aussi
mention de multiples cooprations dont les efets fnanciers sont toutefois
peu mentionns dans les rapports destins aux actionnaires. La multiplicit
de ces cooprations suggre limportance des synergies potentielles anticipes,
mme si la raret des informations sur la traduction fnancire de ces syner-
gies peut laisser penser des rsultats qui ne sont pas toujours la hauteur
des esprances.
Ensuite, les efets de lalliance sur les partenaires semblent globalement
positifs. Depuis le rapprochement, la capitalisation boursire de Renault a
tripl (25,6 milliards deuros au 16 mai 2006) et celle de nissan a quintu-
pl (45,7 milliards deuros au 15 mai 2006). Ces performances, si elles sont
compares la dynamique des principaux indices boursiers et lvolution
de la valorisation boursire de concurrents, sont remarquables. Par exemple,
au dbut de 2006, Daimler-Chrysler a une valeur boursire denviron la
moiti de ce quelle tait en mars 1999. Du ct des parts de march, lvo-
lution depuis 1999 est plus contraste. La part du march de nissan dans
le monde a progress de presque 1 point (donnes de 2005) alors que celle
de Renault a baiss de 0,2 point (donnes de 2005). En Europe, les deux
constructeurs nont pas atteint lobjectif fx puisquils visaient 17 % alors
quils nobtiennent que 13 % du march europen en 2005.
Enfn, on peut noter de nombreux transferts de comptences bnfques
aux deux partenaires. Par exemple, Renault aurait pu rduire le dlai de
dveloppement de la Logan de 21 mois grce au savoir-faire de nissan.
Rciproquement, nissan a bnfci des eforts fnanciers et managriaux
faits par Renault pour assurer le redressement de son nouveau partenaire
(apport denviron 5 milliards deuros et mobilisation dune quipe de top
gestionnaires de Renault), sans doute, dailleurs, au dtriment de Renault
court terme (cot dopportunit pour Renault en matire dinvestissement
dans sa propre gamme de vhicules). Le redressement de nissan a t spec-
taculaire : un retour la proftabilit ds 2000, une marge oprationnelle
suprieure 8 % depuis 2002 et une dette nette nulle en 2005. Les attentes
en ce qui a trait au potentiel de cration de valeur semblent rester fortes si
lon en juge par la vision stratgique de lalliance annonce pour le cinquime
anniversaire du rapprochement.
En efet, les partenaires ambitionnent dtre reconnus par les clients
comme lun des trois meilleurs groupes automobiles mondiaux pour la
qualit et lattractivit des produits et des services dans chaque rgion du
monde et dans chaque segment de gamme, de se situer parmi les trois
meilleurs groupes automobiles mondiaux dans les technologies cls, chaque
partenaire tant leader dans des domaines dexcellence prcis, et de raliser
de faon constante un rsultat oprationnel qui classe lalliance parmi les
trois premiers groupes automobiles mondiaux, grce une marge opra-
tionnelle leve et une croissance soutenue.
il nexiste quasiment pas dinformations publiques sur la qualit de la
relation entre les partenaires. Toutefois, on dispose de quelques indicateurs
rvlateurs. Le 17 juin 2004, les partenaires lanaient leur quatrime enqute
de perception de lalliance auprs des salaris, la premire ayant dbut en
janvier 2000, la seconde en dcembre 2000 et la troisime en novembre
2002. Ces enqutes permettent de recueillir lopinion de 8 000 salaris
slectionns de manire alatoire (4 000 pour Renault et 4 000 pour nissan).
Le questionnaire 2004 comporte trente-six questions regroupes par thmes :
information, perception, alliance aujourdhui, soutien, risques de lalliance,
avenir de lalliance, vision stratgique. Selon un communiqu interne de
Renault (2003) concernant les rsultats de la troisime enqute :
plus de 80 % des salaris des deux entreprises soutiennent lalliance,
soit une progression de plus de 15 points par rapport la premire
enqute ;
la crainte de perte demploi et de perte didentit dans chaque entreprise
tend diminuer ;
plus de 80 % des salaris expriment leur confance dans le succs de
lalliance. Pour les salaris de Renault, ce succs est li aux apports de
nissan concernant la matrise de la qualit. Pour les salaris de nissan,
le succs est li la vision ouverte de la coopration promue par Renault
et la complmentarit gographique des deux entreprises ;
prs de 90 % se prononcent pour le maintien de lidentit de chaque
entreprise et prs de 70 % pour lautonomie de gestion ;
la confance dans un avenir commun est de 56 % chez nissan (en
progression de 13 poins par rapport la prcdente enqute) et de 88 %
chez Renault ;
les salaris ont le sentiment dtre bien informs sur lalliance (en hausse
de plus de 30 points par rapport 2000 chez nissan) ;
les salaris ont le sentiment que la connaissance rciproque des deux
entreprises saccrot ;
un besoin dinformations plus claires et plus dtailles sur les projets
de lalliance se fait ressentir.
Le fait que les rsultats de lenqute ne soient pas communiqus dans
le dtail, ni linterne, ni lexterne (les donnes sont destines aux mem-
bres du comit de direction de lalliance), peut constituer un signal rvla-
teur de lexistence de tensions. Les contacts que lon a pu tablir avec de
nombreux cadres de chez Renault nous permettent de confrmer cette
hypothse : des tensions ont toujours exist et persistent entre les acteurs
de Renault et nissan. Pour autant, elles nont pas empch la coopration
dans de nombreux domaines et lobtention de rsultats remarquables, ce
qui suggre que les protagonistes ont russi surmonter jusquici lessentiel
des difcults pouvant rsulter de leurs difrences culturelles (organisation-
nelles et nationales).
Enfn, lalliance a survcu et connu une dynamique positive, en ce sens
quelle sest renforce avec le temps plutt que de stioler. Plusieurs indi-
cateurs permettent dattester ce fait :
la multiplication des groupes de coopration, qui sont passs de 12
19 ;
un accroissement du poids des achats confs la fliale commune
dachats mise sur pied en 2001 (de 30 % des achats annuels des deux
socits au dpart plus de 70 % en 2006) ;
le renforcement des liens capitalistiques. La participation de Renault
dans le capital de nissan sest renforce, atteignant 44,3 %, et nissan
a acquis une participation de 15 % dans le capital de Renault (sans
droits de vote) ;
la solidifcation de la structure de gouvernance de lalliance : la structure
de gestion initiale de lalliance a t remplace par la cration dune
entit commune dans laquelle les blocages dans les prises de dcision
ne sont juridiquement plus possibles.
Toutes les alliances nvoluent pas aussi favorablement. On peut citer,
pour la comparaison, lalliance DaimlerChrysler-Mitsubishi qui ressemble
sur de nombreux points lalliance Renault-nissan. noue en 2000, elle
runit une entreprise europenne (DaimlerChrysler) et une entreprise
japonaise (Mitsubishi). Lors de la conclusion de lalliance, Mitsubishi est
en difcult conomique et surendette. DaimlerChrysler acquiert en juillet
20002 une participation de 34 % dans le capital de son partenaire et la
coopration se veut globale. DaimlerChrysler doit aider au redressement
de Mitsubishi. Si les deux alliances sont proches dans leurs modalits ini-
tiales, elles ne connatront pas la mme dynamique. En efet, lannonce par
DaimlerChrysler de la cession totale de sa participation dans Mitsubishi en
novembre 2005 signale lchec de la tentative de redressement de Mitsubishi
et de la coopration globale entre les deux entreprises.
Si lon prend en considration les constats prcdents, il est possible de
considrer que lalliance Renault-nissan se situe, ce jour, plus proche du
ple russite que du ple chec . Pourtant, les difrences culturelles
sont signifcatives. Outre les difrences linguistiques, Japonais et Franais
ont tendance difrer dans leur manire de concevoir et dtablir les rela-
tions entre individus, les relations entre lindividu et le groupe, les rapports
avec la nature et dans leur manire de communiquer. Sans chercher dis-
tinguer entre ce qui relve de la culture nationale et de la culture organisa-
tionnelle, un cadre dirigeant de Renault expatri chez nissan constate
que
27
:
en regardant les deux annes qui viennent de scouler, la chose qui tait la
plus surprenante ctait lorganisation de cette grosse entreprise quest nissan,
qui tait fondamentalement difrente de celle de Renault. L, on est autant
dans le domaine des difrences culturelles que dans les difrences entre deux
entreprises, avec leurs deux histoires, trs difrentes. Chez nissan, il est clair
que la hirarchie a un rle trs important et un rle trs respect [...]. Le top
management de nissan, comme celui de Renault, donne des grandes orienta-
tions, cest clair. Mais, au niveau intermdiaire, le rle du gestionnaire est plus
celui de nemawashi, cest--dire un rle datteinte dun consensus sur la base
de grands principes gnraux. En France, on est moins habitu ce rle : le
chef de service donne ou rpercute les grandes orientations sans discussion
fondamentale. Au Japon, le gestionnaire intermdiaire a donc plutt un rle
de catalyseur que de donneur de direction.
Ces difrences culturelles constituent, ds lannonce de lalliance, une
source dinquitude et sont mme parfois perues comme un obstacle rd-
hibitoire. Ainsi, si lagence dvaluation fnancire Moodys souligne les
difcults lies aux difrences de culture entre les deux groupes, Giovanni
Agnelli, alors dirigeant du groupe Fiat, dclare :
Renault chez nissan ? ils ont beaucoup de courage [...] cest vrai quils sont
complmentaires dans tout [...] sauf l-dedans (en vrillant son index sur son
crne)
28
.
De mme, Jacques Calvet, ancien patron de PSA, dclare :
Je ne me serais jamais lanc dans une telle opration car les inconvnients, le
risque fnancier, la juxtaposition de deux gammes plus concurrentes que com-
27. Extrait de la note pdagogique du cas Renault-nissan (2002).
28. Magazine LExpansion, n
o
593, 18 mars 1999, article de Philippe Gallard, http://www.lexpan-
sion.com/art/134.0.124340.0.html (consult le 14 mars 2007).
plmentaires et surtout lnorme difcult faire travailler des quipes cultu-
rellement des annes-lumire, lemportent mon avis sur les avantages (Ghosn
et Ris, 2003, p. 184).
Comment se fait-il que ces difrences culturelles, qualifes par Carlos
Ghosn lui-mme de colossales
29
, naient pas conduit lchec de lal-
liance ?
Une explication plurielle
Demble, on peut considrer que lalliance Renault-nissan constitue
une rfrence en matire de gestion interculturelle, puisque la coopration
a pu stablir large chelle et produire des rsultats signifcatifs nonobstant
des difrences culturelles signifcatives. On est alors fond chercher
rendre compte de cette gestion interculturelle, la caractriser.
Si lon sen tient aux propos dacteurs de la coopration sur la gestion
interculturelle, on risque dtre du. Par exemple, quand on a demand au
responsable des nouveaux produits long terme de nissan sil y avait une
gestion des difrences culturelles dans lalliance, voici la rponse quil a
donne :
Pas en tant que telle. Par contre, il est clair que le groupe qui a t envoy au
Japon a bien videmment reu une formation au dpart sur le Japon, les
Japonais, le travail au Japon [...]. De la mme manire, il faut savoir que chez
nissan, on a dmarr des sances de formation pour les Japonais, en tout cas
pour ceux qui sont amens travailler quotidiennement avec les Franais, sur
linverse : quest-ce que la France, comment raisonnent les Franais [...]. Lob-
jectif tant un moment donn davoir des sances communes. il a t trs
enrichissant pour les Franais, je crois, de percevoir aprs un an limage que
les Japonais ont deux. Je pense que linverse a t aussi vrai. Ce qui est clair,
cest que a aide niveler ces difrences culturelles
30
.
On peut fournir une explication plausible ces propos. Dune part, les
gestionnaires nont pas ncessairement une ide prcise de ce que peut
recouvrir la gestion des difrences culturelles. Dautre part, ils peuvent en
consquence imaginer quune vraie gestion des difrences culturelles
devrait permettre de rduire, supprimer ou modifer les difrences cultu-
relles. Dans ces conditions, la sensibilisation aux difrences culturelles ne
saurait constituer quune gestion dulcore des difrences culturelles.
29. Rsum des points forts de la confrence de Carlos Ghosn sur le management interculturel,
Maison de la culture du Japon Paris, 29 mai 2002, p. 9, www.cef.org/fr/archives/CR/Ghosn.pdf
(consult le 14 mars 2007).
30. Extrait dune interview ralise au Japon lors de la ralisation du cas Renault-nissan (2002).
Mme quand on se rfre aux discours de Louis Schweitzer ou Carlos Ghosn
sur lalliance, on trouve peu, voire pas de rfrence directe la gestion
interculturelle.
Si lon se rfre la manire dont a t conue et est pilote lalliance
31
,
il devient vite vident que lalliance sest construite autour dune gestion
interculturelle particulirement riche. Elle mobilise en efet un bon nombre
des leviers daction pour matriser et rduire les difrences culturelles ou
les compenser (tableau iii.3.2)
32
.
tableau ii.3.2
PrinCiPaux leVierS DaCtion De la geStion
interCulturelle mobiliSS DanS lallianCe
renault-niSSan
orientation leviers dactions mobiliss ?
Pour la matrise et la
rduction des
difrences culturelles
1. Choix dun partenaire congnre
2. Choix dun partenaire avec lequel on a
une exprience de travail en commun
3. Choix dacteurs dinterface ayant un
profl multiculturel
4. Recrutement de personnel extrieur aux
deux partenaires
5. Sensibilisation aux difrences culturelles
6. Enqutes de climat relationnel
7. Stabilit du personnel en interaction
8. tendue de linterface rduite
9. Structure des quipes de coopration
sans accumulation de clivages
10. Autonomie des quipes de coopration
11. Stratgie dquilibre plutt que de
domination
12. instauration de barrires la sortie de la
relation
13. Rduction de lincertitude par de
linformation abondante
14. Rduction de lambigut par lusage de
mdias riches
non
non
Oui
non
Oui
Oui
?
Oui
Oui
?
Oui
Oui
?
?
31. On sappuie ici sur les donnes quon a collectes sur lalliance Renault-nissan pour la rali-
sation des cas ponymes (Blanchot et Kalika, 2002, 2006).
32. Dans la suite de lexpos, on indique entre parenthses les numros des leviers concerns.
orientation leviers dactions mobiliss ?
Pour la fortifcation
de la coopration
afn de compenser les
tensions irrductibles
associes aux
difrences culturelles
15. Discussion sur les objectifs atteindre et
la stratgie mettre en place
16. importance et crdibilit des engage-
ments
17. Vaste tendue du champ de la coopra-
tion importance des enjeux
18. Complmentarit et exclusivit des
contributions de chacun
19. Justice des rtributions des partenaires
20. incitations individuelles cooprer
21. Processus visant dvelopper un
sentiment de justice procdurale
Oui
Oui
Oui
Oui/ ?
a
Oui ?
b
?
Oui
a
Le oui/ ? signife ici quon ne dispose pas de donnes sufsantes pour rpondre avec certitude
par lafrmative ou la ngative concernant lexclusivit des contributions.
b
Le oui ? signife ici que le discours (charte, dclarations des dirigeants) afrme bien ladoption
dun principe de justice distributive mais que lon ne dispose pas dinformations permettant de vrifer
si les acteurs de la coopration partagent efectivement un sentiment de justice des rtributions.
nissan ntait pas un partenaire de Renault avant lalliance (levier n
o
2).
Le rapprochement entre les deux entreprises est le rsultat de ladquation
entre les besoins de nissan (lentreprise tait la recherche dun partenaire
pouvant laider sortir de ses difcults) et les ambitions de Renault (deve-
nir un constructeur de rfrence au niveau mondial et pas uniquement
europen, voir notamment Emerson, 2001). Cest Louis Schweitzer, le
patron de Renault en 1999, qui va dmarrer la coopration. Selon ses dires,
il sagit de former un groupe binational, fond sur le respect, la comprhen-
sion rciproque et le maintien de lidentit des deux entreprises (leviers n
o
5
et n
o
11). Ghosn et Ris (2003) prcisent ce sujet :
Le succs de lalliance est fond sur le fait que nous faisons attention toujours
contrler toutes les tendances, dun ct comme de lautre, qui pourraient tre
destructrices de valeur. Lorsque nissan tait larticle de la mort, le risque de
voir ces tendances lemporter se situait plutt du ct de Renault. Mais la
direction du groupe franais a su rsister la tentation de jouer dun rapport
de force. Cette attitude mrite dautant plus dtre souligne quelle est plutt
exceptionnelle dans lunivers impitoyable des afaires. Le comportement
dun Louis Schweitzer est diamtralement oppos celui de Juergen Schrempp
(PDG de DaimlerChrysler).
Cet vitement de la domination (levier n
o
11) et cette sensibilit aux
difrences culturelles (levier n
o
5) sont notamment le fruit de lexprience
tire de lchec du rapprochement avec Volvo dans les annes 1990, comme
le suggrent les propos mmes de Schweitzer lors du bilan de lalliance cinq
ans aprs sa cration :
Alors que sur le papier la fusion avec Volvo tait rationnelle, quon la croyait
accepte, les gens de Volvo ont t ravis quelle choue. nous navons pas vu
venir ce rejet. On avait un systme qui tait bon sur le plan thorique, mais
qui dans la pratique ignorait cette dimension psychologique. Avec nissan, on
a fait au fond exactement linverse en mettant sur pied quelque chose qui sur
le plan thorique tait difcile mais qui sest rvl ralisable
33
.
Dans les faits, la participation de Renault dans le capital de nissan ne
doit pas tre considre comme lindice dune domination de Renault dans
lalliance. Les dirigeants ont su dissocier le rapport actionnarial du
rapport partenarial
34
. En revanche, la participation fnancire constitue
un engagement crdible (levier n
o
16) important au dpart de la relation.
En efet, cest presque 5 milliards deuros dinvestissement dont la rentabi-
lit est loin dtre assure puisquil existe des doutes sur la capacit de nissan
sortir du marasme. Cest une preuve dengagement fort.
La vision stratgique du partenariat est discute pendant la phase de
ngociation (levier n
o
15) la suite dune valuation par plusieurs groupes
de travail des synergies potentielles entre les deux groupes. Lenjeu est
considrable pour les deux groupes (levier n
o
17). Pour nissan, cest peut-
tre lopration de la dernire chance, la dernire tentative de redressement.
Pour Renault, cest une occasion unique de nourrir son ambition. Dans une
telle situation, on a la volont de surmonter les obstacles, y compris ceux
dordre culturel. Le principe dune vaste tendue du champ de la coopra-
tion (levier n
o
17) est retenu compte tenu de limportance de la compl-
mentarit entre les partenaires (levier n
o
18). Dune manire gnrale,
Renault est fort l o nissan est faible et rciproquement (en matire dim-
plantation et de comptences concernant la qualit, le design, la motorisa-
tion, la gestion des achats). Si les contributions de chacun sont
complmentaires, rien ne permet de dire quelles sont exclusives (il est
possible que dautres partenaires pourraient les apporter). quoi quil en soit,
la multiplication des ralisations communes (rationalisation des achats,
dveloppement de plateformes communes, mise en place dun systme
33. interview de Louis Schweitzer publie dans le quotidien Le Monde du 30 mars 2004. Propos
repris dans le cas Renault-nissan (Blanchot et Kalika, 2006). Pour un complment danalyse sur les
problmes interculturels associs au rapprochement Renault-Volvo, voir diribarne et autres (2002,
chapitre 4).
34. La question de savoir si Renault-nissan est une alliance ou une acquisition est traite par
ailleurs (voir Blanchot et Kalika, 2002, 2006). En fait, on se situe mi-chemin dans lopposition entre
lalliance pure et lacquisition pure .
dinformation commun) va rapidement constituer une barrire la sortie
de la relation (levier n
o
12).
Pour sensibiliser les acteurs aux difrences culturelles (levier n
o
5), des
programmes de formation sont mis en place de chaque ct, et plusieurs
centaines de personnes en bnfcieront. Outre une confrence sur la culture
franaise et japonaise, il y a une session de travail Working with Japanese/
French Partners (Travailler avec des partenaires japonais/franais) qui est
une formation permettant de comprendre la culture et les mthodes de
travail respectives, en mettant laccent sur trois grands domaines : les com-
munications, la gestion de projet et la rsolution des difcults, tout en
maintenant un partenariat positif. Cette formation sadresse aux acteurs cls
de lalliance. nous trouvons aussi des sminaires de travail en quipe, Team-
Working Seminars (TWS), destins aux entits de lalliance ainsi quaux
organisations communes. Ces sminaires ont pour but damliorer lefca-
cit du travail en quipe, de renforcer les liens personnels et la confance
mutuelle, de construire lidentit des quipes et de partager des objectifs
communs. Depuis leur lancement en 2003, 21 quipes ont mis en place
des sminaires de travail en quipe, impliquant plus de 360 participants.
Par ailleurs, la formation langlais (langue de travail pour lalliance) est
encourage et le recours lgitime des traducteurs est prvu si cest ncessaire
pour sassurer dune comprhension rciproque parfaite.
Une charte de lalliance est par ailleurs rdige ; elle vise promouvoir
les valeurs communes du nouvel ensemble, la confdentialit et les rgles de
travail en commun au quotidien. il y est notamment stipul que lalliance
est quilibre et quitable (leviers n
o
11 et n
o
19). En outre, certaines
attitudes et certains comportements sont encourags qui, de fait, promeu-
vent le respect des difrences culturelles (leviers n
o
5 et n
o
11) et la justice
procdurale (levier n
o
21) :
llaboration et le respect de rgles de travail communes (principe
duniformit)
35
;
la transparence dans les changes ainsi que la sincrit et la fabilit des
informations mises en commun (principe dexactitude) ;
ladoption de solutions et de dcisions comprises et acceptes par chacun
(principes de reprsentativit et de clart) ;
la rsolution de problmes en commun (principe de reprsentati-
vit) ;
35. Les principes rappels entre parenthses sont ceux qui sont issus de la thorie de la justice
procdurale qui semblent, selon nous, pouvoir tre rattachs lattitude ou au comportement promu
dans la charte de lalliance.
la conduite dchanges approfondis et rguliers en toute loyaut dans
le respect de lhistoire de chacun (principes thique et de respect) ;
le souci dtre compris (principe de clart) ;
lattention aux difrences culturelles, la reconnaissance et le mlange
des forces et des styles propres aux deux cultures ;
le respect de chaque personne dans sa culture autant que dans ses ori-
gines (principe de respect) ;
lcoute active et la recherche de la comprhension avant de juger.
La constitution des groupes de travail transverses ( cross company
teams ou CCT
36
) sest faite sur le double critre de la parit et de la
comptence (levier n
o
9). Chaque groupe est compos parit dacteurs de
Renault et de nissan. Toutefois, la direction nest conjointe que pour le
groupe de travail jug le plus stratgique. Dans les autres groupes, elle est
unique, mais avec systmatiquement un adjoint provenant de lautre entre-
prise. Le choix dune direction unique plutt que dune codirection pour
la plupart des groupes de projet peut sexpliquer par des impratifs def-
cience et defcacit : des dcisions conjointes pour des activits opration-
nelles seraient trop coteuses et trop lentes (levier n
o
8). Pour choisir qui
dun salari de Renault ou de nissan dirigera un groupe direction unique,
cest le critre de la comptence qui a prvalu. ici, la comptence sentend
par rapport aux entreprises (comptences organisationnelles) plutt quaux
hommes (comptences individuelles). De fait, il est apparu quenviron la
moiti des groupes tait dirige par des salaris de Renault et lautre moiti
par des salaris de nissan. Les critres de parit et de comptences retenus
respectent les identits en place et ne crent pas de clivages reftant une
domination de Renault. En outre, les groupes de travail sont constitus de
personnes qui appartiennent la mme industrie et qui exercent souvent
le mme mtier (ingnierie, achats) (levier n
o
9).
Comparativement ltendue de la coopration, linterface est plutt
rduite (levier n
o
8). Les changes, depuis le dbut de lalliance, ont concern
seulement 462 personnes (y compris dans les organisations communes).
Ces 462 personnes ne sont pas les seules engages dans le fonctionnement
de lalliance. quelques centaines dautres travaillent dans les structures de
lalliance : groupes de travail transversaux, bureau de coordination, comits
de pilotage de lalliance. Mais, au total, il ne sagit que dune proportion
trs rduite des efectifs des deux entreprises qui reprsentent presque
36. CCT est une abrviation aussi parfois utilise pour Cross-Cultural Training (par exemple,
Parkhe, 1991, p. 585).
300 000 salaris. Le manager de lalliance le plus connu, ct de Louis
Schweitzer, est Carlos Ghosn. Cest larchtype du manager multiculturel
(levier n
o
3). il a une exprience linternational et se dfnit lui-mme
comme le produit non pas dune mais de plusieurs cultures, tant dorigine
libanaise, n au Brsil et duqu en France. il a en outre une exprience de
travail linternational, ayant travaill en France, au Brsil, aux tats-Unis
avant de sinstaller au Japon. Pour Ghosn, cette exprience multiculturelle
constitue bien un atout pour le pilotage dune alliance (Emerson, 2001).
Finalement, les partenaires ont su faire voluer les modalits initiales
de lalliance, au fur et mesure de leur apprentissage mutuel et des chan-
gements du contexte. Cest un gage de la prennit des alliances (voir
Blanchot, 2000a). En particulier, ils ont dcid de mettre en place des
enqutes de climat relationnel (levier n
o
6) qui peuvent tre considres
comme un lment du tableau de bord de pilotage de lalliance et, en par-
ticulier, comme un outil pour la gestion des difrences culturelles.
CONCLUSIONS
Les recherches disponibles ne valident pas pleinement lide reue dun
efet ngatif des difrences culturelles sur la russite des alliances. Certes,
elles peuvent contribuer une qualit relationnelle dgrade et la rupture.
Mais ce nest pas un efet mcanique. La distance culturelle peut mme avoir
un efet positif.
Les explications sont plurielles avec au moins lune dentre elles dint-
rt pour le praticien : une partie de la variation constate de lefet des
difrences culturelles pourrait sexpliquer par la main visible du manager .
Labsence de dterminisme est rassurante mais aussi anxiogne. Elle confre
au manager une responsabilit que le dterminisme aurait pu lui ter.
Lallianceur pourrait alors craindre la mise lindex aussitt qumerge
lincomprhension ou le confit dans lalliance quil pilote. Ce serait sures-
timer son pouvoir
37
. Comme tout manager, il peut infuencer, rarement
dterminer.
cet efet, il dispose de leviers daction multiples. Certains permettent
dagir sur les difrences culturelles, comme le choix du profl du partenaire.
Dautres peuvent contribuer attnuer leurs efets ngatifs ou rvler leurs
vertus, comme la sensibilisation. Enfn, il est possible de mobiliser des leviers
qui fortifent la coopration et rendent moins menaantes les consquences
ngatives des difrences culturelles, mme sils ne les afectent daucune
37. Et peut-tre se mprendre sur la gravit de la situation : lincomprhension et le confit, lors-
quils ne deviennent pas la rgle, peuvent tre tout fait fertiles.
manire. Cest notre conception largie de la gestion interculturelle. Elle
repose sur deux postulats ralistes. Dune part, les efets indsirables des
difrences culturelles ne peuvent jamais tre intgralement matriss.
Dautre part, ces efets peuvent dautant plus contribuer lclatement de
la coalition que celle-ci est fragile. Une mission de la gestion interculturelle
peut donc tre de solidifer la coopration. Deux approches complmentai-
res sont possibles. La premire consiste dlester la coopration des
autres sources possibles de tension. La seconde renforcer lattrait de la
coopration. il sagit, en dautres termes, de rduire les forces centrifuges
et de renforcer les forces centriptes , autres que les difrences culturel-
les. En quelque sorte, cest le dsquilibre en faveur des forces centriptes
qui assure lquilibre dans lalliance.
On cherche montrer que cest cette gestion interculturelle enrichie
qui est luvre dans lalliance Renault-nissan et qui contribue expliquer
pourquoi les difrences culturelles juges colossales nont pas empch le
succs. il sagit dun rapprochement original qui tire sa force de son carac-
tre hybride : comme dans une fusion et acquisition, toutes les synergies
potentielles entre les deux entreprises sont explores, mais, comme dans
une alliance, lidentit des partenaires est prserve et lquilibre des intrts
de chacun recherch.
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