1) INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

Los Recursos Humanos tienen como funcin brindar un servicio hacia la organizacin en donde se abordan datos personales de los miembros de la empresa y permite a los gestores el desarrollo de dos funciones bsicas: 1 El estudio de las caractersticas de los colectivos y equipos humanos que integran la empresa. Esta apunta hacia la percepcin del colectivo, en sus datos globales y sectoriales de los diferentes departamentos o mbitos as como el contraste entre los datos de situacin real y los de la situacin ideal. 2 La comunicacin con cada uno de los individuos y equipos desde un conocimiento suficiente y global de la situacin y expectativas, de forma que posibilite la personalizacin en el tratamiento de sus variables personales y profesionales, y de adopcin de decisiones que vinculen sus intereses a los intereses de la organizacin. Esta genera la percepcin individualizada, dirigida a construir la relacin persona-organizacin desde una ptica de comunicacin que visualice y haga compatibles, en la medida de lo posible, las expectativas personales y las necesidades gestoras.

El inventario de Recursos Humanos como programa de desarrollo

La creacin de un Inventario de Recursos Humanos en una empresa u organizacin obedece a la necesidad de disponer dentro de un mismo banco de datos, de la informacin cuantitativa y cualitativa que, respecto a las personas que integran la empresa pueden ser tiles para los gestores de la misma, tanto en el nivel gerencial como desde el mbito de Recursos Humanos. La base de datos que constituye el inventario puede adoptar unos u otros campos o categoras de clasificacin; en la medida en que esos campos reflejan prioritariamente variables cuantitativas (edades, categoras profesionales, nominas, pertenencias departamentales, etc.) nos hallaremos ante un inventario personal (o de administracin de recursos humanos). Si la base de datos recoge adems de forma sistematizada campos relativos a la gestin de recursos humanos: formacin, trayectoria/carrera profesional, potenciales y expectativas., poltica salarial/desempeo, etc. , estamos hablando ante un inventario que permite calificar la gestin de recursos humanos integrando en su base de datos los aspectos esenciales de los diversos programas del mbito de R.H. as como aquellos de la gestin empresarial (Programas sectoriales y /o corporativos) que interese asociar a esa base de datos.

Un inventario de Recursos Humanos para el desarrollo

La orientacin, por tanto, de un inventario capaz de facilitar el diseo e implementacin de programas de desarrollo de Recursos Humanos, debe cumplir dos requisitos esenciales: 1.- Detallar las informaciones cuantitativas de mayor importancia. Plantilla por: Edades y antigedad. Categoras profesionales y remuneraciones. Niveles jerrquicos y dependencias Por mbitos/reas/departamentos Niveles formativos de base acadmica. Niveles formativos profesionales y de cualificacin / especializacin, etc.

2.- Identificar e integrar entre si y con las anteriores informaciones cualitativas esenciales para el desarrollo: Identificacin de personas y programas en los que estn incluidas. Es decir acceso a base personalizada de: Formacin Potencialidades Desempeo Poltica salarial Carrera, etc.

Categoras y datos/campos del inventario

La decisin de crear un inventario est claramente vinculado a la pregunta Qu contenidos van a conformar el programa?, es decir Qu datos se van a inventariar?. Entonces reunir informacin que podramos diferenciar en dos categoras: 1.- De administracin / gestin: necesarias en primera instancia para finalidades burocrticas o administrativas. 2.- De desarrollo: que revelan otros aspectos cualitativos de la actividad laboral de personas y equipos. Estas dos categoras, ofrecern evidentemente un buen indicador de cuales es la medida y la importancia que est otorgando al desarrollo de su primer activo empresarial: las personas. Cabe mencionar que cada compaa, en funcin de sus programas de trabajo, de los de desarrollo de Recursos Humanos, de los valores culturales y prioridades de gestin, diseara y seleccionara los datos/campos que constituir su inventario.

Contenidos del inventario de Recursos Humanos

Los contenidos que se presentan, toman como punto de partida 8 grupos de datos que se consideran necesarios para la administracin/gestin y para el desarrollo de los Recursos Humanos. 1.- Datos personales La gran mayora de campos de esta seccin son de gestin y son imprescindibles para tener la identificacin del empleado. Por ejemplo: Nombre (G) Direccin- poblacin (G) Servicio militar (G) N. de empleado (G) 2.- Datos familiares En esta seccin se incluyen aquellas informaciones de tipo socio-laboral referente a los familiares ms directos del empleado. Todos aquellos son campos de tipo G. Fecha de nacimiento (G) Telfonos de contacto (G) Nif (G) Carnet de conducir (G) Lugar de nacimiento (G) Estado civil (G) N. seguridad soc. (G)

Conyugue: edad, formacin, trabajo (empresa, puesto)(G) Hijos: edad, formacin (G) Otros familiares que convivan en el domicilio (G) Familiares que trabajen en la empresa (nombre y puesto)(G)

3.- Formacin En esta apartado es importante disponer de exhaustiva informacin acerca de los conocimientos y habilidades en que se han formado los empleados puesto que sern indicadores para gestionar y realizar previsiones en otros programas de Recursos Humanos. Los datos son de tipo (D). Se han subdividido en los siguientes apartados: 1.- Formacin acadmica Periodo (G) Nombre centro (G) Denominacin o ttulo - indicar especialidad en su caso (D) Financiacin (D) 2.- Cursos formacin en su especialidad o tecnologa. 3.- Curso formacin en gestin/organizacin /planificacin 4.- Curso formacin desarrollo factor humano 5.- Curso formacin gerencial/directiva 6.- Otros cursos/seminarios /actividades formativas 4.- Conocimiento idiomas Los datos referentes al conocimiento de idiomas son de idiomas tanto por su posible pertenencia grupo multinacional como si sus mercados/productos/servicios/tecnologas requieren una relacin con clientes o proveedores a nivel internacional. De su anlisis pueden derivarse acciones de formacin o de movilidad, por lo que es considerado como un dato de los denominados de desarrollo. Para cada idioma autovaloracin a nivel: hablado/escrito/ledo (D). 5.- Trayectoria profesional en empresas anteriores La mayor parte de los datos que se recogen en este apartado corresponden a los denominados de desarrollo. De su anlisis y correlacin con la evolucin en la empresa actual, puede obtenerse el perfil de su evolucin laboral y salarial, con indicadores de las funciones y responsabilidades desempeadas, as como de las habilidades desarrolladas. Indicar para cada empresa o actividad profesional realizada: Periodo (G) Nombre de empresa (G) Puesto (D Categora (G) Funciones bsicas (D) - Capacidades/habilidades desarrolladas (D) - N. subordinados y naturaleza de los puestos (D) - Evolucin salarial (D) - Motivo del cambio (D) - Beneficios sociales (D)

6.- Trayectoria profesional/desempeo en la empresa Con estos datos se obtienen una cierta foto de progresin de cada una de las personas, con indicadores relevantes de sus puntos fuertes y dbiles en el mbito profesional; nos facilita una visin de indicadores relevantes de sus puntos fuertes y dbiles en el mbito profesional; nos facilita una visin de perspectiva y de sntesis clave del individuo. - Periodo (G) - Capacidades/habilidades desarrolladas (D) - Departamento (D) - N. subordinados y naturaleza de los puestos (D) - Puesto (D - Evolucin salarial (D) - Categora (G) - Motivo del cambio (D) - Funciones bsicas (D) - Desempeo (periodo, evaluador y compromisos de mejora) (D) 7.- Potenciales/carreras/intereses profesionales La informacin recogida y tratada en este apartado es bsicamente de desarrollo, fundamentalmente por lo que se refiere a posible movilidad. Deben poner contraste tanto sus intereses/expectativas en cuanto a formacin y los puestos de trabajo/reas funcionales por las que se siente interesado-capacitado, con: Resultados-desempeo en el / los puestos de trabajo. Indicadores de potencial detectados. Itinerario formativo y /o de carrera diseado, en su caso, por la empresa. En consecuencia, los campos a considerar, son bsicamente: reas o mbitos en los que est interesado en formarse (D) reas, mbitos o puestos de trabajo por los que est interesado/se siente cualificado (D) Potencial (D) Itinerario formativo (D) Itinerario de movilidad (D) Disponibilidad para viajar o trasladar residencia (D) 8.- Intereses personales Por ltimo, se incluyen datos que aunque no forman parte del entorno/actividades profesionales de los empleados, nos dan informacin relevante sobre su perfil personal/actitudinal. Pertenencia a asociaciones, clubs, entidades (D) Cargo Responsabilidad Funciones Aficiones / hobbies (G) Deportes que practica (G)

Proceso implementacin inventario Recursos Humanos

Fase 1 Anlisis de necesidades Se determina qu sistema de informacin de personal tienen la organizacin, en qu medida responde a las necesidades actuales y cmo responder a las necesidades que se preveen en el futuro para la organizacin en esta rea. De este anlisis se obtendr un listado de carencias, necesidades y posibles mejoras a conseguir. La finalidad de esta fase es de maximizar la eficacia del programa y adecuarlo a las prioridades de la organizacin. Fase 2 Planificacin En esta fase se toman las primeras decisiones respecto a la mejor manera de satisfacer las necesidades. Fase 3 Aprobacin y comunicacin La necesidad de la participacin y compromiso de las personas en los programas de la organizacin es evidente; sin embargo en un programa de inventario de recursos humanos no se le va a pedir que aporte su trabajo o implicacin para el desarrollo del mismo sino que se le pedir un conjunto de datos que las personas pueden considerar solo de su incumbencia o que en el mejor de los casos, no perciba la necesidad y utilidad de aportarlos. Estas actitudes de reserva pueden ser potenciadas por los dos principales temores que puede despertar un inventario de recursos humanos: Temor al control Temor a quien va a tener acceso a la informacin Es vital para el normal desarrollo del inventario, sensibilizar y poner nfasis en los dos puntos. Fase 4 Diseo e informacin Esta es la fase central del proceso y durante la misma tendrn lugar las acciones y tareas que cristalizaran con la eleccin de los contenidos y su organizacin e informacin en el cuestionario de recogida de datos. A travs de programas y /o medios informticos sern tratados los datos recogidos; debern valorarse la capacidad y posibilidad de los citados medios para permitir las interacciones de campos o bloques de datos entre si segn se hayan definidos los objetivos y necesidades requeridas para el posterior anlisis de datos. Fase 5 Implementacin En esta etapa se pone en marcha, la temporalizacin y distribucin de los cuestionarios con las consignas para su cumplimiento. Fase 6 Recogida de datos

Aqu se hace el compromiso, por parte de los implicados, en la entrega de la documentacin en los plazos prevista es vital para asegurar la agilidad del proceso. Es en esta fase cuando, en caso de que se considere oportuno, se llevaran a cabo entrevistas para profundizar en los aspectos que se consideren necesarios. Fase 7 Anlisis de datos Al culminar la fase anterior, pudiera parecer que el inventario de Recursos Humanos como tal ya est terminado puesto que ya tenemos la base de datos para las consultas oportunas. En cierto sentido es as, pero no hay que olvidar la decidida vocacin del inventario como programa de desarrollo de recursos humanos, en este sentido hay que considerar que valor pueden aportar a la organizacin los contenidos de la base de datos, con que otros programas de recursos humanos pueden interrelacionarse y aportar elementos de valoracin de los diferentes colectivos de la empresa. Fase 8 Mantenimiento Como las personas, la organizacin vive nuevos acontecimientos, nuevas necesidades y afronta retos para asegurar su futuro; esto puede hacer que resulte interesante, adems de incluir los nuevos datos, revisar y /o aadir campos o combinar las interacciones entre ellos para que respondan a las nuevas necesidades y prioridades fijadas por la organizacin.

Ventajas de un inventario de recursos humanos

Optimizar el factor humano de la organizacin. o Datos cuantitativos y cualitativos del factor humano en la empresa. Optimizar el funcionamiento del depto. de recursos humanos para evitar prdidas de tiempo buscando informaciones o realizando investigaciones; la base de datos con campos bien definidos e interactivos, permite acceder con rapidez a la consulta de todas las variables que integran el programa. Averiguar niveles de adecuacin persona-puesto. Formacin + Trayectoria profesional anterior + Desempeo + Intereses profesionales. Planificacin de movimientos internos de personal. Podemos comparar la estructura ideal de la empresa y la estructura real y efectuar seguimiento y supervisin del ritmo de adecuacin de ambas.

2) IDENTIFICACIN DE POTENCIALIDADES Ventajas

La aplicacin de este programa proporcionara una serie de ventajas tanto para el individuo como para la organizacin, algunas de las cuales se describen en los cuadros siguientes: 1.- Ventajas que el plan de identificacin de potenciales supone para la organizacin. Retener personas de vala.

 Disponer de personas con capacidades identificadas para cubrir las vacantes que se produzcan. Obtener un equipo integrado en la organizacin, fomentando asi la identidad corporativa. Optimizar el aprovechamiento de los recursos invertidos en promocin y desarrollo. Obtener recursos directivos disponibles para poder realizar planes estratgicos hacia el futuro. Realizar un proceso de reclutamiento y seleccin ajustada a las necesidades de la empresa. Aprovechar mejor las capacidades personales de los individuos de una organizacin. Al estar integrado con otros programas de recursos humanos, se reducen costes y se anan recursos. Es una forma de motivar al personal. 2.- Ventajas que el plan de identificacin de potencialidades supone para el individuo o usuario. Sentirse ms valorado dando a conocer su potencial global profesional. Nuevas posibilidades de formacin y desarrollo, ya sea para desempear su puesto actual o bien para desarrollar habilidades nuevas que requieran el nuevo puesto de trabajo a ocupar. Posibilidad de conocer otras reas de la empresa o promocionar. Sentirse ms integrado en la organizacin. Llevar a la prctica un programa de identificacin de potenciales, es necesario definir con claridad los objetivos que se persiguen, delimitar los destinatarios, y seleccionar adecuadamente los mtodos e instrumentos a utilizar para que se ajusten al mximo a dichos objetivos. Dichos mtodos e instrumentos deben tener en cuenta una serie de factores, tales como claridad y precisin, aplicabilidad con los mismos costes posibles, as como minimizar al mximo la subjetividad. Por otro lado, tambin se ha de procurar un correcto flujo de comunicacin de las acciones e intenciones que la empresa persigue para crear una buena predisposicin del personal implicado en el programa, teniendo mucho cuidado de no crear falsas expectativas: identificar potenciales no equivale a promocin.

La identificacin de potenciales como programa de desarrollo de recursos humanos

En un programa se trata de conocer las caractersticas de las personas que, habiendo entrado ya en la compaa, tienen por edad y formacin de base un posible futuro gestor a medio plazo de la organizacin. En mayor o menor grado, todas las organizaciones nutren desde dentro los huecos y vacantes que por bajas, jubilaciones u otras causas se producen en sus equipos de gestin. Asimismo, los programas de carrera tienen la finalidad de preparar a futuros cuadros y directivos preparando itinerarios de formacin y maduracin de sus perfiles psicoprofesionales. La identificacin de potenciales puede mediante herramientas de identificacin servir simplemente de bases de informaciones sobre las aptitudes y actitudes de los empleados en un momento puntual en el tiempo. Su virtualidad, por tanto, vendr dada por dos reflexiones previas:

1.- La dimensin estructural: Cmo se asocia a las polticas y a otros programadas - no solo compaa? 2.- La dimensin gestora:

de R.H. - de la

Como en cualquier programa empresarial, el posicionamiento formal del mismo, su diseo y comunicacin en definitiva, la dimensin estructural aludida son indicadores de la importancia que se le concede, pero su proceso de implementacin y los resultados que ofrezca su dimensin gestora sern los factores que decidirn su xito o fracaso. Algunas cuestiones que pueden resultar cruciales son: Incluir a todo el personal en la franja de edad y formacin determinadas en la primera fase de la identificacin, o solo a determinados colectivos, teniendo en cuenta que los que no sean incluidos y no sigan el programa - fases de seguimiento - pueden alimentar alguna lgica frustracin ? Cmo se alimenta el crecimiento de los jvenes con potencial y qu hacer con aquellos que aun estando en los colectivos de atencin dentro del programa, no dispongan del nivel suficiente? En qu medida diferentes miembros de la cadena jerrquica pueden sentirse amenazados por los jvenes con potencial? Cmo contrastar y prevenir las valoraciones de potencial por parte de aquellos superiores que se sientan amenazados? En caso de valoraciones diferentes entre el superior jerrquico y otros mbitos de contraste Qu hacer, como ponderar esas visiones diferenciadas?

Contraste entre recursos actuales y necesidades futuras: el diseo del plan

1.- Necesidades a las que responde un plan de identificacin de potenciales Planificacin de carreras Poltica de promocin Reajuste de plantillas Reclasificacin de personal Bsqueda de sucesores potenciales Seleccin de personal Diagnostico organizativo Adaptacin persona-puesto Adaptacin a la nueva situacin tras una fusin o adquisicin de la organizacin Motivacin

2.- El diseo del plan de identificacin de potenciales Fases Conocer la poltica de la Gestores Tareas Responsables Relacionar las polticas con los Tareas Posible desarrollo

empresa Detectar necesidades y elaborar hiptesis Definir objetivos y delimitar usuarios Elaborar proyecto y obtener aprobacin

RH/AD

RH/AD

potenciales concretos a identificar. Recoger informacin y listar necesidades. Testar mtodos e instrumentos. Establecer objetivos generales. Confeccin de listados de personal. Planificacin del proyecto, presentarlo y comunicarlo.

RH/AD

proyeccin de las polticas. Priorizar necesidad. Interpretar resultados. Supervisar establecer criterios.

AD/RH

AD/RH AD

Aprobacin/ objecin por parte de AD.

3.- El papel de las polticas a plazo En medida de que la organizacin planifica su futuro. La formulacin de polticas a medio plazo platea, en su concrecin, el desarrollo que los diversos niveles jerrquicos y colectivos funcionales precisaran para conseguir los objetivos asociados a esas previsiones. Las previsiones: recursos necesarios para implementar las polticas Si tenemos en cuenta que antes de plantearse un P.I.P. ya tenemos resultados o datos de esos otros programas, podemos realizar una previsin de las personas que, en un plazo de cinco o x aos y teniendo en cuenta las salidas previstas y los niveles que precisen ser ocupados, estn preparadas para esos relevos, disponiendo de la capacitacin idnea que requieren esas nuevas responsabilidades, es posible contemplar la desviacin positiva o negativa, si una desviacin es positiva querr decir que disponemos de suficiente personal para esos niveles y si es negativa debemos empezar a poner en marcha la estrategia para cubrirlos. Recursos actuales y evolucin de los mismos Una vez hechas las previsiones, es indispensable hacer un examen de los recursos humanos que tenemos, saber si las personas que forman parte de la empresa podrn satisfacer las necesidades que puedan plantearse en el futuro. Para ello, debemos contar con instrumentos que recojan diferentes datos como la edad y la formacin en relacin al puesto que ocupan actualmente. Obtenida la pirmide de edad general de la empresa, conviene especificar la edad y cualificacin, segn cada departamento. Por este motivo, es interesante realizar un grfico con dichos datos. As pues, por cada nivel y departamento o reas, es conveniente tener registrada la relacin existente entre la formacin del personal con la edad del mismo. Determinacin de factores de potencial que la compaa va a necesitar para el desarrollo de sus polticas

Cada organizacin determinara los factores, valores, e indicadores que le interesa detectar y potenciar de acuerdo con su realidad. En estos factores y valores potenciales se irn observando y conformando a travs del rendimiento. Un trabajo de anlisis acerca de los indicadores o criterios ms importantes de potencial de las personas para algunos niveles y mbitos de trabajo ofrece los siguientes requisitos: 1.- Departamento de produccin. Mandos intermedios Capacidad para hacer: dirigir convenciendo Formacin tcnica respecto a la labor desarrollada Experiencia en la tarea Capacidad para solucionar problemas Capacidad para el trabajo en equipo Capacidad para motivar a las personas Capacidad de liderazgo Capacidad para obtener resultados Habilidad en la relacin interpersonal Capacidad organizativa Capacidad de control Capacidad para formar a su equipo Creatividad Capacidad para planificar Capacidad para trabajar con pocos recursos Empuje Sentido de la justicia Predicar con el ejemplo Capacidad de anlisis Conocimiento profundo de las personas que gestionan la empresa Capacidad para influir en la alta direccin Operatorios Formacin tcnica respecto a la labor desarrollada Experiencia en la tarea Capacidad para el trabajo en equipo Sentido de la disciplina Polivalencia

2.- Departamento comercial / marketing Comercial Capacidad para identificar las necesidades del cliente Capacidad negociadora Habilidad en la relacin interpersonal

Habilidad en las comunicaciones o presentaciones publicas Credibilidad Simpata Ambicin Conocimientos profundos de su producto y del de la competencia Idiomas

Direccin de marketing Conocimiento profundo del mercado y sus segmentaciones Capacidad creativa Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora Capacidad para obtener resultados Capacidad para planificar Capacidad para innovar Capacidad de anlisis Habilidad en las comunicaciones o presentaciones publicas Capacidad para formar a su equipo

3.- Departamento de recursos humanos Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora Capacidad para trabajar en equipo Capacidad para asumir riesgos en la gestin Conocimiento profundo de las personas que gestionan la empresa Capacidad para influir en la alta direccin Capacidad para solucionar problemas Capacidad para motivar Capacidad negociadora Capacidad para formar a su equipo Capacidad para planificar Sentido de justicia Capacidad de anlisis Orientacin corporativa

4.- Departamento I + D Sentido de la autoridad y funcionalidad Capacidad para detectar nichos De innovacin Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora Capacidad de anlisis del producto Creatividad aplicada Visin del futuro Manejo de idiomas

5.- Gerencia y directivos

Capacidad de liderazgo integrador Credibilidad Capacidad de anlisis Capacidad paran planificar Capacidad para obtener resultados Conocimiento profundo de las personas que gestionan la empresa Capacidad para solucionar problemas Capacidad para motivar a las personas Capacidad para delegar Orientacin corporativa Equilibrio personal Manejo de idiomas Empuje, energa Sentido de justicia Predicar con el ejemplo

Esquema de un plan de identificacin de potencialidades e implementacin

Proyecto, aprobacin, planificacin y comunicacin La comunicacin del plan deber ser un aliado para asegurar su desarrollo, por lo cual es importante hacer una exhaustiva explicacin de las ventajas para vencer las posibles resistencias.

Fases Planificar la accin Comunicacin

Gestores R.H./ direccin de lnea R.H./ direccin de lnea/AD

Tareas Responsables Organizar R.H. Temporalizar Informar a los R.H. / AD usuarios

Tareas Preparar la logstica Establecer sistemas de comunicacin

Amenazas y resistencias
Amenazas que el P.I.P. supone para la alta direccin Posibilidad de personal que empuje Necesidad de plantear una nueva estrategia de empresa Incremento de costes Creacin de excesivas expectativas por parte del personal al cual se implementara el programa

Amenazas que el P.I.P. supone para los mandos intermedios Valoracin de sus perfiles profesionales

 Posible lesin de la autoestima al pensar que otras personas pueden ocupar sus puestos. Posible aumento de la competencia desleal para acceder a los puestos ms elevados. Amenazas que el P.I.P. supone para los usuarios del programa Valoracin y seguimiento de sus desempeos Creacin de las falsas expectativas Posible aumento de la competencia desleal para acceder a puestos ms elevados Resistencias Valorar ms la rentabilidad a corto plazo que el factor humano de futuro No querer colaborar reaccionando con pasividad y/o indiferencia Temor a desajustes entre las aspiraciones de la persona y el resultado de la identificacin de potenciales Deteccin Sondeos, entrevistas con los colectivos susceptibles de entrar en el plan de identificacin de potenciales Mediante la transmisin de la poltica de empresa en cuanto a RH comunicacin de las polticas de formacin y desarrollo, promociones, seleccin de personal, desempeo Contrastando con sus mandos el nivel de compromiso que mantienen las personas incluidas en el PIP A partir de la comunicacin informal Neutralizacin Explicando las ventajas Explicando las nuevas directrices del RH estableciendo un correcto flujo de comunicacin e informacin correcta y suficiente. Potenciando los valores corporativos Realizando pruebas piloto teniendo en cuenta la diagonalidad Dejando muy claro que es perfectamente aplicable formando el PIP parte de otro/s programa/s, recaudando as gastos y tiempo La implementacin Fases Implementaci n Evaluacin Gestores R.H./ directores de lnea R.H./ directores de lnea/AD Tareas Ejecutar programa Interpretacin de resultados Responsables R.H. R.H. / AD Tareas Seguimiento Extraer conclusiones

Las matrices recogen valoraciones de los aspectos profesionales ms importantes del candidato por parte de las personas con las cuales trabaja. As, tendremos una matriz por el superior directo del candidato, otra por el superior de otro departamento con el cual tenga relacin y finalmente, otra por el personal de su mismo nivel profesional. Con este contraste de opiniones de diferentes personas, se intenta tener la mayor informacin posible con la mxima objetividad. Pautas bsicas para una entrevista de identificacin de potenciales con el superior directo o con otros superiores: 1.- Hablar del trabajo que realiza el interesado. Debe definir caractersticas esenciales que debe tener para su realizacin. 2.- nombrar los puntos fuertes del sujeto, y sus aspectos dbiles o a mejorar. As mismo, comentar como pueden ser resueltos. 3.- Hablar de las posibilidades del sujeto de cara al futuro. 4.- conseguir una voluntad de compromiso de autorizacin por parte del superior en el caso de que se plantee un programa de progreso con el destinatario. La comunicacin de resultados Que: Quien: Resultados extrados de la implementacin del programa Posibilidades de avance profesional o carrera Plazo de implementacin del plan de carreras Posibles acciones formativas

RH Como: Mediante informe confidencial Entrevista personal con cada interesado o candidato

Seguimiento de un plan de identificacin de potenciales

El plan de identificacin de potenciales requiere un seguimiento de la evolucin de las personas usuarias del programa dentro de la empresa. El objetivo del seguimiento es validar las valoraciones obtenidas en los primeros contactos con el interesado, as como valorar el programa en s mismo. Una vez extrados los resultados de ambos programas, hay otros con los cuales la identificacin de potenciales tienen estrecha relacin: la planificacin de carreras y promocin, puesto que es el siguiente paso es el plan de identificacin de potenciales y la formacin.

3) VALORACIN DEL DESEMPEO Definicin Si es No es

Un acto integrado dentro de una filosofa Un acto aislado, desvinculado del da a da de comunicacin permanente entre jefe y de la dinmica de trabajo. colaborador. La ocasin para definir las claves de la adecuacin profesional del colaborador a corto plazo en su puesto actual, ms Un juicio, o un examen de premio o castigo adelante en el puesto que mejor se ajuste a sus capacidades y progresin. Un medio para desarrollar un sistema de Un acto burocrtico gestin para el factor humano. expediente para cubrir el

Una actividad de comunicacin Rellenar unos impresos cuyos datos y transparente y constructiva entre jefe y valoraciones pasan a engrosar estantes colaborador en la que se pasan revista a muertos y olvidados. los aspectos clave del trabajo. Contrastar y valorar los factores del perfil psicoprofesional del colaborador y sus consecuencias respecto a la cohesin Un monologo distante que provoca recelo, desconfianza y desmotivacin. participacin y eficacia de todo el equipo. Un momento vital para el compromiso hacia la mejora. Un pilar bsico donde se fundamentan aspectos claves de la gestin Una crtica sobre la personalidad o sobre juicios de valor al margen de la dinmica laboral y de relacin del equipo de trabajo. Un conjunto de reproches o comentarios malintencionados o irrespetuosos. Un mecanismo automtico que se traduce en actos o decisiones concretas.

La valoracin del desempeo como programa de RH La evaluacin del desempeo es un instrumento dentro del sistema de gestin de los recursos humanos y como tal pretende un anlisis sistemtico del hacer de un individuo en su puesto de trabajo valorando su contribucin a la organizacin y permitiendo al mismo tiempo que este pueda conocer y mejorar aspectos relativos a su quehacer profesional.

Es importante diferenciar desempeo de rendimiento. Por rendimiento se entiende el resultado final del trabajo de un empleado y por desempeo con templa una ptica ms amplia: no solo la consecucin sino el proceso o modo de hacer. Utilidades para la organizacin La valoracin del desempeo permite: 1.- Construir un estilo de gestin que permite los valores de compromiso, responsabilidad y equipo. 2.- Elaborar polticas de gestin fundadas en un conocimiento ms profundo y sistemtico de nuestros recursos humanos. 3.- Racionalizar las remuneraciones y optimizar la organizacin del trabajo. 4.- Decidir con mayor rigor y contraste los movimientos del personal. 5.- Detectar y planificar las acciones de formacin. 6.- identificar criterios de seleccin ms pertinentes. 7.- Detectar capacidades, competencias y potencialidades disponibles. 8.- Potenciar el espritu de eficacia y autocontrol. 9.- mejorar la cooperacin del personal y la lnea jerrquica, desarrollando un clima ms positivo, mayor comprensin mutua y mejora de las relaciones interpersonales. 10.- mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestin del personal. Utilidades para la lnea jerrquica La valoracin del desempeo permite a los valoradores: 1.- Dar perspectivas a sus colaboradores respecto a las lneas maestras y prioridades que se deben tener en cuenta en su actividad. 2.- Darles a conocer sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. 3.- Establecer compromisos de mejora respecto a los puntos dbiles. 4.- Facilitar la percepcin de capacidades diferenciadas en los colaboradores y por tanto la elaboracin de puestas en materia de gestin de personal. 5.- Identificar las cualidades y destrezas excelentes en cada uno, para producir interaprendizajes y elevar las capacidades del conjunto del equipo humano a su cargo. 6.- Mejorar la comprensin mutua y las relaciones interpersonales con cada colaborador y de estos entre s. 7.- Mejorar su competencia para la gestin de los recursos humanos bajo su responsabilidad. Utilidades para los colaboradores La valoracin del desempeo permite a los colaboradores: 1.- Identificar los criterios y las prioridades por los cuales va a ser valorada su actividad laboral. 2.- conocer como son percibidos su hacer e imagen profesionales. 3.- identificar los puntos fuertes y dbiles en el desarrollo de su trabajo a juicio de su superior. 4.- Contrastar los propios puntos de vista con los de su jefe. 5.- Acordar compromisos de mejora respecto a la calidad de su propio trabajo. 6.- ser ayudados en el proceso de mejora.

7.- Mejorar la comunicacin y el conocimiento mutuo con su superior inmediato. Las necesidades y objetivos Bsicamente podemos sintetizar en cuatro los objetivos a los que toda valoracin del rendimiento/desempeo debe ser capaz de dar respuesta: Mejora en el desarrollo y comunicacin de los trabajadores en los diferentes niveles jerrquicos y grupos de trabajo. Desarrollo y mejora del conjunto de sistemas de la organizacin con la deteccin de problemas laterales, la deteccin de necesidades de formacin o reciclaje, la informacin complementaria a valoraciones y descripciones de los puestos de trabajo, la implantacin de sistemas de gestin ms motivadores y el establecimiento de sistemas retributivos ms equitativos. Mejora en el ajuste persona/puesto y en el autoconocimiento profesional del evaluado. Obtencin de datos e informaciones para la toma de decisiones administrativas respecto al personal: contrataciones, promociones, remuneraciones, etc. Las principales tareas y responsables en el diseo del programa de desempeo Identificadas las necesidades y formulados los objetivos del programa, es prudente agrupar en un equipo gestor a un conjunto de personas que, integrando al equipo tcnico, configuren entre otros los siguientes aspectos claves: Definicin de la poltica sobre el desempeo Determinacin de los colectivos implicados en el programa Fijacin de plazos para: acabar el diseo del programa, ponerlo en marcha e implementarlo y evaluarlo En esta fase, la dimensin tcnica del diseo se centra en: Proyeccin anticipada de recursos: formacin, comunicacin, etc. Seleccin de mtodos a utilizar. Seleccin de factores a evaluar, en funcin de los colectivos Instrumentos a utilizar.

Determinacin de usuarios del programa Una persona juega un doble papel, como valorador y valorado a lo largo del proceso evaluativo es normal que se produzca y es inevitable que afecte positiva o negativamente a este. La eleccin de colectivos a implicar tiene dos vectores fundamentales: 1.- La escala jerrquica 2.- Las funciones o grandes reas de trabajo La decisin en cuanto a escala jerrquica se plantea en un doble sentido:

 Incluir solo a personas responsables de equipos humanos y por tanto quedara excluido el personal de base e incluidos los mandos y directivos. Incluir a todo el personal, cuidando la lgica diferenciacin de factores de desempeo en el personal operativo, en la medida en que no tienen responsabilidad jerrquica sobre otras personas.

Mtodos de evaluacin
Un mtodo de evaluacin es un sistema de medicin que asigna valor a los resultados o las caractersticas del hacer de una persona, en el desempeo de su puesto o tarea. Entre los principales procedimientos de evaluacin, muchos de los cuales admiten variantes, sealaremos los siguientes: Clasificacin o jerarquizacin: Consiste en la elaboracin de una lista de los evaluados en funcin de su nivel de rendimiento. Comparacin: Se trata de comparar a cada uno de los sujetos de un mismo grupo de trabajo. Distribucin forzada: Consiste en distribuir a los evaluados conforme a la curva normal de distribucin de frecuencias. Listas de control: Es una lista de frases relativas a aspectos del individuo sobre el trabajo. Eleccin forzada: El evaluador escoge una frase de un grupo cinco que le parezca ms cercana a las caractersticas del empleado. Hechos significativos: Consiste en la revisin de la labor y el comportamiento de cada empleado. Por objetivos: Consiste en la confrontacin que se efecta al finalizar el periodo de evaluacin, de los resultados obtenidos por el evaluado, con los que se esperaban de l. Modelo 1: Objetivos desde la Direccin por Objetivos. Consiste en determinar objetivos para la persona que ocupa un puesto de trabajo es, sin duda alguna, establecer pun tos de prioridad respecto a los logros que esa persona debe conseguir. La dinmica de ese empleado va a ser una transformacin hacia un movimiento de recursos, tareas y organizacin en general de su actividad que le acerque a esos logros, perdiendo importancia las actividades que no tengan correlacin directa con esos fines. Pasos a seguir en la implementacin de Objetivos como herramienta facilitadora de la valoracin del desempao. Definicin de objetivos: jefe y empleados identificando las reas de responsabilidad y especificando los indicadores para medir los resultados. Programacin. Reuniones peridicas. Evaluacin de resultados: para conocer el nivel de xito del programa y al mismo tiempo para planificar y establecer nuevos objetivos para el ejercicio siguiente. Algunas ventajas:

Mayor implicacin y compromiso del empleado en su trabajo. Conoce lo que espera de l y los medios para conseguirlo. Se crea equipo compartiendo problemas y logros jefe y empleado. Se centra en el presente y futuro.

Caractersticas de los objetivos: Especficos Claros, Mensurables, Guas para la accin, Consistentes Realistas y observables.

Modelo 2: Factores de valor y colectivos. En los programas de valoracin del desempeo con objetivos cuantitativos y cualitativos, estn jugando un papel progresivamente prioritario los Factores de valor. Qu nfasis y prioridades necesita establecer en sus equipos humanos la corporacin/empresa? A continuacin se detallara modelos de Factores de valor para diferentes puestos: Medicin de factores: directivos. En una escala de Likert los las medidas son: casi nulo, bajo, lagunas, suficiente, bueno y excelente. Los factores son los siguientes: Dinmica de gestin, que es la capacidad demostrada por la persona para asumir y conseguir los resultados requeridos por la organizacin Liderazgo integrador Razonamiento positivo Solucin de problemas Estmulo al desarrollo Medicin de factores: mandos intermedios. Los factores son: Ejecutivo/operativos, que es un anlisis de la competencia en el puesto de trabajo y est compuesto por: el conocimiento del puesto, responsabilidad, planificacin/delegacin, anlisis de problemas y toma de decisiones, iniciativa, innovacin/creatividad, prioridades de la accin y la actuacin bajo presin.

 Relacionales, que son las interacciones personales en el entorno laboral, compuesto por: la capacidad de comunicacin, la negociacin/persuasin y el liderazgo. Medicin de factores: personal operativo. Los factores son: Operativos. Compuesto por: la cantidad de trabajo, calidad de trabajo, resistencia, disciplina, puntualidad compromiso, anlisis y solucin de problemas, capacidad de aprendizaje y la flexibilidad. Relacionales. Compuesto por el trabajo en equipo y el trato con el cliente. Los Productos de la Valoracin. El producto ser el informe de cada empleado, probablemente los resultados de la valoracin pueden tener incidencia en la remuneracin del empleado. Existen cuatro puntos posibles de la valoracin que se deben tomar en cuanta con el fin de posibilitar una traduccin clara sobre la poltica salarial: El grado de consecucin de los objetivos. Mide el nivel de consecucin de cada objetivo, es decir, la diferencia entre lo conseguido y lo previsto en el momento de fijarse el objetivo. El perfil sobre los factores de valor. Valora la presencia de cada factor de valor en la accin/gestin de desempeo de cada empleado. Los compromisos de mejora. Detallan acuerdos de mejora entre el empleado y su jefe respecto a: Objetivos concretos no conseguidos suficientemente. Factores de valor en los que se han detectado lagunas significativas y/o un nivel insuficiente. La proyeccin de futuro. Seala el nivel de madurez profesional para acceder a otras posiciones funcionales y/o jerrquicas. La implementacin del programa La implementacin por primera vez de un programa de valoracin del desempeo, da lugar a una concentracin de actividades en las que el equipo gestor deber implicarse muy directamente. La comunicacin a la organizacin Los significados de la comunicacin. La posible conexin de significados del programa, tanto con las polticas generales y sectoriales de la compaa, como de forma especfica con las polticas del factor humano, as como con el enfoque cultural de la compaa: valores, pensamientos y prioridades sobre la accin sugieren la necesidad de desarrollar un mensaje a tres niveles:

 Corporativo: conexin del programa con valores y polticas. Jerrquico: conexin del programa con valores, polticas, responsabilidades y compromiso medible. Funcional y operativo: conexin del programa con valores, polticas sectoriales ty resultados medibles. Se tiene un cuadro referente a la comunicacin donde se aborda un criterio general, abierto a las alternativas mixtas entre los diversos niveles comunicativos, en el que la comunicacin se produce de forma escalada y progresiva hacia los usuarios. Ventajas de la comunicacin. Entre algunas ventajas que destacan de la comunicacin son: Conocer mejor la competencia del empleado con el fin de que este pueda mejorar sus habilidades y sea ms productivo. Mejorar las relaciones humanas gracias a la abertura de nuevas vas de comunicacin y al feed-back de la propia actuacin del empleado. Proporcionar datos objetivos al departamento de RR.HH: polticas de promocin, traslados. Aplicar sistemas retributivos ms justos basados en las aportaciones individuales. Facilitar la identificacin de potenciales, etc. La formacin de evaluadores. Al evaluar o al ser evaluado pueden surgir una inseguridad que puede variar en ansiedad e incluso en miedo de la cual es posible que nazcan resistencias demostrables en clave contestataria o de indiferencia o pasividad. Las amenazas a nivel evaluado pueden ser: lesin a la autoestima, temor a la crtica: que se cuestione su profesionalidad, consecuencias administrativas/salariales no deseables como perdida de incentivos, congelacin de salarios, despido y la no promocin, temor a cualquier tipo de cambio; las resistencias que pudieran encontrarse, una podra ser la desconfianza ante la validez y la utilidad del proceso, es decir que la evaluacin solo conduzca a la creacin de un mero documento administrativo sin consecuencias positivas en el desarrollo profesional o que se haga un uso inadecuado de este documento. Por otro lado, las amenazas a nivel evaluador, dos interesantes son: el miedo lo tener que comunicar informacin negativa cuando sea necesario y la aversin a tratar a las personas como meros objetos fsicos susceptibles a ser cuantificados y categorizados, la resistencia podra ser la de alegar desconocimiento o inexperiencia del proceso y mtodos de evaluacin. Y por otro lado, la amenaza a nivel organizacin seria la del aumento de la comunicacin informal, y una resistencia muy grave sera la que no tenga consecuencias o que estas sean negativas sobre la organizacin (efectos sobre otros planes). Para prevenir las negatividades es necesario la deteccin de:

No asistencia a los cursos de formacin. Falta de implicacin o desinters en el proceso. No cooperacin aportando informacin falsa o no informacin. Argumentar el fracaso o ineficacia de anteriores planes del desempeo sin conocer estos. Algunas acciones para la neutralizacin serian: Explicar detalladamente las ventajas. Asumir compromisos. Explicar el/los instrumentos que se utilizarn demostrando su fiabilidad y validez. Impartir cursos de formacin. Repartir informacin, realizar reuniones informativas y de discusin y contraste. Hacer partcipe al evaluado en el proceso y asignar el papel de supervisor/colaborador al superior. Asegurar que la valoracin se basa en datos que el jefe observa y recoge, no en opiniones ni ambigedades. Algunos errores de la evaluacin son: Efecto de halo: tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor o dimensin a todos los aspectos de su desempeo. Tendencia central: tendencia a evaluar insistentemente las personas en el punto medio. Halo sucesivo o contraste: tendencia a evaluar a una persona en comparacin con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto. Generosidad y severidad: tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Primera impresin: tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y despus ignorar informacin posterior, de forma que se confirme la primera impresin. Semejanza: tendencia por parte del calificador a emitir juicios ms favorables sobre aquellas personas que percibe como ms similares a l. Inconsistencia sistemtica: falta de coherencia y constancia del evaluador am la hora de puntuar los diferentes factores y personas. Las tareas de valoracin: cmo y cundo valorar el desempeo. La valoracin del desempeo se realiza al final del ejercicio o a inicios del siguiente, por tanto en fechas de final o inicios de ao. Las dos tareas de valoracin: en como valorar el desempeo se sitan las dos tareas de la valoracin: la realizacin y la comunicacin. La realizacin: el valorador reflexiona y analiza la conducta y actitudes de la persona valorada, poniendo atencin a cada uno de los factores a valorar. La comunicacin: el valorador se rene con su subordinado o colaborador para comunicarle y contrastar la valoracin, esta entrevista tiene un alto valor de apoyo y refuerzo de los factores donde la valoracin es positiva. Por lo tanto, se obtienen tres productos de la valoracin sobre factores de valor: para directivos, para mandos y para operarios. La comunicacin de la valoracin.

La comunicacin de la valoracin se realiza en la entrevista destinada exclusivamente a ese fin. En s misma, la sesin es una oportunidad de desarrollo para ambos: jefe y colaborador. La entrevista de valoracin La entrevista requiere una preparacin y una conduccin adecuada pues es una fuente de informacin importante y una oportunidad de mejorar la adecuacin jefe/colaborador, por ello se debe tener en cuenta aspectos que nos ayudaran a realizar una buena entrevista: Separar el proceso de evaluacin en: La evaluacin: comunicacin de la misma. El desarrollo profesional y la resolucin de carencias/puntos dbiles: establecimiento de los compromisos de mejora. Acudir a la entrevista preparado con las evaluaciones (datos y situaciones que las justifican y las conclusiones ya realizadas). Delimitar bien los problemas. Crear un ambiente de cooperacin y no defensivo ni agresivo. Implicar al evaluado mediante la implicacin en compromisos de mejora. Dirigir la entrevista con una actitud constructiva evitando la sensacin de juicio o examen, ironas o reproches. Buscar el dialogo e interaccin evitando caer en un monlogo. Centrar la entrevista con criterios y enfoques profesionales sin entrar en el terreno de lo personal. Acabar con la entrevista habiendo llegado a acuerdos y con los compromisos de mejora claramente definidos, por escrito. Las fases de la entrevista son: la preparacin, que es recopilar informacin y el contacto inicial y la creacin de un clima adecuado; la realizacin, siendo la recogida y el intercambio de informacin y la resolucin de dudas, y la conclusin, que es el establecimiento de compromisos de mejora y la fijacin de nueva etapa de evaluacin. Y por ltimo, se pueden especificar las funciones y/o responsabilidades vinculadas al puesto. Los productos de la entrevista. Los compromisos de mejora. Estos son acuerdos que se producen en la entrevista de valoracin entre jefe y colaborador valorado y en el que este ltimo se compromete a mejorar un/os factor/es de su perfil psicoprofesional valorados como dbiles. Previamente a la entrevista, el valorador debe haber reflexionado que compromisos de mejora le interesa establecer con su colaborador. La proyeccin de futuro.

Para la proyeccin de futuro, el valorador combina los criterios que juzga ms adecuados: madurez en factores de valor, objetivos conseguidos, acuerdos sobre compromisos de mejora, etc. El resultado es una perspectiva sobre el futuro profesional de la persona valorada que concreta: Orientacin de futuro: tienen que ver con la permanencia en el puesto, posibilidades de promocin, conveniencia de cambio a otra funcin o rea de trabajo, etc. Acciones para la proyeccin: formativas, de rotacin de puestos y otras aconsejables para la proyeccin del empleado. La comunicacin o no al empleado de esa proyeccin de futuro es criterio que debe definirse en la poltica de factor humano de la empresa, debido a que una comunicacin de proyeccin de futuro podra crear expectativas que luego pudieran no cumplirse. Esta proyeccin tiene dos destinos obligados: 1 El superior de quien realiza la proyeccin (director o jefe de departamento o divisin). 2 El mbito de recursos humanos. Normas generales y logsticas. Las normas de carcter formal que rigen el programa y que permiten un tratamiento administrativo y estadstico homogneo, fundamentalmente respecto a: documentacin a cumplimentar, plazos de realizacin y los productos que deben derivarse de la valoracin. La logstica del programa incluye bsicamente cuatro apartados: Atencin a plazos y productos de la valoracin. Preparacin y entrega previa de documentacin e instrumentos de valoracin. Proceso y tramitacin de la valoracin. Apoyo y consulta a usuarios de dudas o posibles problemas.

Normas generales para una valoracin del desempeo. Ser formalizada por escrito de forma que la lnea jerrquica asuma la responsabilidad de su realizacin y comunicacin. Ser comunicada y contrastada con cada interesado (valorado), en una entrevista programada expresamente para ese fin. La valoracin se realizara a un periodo de tiempo definido, como por ejemplo, un ao. Adems de valorar el perfil profesional durante este periodo, la valoracin tambin estar orientada al futuro y la mejora. La informatizacin del programa de valoracin del desempeo. La eleccin del programa.

El programa necesita crear una base de datos cuyos campos sean accesibles y permitan interrogaciones: Uno a uno en todos los campos: desde pedir resultados de una persona hasta pedir, por ejemplo, todas la puntuaciones obtenidas sobre un factor determinado, y desde ah, pedir medias, modas, desviaciones, etc., sobre el conjunto de usuarios y parciales los puestos; y pos grupos de campos.

Las prestaciones del programa informtico. Las posibilidades de consulta a la base de datos deben permitir comparar, analizar, depurar y seleccionar aquellos perfiles que se consideren de inters en cualquier momento. Se hacen evidentes las posibilidades de interaccin de esa base de daros con otras relativas al desarrollo de RRH (potenciales, promociones/carreras, formacin, valoracin de puesto, etc.). El sistema por tanto, puede permitir tantas, posibilidades de interrogacin como flexibilidad e interactividad admita con otras bases de datos existentes, no obstante parece conveniente exigirles unos mnimos: Establecimiento de rankings: por individuos, factores, grupos jerrquicos, reas de trabajo. Comparaciones intragrupos e intergrupos. Estadsticas globales. En la medida que los campos sean combinables e interrogables ser posible: Ponderar a cada evaluado en cada factor o grupo de factores, u objetivos. Ponderar factor o grupos de factores a nivel. Ponderar y comparar a los valoradores desde sus valoraciones. La evaluacin del programa de valoracin del desempeo. Evaluar un programa de valoracin de desempeo en una primera edicin sugiere dos prioridades a medir: 1 La amplitud de su implementacin completa. 2 La calidad de los productos del programa. Ambas con una finalidad: la de mejorar la consistencia metodolgica y logstica del mismo para producir progresos en el desempeo de las personas. As pues, pueden diferenciarse cuatro mbitos de evaluacin: Dimensin cuantitativa Dimensiones cualitativas Identificacin de mejoras del programa. Comunicacin de los resultados de la evaluacin.

La comunicacin de la evaluacin puede tener dos filosofas bien diferenciadas:

 Ser meramente descriptiva. Entrar en aspectos der interpretacin. Desde cualquier punto de vista, algunos contenidos a re producir pueden ser los siguientes: Datos cuantitativos generales. Datos cualitativos sobre valoracin. Objetivos y factores mejor valorados por niveles jerrquicos y reas de trabajo. Objetivos y factores ms dbiles por niveles y reas. Problemas surgidos en la implementacin, entre otros.

En cuanto a la segunda interrogante, cabe contestar: Es mejor una presentacin de resultados que un simple informa por escrito. En caso de presentacin, cabe darle un carcter corporativo (no por reas funcionales; si de carcter general o, en su defecto, por niveles jerrquicos). En la presentacin debe entregarse un pequeo dossier/informe gil. Conexin con otros programas de RR.HH. Valoracin de puestos: permite realizar un contraste personal/puesto en lo relativo al desempeo y rendimiento. Potenciales: permite contrastar los potenciales percibidos por el propio individuo con los objetivos a travs del desempeo. Formacin: determina acciones tras la identificacin de aspectos deficitarios o mejorables. Motivacin: orienta, estimula y retroalimenta a la persona valorada respecto a su papel en la organizacin. Poltica salarial: obtencin de datos que permiten tomar decisiones respecto a incentivos y retribuciones. Seleccin: proporciona criterios para decidir si los instrumentos usados en la seleccin de personal son fiables en la prediccin. Cultura corporativa: incentiva la accin sobre aspectos clave y sobre estilos de gestin en factores correlacionados con los valores culturales de la empresa. Carrera: identifica niveles de madurez en el puesto que ocupa la persona y sus posibilidades de promocin o freno. Comunicacin: impulsa el anlisis y contraste bajo criterios profesionales de la actividad laboral.

4) INTRODUCCIN A LA VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO.

Todo puesto de trabajo tiene un valor intrnseco que puede ser descrito y medido con las tcnicas adecuadas, pero sera un grave error no tener en cuenta un mismo trabajo puede tener distintos resultados segn la persona que lo realiza; estos y otros aspectos se han de valorar teniendo en cuenta adems la situacin/momento econmico de la

Organizacin, del sector, del pas, etc. Descripcin y valoracin de puestos, por tanto, no deben mantenerse separadas de otros programas que apuntan a dimensiones complementarias: las de las personas y grupos, y las del conjunto de la organizacin. La valoracin de puestos se define como un procedimiento sistmico de evaluacin en funcin de la importancia, dificultad y contenido de los mismos con el fin de determinar, con precisin, el valor relativo de un puesto en relacin con los restantes. Necesidades a las que puede responder una V.P.T. Adecuacin salarial. Ajuste persona / puesto. Seleccin, rotacin, promocin interna. Absentismo. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidades. Mejora clima laboral. Cambio de cultura. Anlisis organizacional. Reestructuracin organizativa. Establecimiento de polticas de desarrollo de Recursos Humanos: formacin, planes de carreras, sustituciones, etc.

La valoracin de puestos como programa de desarrollo de R.H. Desde ese punto de vista todo el mundo asume el peso del valor de un puesto a partir de algunos factores significativos. Por ejemplo: Cantidad y dificultad de actividades heterogneas que requiere el puesto. Ritmo y presin marcados por plazos que deben cumplirse inexorablemente. Necesidad de planificar el trabajo de un equipo humano complejo (muchos integrantes y actividades distintas). Toma de decisiones a partir de informaciones y variables mltiples. Direccin de equipos en entornos conflictivos. La Valoracin de puestos, como programa de R.H., constituye un ejemplo de la necesidad de combinar programas de R.H. en reas de optimizar y hacer compatibles distintos requerimientos de la organizacin hacia su factor humano. Ventajas y desventajas de la V.P.T. Es la implementacin de un programa de V.P. nos encontramos a priori con una serie de dificultades que pueden deberse a distintas causas. En relacin a los trabajadores, se les debe comunicar asimismo, a fin de evitar equvocos, que el estudio se realizara sobre cada puesto de trabajo y no sobre ellos directamente (en ese caso, sera un programa de valoracin del rendimiento o desempeo), a fin de establecer, si se diera el caso, niveles retributivos ms equitativos. La mejor manera de lograr la conviccin positiva de los

trabajadores, consistir en informales de la finalidad y objetivos concretos de la valoracin. Ventajas Entre algunas principales ventajas tenemos: Posible eliminacin de desequilibrios salariales; bsqueda de relaciones salariales lgicas y coherentes. Simplificacin de sistema de salarios. Inclusin de nuevos puestos en la actual estructura salarial. Contribuir a la disminucin/desaparicin de reclamaciones con los salarios: Mejora de clima laboral. Ahorro de tiempo. Permite detectar desajustes persona / puesto. Proporciona informacin para utilizar eficazmente a los trabajadores de la empresa. Revela posibles deficiencias de la organizacin y de los mtodos de trabajo. Ayuda a la mejora de las condiciones de trabajo. Desventajas Necesidad de ajustar / actualizar el mtodo para: Nuevos puestos de trabajo. Nuevas terminologas. Diferentes especificaciones. No es siempre posible seguir un criterio absoluto de equidad, ya que determinados puestos pueden tener un tratamiento especial. El coste dinero / tiempo puede dificultar el proceso. Puede plantear importantes modificaciones en las bases salariales. No tienen en cuenta a la persona que ocupa el puesto de trabajo y su desempeo. Una implantacin larga y/o personal especializada puede resultar muy costoso.

El proyecto de valoracin de puestos de trabajo. Un proyecto de Valoracin de puestos se inicia cuando una serie de circunstancias e indicadores dentro de la compaa aconsejan un estudio comparativo de todos o parte de los diferentes puestos de trabajo. El proyecto recoge un complejo de actividades/tareas claramente diferenciadas: De programacin/planificacin: en cuanto es preciso definir objetivos y organizar la secuencia de actividades y recursos a emplear. De comunicacin: para hacer partcipes del mismo a los usuarios del proyecto y al resto de la organizacin.

 De desarrollo tcnico: para adecuar los Anlisis y Descripciones de puestos si los hubiere o bien realizar ese trabajo previo a la valoracin, as como la eleccin de Modelo y Factores dentro de la Valoracin misma. De contraste y evaluacin: con implicados y responsables ltimos del programa. Fases: tareas / subproductos / responsables / recursos. En todo proyecto de Valoracin de Puestos nos encontramos ante una serie de fases previas y posteriores sin las cuales dicho proyecto no tiene sentido. Las fases son: Anlisis de necesidades. Programacin/planificacin. Aprobacin de la programacin. Comunicacin a la plantilla. Aplicacin de A. y D. de P.T. Valoracin de P.T Evaluacin del programa. Comunicacin de resultados. Seguimiento.

La descripcin de puestos de trabajos Una correcta descripcin de Puestos de trabajo, permitir a todo empleado conocer: la orientacin y responsabilidades (funciones), las actividades (tareas) y requisitos (conocimientos profesionales, habilidades) evitando as que se produzcan confusiones o ambigedades. El anlisis de puestos de trabajo El Anlisis de Puestos de Trabajo sugiere la necesidad de identificar con precisin el conjunto de factores que determinan las actividades y resultados del Puesto de Trabajo. Es evidente la enorme diferencia que supone analizar un puesto de trabajo de carcter directivo o gerencial, respecto a los de carcter operativo. Derivado de la distancia jerrquica entre los primeros y los segundos se van a dar productos o anlisis claramente diferenciados, pero no es menos cierto que entre niveles jerrquicos similares existen as mismo claras diferencias. Obligaciones, responsabilidades, mtodos y tcnicas, proceso de trabajo, etc., son algunos de los componentes que conforman dichos pilares y que hay que identificar en un anlisis de trabajo. Eleccin de colectivos, reas y puestos Antes de tomar la decisin hay que revisar las prioridades a las que debe responder la valoracin. En caso de no haberse identificado las prioridades, habr que reanalizar las necesidades que generan el programa.

Son muchos los factores que se deben tener en cuenta: tradicin y antecedentes de un proyecto de esta ndole, estructura organizativa, dimensin, variedad de trabajos y niveles de la compaa, entre otros. Una determinacin importante es de la tcnica-mtodo que se utilizar, ya que dependiendo de la tcnica escogida se debe trabajar con unos colectivos, puestos o reas funcionales diferentes. Mtodos de valoracin Cada compaa habr de valorar las ventajas e inconvenientes de cada mtodo de valoracin de Puestos de Trabajos en relacin con sus caractersticas peculiares como organizacin a fin de escoger el ms idneo de acuerdo a los objetivos que se pretenden conseguir. Entre los mtodos de valoracin ms utilizados en la valoracin de Puestos de Trabajo encontramos: Los mtodos globales que realizan juicios globales acerca de los puestos sin descomponerlos en factores ni cuantificarlos; sencillamente los ordena segn su importancia. El sistema de jerarquizacin es un mtodo global que estudia un puesto en su globalidad de tareas, responsabilidades y funciones (no en los factores que los componen) a fin de determinar su orden de importancia en comparacin con los dems puestos de la organizacin. El sistema de Graduacin es una estructura de puestos ordenados en grados o niveles colectivos como en el sistema de jerarquizacin pero la diferencia es que aqu el procedimiento se realiza a la inversa. Los mtodos analticos que se caracterizan por desglosar los puestos en factores que posteriormente sern cuantificados. El mtodo de comparacin es un sistema cuantitativo que compara los puestos, no entre ellos, sino con unos puestos determinados como puestos claves. Estos puestos clave han sido previamente comparados entre si factor a factor, y ordenados segn la importancia de cada factor. El mtodo de puntuacin de factores es otro mtodo analtico o cuantitativo. Se basa en seleccionar unos factores para determinar el valor del puesto; dichos factores se dividen en diferentes grados o niveles que determinan su intensidad. Sistema de Escalas y Perfiles constituye una adaptacin del mtodo de comparacin de factores y del mtodo de valoracin por puntos; simplifica el proceso utilizando tres factores que considera de aplicacin universal: solucin de problemas, competencia y responsabilidad. Otros son los mtodos no enmarcados en los grupos anteriores: Mtodo de los perfiles de Urwick Orr: combina la jerarquizacin y la valoracin por puntos. Realiza la ponderacin a partir de la comparacin por pares. Mtodo de consenso: utiliza tambin la comparacin por pares para la jerarquizacin de los puestos pero haciendo participes a los interesados. Evaluacin de factores: compara los puestos con unos puestos clave. Similar a mtodos de valoracin por puntos pero sin utilizar un nmero fijo de factores.

 Valoracin en trminos de comunicacin: es una adaptacin del mtodo de valoracin de puntos. El trabajo es considerado como un intercambio de informacin del trabajador con lo que le rodea. Mtodo del tiempo de autonoma: considera la ausencia de control por parte del superior, o autonoma, como nico factor a valorar. Mtodo de las bandas decisorias: aqu el nico factor a valorar es la adopcin de decisiones, las cuales pueden dividirse en seis grados o bandas decisorias. Mtodo Wyatt de comparacin de requisitos del empleado: la puntuacin de dicho factor provendr del anlisis de los conocimientos y las habilidades personales del trabajador. Cada puesto obtiene una valoracin cuantitativa en puntos. Factores de la valoracin La seleccin de factores No existe un numero estndar de factores que deban ser aplicados; habr de procederse a la eleccin, dependiendo de las caractersticas de los puestos a valorar y de aquellos componentes que estn presentes con mayor frecuencia en el mbito o sector laboral de la Organizacin. Listado de Factores de Valoracin del Puesto de trabajo 1) Conocimientos. 2) Experiencia requerida. 3) Condiciones de trabajo: Fsicas Riesgos: Esfuerzo fsico Esfuerzo mental 4) Capacidades fsicas. 5) Capacidades intelectuales y mentales. 6) Capacidades gestoras. 7) Capacidades de liderazgo. 8) Responsabilidad del puesto sobre: Lnea/s de negocio. Recursos econmicos/financieras. Procesos/productos. 9) Autonoma/incertidumbre del puesto: Recibe feed-back: 10) Incidencia del puesto sobre los resultados de la compaa: Niveles de incidencia La gradacin de factores y subfactores El nmero de grados o niveles de cada factor depender del grado de discriminacin que se desee conseguir y de la importancia que se le asigne a dicho factor. Una vez establecidos los distintos niveles se determinar cul es el grado, dentro de cada factor, que corresponde al puesto de trabajo. Se puntan posteriormente esos grados y la totalidad de puntos obtenidos en los diferentes factores, determinar el valor total del puesto de trabajo.

La ponderacin de los factores Una vez decididos los distintos factores que van a ser valoradas en los puestos de trabajo, los posibles subfactores que los integran y la segmentacin de grados o niveles de cada uno de ellos factores o subfactores-, debe apreciarse el peso de cada factor en relacin a los dems y por tanto la importancia de cada uno en la valoracin total. Puede suceder, no obstante, que se considere a todos los factores como de igual importancia, teniendo en cuenta que la propia gradacin en cada uno ya supone una diferenciacin a la hora de puntuar. Por ejemplo: en responsabilidad del puesto sobre subordinados, un subfactor puede ser el de Nmero de subordinados Directos. Una gradacin puede ser la siguiente: a) Ningn subordinado directo b) Entre uno y tres c) Entre cuatro y diez d) Entre once y veinticinco e) Ms de veinticinco

5) PLANES DE CARRERA
El plan de carrera como instrumento de poltica corporativa Las personas objeto de un Plan de Carreras se sienten valoradas y ms seguras porque entienden que se cuenta con ellas en el futuro lo que acenta su motivacin para emprender nuevos retos y para formarse conforme establezca el plan, con lo que desaparece en buena medida la posibilidad de ser seducido por alguna oferta del exterior. La posibilidad de retener a personas con importantes posibilidades de desarrollo profesional enriquece enormemente a la empresa. Van a dar lo mejor de s mismos en cada uno de los puestos que formarn parte de la ruta diseada y se convertirn en personas de la empresa, aptas para ocupar puestos de gran responsabilidad. La creacin de un plan de carrera La creacin de un Plan de Carrera, debe estar orientada bsicamente hacia dos finalidades esenciales: a) El desarrollo profesional de las personas con potenciales y capacidades de especial inters para la organizacin. Este factor conlleva un tratamiento con respecto a: Sus necesidades formativas, itinerario de formacin Sus capacidades gestoras y ejecutivas, itinerario de promocin. b) El mantenimiento de un equilibrio razonable entre las expectativas de la persona hacia la organizacin y viceversa. Este factor plantea la necesidad de atender a dos cuestiones bsicas: Seguimiento de su perfil corporativo. Valores y comunicacin. Seguimiento de sus resultados. Desempeo e incentivos. La determinacin de un Plan de Carrera sugiere pues la construccin de un sistema que debe servirse de otros programas de tratamiento de los recursos humanos existentes en la empresa en cuanto que peridicamente va a alimentar y alimentarse dar y recibir de informaciones de esos programas.

El plan de carrera como programa de desarrollo Es frecuente que en algunas organizaciones quien disea los pasos que una persona debe dar en la empresa para desarrollarse profesionalmente no sea del Departamento de R.H. Directivos de otras reas funcionales proporcionan la posibilidad a una persona de su mbito de adquirir nuevos conocimientos orientando as su futuro profesional. Conexin con otros programas de R.H. a) Programas fuertemente vinculados: Inventario de R.H.: permite disponer de forma ordenada una relacin exhaustiva de todas las personas que forman parte de la empresa con sus datos, experiencia, formacin e intereses. Proporciona datos objetivos. Identificacin de Potenciales: identifica expectativas y aptitudes de los sujetos, y las valoraciones que sobre ellos dan las personas de su entorno laboral. Nos permite prever las posibilidades de desarrollo en el futuro. Evaluacin del Rendimiento: a travs de la valoracin sobre su forma de trabajar actualmente, sus aspectos positivos y sus aspectos mejorables ayuda a discernir sus capacidades para otros trabajos futuros de mayor responsabilidad. b) Programas favorecedores: Formacin: uno de los factores que el Plan de Carrera trata de mejorar es el de los conocimientos performance, habilidades y destrezas. Seleccin: que la empresa siga una poltica de seleccin seria y objetiva significa que las personas que ahora estn en nuestra empresa poseen los conocimientos adecuados para el puesto que ocupan y que se valora la capacidad de un individuo sin caer en amiguismos u otros criterios no objetivados. Poltica salarial: una empresa donde se practique la tesis de que una persona obtiene una remuneracin en funcin de su labor posee unas bases de equidad salarial en sintona con la idea que persigue un Plan de Carera. Descripcin y valoracin de puestos: no es necesario definir todas las responsabilidades y tareas de todos los puestos de trabajo de la empresa pero si es imprescindible hacerlo en aquellos por los que va a pasar el candidato, as como de su puesto actual. Cultura y comunicacin interna: los hemos agrupado ya que son programas que inciden en toda la organizacin y que van a facilitar o dificultar el desarrollo del programa. Necesita la organizacin un programa de planes de carrera? Usuarios y necesidades A continuacin se presenta un conjunto de necesidades que tienen algunos colectivos de la organizacin: a) Alta direccin:

 Disponer de directivos capacitados e integrados en la filosofa de la empresa y en los equipos existentes Contemplar en sus planes estratgicos los aspectos de recursos directivos. Competitividad, flexibilidad, capacidad de adaptacin rpida y movilizacin de recursos humanos. Lnea de mando: Mejorar-incrementar el nivel de eficiencia de su rea Estimular el desarrollo y aprendizaje del equipo Motivar y tener integrado al personal de su rea Recursos Humanos: Asegurar la disponibilidad y calidad de candidatos internos capaces de asumir los puestos claves de la organizacin Planificar las necesidades futuras de personal en la organizacin rentabilizar las inversiones en formacin de sus empleados Integrar, retener y tener motivado al personal Disponer de una poltica de RR.HH y de sistemas de gestin competitivos, provechosos y orientados al futuro Mantener una poltica salarial equilibrada c) Destinatarios Conocer su futuro en la organizacin Desarrollo personal y profesional Adquirir conocimientos, habilidades y destrezas Remuneracin segn vala y resultados Autorrealizacin. Amenazas y ventajas de un programa de planes de carrera Ventajas d) Proporciona una conexin lgica y especifica con la planificacin estratgica a plazo de la organizacin. e) Proporciona bases ms sistemticas para juzgar los riesgos de hacer cambios particulares en sucesin y desarrollo. f) Ayuda a anticipar los problemas antes de que se produzcan, evitando situaciones incomodas o disfuncionales. g) Posibilita identificar los candidatos directivos ms prometedores, su disponibilidad para la promocin y sus necesidades de desarrollo. h) Posibilita tener las personas adecuadas, en el sitio adecuado, en el momento adecuado, para alcanzar los fines y los objetivos corporativos. i) Produce beneficios a largo plazo. Amenazas Fases de adiestramiento y formacin precisa de la lnea de mando. Escasa o insuficiente dedicacin de la lnea de mando. Entorno inmediato (jefes que boicotean el desarrollo de los colaboradores) Confidencialidad: el programa moviliza mucha informacin, en gran parte confidencial Tener un nmero demasiado elevado de personas a movilizar con el programa. La burocracia y complejidad del sistema pueden hacerlo fracasar.

 Existencia de listas negras. Poltica de empresa y prioridades estratgicas poco claras respecto al desarrollo de las personas. Poltica de promociones seguida hasta la fecha: destacar los resultados del puesto actual en vez de las exigencias de los puestos futuros. Conflictos que implican intereses contrapuestos entre departamentos y personas. Falta de credibilidad en el gestor (R.H) de los planes por no tener poder, capacidad o voluntad. Deficiente accin movilizadora por parte de gestor del plan (R.H.) Falta de dinamismo, colaboracin, sincronismo y eficacia entre los usuarios: A.D./lnea de mando/R.H./Interesados. Anteriores experiencias negativas. Poco apoyo de A.D. Comunicacin interna deficitaria. Entorno y situacin econmica de la empresa poco apropiadas en el momento de lanzamiento. Polticas de personal poco flexibles a veces, y dudosamente capaces de absorber acciones o medidas ms personalizadas. Conflicto entre el principio de igualdad de oportunidades y promocin planificada. Se generan expectativas en diferentes colectivos, entre los que no van a participar Se pueden generar tensiones y un clima desfavorable. Rutas transversales vs rutas lineales Otra variable con un alto nivel de implicacin en el programa es decidir si el plan de carrera va a disearse de manera transversal (rotacin de puestos de trabajo en diferentes reas funcionales y niveles jerrquicos) o bien de manera lineal (rotacin de puestos de trabajo en la misma rea donde est la persona). La eleccin por una u otra opcin habr que valorarla en relacin a las disponibilidades y valores culturales de la organizacin. Marketing interno para la puesta en marcha Es de vital importancia antes del lanzamiento de cualquier nueva accin o proceso, considerar los elementos o factores que van a posibilitar una mejor venta a los miembros de la organizacin y que en definitiva facilitan alcanzar los objetivos previstos. Listado de aspectos a considerar en esta seccin: Objetivos y fines claros. Recogida a fondo de informacin para la planificacin implicando a personas clave para obtener un compromiso temprano en el programa de cambio. Identificar las urgencias y las prioridades de la direccin. Relacionarlo con actividades de planificacin de la empresa y estratgicas, y con procesos de la poltica de R.H. Cuando la organizacin haya determinado las Capacidades requeridas, stas debern ser evaluadas en cada uno de los participantes en el programa bajo un doble aspecto:

1 Desempeo: valoracin de las capacidades que ya viene desarrollando en los puestos de trabajo. 2 Potencial: valoracin de las capacidades de las que no disponen resultados de desempeo. Por tanto aquellas capacitaciones que no se punten en el cuadro de desempeo debern puntuarse en el potencial. Identificacin candidaturas personal clave Definidos los puestos claves de la organizacin, hay que determinar la/s persona/s que habr que preparar para que estn capacitados para ocuparlos. Una de las fuentes de informacin para el Departamento de R.H. es la visin que cada Director del rea funcional tiene sus subordinados. Despus de las tareas de identificar los puestos clave y de determinar las personas con potencial, hay que proceder a contrastar estos mbitos de informacin con la situacin actual del organigrama de la empresa. Guin de entrevista inicial con el destinatario del plan de carrera Crear el guin preciso para cada uno de los destinatarios es una tarea que se va a modificar en funcin de circunstancias especficas, as como aadir otros factores que en casos concretos se crean necesarios para completar la informacin. Componentes a priorizar en la entrevista inicial (R.H.) con el destinatario de plan de carrera Conocer su visin de su futuro y los motivos. Detectar si quiere seguir en la misma funcin o especialidad en que est o tiene expectativas de continuidad en otras reas de trabajo de la Compaa. Sugerir modos de poner a prueba sus capacidades y motivaciones. Conocer las causas de su ambicin. No crear falsas expectativas. No contraer compromisos que no dependan de R.H. no asegurar la realizacin de planes que no dependen del rea del rea de R.H. Que el destinatario nos dibuje su propio plan de accin, para un plazo de tiempo no demasiado largo. Mantener la posibilidad de diferentes vas. Informarle sobre los pasos siguientes, no ocultarle informacin relevante. Permitir que afloren las ideas preconcebidas del sujeto en cuanto a lo que va a suponer, reconducirle en aquellos puntos que se alejen del marco real en el que se est trabajando. Favorecer la posibilidad de comunicacin posterior por ambas partes. Informarle de que habr un seguimiento y evaluacin de las actividades que vaya a realizar. Obtener informacin relevante sobre su visin de la organizacin en cuanto a: Cultura de Empresa, valores, comunicacin intra e interdepartamental, microgestion en su mbito. Seguimiento y evaluacin del programa Fase de seguimiento y evaluacin: gestores/responsables/tareas/subproductos

Cuando el programa est funcionando, y dado que moviliza un cierto volumen de informacin (una parte de ella confidente) es necesaria para los gestores y Responsables disponer de algunos mecanismos e instrumentos que permitan controlar el cumplimiento de las acciones previstas y detectar, en su caso, las posibles desviaciones. De la misma forma, y como ltima etapa del programa, ser imprescindible valorar los resultados generados por los distintos Planes, informar a los colectivos implicados, para con todo ello preparar en el futuro, nuevos Planes. Guin entrevista de seguimiento Componentes a priorizar en la entrevista de seguimiento (R.H.) con destinatario plan de carrera. a) Para cada una de las actividades previstas y realizadas, recabar la opinin del destinatario sobre: Aspectos positivos y negativos Habilidades y conocimientos adquiridos o practicados Adecuacin a los objetivos. En cules de ellos cree que debe seguir trabajando Como se ha sentido: capaz de realizarlo desde el principio, con dificultades, reto personal Relacin con el/los responsable/s de la actividad Medios adecuados y suficientes b) Del trabajo que realiza en la actualidad, analizar y valorar: La distribucin del tiempo en cada actividad Las decisiones que toma Como est planificado y organizando las reas Que clarificaciones o ampliaciones necesitara sobre las tareas que se le encomiendan Que aptitudes, capacidades y habilidades no est utilizando c) En caso de que el plan de carrera no se cumpla, solicitar su opinin sobre las causas

RESUMEN DEL INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

Guion evaluacin global del programa Componentes en la evaluacin del programa global planes de carrera Usuarios: Recursos Humanos Indicadores de cmo est funcionando el Programa: Valoracin global anual de los destinatarios del programa a travs de las entrevistas y otros instrumentos de seguimiento. Valoracin global de los Gestores del Plan y de los Tutores de los destinatarios, a travs de entrevistas y dems instrumentos de seguimiento.