Carto Chaine Manuel Formation

PROJET
Amliorer vos processus grce la cartographie de la chane de valeur (Value Stream Mapping)
Manuel de formation
P R O J E T
AMLIORER VOS PROCESSUS GRCE LA CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR (VALUE STREAM MAPPING)
REMERCIEMENTS
Le ministre du Dveloppement conomique, de lInnovation et de lExportation (MDEIE) dsire remercier les personnes et organismes qui ont permis la prsentation de cette session de formation. Expert du contenu : Marc Chartrand MCC conseil Gabor Thomas & Betts Rapid Snack Patrick Hamelin, MDEIE Thrse Gravel et Christian Bgin, MDEIE Luc Plante, Ysabelle Poulin et Andr Roy, MDEIE Direction des communications et des services la clientle, MDEIE
Production vido : Tmoignages :
Responsable de la session : Gestion du projet : Collaboration de :
Publication :
Gouvernement du Qubec Tous droits rservs, 2010
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TABLE DES MATIRES

PAGE Introduction ............................................................................................................................................................................................ 5 Module 1 : Amorcer la dmarche ............................................................................................................................................................ 7 Module 2 : Cartographie de la chane de valeur actuelle .......................................................................................................................13 Module 3 : Cartographie de la chane de valeur remanie .....................................................................................................................22 Module 4 : laboration et suivi du plan dimplantation de la chane de valeur remanie ........................................................................47 Module 5 : Cartographie de limpact environnemental ...........................................................................................................................54 Conclusion .............................................................................................................................................................................................57 Bibliographie et rfrences ....................................................................................................................................................................58 Sites Internet dintrt ............................................................................................................................................................................58 Lexique ..................................................................................................................................................................................................58
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INTRODUCTION
BUT DE LA SESSION
Le but de la session est dinciter les dirigeants et les gestionnaires dentreprises, principalement manufacturires, progresser dans leur dmarche damlioration continue grce la vision globale que leur apporte la cartographie de la chane de valeur.
OBJECTIFS
Expliquer les bnfices de la cartographie de la chane de valeur; Considrer lintgration de la cartographie de la chane de valeur dans une dmarche damlioration continue; Connatre les tapes dun exercice de cartographie; tre en mesure dutiliser la cartographie pour quantifier les impacts environnementaux et cibler les activits prsentant un potentiel damlioration; Mettre en pratique : o o o la cartographie dune chane de valeur actuelle; la cartographie dune chane de valeur remanie; le ciblage des priorits damlioration et la prparation dun plan daction.
OBJECTIFS ET BNFICES DE LA CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR

La cartographie de la chane de valeur (CCV), le value stream mapping ou VSM en anglais, fait partie de lunivers des gestionnaires de Toyota qui eux la nomment la cartographie des flux de matire et dinformation (materials and information flow mapping). Lobjectif ultime du systme de production Toyota est de crer un flux unitaire, sans interruption et la cadence de la demande du client.
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La cartographie de la chane de valeur fut popularise en 1998 par Mike Rother et John Shook avec leur livre Bien voir pour mieux grer (Learning to see). Partant du principe que cartographier une chane de valeur napporte pas de valeur ajoute, lexercice prend toute sa signification lorsque lon dveloppe sa chane de valeur remanie et que lon passe laction. La CCV permettra lquipe de direction de dfinir visuellement sa vision stratgique et de dmontrer tous les gestionnaires, sur une base commune, le fonctionnement du systme vis et les actions que chacun devront entreprendre afin de concrtiser ce systme.
En rsum, les objectifs et les bnfices de la cartographie de la chane de valeur sont : de visualiser la chane de production dans son entier; dindiquer les causes du gaspillage; de fournir une base commune dchange; de dmontrer les liens entre les flux de matire et les flux dinformation; de mettre en lumire les priorits de simplification des flux de matire et dinformation; de reprsenter sur une seule page la chane de production remanie (ltat futur); de prciser les opportunits damlioration; de faciliter llaboration dun plan de mise en uvre global et cohrent.
ACTIVIT 1 : MISE EN CONTEXTE (voir cahier dactivits p. 2)
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MODULE 1 : AMORCER LA DMARCHE

1 LE GESTIONNAIRE DE LA CHANE
Afin dassurer le succs de la dmarche, il est impratif de nommer, ds le dpart, celui qui sera le gestionnaire de la chane de valeur. Le remaniement dune chane de valeur requiert limplication de nombreux services de lentreprise et peut affecter lorganisation du travail et la structure organisationnelle. La cration de flux oblige une organisation qui est structure en dpartements ou en silos se restructurer selon ses processus; ce qui a pour effet de modifier le rle des superviseurs. Il est donc essentiel que le gestionnaire de la chane dispose de lautorit et ait le leadership ncessaire afin de pouvoir orchestrer les changements mettre en uvre. Cette responsabilit revient souvent au prsident, au directeur gnral ou au directeur dusine ou des oprations. Le rle que jouera le responsable de lamlioration continue revt une grande importance, car il sera un facilitateur pour les diverses actions entreprendre, cependant il nest pas souhaitable de lui confier la responsabilit de gestionnaire de la chane, il sera plutt son bras droit. Le rle du gestionnaire de la chane de valeur est de favoriser la cration dun flux continu pour une famille de produits donne. Pour ce faire, il devra : participer la cartographie de la chane actuelle et remanie; laborer le plan dimplantation; communiquer la direction prendre tout le personnel affect par les changements; assurer la communication entre les diffrents services ou fonctions de lentreprise impliqus dans les changements; coordonner les activits du plan dimplantation; aller au gemba*(voir page suivante) quotidiennement et vrifier lavancement du plan dimplantation; faciliter la rsolution de problmes mergeant de limplantation; dfinir les nouveaux rles des superviseurs ainsi que les objectifs; favoriser la participation active et la recherche de rsultats.
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2 LIDENTIFICATION DE LQUIPE DE TRAVAIL

Lexercice que vous tes sur le point dentreprendre suscite une orientation stratgique de lorganisation. Lquipe de travail devrait donc tre compose des joueurs cls et des superviseurs qui reprsentent diverses fonctions de lentreprise, telles que : les ressources humaines; la logistique et la planification; la production; lingnierie; lamlioration continue; le gestionnaire de la chane de valeur.
Il est fortement recommand de se faire accompagner par un mentor. Le mentor matrise les concepts et les outils de la production valeur ajoute. Fort de son exprience dans la ralisation de nombreux projets de cration de flux continu, il saura guider lquipe bon port en la confrontant ses propres paradigmes qui sont souvent les causes qui obstruent le flux, donc la cration de valeur.
Aller au gemba Chez Toyota, le gemba est le lieu o se cre la valeur; cest le point nvralgique de toute lorganisation. Vu de cette faon, on comprend pourquoi leurs gestionnaires y accordent tant dimportance. Le gemba est dailleurs leur seule raison dexister. Puisquun gestionnaire ne cre aucune valeur, il comprend que sa valeur pour lorganisation consiste faciliter la cration de valeur au gemba. Le gemba nous renseigne, il est la source la plus fiable dinformation en tant rel, il nous pointe les problmes ainsi que les bons coups. Dans une entreprise manufacturire, le gemba est le plancher dusine, dans une entreprise oriente R-D, a peut tre les laboratoires alors que dans un commerce, cest la surface du magasin. La cartographie de la chane de valeur actuelle se fera donc directement au gemba avec une feuille de papier quadrille 11 x 17 et un crayon mine, en marchant le processus de production de laval, le plus prs possible du client, soit lexpdition, vers lamont, soit la rception des matires. Fournisseur/amont Client/aval
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3 SLECTION DE LA FAMILLE DE PRODUITS CARTOGRAPHIER

Il est recommand de pratiquer la cartographie de la chane de valeur en ne cartographiant quune seule famille de produits la fois. Lorsque la technique sera matrise, il sera possible dlaborer des cartes de modles mixtes (rf. : Creating mixed model value streams, Kevin J. Duggan; Productivity press). Dans le cadre de cette formation, nous nous concentrerons sur la cartographie de chanes de valeur dune seule famille de produits. Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent un traitement semblable (passent par les mmes oprations ou quipements). Voici quelques rgles pour faciliter lidentification des familles de produits : 1- Regrouper, lorsque cest possible, lensemble des produits dans une seule famille. Dans certaines organisations, cest possible de regrouper lensemble des produits dans une seule famille lorsque les gammes de fabrication sont similaires pour tous les produits. (ex. : boulangerie, fentres en PVC, armoires de cuisine en mlamine). 2- Considrer le point de vue du client. Une famille de produits est souvent associe un ensemble de produits dun mme client qui suit des tapes de fabrication similaires et est command selon une quelconque rgularit. (ex. : pices dintrieur davion, composantes de moteur pour lindustrie automobile, mobilier pour chane de magasin). 3- Btir une matrice produits/procds. Lutilisation dune matrice produits/procds devient essentielle dans le cas des systmes de fabrication ayant beaucoup de procds trs diversifis, de nombreux clients, un grand nombre de produits (quelques centaines) et des gammes de fabrication varies (ex. : fabrication de portes sur mesure : mes vides, lamines, en acier, plaques, usines, peintures, assembles, vitres, etc.).
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Voici un exemple de matrice produits/procds :
Matrice produits / procds

Procds
3 Pr es se 1 Pr es se 2 Pr es se 3 Pr es se Po in 4 o nn eu So se ud CN eu C se So pt ud 1 eu se So pt ud 2 eu se So M ig ud 1 eu se M ig 2 To ur s Fr ai se us e So lu tio n Pe in tu re
Ci sa ill e
Produits
Cadres de portes Poignes Attaches Couvercles Portes Panneaux
x x x x x x x x
Ci sa ill e
Ci sa ill e
Sc ie
x x x x x x x x
x x x x x x
x x
x x x
x x
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En remaniant la matrice prcdente, on obtient :
Matrice produits / procds remanie

Procds
3 Pr es se 1 Pr es se 2 Pr es se 3 Pr es se Po in 4 o nn eu So se ud CN eu C se So pt ud 1 eu se So pt ud 2 eu se So M ig ud 1 eu se M ig 2 To ur s Fr ai se us e Pe in tu re
Ci sa ill e
Produits
Portes Cadres de portes Couvercles Panneaux Poignes Attaches

1- Portes 2- Cadres de portes Couvercles Panneaux 3- Poignes Attaches
x x x x x x x
Ci sa ill e
Ci sa ill e
Sc ie
x x x x x
x x
x x x x x x x x x
x x x x x x
Bien que quelques procds sont communs plus d'une famille de produit, on peut distinuer 3 familles de produits:
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Une fois les familles de produits identifies, dfinissez sur quelle famille vous dsirez entreprendre lexercice. Rappelez-vous que le but nest pas de cartographier toutes les familles de produits, mais dagir sur des aspects nvralgiques de lorganisation. Pour dbuter votre dmarche de CCV, vous pouvez slectionner une famille de produits selon les critres suivants : la plus grande proportion du volume daffaires; une forte croissance dont on ne contrle pas trs bien les procds; ne rpond pas aux besoins du client; prsente un grand potentiel de succs, car les procds de cette famille sont gnralement indpendants des autres familles.
Type de flux Le mot flux signifie circulation, on peut donc parler de flux de vhicules, de flux sanguin, de flux conceptuel ou de flux de production. Le flux de production sapplique au cheminement de la matire premire; du fournisseur jusquau client. Pour transformer la matire, un systme dinformation est requis afin de donner les directives aux divers centres de travail. La prsente formation couvre le flux de production dans sa totalit, ainsi la cartographie de la chane de valeur reprsentera la fois les flux de matire et les flux dinformation. Les flux de matires seront reprsents dans la moiti infrieure de la carte tandis que les flux dinformation le seront dans la moiti suprieure. Ayez ceci en mmoire :
Augmentez le flux = augmentez la valeur = enchantez votre client
Afin de vous donner un aperu dune chane de valeur en flux pouss, rfrez-vous au tir part.
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MODULE 2 : CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR ACTUELLE

La cartographie dune chane de valeur se fait en utilisant diverses icnes, reprsentant une activit ou un tat de la situation, qui sont disposs selon un cheminement structur. Le module 2 prsente les icnes couramment utilises dans la cartographie dune chane de valeur flux pouss. De plus, ils sont prsents selon lordre dans lequel ils doivent apparatre sur la carte de la chane de valeur actuelle. Le systme de production en flux pouss est celui o chaque procd transforme ses intrants de faon maximiser sa propre efficacit et les pousse au procd suivant, sans se proccuper des besoins de ce dernier. En flux pouss, on se dit que plus on a davance sur le procd suivant, moins nous sommes vulnrables aux pannes, aux ruptures de stock, aux absences et aux problmes qui sont sujet dapparatre.
PHASE 1 : LA CARTOGRAPHIE DES FLUX DE MATIRES

Dans un premier temps, vous cartographierez les flux de matires en suivant les tapes ci-dessus.
Lentreprise externe Cette icne, dans laquelle on inscrit le nom de lentreprise, reprsente soit un client, soit un fournisseur. En premier lieu, positionnez le client en haut et droite de la page. La droite correspond laval. Vous ferez apparatre les fournisseurs plus tard, en amont.
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La case de donne client Les cases de donnes sont utilises pour ajouter un complment dinformation chiffr aux exigences du client ou aux caractristiques dun procd de fabrication. ce stade-ci, nous traiterons des donnes du client qui peuvent tre : les produits requis; la demande mensuelle pour chaque produit; la quantit par contenant; le type de contenant; lhoraire de production; toute autre donne pertinente la comprhension des besoins des clients.
Localisez la case de donnes du client directement au-dessous de licne client et inscrivez-y les donnes pertinentes.
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La case de procd Les cases de procd sont disposes dans la partie infrieure de la carte. On utilise une case de procd pour chaque procd de transformation. Un procd est dfini comme tant une unit de travail qui prend un intrant et produit un extrant dans un flux continu. Par exemple, une cellule de fabrication en flux continu de 4 machines sera reprsente par une seule case de procd. Le nom du procd est inscrit dans la partie suprieure de la case de procd. Lassemblage et lexpdition sont considrs des procds. Tracez les cases de procds dans la moiti infrieure de la carte, de droite gauche, de laval vers lamont; de lexpdition vers la premire tape de transformation. On retrouve frquemment des flux de fabrication parallle (ex. : fabrication de pices en bois et paralllement de pices en mtal qui se rejoignent lassemblage), alors les flux seront reprsents sur des niveaux diffrents.
Pices de bois
Pices de mtal
Assemblage
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Les oprateurs Ce symbole illustre un oprateur, combin un chiffre et insr dans une case de procd, il indique le nombre demploys affects au procd en question.
La case de donnes de procd
Chaque case de procd est obligatoirement accompagne de sa case de donnes. Cette dernire est dispose sous la case de procd. Les donnes gnralement recueillies sont : Rythme de fabrication (Rth en sec ou en min) Cest le temps coul entre la fabrication dune pice et la fabrication de la pice suivante, mesure un mme point du procd. Temps valeur ajoute ou de transformation (TV en sec ou en min) Cest le temps coul lors de la transformation du produit par le procd en question. Le rythme et le TV sont identiques dans les procds o une seule machine ou un seul assembleur font partie de ce procd. Parfois, il est pertinent de scinder le TV en : o Temps rel (TR) : le temps tel que compil par le systme dacquisition de temps (feuille de temps, scan). o Temps standard (TStd) : le temps attribu lopration et qui est gnralement utilis dans les estims ou en planification. Recenser ces deux donnes permet de soulever les carts importants et dapprofondir lanalyse.
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Dlai dexcution (DE en sec ou min) Le temps coul entre le moment o une matire est manipule pour lexcution de la premire tape du procd jusqu'au moment o elle est prleve suite sa dernire transformation (ex. : une ligne de peinture ayant 3 tapes de peinture et un four de schage. Le dlai dexcution pourra tre de deux heures). Temps de mise en course (TMC en min ou en heure) Le TMC est le temps coul entre la dernire pice dun lot et la premire bonne pice du lot suivant. Dure de travail (DT en heure ou en quart de travail) Cette donne indique la dure planifie o le procd est en opration. On exclut de la dure de travail, les pauses, les maintenances prventives, les nettoyages et les runions. Temps utilisable (TU en heure, ou en %) Cest la portion de la dure de travail qui peut tre pris par le procd pour la famille de produits ltude. Lot (lot = qt) : Quantit de composantes constituant un lot de fabrication. Non-conformit (NC en %) Pourcentage de rejets. Taux de rendement global (TRG en %) 1 Le TRG est une mesure de rendement des machines qui tient compte de trois taux : TRG = taux de disponibilit x taux defficacit x taux de qualit.
1 : le MDEIE offre une formation MPA sur le TRG. Consulter le site internet du MDEIE (http://www.mdeie.gouv.qc.ca/index.php?id=2253)
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Nombre ditems (Nb itm) Nombre ditems diffrents associs la famille de produits qui est transform par le procd. CPC (jour, semaine, mois) Chaque pice chaque jour (ou semaine ou ) indique quelle frquence les pices sont produites. Il y a une relation directe entre la frquence et la grosseur du lot.
Note : Les donnes de base recueillir sont : le rythme, le temps valeur ajoute (si diffrent du rythme), et la dure de travail.
Stock En marchant le gemba pour visualiser les flux de matires, vous apercevrez les stocks de produits en cours, de produits finis et de matires premires. Ces points de stockage seront reprsents sur la carte en aval du procd qui la gnr. Consignez sur licne inventaire ce que vous observez : nombre de pices, nb ditems, dure de linventaire, i.e. le temps que prendra le procd en aval pour transformer cet inventaire. Une fois les points de stockage de matires premires localiss, vous dessinerez, au dessus de ces points de stockage, dans la moiti suprieure de la carte, licne des fournisseurs correspondant ainsi que la case de donnes associe chaque fournisseur.
Lexpdition et la rception Licne camion reprsente un transport pour expdier la marchandise vers le client ou en provenance dun fournisseur. Dans la bote du camion, consignez lhoraire ou la frquence du transport. Dans le cas dune expdition, licne sera localise sur la carte entre la case dexpdition et licne client. Concernant la rception, il sera localis entre le point de stockage de la matire premire et licne du fournisseur.
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Flux de camionnage La flche ci-contre sert reprsenter le cheminement du produit fini partir de la case dexpdition jusquau client en traversant le camion; ou le cheminement de la matire premire du fournisseur au point de stockage en dbut de procd.
Flux pouss de matire La flche hachure identifie les flux pousss entre les cases de procds et les points de stockage. Un flux pouss se dfinit comme tant une production faite par un procd sans prendre en considration les besoins rels du client situ en aval. Les lots et les priorits de travail sont souvent tablis localement afin de maximiser lefficacit du procd en cours, mais non pas dans une perspective de chane de valeur. On ne peut pas considrer un systme o chaque procd produit selon son propre calendrier de production comme tant un flux tir. En pratique, un tel systme ragit trs lentement aux variations des procds en aval, tels que changement de priorit, bris dquipement, non-conformits. Il est ainsi presque impossible dinstaurer un flux constant de produit dun procd lautre, une caractristique essentielle de la production valeur ajoute.
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PHASE 2 : LA CARTOGRAPHIE DES FLUX DINFORMATION

Aprs avoir cartographi le flux de matires, vous indiquerez les flux dinformation mis en uvre pour produire et livrer des produits conformment aux besoins des clients. Les flux dinformation sont cartographis dans la partie suprieure de la carte selon la squence suivante :
La case de service Les cases de service reprsentent les tapes majeures de traitement de linformation (ex. : ingnierie, planification, achats, logistique). Vous disposerez les cases de service en ligne avec licne client, de droite gauche, cest dire selon le flux dinformation du client au fournisseur. Inscrivez le nom du service dans la partie suprieure de la case et le systme impliqu dans sa partie infrieure.
La case dinformation Cette icne indique la nature de linformation qui circule. Cela peut tre un document papier ou virtuel. Disposez les cases dinformation entre lmetteur et le rcepteur de linformation en question. Il peut sagir dun client, dun service, dun fournisseur ou dun procd.
La flche de flux dinformation La flche indique un flux dinformation. Celle constitue dune ligne continue indique un flux dinformation papier, tandis que la ligne discontinue est utilise pour un flux dinformation virtuelle. Tracez les flches de flux dinformation de lmetteur aux rcepteurs en passant sous la case dinformation correspondante au flux reprsent.
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Le contrle de visu Les contrles de visu indiquent les endroits o les employs prennent connaissance du calendrier de fabrication afin de dterminer leur priorit de travail. Indiquez sur la carte les contrles de visu afin de visualiser o le flux ne suit pas les critres premier entr, premier sorti .
PHASE 3 : LE TRAAGE DE LA LIGNE DE TEMPS

La ligne de temps indique la rpartition du temps constituant le dlai de fabrication. Vous tracerez la ligne de temps tout en bas de la carte et compilerez les rsultats de la faon suivante :
La ligne de temps
La ligne suprieure reprsente un temps mort dans le processus, soit un stockage. Tracez le trait sous un point de stockage et inscrivez la dure du stock que vous avez consign sous licne stock correspondante. Tracez ensuite la ligne infrieure, sous une case de procd et indiquez le temps valeur ajoute requis pour transformer lquivalent dune unit de produit fini. Rptez lexercice du dbut de la chane de valeur, soit de lentreposage des matires jusqu lexpdition. Effectuez la somme de tous les temps et inscrivez-la dans la case dlai de fabrication , puis la somme des temps valeur ajoute.
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ACTIVIT 2 : CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR ACTUELLE CHEZ VAP (voir cahier dactivits p. 3) ACTIVIT 3 : TMOIGNAGES VIDO (voir cahier dactivits p. 3)
MODULE 3 : CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR REMANIE

La chane de valeur idale est celle o chaque procd ne produit que la quantit requise par le procd suivant au moment o il en a besoin. De cette faon, les dlais sont les plus courts, la qualit est amliore et les cots rduits. En analysant la chane de valeur actuelle, vous observerez de multiples sources de gaspillage, une des plus flagrantes est la surproduction qui se traduit par de nombreux points de stockage. Surproduire cest produire plus ou plus rapidement que requis. En voulant liminer la surproduction vous devrez agir sur ses causes, notamment loptimisation de lefficacit dun procd sans tenir compte des besoins du procd suivant. La surproduction engendre de nombreuses pertes telles que : de multiples manutentions des lots de pices, des frais administratifs cachs pour consigner linventaire de pices, des problmes de qualit qui surgissent la dernire minute et qui monopolisent beaucoup de personnel pour corriger le problme, de lespace de plancher utilis entreposer plutt qu transformer, de longs dlais de livraison, et enfin, des cots pour lesquels le client ne veut pas payer. Pour remanier votre chane de valeur, vous suivrez les sept directives de Toyota.
DIRECTIVE 1 : AJUSTER LE RYTHME DE PRODUCTION AU TEMPS TAKT

La premire tape de la cartographie de la chane de valeur remanie est de dfinir le temps takt et de linscrire dans la case de donnes du client. En allemand, takt signifie mesure . Certaines dfinitions rfrent takt comme la baguette d'un chef d'orchestre. Le temps takt est la cadence laquelle le client exige que votre socit fabrique ses produits.
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Le temps takt est le nombre de minutes de travail par jour divises par le nombre de commandes par jour. Nm = nombre de minutes travailles par jour (minutes/jour) NC = nombre dunits produire par jour pour rpondre aux commandes client (units / jour) Le temps takt (minutes/unit) = Nm / NC Validez par la suite que le rythme de chacun des procds soit en mesure de suivre le temps takt. Reprez les goulots et songez des solutions qui leur permettront de suivre la cadence telles que : rduire les temps de mise en course; croiser les horaires de pause et de dner pour accrotre le temps de disponibilit du procd; amliorer les mthodes de travail, le temps supplmentaire ou louverture dun autre quart de travail.
DIRECTIVE 2 : TABLISSEZ UN FLUX CONTINU DS QUIL Y A UNE POSSIBILIT DE LE FAIRE

Pour tablir un flux continu, il sagit de regrouper divers procds selon lordre de fabrication des produits. Ce regroupement se nomme cellule manufacturire. Les schmas la page suivante dmontrent la rduction substantielle de dlai lorsquon passe dun flux pouss un flux continu. La fabrication en flux pouss consiste transformer le lot au complet au sein dun procd de production, puis de le pousser dans laire dattente du procd suivant et ainsi de suite alors que le flux continu vise faire circuler les pices dans la cellule, dune tape lautre sans interruption ni stockage intermdiaire.
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Fabrication en flux pouss La fabrication seffectue en lots de 100 pices quon attend de complter avant de le dplacer dans une aire den-cours, et de l, au poste de travail suivant.
100 pices 1 min./pice 100 pices 1 min./pice
4h (240 min)
Temps la sortie: 100 min.
4h (240 min)
temps la sortie: 440 min.
100 pices 2 min./pice 4h (240 min)
100 pices 1.5 min./pice

C D
100 pices 2 min/pice 4h (240 min)
Lot de 100 pices complt aprs: 1710 min. ou 28.5 heures = 4 jours
Lgende : = Entreposage de len-cours = Cheminement des produits = = = Procd de transformation
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Fabrication en flux continu
100 pices 1 min./pice
100 pices 1.5 min./pice
0.0
Temps dentre
1 min
Temps de sortie
1 min
Temps Dentre
2 min
Temps de sortie
2 min
Temps dentre
4 min
Temps de sortie
4 min
Temps dentre
5.5 min
Temps de sortie
5.5 min 7.5 min

Temps dentre Temps de sortie
Lot de 100 pices complt aprs 205.5 min = 3h 25 min.
Le flux unitaire limine les dlais, les attentes et les transports
La squence la plus longue donne le rythme la cellule = 2 min, mais est-ce efficace?
Note : En organisant les postes de travail en cellule avec un flux continu, on limine les aires dattente et ds quune pice est complte, elle est transfre au poste de travail suivant avec pour rsultat que la premire pice sort aprs 7,5 minutes et quil sort ensuite une pice aux 2 minutes.
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Le diagramme ci-dessous reprsente le temps oprateur (RH) et le temps machine (M/C) pour chaque poste de travail. Il dmontre comment assigner le bon nombre de personnes la cellule et dtablir le rythme en consquence.
Pices compltes
M/C E
M/C D
Temps valeur ajoute

0 M/C A RH A M/C B RH B M/C C RH C M/C D RH D M/C E RH E 20 40 60 80 100 120 sec
M/C C
Matires premires
M/C A
M/C B
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Nombre optimal demploys
= temps dopration manuelle =
290 sec
Rythme (2 minutes) 120 sec = 2.4 employs
Puisquil est impossible daffecter 4 employs une cellule, trois options sont envisageables : 1. Assigner 2 employs qui seront efficaces 100 %, mais diminuera le rythme de la cellule : 290 sec/ 2 = 145 sec. Cette solution est satisfaisante si le rythme ainsi atteint est infrieur ou gal au cycle de production, sinon : 2. Assigner 3 employs efficaces 80 %, mais avec un rythme de 120 sec. 3. Amliorer les tapes de travail manuel afin de diminuer le temps total manuel 240 secondes pour oprer 2 employs au rythme de 120 sec et 100 % defficacit.
Licne pour reprsenter une cellule sera une seule case de procd :
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DIRECTIVE 3 : GNREZ UN FLUX TIR AVEC DPT KANBAN POUR RGULARISER LE FLUX DE PRODUCTION AUX ENDROITS O LE FLUX CONTINU EST INTERROMPU
Pour plusieurs raisons, certains procds ne pourront pas tre lis par un flux continu, par exemple : les rythmes de fabrication des items sont trs longs ou trs courts par rapport au procd client; les procds sont utiliss dans la fabrication de plusieurs familles de produits (ex. : poinonneuse commande numrique, presse estamper, moulage injection); les temps de mise en course sont longs.
Dans le systme de production valeur ajoute, la premire prrogative est la satisfaction des besoins des clients. Afin de lier les clients, acheteurs des biens de lentreprise, avec tous les procds de celle-ci, on tablira une chane client-fournisseur interne de telle sorte que chacun des procds est le client du procd qui le prcde et est aussi le fournisseur du procd suivant. Ainsi, en tablissant cette relation client-fournisseur interne et en implantant une culture de satisfaction des besoins des clients, on amliore la livraison temps, complte et conforme. On peut tre tent de planifier de faon autonome la production de ces procds, avec un systme MRP (* materials requirements planning, rfrer une dfinition en bas de page ou au lexique) par exemple, ce qui aura pour effet de crer un flux pouss quand le dbit de production est suprieur au processus en aval. Rappelez-vous que le flux pouss engendre la surproduction. Il faut plutt chercher relier les procds indpendants par un flux tir. Le flux tir est effectif lorsque cest le procd client, en aval, qui contrle le dbit de production du procd fournisseur, en amont. Pour ce faire, deux techniques sont envisageables : 1. Le systme kanban; 2. Le couloir PEPS (premier entr, premier sorti).
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Le systme kanban Le systme kanban permet de grer lapprovisionnement et la production laide de signaux visuels. Souvent, on retrouve la sortie du procd fournisseur un dpt de stockage avec des emplacements et/ou des contenants standardiss pour les pices. Ce dpt kanban fonctionne un peu comme les tablettes dun supermarch avec un espace rserv pour chaque produit et un rapprovisionnement rgulier correspondant aux quantits prleves par les clients. Le signal dapprovisionnement correspond souvent une carte, associe un contenant standard, sur laquelle les informations du produit ou de litem sont inscrites (nom du produit, code produit, quantit par contenant, procd fournisseur, procd client). Et lorsque le client vient prlever un contenant dans le dpt, il retire la carte associe au contenant et la place dans un poste kanban qui indique au procd fournisseur quoi produire et en quelle quantit (voir le schma la page suivante). Cependant, le signal peut aussi tre donn par un simple change de contenants (le client rapporte des contenants vides et repart avec des contenants pleins). Le procd fournisseur fabrique les pices seulement lorsquil reoit le signal. Exemple de dpt de stockage kanban Exemple de poste kanban
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Le schma ci-dessous reprsente le fonctionnement du systme kanban.
Aval
Procd fournisseur
K
Amont
Dpt Kanban
Contenant plein
Procd client
Contenant plein
Fabrication
Consommation
Poste Kanban
K K
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Voici les icnes utilises pour reprsenter le flux tir avec dpt kanban :
Dpt kanban Les dpts kanban appartiennent aux procds fournisseurs et ils se localisent sur la carte entre la case procd du fournisseur et la case procd du client. Louverture du dpt de stockage est donc en amont, identifiant que le fournisseur remplit le dpt. On peut inscrire le nom des familles de composantes et le nombre ditems de chaque famille qui sera gr en kanban.
Prlvement de matires Licne prlvement est localise immdiatement entre le dpt de stockage et la case procd du client. Il indique que le procd client effectue un prlvement de composantes directement dans le dpt de stockage.
Carte kanban de prlvement La carte kanban de prlvement donne un signal au manutentionnaire de prlever du dpt de stockage, une quantit dtermine de composantes afin dapprovisionner le procd client qui en fait la demande. Les quantits de prlvement sont prtablies et lon doit chercher emmagasiner les composantes dans des contenants standards, idalement manipulable la main. La flche part du demandeur et pointe vers le dpt de stockage.
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Carte kanban de production Lorsquun lot de pices est prlev du dpt de stockage, la carte kanban production donne le signal au procd fournisseur de produire le lot de composantes requises. On doit associer une carte par contenant. Si les quantits de composantes par contenant sont identiques pour tous les items, vous pouvez inscrire la quantit dans la carte. La flche part du dpt de stockage et pointe vers le procd fournisseur.
Poste kanban Lorsquon accumule des cartes kanban avant de les acheminer au procd fournisseur, elles sont dposes dans un poste kanban.
Lot de carte kanban Les cartes kanban qui ont t accumules sont achemines en lot au procd fournisseur.
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Exemple dutilisation de carte kanban
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Exemples de configuration :
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Fournisseur
10 items
Client
Explication du diagramme : la carte prlvement indique au manutentionnaire quil doit prlever du dpt kanban un contenant correspondant la carte kanban de prlvement et de lapporter au procd client. Le prlvement de ce contenant engendre le transfert dune carte kanban de production au procd fournisseur. Les cartes peuvent tre accumules jusqu un certain niveau avant denclencher la production de cet item.
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Explication du diagramme : Les contenants sont prlevs du dpt kanban directement par le procd client. La carte kanban production est alors retire du contenant et dposs dans un poste kanban. Les cartes y sont accumules puis mises en production lorsque le point de commande a t atteint.
Le couloir PEPS (premier entr, premier sorti) Dans les environnements de fabrication de pices uniques, non rptitives ou demande ponctuelle, le systme kanban ntant pas applicable, on gnrera alors un flux tir en positionnant un couloir PEPS entre le procd client et le procd fournisseur. Ce couloir est un emplacement physique qui a la capacit de cumuler une certaine quantit de pices, parfois regroupes dans des contenants quelconques (ex. : palette, chariot, panier, etc), et qui idalement, force un prlvement par le procd client selon lordre de premier entr premier sorti. Ltablissement dun couloir PEPS prend en considration la demande du procd client en fonction de la charge de travail du procd fournisseur. Par exemple, un convoyeur accumule des pices du procd fournisseur pour le procd client, sachant que le fournisseur y dpose un sous-assemblage qui prend 10 minutes produire et qui occupe en moyenne un pied linaire de convoyeur, que le procd client consomme 2 sous-assemblages lheure, un convoyeur de 8 pieds sera mis en place afin de contrler la surproduction un
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maximum de 4 heures, par exemple. Lorsque le convoyeur est plein, on arrte de produire et lon recommence lorsquil y a six pieds de convoyeur vacant. En effet, les 2 pieds du convoyeur qui sont occups correspondent une heure de consommation du client et remplir les 6 pieds vacants devrait prendre une heure de production au fournisseur.
Couloir PEPS
Le couloir PEPS assure un flux tir entre le procd client et le procd fournisseur en contrlant la quantit de pices maximale que le procd fournisseur peut produire davance.
1 contenant
Procd 1
Max 4 contenants de 20
PEPS
Procd 2
Client
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DIRECTIVE 4 : TENTEZ DORDONNANCER LA PRODUCTION UN SEUL PROCD DE PRODUCTION (PROCD RGULATEUR)

Cest maintenant que sera activ le flux tir tout au long de la chane de valeur. Pour ce faire, vous devez identifier le procd qui produira le bien livrable au rythme de la demande et nordonnancer qu cet endroit toute la production de la famille de produits. Ce procd se nomme le procd rgulateur et il est celui qui rpond un des deux critres suivants :
1. tre le dernier procd en continu avant lexpdition (il sagit souvent de lassemblage final);
Procd 1
Procd 2
Procd 3
Expdition
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2. Dans le cas de fabrication sur commande o les procds sont relis par des couloirs PEPS jusqu lexpdition, il sagira du procd en amont du PEPS.
Le procd rgulateur a un rythme de production plus rapide ou gal au temps takt, et lon doit chercher y ordonnancer la production pour rpondre la demande du client. Par la suite, le procd rgulateur va tirer sur lensemble de la chane, dterminant quoi produire? Quand? En quelle quantit?
DIRECTIVE 5 : CADENCEZ LE FLUX TIR DE DPART AU PROCD RGULATEUR

Le procd rgulateur agit sur le systme de fabrication comme le cur sur le corps humain. Si lon veut augmenter la charge de travail du corps, le cur augmentera son rythme, ce qui aura pour effet daccrotre le flux sanguin, le rythme de respiration, etc. De la mme faon, le procd rgulateur donne le rythme au systme de fabrication, mais pour ce faire, il faut lui imposer une cadence. Lorsque le rythme est rgulier et liss, le flux de production est constant, ce qui facilite le reprage des problmes et acclre leur rsolution. Les programmes de production traditionnels sont rarement capables de dterminer en temps rel si les volumes de production raliss correspondent ceux viss. Les analyses a posteriori (rapport defficacit, comparaison de production relle vs cdule, etc.) permettent de
Pr oc
r g
ula teu r
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constater les carts, mais il est dj trop tard; il faudra compenser par du temps supplmentaire ou par un remaniement fastidieux du calendrier de production. Afin dassurer un rythme constant au procd rgulateur, deux approches vous sont proposes. La premire approche sapplique lorsque les produits ne sont pas emballs en lot et compts lunit (ex. : voiture, meuble) alors que la seconde approche savre plus pratique lorsque les produits sont emballs en lot et compts en bote (ex. : Rapid Snack, Thomas & Betts).
Approche 1 : Laffichage du rel et du vis

Cette technique requiert un compteur numrique deux champs. Le premier champ indique la quantit ditems qui devrait tre produite depuis le dbut de la journe selon le cycle de production tabli, et le deuxime champ affiche la quantit rellement produite. Par exemple, si le rythme de production est de 60 secondes et que la production a dbut il y a 76 minutes, le premier champ affichera 76 (1 min/item x 76 min). Lorsquun item est complt, loprateur enregistre cet item soit en le scannant ou en appuyant sur un bouton, le compteur incrmente alors de 1 le second champ. Ainsi, tout le monde peut voir les quantits produites compares celles vises selon le cycle de production. Tous les produits nont pas le mme rythme et le lissage de la combinaison produit nous a amen squencer une varit de produits, alors comment comparer le rel du vis lorsque le cycle change constamment? D'abord, il ne faut pas changer le cycle, celui-ci correspond un cycle moyen pour un produit moyen quon appellera lunit quivalente (U.E.). Dans lexemple ci-dessus 60 secondes correspondent au cycle de lunit quivalente. Ensuite il faut dterminer, pour chaque produit le ratio de celui-ci par rapport U.E. Par exemple, un produit dont le rythme est de 75 secondes sera comptabilis comme tant 1.25 U.E., celui de 30 secondes sera de .5 U.E. Donc chaque fois que loprateur enregistre un produit, le compteur incrmente le compte rel de la quantit dU.E. du produit.
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Approche 2 : Lattribution et le prlvement de petites quantits de travail Une bonne mthode pour donner le rythme est de communiquer au procd rgulateur des ordres de production dune courte priode de temps (5 60 minutes), dassigner une plage horaire ces ordres et de prlever une quantit gale de produits finis. Cette courte priode de temps est prtablie et se nomme le pas de production . Le pas de production est lunit de temps de travail que vous utiliserez pour planifier et organiser la production. Le pas est gnralement dfini comme le temps requis; une fraction ou un multiple du temps pour produire un contenant standard de livraison. Par exemple, si le contenant standard de livraison est une palette de 50 units et que le rythme est de 20 secondes, le temps de constitution dune palette est donc de 16 min 40 sec. (ou 1 000 sec.). Cela signifie que toutes les 16 minutes, le procd rgulateur produit une unit de livraison que le manutentionnaire doit prlever. De plus, durant ce cycle, le manutentionnaire doit assurer lapprovisionnement du procd rgulateur en autant de composantes quil a consommes. Puisque 16 minutes nest pas une unit de mesure pratique, nous choisirons un pas de production de 30 minutes. Cette mcanique se concrtise au moyen de ce qui est appel la bote heijunka ou bote de lissage. Cest le planificateur qui attribue les bons de travail ou les cartes kanban dans les botes heijunka, ainsi il assure le lissage la fois de la charge et de la combinaison de produits. Cette attribution du travail se fait sur une plage de travail dun quart la fois. La photo la page suivante prsente un exemple dune bote heijunka. En procdant de la sorte, le planificateur peut rapidement ajuster la production en fonction des besoins changeants des clients. Sachant que le pas de production est de 30 minutes, on peut envisager de dfinir des contenants standards ayant une quantit de pices correspondant au pas de production, c'est--dire, la quantit de pices qui sera consomme par le procd rgulateur durant une priode de 30 minutes. Aussi, le pas tablit le cycle dapprovisionnement tout au long de la chane de valeur. Une fois que vous aurez dtermin votre pas de production, la constitution de la bote heijunka et les contenants standards, vous pourrez tablir une route dapprovisionnement tout au long de votre chane de valeur qui minimisera les dplacements du manutentionnaire et assurera un approvisionnement juste-temps.
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Voici un exemple dutilisation dune bote heijunka :
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NOTIONS AVANCES
Les directives 6 et 7 sont des notions plus avances, difficiles matriser et peuvent tre implantes dans une seconde phase de remaniement de la chane de valeur. Elles sont prsentes dans le manuel titre informatif, mais ne seront pas couvertes lors de la session de formation.
DIRECTIVE 6 : DISTRIBUEZ GALEMENT DANS LE TEMPS LA FABRICATION DES DIFFRENTS PRODUITS AU PROCD RGULATEUR (HEIJUNKA, LE LISSAGE DE LA PRODUCTION)
Lors dune dmarche lean ou PVA, on cherche souvent liminer les mudas , c'est--dire les gaspillages, mais ne pas se proccuper des deux autres M peut nuire la productivit des humains et du systme de fabrication. Le modle Toyota parle dliminer les 3 M : Muda, les gaspillages : Ce sont les activits qui ne donnent pas de valeur, pour lesquelles le client nest pas prt payer. Muri, charge de travail excessive : Exiger dun humain ou dune machine de produire plus que ses limites occasionne des problmes de qualit, de scurit, des pannes et des dfauts. Mura, variabilit : Les changements continuels de charge de travail aux divers procds obligent maintenir des machines, des employs et des matires pour satisfaire la demande maximale, alors que la demande moyenne est de beaucoup infrieure. Une grande variabilit des charges de travail entrane tantt des charges de travail excessives, tantt du temps improductif ce qui occasionne un accroissement des gaspillages. Afin de rduire cette variabilit, il faut tablir, sur une priode suffisamment longue, un mois ou plus, le volume de production journalier au procd rgulateur qui permettra de satisfaire la demande mensuelle. Cest ce quon appelle le lissage de la charge ou le nivellement. Il va de soi que la demande des clients nest pas aussi rgulire et simpliste, il nen demeure pas moins que le lissage de la charge est crucial afin dassurer un dbit continu et un dlai de fabrication des plus courts. Pour ce faire, on peut envisager produire de petites quantits de produits finis forte demande, qui seront maintenus en inventaire dans un dpt de stockage, rapprovisionns par un systme kanban.
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Le lissage de la production consiste la fois lisser la charge et lisser la combinaison (mix) de produits. Dans les systmes de production traditionnels, en cherchant maximiser lefficacit, on planifie la fabrication des produits par lot, par exemple les produits A le lundi, les B le mardi, les C et les D le mercredi, etc. Cette faon de faire engendre la variabilit aux processus fournisseurs et occasionne un surplus de stock et une moins grande flexibilit pour rpondre aux changements de la demande. Le lissage de la combinaison produit consiste tablir une squence de fabrication qui satisfait la demande et diminue la variabilit aux procds fournisseurs. Ex. : fabriquer AABBCD et rpter AABBCD. Pour ce faire, il faut probablement amnager en consquence les cellules dassemblage, et diminuer, voire liminer, les temps de mise en course.
Heijunka se traduit par lissage de production, licne pour le reprsenter est celui-ci : Cette icne reprsente le lissage de la charge ainsi que le lissage de la combinaison de produit.
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Voici comment est reprsent le lissage :
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DIRECTIVE 7 : CHERCHEZ FABRIQUER CHAQUE PICE CHAQUE JOUR DANS LES PROCDS EN AMONT DU PROCD RGULATEUR
Un systme de fabrication qui russirait produire chacune des pices chaque jour aurait des avantages considrables tels que : un dlai de fabrication trs court, une flexibilit accrue, une simplicit de planification. En thorie, il est possible de le faire puisque nous avons dj valid, avec la directive 1, la capacit de chacun des procds de rpondre au cycle de production. Ce qui vous empche de le faire ce sont les longs temps de mise en course. Avec la mthodologie SMED (single minute exchange of die rfrer une dfinition au lexique), il est possible de diminuer considrablement ces temps. Plus les temps sont courts, plus les lots peuvent tre petits, et plus ils sont petits, plus grandes est la varit de produits fabriqus au cours dune mme priode. Une rgle gnrale dicte quil est acceptable de passer 10 % du temps de production en mise en course. Donc, si lhoraire de travail est de 8 heures (480 minutes) et que le temps de mise en course moyen est de 10 minutes, on peut esprer fabriquer 5 items diffrents. Afin de visualiser la frquence de fabrication des pices, vous inscrirez dans la case de donnes des procds le CPC (jour, semaine, mois), cest--dire : Chaque Pice Chaque (2 jours, 1 semaine, selon le cas).
Passer de la chane de valeur actuelle la chane de valeur remanie Sur la chane de valeur actuelle, identifier avec un crayon rouge les changements que vous devez y apporter, et ce, en rpondant aux questions suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Quel est le temps takt? O peut-on envisager le flux continu? O serait-il pratique dinstaurer un flux tir avec dpt de stockage kanban afin dassurer une rgularit en amont? Quel est votre procd rgulateur? Le rythme au procd rgulateur peut-il rencontrer le temps takt? Doit-on crer un dpt de produits finis ou livrer les produits directement au quai dexpdition? Comment parviendrez-vous cadencer le rythme au procd rgulateur? De quelle faon lisserez-vous la combinaison (mix) de produits?
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9.
Quelles sont les autres amliorations au niveau des processus qui seront requises? Identifiez ces amliorations sur la carte en utilisant licne kaizen .
Kaizen Licne kaizen est localise sur la carte prs de lendroit o un projet damlioration est requis. Inscrivez lintrieur de la bulle la nature du projet.
ACTIVIT 4 : CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR REMANIE CHEZ VAP
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MODULE 4 : LABORATION ET SUIVI DU PLAN DIMPLANTATION DE LA CHANE DE VALEUR REMANIE

Le plan dimplantation de la chane de valeur remanie doit comporter 3 composantes : La carte de la chane de valeur remanie o tous les flux, de matires et dinformations, sont relis entre eux; Des cartes ou des schmas dtaills des divers procds, au besoin; Un plan daction dtaill et de suivi, pour une priode maximale dune anne.
Pour dvelopper un plan daction qui suit une squence logique, il est recommand de suivre les 4 tapes suivantes : 1. Identifier des boucles de procds; 2. Identifier et prioriser des zones dintervention; 3. Consigner des actions sur un plan dtaill et laborer les schmas requis; 4. Suivre lavancement du plan daction et mettre jour celui-ci.
IDENTIFIER DES BOUCLES DE PROCDS

Considrant que chaque procd est une chane de valeur avec des flux de matire et dinformation connects ses fournisseurs et ses clients, la visualisation des diverses chanes de valeur facilitera llaboration du plan dimplantation. Avec un crayon rouge, nous vous invitons tracer les diffrentes boucles de procd sur la carte de la chane de valeur idale, de la faon suivante :
LA BOUCLE DU PROCD RGULATEUR : Elle englobe les flux de matires et dinformation entre votre client et le procd
rgulateur. Elle est situe le plus en aval sur la carte. Lorsque vous aurez trac la boucle, inscrivez son nom lintrieur, i.e. procd rgulateur.
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LES BOUCLES CONNEXES : Les autres boucles sont aussi constitues dun flux de matire et dinformation qui regroupe la case
procd, le dpt de stockage du procd, les cartes kanban production et les cartes kanban de transfert du dpt de stockage du procd fournisseur. Les procds relis par un couloir PEPS font partie de la mme boucle. Tracez toutes les boucles de procds sur la carte et inscrivez leur nom lintrieur (ex. : sous-assemblage mcanique). Dans un tableau connexe en trois colonnes, inscrivez dans la premire colonne le nom de chacune des boucles de laval vers lamont, dans la deuxime colonne, les principales actions raliser et dans la troisime les objectifs viss pour chacune des boucles, par exemple :
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Exemple de boucles de procds
au u le Ro
et qu Pa
Paquet
Rouleau
Paquet
Pa qu et
PE
PS irs tiro 20 1h
Programmation
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Boucles de procds Procd rgulateur
Actions tablir un flux continu au montage et crer une cellule 0 en cours dassemblage en y incluant lemballage.
Objectifs
Amliorer les tapes critiques : fixation des rivets et installation Rduire le rythme moins de 122 sec. des bandes dtanchit. Implanter un dpt de produit fini flux tir 5 jours dinventaire
Ensuite, numrotez les boucles selon la squence dimplantation qui vous semble logique (utilisez un crayon mine, car cest sujet changement). Voici quelques rgles gnrales qui vous aideront ordonnancer limplantation : Commencez par la boucle du procd rgulateur et remonter vers lamont, boucle aprs boucle. Loptimisation du procd rgulateur, limplantation de la programmation ce procd et le marquage du rythme feront apparatre des problmes en amont et fort probablement des ruptures de stock, car ceux-ci ne pourront pas suivre le rythme. Un nouveau goulot apparatra. Dans ce cas, deux alternatives soffrent vous : 1. Diminuer le rythme du procd rgulateur en fonction de celui du goulot en y affectant moins de personnel, si cela permet de satisfaire la demande. 2. Augmenter la dure de travail des procds en amont. Il va sans dire que cette option engendre un flux discontinu, une surproduction et encore plus dimproductivit. Cette situation est toutefois temporaire, car vous vous empresserez dattaquer la prochaine tape. Optimisez la boucle de procd goulot et cheminez dun goulot lautre. Souvenez-vous que ds que vous augmentez la capacit du goulot, vous augmentez la capacit de toute la chane de valeur.
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Dans certains cas, un ramnagement complet de lusine est requis afin de satisfaire la chane de valeur remanie. Nattendez pas davoir en main le plan damnagement global avant de commencer limplantation de votre nouvelle chane de valeur. Commencez alors optimiser les boucles de procd qui ne requirent pas de dplacements onreux dquipements ou celles o les chances de succs sont les plus grandes, sachant quelles seront relocalises ultrieurement dans une vision globale. Enfin, il vous est possible de faire une combinaison des trois dernires rgles.
La squence doptimisation dune boucle devrait suivre les tapes suivantes : 1. Crez un flux continu par la constitution de cellules manufacturires dont le rythme correspond au cycle de production (takt time). 2. tablissez les couloirs PEPS entre les cellules ou les quipements de la boucle. 3. Faites en sorte que le rythme des cellules ou des quipements en amont des couloirs PEPS respectent le cycle de production. 4. Lissez la combinaison de produits soit en implantant une bote hejunka au processus rgulateur, soit en mettant en place un dpt kanban flux tir en amont. 5. Ralisez diverses amliorations qui limineront des gaspillages, telles que rduire la taille des lots, diminuer les temps de mise en course, automaintenance et maintenance prventive, etc. 6. Standardisez le procd et implantez le jidoka. Le jidoka ou autonomation by human touch consiste concevoir des postes de travail o les machines arrtent automatiquement lorsquune non-conformit est produite et qui permet aux oprateurs didentifier et corriger la source de non-conformit ou darrter la ligne le cas chant. Le jidoka est constitu dinstructions de travail, darrts automatiques, dandon (rfrer au lexique), de dispositifs anti-erreur, de contrle de la qualit la source, de correction des causes fondamentales des problmes. Cette dernire tape peut se faire dans un deuxime temps, soit aprs avoir optimis chaque boucle et ramnag lusine selon la chane de valeur remanie. Une question est souvent pose : quand devrions-nous implanter les 5S? Loptimisation dune boucle de procd ne saurait tre complte sans linstauration des 5S (slectionner, situer, scintiller, standardiser, suivre). Ds le dbut de limplantation dune boucle de procd, vous devriez mettre en place simultanment lorganisation 5S. Il est noter que la standardisation du travail (instructions de travail) et des postes de travail ( 5S ) est essentielle la cration dun flux continu.
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LABORATION ET SUIVI DU PLAN DACTION DTAILL

Llaboration du plan daction dtaill et son suivi sont la responsabilit du gestionnaire de la chane de valeur. Lchancier devrait tre prsent sous forme de diagramme de Gantt puis tre compris et accept par les divers responsables. La dynamique propose est la fois une dessais-erreurs et de planification, ce qui peut sembler incompatible. Il est entendu quau fur et mesure que vous progresserez, vous dcouvrirez des embches qui ne furent pas considres et vous apprendrez des leons qui vous serviront ultrieurement. Cependant, vous ne devriez pas laisser libre cours des orientations alatoires issues de lessai-erreur. Le plan dimplantation peut tre ajust, mais le cap doit tre maintenu. Nous vous proposons, la page suivante un modle de plan, vous pouvez toutefois utiliser les outils matriss dans votre entreprise (ex. : Microsoft Project). Une fois le plan daction rdig, le gestionnaire de la chane de valeur doit assurer son suivi et faciliter sa mise en uvre. Vous pouvez profiter de cette occasion pour dfinir les objectifs de rendements de chacun des responsables de boucles de procds et de prparer leur valuation au fur et mesure que vous ferez la revue de lavancement du plan dimplantation. Cette approche a deux avantages, dabord ltablissement des chanciers risque dtre plus raliste, ensuite, les responsables redoubleront deffort pour rencontrer les objectifs. Le suivi de lavancement du plan dimplantation doit se faire intervalle rgulier (aux 1 ou 2 mois). Pour ce faire, ayez le plan dimplantation en main et allez directement au gemba afin de vous rendre compte de visu de son avancement. Indiquez en vert les activits qui sont compltes, en jaune celles qui sont en cours et cheminent bien, et en rouge celles qui sont bloques. Attardez-vous aux activits en rouge et voyez de quelle faon vous pouvez aider votre responsable rsoudre le problme.
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ACTIVIT 5 : LABORATION ET SUIVI DU PLAN DIMPLANTATION DE LA CHANE DE VALEUR REMANIE

Plan d'implantation dtaill de la chane de valeur
Date de cration : Date de mise jour : Date de la revue planifie : Gestionnaire de la chane:
Famille de produit:
Page: 1 de
LGENDE :
Priode planifie de dbut et de fin d'activit tape ou tche complte En cours chec
MOIS
Boucle
Actions
Objectif
Responsable
D Progrs %
Problmes en suspens
Rgulateur
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MODULE 5 : CARTOGRAPHIE DE LIMPACT ENVIRONNEMENTAL

Pourquoi ne pas profiter de lexercice de cartographie de votre chane de valeur pour reprsenter limpact environnemental engendr? Pour ce faire, il suffit de dterminer dabord les aspects environnementaux les plus significatifs ou pertinents (quantit deau, dnergie, de matires dangereuses ou simplement les rejets de matires premires), de mesurer pour chaque tape de procd les quantits utilises par rapport aux quantits ncessaires et de remplacer la ligne de temps sous la carte actuelle par une ligne indiquant ces quantits comme on peut le voir sur la carte prsente la page suivante. Ainsi, on peut constater en un coup dil les tapes de procd prsentant le plus grand potentiel damlioration. Si laspect environnemental le plus significatif est la consommation deau, on peut, par exemple, envisager de mettre en place un systme en boucle ferme permettant de rutiliser leau. Sil sagit des rejets de matires premires un procd de coupe, on peut envisager limplantation dun logiciel doptimisation de coupe rduisant la quantit de rejets alors que sil sagit de matires dangereuses ou de produits toxiques (solvants ou autres), on peut alors chercher des produits substituts moins nocifs ou encore rcuprer et rutiliser ces produits.
Le diagramme suivant prsente un aperu des informations pouvant tre ajoutes la chane de valeur qui permettront de cibler des opportunits damliorations.
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Diminuer limpact environnemental rduira vous cots de fabrication car vous consommerez moins dnergie, moins deau et moins de matire et vous participerez au dveloppement durable. Pour plus dinformation sur la mthodologie, nous vous invitons consulter le site : https://www.greensuppliers.gov/gsn/html/users/gsn/docs/VSM.pdf
BNFICES
Outre une rduction significative des dlais, lexprience dmontre que limplantation de la chane de valeur remanie apporte de nombreux bnfices : Une importante rduction des stocks de matires premires, den-cours et de produits finis; La cration dun flux continu peut accrotre la productivit de lordre de 40 % par llimination des sources de gaspillage telles que la manutention, la manipulation et les reprises de non-conformits; Une rduction de plus de 25 % de lespace requis pour un mme niveau de production; Un meilleur service la clientle; Une diminution du nombre de manutentionnaires requis; Moins de stress pour les employs.
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CONCLUSION
La cartographie de la chane de valeur est plus quun outil permettant de visualiser les flux de produits et dinformation, elle constitue un exercice de rflexion approfondi et structur qui pousse les limites de vos paradigmes. Le cheminement vers la chane de valeur remanie en est un dessais-erreurs et dapprentissage. Il mobilise tout le personnel de lorganisation, car il prsente une direction claire et cohrente ainsi que des objectifs prcis. Le lissage de la production peut sembler ardu et vous aurez tendance le ngliger, mais sans ce lissage, il vous sera difficile, voire impossible, dtablir un flux de production prvisible et rgulier. Vous apprivoiserez cette science aussi par essais-erreurs et ayez toujours en tte lamlioration continue. La rigueur du suivi du plan dimplantation est un gage de succs, et inversement, sans elle, le plan est vou lchec. Noubliez pas de clbrer vos russites. Afin de sassurer que vos chanes de valeur correspondent toujours au besoin et la demande des clients, il serait important quelles soient revues annuellement par une quipe damlioration continue.
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BIBLIOGRAPHIE ET RFRENCES
ROTHER, Mike et SHOOK, John. Bien voir pour mieux grer, The lean enterprise institute, Juin 1999. KEYTE, Beau et DREW, Locher. The complete lean enterprise. Value Stream Mapping for administrative and office Processes, Productivity Press, 2004. DUGGAN, Kevin J. Creating Mixed Model Value Streams, Productivity Press, 2002.
SITES INTERNET DINTRT

Lean entreprise institute. On trouve sur ce site beaucoup dinformations ainsi que de nombreux exemples, non seulement sur la cartographie de la chane de valeur mais aussi sur de nombreux outils damlioration. lean.org Site de rfrence trs intressant. On y trouve des informations sur une multitude de modles, doutils et de techniques de gestion. valuebasedmanagement.net En plus dtre un outil informatique permettant de raliser des cartographies, on trouve sur ce site de nombreux exemples de cartographies de chane de valeur. evsm.com Site de reference sur la gestion de la chane dapprovisionnement free-logistic.com
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LEXIQUE
Activit sans valeur ajoute Toute activit qui ne contribue pas apporter de la valeur aux produits ou services offerts.Puisque ces activits napportent aucune valeur aux produits ou services, le client ne peut pas payer les cots occasionns par ces activits. Agent de changement Personne l'interne ou l'externe qui facilite le passage de l'tat actuel l'tat futur.
AMDEC Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit. Andon Dispositif pour signaler les problmes un poste de travail.
Audit Inspection et examen d'un processus, d'une fonction ou d'une tape de production pour en assurer la conformit avec les exigences.
Autonomation Dtection automatique des dfauts durant la production sans intervention humaine.
Bonne pratique Mthode ou pratique innovatrice qui contribue l'amlioration de la performance d'une organisation reconnue comme la meilleure par ses pairs. Brainstorming Technique utilise en quipe pour gnrer des ides sur un sujet en particulier.
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Cartographie de la chane de valeur (Visual Stream Mapping) Outil permettant de visualiser un processus pour lamliorer. Avant de revoir lensemble des processus de lentreprise, il faut bien les comprendre et, idalement, les visualiser. La cartographie de la chane de la valeur fournit une vue densemble du processus, depuis la conception dun produit jusqu' son lancement. L'outil permet en effet de dessiner une carte de lensemble des tapes, avec ou sans valeur ajoute, et de reprsenter les flux dinformation qui permettent de grer ces tapes. De cette faon, on sera mieux mme de reconnatre et dliminer les sources de gaspillage.
5S Initiale de la traduction en franais de cinq mots japonais qui dsignent un concept permettant davoir un environnement de travail propre, rang et ordonn. Un tel environnement favorise lefficacit et rduit les activits non-valeur ajoute. Classification ABC Mthode de classement selon laquelle les articles sont rpartis en trois catgories daprs la valeur de leur consommation annuelle, les montants respectifs des ventes, leur volume de stockage ou tout autre critre. Contrle statistique du procd Contrle de la stabilit de la qualit de la fabrication ou de la conformit aux caractristiques dfinies dun certain lot livr un client ou reu par lentreprise, laide de cartes de contrle, de plans dexprience, etc. Design exprimental Technique permettant la dtermination des paramtres qui dictent le procd. Diagramme causes-effet (Ishikawa) Graphique arborescent sur lequel on fait figurer toutes les causes potentielles dun problme donn. Diagramme de Pareto Reprsentation sous forme de diagramme de la loi de Pareto selon laquelle par exemple, 20 % des articles en stock peuvent reprsenter plus de 80 % de la valeur totale des stocks. Enrichissement des tches tablir une relation de confiance avec les employs en passant par la responsabilisation, la formation continue et la polyvalence.
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P R O J E T
quipement flexible quipement polyvalent, convivial avec des mises en course rapides et faciles. Gestion visuelle Moyen qui permet chacun de dtecter visuellement, par lentremise de lumires, de tableaux et autres indicateurs, si la situation est matrise et de dceler les sources de gaspillage. Ingnierie simultane Philosophie de gestion qui favorise la participation de tous les secteurs de lentreprise la dfinition et la cration des produits.
JAT (juste--temps) Philosophie de gestion qui organise la chane client-fournisseur de manire maximiser la flexibilit et la ractivit de l'entreprise tout en ramenant les stocks un niveau optimal. C'est le client qui dclenche la mise en production de faon recevoir la commande au moment voulu, tout en stockant le moins possible. La philosophie juste--temps rpond quatre grands principes: produire en quantit requise, maintenir une flexibilit industrielle, maintenir des stocks minimes et liminer les gaspillages.
Jidoka Arrt de la production ds quun problme est dtect (qualit la source).

Kaizen Latelier kaizen est un exercice intensif damlioration. Le nom vient des termes japonais KAI (modifier) et ZEN (amliorer). Latelier dure trs peu de temps et sattaque un problme spcifique. Kaizen Teian Latelier kaizen s'accompagne d'un systme de cueillette de suggestions (TEIAN en japonais) sous forme de bote ides , qui permet tous, quel que soit leur rang, de faire connatre leurs observations et bonnes ides. Celles-ci sont values par un comit comptent. Les suggestions retenues et mises en application se voient gnralement gratifies d'un pourcentage sur les gains raliss.
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P R O J E T
Kanban - Production en flux tir Mode de gestion dcentralise selon lequel le dclenchement des oprations est confi aux divers postes de travail qui signalent, laide de petites cartes ou dtiquettes, quils souhaitent retirer des composants des postes en amont.
Lean manufacturing Voir production valeur ajoute.
Maillage fournisseurs Engagement mutuel entre fournisseur et client.

Maintenance productive totale (MPT, TPM) Outil en gestion des quipements qui permet une entreprise de toujours avoir des quipements en bon tat. La maintenance corrective, qui intervient aprs coup, devient trs coteuse notre poque du juste--temps. Il vaut beaucoup mieux garantir le bon fonctionnement des machines, et ce, un cot raisonnable. La maintenance prventive permet de programmer des entretiens rguliers et de grer les pices de rechange afin damliorer la performance de lquipement et de diminuer les risques de bris. Muda Terme japonais qui dsigne les sources de gaspillage. Ces gaspillages sont la surproduction, les stocks, les produits dfectueux, les dlais d'attente trop longs, ainsi que les mouvements, les procds et les transports inutiles ou inefficaces.
Optimisation des flux (cellules manufacturires) Regroupement de machines proximit les unes des autres, en vue de fabriquer une famille de produits ou de composants aux exigences technologiques similaires. Poka-Yoke Systme permettant dviter toute erreur humaine au cours dun processus de production. Processus Organisation de personnes, de procdures, de machines et de ressources en action, ncessaires pour produire un rsultat final donn (produit ou service). Il sagit dune squence dactivits caractrise par des intrants mesurables, des activits ajoutant de la valeur et des extrants mesurables. Cette squence est rptable.
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Production nivele (production mixte, mixed model) Mode de production permettant de produire, au jour le jour, diffrents articles dans des quantits variables. Production valeur ajoute (PVA) Philosophie qui cherche liminer les activits non-valeur ajoute, rduire le temps de rponse des processus et optimiser les activits valeur ajoute. QFD(Quality Fonction Deployment Dploiement de la fonction qualit) Systme de planification des efforts en vue damliorer la qualit.
Ringnierie des processus Outil servant remettre radicalement en cause un processus d'affaires afin de conserver ou d'acqurir un avantage concurrentiel. La ringnierie vise l'obtention de gains spectaculaires en matire de cots, de qualit, de service et de rapidit. Normalement, elle implique la rorganisation complte du processus par lutilisation de nouvelles technologies. Il sagit de centrer encore plus le processus sur les besoins du client et de s'assurer que chaque tape ajoute le maximum de valeur au produit ou au service. SMART Critres utiliss selon que l'on choisisse des objectifs oprationnels ou des indicateurs de performance:S spcifiques,M mesurables, A agressifs ou appropris, R renversants ou raliste, T tangibles
SMED(Single-digit Minute Exchange of Die Rduction des temps de mise en course) Obtention dun temps de changement de fabrication qui est infrieur dix minutes. La mise en course rapide, ou mthode SMED, consiste observer et noter toutes les oprations qui sont effectues lors dun changement de fabrication. Six Sigma Systme intgrateur des diffrentes techniques en gestion de la qualit dont lobjectif est de rduire la variabilit du procd. Temps takt (takt time) Le temps takt est le rythme que lon veut donner lusine. Le rythme est reprsent ici par le nombre dunits que lon dsire fabriquer chaque jour ou chaque mois. Cela prsuppose que le flux unitaire est implant
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Thorie des contraintes Philosophie de gestion permettant damliorer en tout temps la performance globale dun systme en identifiant les faiblesses qui l'empchent d'atteindre son objectif de faon optimale. Plutt que de se concentrer sur le processus, on regarde le systme en tant que tel en identifiant son but et les contraintes qui limitent l'atteinte de ce but. Comme il ne peut exister quun seul maillon le plus faible la fois, les outils de la thorie des contraintes permettent d'identifier ce maillon et dliminer les goulots un la fois.
TPM (Total Productive Maintenance Maintenance productive totale) Programme dentretien des quipements comprenant le volet 5S et la contribution de lensemble du personnel de lentreprise. TQM (Total Quality Maintenance Gestion de la qualit) Gestion de lensemble des facteurs pouvant avoir une influence sur la qualit des performances dune organisation.
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PROJET

Production vido : Tmoignages :

Responsable de la session : Gestion du projet : Collaboration de :

Gouvernement du Qubec Tous droits rservs, 2010

TABLE DES MATIRES

OBJECTIFS ET BNFICES DE LA CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR

ACTIVIT 1 : MISE EN CONTEXTE (voir cahier dactivits p. 2)

MODULE 1 : AMORCER LA DMARCHE

2 LIDENTIFICATION DE LQUIPE DE TRAVAIL

3 SLECTION DE LA FAMILLE DE PRODUITS CARTOGRAPHIER

Voici un exemple de matrice produits/procds :

Matrice produits / procds

Cadres de portes Poignes Attaches Couvercles Portes Panneaux

En remaniant la matrice prcdente, on obtient :

Matrice produits / procds remanie

Portes Cadres de portes Couvercles Panneaux Poignes Attaches

Augmentez le flux = augmentez la valeur = enchantez votre client

MODULE 2 : CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR ACTUELLE

PHASE 1 : LA CARTOGRAPHIE DES FLUX DE MATIRES

La case de donnes de procd

PHASE 2 : LA CARTOGRAPHIE DES FLUX DINFORMATION

PHASE 3 : LE TRAAGE DE LA LIGNE DE TEMPS

MODULE 3 : CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR REMANIE

DIRECTIVE 1 : AJUSTER LE RYTHME DE PRODUCTION AU TEMPS TAKT

DIRECTIVE 2 : TABLISSEZ UN FLUX CONTINU DS QUIL Y A UNE POSSIBILIT DE LE FAIRE

Temps la sortie: 100 min.

temps la sortie: 440 min.

100 pices 2 min./pice 4h (240 min)

100 pices 1.5 min./pice

100 pices 2 min/pice 4h (240 min)

Temps la sortie: 880 min.

Temps la sortie: 1270 min.

Lgende : = Entreposage de len-cours = Cheminement des produits = = = Procd de transformation

Fabrication en flux continu

100 pices 1 min./pice

100 pices 1 min./pice

100 pices 2 min./pice

100 pices 1.5 min./pice

100 pices 2 min./pice

5.5 min 7.5 min

Lot de 100 pices complt aprs 205.5 min = 3h 25 min.

Le flux unitaire limine les dlais, les attentes et les transports

Temps valeur ajoute

Nombre optimal demploys

= temps dopration manuelle =

Rythme (2 minutes) 120 sec = 2.4 employs

Le schma ci-dessous reprsente le fonctionnement du systme kanban.

Exemple dutilisation de carte kanban

DIRECTIVE 4 : TENTEZ DORDONNANCER LA PRODUCTION UN SEUL PROCD DE PRODUCTION (PROCD RGULATEUR)

DIRECTIVE 5 : CADENCEZ LE FLUX TIR DE DPART AU PROCD RGULATEUR

Approche 1 : Laffichage du rel et du vis

Voici un exemple dutilisation dune bote heijunka :

Voici comment est reprsent le lissage :

ACTIVIT 4 : CARTOGRAPHIE DE LA CHANE DE VALEUR REMANIE CHEZ VAP

MODULE 4 : LABORATION ET SUIVI DU PLAN DIMPLANTATION DE LA CHANE DE VALEUR REMANIE

IDENTIFIER DES BOUCLES DE PROCDS

Exemple de boucles de procds

Boucles de procds Procd rgulateur

LABORATION ET SUIVI DU PLAN DACTION DTAILL

ACTIVIT 5 : LABORATION ET SUIVI DU PLAN DIMPLANTATION DE LA CHANE DE VALEUR REMANIE

MODULE 5 : CARTOGRAPHIE DE LIMPACT ENVIRONNEMENTAL

SITES INTERNET DINTRT

Jidoka Arrt de la production ds quun problme est dtect (qualit la source).

Maillage fournisseurs Engagement mutuel entre fournisseur et client.