UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

JOS SIMEN CAAS ANLISIS DE LAS DIFERENTES CLASES DE PRESUPUESTOS OPERATIVOS Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIN EMPRESARIAL. TRABAJO DE GRADUACIN PREPARADO PARA LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS PRESENTADO POR: FIGUEROA MEJA, KATTIA YESSIBEL FRANCO, VILMA DEL CARMEN

PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADO EN CONTADURA PBLICA PRESENTADO POR: ROJAS ALARCN, JOS ROLANDO

ANTIGUO CUSCATLAN, OCTUBRE 2009.

RECTOR: JOSE MARIA TOJEIRA PELAYO S.J.

SECRETARIO GENERAL: RENE ALBERTO ZELAYA

DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES: JOS ANTONIO MEJA HERRERA

COORDINADOR DE LA CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS: JOS RICARDO FLORES PREZ

COORDINADORA DE LA CARRERA DE CONTADURA PBLICA: ANDRYA MIRIAM GARAY RODRIGUEZ

DIRECTOR DE TRABAJO: LUIS ANTONIO PINEDA HENRQUEZ

LECTOR: ANDRYA MIRIAM GARAY RODRIGUEZ

AGRADECIMIENTOS Primeramente, le dedico este trabajo de graduacin a Dios todo pode roso por ser mi gua espiritual que me conduce siempre hacia el camino del bien y el xito. Y por tener a mis padres con vida y mucha salud, solo l sabe lo importante que son ellos para m. Al igual que todas esas personas que me apoyaron y confiaron en mi. Gracias Dios por darme la dicha de escribirles hoy esta dedicatoria, mis ms sinceros agradecimientos por tenernos con salud y vida. Sin ti no hubiese cumplido este sueo, gracias mi Dios te amo con todo mi corazn.

A mis padres, Efran Antonio Figueroa Le mus y Reina Isabel Meja de Figueroa, por ser ellos dos mi rbol principal que me cobij bajo su sombra, dndome as la fuerza para seguir caminando y lograr alcanzar esta meta anhelada, que doy gracias a Dios, conjuntamente con ellos lo he logrado. Dios los bendiga, les de salud y mucha vida para poder retribuirles un poco de lo que me han dado. Los amo, para ustedes es este logro y todos los que me faltan por alcanzar, este es solo el comienzo de una vida llena de xitos para ustedes. Gracias por su persistencia y confiar en m. El obtener superacin hoy es el resultado que Dios me ha regalado al darme los mejores padres y esos son ustedes. Los amo mucho.

A mis hermanos, Jimmy Ronald y Reina Beatriz Figueroa Meja, por todo el apoyo incondicional que me han brindado en toda mi vida, gracias por ser ms que mis queridos hermanos mis grandes amigos. Que en mis momentos de tristeza ustedes ah siempre estuvieron. Qu Dios los bendiga.

A mis abuelos paternos : Medardo Figue roa por sus consejos, y Adela Lemus quien en este ao nos dej para siempre, su muerte marc mucho mi vida, pero siempre desde lo ms profundo de mi corazn la querr y amar siempre, gracias por formar al gran hombre que hoy y siempre ser mi padre.

A mis abuelos maternos: Antonio Meja y Fe rmina Escobar, porque siempre estuvieron apoyndome moralmente para culminar este sueo, gracias por hacer de su hija una gran mujer y madre.

A todos mis tos y tas especialmente a: Lorena Meja, Silvia Figueroa de Lazo, Ral y Toito Meja, por ser partcipes en el logro de esta meta. Gracias por todo el apoyo que me brindaron, los quiero mucho.

Al Lic. Luis Pineda, por ser mi fuente de motivacin y haber aceptado ser nuestro asesor de trabajo para ayudarnos y apoyarnos en los momentos que lo necesitamos. Sin ningn inters material, solo queriendo nuestro mejoramiento profesional. Ms que nuestro asesor es nuestro amigo, lo admiro que Dios lo bendiga y nunca cambie.

A mis amigos, en especial a mi grupo personal de trabajo, Vilma y Rolando, por ofrecerme siempre esa mano amiga en los momentos ms difcil de nuestra carrera, a pesar de nuestras diferencias, espero que siempre sean mis amigos, les deseo lo mejores xitos y Dios los cuide.

Finalmente, agradezco a todas las personas que me apoyaron en toda mi carrera, Que Dios los bendiga a todos. Gracias mi Dios, por este logro, te amo mucho

Kattia Yessibel Figueroa Meja

AGRADECIMIENTOS

Primeramente a Dios, que me ha dado la vida, salud, fuerza y la sabidura para llegar hasta este momento y alcanzar este triunfo tan importante en mi vida, ya que sin su ayuda, no hubiese podido llegar este da tan importante para m y las personas que me aprecian.

A mi madre por haber apoyado y cuidado por tantos aos, y haber estado siempre en mis alegras, tristezas, triunfos y fracasos. Rosa Franco Miranda Gracias por todo tu amor y dedicacin, porque con tus cuidados y enseanzas, me enseaste a caminar con esmero y dedicacin. No importando los obstculos que la vida nos depare, si siempre tengo a Dios como lo primero.

A mis hermanas, Sonia Elizabeth franco, Dinora Lisseth Franco y Sandra Araceli Franco quien extrao mucho y que ha sido un motor para continuar con este proyecto de vida, por todo el apoyo incondicional que me han brindado, gracias por ser mis hermanitas. Que en mis momentos de tristeza y alegra estn con migo.

A mi abuela Elvira Franco Ayala quien nos dej en octubre del 2007, para siempre, le agradezco por a verme inspirado ha seguir adelante y a esforzarme a terminar mi carrera, tambin por sus cuidados y su amor incondicional. Que Diosito la tenga en su gloria.

A toda mi familia, que estuvo pendiente de m durante mi etapa de estudiante y me han dado su apoyo incondicional siempre que lo necesite, principalmente a mi to Miguel Franco que ha sido como mi padre.

A terceras personas, que en un determinado momento de este proceso decidieron ayudarme, y darme la oportunidad de continuar con mi sueo y que directa e indirectamente contribuyeron al lograrlo.

Gracias Dios, por este logro. Vilma del Carmen Franco

AGRADECIMIENTOS

A Dios todo poderoso, quien rige nuestros destinos por darnos sanidad, inteligencia, perseverancia y permitirnos culminar con xito esta carrera, y por que en sus propsitos ya estaba decidido que a pesar de tantas dificultades esta meta personal se iba lograr para beneficio propio y de nuestras familias.

A mis padres por ser ese motor que me ha movido desde el inicio hasta el final de este camino, que es uno de tantos caminos que me faltan por recorrer, los cuales han sido la inspiracin para tomar la decisin de prepararme profesionalmente con el objeto de forjar una mejor condicin de vida para ellos y para mi persona.

A terceras personas, que en un determinado momento de este proceso decidieron ayudarme, y darme la oportunidad y que directa e indirectamente contribuyeron al logro de esta meta personal, gracias..

Gracias Dios por tu infinito amor.

Jos Rolando Rojas Alarcn

INDICE
INTRODUCCIN ..................................................................................................................................................................... I

CAPTULO I GENERALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS

1.1 ANTECEDENTES DE LOS PRESUPUESTOS ................................................................................................................. 2 1.2 NOCIONES DEL PRESUPUESTO ................................................................................................................................... 4 1.3. A QU NOS REFERIMOS CON PRESUPUESTO? .................................................................................................... 4 1.4. IDEN TIFICAR LOS PRESUPUESTOS EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA. ............................ 4 1.5. PRINCIPIOS QUE CONSTITUYEN LA RAZN DE SER DE LOS PRESUP UESTOS: ................................................. 6 1.6. UBICACIN DEL PRESUPUESTO EN EL TIEMPO: .................................................................................................... 9 1.7. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS: ................................................................................................................. 9 1.8. OBJETIVOS DEL P RESUPUESTO ............................................................................................................................... 10 1.9. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS ............................................................................................................... 10 1.9.1. SEGN LA FLEXIBILIDAD: ........................................................................................................................................... 10 1.9.1.1. Rgidos, estticos, fijos o asignados: ....................................................................................................... 10 1.9.1.2. Flexibles o variables: .................................................................................................................................. 11 1.9.2. SEGN EL PERIODO DE TIEMPO QUE CUBREN:............................................................................................................. 11 1.9.2.1. A corto plazo:............................................................................................................................................... 11 1.9.2.2. A largo plazo:............................................................................................................................................... 11 1.9.3. SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD DE LA EMPRESA:................................................................................................. 11 1.9.3.1. De operacin o econmicos: ..................................................................................................................... 11
1.9.3.1.1. Pres upues tos de Ventas............................................................................................................................12 1.9.3.1.1.1. Importancia del Presupuesto de Ventas ...........................................................................................12 1.9.3.1.1.2. Clasificacin del Presupuesto de Ventas: ..........................................................................................12 1.9.3.1.1.3. Parmetros del Presupuesto de Ventas: ........................................................................................13 1.9.3.1.1.4. Factores que se toman en cuenta en el Presupuesto de Ventas:..................................................14 1.9.3.1.1.5. Caractersticas del Presupuesto de Ventas:.......................................................................................15 1.9.3.1.2. Pres upues tos de Produccin ....................................................................................................................15 1.9.3.1.2.1. Importancia del Presupuesto de Produccin: ....................................................................................16 1.9.3.1.2.2. Caractersticas de los Presupuestos de Produccin:..........................................................................16 1.9.3.1.2.3. Clasificacin del Presupuesto de Produccin: .................................................................................16 1.9.3.1.2.3.1. Pres upuesto de materias Primas: .................................................................................................16 1.9.3.1.2.3.2. Pres upuestos de Mano de Obra Directa (MOD): .........................................................................18 1.9.3.1.2.3.3. Pres upuesto de Costos Indirectos de Fabricacin (CIF): ..............................................................18 1.9.3.1.3. Pres upues to de Compras:.........................................................................................................................20 1.9.3.1.3.1. Importancia del Presupuesto de Compras:........................................................................................21 1.9.3.1.3.2. Caractersticas del Presupuesto de Compras: ...................................................................................21 1.9.3.1.4. Pres upues to de Gastos Opera ti vos...........................................................................................................21 1.9.3.1.5. Pres upues to Maes tro................................................................................................................................21

1.9.3.2. Financieros ................................................................................................................................................... 22

1.9.3.2.1. Pres upues to de Tesorera :........................................................................................................................22 1.9.3.2.2. Pres upues to de eroga ciones capi talizables:.............................................................................................22

1.9.4. SEGN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILIZAN: ................................................................................................................ 22 1.9.4.1. Presupuestos del Sector Pblico:.............................................................................................................. 22 1.9.4.2. Presupuestos del Sector Privado: ............................................................................................................. 22 1.10. PRESUPUESTOS EN REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA: ......................................................................... 23 1.11. VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS ...................................................................................................................... 23 1.12. DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS ............................................................................................................... 24 1.13. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS: .................................................................................................................. 24 1.14. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS .............................................................................................................. 24 1.15. FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS................................................................................................................. 25 1.16. EL PROCESO PRESUPUESTARIO ............................................................................................................................ 25 1.17. EL CONTROL PRESUPUESTARIO ............................................................................................................................ 27 1.17.1. DEFINICIN:........................................................................................................................................................... 27 1.17.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL PRESUPUESTAL ............................................................................................................ 27 1.17.3. ELEMENTOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO........................................................................................................... 28 1.18. PRESUPUESTOS POR REAS Y N IVELES DE RESPONSABILIDAD..................................................................... 28 1.18.1. CARACTERSTICAS ................................................................................................................................................... 29 1.18.2. O BJETIVOS ............................................................................................................................................................. 29 1.19. PRESUPUESTOS POR PROGRAMAS Y ACTIVIDADES ........................................................................................ 31 1.19.1. PRESUPUESTOS OPERATIVOS BASADOS EN ACTIVIDADES ........................................................................ 31 1.19.1.1. COSTOS ABC: ............................................................................................................................................. 31
1.19.1.2. Pri ncipales ca ra ctersti cas en la ges tin por a cti vi dades...........................................................................32

1.20. ESTADOS FINANC IEROS PRESUPUESTADOS ...................................................................................................... 32 1.20.1. ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO.............................................................................................................. 33 1.20.2. BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO ...................................................................................................................... 33

CAPTULO II PRESUPUESTOS OPERATIVOS EN LA GESTIN EMPRESARIAL

2.1 RESEA HISTRICA DE LA GESTION EMPRESARIAL............................................................................................ 35 2.2 DEFINICION DE GESTIN EMPRESARIAL ............................................................................................................... 36 2.3 FUNDAMEN TOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL .................................................................................................. 36 2.3.1 PLANIFICACIN EMPRESARIAL :.................................................................................................................................. 37 2.3.1.1 El papel de la planificacin empr esarial en el anlisis de Presupuestos Operativos ................... 37 2.3.1.2 Importancia de la Planificacin en la Gestin Empr esarial ............................................................... 37 2.3.1.3 La Planificacin Estratgica y el Pr esupuesto Operativo ................................................................... 38 2.3.2 DIRECCIN EMPRESARIAL : ........................................................................................................................................ 40 2.3.2.1 El papel de la direccin empresarial en el anlisis de Presupuestos Operativos .......................... 40 2.3.2.2 Importancia de la Direccin en la Gestin Empresarial: .................................................................... 40

2.3.3 CONTROL EMPRESARIAL:................................................................................................................................... 41 2.3.4 L A COMUNICACIN ORGANIZACIONAL : ...................................................................................................................... 41 2.4 LA GESTIN EMPRESARIAL COMO DISCIPL INA .................................................................................................... 41 2.4.1 CONOCIMIENTO CIENTFICO: ..................................................................................................................................... 42 2.4.2 CONOCIMIENTO TCNICO:......................................................................................................................................... 42 2.4.3 CONOCIMIENTO ARTSTICO: ...................................................................................................................................... 42 2.5 LA GESTIN EMPRESARIAL COMO UN PROCESO Y UN SISTEMA ..................................................................... 43 2.6. ENFOQUES DE LA GESTIN EMPRESARIAL........................................................................................................... 44 2.6.1. EL ENFOQUE TRADICIONAL ........................................................................................................................................ 45 2.6.2 EL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS ................................................................................................................ 45 2.6.3 EL ENFOQUE SISTEMTICO.......................................................................................................................................... 45 2.7 PRESUPUESTOS OPERATIVOS EN LA GESTIN EMPRESARIAL ......................................................................... 45 2.7.1 CARACTERSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS OPERATIVOS EN LA GESTIN EMPRESARIAL :.................................................. 46 2.7.1.1 De Formulacin: ........................................................................................................................................... 46 2.7.1.2 De Presentacin ........................................................................................................................................... 47 2.7.1.3 De Aplicacin: ............................................................................................................................................... 47 2.8 APLICACIN DEL PRESUPUESTO OPERATIVO EN LA TOMA DE DECISIONES.................................................. 48 2.9. POR QU LOS PRESUPUESTOS EVOLUCIONAN CON EL TIEMPO? ................................................................. 49 2.10. LOS PRESUPUESTOS DE UNA EMPRESA SON EN PARTE PROACTIVOS Y EN OTROS REACTIVOS ........... 50 2.11. QU HACE QUE LOS PRESUPUESTOS OPERATIVOS TENGAN XITO EN LA GESTIN EMPRESARIAL?. 50 2.12. POR QU ES IMPORTANTE EL ANLISIS DE PRESUPUESTOS OPERATIVOS EN LA GESTIN EMPRESARIAL?................................................................................................................................................................... 51

CAPTULO III METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1. TEMA ............................................................................................................................................................................ 53 3.2. PLANTEAMIEN TO DEL PROBLEMA ......................................................................................................................... 53 3.2.1. A NTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................................................................................................. 53 3.2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA: ................................................................................................................................ 53 3.3. OBJETIVOS GEN ERAL ES ............................................................................................................................................ 54 3.3.1. O BJETIVO GENERAL DEL TRABAJO .............................................................................................................................. 54 3.3.2. O BJETIVOS GENERALES DE LA INVESTIGACIN ............................................................................................................ 54 3.3.3. Objetivos Especficos de la Investigacin .................................................................................................. 54

3.4. TIPO DE INFORMACIN ............................................................................................................................................ 54 3.4.1. DATOS PRIMARIOS: .................................................................................................................................................. 54 3.4.2. FUENTE DE DATOS PRIMARIOS ................................................................................................................................... 54 3.4.3. DATOS SECUNDARIOS ............................................................................................................................................... 55 3.4.4. FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS............................................................................................................................. 55 3.5. MTODOS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN PRIMARIA ................................................................. 55 3.6. MTODOS PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN SECUNDARIA ............................................................ 55

CAPTULO IV PROCESO ADMINISTRATIVO PARA ANALIZAR PRESUPUESTOS OPERATIVOS

4.1. FASE 1: CMO SE DESARROLLA UN ANLISIS ..................................................................................................... 57 4.2. FASE 2: ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ................................................................. 59 4.3. FASE 3: ELABORA R EL ANLISIS ESTRTEGICO Y CUANTITATIVO ................................................................... 59 4.3.1. DESCRIPCIN DEL ANLISIS ESTRATGICO................................................................................................................... 61 4.3.2. DESCRIPCIN DEL ANLISIS CUANTITATIVO DE LA INFORMACIN PRESUPUESTARIA ....................................................... 71 4.3.2.3. Razones Financieras ................................................................................................................................... 73 4.3.2.4. Anlisis DuPont ........................................................................................................................................... 75 4.4. FASE 4: REALIZAR ANLISIS DE PRESUP UESTOS OPERATIVOS ........................................................................ 76 4.4.1. CMO SON LAS VARIACIONES EN LOS PRESUPUESTOS OPERATIVOS? .......................................................................... 76 4.4.2. A NLISIS DE LAS VARIACIONES MS RELEVANTES EN LOS PRESUPUESTOS OPERATIVOS:.................................................. 78 4.4.3. TRATAMIENTO DE LAS VARIACIONES EN LOS PRESUPUESTOS OPERATIVOS:.................................................................... 78

CAPTULO V ANLISIS DE LAS DIFERENTES CLASES DE PRESUPUESTOS OPERATIVOS Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIN EMPRESARIAL
5.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA: ......................................................................................................................... 81 5.2 ANLISIS ESTRATGICO PARA PRESUPUESTOS OPERATIVOS ........................................................................... 83 5.2.1 A NLISIS FODA ........................................................................................................................................................ 84 5.2.2 A NLISIS DE LA INDUSTRIA SEGN LAS CINCO FUERZAS DE PORTER .............................................................................. 85 5.2.3 A NLISIS DE LA CADENA DE VALOR ............................................................................................................................. 86 5.2.4 A NLISIS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL :............................................................................................................ 88 5.2.5 A NLISIS P.E.T.S. ..................................................................................................................................................... 89 5.3 ANLISIS DE LAS DIFERENTES CLASES DE PRESUPUESTOS OPERATIVOS: ...................................................... 90 5.3.1 A NLISIS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS: .................................................................................................................... 90 5.3.1.1 Anlisis Interno:............................................................................................................................................ 92 5.3.1.2 Anlisis Externo: ........................................................................................................................................... 95 5.3.2 A NLISIS DEL PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS:.......................................................................... 96

5.3.3 A NLISIS DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN:............................................................................................................ 99 5.3.4 A NLISIS DEL PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA Y A DMINISTRATIVOS: ................................................................... 105 5.3.5 A NLISIS DEL PRESUPUESTO DE MANO DE O BRA: ...................................................................................................... 108 5.3.6 A NLISIS DEL PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN (GIF): ............................................................. 110 5.3.7 A NLISIS DEL PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTA : ..................................................................................................... 111 5.4 PRESUPUESTOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA ACCESORIOS ORELLANA S.A. DE C.V.: ............................. 114 5.4.1 A NLISIS CUANTITATIVO DE LAS VENTAS:................................................................................................................... 114 5.4.2 A NLISIS CUANTITATIVO DE LA PRODUCCIN REAL :................................................................................................... 116 5.4.3 A NLISIS CUANTITATIVO DE MATERIALES DIRECTOS (REAL ): ....................................................................................... 117 5.4.4 A NLISIS CUANTITATIVO DE MANO DE OBRA DIRECTA: .............................................................................................. 118 5.4.5 A NLISIS CUANTITATIVO DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN (REAL ): ........................................................... 120 5.4.6 DETERMINACIN DE CONSUMO DE MATERIA PRIMA: ................................................................................................. 121 5.4.6.1. Anlisis del costo de produccin: .......................................................................................................... 122 5.4.6.2. Anlisis del costo de venta: ..................................................................................................................... 122 5.4.7. A NLISIS CUANTITATIVO DE LOS GASTOS O PERATIVOS: ........................................................................................... 125 5.4.8. EJECUCIN DEL ESTADO DE RESULTADO: ................................................................................................................. 126

CONCLUSIONES ................................................................................................................................................................ 128 RECOMENDACIONES....................................................................................................................................................... 130 G L O S A R I O ............................................................................................................................................................... 133 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................................... 143 ANEXOS

INTRODUCCIN El mundo actual se caracteriza por estar en constante variacin y ser el punto de convergencia de factores como: globalizacin e internacionalizacin de los mercados, incertidumbre del entorno, aumento notable de la competencia, bsqueda de estrategias de diferenciacin, incremento en la diversidad de productos y mejoras en la gestin empresarial.

Estos cambios, han impulsado a las empresas a tomar rumbos, en la bsqueda de herramientas de vanguardia capaces de adaptarse y mejorar los rendimientos financieros.

Los presupuestos como herramienta, ayudan en la planificacin y control, expresado en trminos econmicos financieros dentro del marco de un plan estratgico, capaz de promover la integracin en las diferentes reas de la empresa. Estos presupuestos, son considerados una herramienta de manejo de la informacin para la toma de decisiones.

Dada la creciente necesidad de herramientas que ayuden a mejorar los resultados de las empresas, a continuacin se presenta una propuesta de anlisis de las diferentes clases de presupuestos y su incidencia en la gestin empresarial.

En el captulo I, se presenta un marco terico dentro del cual se tienen los antecedentes y generalidades de los presupuestos.

El captulo II, se presenta generalidades de la gestin empresarial, sus enfoques, y la aplicacin de los presupuestos con la ayuda de herramientas de anlisis estratgico para mejorar la gestin empresarial y la toma de decisiones.

El captulo III, refleja los objetivos del trabajo e investigacin, as como las fuentes y datos primarios y secundarios, que se utilizaron para llevar a cabo la investigacin bibliogrfica.

El captulo IV, describe las herramientas de anlisis estratgico: FODA, Cadena de Valor, Cuadro de Mando Integral, Anlisis P.E.T.S., y las Cinco Fuerza s de Porter. Adems, describe las herramientas cuantitativas: Mtodos Verticales y Horizontales, Sistema DuPont, y Las Razones Financieras.

El captulo V, establece un anlisis estratgico de los presupuestos y su influencia en la gestin empresarial. Este anlisis se desarrolla, con diferentes herramientas con el objetivo de mejorar la toma de decisiones. Este anlisis ha sido desarrollado resaltado los factores cuantitativos y cualitativos para una compresin de su incidencia en la gestin empresarial.

Por ltimo tenemos las principales conclusiones y sus respectivas recomendaciones derivadas del proceso de investigacin bibliogrfica efectuada, esperando sean de utilidad a los profesionales.

ii

Capitulo Uno

Generalidades de los presupuestos

GENERALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS Muchos han tenido alguna experiencia, por limitada que sea, con los presupuestos. Tal vez, a muy temprana edad cuando descubrimos que a menos que distribuyramos nuestros ingresos con cuidado, la asignacin semanal desapareca a ntes de que concluyera la primera mitad de la semana. Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a actividades especficas. Es comn que los gerentes preparen presupuesto de ingresos, gastos y erogaciones de capital importante como maquinaria y equipo. No es inusual, sin embargo, que los presupuestos se utilicen para hacer mejoras en tiempo, espacio y uso de recursos materiales. Porqu son tan populares los presupuestos?, Tal vez porque son aplicables a una amplia variedad de organizaciones y unidades dentro de una empresa. Vivimos en un mundo en el cual casi todo se expresa en unidades monetarias. Dlares, pesos, francos, yenes, etc., se utilizan como comn denominador dentro de un pas. Los actuarios de compaas de seguros calculan el valor de la prdida de un ojo, brazo o pierna y las compaas de seguros estadounidenses y los jurados regularmente convierten la prdida de miembros del cuerpo humano, o de la vida misma, en trminos de dlares. Parece lgico, que los presupuestos monetarios constituyan un denominador comn para dirigir actividades en departamentos tan diversos como produccin e investigacin de mercados. Los presupuestos son un dispositivo de planificacin que ayuda a la mayora de los gerentes a formular estrategias, sin importar su nivel dentro de la organizacin. 1.1 ANTECEDENTES DE LOS PRESUPUESTOS Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII, cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Desde el punto de vista tcnico la palabra presupuesto se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin

intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget, y que recibe ahora en nuestro idioma la denominacin de presupuesto.

Francia en 1820, adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821, como elemento de control del gasto pblico y cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre 1912, y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y decidi comenzar a utilizarlo. En la empresa privada se habla intensamente del control presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional, la tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema. El departamento de Marina de los Estados Unidos en 1948, presenta el presupuesto por programas y actividades el cual es considerado como una expresin cuantitativa y cualitativa.

En 1961, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificacin por programas y presupuestos. En 1965, crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema conocido como planeacin por programas y presupuestos. El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos, quienes sealan que en especial los pronsticos relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuacin cientfica de empresas, resolver a tiempo problemas de inters y evaluar cualquier inversin.

1.2 NOCIONES DEL PRESUPUESTO La palabra presupuesto se compone de dos races latinas: PRE= Antes de, o delante de, y SUPUESTO= Hecho, Formado. Por lo tanto, presupuesto significa antes de lo hecho.

1.3. A QU NOS REFERIMOS CON PRESUPUESTO? Para Jorge Burbano, el presupuesto de una empresa es: la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado1 . El presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos. La elaboracin de un presupuesto representa un compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para hacer crecer la empresa, competir con xito, dirigir operaciones y mejorar su desempeo Concepto Bsico El presupuesto es de una empresa un conjunto de pronsticos referentes a un lapso o perodo precisado para la obtencin de recursos de una entidad

financiero y de mercado.

1.4. IDENTIFICAR LOS PRESUPUESTOS EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA. Los mejores indicadores de los presupuestos de una empresa, son las acciones del mercado, las declaraciones de los directores generales y estratgicos en relacin con sus planteamientos comerciales, sus planes futuros y las medidas para fortalecer su competitividad y/o desempeo. El presupuesto se encuentra ubicado en todas las etapas del proceso administrativo y estas son:

Jorge E. Burbano Ruiz, Alberto Orti z Gmez; Presupuestos: Enfoque de gestin, planeacin y control de recursos, Mcgraw Hill, Colombia 2005 pg. 3.

 De Previsin. (Preconocer lo necesario). Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboracin y ejecucin del presupuesto. Resaltan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas. De Planeacin. (Qu y cmo se va ha hacer?). Planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones en concordancia con los posibles objetivos, basndose en la informacin estadstica que se posea en el momento de efectuar la estimacin presupuestaria. De Organizacin. (Quin lo har?). Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad, por medio del establecimiento de elaborar tantos presupuestos como departamentos funcionales que existan, lo que permite apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al presupuesto como elemento para modificar la estructura de la empresa 2 .

De Coordinacin o Integracin. (Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general). Compaginacin estrecha y coordinada de todas las secciones para que se cumplan con los objetivos de la empresa. De Direccin. (Guiar para que se haga). Ayuda al director general y estratgico en las polticas a seguir, toma de decisiones, visin de conjunto, as como a conducir y guiar a los subordinados. De Control. (Ver que se realice). Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados obtenidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y correcciones antes de que haya consecuencias.

http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/tippresu.htm ; Octubre 2004; martes, 10 de marzo de 2009.

Figura No. 1 Presupuestos en el proceso administrativo.

Previsin Planeacin Conocer el camino a segui r, interrela ciona r a cti vidades , es tablecer objeti vos y da r una adecuada organi zaci n. Control Medir si los propsi tos, planes y programa se cumplen y bus car correcti vos en las va ria ciones . Organizacin Es tructura r tcni camente las funciones y EN EL PROCESO a cti vidades de los recursos humanos y ADMINISTRATIVO ma teriales, bus cando eficiencia y Direccin producti vi dad. Coordinacin Guia r las a cciones de los Bus ca r equilibrio entre los subordinados segn los di ferentes planes estipulados. depa rtamentos y secciones de la empresa.

PRESUPUESTOS

Fuente: Elaboracin Propia. 1.5. PRINCIPIOS QUE CONSTITUYEN LA RAZN DE SER DE LOS PRESUPUESTOS: Segn Hctor Salas, los principios que constituyen la razn de ser de los Presupuestos son los siguientes 3 . De predictibilidad: Permite a los directores generales y estratgicos predecir hechos que han de suceder o que quieren que ocurran en un perodo determinado. De determinacin cuantitativa: Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el perodo presupuestal.

Jorge E. Burbano Ruiz, Alberto Orti z Gmez; Presupuestos: Enfoque de gestin, planeaci n y control de recursos, Mcgraw Hill, Colombia 2005 Pgs. 26 y 27.

 De objetivo: Puede preverse sucesos siempre y buscar objetivos con planes estratgicos que permitan a la empresa obtener mejores resultados. De precisin: Los presupuestos son planes de accin y deben presentarse de manera precisa y concreta. Deben evitar incertidumbres que impidan su correcta ejecucin. De costeabilidad: El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo de instalacin y funcionamiento del sistema. De flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. De unidad: Para que toda empresa obtenga buenos resultados debe tener un solo presupuesto para cada funcin y todos los dems deben de estar debidamente coordinados. De confianza: El decidido apoyo y la seguridad en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa son importantes para su buen desarrollo. De participacin: Es necesario que en la planeacin y el control de los negocios intervengan todos los empleados, para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin. De oportunidad: Los planes deben finalizarse antes de iniciar el perodo presupuestal, para tener tiempo de tomar las medidas adecuadas a los fines establecidos. De contabilidad por reas de responsabilidad: La contabilidad, adems de cumplir con postulados de la contabilidad general, debe servir para los fines del control presupuestal.

 De orden: La planeacin y el control presupuestal deben basarse en una organizacin estructurada en organigramas, lneas de autoridad y responsabilidad precisa, en las

funciones de cada miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad. De comunicacin: Implica que dos o ms personas entiendan lo mismo de un asunto determinado de manera precisa y concisa. De autoridad: La autoridad no se concibe sin la responsabilidad. Este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta, como para absolver totalmente al funcionario de la responsabilidad final, que le compete por las actividades bajo su jurisdiccin. De coordinacin: Es necesario que el inters general prevalezca sobre el inters particular, para poder buscar el equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la empresa. De reconocimiento: Debe reconocerse o dar crdito al individuo que labora en la empresa, por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. De excepciones: Es recomendable que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales, sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes empresariales. De normas: Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una

empresa, puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios.

 De conciencia de costos: Para el xito de todo negocio, cada decisin de un individuo tiene algn efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, para que cada decisin que tome sea efectiva para la empresa. 1.6. UBICACIN DEL PRESUPUESTO EN EL TIEMPO: La elaboracin de presupuestos destaca la existencia de informacin histrica que constituye una fuente importante para efectuar los pronsticos; ello no implica que los hechos del pasado tiendan a repetirse, por ejemplo, la evolucin de las ventas dada en valores absolutos o porcentuales puede constituir un parmetro a considerar en la proyeccin. El presupuesto, que implica materializar los planes empresariales en informacin cuantitativa y monetaria, es igualmente el origen de los estados financieros proyectados y representa la base de la toma de decisiones, por cuanto permite prever las condiciones econmicas de la empresa en reas como el endeudamiento, la situacin de liquidez, la naturaleza de las transacciones financieras y la movilizacin o rotacin de los fondos invertidos 4 . 1.7. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS: Los presupuestos son tiles en la mayora de las organizaciones como: Corporativas, gubernamentales, grandes, medianas y pequeas empresas. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones ordenado en la empresa. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y corrigen la direccin hacia lo que verdaderamente se busca y se quiere alcanzar. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
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Jorge E. Burbano Ruiz, Alberto Orti z Gmez; Presupuestos: Enfoque de gestin, planeacin y control de recursos. Mcgraw Hill, Colombia 2005 Pg. 9.

 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las empresas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. 1.8. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costo para asegurar la marcha de forma integral. 1.9. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista segn 5 : La flexibilidad, El periodo de tiempo que cubren, El campo de aplicabilidad de la empresa, El sector en el cual se utilicen. 1.9.1. Segn la Flexibilidad:

1.9.1.1. Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, social, cultural, etc.).

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1.9.1.2. Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos, adaptativos, complicados y costosos. 1.9.2. Segn el periodo de tiempo que cubren:

1.9.2.1. A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. 1.9.2.2. A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo, generalmente adoptan los Estados y grandes empresas, se realizan para cubrir la planeacin de la empresa en un ciclo de operacin presupuestal de ms de un ao. 1.9.3. Segn el campo de aplicabilidad de la empresa:

1.9.3.1. De operacin o econmicos: Son todos aquellos que se basan en pronsticos de las operaciones para las cuales fue creada una organizacin, se fundamentan en el Estado de Resultados. De acuerdo a lo anterior, estos presupuestos son de: Produccin o Fabricacin, Ventas, Compras, Gastos Operativos y Costo-Produccin. 6 Figura 2: Clases de Presupuestos Operativos:
PRODUCCIN VENTAS COMPRAS

PRESUPUESTOS OPERATIVOS Fuente: Elaboracin Propia.

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GASTOS OPERATIVOS

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1.9.3.1.1. Presupuestos de Ventas Generalmente el presupuesto de ventas es el eje de los dems presupuestos, por lo que debe cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o lnea de artculos, para proceder a su valuacin, de acuerdo con los precios del mercado, regidos por la oferta y demanda, o en otros casos, por el precio de venta unitario determinado, lo cual se tiene el monto de ventas en valores monetarios. Anteriormente, las ventas dependan de la habilidad de los vendedores; pero en la actualidad, debido a las tcnicas administrativas aplicadas en la gestin empresarial, se han logrado obtener resultados con mayor o menor precisin en el presupuesto de ventas, a partir de diversos factores que marcan los procedimientos para la obtencin de los mismos. 1.9.3.1.1.1. Importancia del Presupuesto de Ventas El presupuesto de ventas constituye el punto de partida de todo el sistema presupuestario de la empresa. Un mal presupuesto de ventas invalida absolutamente toda la tarea de presupuestacin posterior. Sirve de regulador de toda la actividad de la empresa, por lo que debe ser confeccionado con criterio profesional y con el mayor realismo posible. El presupuesto de ventas, debe entenderse como la fiel expresin de lo que se espera vender 7 .

1.9.3.1.1.2. Clasificacin del Presupuesto de Ventas: Presupuesto a largo plazo: Se trata de estimar niveles de ventas que correspondan con la visin estratgica de la compaa. Son cifras globales sin demasiados anlisis, donde se valoriza las visiones macro de largo plazo que efecta la empresa. Se busca analizar la proyeccin de la empresa en el futuro.

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 Presupuesto Anual: Es el presupuesto de ventas por excelencia, porque activa todo el sistema presupuestario de la empresa y acta como inductor de toda la operatoria de la organizacin. 1.9.3.1.1.3. Parmetros del Presupuesto de Ventas: Productos a ser vendidos: Son todos los productos y servicios que la empresa espera vender en el perodo presupuestario considerado. Se debe incluir, los productos y servicios de lnea, los productos nuevos lanzados, los productos nuevos a lanzar, los stocks de artculos discontinuados, los semi-elaborados y los subproductos. En qu cantidades: La estimacin de cantidades a vender de los productos incluidos en el pronstico de ventas de la empresa se elabora sobre la base de 2 elementos: La performance histrica y la proyeccin futura de la misma. El primero de estos aspectos muestra los niveles de demanda del producto en el pasado, y el segundo elemento es la proyeccin del comportamiento histrico observado 8 . A qu precios: Se debe buscar la mejor relacin COSTO-UTILIDAD-VOLUMEN posible, a travs de precios definidos sobre la base de aspectos muy importantes para la empresa. Esto se realiza en el momento de posicionar el producto en el mercado, y posteriormente se efectan adecuaciones del mismo en respuesta a los problemas que el mercado y la competencia pueden plantear, o como medio para alcanzar determinados objetivos que la organizacin defina dentro de un marco estratgico. Con qu mtodos: Se refiere a los mecanismos y procedimientos que utilizar la empresa para promocionar, vender y distribuir sus productos en el mercado. Estos mtodos, cuanto ms desarrollados, imaginativos y agresivos son, generan un efecto negativo en los resultados, pero en contrapartida permiten suponer un mayor volumen de ventas, que en teora debera absorber esa incidencia adversa y generar un efecto positivo neto. En qu zonas: Todos los anlisis previos, deben ser realizados para cada una de las zonas en las cuales la empresa tiene dividido el pas, desde el punto de vista comercial. Esto facilita la tarea de presupuestacin, tarea de control y posterior determinacin de resultados por cada segmento geogrfico. Para determinar las zonas, se debe considerar el

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tipo de productos que se vende, la ubicacin geogrfica y la magnitud de la organizacin9 . A travs de qu Canales de Distribucin: Los canales de distribucin son definidos por las empresas a efectos de llegar a la mayor cantidad de consumidores del producto al menor costo posible. Se deben tener en cuenta factores como la dispersin geogrfica de los clientes, la regularidad y frecuencia de las compras, los volmenes de las operaciones, etc.

1.9.3.1.1.4. Factores que se toman en cuenta en el Presupuesto de Ventas: Factores especficos que se deben tomar en cuenta para el presupuesto de ventas. Estos se clasifican en: De ajuste: Se refieren a aquellos de causas fortuitas o de fuerza mayor, que influyen en la predeterminacin de la venta. Estos se clasifican en:

De efecto perjudicial: Son aquellos que suceden circunstancialmente y afectan en decremento a las ventas del perodo anterior, por lo que resulta conveniente considerar qu acontecera si no se hubiera presentado. Ejemplos: una huelga, un incendio, un paro.

De efecto saludable: Son aquellos que afectan en beneficio a las ventas del perodo anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir. Ejemplos: Productos que no tuvieron competencia, contratos, contratos especiales de ventas, situaciones o relaciones polticas. De cambio: Se refieren aquellas modificaciones que van a efectuarse, y que desde luego influirn en las ventas, tales como: Cambio de material, de productos, de presentacin, de rediseos, etc. Cambio de produccin, adaptaciones de programas de produccin, mejorando las instalaciones de la empresa, etc.

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 Cambio de mercados, teniendo estos como finalidad el estudio de las variaciones de moda, de la actividad econmica, el desplazamiento de industrias. Cambios en los mtodos de ventas, se logran mejorando los precios, los servicios, la publicidad, o aplicando mejores sistemas de distribucin en lo referente a comisiones y compensaciones. Corrientes de Crecimiento: Estos se refieren a la superacin de ventas, tomando en cuenta el desarrollo o la expansin efectuados por la propia empresa, as como el crdito mercantil, independientemente de otras ramas productivas con las que lgicamente se tendr igualmente un incremento de ventas.

1.9.3.1.1.5. Caractersticas del Presupuesto de Ventas: Efecta las estimaciones en funcin de la evaluacin sobre el comportamiento del mercado dentro de un contexto econmico. Comprende un anlisis de zonas comerciales, nuevos productos, publicidad, promociones, poltica de descuentos, bonificaciones, mrgenes sobre ventas, entre otros. Tiene presente la capacidad de produccin y la capacidad financiera de la empresa.
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1.9.3.1.2. Presupuestos de Produccin El Presupuesto de produccin es aquel que va desde la adquisicin de la materia prima hasta la transformacin de la misma, con la utilizacin de los recursos tecnolgicos y humanos que sean necesarios para la obtencin de un producto til. Esta actividad termina con el almacenamiento de estos productos 11 .

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underuca.wikispaces.com/file/view/UNIDAD+5.doc, jueves, 09 de abril 2009. www.uamerica.edu.co/...presupuestos/pres_prod.htm , sbado, 11 abril 2009.

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1.9.3.1.2.1. Importancia del Presupuesto de Produccin: El Presupuesto de Produccin constituye un punto importante en la empresa, ya que de l dependen los volmenes de produccin. El presupuesto de produccin sirve para planificar las necesidades de produccin, para poder decidir acerca de los niveles del inventario de artculos terminados que habrn de incluirse en el plan de produccin. 1.9.3.1.2.2. Caractersticas de los Presupuestos de Produccin: Vincula al presupuesto de ventas en unidades fsicas. Depende del nivel de inventarios, ya sea de productos terminados, productos semielaborados y materias primas e insumos. Sirven de base para el presupuesto de materias primas, materiales, mano de obra directa y gastos de fabricacin. 1.9.3.1.2.3. Clasificacin del Presupuesto de Produccin: El presupuesto de produccin es el lapso inicial en la presupuestacin de operaciones manufactureras. Adems del presupuesto de produccin en unidades, hay otros tres presupuestos principales que conforman los elementos del costo de fabricacin. 1.9.3.1.2.3.1. Presupuesto de mate rias Primas: El presupuesto de materias primas generalmente requiere los cuatro siguientes presupuestos. El Presupuesto de Materiales: Este presupuesto especifica las cantidades planeadas de cada materia prima necesaria para la produccin. El Presupuesto de Inventario de materiales: Este presupuesto contiene la poltica de materias primas en trminos de cantidades y costo. Presupuesto de Compras: Este presupuesto especifica las cantidades estimadas a comprar, el costo estimado para cada materia prima y las fechas de entrega requeridas. Presupuesto de Costo de Materiales usados: Este presupuesto informa el estimado de los materiales utilizados en el proceso de fabricacin.

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Figura 3: Presupuesto de Materias Primas

Presupuesto de Materiales Presupuesto de Materias Primas Presupuesto de Compras Presupuesto de Costo de Materiales usados Presupuesto de Inventario de materiales

Fuente: Elaboracin Propia.

Los materiales usados en el proceso de fabricacin se clasifican tradicionalmente como directo e indirectos 12 . Directos: Son aquellos que se constituyen en el producto terminado y que pueden identificarse directamente con el costo de productos terminados. Indirectos: Son aquellos que se requieren en el proceso de fabricacin, y por lo tanto, no puede relacionarse directamente con el costo de los productos terminados en un sistema de costo.

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www.uamerica.edu.co/...presupuestos/pres_prod.htm , sbado, 11 abril 2009.

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1.9.3.1.2.3.2. Presupuestos de Mano de Obra Directa (MOD): Comprende los estimados de mano de obra directa necesarias para los tipos y cantidades de productos planeados en el presupuesto de produccin. Este presupuesto debe ser desarrollado en trminos de hora de mano de obra directa y de costo de mano de obra directa. 1.9.3.1.2.3.3. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin (CIF): Los Costos Indirectos de Fabricacin que no estn clasificados como mano de obra, ni materiales indirectos. Aunque los gastos de venta, generales y de administracin

tambin se consideran como gastos, pero no forman parte de los costos indirectos de fabricacin. El presupuesto de CIF se divide en tres partes principales: Presupuesto de Insumos: Este incluye: Presupuesto de Consumo de materiales, Presupuesto de Inventario de Insumos, Presupuesto de Compras de Insumos y Presupuesto de Insumos Usados. Presupuesto de Mano de Obra Indirecta (MOI): Se determina dependiendo del organigrama de la empresa, es decir, que la mano de obra directa o indirecta se identifica plenamente en ste. Presupuesto de otros CIF: En este presupuesto se incluye gastos de papelera, servicios pblicos, depreciaciones, arrendamientos y todos los dems gastos en que incurre la empresa en la fabricacin y comercializacin de sus productos 13 .

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Figura 5: Clasificacin del Presupuesto de Produccin:

Presupuesto de Produccin

Presupuesto de Materias Primas

Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD)

Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin (CIF)

Presupuesto de Materiales

Presupuesto de Inventario de materiales

Presupuesto de Insumos Indirectos

Presupuesto de otros CIF

Presupuesto de Compras

Presupuesto de Costo de Materiales usados

Presupuesto de Mano de Obra Indirecta (MOI)

Fuente: Elaboracin propia

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Adems, es necesario mencionar que el Presupuesto de Produccin est basado en el Presupuesto de Ventas, y debe satisfacer sus requerimientos considerando lo siguiente: La capacidad productiva de la planta. Disposiciones y/o limitaciones financieras. Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones, etc. Requerimientos y/o polticas sobre inventarios.

Para una mejor determinacin del presupuesto de produccin, debe hacerse ste en dos partes: Unidades o Valores. En unidades: Normalmente en las empresas, la capacidad productiva y de inventarios est medida para obtener mejores resultados. Las empresas deben calcular las ventas, un inventario base(al que se pretende llegar al final del perodo). fabricacin puede hacerse en base a las siguientes necesidades: Produccin uniforme. Nivel constante de inventarios Flexibilidad tanto en la produccin como en los inventarios. En valores. Una vez calculadas las ventas y el inventario base se procede a hacer una cuantificacin monetaria, con la del calendario de produccin en unidades, que se multiplican por el costo unitario. 1.9.3.1.3. Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos 14 . Para controlar la

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1.9.3.1.3.1. Importancia del Presupuesto de Compras: El Presupuesto de Compras provee al gerente de compras los datos que ste necesita para desarrollar un plan de compras, considerando tambin la poltica de inventarios, logra planificar el nmero de unidades de cada materia prima que debe comprarse para soportar los planes de produccin. 1.9.3.1.3.2. Caractersticas del Presupuesto de Compras: Se vincula con el presupuesto de produccin en el caso de una empresa industrial, y con el de ventas en una empresa comercial. Establece los requerimientos en funcin de las ventas, y produccin. Se determina segn las distintas modalidades de compras y gestin de proveedores.

1.9.3.1.4. Presupuesto de Gastos Operativos Los gastos operativos son desembolsos monetarios relacionados con la parte administrativa de la empresa y la comercializacin del producto o de l servicio. Por tanto estos gastos operativos pueden ser: Gastos administrativos : Estos gastos comprenden por ejemplo el sueldo del gerente, las secretarias, auxiliares de oficina, contador, tiles de oficina, servicios pblicos, etc. Gastos de ventas: Los gastos de ventas estn relacionados con la distribucin y comercializacin del producto o servicio, entre ellos tenemos: A los vendedores, gastos de publicidad, comisiones, etc.

1.9.3.1.5. Presupuesto Maestro Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el presupuesto de presupuestos.

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1.9.3.2. Financieros En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el Balance General de la empresa. Existen dos tipos de presupuestos financieros y estos son:

1.9.3.2.1. Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos, porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones 15 . 1.9.3.2.2. Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. 1.9.4. Segn el sector en el cual se utilizan: 1.9.4.1. Presupuestos del Sector Pblico: Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. 1.9.4.2. Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas privadas, se conocen tambin como presupuestos empresariales. Estos presupuestos buscan planificar todas las actividades de la empresa haciendo uso de los recursos disponibles.

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1.10. PRESUPUESTOS EN REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA: El presupuesto se utiliza en todas las reas funcionales de la empresa pero se identifica en las siguientes: 16 Ventas: Para determinar las estimaciones de ingresos, gastos de distribucin, mercadotecnia y publicidad, comisiones de ventas, etc. Produccin: Para determinar el costo de produccin, inventarios de materiales, inventarios de productos terminados, etc. Compras: Para determinar los abastecimientos requeridos por la organizacin para seguir produciendo y vendiendo productos. Administracin: En esta rea se determina los gastos de administracin, etc. Finanzas: Gastos financieros, intereses, comisiones bancarias, etc. 1.11. VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar las decisiones necesarias para solucionar el problema de manera ms eficiente. De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin. Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos. Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios, permite su comparacin con los costos reales, y mide le eficiencia de la administracin para controlar operaciones. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

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1.12. DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron. Es slo una herramienta de la gerencia, Un plan presupuestario se dise a para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante. Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn despus
del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.

1.13. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS: La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempear tantos roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin17 . 1.14. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes: Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
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establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo, que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin, y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. 1.15. FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. 1.16. EL PROCESO PRESUPUESTARIO El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes a toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; es por ello, que es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que se desarrollar todo el proceso de asignacin y

delimitacin de responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa perfectamente

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definida. El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por etapas. Las etapas del proceso presupuestario son las siguientes: Definicin y trans misin de las directrices generales a los

re sponsables de la

preparacin de los presupuestos: Las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa, estas son fijadas a largo plazo por el director general y estratgico, que ser el encargado de transmitir las instrucciones generales a cada rea para que cada una de ellas pueda disear sus propios planes y as puedan alcanzar los objetivos propuestos 18 . Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas y aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender, para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes. Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores. Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas. Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin por parte de la direccin general de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables, supone evaluar los

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www.monografias.com/.../presupuesto/presupuesto.shtml, mircoles, 15 de abril 2009.

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objetivos que pretende alcanzar la empresa a corto plazo, as como los resultados previstos en base a la actividad que se va a desarrollar. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto. 1.17. EL CONTROL PRESUPUESTARIO 1.17.1. Definicin: El control presupuestario es un instrumento de apoyo a las empresas para proyectar, estimar, dirigir, y controlar todas las operaciones, a travs de la comparacin sistemtica del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de los departamentos, con datos histricos que refleja la contabilidad durante el mismo perodo. Cuando se habla de control presupuestal, se est indicando la coordinacin de las actividades de diversos departamentos de la organizacin, por medio de un plan cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la omisin de cualquiera de sus secciones afectara el logro de objetivos deseados. Tiene como reflejo el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de la empresa. 1.17.2. Importancia del control presupuestal Cada uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferencindolos de los objetivos administrativos. Permite relacionar las actividades del negocio, para obtener mejores resultados. Facilita la toma de decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir la empresa. Incrementa la productividad de la funcin financiera, que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad.

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1.17.3. Elementos del Control Presupuestario Relacin con lo planeado: Constantemente, es necesario que el director general y estratgico haga planes empresariales para lograr los objetivos de la empresa. Medicin: Para que el director general y estratgico pueda gestionar adecuadamente la empresa, debe controlar, medir y cuantificar los resultados obtenidos en un perodo determinado. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: Objeto del control es prever y corregir los errores que se den dentro de la empresa. 1.18. PRESUPUESTOS POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD La contabilidad administrativa por reas y niveles de responsabilidad es un plan de accin y motivacin, con enfoque a un perodo futuro destinado a controlar y reducir costos y gastos e informar en trminos de responsabilidad individual, de la eficiencia operacional de las reas del negocio, por tal motivo es un estndar de comparacin cualitativa y cuantitativa. En cuanto al anlisis de presupuestos operativos por reas y niveles de responsabilidad, es necesario que la empresa, garantice el control de las funciones, autoridad y responsabilidad. Los presupuestos operativos por reas y niveles de responsabilidad es una tcnica bsicamente de planeacin, direccin, control, previsin, coordinacin y organizacin, respecto a la predeterminacin de cifras financieras, de condiciones de operacin y resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de las reas y niveles en la que se divide la empresa. Esto es, que el objetivo de esta tcnica es definir quin controla el gasto, quien lo autoriza y cual es la persona responsable del aumento o disminucin del presupuesto.

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1.18.1. Caractersticas 1. Es una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una gua de accin para quien asume la responsabilidad de una funcin. 2. Es una herramienta de motivacin, al hacer participes a los responsables de la fijacin de sus objetivos y de la elaboracin y/o anlisis de los presupuestos 3. Expresa el costo pronosticado de las funciones del empleado o funcionario, evidencia los mritos de su accin, su contribucin por incrementar los ingresos, reducir los costos, aumentar la eficiencia, alcanzar o lograr objetivos institucionales,

departamentales, o especficos. 1.18.2. Objetivos 1. Pronosticar cifras, condiciones de operacin y resultados en trminos de responsabilidad. 2. Medir y promover la eficiencia del personal. 3. Motivar al personal a mejorar su desempeo. 4. Hacer notar mritos y fallas. 5. Ayudar a los directivos a tomar decisiones. 6. Guiar en su funcin a los responsables de rea y nivel.

Para poder hacer el anlisis de presupuestos operativos por reas y niveles de responsabilidad, se deben considerar los siguientes requisitos: 1. Organizacionales: Divisin Funcional: Seccionar el presupuesto en tantas partes como responsables de cada una de las reas y niveles de responsabilidad, con autoridad precisa e individual en el control y cumplimiento del presupuesto, de tal forma que cada rea y nivel de responsabilidad sean controlados por un presupuesto especfico. Autoridad: A los encargados de las actividades se les debe delegar autoridad suficiente para actuar. Responsabilidad: Debe estar perfectamente definida, para que los funcionarios conozcan perfectamente ante quien son responsables y quienes lo son ante ellos, adems de la interdependencia estructural de su funcin y de los presupuestos parciales
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que elaboran. Las reas de responsabilidad se estructuran en niveles, para lo cual es necesario efectuar lo siguiente:

1. Estudio minucioso de la empresa, lneas de autoridad y sus responsabilidades. 2. elaboracin de un organigrama, asignando a cada rea un nmero que le identifique y un responsable mediante la determinacin de al menos cuatro responsabilidad y autoridad. Gerencia o Administracin General. Gerencia funcional. Jefes de departamento. Supervisores. 3. Formular presupuestos por cada rea con sus respectivos responsables. 4. Establecer controles por reas de responsabilidad para el registro diario de las erogaciones reales controlables. 5. Codificar las reas de responsabilidad. 6. Disear los documentos informativos bsicos como: Informe de responsabilidad; comparar costos y gastos reales con los presupuestados. Organigrama por cifras de responsabilidad. Consolidar costos y gastos del informe de responsabilidades del primer nivel con los del Estado de Prdidas y Ganancias. niveles de

2. Ope racionales: 1. Que la empresa maneje un manual de control presupuestal que indique polticas, operaciones, responsabilidades y autoridad del personal, e indique las formas y procedimientos estandarizados para el anlisis de presupuestos. 2. Que se elaboren tantos presupuestos parciales por cada una de las reas y niveles que existan19 .

19

Gonzles Pino, Lus, Control presupuestario, Ediciones analticas europeas, 1987, pg. 44

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1.19. PRESUPUESTOS POR PROGRAMAS Y ACTIVIDADES Es un conjunto de procedimientos que sistemticamente ordenados en forma de proyectos, actividades o trabajos muestran las tareas a efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin. Este instrumento generalmente es aplicado en el gobierno, el cual se propone a hacer actividades como: servicios personales, medios de transporte, etc. 20 . Los presupuestos por programas y actividades cumplen con el propsito de combinar recursos disponibles, en el futuro inmediato con las metas a corto plazo, pero tambin incluyen objetivos de largo y mediano plazo. Entre sus objetivos tenemos: 1. Tener todo estructurado jerrquicamente por funciones, programas de operacin o programas de inversin. 2. Conocer las actividades y ordenar jerrquicamente por su importancia, sabiendo cuales se pueden abordar, a qu grado de profundidad o desarrollo. 3. Mejorar el control interno racionalizando el gasto de acuerdo a la eficiencia. 4. Facilitar la administracin por excepciones, combinando recursos disponibles inmediatos, con las metas a corto plazo. 1.19.1. PRESUPUESTOS OPERATIVOS BASADOS EN ACTIVIDADES 1.19.1.1. COSTOS ABC: Es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos, que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento gerencial, en forma adecuada las actividades que causan costos, a travs del consumo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor 21 .

20

Martner, Gon zalo, Planificacin y presupuesto por programas, 13. Edicin, Siglo veintiuno Editores, 1984, Pg. 89
21

Cuervo Tafur, Joaqun, Osorio Agudelo, Jair Albeiro, Costeo basado en actividades-ABC- Gestin basada en actividadesABM-, Ecoe Ediciones, Pg. 26.

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Un anlisis de presupuestos operativos por costos ABC permite a los directores generales y estratgicos tomar decisiones en forma acertada, debido a que al determinar los costos se puede asignar el precio del producto o servicio y analizar cmo se encuentra en relacin con la competencia.

1.19.1.2. Principales caractersticas en la gestin por actividades 1. Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos. 2. Gestionar las actividades, significa controlarlas adecuadamente para reducir costos en cada una de ellas. 3. Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos. 4. Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y no de forma aislada. 5. Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. 6. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global. 7. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn directamente implicados en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que realizan habitualmente. 1.20. ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS Planeacin, cuando se refiere al presupuesto anual, debe de estar encaminadas a lograr una situacin conveniente para la empresa en un perodo, lo que se puede alcanzar mediante el anlisis de los estados financieros presupuestados. Estos son documentos contables proyectados a un determinado perodo. Su elaboracin requiere de la utilizacin cuidadosa de los procedimientos que suelen emplearse para contabilizar costos, ingresos, gastos, activos, pasivos, y capital social que resultan del nivel anticipado de ventas de la empresa. Los insumos de los estados proyectados son los estados financieros del ao anterior y la prediccin de ventas del ao

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prximo. Los estados financieros proyectados son importantes porque son el marco de referencia de toda la empresa.

1.20.1. Estado de Resultados Presupuestado La formulacin de los presupuestos relativos a las cuentas de resultados, constituyen la base de realizacin del Estado de Resultados Presupuestado, mediante el ensamble de las diversas estimaciones, debido a que se trata de un estado-resumen de una serie de presupuestos parciales, perfectamente afinados. El estado de resultados presupuestado es la integracin de los diferentes presupuestos de operacin. Los presupuestos de ventas, costo de lo vendido, y gastos de administracin y de ventas, combinados con la informacin de otros ingresos, otros gastos, e impuestos, son usados para preparar el estado de resultados presupuestado. El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las fases de las operaciones. Esto permite a la administracin asesorar en cuanto a los efectos de cada presupuesto en las utilidades del siguiente ao. Si la utilidad neta presupuestada es muy baja, la administracin puede revisar los planes operativos en un intento de mejorar la utilidad. 1.20.2. Balance General Presupuestado Es un estado financiero que suministra informacin interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, y en base a los planes previstos en los presupuestos.

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Capitulo Dos

Presupuestos Operativos en la Gestin Empresarial

Presupuestos Operativos en la Gestin Empresarial

GESTIN EMPRESARIAL Las empresas para garantizar su buen funcionamiento, deben gestionarse mediante un sistema de administracin. La palabra gestin significa acci n y efecto de administrar es por ello, que es necesario conocer que significa administracin empresarial.

La administracin empresarial es la coordinacin, por parte de los administradores, de los diferentes esfuerzos individuales en referencia a un objetivo concreto. As, el objetivo principal de toda empresa es maximizar sus beneficios, el objetivo de los administradores ser contribuir a lograr esos objetivos, mediante la creacin de un entorno ptimo que permita que los esfuerzos de sus colaboradores incurran en el menor costo de recursos posibles. 2.1 RESEA HISTRICA DE LA GESTION EMPRESARIAL En la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, se afirma que la gestin empresarial es tan antigua como el hombre, porque en ese tiempo las perso nas gestionaban en base a la intuicin y al buen juicio del empresario, la historia de las organizaciones y de su gestin empresarial inici formalmente en poca reciente. Actualmente las personas gestionan a las empresas con planes estratgicos que permiten alcanzar objetivos concretos y realistas.

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde hace mucho tiempo en que trminos como gestin empresarial fueran de uso comn.

En toda su larga historia la gestin empresarial se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir del siglo XX, es cuando las personas le dieron la mayor importancia a la gestin empresarial, este siglo atraves etapas de desarrollo de notable

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innovacin. Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la gestin empresarial. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la gestin empresarial a los comerciantes de este siglo. Sin embargo, muchas empresas pre- industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la gestin empresarial. En el ao 1900, la gestin empresarial significaba TRABAJAR constante para lograr los objetivos planteados de la empresa. En 1950, significaba PRODUCCIR, la mayor cantidad de productos posibles para obtener mayores beneficios, haciendo uso de todos los recursos disponibles de la empresa. Mientras que en 1980, la gestin empresarial

significaba ms que trabajar y producir, su objetivo principal era SERVIR, vender los mejores productos a clientes potenciales, as como a nuevos clientes para poder maximizar beneficios. Sin embargo, en el ao 2000, en donde el entorno es ms exigente, y la competencia ms agresiva, la gestin empresarial se enfocaba en SATISFACER, es decir, complacer al cliente ofrecindole productos innovadores, a mejores precios y con la mejor calidad. 22 . 2.2 DEFINICION DE GESTIN EMPRESARIAL Gestin empresarial es el proceso de planificar, organizar y controlar todos los recursos disponibles para que las empresas puedan obtener y/o maximizar sus beneficios en un nivel de operacin determinado. 2.3 FUNDAMENTOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL Planificacin empresarial. Direccin empresarial. Control empresarial.

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Martne z Guilln, Maria del Carmen, Gestin empresarial, Daz de Santo Editorial 2003, Pg. 20

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2.3.1 Planificacin Empresarial: Es el diseo de las acciones orientadas a la consecucin de determinados propsitos, procurando racionalmente utilizar los recursos disponibles. Consiste en definir hoy, donde se quiere estar maana y como se piensa llegar ah. Es decir, la elaboracin de un plan a partir de un anlisis exhaustivo de la situacin empresarial y su entorno, estableciendo los objetivos de empresa y las estrategias ms adecuadas para alcanzarlos con xito. 2.3.1.1 El papel de la planificacin e mpresarial en el anlisis de Presupuestos Ope rativos Toda actividad en donde se involucran recursos humanos, productivos y financieros requiere de la planificacin de las operaciones a realizar, con el fin de alcanzar los objetivos y metas que se ha propuesto la empresa. La planificacin empresarial es un proceso dinmico y muy importante que va desde la evaluacin de clientes potenciales hasta el desarrollo de una estrategia global y un enfoque detallado y efectivo, con respecto a la naturaleza, oportunidad y alcance de las empresas, de tal manera que ayude a organizar, coordinar y programar las actividades que se realizan en las empresas. El tiempo invertido en la planificacin empresarial varia dependiendo del tamao de la empresa, complejidad y naturaleza del cliente, del conocimiento y experiencia que aplique el director general en su gestin. 2.3.1.2 Importancia de la Planificacin en la Gestin Empresarial La planificacin es la etapa fundamental de la Gestin Empresarial, ya que en ella se establecen los objetivos, metas y estrategias que le permite al director general y estratgico gestionar mejor la empresa, haciendo uso de todos sus recursos y atendiendo todos los

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factores externos que afectan a sta, as como maximizando todas sus fortale zas, para tener ventajas competitivas, que le permita a la empresa entrar a mejores mercados. 23 La planificacin empresarial es la base para recolectar informacin y ser usada en el anlisis de presupuestos operativos: Objetivos, Estrategias, Recursos de la empresa (ver Figura No.6. Pirmide de Anlisis de Presupuestos Operativos). 2.3.1.3 La Planificacin Estratgica y el Presupuesto Ope rativo En la actualidad los presupuestos, al igual que muchas herramientas que son utilizadas por la medicin del cumplimiento de metas, necesitan formar parte de una planeacin, en la cual deben tomarse en cuenta elementos como la visin, misin y las estrategias empresariales, los cuales sern la base para enfocar las proyecciones de las operaciones, que permiten alcanzar los objetivos de la entidad en un perodo determinado. Dichos elementos se desarrollan a continuacin: Una empresa que no es capaz de explicar su misin y la visin del futuro, difcilmente tendr una estrategia empresarial definida, ya que esta se caracterizar por la desorganizacin, desincronizacin y sin objetivos claros. En la actualidad son pocas las empresas que enlazan la visin del futuro, con la misin del presente, esta ltima debe definir la interrelacin entre la organizacin y sus clientes, proveedores, empleados, accionistas, etc. La Misin: Debe ser un compromiso contrado por todos en la organizacin, difundida y conocida en todas las reas de la empresa, para lograr con ello que todos vayan en la misma direccin. La Visin: Implica un examen permanente de la organizacin, frente a sus clientes, su competencia, su cultura, diferenciando en lo que es hoy, y aquello que se desea ser en el futuro, frente a su capacidad de respuesta. Es importante mencionar que el proceso de visualizar el futuro, implica establecer la visin.
23

Tesis: la aplicacin de presupuesto Operativ o como herramienta para la toma decisiones, en las reas bsic as del negocio, UCA, 2000 Pg. 115.

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 La Estrategia Empresarial: Ser el patrn, el plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y que establece la secuencia coherente de acciones a realizar. Los Objetivos Empresariales: Mnimos que debe tener una empresa son la supervivencia, crecimiento y utilidades, diseados en el esquema global de la estrategia empresarial. Los objetivos antes mencionados se vern afectados por influencias del medio en el que se desarrolla la entidad, pudiendo ser estas de ndole econmica, tecnolgica, social, poltica, etc. Figura No.6 Anlisis de Presupuestos Operativos

RECURSOS DE LA EMPRESA

Planificacin
ESTRATEGIAS

OBJETIVOS (MISIN Y VISIN)

Fuente: Elaboracin propia.

Al desempear un anlisis de presupuestos operativos, el director general y estratgico deber tener u obtener un conocimiento de la empresa, suficiente para que le sea posible identificar y utilizar todos sus recursos que son necesarios para realizar las actividades empresariales, considerando como los presupuestos operativos son muy importantes para la toma de decisiones. A medida que el director general y estratgico analiza los presupuestos operativos mediante planeacin empresarial podr tomar las mejores decisiones para la empresa.

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2.3.2 Direccin Empresarial: Es el diseo y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinacin de roles que debe cumplir cada persona que integra la empresa, as como de las relaciones que se establecen en ellas. La funcin de la direccin empresarial consiste en establecer los diferentes roles empresariales de forma lgica y eficaz, creando una

estructura que constituya un medio eficaz para alinear las diferentes actividades a llevar a cabo para conseguir los objetivos propuestos. 2.3.2.1 El papel de la direccin e mpresarial en el anlisis de Presupuestos Operativos Toda empresa en la que existen distintas reas funcionales, requiere la direccin para establecer las responsabilidades para cada uno de los que trabajan en la empresa. La direccin empresarial es un proceso dinmico que va desde el establecimiento lgico y eficaz de todas las responsabilidades empresariales a cada uno de los miembros que laboran en la empresa hasta el desarrollo del cumplimiento de esas responsabilidades, de tal manera que ayude al director general y estratgico a coordinar y delegar autoridad a cada uno de sus subalternos para alcanzar los objetivos de la empresa 24 . 2.3.2.2 Importancia de la Direccin en la Gestin Empresarial: La direccin empresarial es una etapa muy importante en la Gestin Empresarial, ya que en ella se establece el camino de la empresa. Le permite al director general y estratgico delegar autoridad, establecer responsabilidades a cada uno de los que integran reas funcionales en la empresa.

24

Tesis: la aplicacin de presupuesto Operativ o como herramienta para la toma decisiones, en las reas bsic as del negocio, UCA, 2000 Pg. 118

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2.3.3

Control Empresarial: Es el medio que se utiliza para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo

primero es prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas. Para poder tener una buena gestin en las empresas, adems es necesario tener muy en cuenta la comunicacin organizacional debido a que juega un papel importante para alcanzar los objetivos de la empresa. 2.3.4 La comunicacin organizacional: Es la transmisin de informacin desde el nivel superior hasta el ms inferior, de forma que este ltimo pueda comprenderla. Con la comunicacin se pretende conseguir que todo el mundo que labora en la empresa conozca los objetivos de sta, adems, se pretende facilitar la obtencin de informacin para la ejecucin de los planes estratgicos, creando un clima empresarial adecuado en donde las personas puedan cooperar entre ellas mediante la comunicacin. 2.4 LA GESTIN EMPRESARIAL COMO DISCIPLINA La Gestin Empresarial como disciplina es un campo de conocimiento cientfico cuyo objeto de estudio son las empresas, explica su comportamiento cientficamente y busca que se conduzcan con eficiencia por medio de tcnicas y tambin del arte de quin las aplica para obtener los mejores resultados. La gestin empresarial como disciplina cultiva tres tipos de conocimientos 25 :

25

Laborda Castillo, Leopoldo, De Zuani, Elio Rafael. Fundamentos de Gestin Empresarial, Valleda Ediciones, Buenos Aires, Argentina, 2004, pg.27 y 28.

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2.4.1 Conocimiento Cientfico: La realidad como fenmeno est all, ya sea visible, invisible, tangible, intangible, simplemente es la ciencia es el conjunto de saberes ordenados metodolgicamente que permiten explicar la realidad, en este caso, la realidad de las empresas por medio de mtodos. En este campo del conocimiento valen tanto la induccin (a partir de la

experiencia), la deduccin(a partir de la razn), la intuicin, el mtodo fenomenolgico (que busca descubrir la esencia de los objetos a travs de la intuicin, aislando las circunstancias de tiempo y espacio que los condicionan) o el experimental. El mtodo cientfico permite enunciar hiptesis, postulados, principios, que, convenientemente sometidos a prueba de validez, se convertirn en leyes. 2.4.2 Conocimiento Tcnico: Transforma la realidad de las empresas porque quienes la gestionan se valdrn de normas, modelos, mtodos, procedimientos y conocimientos, venidos frecuentemente del campo de las ciencias, para conducirlas y operar sobre ellas. 2.4.3 Conocimiento Artstico: Se encarga de expresar la realidad empresarial, a partir de la propia experiencia. Es una manifestacin subjetiva. Difcilmente dos directores o gerentes puedan transmitir o comprender, de igual forma, la misma vivencia, porque el grado de sensibilidad vara mucho de persona a persona, dependiendo de la percepcin, la habilidad, la experiencia, la destreza de cada uno, es decir, est aqu presente la intuicin, lo subjetivo, el conocimiento vulgar y ordinario. Por lo tanto, la gestin empresarial es una ciencia porque tiene como objeto de conocimiento (la realidad empresarial) y lo puede analizar metodolgicamente, es una tcnica porque la tarea preponderante del que gestiona la empresa es lidiar con la realidad,

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actuar sobre ella para controlarla y eventualmente transformarla al servicio de los objetivos del ser humano y es un arte porque la persona que gestiona tiene atributos tales como su experiencia , intuicin, personalidad, destreza, etctera, que sern inseparables al momento de conducir a la empresa a lograr los objetivos propuestos de forma eficiente. 2.5 LA GESTIN EMPRESARIAL COMO UN PROCESO Y UN SISTEMA La gestin de las empresas puede ser analizada desde las pticas de un proceso o de un sistema que reconoce tres fases o funciones de la gestin empresarial, co mo son la planificacin, direccin y control, cada una de ellas implica un conjunto de funciones diferenciadas, todas vinculadas con un proceso que es continuo e interrumpido, y que advierte del gran trabajo previo que deben realizar quienes gestionan las empresas antes de hacer ejecutar las acciones a sus miembros (la planificacin). El sistema de gestin

empresarial debe estar compuesto por tres subsistemas: Planificacin, Direccin y Control, en donde el subsistema de direccin, tiene que ver con la par te de hacer realidad lo planeado, es decir, influir en las personas para que se realicen las acciones necesarias para lograr los objetivos planificados 26 . Para poder diferenciar las fases de la gestin empresarial como un proceso o como un sistema se presenta lo siguiente: La planificacin: Consiste en decidir con antelacin qu se desea conseguir y cmo va a lograr, para lo cual se formulan previsiones, se fijan objetivos y se determinan las estrategias para alcanzarlos, teniendo en cuenta las variables internas y externas consideradas tanto en su situacin actual como futura, mediante el diseo previo de un modelo de funcionamiento que consiste en establecer el diseo orgnico formal de la empresa, repartiendo la autoridad y el trabajo entre los miembro s de la empresa de la forma ms adecuada para lograr la coordinacin de esfuerzos.
26

Laborda Castillo, Leopoldo, De Zuani, Elio Rafael. Fundamentos de Gestin Empresarial, Valleda Ediciones, Buenos Aires, Argentina, 2004, pg.28 y 29.

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 La direccin: Constituye el conjunto de pautas de actuacin, el proceso de influencia para gestionar acciones formales y no formales de trabajo condicionadas a nivel organizacional, social e individual, para lograr los objetivos propuestos. El control: Es la funcin de regulacin que corrige las desviaciones detectadas respecto a los objetivos, tomando como referencia la planificacin. Figura 7: Gestin Empresarial como Proceso

PLANIFICACIN

DIRECCIN

CONTROL Fuente: Elaboracin propia.

Figura 8: Gestin empresarial como un sistema

Subsistema de Planificacin

Subsistema de Direccin

ENTORNO
Subsistema de Control

ENTORNO

Fuente: Elaboracin Propia. 2.6. ENFOQUES DE LA GESTIN EMPRESARIAL Antes de entrar en detalles, deberemos analizar las caractersticas principales de los tres enfoques de la gestin empresarial:

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2.6.1. El enfoque tradicional Estudia la estructura de la organizacin y define los papeles de las personas en la misma. La contribucin ms importante de ste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores disear las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinacin entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque esttico. Se tienen en cuenta ms las estructuras formales que las personas que componen la organizacin. 2.6.2 El enfoque de las relaciones humanas Es el resultado de la investigacin de lo que realmente acontece en la organizacin, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cmo la organizacin informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo q ue aportan los pequeos grupos de produccin y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitacin de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todava se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta. 2.6.3 El enfoque sistemtico En el estudio de las organizaciones este enfoque es ms amplio y ms dinmico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones se observa toda la interrelacin e interdependencia de los distintos elementos que la componen, incluso la relacin de la organizacin con su entorno y su medio ambiente. 2.7 PRESUPUESTOS OPERATIVOS EN LA GESTIN EMPRESARIAL El mundo actual se caracteriza por estar en constante variacin y ser el punto de convergencia de factores como: globalizacin e internacionalizacin de los mercados, incertidumbre del entorno, aumento de la competencia y de una demanda cada vez ms selectiva, utilizacin de la calidad como estrategia competitiva de diferenciacin, incremento en la diversidad de productos ofrecidos al mercado y prediccin y control de los presupuestos.

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El presupuesto en la gestin empresarial ha conllevado a que las empresas alcancen una nueva cultura organizativa tratando de adaptarse a las nuevas condiciones que les rodea con el fin de aumentar sus posibilidades comerciales. Las empresas, utilizan el control presupuestario como una herramienta importante para gestionar las

informaciones tiles, basndose en que los presupuestos son un elemento de planificacin y control expresado en trminos econmicos financieros dentro del marco de un plan estratgico, capaz de promover la integracin en las diferentes reas que tenga la empresa. Contar con un presupuesto implica establecer metas a cumplir. Es por lo tanto un instrumento de control de la gestin empresarial para evaluar los desvos de lo actuado versus los objetivos fijados. La dinmica empresarial determinar la mayor o menor apertura de presupuestos, pero es necesaria la existencia de una estructura presupuestaria como los presupuestos operativos. 2.7.1 Caractersticas de los Presupuestos Operativos en la Gestin Empresarial: De Formulacin. De Presentacin. De Aplicacin.

2.7.1.1 De Formulacin: Los presupuestos operativos deben formularse en base a nmeros y estrategias que permitan al director general o estratgico de la empresa tomar las mejores decisiones, para ello es necesario conocer las caractersticas siguientes 27 : Adaptacin de la empresa: La formulacin del presupuesto debe de ir en funcin directa con las caractersticas de la empresa, debe de adaptarse a las finalidades de la misma en todos los aspectos; esto es, la adopcin de un sistema de control presupuestario que no puede hacerse siguiendo un factor determinado, que sea aplicable a todo tipo de empresa privada.

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Tesis: la aplicacin de presupuesto Operativ o como herramienta para la toma decisiones, en las reas bsic as del negocio, UCA, 2000 Pg. 120.

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Planeacin, Coordinacin y Control de funciones: Todo lo que cada persona hace antes de realizar una determinada actividad ha hecho un plan, que le permitir hacer todo lo que quiera en el momento que quiera y a la hora que fuera. Los presupuestos

operativos deben partir de un plan hecho con anticipacin, por otro lado la planeacin no resultara eficaz sino se llevara a cabo formalmente, porque los presupuestos son una proyeccin futura que estn encaminados hacia un objetivo estratgico definido, y para lograrlo es necesario planificar y controlar todas las funciones que conducen a alcanzarlo.

2.7.1.2 De Presentacin Los presupuestos operativos deben presentarse de forma ordenada y precisa, en donde se especifiquen todo lo necesario para la b uena gestin de la empresa. La

presentacin de los presupuestos es de suma importancia porque estos son utilizados como una herramienta para que la administracin planifique y controle todas sus operaciones en un perodo determinado. Los presupuestos operativos se pueden presentar mediante: Normas Contables y Econmicas: Como perodo, mercado, demanda, oferta, ciclo econmico, procesos contables para la elaboracin de presupuestos, entre otros.

2.7.1.3 De Aplicacin: Los presupuestos operativos al ser aplicados adecuadamente le permite a los empresarios anticiparse a situaciones que afecten a la empresa, adaptndose a la realidad de esta en un determinado perodo, por lo que es necesario realizar un anlisis de presupuestos para tener una base ms real y lo suficientemente confiable para tomar las mejores decisiones. La caracterstica de aplicacin es la siguiente. Elasticidad y Criterio: Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presin a la que actualmente se ven sometidas las empresas, debido a la rivalidad de los competidores, a la entrada de nuevos competidores, a la entrada de productos sustitutos, poder de negociacin con los clientes, poder de negociacin con los proveedores, entre otros, ha obligado a los directores generales o directores estratgicos efectuar considerables

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cambios en la empresa, en plazos relativamente breves, es necesario que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterios claros y precisos, debiendo estos aceptar cambios en el mismo sentido en que varen las ventas, los gustos y preferencias de los consumidores, el ciclo econmico, las polticas del Estado, entre otros aspectos. 2.8 APLICACIN DEL PRESUPUESTO OPERATIVO EN LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones se entiende como la acumulacin del anlisis de los resultados de las operaciones generales de la empresa y donde se evalan las posibles soluciones a los problemas operativos, es decir, es la etapa final del proceso de anlisis global de la empresa, en donde el empresario o persona encargada de las decisiones utiliza su criterio o conocimiento del negocio para el desarrollo y evolucin del mismo, considerando toda la informacin disponible, proporcionada por los presupuestos operativos 28 . El presupuesto operativo proporciona toda la informacin necesaria para que el empresario se forme una perspectiva de la situacin de su empresa en general y los caminos a seguir para las posibles soluciones de sus problemas y maximizacin en la utilizacin de sus recursos, sirve tambin de parmetro comparativo en algunos casos con el sector al que le compete, para medir su rentabilidad. Al comparar el presupuesto operativo con los datos reales se puede mostrar las variaciones resultantes de las distintas operaciones del negocio, como por ejemplo. El presupuesto de compras, le muestra al empresario o persona encargada de la toma de decisiones, las variaciones en cuanto al volumen de compras y

consecuentemente del volumen de inventarios; as como el estancamiento de estos y su baja rotacin, de esto se deriva la necesidad de analizar las compras y los costos del negocio. La diversidad de alternativas de proveedores y productos sustitutos, influye en la disminucin de costos y aumento de la rotacin de inventarios.

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Tesis: la aplicacin de presupuesto Operativ o como herramienta para la toma decisiones, en las reas bsic as del negocio, UCA, 2000 Pg. 120.

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El presupuesto de ventas, refleja la comparacin de lo real con las proyecciones de ventas del perodo, en donde el empresario debe considerar las proyecciones de compra, las cuales alimentan el inventario de la empresa. El presupuesto de gastos de operacin, refleja la comparacin de lo real y lo estimado, lo cual es de vital importancia para las proyecciones de efectivo del perodo, dependiendo de sus ingresos de las ventas y su recuperacin en los gastos como por ejemplo: incremento en gastos administrativos al proyectar algn crecimiento en el personal o un aumento en los salarios como necesidad de crecimiento de la planta. La influencia de los gastos de compras es algo sensible en los niveles de ingreso, por lo que la decisin tomada por el empresario ser el reflejo de sus necesidades expresadas en el presupuesto de gastos.

El presupuesto de produccin, refleja la comparacin de lo real y lo estimado, lo cual es de vital importancia para conocer la capacidad instalada y la capacidad real que tiene la empresa para hacer frente a su demanda, tomando en cuenta sus inventarios y el recurso humano disponible para producir determinada cantidad de productos. 2.9. POR QU LOS PRESUPUESTOS EVOLUCIONAN CON EL TIEMPO? Toda empresa debe estar dispuesta y preparada para modificar sus presupuestos en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado, al avance de la tecnologa, a las medidas recientes de los competidores, al cambio de las necesidades y preferencias de los clientes y a las oportunidades emergentes del mercado. La mayor parte del tiempo, el resultado de los presupuestos evoluciona cada vez ms a partir de constantes medidas, que determine la administracin para afinar alguna pieza, y para ajustar algunos de los elementos en respuesta a los acontecimientos que se presenten. Sin embargo, en

ocasiones es necesario efectuar cambios importantes en los presupuestos, como cuando es evidente que no funciona bien y la empresa enfrenta una crisis financiera, cuando las condiciones del mercado o las preferencias de los consumidores cambian

significativamente, o cuando se presentan avances tecnolgicos considerables.

49

2.10. LOS PRESUPUESTOS DE UNA EMPRESA SON EN PARTE PROACTIVOS Y EN OTROS REACTIVOS La naturaleza evolutiva de los presupuestos significa, que es una mezcla de: a) acciones preactivas, para mejorar el desempeo financiero de la empresa y asegurar una ventaja competitiva y b) reacciones necesarias ante sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado que puedan afectar a la empresa. Sin embargo, los directores generales y estratgicos deben estar dispuestos a complementar o modificar todos los elementos preactivos de los presupuestos con reacciones ante sucesos inesperados. Es inevitable que habr ocasiones en las que el mercado y las condiciones competitivas tengan un giro sorpresivo que exija alguna clase de reaccin o ajuste presupuestario. 2.11. QU HACE QUE LOS PRESUPUESTOS OPERATIVOS TENGAN XITO EN LA GESTIN EMPRESARIAL? Para poner a prueba los mritos de un presupuesto con respecto a otro y distinguir entre una ms importante y otro menos importante, son necesarias tres preguntas: 1. Cmo se ajustan los presupuestos a la situacin de la empresa? Para calificar un presupuesto como excelente, debe ajustarse bien a la empresa y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades del mercado y a factores internos y externos de la empresa. 2. Los presupuestos contribuyen a obtene r los
Un Concepto bsico presupuesto excelente debe ajustarse a la situacin interna y externa de la empresa.

objetivos de la empresa? Los presupuestos ayudan a una empresa a alcanzar sus objetivos y metas propuestas.

3. Los presupuestos generan un mejor desempeo? Un buen presupuesto impulsa el desempeo de la empresa. Hay dos clases en el desempeo que indican mayor parte de la naturaleza de los presupuestos: a) Aumento en la rentabilidad y en la fortaleza de las finanzas, y b) aumento en la fortaleza competitiva y posicin en el mercado.

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Los directores generales y estratgicos tambin pueden emplear las mismas preguntas para elegir diversas acciones estratgicas. algunas opciones estratgicas 2.12. POR QU ES IMPORTANTE EL ANLISIS DE PRESUPUESTOS OPERATIVOS EN LA GESTIN EMPRESARIAL? El anlisis de presupuestos es una tarea primordial para la gestin empresarial por dos grandes razones: en primer lugar, es inevitable la necesidad de que los directores generales y estratgicos modelen proactivamente la forma de administrar la empresa. Presupuestos bien analizados es la receta de la administracin para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a clientes y as mejorar su desempeo financiero. En segundo lugar, es posible que una empresa centrada en sus presupuestos se desempee mejor que una empresa cuya administracin considere a los presupuesto como algo secundario y se concentre en otras cosas. Una empresa que elige entre

Buen presupuesto + buen anlisis = buena gestin empresarial.

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Capitulo Tres
Metodologa de la investigacin

Metodologa de la investigacin

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 3.1. TEMA Anlisis de las diferentes clases de presupuestos operativos y su incidencia en la gestin empresarial 3.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3.2.1. Antecedentes del problema En el Salvador la mayora de las empresas no analizan los presupuestos debido a que no cuentan con lineamientos adecuados para su realizacin, por su envergadura y organizacin no planifican ni controlan sus operaciones por lo tanto la falta de herramientas administrativas y financieras influyen en los resultados de las mismas. El entorno financiero de las empresas es un factor determinante para lograr el xito de una organizacin, sobre todo en las empresas donde su limitacin financiera les obliga a destinar sus escasos recursos de una forma ms eficiente para mantenerse, sobrevivir, y en ltima instancia, generar utilidades. Desde que se plantea el riesgo y la incertidumbre, los hombres de ne gocios necesitan prever el futuro de sus empresas, para ello toman como referencia los objetivos y propsitos de sus organizaciones, diseando sistemas que relacionen los objetivos y los recursos financieros disponibles. En el capitalismo la eficiencia y la productividad se ven materializadas en las utilidades las cuales dependern del grado de planificacin. Las gerencias cada vez son ms dinmicas y deben recurrir a todos los recursos disponibles como los presupuestos. 3.2.2. Formulacin del Problema: La poca aplicacin y divulgacin de los conocimientos tcnicos de presupuestos como una herramienta de planificacin y control financiero, no ha contribuido a la buena gestin de las empresas. De acuerdo a lo antes descrito se plantea la siguiente interrogante: Cmo un adecuado anlisis de las diferentes clases de presupuestos operativos puede tener incidencia en la gestin empresarial?

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3.3. OBJETIVOS GENERALES 3.3.1. Objetivo General del trabajo Establecer una herramienta de anlisis de presupuestos operativos empresarial 3.3.2. Objetivos Generales de la investigacin Proponer lineamientos para el anlisis de empresarial en El Salvador. 3.3.3. Objetivos Especficos de la Investigacin Analizar casos prcticos de libros sobre presupuestos operativos para conocer su incidencia en la gestin empresarial. Elaborar un documento que establezca los procedimientos bsicos para que los Administradores y Contadores Pblicos puedan desarrollar un anlisis de los presupuestos operativos en las empresas. Conocer las clases de presupuestos operativos que las empresas utilizan para poder llevar a cabo todas sus operaciones. 3.4. Tipo de Informacin presupuestos operativos en la gestin

a la

gestin

3.4.1. Datos Primarios: Generalidades de los Presupuestos. Generalidades de la Gestin Empresarial. Herramientas de Anlisis Estratgico. Ejemplos de Presupuestos Operativos de una Empresa Industrial. 3.4.2. Fuente de datos primarios Bibliotecas de varias Universidades (Tesis relacionadas con el tema). Libros de Presupuestos. Libros de Gestin Empresarial.

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Libros de Herramientas de Anlisis Estratgico. Sitios de la Web.

3.4.3. Datos Secundarios Son los mismos datos primarios, es una Investigacin de Tipo Bibliogrfica.

3.4.4. Fuentes de datos Secundarios Son las mismas fuentes de datos primarios, no se realizo Investigacin de Campo.

3.5. Mtodos para la recoleccin de Informacin Primaria Se realiza por medio de informacin Bibliogrfica impresa y digital.

3.6. Mtodos para la recoleccin de Informacin Secundaria Es el mismo mtodo utilizado para la recoleccin de Informacin Primaria, anteriormente se mencin que este Trabajo de Graduacin, es de Tipo Bibliogrfico y por consiguiente no se realiz Investigacin de Campo.

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Capitulo Cuatro

Proceso administrativo para analizar presupuestos operativos

Figura No 9: Proceso de anlisis de presupuestos operativos: Fase 1

Desarrollo de un anlisis.

Fase 2
Establecer objetivos y estrategia s.

Fase 3
Elaborar el anlisis estratgic o.

Fase 4
Realizar el anlisis de presupues tos operativo s.

Debe revisarse conforme sea necesario con base en el desempeo real, las condiciones cambiantes, y las nuevas ideas

4.1. FASE 1: CMO SE DESARROLLA UN ANLISIS En el proceso de anlisis de presupuestos operativos es prioritario que los directores generales y estratgicos de la empresa enfrenten el problema del camino que debe seguirse y el de los cambios en el producto/mercado/cliente/tecnologa que mejoraran su posicin o afectara sus presupuestos operativos. Debe tomarse la decisin de comprometer a la empresa en una ruta y no en otra, lo cual obliga a los directivos a llegar a algunas conclusiones bien razonadas sobre cmo modificar la constitucin de la empresa y la posicin de mercado que debe ocupar. Es necesario considerar algunos factores que influyen en los presupuestos operativos y su incidencia en la gestin empresarial (tabla 4.1.1.). 29

29

Sondeo con estudiantes de administracin de empresas de la UCA. Ao 2009 apoyado con libro de administracin estratgic a de Arthur Thompson, A.J. Strickland. Pg.17 y 37.

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Las opiniones y conclusiones de los directores generales y estratgicos sobre el rumbo de la empresa y su producto/mercado/cliente/tecnologa constituyen un anlisis detallado, el cual define las causas de las variaciones de cada uno de las diferentes clases de presupuestos operativos de la empresa.

Tabla 4.1.1. Factores a considerar al realizar el anlisis de presupuestos operativos de la empresa:

Consideraciones externas Se avecinan cambios en el mercado y el horizonte competitivo que favorezca o afecte los presupuestos operativos de la emp resa? Qu oportunidades de mercado debe perseguir la empresa para ser ms competitivas en el mercado?

La emp internas Consideraciones resa debe planear el abandono de algn mercado, segmento de mercado o grupo de clientes en el que actualmente participa para reducir costos?

Cules son las ambiciones de la empresa? Qu postura industrial debe t ener? Cules son las fortalezas organizacionales que deben aprovecharse en trminos de aadir nuevos productos y servicios? Los presupuestos operativos de la empresa son analizados correctamente o no son analizados?

Para que el anlisis de presupuestos operativos se desarrolle correctamente y sirva tener? de herramienta administrativa valiosa, debe: 1) Dar a ente nder lo que desea el director
Cules son las fortalezas organizacionales que deben aprovecharse en general y estratgico con respecto productos y servicios?la empresa. 2) Ofrecer a los trminos de aadir nuevos a la situacin de

Cules son las ambiciones de la empresa? Qu postura industrial debe

directores generales y estratgicos un la empresa son analizados correctamente Los presupuestos operativos de punto de referencia para tomar decisiones
o preparar a la empresa para el futuro. Un buen anlisis siempre debe tomar estratgicas y no son analizados?

los objetivos y metas de la empresa. En la tabla 4.1.2 se listan algunas caractersticas de un anlisis de presupuestos operativos bien realizado.

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Tabla 4.1.2. Caractersticas de un anlisis de presupuestos operativos bien realizado:

Direccional: Describe el curso estratgico que utiliz el director general para realizar el anlisis de cada uno de los presupuestos operativos.

Centrado: El anlisis es lo bastante especfico para ofrecer a los directores generales y estratgicos una gua para tomar decisiones y asignar recursos para mejorar resultados.
Flexible: No es un anlisis definitivo. El anlisis que hizo el director general y estratgico debe ajustarse conforme cambien las condiciones del mercado.

Viable: Est dentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa puede mejorar haciendo un anlisis de sus presupuestos.
Deseable: Indica por qu el anlisis es conveniente para la toma de decisiones de la empresa.

4.2. FASE 2: ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA El propsito administrativo de establecer objetivos y estrategias es para realizar el anlisis de presupuestos operativos. Los objetivos son los resultados y productos que la empresa desea alcanzar y las estrategias los medios que se utilizan para alcanzar esos objetivos. Los objetivos y las estrategias son muy valiosos administrativamente, porque sirven como puntos de referencia para evaluar el desempeo y progreso de la empresa 30 .

4.3. FASE 3: ELABORAR EL ANLISIS ESTRTEGICO Y CUANTITATIVO La administracin de la empresa tiene la responsabilidad de establecer la direccin de su negocio, definiendo la misin, visin, objetivos, metas, y polticas; que mejoren el desarrollo de estrategias, procesos, controles y operaciones necesarias para el eficiente anlisis de presupuestos operativos. El director general y estratgico debe evaluar y analizar estratgicamente dicha situacin, a fin de determinar si los presupuestos operativos estn construidos alrededor de la estrategia de la empresa. De manera que, el director general y estratgico deber comenzar a analizar los presupuestos operativos a
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Sondeo con estudiantes de administracin de empresas de la UCA. Ao 2009 apoyado con libro de administracin estratgic a de Arthur Thompson, A.J. Strickland. Pg.17 y 37.

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partir de los objetivos, estrategias y procesos administrativos de la empresa y no basarse nicamente en las cifras que se reflejen en cada uno de los presupuestos operativos. La tarea de elaborar el anlisis estratgico implica realizar el FODA, Las cinco fuerzas de Porter, La cadena de valor, Cuadro de mando integral, y el P.E.T.S. El director general y estratgico debe utilizar herramientas de anlisis estratgico, que permitan alcanzar un mejor entendimiento de aquellos factores exgenos y endgenos que amenazan los objetivos de una empresa 31 . Figura No. 10: Inte rrelacin entre la Visin, Misin, Objetivos, Procesos Administrativos y Factores Exgenos y Endgenos de los Presupuestos Operativos en la Gestin Empresarial:
Herramientas de Anlisis Estratgico Presupuestos Operativos en la Gestin Empresarial

Identificacin de

Analizarlos a travs de
Factores Exgenos Factores Endgenos

Se alcanzan por
Objetivos

ayudan
Estrategias

en los
Procesos Administrativos

Se traducen para lograr

Visin Misin

Fuente: Elaboracin Propia.

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Sondeo con estudiantes de administracin de empresas de la UCA. Ao 2009 apoyado con libro de administracin estratgic a de Arthur Thompson, A.J. Strickland. Pg.17 y 37.

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4.3.1. Descripcin del anlisis Estratgico Entre las herramientas de anlisis estratgico ms comnmente utilizadas por los directores generales y estratgicos para lograr un entendimiento de todos los factores exgenos y endgenos que afectan a la empresa tenemos anlisis: Las cinco fuerzas de Porter, FODA, Cadena de valor, Cuadro de mando integral, y P.E.T.S. En la mayora de ocasiones el director general y estratgico debe analizar los presupuestos operativos con herramientas, que le permitan tomar decisiones de forma integral. En el siguiente cuadro se presenta una breve descripcin de cada uno de estas herramientas de anlisis de presupuestos operativos, con sus principales ventajas y desventajas.

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Cuadro No. 1 Descripcin de las principales herramientas de anlisis estratgico de Presupuestos Operativos

HERRAMIENTAS DESCRIPCIN

CINCO FUERZAS DE PORTER

Anlisis que mide la rentabilidad en el largo plazo de un mercado, por lo que DEFINICIN es necesario evaluar los objetivos y recursos de la empresa desde las cinco fuerzas que rigen la competencia: Amenaza de entrada de nuevos competidores, La rivalidad entre los competidores, Poder de negociacin de los proveedores, Poder de negociacin de los compradores, Amenaza de entrada de productos sustitutos. VENTAJAS DESVENTAJAS Se concentra en la evaluacin del proceso de comercializacin, el cual es la clave en la generacin de ingresos y utilidades. El cliente tiene un claro conocimiento del negocio, lo que genera brindarle un mejor servicio y valor agregado. Es una herramienta que se centra en los riesgos externos del proceso de comercializacin. Debe valerse de otra herramienta que evale las dems reas de la empresa y los procesos de la misma.

Fuente: Elaboracin propia en base a libro: Conceptos de administracin estratgica de Fred R. David, Pg. 98, 2003

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Cuadro No. 2 Descripcin de las principales herramientas de anlisis estratgico de Presupuestos Operativos

HERRAMIENTAS DESCRIPCIN

FODA

Evala como la gerencia general puede perder fortalezas existentes, no DEFINICIN explotar o aprovechar oportunidades potenciales, no remediar o minimizar debilidades internas y no reaccionar ante amenazas externas. Permite evaluar si la estrategia de la empresa est acoplada a las oportunidades y amenazas externas como a los puntos fuertes y dbiles VENTAJAS internos. Su implementacin brinda un servicio de valor agregado a la gerencia, al formular recomendaciones para el mejoramiento del desempeo de la empresa. DESVENTAJAS Podra representar un anlisis extenso y costoso, si no hay accesibilidad en la informacin.

Fuente: Elaboracin Propia en base a libro. Ventaja Competitiva de Michael E. Porter.

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Cuadro No. 3 Descripcin de las principales herramientas de anlisis estratgico de Presupuestos Operativos

HERRAMIENTAS DESCRIPCIN

CADENA DE VALOR

Ayuda a la empresa en sus actividades estratgicas e ilustra el modo en que DEFINICIN stas constituyen al valor de dicha entidad, a fin de identificar fuentes de ventaja competitiva. Es decir, identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. VENTAJAS Mejora la compensacin sobre el funcionamiento de la empresa. Permite evaluar la capacidad de la administracin de formular estrategias para aprovechar oportunidades y perseguir fuentes potenciales de diferenciacin. DESVENTAJAS Falta de conocimiento y divulgacin de la metodologa de esta herramienta de anlisis estratgico.

Fuente: Elaboracin propia en base a libro: Administracin de Michael A. Hitt, Ma Isabel Prez de Lara Choy - Pg.205, 2006

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Cuadro No. 4 Descripcin de las principales herramientas de anlisis estratgico de Presupuestos Operativos

HERRAMIENTAS DESCRIPCIN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL(BALANCE SCORECARD)

Es una herramienta de anlisis que logra integrar los aspectos de la DEFINICIN administracin estratgica y la evaluacin del desempeo de las empresas, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacin. DESVENTAJAS Brinda a la gerencia un mejor conocimiento del cliente, ya que presenta un esquema comprensivo de la operacin de la empresa. VENTAJAS Facilita la comunicacin y el entendimiento de las metas y las estrategias en todos los niveles de la empresa. Ayuda a centralizar los esfuerzos en reas claves en la empresa. Falta de divulgacin y conocimiento de la metodologa del Balanced Scorecard. Falta de indicadores por parte de las empresas que les permiten medir las metas propuestas en planes estratgicos.

Fuente: Elaboracin Propia en base a libro: Administracin de Hellriegel, Susan Jackson, Pg.257, 2006

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Cuadro No. 5 Descripcin de las principales herramientas de anlisis estratgico de Presupuestos Operativos

HERRAMIENTAS DESCRIPCIN

P.E.T.S.

Herramienta que busca formular estrategias con la finalidad de facilitar a la DEFINICIN administracin el aprovechamiento de oportunidades externas y reducir amenazas potenciales, evaluando el entorno poltico, econmico, social y tecnolgico que rodea a una determinada empresa. VENTAJAS Permite explorar el macroentorno externo en el que opera la empresa. Facilita al director general y estratgico el aprovechamiento de oportunidades para crear estrategias adecuadas para mejorar la gestin de la empresa. DESVENTAJAS La falta de informacin econmica de un sector dificulta este tipo de anlisis.

Fuente: Elaboracin propia

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Adems, existen factores exgenos y endgenos que influyen en los presupuestos operativos. Los factores exgenos son fuentes externas que afecta n los objetivos y estrategias de la empresa, entre ellos se encuentran: 1. Entorno Global: Es el entorno en donde existen factores econmicos, sociales, tecnolgicos y polticos que afectan a la empresa, por ejemplo: Cambios rpidos en el sector econmico: El alto nivel de vulnerabilidad a la obsolescencia de los productos. Aumento de fracasos comerciales y reduccin de la demanda de clientes potenciales. Nuevos Pronunciamientos contables, estatuarios o regulatorios que perjudique la estabilidad financiera de la empresa.

2. Caractersticas propias de la empresa: Son atributos esenciales que distinguen a un sector o industria en el que la empresa opera. Estos factores son: Rivalidad entre los miembros de la competencia existente. Nuevas empresas competidoras. Poder de negociacin de los proveedores. Poder de negociacin de los clientes o compradores. Amenaza de productos sustitutos.

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Estos factores exgenos de una empresa se encuentran estrechamente relacionados (Vase figura No.11)
Figura No.11 Esquematizacin de factores de Presupuestos Operativos exgenos (externos) de una empresa.

ENTORNO GLOBAL

Factores Econmicos

Factores Polticos

CARACTERISTICAS PROPIAS DE LA EMPRESA Nuevos competidores

Clientes

EMPRESA

Proveedores

Rivalidad entre competidores

Factores Sociales

Productos Sustitutos

Factores Tecnolgicos

Fuente: Elaboracin Propia.

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Los factores endgenos son fuentes internas estrechamente relacionadas con la cultura y clima organizacional, que pueden tener un efecto sobre cmo la empresa se conduce hacia el xito o fracaso. Entre los factores endgenos tenemos: Capacidad Instalada, estructura administrativa y comunicacin de la informacin: Comprende aspectos importantes como: Las caractersticas del tamao de la empresa, composicin accionaria, actitud global de la gerencia general y grado de asignacin de niveles de autoridad y responsabilidad. Objetivos de la empresa: Es una situacin deseada que la empresa intenta lograr en el futuro. Comprende asuntos relacionados con los productos, estrategias y alianzas estratgicas de una empresa Identificacin de Procesos de la empresa: Comprende todas las actividades que se realizan en una empresa, que son desarrolladas para producir un resultado especfico en un perodo determinado. Estas pueden ser de dos tipos:

1. Procesos Bsicos: Utilizados por una empresa para comprar, vender, producir y distribuir y/o comercializar sus productos. 2. Procesos Estratgicos: Ponen mayor atencin a los objetivos de la empresa para crear estrategias que mejoren sus operaciones y los encamine hacia el xito. Desempeo operativo de la empresa: Comprende medidas financieras y no financieras, que son determinadas mediante procesos analticos, anlisis de presupuestos, medicin del rendimiento de los recursos, procesos y el mercado de la empresa. Sistemas de Informacin Gerencial: Comprende el grado de dependencia a los sistemas de informacin por computadora, mejora el nivel de confianza y seguridad fsica y lgica a la empresa. Sirve como una ventaja competitiva para las empresas porque todos sus procesos se desarrollan de forma ms rpida y segura.

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 Recurso Humano de la empresa: Comprende el grado de entrenamiento, habilidades y destrezas, la integridad del personal, as como el nivel de motivacin y rotacin de los mismos. Polticas contables de la empresa: Comprende la naturaleza, razonabilidad y cambios en los principios y prcticas adoptados por la empresa para preparar y presentar todos sus estados financieros.

Figura No.12 Esquematizacin de factores de Presupuestos Operativos endgenos (internos) de una empresa.

Recurso Humano Capacidad Instalada, estructura de la administracin Polticas Contables

EMPRESA
Objetivos de la empresa Sistemas de Informacin Gerencial

Desempeo Operativo

Identificacin de Procesos claves

Fuente: Elaboracin Propia.

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4.3.2. Descripcin del anlisis cuantitativo de la informacin presupuestaria Los directores generales y estratgicos aplican tcnicas cuantitativas para analizar la informacin financiera presupuestada, que son las mismas que se emplean para las cifras reales. Algunos de los mtodos son los siguientes: 1. Mtodos Verticales. 2. Mtodos Horizontales. 3. Razones Financieras 4. Sistema DuPont.

Los objetivos que han de perseguirse en la presentacin de informes financieros deben consistir en proporcionar informacin til para la toma de decisiones. Los estados financieros con fines de informacin general pueden cumplir tambin una funcin de pronstico o de prospeccin al brindar informacin que sirva para pronosticar el volumen necesario de recursos para seguir funcionando, los recursos que pueden ser generados al seguir funcionando y los riesgos e incertidumbres.

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Cuadro No. 6 Descripcin de las principales herramientas de anlisis cuantitativo para Presupuestos Operativos

HERRAMIENTAS DESCRIPCIN

MTODOS VERTICALES

MTODOS HORIZONTALES

Son aquellos en donde los porcentajes que Son aquellos en los cuales se analiza la informacin DEFINICIN se obtienen corresponden a las cifras de un solo ejercicio CLASIFICACIN . financiera de varios aos. A diferencia de los mtodos verticales, estos mtodos requieren datos de dos fechas o perodos. Mtodo de reduccin de la Mtodo de aumentos y disminuciones. Mtodo de tendencias. Mtodo de control presupuestal. Mtodos grficos.

informacin financiera. Mtodo de razones simples Mtodo de razones estndar. Mtodo de por cientos integrales.

Fuente: Elaboracin propia en base a libro: Procesos contables: Contabilidad de capital, de Arturo Elizondo Lpez, Pg.156, 2003

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El anlisis de la informacin de los presupuestos operativos se puede realizar mediante:

4.3.2.3. Razones Financieras Una de los instrumentos ms usados por los directores generales y estratgicos para realizar el anlisis financiero de empresas, es el uso de las razones financie ras, que pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa, al presentar una perspectiva amplia de la situacin financiera, precisando el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con la actividad a la que se dedica.

La informacin bsica para el anlisis de razones se obtiene del Estado de Resultados y del Balance General de la empresa, siendo importante para sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia. El anlisis de razones no es slo la aplicacin de una frmula a la informacin financiera, su importancia radica en la interpretacin del valor de la razn financiera, para lo cual existen los siguientes tipos de comparaciones:

1. Anlisis de corte transversal: Implica la comparacin de las razones financieras de diferentes empresas al mismo tiempo. Este tipo de anlisis denominado benchmarking, compara los valores de las razones de la empresa con los de un competidor importante o grupo de competidores, sobre todo para identificar reas con oportunidad de ser mejoradas.

2. Anlisis de series de tiempo: Evala el rendimiento financiero de la empresa a travs del tiempo, mediante el anlisis de razones financieras, que le permite a la empresa hacer una comparacin entre lo real y lo presupuestado.

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3. Anlisis combinado: Es la estrategia de anlisis que ofrece mayor informacin, combina los anlisis de corte transversal y los de serie de tiempo. Permite evaluar la tendencia de comportamiento de una razn en relacin con la tendencia de la empresa. Las razones financieras se dividen en las siguientes cuatro categoras bsicas:

1. Razones de liquidez: La razones de liquidez representan una medida de la liquidez de una empresa, esto es, su capacidad para cumplir con sus obligaciones financieras a tiempo, es decir, es la proporcin que guardan los activos circulantes con las obligaciones a corto plazo, por lo que indica la capacidad de la empresa para pagar sus deudas con los activos que pueden ser fcilmente convertidos en efectivo, como son los inventarios, las cuentas por cobrar, las cuentas en el banco o las inversiones temporales La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes. 2. Razones de endeudamiento: Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo. 3. Razones de rentabilidad: Las razones de rentabilidad se concentran en la efectividad de la empresa para generar utilidades. Estas razones reflejan el desempeo operativo, el riesgo, el efecto del apalancamiento. Adems, permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos. 4. Cobe rtura: Estas se relacionan ms frecuentemente con los cargos fijos que resultan por las deudas de la empresa.

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4.3.2.4. Anlisis DuPont Esta herramienta ha sido utilizada durante muchos aos por los directores generales y estratgicos, como una estructura para analizar los estados financieros de una empresa, con el fin de evaluar su condicin financiera. DuPont fusiona el Estado de resultados con el Balance general en dos mediciones globales de la rentabilidad: el rendimiento de los activos totales y el rendimiento del capital.

El sistema DuPont conjunta inicialmente el margen neto de utilidades, que mide la rentabilidad en relacin con las ventas de la empresa y la rotacin de los activos totales, la cual indica que tan eficiente ha sido el manejo de los activos para generar ventas. En la frmula DuPont el producto de stos dos ndices arroja como resultado un rendimiento de los activos totales. Donde el rendimiento de los activos totales no es otra cosa ms que el margen neto de las utilidades por la rotacin de activos totales.

Por lo general, una empresa con un margen neto de utilidades bajo tendr una rotacin de los activos totales alta, lo cual resulta en un rendimiento sobre la inversin razonablemente bueno. Pero lamentablemente se da con frecuencia la situacin opuesta.

La principal ventaja del sistema DuPont es que permite a la empresa descomponer su rendimiento de capital en un elemento de utilidades por ventas (margen neto de utilidades), en una de uso eficaz de activos (rotacin de activos totales), y en otra de uso del apalancamiento (multiplicador de apalancamiento financiero), el rendimiento total de los accionistas puede ser analizado en consecuencia, a travs de estas importantes dimensiones. Por lo tanto, el sistema DuPont, sirve para mostrar la s relaciones que existen entre el rendimiento sobre la inversin, la rotacin de los activos, el margen de utilidad y el apalancamiento. Cuando la rotacin de los activos se multiplica por el rendimiento de las ventas, da como resultado el rendimiento sobre la inversin, por sus siglas en ingls (ROI: Retum Over Investment). Matemticamente se muestra as:

75

Ventas Total de Activos

Utilidad Neta X Ventas

A los directores generales y estratgicos les preocupa el rendimiento sobre el capital de los accionistas comunes (RSC). El rendimiento sobre el capital puede

expresarse como el producto de otras tres razones: el margen de utilidad neta, la rotacin del total de activos y el multiplicador del capital. siguiente ecuacin: Esta relacin se presenta en la

Utilidad Neta Ventas

Ventas Total de Activos

Total de Activos Capital de los accionistas

4.4. FASE 4: REALIZAR ANLISIS DE PRESUPUESTOS OPERATIVOS El anlisis de presupuestos operativos es una tarea importante que debe realizar el director general y estratgico sobre las variaciones, que permita tomar decisiones adecuadas para lograr mejores resultados en la empresa 32 . 4.4.1. Cmo son las variaciones en los presupuestos operativos? Son variaciones que existen entre los resultados presupuestados y los reales, si estas variaciones son significativas debe ser objeto de investigacin esmerada por el director general y estratgico para determinar sus causa fundamentales, ya que son stas y no los resultados los que requieren acciones correctivas apropiadas. Estas variaciones son realizadas en forma absoluta (cifras) y relativa (porcentajes) para cada uno de los presupuestos operativos.

32

Sondeo con estudiantes de administracin de empresas de la UCA. Ao 2009 apoyado con libro de administracin estratgic a de Arthur Thompson, A.J. Strickland. Pg.17 y 37.

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Al evaluar, e investigar una variacin para determinar sus causas fundamentales se deben considerar lo siguiente: 1. Que la variacin no es significativa. 2. Que la variacin se debi a errores de los informes. Por ejemplo: Una sola entrada de un cargo al departamento equivocado puede causar una variacin desfavorable en un departamento y una favorable en otro. 3. Que la variacin se debi a una decisin administrativa especfica. Por ejemplo: Puede decidirse aumentar un sueldo, quizs para igualar los esfuerzos competitivos de otra empresa que quiere atraer a un empleado clave o emprender un proyecto publicitario no planeado anteriormente, tales decisiones tendrn variaciones los informes. 4. Que muchas variaciones se explican en trminos del efecto de factores incontrolables que son identificables. Por ejemplo: Prdidas por una tormenta, incendios o robos. 5. Que aquellas variaciones cuyas causas fundamentales se desconocen deben ser de inters principal y deben ser investigadas cuidadosamente.

Hay numerosas maneras para que el director general y estratgico pueda investigar cada una de las variaciones en los presupuestos operativos. Entre algunos enfoques principales tenemos: 1. Conferencias con supervisores y otros empleados de los centros enfocados. 2. Anlisis de la situacin del trabajo incluyendo el flujo de trabajo, la coordinacin de actividades la eficacia de la supervisin y otras circunstancias prevalecientes. 3. Auditoria interna. 4. Anlisis de las variaciones por medio de herramientas estratgicas y por mtodos cuantitativos.

El objetivo es que el director general y estratgico pueda localizar actitudes perjudiciales y determinar las variaciones en el momento en que aparecen, para evitar que provoquen momentos crticos o de importancia negativa que afecte a la empresa en el logro de sus metas y objetivos empresariales.

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Es necesario hacer un anlisis de las variaciones de tal forma que de lugar a lo siguiente: 1. Localizar el rea del problema. 2. Celebrar plticas con supervisores y funcionarios del rea afectada. 3. Analizar la situacin del trabajo, secuencia, coordinacin de actividades y la efectividad de la supervisin. 4. Formular reportes en los que colaboren el personal involucrado, como quienes estudian directamente el problema. 4.4.2. Anlisis de las variaciones ms relevantes en los presupuestos operativos: El anlisis de las variaciones es una manipulacin matemtica de dos conjuntos de datos para comprender las causas fundamentales de una variacin. Una cantidad se trata como la base, el estndar o el punto de referencia. El anlisis de las variaciones tiene una amplia aplicacin en la presentacin de estados financieros, frecuentemente se aplica en las siguientes situaciones. 1. Las investigaciones de variaciones entre los resultados reales del periodo corriente con los resultados reales de un perodo base. 2. La investigacin de las variaciones entre resultados reales y las metas presupuestarias tratadas como la base. 3. La investigacin de variaciones entre los resultados reales y los costos estndares base.

4.4.3. Tratamiento de las variaciones en los presupuestos operativos: Una vez calculadas todas las variaciones en cada uno de los presupuestos

operativos para un perodo dado, el director general y estratgico debe decidir que variaciones sern las primeras que tengan que investigar y analizar para que la toma de decisiones sea ms eficiente y enfocada a lograr los objetivos de la empresa.

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El enfoque que comnmente se emplea en la prctica, es investigar y analizar todas las variaciones (tanto favorables como desfavorables) que rebasen cierto lmite, el cual puede expresarse en trminos monetarios (cifras absolutas) o como un porcentaje de la cantidad presupuestada (relativas). Por lo general, estos lmites de control se reflejan intuitivamente en la administracin de la empresa. El director general y estratgico es el encargado de analizar cada una de las variaciones tanto absolutas como relativas de los presupuestos operativos, con el fin de encontrar fallas que afectan a la empresa, para poder crear soluciones favorables, que le permitan a la empresa alcanzar todos los objetivos. El tratamiento que el director general y estratgico debe de darles a las variaciones en los presupuestos operativos, debe ser enfocado a la empresa, a los objetivos, y estrategias de sta, para disminuir debilidades internas y aprovechar

oportunidades externas.

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Capitulo Cinco

Anlisis de las diferentes clases de presupuestos operativos y su incidencia en la gestin empresarial.

5.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA: a. Nombre de la empresa: Accesorios Orellana S.A. de C.V.. Accesorios Orellana, S.A. de C.V. es una empresa industrial dedicada a la fabricacin y comercializacin de accesorios para damas (carteras y bolsas de mano). en las zonas central y occidental de El Salvador. La empresa tiene como objetivo principal desarrollar su posicionamiento y fortalecimiento para ser ms competitivas en el mercado.

b. Historia de la empresa: Accesorios Orellana S.A. de C.V. fue fundada el 13 de enero de 1980, por Don Jos Antonio Orellana, quien opt por dedicarse a una actividad totalmente desconocida, que era la fabricacin y comercializacin de carteras y bolsas de mano para damas. La empresa comenz fabricando pequeas carteras de lino, debido a que no conoca el mercado y no contaba con los recursos econmicos para poder crear nuevos estilos en sus productos.. Posteriormente la empresa se fue expandiendo a otros mercados, por lo que la empresa decide en 1990, disear carteras y bolsas de mano utilizando piel y lino, para poder crear nuevos estilos y colores en sus productos y as satisfacer las necesidades de sus clientes. Accesorios Orellana, contina creciendo al ritmo rpido, mezclado con la savia de la experiencia, y contina marcando rumbos en esta difcil actividad, acrecentando el prestigio y generando tradicin con una de las industrias que fabrica carteras y bolsas de mano ms competitivas en el mercado salvadoreo.

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c. Misin y Visin: MISIN: Ofrecer a nuestros clientes carteras y bolsas de mano en diferentes estilos y colores, de acuerdo a sus gustos y preferencias, combinado con el mejor servicio existente a nivel local, recurso humano altamente capacitado y estrictos estndares de calidad. VISIN: Ser una empresa altamente competitiva, innovadora, y sobresaliente en el mercado de accesorios para damas, diseando nuevos productos que complementen las necesidades de sus clientes.

d. Valores: Responsabilidad Social. Liderazgo. Respeto. Solidaridad. Equidad. Honestidad Lealtad.

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e. Objetivos: Desarrollar el posicionamiento y fortalecimiento de la empresa. Incentivar el uso de carteras y bolsas de mano conforme a las exigencias del mercado. Obtener los mejores mrgenes de rentabilidad. Mantener el personal motivado, capacitado y comprometido con el eficiente desarrollo de las operaciones de la empresa. Generar y transmitir una cultura organizacional participativa. Innovacin de productos de acuerdo a gustos y preferencias de los clientes. Buscar nuevos nichos de mercado.

f. Estrategias: Buscar mayor participacin en el mercado existente para productos actuales, mediante mayores esfuerzos de marketing. Introducir productos actuales a nuevas reas geogrficas. Generar mayores ventas por innovacin de productos.

5.2 ANLISIS ESTRATGICO PARA PRESUPUESTOS OPERATIVOS Con el desarrollo de este caso hipottico se analiza cada uno de los presupuestos operativos mediante una de las herramientas de anlisis estratgico: FODA, La Cadena de Valor, Las Cinco Fuerzas de Porter, el Anlisis P.E.T.S. y el Cuadro de Mando Integral. Se desarrolla para Accesorios Orellana, S.A. de C.V. las herramientas de anlisis estratgicos mencionadas anteriormente, para luego realizar el anlisis de cada uno de los presupuestos operativos:

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5.2.1 Anlisis FODA Variables internas y externas:

FORTALEZAS: 1. Prestigio. 2. Ofrece una amplia variedad de estilos y colores en carteras y bolsas de mano para damas. 3. Posee una ubicacin estratgica de sus puntos de venta. 4. Personal altamente motivado, capacitado y comprometido con el eficiente desarrollo de las operaciones de la empresa. 5. Capacidad de liderazgo. 6. Infraestructura necesaria para expandir operaciones en el futuro. 7. Tecnologa de punta (Sistemas de informacin para registrar cartera de clientes). 8. Calidad del producto y servicio. 9. Comunicacin entre el personal de la empresa. 10. Acceso a crditos bancarios.

OPORTUNIDADES: 1. Crecimiento del mercado que utiliza carteras y bolsas de mano. 2. Desarrollo econmico en el mercado actual. 3. Competencia directa con poca o ninguna promocin de compra. 4. Impulsar bolsos juveniles como nuevo nicho de mercado.

DEBILIDADES: 1. Decisiones centralizadas en la alta direccin. 2. Falta de planes estratgicos adecuados en la gestin de ventas. 3. Falta de conocimiento interno de la competencia. 4. Falta de promocin en los productos.

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AMENAZAS: 1. Aumento en el nmero de competidores. 2. Inestabilidad en el precio del petrleo. 3. Expansin de los competidores actuales (incremento en la participacin de la competencia). 4. Competencia de precios entre los competidores directos. 5. Crecimiento de las tasas de inflacin. 6. Incremento de productos sustitutos. 5.2.2 Anlisis de la Industria segn las Cinco Fuerzas de Porter Competencia entre empresas existentes: La competencia actual es pasiva, debido a que la empresa es estable y lder en la produccin y distribucin de carteras y bolsas de mano para damas, ya que fue una de las primeras empresas en incursionar en este ramo de la industria, y cuenta con la tecnologa adecuada y necesaria para competir en el mercado. Amenaza de nuevos competidores: Dado que el negocio de accesorios para damas, ha ido en crecimiento, varias compaas han entrado al mercado para operar. Eso se debe a que las carteras y bolsas de mano se han convertido en un producto personal indispensable para la mayora de seoras y seoritas. Muchas empresas pueden entrar al mercado con mayor capacidad de inversin y con mejores productos, es por ello, que la empresa tiene que implementar sus estrategias de penetracin y desarrollo de mercado y disear estrategias de diferenciacin y liderazgo en costos para adquirir ventajas competitivas en el mercado. Poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores actuales tienen un poder de negociacin alto y eso se debe a que son lderes a nivel nacional. Pero su poder no lo ejercen del todo, ya que son bastante flexibles en trminos de precios, debido a que la empresa compra su materia prima (Piel y Lino) en grandes volmenes para cubrir su demanda. Adems, la empresa tiene como objetivo a largo plazo importar materia prima de mayor calidad que cubran las

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exigencias de sus clientes, debido a que algunos de stos no les interesa tanto el costo del producto si no la calidad que tiene este. Amenaza de productos sustitutos: Algunos de los productos sustitutos de las carteras y bolsas de mano son los elaborados de plstico y nylon. Por lo tanto, la empresa tendr que prestarle mayor importancia a este factor externo, y debe implementar polticas agresivas de marketing para ser competitivas en el mercado. Poder de negociacin de los clientes: En Accesorios Orellana, los clientes no ejercen una influencia de negociacin, ya que la empresa es lder en el mercado y cuenta con prestigio que le permite ser reconocida como una de las mejores en la produccin y/o distribucin de sus productos, y se caracteriza por la calidad y variedad de estilos y colores en sus productos. 5.2.3 Anlisis de la Cadena de Valor El Anlisis de la Cadena de Valor, es una herramienta gerencial que ayuda a identificar fuentes de Ventaja Competitiva.

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Figura No. 13 Cadena de Valor Accesorios Orellana, S.A. de C.V.

INFRAESTRUCTURA Establecimiento grande y adecuado para la fabricacin de carteras y bolsas de mano para damas. Puntos de ventas estratgicamente ubicados. RECURSOS HUMANOS Personal altamente motivado y capacitado para realizar eficientemente todas las operaciones de la empresa. TECNOLOGA I +D de carteras y bolsas de mano. Desarrollo de Sistemas de Informacin. Innovacin de los productos. ABASTECIMIENTO Relacin a largo plazo con proveedores de materia prima y el establecimiento de precios de acuerdo a volmenes de compra. Ubicacin estratgica del sistema de logstica para la compra de materia prima y distribucin de productos terminados. LOGISTICA DE OPERACIONES LOGSTICA MARKETING Y SERVICIO POSTENTRADA EXTERNA VENTAS VENTA Control de calidad de materia prima. Almacenamiento en condiciones ptimas. Coordinacin de plazos de pago con los de cobranzas. Procesamiento de la Publicidad Reposicin materia prima para Distribucin a agresiva. inmediata de fabricar carteras y centros comerciales Promocin. productos daados. bolsas de mano. con medios Desarrollo de una Diseo de estilos de propios. pgina Web para Buzn de carteras y bolsas de vender ms sugerencias, quejas y mano. productos y atraer reclamos. nuevos clientes.

Actividades primarias

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5.2.4 Anlisis del Cuadro de Mando Integral: Figura No.14

Clientes: El xito depende en gran medida de la capacidad de la misma para anticiparse a las necesidades de sus clientes. Los clientes a menudo cambian de gustos y preferencias, por lo que la empresa pone su atencin en estos, ofrecindoles productos innovadores, con calidad, buenos precios y un excelente servicio postventa.

Financiera: El desempeo esperado en virtud de la estrategia implementada en los objetivos financieros creados por los empresarios, tales como: La maximizacin de los beneficios y el valor de la empresa. La empresa considera los objetivos de crecimiento, los clientes, el comportamiento del capital de trabajo y la liquidez.

ACCESORIOS ORELLANA, S.A. DE C.V.

Procesos Internos: Los procesos internos de la empresa son considerados claves para el desarrollo de la estrategia global de sta. Cada proceso es desarrollado por el mejor recurso humano, tecnologa, y materia prima para obtener un producto de calidad.

Aprendizaje y Crecimiento: Centra su atencin a lo que fundamenta el xito presente y futuro de la empresa, en cuanto al recurso humano, los sistemas de informacin, y la infraestructura. Actualmente la empresa utiliza una estrategia de Penetracin de Mercados para aumentar la participacin en el mercado, a travs de capacitaciones constantes a su personal y campaas de marketing agresivo.

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5.2.5 Anlisis P.E.T.S. El anlisis P.E.T.S se hace de manera general para la empresa Accesorios Orellana S.A. de C.V. 1. Aspecto Poltico: Reduccin agresiva de las remesas, esto genera una reduccin en el poder adquisitivo de los clientes potenciales de la empresa en el pas. El fomento a la exportacin de accesorios para damas, aumentara el poder de negociacin con los proveedores. Un aumento en la Crisis energtica provocara desestabilizacin en la empresa, al igual que un aumento en el precio de la materia prima, y en los dems costos de comercializacin.

2. Aspecto Econmico: En este factor es importante considerar los aumentos desmesurados en el precio de la materia prima para producir las carteras y bolsas de mano. En lo que respecta a los productos sustitutos, dado que el poder adquisitivo de las personas disminuye, muchos de los clientes decidirn comprar otro producto con un mejor precio.

3. Aspecto Tecnolgico: La empresa cuenta con tecnologa de punta, dado que tiene un sistema de informacin que le permite registrar su cartera de clientes y la automatizacin de sus procesos para mejorar resultados.

4. Aspecto Social: Este es un aspecto muy importante debido a que la cultura de tener carteras y bolsas de mano se ha convertido en un aspecto fundamental de la mujer moderna. La moda cambia constantemente, por lo que la mayora de mujeres quieren tener carteras y bolsas de mano en todos los estilos y co lores, para combinarlas con su vestuario, calzado, etc. Una vez que se tiene el conocimiento preliminar y el anlisis estratgico de la empresa Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Se procede a identificar la incidencia que tienen los presupuestos operativos en la gestin empresarial.

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5.3 ANLISIS DE LAS DIFERENTES CLASES DE PRESUPUESTOS OPERATIVOS: 5.3.1 Anlisis del presupuesto de Ventas: Cuadro No.7 Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Presupuesto de Ventas Para el ao a terminar en Dicie mbre 31, 2008 Presupuesto Producto y Regin Unidades P.V.U. Ventas Totales Bolsa de Mano: Zona Occidente 287,000 $ 1.50 $ 430,500.00 Zona Central 241,000 $ 1.50 $ 361,500.00 Total 528,000 $ 792,000.00 Cartera: Zona Occidente 156,400 $ 3.13 $ 488,750.00 Zona Central 123,600 $ 3.13 $ 386,250.00 Total 280,000 $ 875,000.00 Total Ingr. X Vnts. $ 1667,000.00

El presupuesto de ventas de Accesorios Orellana, S.A. de C.V.; del ejercicio 2008, ha sufrido una variacin sustancial respecto del ao anterior, como consecuencia que la empresa est implementando una estrategia que le permite entrar a nuevos mercados. El presupuesto de ventas para el ejercicio 2008, se estructura en 2 tipos de productos: carteras y bolsas de mano para zona Occidental y Central de El Salvador. El anlisis se realiza de una forma general, identificando los factores internos y externos (FODA), que afectan a la empresa en el cumplimiento de sus objetivos y metas propuestas, y los factores que ayudan para obtener un excelente desarrollo en sus actividades presentes y futuras.

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Cuadro No. 8 Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Ejecucin del Presupuesto de ventas Para el ao a terminar en Dicie mbre 31, 2008 Presupuesto Real P.V.U. Ventas Totales Unidades Ventas Totales $ $ $ 430,500.00 361,500.00 792,000.00 286,400 $ 240,600 $ 527,000 $ 156,000 $ 123,000 $ 279,000 $ $ 429,600.00 360,900.00 790,500.00 487,500.00 384,375.00 871,875.00 1662,375.00

Producto y Regin Bolsa de Mano: Zona Occidente Zona Central Total Cartera: Zona Occidente Zona Central Total Total Ingr. X Vnts.

Unidades

Variaciones Absoluta Relativa $ (900.00) $ (600.00) $ (1,500.00) $ $ $ $ (1,250.00) (1,875.00) (3,125.00) (4,625.00) -0.21% -0.17% -0.19% -0.26% -0.49% -0.36% -0.28%

287,000 $ 1.50 241,000 $ 1.50 528,000 156,400 $ 3.13 123,600 $ 3.13 280,000

$ 488,750.00 $ 386,250.00 $ 875,000.00 $ 1667,000.00

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5.3.1.1 Anlisis Interno: Dentro del rubro capacidad directiva y de organizacin, se incluyen atributos como la imagen empresarial (prestigio), la cual es muy relevante, debido a que la mayora de los clientes compran en base a la confianza que tienen sobre la empresa.

Asimismo, es una debilidad el hecho de que no se tenga conocimiento interno de los competidores. Estas condiciones refuerzan el hecho de que las decisiones estn centralizadas en la alta direccin, y sean tomadas en base a la intuicin y no a decisiones planificadas.

Al analizar la ejecucin presupuestal de las ventas para el ao 2008, se determina que hubo una reduccin de 0.28% respecto a lo planificado. Este porcentaje no es muy significativo por el prestigio que respalda a la empresa, lo cual ha contribuido a generar confianza a los clientes, debido a que stos conocen sus servicios, y la calidad de sus productos.

Las carteras reflejan una disminucin del 0.36% segn lo planificado, esto se debe a la falta de planes estratgicos enfocados a la gestin de ventas y a su precio. El director general y estratgico debe disear estrategias competitivas, objetivos enfocados a las ventas, y marketing agresivo para das festivos como: Semana Santa, Da de la Madre, maestro y secretaria, Fiestas Agostinas y Navidad. Adems, las decisiones de la empresa son tomadas por la alta direccin, y es est la encargada de disear estrategias para ser competitivas en el mercado. En cuanto a la infraestructura, la empresa cuenta con instalaciones amplias para expandirse en sus operaciones, pero sta no hace uso eficiente del espacio por falta de financiamiento necesario para la produccin y distribucin de sus productos.

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La comunicacin permanente entre las personas que integran el personal de la empresa, permite que sus operaciones se desarrollen segn lo establecido, ya que los empleados persiguen un mismo fin, que les permite tener un desarrollo integral dentro de la empresa. Es por ello, que la empresa promueve constantemente acciones eficaces para mantener y mejorar la comunicacin interna en todas las estructuras orgnicas. Adems, es necesario que la empresa conozca a su competencia, que productos ofrecen, quienes son sus clientes y porque le compran, cuales son sus tcticas y formas de publicidad y cual es la participacin en el mercado o volumen total de ventas. El no conocer a su competencia, provoca que se deje de vender a los centros comerciales ms visitados del pas, el 0.49% del producto Carteras, en el rea central, que representa un total de aproximadamente 600 unidades de este producto. Si la empresa conociera las estrategias de diferenciacin y de marketing de su competencia, definira estrategias de

competitividad y mercadeo, para lograr ventajas competitivas. Para poder incrementar las ventas es necesario que la empresa detecte las debilidades de su competencia que pueden explotarse para garantizar esa porcin de mercado a la empresa.

Es por ello que, en un escenario de complejidad econmica y ca mbio constante, el liderazgo se transforma en un factor decisivo para el xito de la empresa. La capacidad de adaptacin en estos casos exige a los lderes que comprometan al personal enfrentarse a la nueva realidad y despus cambiar esas prioridades, actitudes y comportamientos necesarios para mejorar los niveles de ingresos por ventas. La empresa al tener un alto nmero de empleados, las habilidades, capacidades y relaciones entre ellos cobran mayor importancia, dado que la empresa funciona en base a este importante factor interno que le genera una ventaja competitiva. El personal altamente motivado, capacitado y comprometido con el eficiente desarrollo de las operaciones es una

fortaleza muy importante para la empresa, que genera un alto impacto en las ventas, debido a que stos estn enfocados a alcanzar los objetivos de la empresa.

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La calidad es una fortaleza, y es garantizada para producir excelentes productos. El servicio es otro atributo que le ayudado a la empresa para ganarse una buena imagen institucional y el reconocimiento de sus clientes. La promocin, es una debilidad que tiene mayor impacto en las ventas de Carteras que se dan en la zona central con una disminucin de 0.49%, respecto a lo planificado y las Bolsas de Mano reflejan una disminucin del 0.21%. Lo anterior es consecuencia que la empresa no tiene ningn plan de marketing, ni se desarrolla una estrategia de promocin en los productos. Adems, el poder adquisitivo de los clientes est bajando constantemente debido a la crisis econmica que afecta enormemente al pas, lo que genera que stos compren productos sustitutos a la competencia. En lo que respecta a la variedad de estilos y colores en los productos, tiene un alto impacto en las ventas, dado que los clientes constantemente cambian de gustos y preferencias, y se vuelven ms exigentes. Finalmente, se considera que la ubicacin de los puntos de ventas es estratgica, porque se encuentra cerca de clientes potenciales. Dentro del rubro capacidad financiera, se considera como una fortaleza que la empresa tenga acceso a crditos bancarios, debido a los altos volmenes de ventas registrados en los libros contables. El acceso a crditos bancarios que tiene la empresa, es una fortaleza alta, debido a que, stos le proporcionan a la empresa recursos financieros para que sta pueda innovar sus productos. Si la empresa busca entrar a nuevos nichos de mercado, debe de estar lo suficientemente preparada financieramente, para poder invertir en publicidad de los nuevos productos o de los productos actuales que han sido mejorados. El impacto que genera este factor en el presupuesto de ventas para el ao 2008, es alto dado que se tendr recurso financiero, para distribuirlo en los gastos de produccin, administracin, y ventas. Dentro de rubro capacidad tecnolgica, la

empresa utiliza tecnologa de punta (maquinaria) para automatizar procesos. Es una fortaleza importante para alcanzar los objetivos de la empresa y genera un impacto alto en las ventas, dado que la empresa produce eficientemente y registra la cartera de clientes (Sistema de Informacin Gerencial).

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5.3.1.2 Anlisis Exte rno: Dentro de los factores competitivos que tiene la empresa, los que generan un mayor impacto en las ventas son los aumentos en el nmero de competidores y la participacin en el mercado de competidores actuales. Al incrementar los competidores, las ventas de la empresa disminuyen y por lo tanto, la rentabilidad de sta tambin disminuye y no podr cumplir sus obligaciones a largo plazo. Por otra parte, el aumento de productos sustitutos en el mercado es una amenaza fuerte que afecta las ventas de la empresa, por lo que sta tiene que establecer estrategias de precios para vender sus productos y no dejar que sus clientes actuales o clientes potenciales le compren a la competencia. Adems, la empresa tiene la oportunidad de entrar a nuevos nichos de mercado para buscar nuevos clientes e incrementar las ventas. Sin embargo, la

inestabilidad en los precios del petrleo es un factor econmico que afecta a la empresa, dado que al subir el precio del combustible aumentan los costos de distribucin de productos y por lo tanto, la empresa tendr que aumentar los precios de sus productos para cubrir esos costos, al hacerlo las ventas disminuirn, y la empresa ser menos rentable. El crecimiento del mercado y el desarrollo econmico en el mercado laboral que utiliza carteras y bolsas de mano son oportunidades altas que la empresa debe aprovechar al mximo para vender mayores cantidades de productos.

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5.3.2 Anlisis del Presupuesto de compras de materiales directos: Cuadro No.9 Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Presupuesto de Compras de Materiales Directos Para el Ao a Terminar en Dicie mbre 31, 2008 MATERIALES DIRECTOS Piel Lino Total Yrds.^2 necesitadas para la produccin (*) Bolsa de Mano 156,000 52,000 Cartera 365,000 146,000 Total 521,000 198,000 (+) Inv. Final (31/Dic./2008) 20,000 12,000 Total 541,000 210,000 (-) Inv. Inicial (1/Ene/2008) 18,000 15,000 Total de Yrds.^2 a comprar 523,000 195,000 Precio Unitario (Yrd.^2) $ 0.56 $ 0.15 Compra Total de M.P. $ 294,187.50 $ 29,250.00 $ 323,437.50

* Yardas cuadradas necesitadas para la produccin: Piel: 520,000 unidades X 0.30 ya rda cuadrada por unidad = 156,000 ya rdas cuadradas . Lino: 520,000 unida des X 0.10 ya rda cuadra da por unidad = 52,000 ya rdas cuadradas . Piel: 292,000 unidades X 1.25 ya rda cuadrada por unidad = 365,000 ya rdas cuadradas . Lino: 292,000 uni dades X 0.50 ya rda cua drada por unida d = 146,000 ya rdas cuadra da .

Nota: El presupuesto de produccin determina las cantidades estimadas de materiales directos que se van a comprar. Multiplicar estas cantidades por el precio unitario de compra esperado determina el costo total de los materiales directos a ser comprados

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Basndonos en esta informacin y en el presupuesto de produccin, el presupuesto de compra de materiales directos refleja que la empresa debe comprar 156,000 yardas cuadradas de piel y 52,000 yardas cuadradas de lino, para producir 520,000 unidades de Bolsas de Mano, y 292,000 unidades de Carteras se estima comprar 365,000 yardas cuadradas de piel y 146,000 yardas cuadradas de lino.

El anlisis consiste en identificar que factores de la herramie nta de anlisis estratgico P.E.T.S influyen en la compra de materiales directos para producir carteras y bolsas de mano.

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Cuadro No.10

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Ejecucin del Presupuesto de Compras de Materiales Directos
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

MATERIALES DIRECTOS Piel Lino Yrds.^2 necesitadas para la produccin (*) Bolsas de Mano Carteras Compra segn produccin re que rida (+) Inv. Final Compra Estimada (-) Inv. Inicial Compra Reque rida Precio Unitario (Yrd.^2) Compra Total de M.D. Precio Unitario Real (Yrd.^2) Compra Total de M.D. Real Variacin Absoluta Variacin Relativa 156,000 365,000 521,000 20,000 541,000 18,000 523,000 $ 0.56 $ 294,187.50 52,000 146,000 198,000 12,000 210,000 15,000 195,000 $ 0.15 $ 29,250.00

TOTAL

$ 323,437.50

$ 287,700.00 $ 28,717.50 $ 316,417.50 $ (6,487.50) $ (532.50) $ (7,020.00) -2.21% -1.82% -2.17%

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El presupuesto de compra de materiales directos fue afectado,

por la crisis

energtica, provocando un aumento en el precio de los materiales directos, por lo tanto, aumentan los costos de produccin, y por ende, la empresa tiende a aumentar el precio de los productos terminados. Si la empresa decide comprar menos materia prima,

producira menos, los ingresos por ventas seran menores, no cubrira su demanda, y perdera participacin en el mercado.

Si el ingreso por remesas baj, los clientes tendran menor poder adquisitivo para adquirir los productos y optarn por comprar los sustitutos de la competencia. Si los clientes dejan de comprar, la empresa debe implementar una estrategia de liderazgo en costos, para seguir vendiendo productos, lograr excelentes niveles de rentabilidad y estabilidad en el mercado.

En lo que respecta, al aspecto tecnolgico, la empresa automatiza todos sus procesos, lo que le genera una ventaja potencial para enfrentarse a la competencia.

5.3.3 Anlisis del presupuesto de Produccin: Cuadro No.11

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Presupuesto de Produccin Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

UNIDADES Bolsas de Mano 528,000 80,000 608,000 88,000 520,000

Ventas (Pto. Vts.) (+) Inv. Final (31/Dic/2008) Produccin Estimada (-) Inv. Inicial (1/Ene/2008) Produccin Requerida

Carteras 280,000 60,000 340,000 48,000 292,000

TOTAL 808,000 140,000 948,000 136,000 812,000

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Antes de analizar el presupuesto de produccin, es necesario aclarar que este debe ser cuidadosamente coordinado con el presupuesto de ventas para asegurarse que la produccin y las ventas guarden cierto balance durante el perodo 2008. El nmero de unidades a ser manufacturadas para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es establecido en el presupuesto de produccin. El volumen de produccin presupuestado se determina de la siguiente manera:

Unidades esperadas a vender + Unidades deseadas para inventario final - Unidades estimadas en inventario inicial

= Total estimadas a ser producidas.

El anlisis se realiza por la herramienta de anlisis de la cadena de valor en el cual se identifican los factores con mayor incidencia en los resultados del presupuesto de produccin.

A. INFRAESTRUCTURA: FACTORES Establecimiento grande y adecuado. ANLISIS El establecimiento de la empresa es muy grande y adecuado para fabricar las carteras y bolsas de mano, le genera una ventaja a la empresa, dado que cumple con la produccin para el ao 2008, de una forma exacta y al tiempo requerido. Ubicacin Estratgica de las salas de ventas. La ubicacin estratgica de las salas de ventas, le permite tener presencia en los centros comerciales ms visitados de la zona Central y Occidental del El Salvador.

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B. RECURSOS HUMANOS: FACTORES Personal altamente ANLISIS Para la generacin de innovaciones de productos resulta fundamental el factor humano es decir, los motivado y capacitado.

conocimientos, habilidades y destrezas de los empleados. Para ello, la empresa debe tener al personal altamente motivado y capacitado para que genere buenas ideas y sea capaz de disear excelentes productos en diferentes estilos y colores, a la vez incrementa los volmenes de produccin.

C. TECNOLOGA: FACTORES I +D de me joramiento en los productos. ANLISIS Investigacin y Desarrollo se realiza con el fin de tener mayores resultados en las investigaciones, y de conocer las exigencias que los posibles clientes prefieran en los productos. Desarrollo de Sistemas de Los sistemas de informacin permiten a la empresa tener automatizada la produccin y los pedidos, generando de esta manera una logstica sincronizada en cuanto a produccin-venta.
El diseo de nuevos productos o e l desarrollo de Diseo de los productos productos actuales, ha generado que en el presupuesto de produccin se incremente los volmenes de produccin con respecto al ao anterior, dado que la demanda para el ao y la 2008, ha incrementado ha utilizado sustancialmente empresa (presentacin).

Informacin.

eficientemente todos sus recursos disponibles para satisfacer la demanda en ese ao.

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C. ABASTECIMIENTO: FACTORES Relacin a largo plazo con ANLISIS Los proveedores que proporcionan la materia prima (piel y lino), tienen una buena relacin con la empresa, dado que, establecen precios en base a los proveedores de materia prima y el establecimiento de precios de acuerdo a volme nes de compra.

volmenes de compra. De la relacin depende que se minimicen costos para fabricar los productos a un precio menor. Actualmente, la empresa lleva un control

Control

peridico

de

la por

peridico de toda la maquinaria que tiene a disposicin para fabricar sus productos. Adems, cuenta con personal capacitado para el uso y mantenimiento de la maquinaria.

maquinaria,

realizado

personal capacitado.

D. LOGSTICA DE ENTRADA: FACTORES Control de calidad de materia prima.

ANLISIS La calidad de la materia prima es un factor importante ya que se trabaja con materia prima de calidad y los resultados en sus productos son satisfactorios. El factor interno almacenamiento de la

Almacenamiento en condiciones ptimas.

materia prima en la empresa Accesorios Orellana, se da en un lugar adecuado que permite tener la materia prima (piel y lino) en condiciones ptimas para producir los productos (carteras y bolsas de mano).

102

Se tiene una coordinacin con los Coordinacin de plazos de pago con los de cobranzas. proveedores con respecto a los plazos de pago de la materia prima, debido que la empresa compra el 30% al crdito para fabricar sus productos.

E. OPERACIONES: FACTORES ANLISIS La fabricacin de los productos, requiere Procesamiento de la materia prima para fabricar accesorios para damas. de maquinaria adecuada, para personal realizar de

totalmente operaciones produccin.

capacitado en el La

departamento empresa

procesa

eficientemente toda la materia prima para producir productos de calidad. Los diseos de las carteras y bolsas de Diseo de estilos de carteras y bolsas de mano para damas. mano estn adaptados a los gustos y Se

preferencia de todos sus clientes.

fabrica una variedad de estilos de carteras y bolsas de mano. En temporada alta la empresa debe disear otros estilos de carteras y bolsas de mano para poder vender considerables cantidades de

productos.

103

F. LOGSTICA EXTERNA: FACTORES Distribucin come rciales. a centros ANLISIS La distribucin de productos lo hace con transporte propio para las centros comerciales de la zona Central y

Occidental del pas. Si la empresa tiene la estrategia de entrar a nuevos mercados aumentar los costos de produccin debido a que distribuir sus productos en reas ms lejanas, los costos por

combustible sern mayores.

G. MARKETING Y VENTAS: FACTORES Incrementar Publicidad agresiva y promocin de productos. ANLISIS la publicidad en sus

productos, para que las personas conozcan las carteras y bolsas de mano que ofrece la empresa, sus estilos, colores, tamaos, precio, etc. La empresa debe crear una estrategia de publicidad ms agresiva para ser competitiva en el mercado. El Desarrollo de una pgina Web para

Desarrollo de pgina Web.

dar publicidad a sus productos, mostrar sus caractersticas, diseos, colores.

104

H. SERVICIO POST-VENTA: FACTORES Reposicin productos. Buzn de sugerencias. inmediata de ANLISIS La reposicin de los productos por desperfectos es de inmediato, para

mantener la lealtad de los clientes. La empresa cuenta con un buzn el cual se toman en cuenta cualquier sugerencia, quejas y/o reclamos. Para que los clientes digan sus quejas, ya sean por mal servicio, malos productos, etc. Esto con el

propsito de mejorar los servicios.

5.3.4 Anlisis del presupuesto de Gastos de venta y Administrativos:

Se analiza el presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos mediante la herramienta de anlisis las Cinco fuerzas de Porter, con el objetivo de analizar las diferentes variables como: rivalidad entre los competidores ya existentes, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los clientes, amenaza de nuevos productos sustitutos, amenaza de nuevos competidores. Con esto se pretende obtener una mejor interpretacin de los resultados y del comportamiento de los gastos de la empresa.

105

Cuadro No. 12

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis de los Gastos Operativos Para el Ao a Terminar en Dicie mbre 31, 2008 V. Relativ a -0.25% -0.25% -0.25% -0.25% -0.25% -0.25% -0.25% -0.25% -0.25% -0.25% -0.25% -0.25% -0.25% 0.00% -0.36% -0.36% -0.36% -0.36% -0.36% -0.36% -0.36% -0.36% -0.36% -0.36% -0.36% 0.00% -0.29%
106

Gastos de venta: Comisiones Sueldos Seguros Publicidad Combustible y lubricantes Prestaciones Laborales Comunicaciones, agua y luz Bonificaciones Viticos y transporte Flete, encomiendas y envos Papelera y tiles Capacitacin al personal Cuentas incobrables Gastos de administracin: Sueldos Papelera y tiles Seguros Prestaciones Laborales Publicidad Comunicaciones, agua y luz Viticos y transporte Combustible y lubricantes Capacitacin al personal Flete, encomiendas y envos Honorarios Total de gastos de Ope racin

Presupuesto $ 148,750.00 $ 44,625.00 $ 29,750.00 $ 14,875.00 $ 14,875.00 $ 10,412.50 $ 7,437.50 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 7,437.50 5,950.00 4,462.50 4,462.50 2,975.00 1,487.50 86,875.00 30,406.25 8,687.50 8,687.50 8,687.50 7,818.75 7,818.75 4,343.75 4,343.75 3,475.00

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

Real 148,375.00 44,512.50 29,675.00 14,837.50 14,837.50 10,386.25 7,418.75 7,418.75 5,935.00 4,451.25 4,451.25 2,967.50 1,483.75 86,562.50 30,296.88 8,656.25 8,656.25 8,656.25 7,790.63 7,790.63 4,328.13 4,328.13 3,462.50 2,596.85 -

V. Absoluta $ (375.00) $ (112.50) $ (75.00) $ (37.50) $ (37.50) $ (26.25) $ (18.75) $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ (18.75) (15.00) (11.25) (11.25) (7.50) (3.75) (312.50) (109.37) (31.25) (31.25) (31.25) (28.12) (28.12) (15.62) (15.62) (12.50) (9.40) (687.50)

2,606.25 $ - $

$ 235,625.00

$ 234,937.50

El Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos de la empresa para el ejercicio 2008, ha variado en un 2.5% respecto al ao anterior, debido a que la empresa innova sus productos, y por lo tanto, incrementa la publicidad.

El presupuesto de gastos operativos para el ejercicio 2008, esta estructurado por dos grandes rubros: Presupuesto de gastos de Administracin. Presupuesto de de gastos de venta.

Presupuesto de Gasto de Administracin: En este presupuesto, la empresa incluye aquellos gastos que derivan funciones de direccin y control de diversas actividades, su contenido es tan amplio que la determinacin de la naturaleza depender de su organizacin interna y del medio en que se desarrolle la empresa en particular. Como tradicionales de este tipo de gasto: sueldos, papelera y tiles, seguros, viticos y transporte, capacitacin al personal, honorarios, entre otros.

Es necesario efectuar un anlisis de los gastos incurridos en los valores presupuestados para conocer el porqu de estas erogaciones, cuales son los gastos constantes y variables, adems de determinar sobre quien o quienes recae la

responsabilidad del control de las erogaciones. Debe tomarse en cuenta que existen gastos no controlables que se originan de las dediciones de la alta gerencia, tambin habrn erogaciones propias del giro de la empresa, que debern ser controladas, tratando que los gastos reales no sobrepasen a los gastos presupuestados.

Presupuesto de Gasto de Venta: Este tipo de presupuesto en la empresa, comprende la cuantificacin de las operaciones realizadas. Se concentran con la necesaria discriminacin de todas las cargas imputables de la realizacin de las ventas; por lo tanto, integran los gastos que corresponden a las erogaciones por remuneraciones a vendedores, publicidad,

viticos y transporte, entre otros. En este rubro se debe considerar un apartado

107

especial para los gastos de publicidad, este es uno de los medios de apoyo a los comerciantes para llegar a la mente de todos sus clientes, los productos de la empresa.

El presupuesto

de

gastos operativos,

se analiza para entender el

comportamiento de los factores que influyen en los resultados y los motivos por los que no se han cumplido totalmente.

La rivalidad de competidores existentes para Accesorios Orellana, no es agresiva ya que sta es lder en el mercado, debido a que ofrece productos innovadores de calidad a buen precio, y sus establecimientos estn ubicados en centros comerciales estratgicos. La amenaza de nuevos competidores, es un factor importante que la empresa debe analizar, para no obtener resultados que afecte sus objetivos y metas propuestas. La amenaza de productos sustitutos es constante en

otro segmento de mercado, y afecta a la empresa, porque tiende a reducir las expectativas de adquirir nuevos clientes. 5.3.5 Anlisis del presupuesto de Mano de Obra: Cuadro No.13 Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis del Costo de Mano de Obra Directa Para el Ao a Terminar en Dicie mbre 31, 2008 Depto. De Depto. De Total Corte Coser Hrs. Necesarias para produccin (*) Bolsas de mano 52,000 130,000 Carteras 43,800 116,800 Total segn produccin requerida 95,800 246,800 Tasa x hora $ 1.50 $ 1.88 Costo Total de M.O.D. $ $ $ Presupuesto 143,700.00 462,750.00 606,450.00 Nota: El presupuesto de produccin proporciona el punto de partida para preparar el presupuesto de mano de obra directa.

108

Bolsa de Mano: Depto. de Corte: 0.10 hora por unidad de Coser: 0.25 hora por unidad Para las Bolsas de Mano:

Cartera: Depto. de Corte: 0.15 hora por unidad Depto. Depto. de Coser: 0.40 hora por unidad

Depto. de corte: 520,000 unidades X 0.10 hora por unidad = 52,000 horas Depto. de coser: 520,000 unidades X 0.25 hora por unidad = 130,000 horas Para Carteras: Depto. de Basndose en unidades X 0.15 por hora unidad =presupuesto de produccin, el corte: 292,000 la informacin hora por y en el 43,800 horas Depto. de coser: 292,000 unidades X 0.40 hora por unidad = 116,800 horas

Basndose en el presupuesto de mano de obra directa refleja que para producir 520,000 unidades de bolsas de mano, es necesario emplear 52,000 horas (520,000 unidades X 0.10 hora por unidad) en el departamento de corte y 130,000 horas en el departamento de coser y para producir 292,000 unidades de Carteras se necesita trabajar 43,800 horas (292,000 unidades X 0.15 hora por unidad) en el departamento de corte y 116,800 horas en el departamento de coser.

Los procesos de la empresa son automatizados para recortar tiempos, controlar la produccin, etc. Al automatizar procesos, las operaciones de la empresa se

desempean eficientemente, lo que genera un recurso importante para competir en el mercado y obtener mejores resultados. Adems se considera importante el recurso humano y tecnolgico, ya que de estos factores depende en gran medida que la empresa logre sus objetivos.

109

5.3.6 Anlisis del presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin (GIF): Cuadro No.14 Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Ejecucin del Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin Para el Ao a Terminar en Dicie mbre 31, 2008 V. Rlt va. 0.38 % 0.56 % 0.00% 0.00% 0.98 % 0.00% 0.00% 0.32 %

Presupuesto $ Sueldos indirectos $ Salario de supervisores $ Electricidad Depreciacin de planta y equipo 38,250.00 $ 36,000.00 $ Materiales indirectos $ Mantenimiento $ Seguros e impuestos $ Total de GIF 261,135.00 9,900.00 $ 17,535.00 $ 22,850.00 $ $ $ 45,000.00 $ 91,600.00 $ $

Real

V. Abslta.

91,250.00

$ (350.00)

44,750.00 38,250.00 36,000.00

$ (250.00) $ $ -

22,625.00 17,535.00 9,900.00

$ (225.00) $ $ -

260,310.00 $ (825.00)

La estimacin de Gastos Indirectos de Fabricacin es necesaria para la produccin que la empresa desea obtener en un determinado perodo. Este presupuesto usualmente incluye el costo total estimado para cada categora de los gastos indirectos de fabricacin, como: Sueldos indirectos, salario de supervisores, electricidad, depreciacin de planta y equipo, materiales directos, mantenimiento, seguros e impuestos, entre otros. La empresa, debe preparar medidas de soporte departamentales en las cuales los costos indirectos de la fbrica sean separados en fijos y variables. Dichas medidas permiten a los gerentes dirigir su atencin a aquellos costos para los cuales son responsables y evaluar que tan eficientemente se desarrollan.

110

Se analiza el presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin, mediante la herramienta de anlisis P.E.T.S, con el objetivo de analizar las diferentes variables que influyen: poltico, econmico, tecnolgico, y social. Con ello, se pretende obtener una mejor interpretacin de los resultados y del comportamiento del presupuesto de Gastos indirectos de Fabricacin. En cuanto al aspecto poltico, este afecta al presupuesto de gastos indirectos de fabricacin directamente, por las polticas que el gobierno formula como: Incrementos en los salarios, impuestos, etc. En lo

econmico, la empresa disminuy en un 0.32% del total de gastos indirectos de fabricacin con respecto a lo planificado, debido a que las ventas disminuyeron en un 0.28%, a consecuencia que el poder adquisitivo de los clientes disminuy, por la disminucin de las remesas.

En el aspecto social este influye en la medida que los clientes quieren estar a la moda, y por lo tanto, la empresa tiene que estar constantemente innovando sus productos para poder venderles a ese tipo de clientes, al disear ms productos la empresa aumenta sus operaciones administrativas, por lo que tendr que incrementar los salarios por mano de obra indirecta.

5.3.7 Anlisis del presupuesto de Costo de venta: Para realizar el anlisis del costo de venta es necesario tomar en cuenta el presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos, dado que estos estn incluidos en este tipo de presupuestos. El inventario final deseado y el inventario inicial estimado son combinados con esta informacin para determinar el presupuesto del costo de venta.

Basndose en la siguiente informacin de trabajo en proceso e inventario de producto terminado, el presupuesto del costo de ventas de la empresa se presenta en la tabla siguiente:

111

Cuadro No.15
Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Ejecucin del costo de venta Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008
Presupuesto I.I. de Pdcts. Terminados (1/Ene/2008) I.I. de Pdcts. En Proceso (1/Ene/2008) Materiales Directos: I.I. de M .D. (1/Ene/2008) nota A (+) Prsto. de compras de M .P. (=) Costo de M.P. disponible para uso (-) I.F. de M .D. (31/Dic/2008) nota B (=) Costo de M.D. puestos en produccin (+) Prsto. De M .O.D. (+) Prsto. De GIF Costo total de manufactura (=) Pdcts. En Proceso total del periodo (-) I.F. De Pdcts. En proceso (31/Dic/2008) Costo de unidades producidas (=) Costo de Pdcts. Terminados disponibles para la venta (-) I.F. de Pdcts. Terminados (31/Dic/2008) (=) Costo de ventas o unidades vendidas $ 12,375.00 $ 12,375.00 $ $ $ $ $ $ $ $ 1,173,537.50 $ 1,173,537.50 $ $ 1,190,347.50 $ 1,327,297.50 $ 195,625.00 $ 1,173,537.50 $ 1,310,487.50 $ 196,296.65 (7,020.00) (7,020.00) 400.00 (7,420.00) (8,565.00) (825.00) 0.00% -2.17% -2.09% 3.07% -2.30% -1.41% -0.32% -1.41% -1.41% 0.00% -1.41% -1.27% 0.34% -1.54% $ $ 136,950.00 $ Real $ 136,950.00 $ $ V. Abslta. V. Rltva. 0.00% 0.00%

$ 323,437.50 $ 335,812.50 $ 13,050.00

$ 316,417.50 $ 328,792.50 $ 13,450.00

$ 322,762.50 $ 606,450.00 $ 261,135.00 $ 1,190,347.50 $ 1,190,347.50 $ -

$ 315,342.50 $ 597,885.00 $ 260,310.00

$ (16,810.00) $ (16,810.00) $ -

$ (16,810.00) $ (16,810.00) $ 671.65

$ 1,131,672.50

$ 1,114,190.85

$ (17,481.65)

112

Nota. 1

Valor de los inventarios de Materia Prima (Ref. Pto. De compras de M.P.) Presupuesto Piel Lino Total Piel Yrds.^2 necesitadas para la produccin (*) I.I. de M.P. (1/Ene/2008) en unidades 18,000 15,000 18,000 Precio Unitario (Yrd.^2) $ 0.56 $ 0.15 $ 0.56 $ I.I. de M.P. (1/Ene/2008) en $, nota A I.F. de M.P. (31/Dic/2008) en unidades Precio Unitario (Yrd.^2) I.F. de M.P. (31/Dic/2008) en $, nota B $ 10,125.00 20,000 $ 0.56 $ 11,250.00 $ 2,250.00 12,000 $ 0.15 $ 1,800.00 $ 12,375.00 $ 10,125.00 20,000 $ 0.58 $ 11,500.00 $ $ $

Real Lino 15,000 0.15 $ 2,250.00 12,000 0.16 $ 1,950.00

Total

12,375.00

$ 13,050.00

13,450.00

113

5.4 Presupuestos operativos de la empresa Accesorios Orellana S.A. de C.V.: 5.4.1 Anlisis cuantitativo de las ventas: Cuadro No. 16

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis cuantitativo de las Ventas Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Producto y Regin Bolsas de mano: Zona Occidente Zona Central Total Bolsas de mano Carteras: Zona Occidente Zona Central Total Carte ras Total Ingr. X Vnts.

Presupuesto Ventas Totales $ $ $ $ $ $ $ 430,500.00 361,500.00 792,000.00 488,750.00 386,250.00 875,000.00 1667,000.00

Real Ventas Totales $ $ $ $ $ $ $ 429,600.00 360,900.00 790,500.00 487,500.00 384,375.00 871,875.00 1662,375.00

Variacin Absoluta Relativa $ $ (900.00) (600.00) -0.21% -0.17% -0.19%

Real % 25.84% 21.71% 47.55%

$ (1,500.00) $ (1,250.00) $ (1,875.00) $ (3,125.00) $ (4,625.00)

-0.26% 29.33% -0.49% 23.12% -0.36% 52.45% -0.28% 100.00%

Cuadro No.17
Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Ventas en Unidades Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Presupuesto Real Variacin Real Producto y Regin Unidades Unidades Absoluta Relativa % Bolsas de mano: Zona Occidente 287,000 286,400 -600 -0.21% 35.53% Zona Central 241,000 240,600 -400 -0.17% 29.85% Total Bolsas de mano 528,000 527,000 -1,000 -0.19% 65.38% Carteras: Zona Occidente 156,400 156,000 -400 -0.26% 19.35% Zona Central 123,600 123,000 -600 -0.49% 15.26% Total Carte ras 280,000 279,000 -1,000 -0.36% 34.62% Total General 808,000 806,000 -2,000 -0.25% 100.00%
Nota1: Precio de venta unitario de las Bolsas de mano $ 1.50 Nota2: Precio de venta unitario de las Carteras $ 3.13 114

En el anlisis cuantitativo, se hace uso del mtodo vertical y horizontal, para identificar que rubro de cuentas tienen mayor impacto en las cifras totales de los presupuestos, y sirva de parmetro a la empresa para implementar planes de accin que lleven a un mejor desempeo en las operaciones futuras y objetivos y metas deseados. permitan alcanzar los

En la ejecucin del presupuesto de ventas, se obtuvo una variacin negativa del 0.28% en trminos de ingresos por ventas, lo que indica que se dejaron de vender 2,000 unidades, debido a la disminucin del poder adquisitivo de los clientes, ocasionado por la reduccin de las remesas para el ao 2008. El producto que reporta mayores ingresos son las Carteras con un 52.45% del ingreso total, y las Bolsas de Mano el 47.55% restante. Las Bolsas de Mano representan un 65.38% del producto ms demandado por los clientes, esto se debe a que su precio es mas bajo que el otro producto. Los clientes que mas demandan los productos son los que compran en es la zona occidental con un 54.88%.

Se vendieron 279,000 unidades de Carteras, mientras que las Bolsas de Mano 527,000 unidades, lo cual indica que el precio de las Carteras en trminos generales es ms alto y las Bolsas de Mano el producto ms demandado. Esto es de gran utilidad para nuevas polticas de precio que la empresa desee implementar, con el fin de incentivar a los clientes a comprar mayor unidades de los productos que se les ofrecen, con precios especiales a clientes especficos, descuentos sobre montos de venta al por mayor, todo esto en estrecha relacin con el margen de utilidad que la empresa espera obtener.

115

5.4.2 Anlisis cuantitativo de la produccin Real:

Cuadro No.18
Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis cuantitativo de la Produccin Al 31 de Diciembre, 2008

UNIDADES

Variacin

Ventas (+) Inv. Final (31/Dic/2008) Produccin Estimada (-) Inv. Inicial (1/Ene/2008) Produccin Requerida

Bolsas de mano Carteras Totales Absoluta Relativa 527,000 279,000 806,000 -2,000 -0.25% 81,000 608,000 88,000 520,000 61,000 340,000 48,000 292,000 142,000 948,000 136,000 812,000 2,000 0 0 0 1.43% 0.00% 0.00% 0.00%

Nota3: El nivel de produccin requerida se mantuvo, a pesar de no alcanzar el nivel de ventas esperado.

Los cambios surgidos de la ejecucin del presupuesto de produccin se ven reflejados en el nivel de unidades vendidas el cual disminuyo en 2000 unidades segn lo presupuestado, esto mismo provoc un incremento en los niveles de inventarios finales con 2,000 unidades ms de lo presupuesto, lo cual podra estar afectando los gastos para el ltimo mes del ao 2008.

A pesar de estos cambios,

los que afectaron las cuentas que co nforman al

presupuesto de produccin, la empresa decidi mantener el nivel de produccin requerida segn lo presupuestado para el ao 2008, el cambio significativo fueron esas 2000 unidades no vendidas, las cuales se acumularon en el nivel de inventarios final, la empresa tendr que tomar la medidas respectivas para vender lo mas pronto posible esas unidades en el prximo ao para evitar verse afectada por incurrir en gastos por obsolescencia de inventarios por los cambios repentinos del mercado en cuanto a los gustos y preferencias de los clientes.

116

5.4.3 Anlisis cuantitativo de materiales directos (Real): Cuadro No. 19

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis de las Compras de Materiales Directos Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Piel Yrds.^2 necesitadas para la produccin (*) Bolsas de Mano Carteras Compra segn produccin re que rida (+) Inv. Final (31/Dic/2008) Compra Estimada (-) Inv. Inicial (1/Ene/2008) Compra Reque rida Precio Unitario (Yrd.^2) Compra Total de M.D. Presupuesto Compra Total de M.D. Real Variacin Absoluta Variacin Relativa % de lo Real Cons umo Bolsas de Mano en % Cons umo Bolsas de Mano en $ Cons umo de Carteras en % Cons umo de Carteras en $

MATERIALES DIRECTOS Lino

Total

156,000 365,000 521,000 20,000 541,000 18,000 523,000 $ 0.56 $ 294,187.50 $ 287,700.00 $ $ (6,487.50) $ -2.21% 90.92% 29.94% $ 86,144.34 70.06% $ 201,555.66 $

52,000 146,000 198,000 12,000 210,000 15,000 195,000 $ 0.15 $ 29,250.00 28,717.50 (532.50) -1.82% 9.08% 26.26% $ 7,541.97 73.74% 21,175.53

208,000 511,000 719,000 32,000 751,000 33000

323,437.50

$ 316,417.50 $ (7,020.00) -2.17% 100.00%

Del total de la compra de materiales directos para la produccin del ao 2008, el 90.92% corresponden al material piel; del cual el 29.94% se utilizo en la produccin de las Bolsas de mano y el 70.06% restante para la produccin de Carteras.

El 9.08% restante corresponde al material lino, de la compra de materiales, el 26.26% se utilizo en la produccin de Bolsas de Mano y 73.74% para la fabricacin de Carteras. Se logr ahorrar un 2.17% en compra de materiales directos, esto se debi al precio promedio de compra de cada material, que fue menor segn lo planeado.

117

Nota No 4. Precios Reales Yarda^2 Piel Lino $ 0.13 Trimestre1 $ 0.51 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 $ 0.58 $ 0.51 $ 0.58 $ 0.16 $ 0.13 $ 0.16 Yrds.^2 Necesitadas para la produccin de Bolsas de Mano Total Produccin Yrda.^2 por Yrds.^2 Requerida Unidad 520,000 0.30 Piel 156,000 520,000 0.10 Lino 52,000 Yrds.^2 Necesitadas para la produccin de Carteras Total Yrds.^2 365,000 146,000 Produccin Yrda.^2 por Requerida Unidad 292,000 1.25 292,000 0.50

Piel Lino

5.4.4 Anlisis cuantitativo de mano de obra directa: Cuadro No. 20

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis del Costo de Mano de Obra Directa Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Depto. De Corte Hrs. Necesarias para produccin (*) Cartera Bolsa de Mano Total segn produccin requerida Tasa x hora Costo Total de M.O.D. Presupuesto Costo Total de M.O.D. Real Variacin Absoluta Variacin Relativa % de lo Real Cons umo Bolsas de Mano en % Cons umo Bolsas de Mano en $ Cons umo Carteras en % Cons umo Carteras en $ 52,000 43,800 95,800 1.50

Depto. De Coser 130,000 116,800 246,800 $ 1.88 $ $ $

Total

$ 143,700.00 $ 141,305.00 $ (2,395.00) -1.67% 23.63% 54.28% $ 76,700.00 45.72% $ 64,605.00

462,750.00 $ 606,450.00 456,580.00 $ 597,885.00 (6,170.00) $ (8,565.00) -1.33% -1.41% 76.37% 100.00% 52.67% $ 240,500.00 47.33% $ 216,080.00

118

Del costo total de mano de obra directa para la produccin del ao 2008, el 23.63% es generado en el departamento de corte; de los cuales el 54.28% fueron para las Bolsas de Mano y el 45.72% restante para las Carteras.

El restante 76.37% del costo de mano de obra directa, los gener el departamento de coser; compuesto por 52.67% para las Bolsas de Mano y 47.33% restante para las Carteras.

Se logr ahorrar un 1.41% en costo de mano de obra directa, esto se debi a la tarifa promedio por hora de mano de obra en los diferentes departamentos de produccin, que fue menor segn lo planeado.

Nota No.5
Tarifas Reales Tarifa x hora Depto. De Corte Depto. De Coser 1.25 $ 1.63 Trimestre 1 $ 1.36 $ 2.00 Trimestre 2 $ 1.25 $ 1.63 Trimestre 3 $ 1.63 $ 2.00 Trimestre 4 $

Horas Necesitadas para la produccin de Bolsas de Mano Total Produccin Horas por Horas Requerida Unidad 520,000 0.10 Depto. De Corte 52,000 520,000 0.25 Depto. De Coser 130,000 Horas Necesitadas para la produccin de Carteras Total Horas 43,800 116,800 Produccin Requerida 292,000 292,000 Horas por Unidad 0.15 0.40

Depto. De Corte Depto. De Coser

119

5.4.5 Anlisis cuantitativo de los gastos indirectos de fabricacin (Real): Cuadro No. 21
Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis de los Gastos Indirectos de Fabricacin Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Sueldos indirectos Salario de supervisores Electricidad Depreciacin de planta y equipo Materiales indirectos Mantenimiento Seguros e impuestos Total de GIF

$ $ $

Real 91,250.00 44,750.00 38,250.00

% Acumulado % Acumulado Cuentas Montos 14.29% 35.05% 28.57% 52.25% 42.86% 66.94% 57.14% 71.43% 85.71% 100.00% 80.77% 89.46% 96.20% 100.00%

$ 36,000.00 $ 22,625.00 $ 17,535.00 $ 9,900.00 $ 260,310.00

Los GIF, se lograron reducir en un 0.32%, las cuentas que generan la mayor parte de este rubro, son; los sueldos indirectos, salarios de supervisores con un 35.05% y 17.19% respectivamente, que en su acumulado son el 28.57% de las cuentas que estn generando el 52.25% del Costo total.

La empresa al ser industrial, es normal que los gastos por sueldos y salarios sean bastante representativos en sus correspondientes rubros, lo mismo ocurre con los gastos por electricidad y depreciacin de planta y equipo. Estos gastos se consumen en gran proporcin cuando la empresa produce altos volmenes de productos.

Es importante para la empresa tener bien identificado este tipo de gasto, para mejorar el control de estos, y no permitir que se eleven desproporcionadamente, caso especial el gasto por depreciacin de planta y equipo, no es un gasto que represente una salida de dinero en el perodo, pero sirve para efectos de renovacin de la maquinaria ya que permite medir la vida til restante del equipo y planta que se utiliza para producir, permitiendo prever compras futuras de equipo con la opcin de hacer una mejor gestin de compras en este tipo de cuenta.

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5.4.6 Determinacin de consumo de materia prima: Cuadro No. 22

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Determinacin de consumo de materia prima Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Variacin
Presupuesto Real DETERMINACION DE CONSUMO DE MATERIA PRIMA Compra de materia Prima $ 323,437.50 $ 316,417.50 $ $ (+)Gastos sobre Compras Compras Totales $ 323,437.50 $ 316,417.50 $ $ (-)Rebajas sobre Compras $ $ (-)Devoluciones sobre compras Compras Netas $ 323,437.50 $ 316,417.50 (+)Inventario de Materias Primas Inicial (-)Inventario de Materias Primas Final Consumo de Material Prima Absoluta Relativa -2.17% 0.00% -2.17% 0.00% 0.00% -2.17% 0.00% 3.07% -2.30%

$ (7,020.00) $ $ (7,020.00) $ $ $ (7,020.00) $ $ 12,375.00 $ 12,375.00 $ 13,050.00 $ 13,450.00 $ 400.00 $ 322,762.50 $ 315,342.50 $ (7,420.00)

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5.4.6.1. Anlisis del costo de produccin: Cuadro No. 23

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis del Costo de los Productos Vendidos Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Presupuesto
Costo de Produccin Materia Prima Utilizada o Consumida Mano de Obra Directa Costo Primo o Directo Costos Indirectos de Fabricacin Costo de Produccin del Periodo Inventario de Productos en Proceso Inicial Total Cargos a la Produccin Inventario de Productos en Proceso Final Costo de Produccin $ $ $ $ 322,762.50 606,450.00 929,212.50 261,135.00 $ $ $ $

Real
315,342.50 597,885.00 913,227.50 260,310.00 $ $

Absoluta
(7,420.00) (8,565.00)

Relativa
-2.30% -1.41% -1.72% -0.32% -1.41% 0.00% -1.41% 0.00% -1.41%

$ (15,985.00) $ (825.00) $ (16,810.00) $ $ (16,810.00) $ $ (16,810.00)

$ 1,190,347.50 $ $ 1,190,347.50 $ $ 1,190,347.50

$ 1,173,537.50 $ $ 1,173,537.50 $ $ 1,173,537.50

5.4.6.2. Anlisis del costo de venta: Cuadro No. 24

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis del Costo de Venta Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008 Presupuesto COSTO DE VENTA Inventario de Productos Terminados Inicial Costo de Produccin Disponibilidad para la venta Inventario de Productos Terminados Final Costo de Ventas $ 136,950.00 $ 1,190,347.50 $ 1,327,297.50 $ 195,625.00 $ 1,131,672.50 Real $ 136,950.00 $ 1,173,537.50 $ 1,310,487.50 $ 196,296.65 $ 1,114,190.85 Variacin Absoluta Relativa $ $ (16,810.00) $ (16,810.00) $ 671.65 $ (17,481.65) 0.00% -1.41% -1.27% 0.34% -1.54%

Nota6: Por poltica de la empresa, no se maneja inventario de produccin en proceso, toda produccin de un ao se realiza segn lo planificado.

122

La empresa logro reducir el costo de las unidades vendidas en u 1.54%, segn lo planificado, pero el comportamiento del costo unitario de los productos a tenido una tendencia a la alza, con relacin al ao 2007; los productos terminados al final del periodo 2007 reflejaban un $ 1.01 de costo unitario, mientras que los productos terminados al final de ao 2008 tiene un costo unitario de $ 1.38, esto se debe en gran parte al efecto de la inflacin que afecta directamente a los costos de los materiales directos de produccin que utiliza la empresa.

El costo unitario para ambos productos es el mismo, pero en costos totales el producto bolsas de mano genera el 65.38% y las carteras el restante 34.62% respectivamente del costo de las unidades vendidas, igual proporcin representa cada producto, en cada uno de los elementos del costo de manufactura, inmersos en el costo de ventas.

Costo de las unidades de Inventario Inicial de P.T., 2008

Costo total % Unidades Costo unitario Total General $ 136,950.00 100.00% 136,000 $ 1.01 Bolsas de mano $ 88,614.71 64.71% 88,000 $ 1.01 Carteras $ 48,335.29 35.29% 48,000 $ 1.01 Costo de las unidades Producidas (Costo de manufactura), 2008 Costo total % Unidades Costo unitario Total General $ 1173,537.50 100.00% 812,000 $ 1.45 Bolsas de mano $ 751,526.48 64.04% 520,000 $ 1.45 Carteras $ 422,011.02 35.96% 292,000 $ 1.45 Costo de los productos terminados disponibles para la venta, 2008 Costo total % Unidades Costo unitario Total General $ 1310,487.50 100.00% 948,000 $ 1.38 Bolsas de mano $ 840,481.43 64.14% 608,000 $ 1.38 Carteras $ 470,006.07 35.86% 340,000 $ 1.38

123

Distribucin % de los elementos del costo de manufactura, 2008 Costo total de manufactura $ 1173,537.50 100.00% Costo de M.D. puestos en produccin $ 315,342.50 26.87% Costo de mano de obra directa $ 597,885.00 50.95% Total de GIF $ 260,310.00 22.18%

Distribucin de los elementos del costo de manufactura, en las unidades vendidas por producto, 2008 Total General Carteras Bolsas de mano T. Unidades 806,000 527,000 279,000 % Unidades 100.00% 65.38% 34.62% C. de V. $ 1114,190.85 $ 728,509.40 $ 385,681.45 C. de V. unitario $ 1.38 $ 1.38 $ 1.38 C. de M.D. $ 299,395.40 $ 195,758.53 $ 103,636.87 C. de M.D. unitario $ 0.37 $ 0.37 $ 0.37 C. de M.O.D. $ 567,649.52 $ 371,155.45 $ 196,494.06 C. de M.O.D. unitario $ 0.70 $ 0.70 $ 0.70 GIF $ 247,145.93 $ 161,595.42 $ 85,550.52 GIF unitario $ 0.31 $ 0.31 $ 0.31 Total $ 1114,190.85 $ 728,509.40 $ 385,681.45 Total unitario $ 1.38 $ 1.38 $ 1.38

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5.4.7. Anlisis cuantitativo de los Gastos Operativos: Cuadro No. 25

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis de los Gastos Operativos Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Gastos de venta: Comisiones Sueldos Seguros Publicidad Combustible y lubricantes Prestaciones Laborales Comunicaciones, agua y luz Bonificaciones Viticos y transporte Flete, encomiendas y envos Papelera y utilices Capacitacin al personal Cuentas incobrables Gastos de administracin: Sueldos Papelera y utilices Seguros Prestaciones Laborales Publicidad Comunicaciones, agua y luz Viticos y transporte Combustible y lubricantes Capacitacin al personal Flete, encomiendas y envos Honorarios Total de gastos de Ope racin

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

Real 148,375.00 44,512.50 29,675.00 14,837.50 14,837.50 10,386.25 7,418.75 7,418.75 5,935.00 4,451.25 4,451.25 2,967.50 1,483.75 86,562.50 30,296.88 8,656.25 8,656.25 8,656.25 7,790.63 7,790.63 4,328.13 4,328.13 3,462.50 2,596.85 -

% de Cuentas 7.69% 7.69% 7.69% 7.69% 7.69% 7.69% 7.69% 7.69% 7.69% 7.69% 7.69% 7.69% 7.69% 9.09% 9.09% 9.09% 9.09% 9.09% 9.09% 9.09% 9.09% 9.09% 9.09% 9.09%

% Acumula do Cuentas 7.69% 15.38% 23.08% 30.77% 38.46% 46.15% 53.85% 61.54% 69.23% 76.92% 84.62% 92.31% 100.00% 9.09% 18.18% 27.27% 36.36% 45.45% 54.55% 63.64% 72.73% 81.82% 90.91% 100.00%

% de Montos 30.00% 20.00% 10.00% 10.00% 7.00% 5.00% 5.00% 4.00% 3.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 35.00% 10.00% 10.00% 10.00% 9.00% 9.00% 5.00% 5.00% 4.00% 3.00% 0.00%

% Acumula do Montos 30.00% 50.00% 60.00% 70.00% 77.00% 82.00% 87.00% 91.00% 94.00% 97.00% 99.00% 100.00% 100.00% 35.00% 45.00% 55.00% 65.00% 74.00% 83.00% 88.00% 93.00% 97.00% 100.00% 100.00%

$ 234,937.50

125

La empresa logr reducir los gastos operativos en 0.29%, el rubro gastos de venta es ms representativo con 63.16% del gasto total, en dinero e equivale a $ 148,375.00. El 38.46% de las cuentas que conforman este rubro (comisiones, sueldos, seguros, publicidad, combustible y lubricantes) representan el 77.00% del gasto total de ventas; los gastos administrativos conforman el 36.84% restante del gasto total, que en dinero representa $ 86,562.50, el 36.36% de las cuentas que forman este rubro (sueldos, papelera y tiles, seguros y prestaciones laborales), representan el 65% del gasto total de administracin.

Las cuentas de sueldos y lo relacionado a prestaciones a empleados son los ms representativos, y esto se debe a la poltica de la empresa de tener motivado y satisfechos a sus empleados, que sin este recurso humano, no fuese posible cumplir las metas planeadas por la empresa. 5.4.8. Ejecucin del Estado de Resultado: Cuadro No. 26
Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Ejecucin del Estado de Resultados Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Ingresos por Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Operacin: Gastos de ventas Gastos de administracin Utilidad de Ope racin Ingresos por intereses Gastos por intereses Utilidad antes de ISR ISR Utilidad Neta

Presupuesto $ 1,667,000.00 $ 1,131,672.50 $ 535,327.50 $ 235,625.00 $ 148,750.00 $ $ $ $ $ $ $ 86,875.00 299,702.50 12,250.00 11,250.00 300,702.50 75,175.63 225,526.88

Real $ 1,662,375.00 $ 1,114,190.85 $ 548,184.15 $ 234,937.50 $ 148,375.00 $ $ $ $ $ $ $ 86,562.50 313,246.65 12,250.00 11,250.00 314,246.65 78,561.66 235,684.99

V. Absoluta V. Relativa % $ (4,625.00) -0.28% 100.00% $ (17,481.65) -1.54% 67.02% $ 12,856.65 2.40% 32.98% $ (687.50) -0.29% 14.13% $ (375.00) -0.25% 8.93% $ (312.50) $ 13,544.15 $ $ $ 13,544.15 $ 3,386.04 $ 10,158.11 -0.36% 4.52% 0.00% 0.00% 4.50% 4.50% 4.50% 5.21% 18.84% 0.74% 0.68% 18.90% 4.73% 14.18%

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El desempeo de la empresa tubo una variacin positiva, generando un incremento en la utilidad neta del 4.50%, en relacin a lo planificado, esto es producto a la buena gestin que se realiz en los costos y gastos, el margen de utilidad neta obtenido al final del periodo representa el 14.18% de los ingresos por ventas, el costo de ventas consume la mayor parte de los ingresos con un 67.02%, los gastos operativos el 14.13% y el ISR el 4.73%, los % de ingresos y gastos por intereses no afectan significativamente el resultado final, se puede decir que la empresa hizo buen uso de sus recursos en el periodo 2008, obteniendo los resultados deseados.

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CONCLUSIONES Debido a que el objetivo de este trabajo de graduacin es realizar un anlisis de las diferentes clases de presupuestos operativos y su incidencia en la gestin empresarial se realizan las siguientes conclusiones:

Los presupuestos operativos sirven de herramienta de planificacin y control de las operaciones de la empresa, por lo que el director general y estratgico debe estudiarlos y analizarlos de forma precisa y detallada porque de ellos depende el xito financiero de la empresa.

Se Considera que las empresas deben utilizar herramientas de anlisis estratgico como: El FODA, las cinco fuerzas de porter, el P.E.T.S, la cadena de valor y el cuadro de mando integral. Con el fin de conocer mejor el entorno interno y externo de esta y aprovechar los factores que les generen rentabilidad.

Es importante que las empresas analicen sus presupuestos operativos, a partir de herramientas cualitativas, para conocer las estrategias de la empresa, sus objetivos, metas, y polticas, y no basarse nicamente en nmeros.

Se debe Realizar un anlisis de presupuestos operativos que permita al director general y estratgico tomar mejores decisiones para lograr excelentes resultados en diferentes departamentos de la empresa. los

Al realizar un anlisis de presupuesto operativo se debe tener en cuenta los factores internos y externos de la empresa, por mas simples que estos parezcan ya que pueden generar disminucin en los resultados proyectado.

Una excelente gestin empresarial, solo es posible con una buena planeacin, y anlisis de presupuestos operativos.

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El presupuesto de ventas incide ms en la gestin empresarial, debido a que es el punto de partida de los dems presupuestos. por lo que el director general y estratgico de la empresa debe estudiar mejor para planear estrategias de marketing y ser ms competitivos en el mercado.

Un anlisis de presupuestos operativos, permite llevar a cabo planes de accin para el mejoramiento en la gestin empresarial.

El establecer un sistema de presupuesto puede ayudar ala compaa a controlar sus costos y a ser un mejor uso de sus recursos. As como a obtener mejores resultados en un menor tiempo y menor costo.

La empresa puede hacer uso de las herramientas cuantitativas para tomar mayor responsabilidad en el manejo de sus recursos financieros. Con el fin de manejar parmetros que la restrinjan a hacer gasto que no se incurren en el presupuesto

El establecimiento de anlisis cuantitativo en los presupuestos operativos, permite medir el desempeo de la gestin empresarial, en un periodo determinado, permite saber si los directores generales y estratgicos estn haciendo buen uso de los recursos, o si cuentan con las herramientas necesarias para el logro de los resultados esperados por los accionistas de la empresa.

La elaboracin del anlisis cuantitativo y cualitativo permite determinar la incidencia de las variables internas y externas en gestin empresarial, y proponer lineamientos que sirvan de apoyo en las operaciones de la empresa.

La buena planificacin de los recursos con los que cuenta la empresa, ayuda al logro de las metas y objetivos empresariales.

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RECOMENDACIONES Se recomienda a las empresas tener un departamento de presupuestos,

independientemente de la estructura organizacional que tenga, para controlar todas sus operaciones y disear planes estratgicos, basndose en presupuestos que la haga ms competitiva en el mercado en el que opera.

Para que la empresa logre excelentes resultados en su gestin debe analizar sus presupuestos operativos y proponer lineamiento que ayuden a su desarrollo.

Se recomienda a los directores generales y estratgicos que utilicen herramientas de anlisis estratgico para controlar mejor sus presupuestos operativos.

Se recomienda a los directores generales que analicen sus presupuestos por trimestre, para controlar sus ventas, compras, produccin, gastos operativos.

Se recomienda que las empresas innoven sus productos, para incrementar las ventas, y automatice mejor sus procesos para disminuir tiempos y gestionar eficientemente todas sus operaciones.

Se recomienda a las empresas que analicen sus presupuestos operativos por reas administrativas, porque los que laboran en cada rea conoce mejor las operaciones de ese departamento que el director general y estratgico de la empresa.

Adems, se recomienda a los directores generales y estratgicos disear planes estratgicos adecuados para gestionar mejor a la empresa.

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Se recomienda a los directores generales y estratgicos, que para analizar todas sus operaciones debe delegar autoridad a sus subalternos, y as poder tomar las mejores decisiones.

Las empresas deben elaborar presupuestos operativos, analizarlos, y determinar los factores que s afectan y cuales les generan mayores beneficios.

Se recomienda a los estudiantes de contadura pblica y Administracin de empresas fomentar el uso de presupuestos operativos. As como tambin la implementacin de Herramientas de anlisis estratgico tratadas en esta tesis.

Al realizar el anlisis de un presupuesto se recomienda tener un conocimiento amplio de la empresa y del sistema de presupuestos a ser implementado, as como los

diferentes mtodos de anlisis que se quieren implementar y si existe coherencia con la actividad de la empresa.

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GLOSARIO

GLOSARIO Administracin empresarial: Es la coordinacin, por parte de los administradores, de los diferentes esfuerzos individuales en referencia a un objetivo concreto. Actuarios: Es aquel graduado con conocimientos, actitudes y habilidades para evaluar; Los hechos econmicos y sociales sometidos a leyes probabilsticas y financieras, con el fin de proponer diagramas de accin equilibrados que permitan el cumplimiento de las prestaciones recprocas de ambas partes. Cualquier tipo de hecho, circunstancia o acontecimiento que involucre riesgos y pueda afectar los bienes econmicos o financieros de personas o entes pblicos y privados. Las condiciones de cambio de valores presentes por valores futuros, estableciendo el equilibrio actuarial y las cotizaciones o compensaciones necesarias. Las condiciones de actuacin de los entes pblicos o privados actuarialmente organizados para la administracin cientfica del riesgo, de adhesin libre u obligatoria, con o sin fines de lucro, estableciendo las cotizaciones y/o compensaciones que su viabilidad y estabilidad requiera. Control presupuestario: Es el seguimiento de la ejecucin presupuestaria de Ingresos y Egresos as como de las Metas Presupuestarias establecidas para el Ao Fiscal. Contabilidad de costos: Es un sistema de informacin para predeterminar, registrar, acumular, distribuir, controlar, analizar, interpretar e informar de los costos de produccin, distribucin, administracin y financiamiento.

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Control: El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. Centros de costo: Un centro de costo es la cuenta contable ms pequea en el sistema de acumulacin de costos generales (llmese por procesos, rdenes de trabajo o estndar) y su estructura depende de las necesidades de informacin que posea la administracin de la empresa o proyecto. De lo anterior podemos deducir que no todas las empresas poseen centro de costo, ya que no siempre se desea tener informacin tan detallada. Comunicacin Interna: Son actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulacin de mensajes que se originan a travs de los diversos medios de comunicacin empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicacin, unin y motivacin para as alcanzar las metas establecidas por la organizacin. Comunicacin Externa: Todas aquellas comunicaciones que estn dirigidas a sus pblicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la organizacin. Crdito me rcantil: Prstamo que se le otorga a una empresa por el valor de sus activos intangibles. Ejemplos: prestigio, marcas, clientela establecida, etc.

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Control de Gestin: "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone". Competitividad La competitividad son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado. Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles "ser eficientes". Comunicacin organizacional: Se entiende, segn Carlos Fernndez Collado, como: "Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos". Contabilidad por reas de responsabilidad: La que clasifica y registra los ingresos, costos y gastos incurr idos, atendiendo al departamento o Funcionario que tiene a su cargo la responsabilidad y el control de los mismos y los consolida sobre la misma base, presentando la informacin resultante en forma comparativa con la norma preestablecida en cada uno de los niveles de responsabilidad, en forma que facilita la toma inmediata de decisiones. Tcnica que sirve para registrar y controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideracin las responsabilidades asignadas a cada Funcionario o supervisor de rea o departamento. Se entiende por centro de responsabilidad, una unidad de organizacin dentro de la estructura de la empresa, a cargo de una persona en quien se ha delegado autoridad para tomar las decisiones relativas a su operacin. Forma parte de la "Co ntabilidad Administrativa".

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Delegacin de autoridad: Es la determinacin (ceida a las normas legales) de un superior de manejar una accin indirectamente a travs de un subordinado para satisfacer las metas de la organizacin. Cuando es responsable por algo, es responsable por el resultado. Debe responder por las acciones y omisiones. Nadie asigna o delega responsabilidades individuales. Cada cual es responsable por sus propias acciones. Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de all el trmino eficiente. Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepcin que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse ms bien a equipos. Efectividad: "Cuantificacin del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Ejecucin presupuestal: La Ejecucin Presupuestaria de los Ingresos, es el registro de la informacin de los recursos captados, recaudados u obtenidos por parte de los Pliegos Presupuestarios. La Ejecucin Presupuestaria de los Egresos consiste en el registro de los Compromisos durante el Ao Fiscal. La Ejecucin Presupuestaria de las Metas Presupuestarias se verifica cuando se registra el cumplimiento total o parcial de las mismas. Estrategias: Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarn en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto.

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Gestin empresarial: Gestin empresarial es el proceso de planificar, organizar y controlar todos los recursos disponibles para que las empresas puedan obtener y/o maximizar sus beneficios en un nivel de operacin determinado. Gerencia Estratgica: Es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor. Herramienta: Subprograma o mdulo encargado de funciones especficas y afines entre s para realizar una tarea. ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico. Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Misin: "la misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la organizacin?" "este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible"

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La "misin o propsito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compaa. Contesta a la pregunta de porqu existe la compaa" Objetivos: Objetivo no es ms que la expresin de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo. Son los propsitos perseguidos en funcin de los recursos disponibles. Es la situacin que se desea obtener al final del perodo de duracin del proyecto, mediante la aplicacin de los recursos y las acciones previstas. Presupuesto monetario: Instrumento de la planeacin que presenta la correspondencia entre la evaluacin real de la economa y los flujos monetarios. Constituye un instrumento de programacin que determina el mximo de expansin crediticia compatible con el equilibrio econmico global y con la estabilidad de los precios. Presupuesto: La estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. El presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos. Planificacin: Existen muchas definiciones de planificacin: Definicin de Stoner, 1996: Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas

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Definicin Ortiz: Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizacin har para alcanzar sus objetivos Definicin Sisk: Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan Definicin de Goodstein, 1998: Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin Definicin Corts, 1998: Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado (Corts, 1998). Presupuesto por programas: Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que sistemticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin, adems de racionalizar el gasto pblico, mejorando la seleccin de las actividades gubernamentales. Es el instrumento que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los objetivos de largo y mediano plazos. Proceso Administrativo: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Polticas: Lneas de actuacin bsicas o criterios de decisin existentes para seleccionar alternativas. Constituyen las directrices que sirven de vnculo entre la formulacin de la estrategia y su implementacin.

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Planes estratgicos: Es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos. Publicidad: Son los diferentes mensajes emitidos a travs de los distintos medios masivos de comunicacin que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la organizacin. Publicidad Constitucional: Se considera como una herramienta de las relaciones pblicas; ya que evoca en el pblico una imagen favorable de la organizacin. Plan de produccin: Tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos tcnicos y organizativos que conciernen a la elaboracin de los productos o a la prestacin de servicios recogidos en el Plan de Empresa. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". Presupuestos financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

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Planificacin empresarial: Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado. Planificacin Estratgica: Proceso de desarrollo y mantenimiento de la adecuacin estratgica entre los objetivos y capacidades de la organizacin y las cambiantes oportunidades de mercadotecnia. Se basa en el establecimiento de una clara misin de la compaa, el apoyo a los objetivos, una firme cartera de negocios y estrategias funcionales coordinadas. Presupuesto operativo: El presupuesto operativo proporciona una apreciacin global de los costos de operar su negocio. En otros trminos, el presupuesto operativo le da una apreciacin global de los gastos e ingresos diarios de la empresa Relaciones publicas: Son las diferentes actividades y programas de comunicacin que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes pblicos que forman la organizacin.

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Ventaja competitiva: En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras. Caracterstica que posee un producto, o servicio o en el mbito que nos ocupa, un sitio web, que lo hace diferente y mejor de los que presenta la competencia. Visin: Es la capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio, y por encima de los dems, significa visualizar, ver con los ojos de la imaginacin, en trminos del resultado final que se pretende alcanzar. Es el sueo alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado.

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BIBLIOGRAFIA LIBROS Welsh, Goleen A. ph. D., C.D.A., Presupuestos: Planificacin y Control de

utilidades. Editorial Calypso, S.A., Mxico D.F.

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Gonzles Pino, Lus, Control presupuestario, Ediciones Analticas Europeas, 1987.

Martner, Gonzalo, Planificacin y presupuesto por programas, 13. Edicin, Siglo veintiuno Editores, 1984.

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Porter, Michael E., Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de su desempeo superior, 14 Edicin, Compaa Editorial Continental, 1998, 550 pp.

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Hellriegel, Jackson Susan, Administracin, 10 Edicin, Cengage Learning Editores, 2006, 540 pp.

TRABAJOS DE GRADUACIN

Monterrosa Martnez, Hctor Jos, Tesis: Planeacin y Control del presupuesto en la empresa salvadorea, UCA 2000. 42 pp. con anexos.

Alegra Menjvar, Carlos Rubio, Tesis: Determinacin del costo estndar como elemento bsico en la elaboracin de presupuesto. UCA, 1982. 143 pp.

Guerrero, Santiago Cruz Grande, Aguilar Palacios, Herbert Ivn, Tesis: La aplicacin del presupuesto operativo como herramienta para la toma de decisiones, en las reas bsicas del negocio de la mediana empresa en el sector comercio. UCA, 2000.

SITIOS WEB:

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Lagos, Vctor Miguel; Tipos de Presupuestos; http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/tippresu.htm; Octubre 2004; martes 10 de marzo de 2009.

Arvey Lozano, Maribel Bastos, Lus Gonzaga Giraldo, Mara Del Rosario Lozano;Presupuestos;http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupue stos.shtml; lunes 16 de marzo de 2009.

http://www.monografias.com/trabajos11/.../claspres.shtml, martes, 07 de abril 2009.

underuca.wikispaces.com/file/view/UNIDAD+5.doc, jueves, 09 de abril 2009.

http://www.uamerica.edu.co/...presupuestos/pres_prod.htm, sbado, 11 abril 2009.

http://www.monografias.com/.../presupuestos.shtml, martes, 07 de abril 2009.

http://www.gestiopolis.com/.../fin/.../inforfinanciera.htm, viernes 15 de mayo 2009.

145

ANEXOS

ANEXO 1

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis cuantitativo de la Produccin (Presupuesto) Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008 UNIDADES Bolsas de mano Carteras Totales Ventas (Pto. Vts.) 528,000 280,000 808,000 (+) Inv. Final (31/Dic/2008) 80,000 60,000 140,000 Produccin Estimada 608,000 340,000 948,000 (-) Inv. Inicial (1/Ene/2008) 88,000 48,000 136,000 Produccin Requerida 520,000 292,000 812,000

ANEXO 2

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis de los Gastos Indirectos de Fabricacin Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008 Presupuesto Real V. Absoluta Sueldos indirectos $ 91,600.00 $ 91,250.00 $ (350.00) Salario de supervisores $ 45,000.00 $ 44,750.00 $ (250.00) Electricidad $ 38,250.00 $ 38,250.00 $ Depreciacin de planta y equipo $ 36,000.00 $ 36,000.00 $ Materiales indirectos $ 22,850.00 $ 22,625.00 $ (225.00) Mantenimiento $ 17,535.00 $ 17,535.00 $ Seguros e impuestos $ 9,900.00 $ 9,900.00 $ Total de GIF $ 261,135.00 $ 260,310.00 $ (825.00)

V. Relativa -0.38% -0.56% 0.00% 0.00% -0.98% 0.00% 0.00% -0.32%

% 35.05% 17.19% 14.69% 13.83% 8.69% 6.74% 3.80% 100.00%

ANEXO 3

Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis de los Gastos Operativos Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008 Presupuesto Real V. Absoluta Gastos de venta: $ 148,750.00 $ 148,375.00 $ (375.00) Comisiones $ 44,625.00 $ 44,512.50 $ (112.50) Sueldos $ 29,750.00 $ 29,675.00 $ (75.00) Seguros $ 14,875.00 $ 14,837.50 $ (37.50) Publicidad $ 14,875.00 $ 14,837.50 $ (37.50) Combustible y lubricantes $ 10,412.50 $ 10,386.25 $ (26.25) Prestaciones Laborales $ 7,437.50 $ 7,418.75 $ (18.75) Comunicaciones, agua y luz $ 7,437.50 $ 7,418.75 $ (18.75) Bonificaciones $ 5,950.00 $ 5,935.00 $ (15.00) Viticos y transporte $ 4,462.50 $ 4,451.25 $ (11.25) Flete, encomiendas y envos $ 4,462.50 $ 4,451.25 $ (11.25) Papelera y tiles $ 2,975.00 $ 2,967.50 $ (7.50) Capacitacin al personal $ 1,487.50 $ 1,483.75 $ (3.75) Cuentas incobrables $ $ $ Gastos de administracin: $ 86,875.00 $ 86,562.50 $ (312.50) Sueldos $ 30,406.25 $ 30,296.88 $ (109.37) Papelera y tiles $ 8,687.50 $ 8,656.25 $ (31.25) Seguros $ 8,687.50 $ 8,656.25 $ (31.25) Prestaciones Laborales $ 8,687.50 $ 8,656.25 $ (31.25) Publicidad $ 7,818.75 $ 7,790.63 $ (28.12) Comunicaciones, agua y luz $ 7,818.75 $ 7,790.63 $ (28.12) Viticos y transporte $ 4,343.75 $ 4,328.13 $ (15.62) Combustible y lubricantes $ 4,343.75 $ 4,328.13 $ (15.62) Capacitacin al personal $ 3,475.00 $ 3,462.50 $ (12.50) Flete, encomiendas y envos $ 2,606.25 $ 2,596.85 $ (9.40) Honorarios $ $ $ Total de gastos de Operacin $ 235,625.00 $ 234,937.50 $ (687.50)

V. Relativa % -0.25% 63.16% -0.25% 18.95% -0.25% 12.63% -0.25% 6.32% -0.25% 6.32% -0.25% 4.42% -0.25% 3.16% -0.25% 3.16% -0.25% 2.53% -0.25% 1.89% -0.25% 1.89% -0.25% 1.26% -0.25% 0.63% 0.00% 0.00% -0.36% 36.84% -0.36% 12.90% -0.36% 3.68% -0.36% 3.68% -0.36% 3.68% -0.36% 3.32% -0.36% 3.32% -0.36% 1.84% -0.36% 1.84% -0.36% 1.47% -0.36% 1.11% 0.00% 0.00% -0.29% 100.00%

ANEXO 4
Accesorios Orellana, S.A. de C.V. Anlisis del Costo de Ventas Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008 Presupuesto I.I. de Pdcts . Termi nados (1/Ene/2008) I.I. de Pdcts . En Proceso (1/Ene/2008) Materiales Directos: I.I. de M.D. (1/Ene/2008) nota A (+) Prs to. de compras de M.P. (=) Costo de M.P. disponible para uso (-) I.F. de M.D. (31/Di c/2008) nota B (=) Costo de M.D. puestos en produccin (+) Prs to. De M.O.D. (+) Prs to. De GIF Costo total de manufactura (=) Pdcts. En Proceso total del periodo (-) I.F. De Pdcts. En proceso (31/Di c/2008) Costo de unidades producidas (=) Costo de Pdcts. Terminados disponibles para la venta (-) I.F. de Pdcts . Terminados (31/Di c/2008) (=) Costo de ventas o unidades vendidas $ 12,375.00 $ 12,375.00 $ 0.00% -2.17% -2.09% 3.07% -2.30% -1.41% -0.32% -1.41% -1.41% 0.00% -1.41% -1.27% 0.34% -1.54% $ 323,437.50 $ 335,812.50 $ 13,050.00 $ 316,417.50 $ 328,792.50 $ 13,450.00 $ (7,020.00) $ (7,020.00) $ 400.00 $ 136,950.00 $ $ Real $ 136,950.00 $ $ V. Abslta. V. Rltva. 0.00% 0.00%

$ 322,762.50 $ 606,450.00 $ 261,135.00 $ 1190,347.50 $ 1190,347.50 $ $ 1190,347.50 $ 1327,297.50 $ 195,625.00 $ 1131,672.50

$ 315,342.50 $ 597,885.00 $ 260,310.00 $ 1173,537.50 $ 1173,537.50 $ $ 1173,537.50 $ 1310,487.50 $ 196,296.65 $ 1114,190.85

$ (7,420.00) $ (8,565.00) $ (825.00) $ (16,810.00) $ (16,810.00) $ $ (16,810.00) $ (16,810.00) $ 671.65 $ (17,481.65)