Bullying Corporativo:

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18h00 e a caneta caiu Ele da CIPA para garantir a estabilidade O chefe s conta o mais importante para os mais chegados... Os melhores projetos ficam pra ele Quando ele voltar do MBA internacional vai virar meu chefe

Pesquisa: O grande motivo para voc ter sido promovido a presidente desta empresa foi: a) Ter trabalhado como um workhaholic, abrindo mo do tempo com sua famlia e dedicando-se a empresa quanse que full time b) Ter tido uma viso estratgica que gerou a empresa uma nova viso de lucratividade c) Ter sido reconhecido como um lder inspirador, motivando seus colaboradores por onde passou para um nvel de alta performance no que fazem

18h00 e a caneta caiu. Talvez uma das presses mais sofridas pelos colaboradores brasileiros e caracterizadas como bullying corporativo, seja aquela motivada pelo fato do funcionrio deixar sua estao de trabalho quando batem s seis horas da tarde (ou o horrio em que sua jornada chegou ao fim). Principalmente nos nveis gerencias quase uma afronta s normas internas o colaborador levantar-se sua cadeira e deixar a empresa quando o sino bate s 18h00. Comentrios do tipo: Est desmotivado, Este a no veste a camisa, ou Ele no quer crescer, so comumente ouvidos no ambiente de trabalho e atribudos ao funcionrio que no extrapola o horrio, assim como todos aqueles pseudo workaholics deveriam fazer. Tal comportamento muitas vezes velado e no se traduz em comentrios como os que acabamos de ler. Basta uma rpida troca de olhares entre os colegas, ou at mesmo o sinal de apontar para o relgio de pulso ou na parede, para configurar a interpretao de que a caneta caiu e o colega j saiu. A sada no horrio de trabalho julgada por muitos como uma clara demonstrao de desinteresse do funcionrio pelo trabalho, pela carreira ou pela empresa. E este julgamento tm se tornado cada vez mais intenso e caracterizado como divisor de guas entre aqueles que merecem ou no merecem crescer profissionalmente. Os colaboradores que deixam a empresa no horrio determinado esto cumprindo o combinado. Imaginem um mundo onde todos cumprissem o combinado. No haveria inadimplncia. No haveria tantas aes judiciais. Diversos casamentos no teriam acabado. Muitas mortes teriam sido evitadas.

Porm, cumprir o combinado, de tempos para c, se tornou o grande problema. Qualquer livro de dicas para um futuro presidente de empresa diz que necessrio sempre fazer mais do que o combinado. O combinado todo mundo faz, mas quer ser presidente? Trabalhe at altas horas, abra mo do tempo em que deveria ficar com sua famlia e abandone a qualidade de vida. E assim foi, com muita gente acreditando. Segundo a Consolidao das Leis do Trabalho, a relao firmada entre o colaborador e a empresa deve ser registrada na carteira de trabalho. E nela, esto informados, alm da funo e do salrio, o horrio de trabalho do colaborador. Portanto, h um acordo claro, em que tanto o empregador quanto o empregado sabem o tempo que o mesmo dever estar disposio da empresa. De alguns anos para c esta relao comeou a sofrer descompensaes. As promoes comearam a ser atribudas para aqueles que trabalhavam muito, e no necessariamente para aqueles que trabalhavam com qualidade. Isso somado ao fato de que, para alguns autores, o sucesso corporativo est totalmente atrelado a histrias de esforo descomunal ou dedicao mais do que exclusiva a um empregador. Porm, tais literaturas no sabem ainda lidar com o fato do trabalhador, que cumpriu a risca a receita de bolo, mas que no triunfou. Aquele que se dedicou demais e abriu mo do tempo com a famlia, e mesmo assim, no chegou l. Talvez, para esses casos, seja melhor indicar um profissional para cuidar da depresso. A verdade uma s. Aqueles que saem quando as 18h00 batem, esto certos. Aqueles que se envergonham de levantar quando o sino toca e procuram servio para justificar um tempinho a mais para fazer a mdia com a chefia quem esto errados. Trs explicaes podem justificar o fato do colaborador precisa ficar at mais tarde constantemente. Gostaria de chamar estas explicaes de anomalias: Anomalia 1) O colaborador no tem habilidades, conhecimentos ou atitudes necessrias para fazer o trabalho no horrio determinado, portanto, incompetente para tal, e no faz o que deveria ser feito no tempo determinado. Tal incompetncia nem sempre est atrelada ao fato do trabalhador no saber fazer o trabalho em si, mas permitir se envolver em outras atividades, tais como reunies excessivas, que contaminem o tempo necessrio para a realizao das atividades core. Portanto, se o mesmo fica na empresa, por repetidos dias, alm do horrio de trabalho acordado, significa que a escolha deste profissional para que realizasse tal trabalho no foi adequada. Desta forma, precisa de treinamento, ou em algumas alternativas, ter sua tarefa retirada e repassada para outro profissional mais competente. Neste caso, a culpa atribuda ao funcionrio e compartilhada por seu lder, que no escolheu o profissional adequado para tal tarefa. Anomalia 2) O lder direciona trabalho em demasia a um colaborador, sendo impossvel que o mesmo seja feito dentro do horrio estabelecido. Esta seria a justificativa mais comum a ser ouvida pelo colaborador se perguntarmos por que o mesmo fica at tarde: Por que meu chefe me despeja trabalho. Claro, dependendo da quantidade de tarefas a serem realizadas, seria impossvel entreg-la dentro das 8

horas estabelecidas pela lei. Com isso, nossa anlise se centra em 3 grandes culpados. O primeiro, o prprio colaborador, que, amedrontado por uma possvel represlia em recusar o servio, o aceita sorrindo. Alm disso, diversas situaes ocorrem em que o profissional entende que quanto mais servio tiver, mas importante ser, ou maior exposio ter. Neste caso, recomendo s equipes de Recrutamento e Seleo instalarem um mata burro na porta da empresa, para evitar que se contratem profissionais com esta mentalidade. Precisamos muito mais de qualidade do que quantidade. Em segundo lugar, novamente, a culpa do lder direto que despeja a quantidade irregular de trabalho em seus colaboradores. Quer medir se seu colaborador um bom lder? Visite a estao de trabalho dele as 18h30. Se houver uma quantidade enorme de pessoas da sua equipe trabalhando, bingo, seu funcionrio no sabe delegar. Um forma adequada de medir um lder em uma organizao avaliar a qualidade de vida corporativa de sua equipe. Uma avaliao 360 mais do que necessria uma vez ao ano. Mas empresas que no a fazem, invariavelmente tm medo de lidar com os possveis resultados. Em terceiro lugar, a culpa da empresa, que mesmo sabendo que os colaboradores esto trabalhando mais do que deveriam, omitem-se e acham isso lindo. Anomalia 3) O colaborador tem problemas pessoais fora da empresa e no quer ir para casa. Neste caso, a empresa tem a obrigao de avaliar se o mesmo precisa amparo psicolgico ou de outro profissional para a soluo de seus problemas. De qualquer forma, se a casa do funcionrio no for o melhor ambiente para ele querer estar, a empresa no poder substitu-la.

Por sua vez, o profissional que deixa a empresa no horrio combinado pode no estar desmotivado, como a maioria dos colegas alega. Segundo o Ministrio da Educao, em 2010, 27% dos executivos de mdia gerencia estavam fazendo algum tipo de ps-graduao ou curso de aperfeioamento profissional. Segundo o Ministrio da Sade, 38% das famlias brasileiras tm algum ente com a sade debilitada, que necessitem cuidados mdicos e acompanhamento constante familiar. 68% da populao mundial, pasmem, isso no pouco, tem fortes problemas com insnia. 50% da populao brasileira mora a mais de 10 kilometros do local de trabalho, o que se tratando de uma grande capital, significa por volta de 1 ou 2 horas de deslocamento no trnsito todos os dias. Isso sem falar na quantidade de pessoas que possuem um segundo turno, como professores em faculdades, pesquisadores, msicos que ganham uma caixinha extra fazendo uma apresentao aqui, ou acol... Portanto, aquele que vai embora no horrio, invariavelmente vai estudar, tem algum doente na famlia, est com dficit de sono, mora longe ou est tratando de ganhar um pouco mais. Errado est voc, em ficar com a caixa de email aberta, dando refresh para ver se cai algum pepino para ser resolvido. Motivao no se mede pelo horrio de trabalho, mas sim, pela qualidade da entrega. Os que deixam a empresa no horrio combinado so aqueles que podem estar mais motivados com seu trabalho, at porque fazem o mesmo no horrio combinado, empregam a qualidade necessria para tal, e com isso, esperam serem recompensados para isso. Errado mesmo so

aqueles que ficam. Portanto, se da prxima vez, voc ouvir a velha frase: Est desmotivado? quando estiver saindo s 18h00, agora voc pode responder: No meu amigo (a), quem est com algum problema voc! Quer melhorar sua vida corporativa? Comece saindo no horrio!

Irmo, voc ainda vai crescer muito aqui na empresa!

O Brasil um pas laico. Isso significa que o nosso Estado absolutamente neutro em questes religiosas, ao contrrio do Ir, por exemplo, onde o Chefe de Governo assume tambm responsabilidades ecumnicas. Mesmo laico, a Constituio Brasileira garante expressamente a liberdade de crena, a liberdade de culto e a liberdade de organizao religiosa (art. 5, inciso VI). Reforo antes de tudo, que o intuito deste artigo no criticar ou atacar qualquer religio, mas sim, apontar que se o Estado Brasileiro neutro em questes religiosas, o mesmo no acontece em diversas empresas no pas. E essa mistura vem sendo caracterizada como um caso clssico de Bullying Corporativo. Cito como exemplo o momento do Recrutamento e Seleo. Em algumas empresas, absurdamente, perguntas relacionadas crena ou religio do candidato so feitas no momento da primeira entrevista, com o intuito de afastar possveis profissionais cuja religio no se coadune com a da maioria. Tive oportunidade de ver fichas cadastrais, onde o candidato deveria apontar, por exemplo, se era adepto do Candombl. Tal atitude acaba por violar, mesmo que de forma velada, a liberdade de culto, aquela mesma que inicialmente dissemos ter amparo na Constituio Federal. Voc pode seguir a religio que quiser, mas aqui na nossa empresa, acho que seu perfil incompatvel, devem pensar. Alm deste exemplo, creio que uma outra situao acabe sendo um pouco mais constrangedora. Tive a oportunidade de visitar diversas empresas pelo pas. Muitas destas visitas aconteciam logo pela manh e uma situao era muito comum: a orao de incio de dia. Nesta ocasio, os colaboradores se organizavam em uma roda e um dos eleitos, proferia palavras pedindo a proteo divina para o dia que se iniciava, que houvesse proteo para todos os colegas, etc. A grande questo que alguma entidade divina era invocada na orao. Se a maioria era crist, Jesus

Cristo estava presente. Se a maioria era muulmana, um trecho do Alcoro era lido, e o mesmo acontecia com os evanglicos, judeus, budistas... O problema que aqueles que no compartilhavam com a religio da maioria, no sabiam o que fazer nesse momento. Se no participassem da roda de oraes poderiam ser vistos como antisociais. Se participassem, estariam de certa forma cultuando uma crena que no compartilhavam. Os ateus ento, nessa hora, davam um jeito de sumir dal. O Bullying Corporativo estava consolidado. Isso, quando os mais fervorosos no tentavam converter os colegas sua religio. Vi casos em que as metas no alcanadas eram atribudas energia negativa dos anticristos da empresa. Por sua vez, um ambiente de revolta se formava entre as minorias da empresa, que se viam excludas do grupo. Estes, por sua vez, atacavam os colegas pelas costas, chamando-os de malucos, lobotomizados ou abduzidos. O Bullying Corporativo era aplicado ento s avessas.
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Casos em que a empresa se divide em torno dos religiosos e no religiosos se repete a todo instante. Em uma das sesses de coaching que realizei, ouvi de um colaborador que o momento ideal para receber feedback do chefe era fora da empresa, no culto religioso, pois os coraes estavam puros, abertos. Em outra ocasio, um colaborador me disse que os promovidos eram somente aqueles da "igreja do chefe". E se fossem reclamar disso para o "chefe do chefe", provavelmente no teria sucesso, pois o mesmo era adepto do mesmo credo. O profissional alcanava suas metas, se esforava, se dedicava, mas seu crescimento claramente estava atrelado sua crena religiosa. Situao preocupante? Pode piorar... Em uma visita a uma empresa de cosmticos, soube que havia um desconto de salrio "na fonte. Cinco por cento do holerite era direcionado para a organizao religiosa que "protegia espiritualmente" a empresa. A confuso entre religio e mundo corporativo no acontece somente nas empresas privadas. Por curiosidade, saiba que o art.79, 1, do Regimento Interno da Cmara dos Deputados prev que a Bblia Sagrada dever ficar, durante todo o tempo da sesso,

sobre a mesa, disposio de quem dela quiser fazer uso. Se o Estado de fato laico e a religio no deve ser fundamento da elaborao das leis, qual sentido h neste artigo? Mesmo que a empresa no acolha casos como estes que citamos acima, o Bullying Corporativo se caracteriza quando os colaboradores no aceitam ou respeitam a crena dos demais colegas. Muitos judeus so criticados por no comparecerem no trabalho na Pscoa judaica (Pessah), no ano novo (Rosh Hashan) ou no dia do perdo (Yom Kippur). Muitos RHs tem dificuldade em entender isso, alm de outros feriados oficiais de outras religies. Enfim, nem tudo est perdido. Algumas empresas tm estimulado a discusso do tema diversidade religiosa promovendo palestras, divulgando caractersticas das religies e demonstrando os benefcios do respeito recproco. Em casos mais radicais, soube de proibies taxativas s oraes de comeo de dia. Mas cada caso um caso. Em qualquer que seja a situao, reforo que a diretoria de Recursos Humanos no pode se omitir. Precisa agir rpido. Conscientizando ou regulamentando, proibindo ou liberando. Uma posio institucional sempre precisa ser tomada. O Bullying Corporativo no pode acontecer, seja para gregos ou troianos, espritas ou testemunhas de Jeov. A diversidade religiosa precisa ser respeitada e separada do ambiente de trabalho. Quer melhorar sua vida corporativa? Comece respeitando o credo de seu colega!

Voc Veste a camisa da empresa? E a gravata? O quesito motivao no ambiente de trabalho pode ser observado de diversas formas. Dentre elas, vemos o interesse constante do colaborador em alcanar performances cada vez melhores, aprofundar conhecimento sobre determinado assunto, dar um ltimo telefonema antes de ir embora, dentre outros. Por sua vez, no basta que o colaborador se sinta motivado pelo trabalho. Ele sabe que se no "parecer" motivado perante os demais, de nada adiantar. H uma grande preocupao por parte dos colaboradores brasileiros em demonstrar constantemente interesse naquilo que fazem, e a

forma desta demonstrao comumente conhecida como vestir a camisa da empresa. O problema que muitas vezes a forma com que essa demonstrao ocorre, acaba repercutindo em um forte bullying corporativo. Atualmente possvel enxergar esta incorporao de diversas formas. Por exemplo, sabemos que muitas empresas adotam cores caractersticas em sua marca. Tais cores esto presentes na arquitetura dos prdios das sedes dessas empresas, no interior dos departamentos, nas comunicaes corporativas e nas propagandas de televiso. Em muitos casos, basta ver uma determinada cor que imediatamente assemelhamos marca da empresa. De tempos para c alguns profissionais, querendo demonstrar seu interesse e paixo pela companhia em que trabalham, passaram a adotar as mesmas cores da empresa em suas vestimentas. At a tudo bem, nada de mais. O bullying corporativo comea a ocorrer quando o colaborador comea a se sentir coagido a usar algo que represente a empresa, e at mesmo, passe a ser repreendido se no o utilizar. Algumas empresas tm adotado esta filosofia risca. Em suas lojinhas internas, vendem todo tipo de adereo com o logotipo da empresa, desde prendedores de cabelo, cafeteiras e at roupas ntimas. Mas s vezes, o bullying corporativo se consolida de uma forma ainda mais agressiva, quando o colaborador passa a repudiar as outras marcas concorrentes do mercado. Em uma determinada ocasio, soube do fato de um colaborador ter sido surpreendido pelo chefe, no final de semana, jantando com a famlia e tomando uma marca de refrigerantes da concorrncia. Sumariamente demitido no dia seguinte, e por justa causa. Alegao? Quebra de confiana.
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At que ponto nossos colaboradores precisam incorporar a empresa como sua segunda pele, e quais os nveis de tolerncia saudveis para tal comportamento? Uma vez, conversando com um colaborador que trabalha em uma empresa de cigarros, ouvi uma triste histria de bullying corporativo, praticada por um diretor de alto escalo da empresa. Este colaborador, apesar de

trabalhar em uma tradicional empresa de cigarros, tinha preferncia pela marca do concorrente. No sou fumante, mas j ouvi muitas vezes declaraes dos mesmos a respeito da fidelidade da marca gerada pelo produto. Com isso, nosso colega tinha que esconder os maos do concorrente em sua mochila, mas uma vez, a casa (ou o mao) caiu. Em uma reunio interna, a caixa de cigarros caiu do seu bolso do colaborador e permaneceu no cho. Minha espinha gelou nessa hora, sabia que se pegasse a caixa estaria demitido, me disse. Um dos diretores, notou o objeto suspeito embaixo da mesa e promoveu uma verdadeira caa as bruxas para detectar o autor de "tal ilicitude". O detentor de tal objeto foi classificado como traidor da empresa, infiel e espio. Os colaboradores ali presentes foram alvo de um bullying corporativo coletivo. Todos se defendiam alegando inocncia. Clara promessa de demisso caso o incidente se repetisse. Vejo que muitas vezes a relao corporativa tambm invade a vida pessoal dos colaboradores no momento de consumir. Se trabalho em um banco, obrigatoriamente tenho que abrir uma conta corrente no mesmo, com a desculpa de receber meu salrio l.... mas ser mesmo? Se trabalho em um supermercado, ganho vale compras no mesmo, com a justificativa que trata-se de um benefcio, mas e se eu trabalho no supermercado cujos produtos so os mais caros do mercado? O mesmo acontece para os profissionais que trabalham em farmcias, empresas de Telecom e TV a cabo. Assim, a pergunta que no quer calar continua sendo a mesma. Devo vestir a camisa da minha empresa, ou aceitar que um estilista corporativo me vista fora?

Quais os ganhos em se divulgar o Ranking de Vendas do Ms na empresa? Grande parte das companhias brasileiras possui reas comerciais estruturadas. Mas gostaria de abordar aqui o ambiente competitivo em que nossos profissionais comerciais vivem. O primeiro exemplo de bullying corporativo que vejo em diversas empresas e talvez o mais clssico na esfera comercial a Divulgao do Ranking de Vendas do Ms. O Ranking tem o objetivo de apontar a

performance comercial geral da empresa e dos colaboradores comerciais. Tem um forte efeito competitivo, pois d notoriedade aos melhores colocados da empresa e de forma direta, expem os piores. Assim, no fechamento do ms, os melhores recebem os cumprimentos do chefe, e os ltimos da fila, bem, os ltimos da fila so os ltimos da fila... Enganam-se os que pensam que os primeiros da fila se sentem felizes por muito tempo pela sua colocao. Tenho vrios clientes que atuam em reas comerciais e as primeiras colocaes no ranking, em geral, significam stress e grandes problemas pela frente. Segundo um colega que trabalha em um banco, o grande problema do ranking no chegar s primeiras posies, mas sim, se manter nelas por muito tempo. Ser um dos melhores em determinado ms automaticamente dar um belo motivo para o chefe te dar um feedback, quando voc estiver nas ltimas colocaes. Joo, o que est acontecendo contigo? Voc j esteve nas primeiras colocaes e agora est em ltimo! Est com algum problema?. E assim vai... Alm disso, cada vez mais rara a permanncia nos primeiros lugares do ranking por muito tempo. Muitos segmentos sofrem efeitos da sazonalidade, impacto de efemrides e por que no dizer, da instabilidade do prprio funcionrio em performar. Os primeiros se sentem obrigados a manter sua colocao, e quando a perdem, o sentimento de frustrao inevitvel. J os segundos e terceiros, sentem um calor competitivo aos serem tacitamente desafiados a se superarem no prximo ms. Se caem por que tiveram sorte, e no tem competncia para ficarem entre os primeiros J os ltimos, sentem a calma que s o desespero d. O bullying corporativo para estes tem o efeito mais incisivo. Se continuarem a performar desta maneira, podem ser advertidos e at perderem seus empregos. Claro, talvez no acontea nada, mas o efeito devastador da

insegurana pelo fato de ser um dos piores da empresa tem carter punitivo, de sofrimento e de auto flagelao.
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Em muitas demisses que j acompanhei na vida, o quesito ele no performava, era a motivao mais constante para a justificativa de tal ato. O Ranking comercial mexe com a cabea dos funcionrios. Nem todos tm a estabilidade ou o controle emocional para saber lidar com isso. E esta questo, aliada ao fato de termos lderes que no sabem lidar com estas informaes, acaba por potencializar o bullying corporativo. Melhor a situao daquele que est no meio do ranking. No aparece, no tem obrigao de se superar, no corre riscos. E acaba tendo um convite a estagnao. Mas na verdade, boa mesmo aquela empresa, onde a demisso ocorre por outros motivos, mesmo quando o profissional bate suas metas. E mantido, mesmo quando no performa. Boa mesmo a empresa que v seus funcionrios por aquilo que ele representa e no apenas, pela sua colocao no Ranking.

Seu Chefe Grita com voc? Uma das causas que mais assusta um colaborador no ambiente de trabalho a postura descompensada de um gestor. No queremos dizer aqui que separar o emocional do racional seja o caminho, pois isso invariavelmente impossvel. Mas reaes descontroladas de gestores so comuns e infelizmente se repetem com facilidade nas empresas do mundo todo. Dano moral? Sim, podemos pensar nisso, mas no o que a Justia brasileira anda concluindo das posturas agressivas dos chefes brasileiros. Segundo ampla jurisprudncia, seu chefe pode gritar contigo, mas no

pode te ofender. Isso significa que a simples elevao do tom de voz no ambiente de trabalho, mesmo na presena de diversos colegas, isentaria a empresa, por exemplo, do pagamento de danos morais. Um julgado ocorrido em 2005 ajudou a padronizar tal entendimento a partir de ento. Nesta ocasio, um colaborador de uma livraria era constantemente abordado pelo seu gestor aos gritos, na presena de colegas e clientes, porm, no ocorriam ofensas. O mesmo, ao se desligar da empresa, moveu uma reclamao trabalhista e ganhou Danos Morais em primeira instncia. A empresa recorreu, e o TST entendeu de forma unnime que a indenizao no era devida. Os juzes disseram que ficou demonstrado nos autos que o gerente cobrava de forma veemente os servios, s vezes, em tom de voz elevado. Isso no motivo para dano moral, explicou o relator, acrescentando que o funcionrio tambm no comprovou que foi ofendido pelo gerente ou teve sua imagem denegrida pela referida pessoa, na forma como o tratava. A deciso da 2 Turma do TRT paulista foi unnime. Os juzes suspenderam o pagamento de indenizao por dano moral ao exempregado. Para conferir o teor completo da sentena veja abaixo: Meu objetivo no dizer que os lderes devam ou no devam gritar com seus funcionrios. Seria obvio demais dizer que esta postura reprovvel. Minha anlise outra. Enquanto o Bullying Corporativo for corroborado por sentenas que avaliam apenas a forma de falar, e no o sofrimento gerado, estaremos regredindo nas conquistas civis de nossa poca. As atitudes descabidas entre gestor e colaborador devem ser combatidas, e para isso, existem formas adequadas. Hoje temos diversas ferramentas que permitem a correo de tais situaes, tais como, um feddback para o prprio gestor, deixando claro os limites do lder na gesto profissional.

Alm disso, uma interveno junto Diretoria de Recursos Humanos da empresa pode ser salutar, apontando de forma reservada os danos gerados no s ao profissional, mas tambm equipe como um todo. Recursos como denncias ao chefe do chefe, representaes ao sindicato e procurar a imprensa, acabam gerando conseqncias que podem fugir ao controle, mas que em certos casos podem servir como ltimo recurso, caso os anteriores tenham sido ineficazes. De qualquer forma, o dilogo sempre ser o melhor caminho para termos ambientes de trabalho cada vez mais saudveis e proporcionais necessidades de todos os colegas nas empresas. Leia a ntegra do voto RO 00868.2002.047.02.00-2 Proc. n. 20030718443 (00868.2002.047.02.00-2) 47 Vara do Trabalho de So Paulo Recorrentes: Siciliano S/A e Jos Carlos de Souza Vieira Recorridos: ambos EMENTA Dano moral. Caracterizao. No se caracteriza o dano moral se o gerente da empresa veemente, mas no humilha ou ofende outros funcionrios, ainda que eleve seu tom de voz. A testemunha do reclamante declarou que foi chamado de "cabeo", mas isso no ocorreu com o autor. Dano moral indevido. I. RELATRIO Interpe recurso ordinrio Siciliano S/A afirmando que a indenizao por danos morais indevida. No ficou demonstrado que o gerente Marco Antonio Peres tenha se comportado de forma imprpria e inconveniente a ponto de ofender a dignidade

profissional do recorrido. Deve ser dado provimento ao recurso para modificar a sentena. Contra-razes de fls. 232/4. Apresenta o reclamante recurso ordinrio alegando que preliminarmente no poderia deixar de ser ouvida sua testemunha. Tem direito a equiparao salarial, diferena de horas extras, pagamento de horas extras relativas ao repouso legal de 10 minutos a cada 90 trabalhados. O valor da indenizao por dano moral muito nfimo. So devidos honorrios de advogado. Contra-razes de fls. 227/31. Parecer do Ministrio Pblico de fls. 235. o relatrio. II- CONHECIMENTO O recurso tempestivo. Houve pagamento das custas e do depsito recursal, na forma legal (fls. 213/4). Conheo do recurso por estarem presentes os requisitos legais. III- FUNDAMENTAO VOTO A testemunha do reclamante afirmou que Marco Antnio chegou a presenciar o reclamante gritando com o autor. Declarou que o gerente o chamou de "cabeo", mas no presenciou o primeiro ofendendo o reclamante. O gerente cobrava os servios da mesma forma de todos os empregados. A testemunha Wenilson declarou que o gerente chegava a elevar o tom de voz, mas nunca chegou a ofender pessoalmente os funcionrios. O gerente se dirige da mesma forma aos demais gerentes. Nas festas de final de ano o reclamante, o depoente e os demais funcionrios do departamento saam para almoar com o gerente Marco Antonio.

A testemunha Deric afirmou que o sr. Marco Antonio severo na cobrana dos servios, porque tambm recebe cobranas, normalmente quando o servio atrasa. O gerente no ofende nem tampouco agride os funcionrios. Havia prejuzo caso os prazos no fossem atendidos. Ficou demonstrado nos autos que o gerente cobrava de forma veemente os servios, inclusive elevando o tom de voz. Entretanto, isso no motivo para dano moral, nem ficou demonstrado nos autos que o reclamante foi ofendido pelo gerente ou teve sua imagem denegrida pela referida pessoa, na forma como o tratava. Assim, resta indevida a indenizao por dano moral. Verso Linked In

Seu chefe grita com voc?

Uma das causas que mais assusta um colaborador no ambiente de trabalho a postura descompensada de um gestor. No queremos dizer aqui que separar o emocional do racional seja o caminho, pois isso invariavelmente impossvel. Mas reaes descontroladas de gestores so comuns e infelizmente se repetem com facilidade nas empresas do mundo todo. Dano moral? Sim, podemos pensar nisso, mas no o que a Justia brasileira anda concluindo das posturas agressivas dos chefes brasileiros. Segundo ampla jurisprudncia, seu chefe pode gritar contigo, mas no pode te ofender. Isso significa que a simples elevao do tom de voz no ambiente de trabalho, mesmo na presena de diversos colegas, isentaria a empresa, por exemplo, do pagamento de danos morais. Um julgado ocorrido em 2005 ajudou a padronizar tal entendimento a partir de ento. Nesta ocasio, um colaborador de uma livraria era constantemente abordado pelo seu gestor aos gritos, na presena de colegas e clientes, porm, no ocorriam ofensas. O mesmo, ao se desligar da empresa, moveu uma reclamao trabalhista e ganhou Danos Morais em primeira instncia. A empresa recorreu, e o TST entendeu de forma unnime que a indenizao no era devida. Os juzes disseram que ficou demonstrado nos autos que o gerente cobrava de forma veemente os servios, s vezes, em tom de voz elevado. Isso no motivo para dano moral, explicou o relator, acrescentando que o funcionrio tambm no comprovou que foi ofendido pelo gerente ou teve sua imagem denegrida pela referida pessoa, na forma como o tratava. A deciso da 2 Turma do TRT paulista foi unnime. Os juzes suspenderam o pagamento de indenizao por dano moral ao ex-empregado. Para conferir o teor completo da sentena: http://bullyingscorporativos.blogspot.com/

Meu objetivo no dizer que os lderes devam ou no devam gritar com seus funcionrios. Seria obvio demais dizer que esta postura reprovvel. Minha anlise outra. Enquanto o Bullying Corporativo for corroborado por sentenas que avaliam apenas a forma de falar, e no o sofrimento gerado,estaremos regredindo nas conquistas civis de nossa poca. Continua em: http://bullyingscorporativos.blogspot.com/