Knorr Unilever JM: Liderana Sustentvel no Portugus Mercado Bouillon Era o fim de maio de 2008 e Elsa Courela, chefe

de construo de marca salgado na Unilever Jernimo Martins (ULJM), e seu assistente novo, Luis Coelho, estavam preparando um compartilhamento Estratgia de Recuperao (SRS) para cubos de caldo de carne Knorr, a categoria central da marca. Ajudar Courela e Coelho foram tambm o comrcio da marca, finanas e P & D equipes. O incio do novo sculo, foi um momento decisivo para os fabricantes, especialmente para Knorr. Courela explicou: "Tnhamos vindo a assistir a um monte de categorias a ser afectados pelo fenmeno que a entrada no mercado de labels1 privado (PLs). Knorr, ao contrrio de outras marcas, no estava a ser afetados, o que significava que o nvel de confiana e segurana que os consumidores tinham era grande. No entanto, nunca quando Pingo Doce lanou um pacote de cubo 8, a um preo visto antes e outro varejistas seguido com produtos similares e preos, Knorr comeou a sentir os efeitos sobre sua quota de mercado. " Depois de analisar todos os dados disponveis sobre o mercado de caldo de Portugus, e Courela Coelho concluiu o seguinte: o mercado total de bouillons foi aumentando em Volume2 e valor (Ver Quadro 1); Knorr era claramente a marca lder, mas foi perdendo volume e quota de mercado de valor ao PLS, principalmente em supermercados (ver Anexos 1 e 2); penetrao foi baixo (veja a Figura 3), eo diferena de preos entre Knorr e PLs foi bastante elevada (ver Anexos 4 e 5). Diante desse cenrio e olhando para a frente a uma liderana sustentvel, a equipe Knorr teve que projetar uma estratgia com trs principais objetivos em mente: (i) para recapturar os consumidores de PLs, (ii) manter os consumidores existentes, (iii) e recrutar novos. Esta estratgia deve estar em consonncia com a Companhia organizacional e de marketing objetivos. 1Private etiquetas tambm so conhecidos como marcas dos varejistas, marcas de lojas ou marcas de distribuio prprios. 2Volume para bouillons medido em litros: 2 cubos de servir de 1 litro. Catarina Holstein escreveu neste caso sob a superviso do Professor Joo Borges de Assuno e Sandra Oliveira como dissertao apresentado em cumprimento parcial dos requisitos

para obteno do grau de Mestre em Negcios Administrao, da Universidade Catlica Portuguesa, 27 de junho de 2011. Este caso baseado em fatos reais. No entanto, os dados e histrico de que so disfarados como o principal objetivo ilustrar uma deciso de gesto. No prazo de um ms, no quinto andar dos escritrios ULJM em Lisboa, Courela e Coelho faria tem que produzir o SRS final para o Diretor de Marketing, que teria de aprovar e apresent-lo do conselho de administrao para confirmao final. Unilever Um dos principais fornecedores mundiais de bens de consumo rpido com uma rede mundial volume de negcios de 40.187.000 e um lucro lquido de 4.136.000 em 2007. No incio de 2008, Unilever teve mais de 400 marcas em todo Alimentos, Casa e categorias de Cuidados Pessoais posicionados para atender a necessidades e aspiraes de seus consumidores atravs de uma variedade de pontos de preos, segmentos e channels.3 Unilever foi constituda em 1930, o resultado da fuso de Margarina Unie com Lever Brothers. Embora a produo de diferentes produtos em diferentes categorias, margarina e sabo, respectivamente, o duas empresas utilizaram ingredientes similares - leo de palma - para a sua produo.Este fato levou-os a participar foras, a fim de aumentar o poder de barganha desde leo de palma era muito caro. O legal duas separado empresas-me foram mantidos, embora a operar como um nico negcio entity.4 Unilever Jernimo Martins Em 1949, Jernimo Martins, uma empresa que opera Portugus na distribuio de alimentos e fabricao de produtos de consumo, j estava comercializao de produtos da Unilever em Portugal.5 Depois disso, a Unilever ea Jernimo Martins estabeleceu uma parceria para desenvolver know-how em da rea industrial e no mercado de bens de consumo rpido. Esta relao resultou na empresas Fima, LeverElida e Ol, que fabrica alimentos, casa e produtos de higiene pessoal, e sorvetes, respectivamente. Em 01 de janeiro de 2007, essas trs empresas se fundiram em um nico organizao - Unilever Jernimo Martins, Lda.. - 55% detida pela Unilever e 45% pela Jernimo Martins.6 Ter um scio local deu autonomia ULJM maior em termos de tomada de deciso e interveno na fabricao e comercializao de suas 23 marcas, incluindo Knorr,

Lipton, Ir e Dove, entre outros (veja a Figura 6 para a lista de marcas ULJM em 2007). Juntos, esses marcas responsveis por um volume de negcios de 270 milhes em 2007, com salgados (que inclui Knorr, Alsa, Flora, Maizena, Planta e Vaqueiro de contabilidade) para 11,4% deste valor. Figura 7 apresenta a evoluo da Volume de negcios ULJM, discriminadas por categorias, de 2005 at 2007. 3Unilever, 2007. 'Relatrio e Contas 2007 ". 4Wikipedia, 2011. Unilever. Wikipedia [Online] (Atualizado em 26 de abril de 2011) Disponvel em: http://en.wikipedia.org/wiki/Unilever [Acessado em 30 abr 2011]. 5Wikipedia, 2011. Jernimo Martins. Wikipedia [Online] (Atualizado em 23 de abril de 2011) Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Jer% C3% B3nimo_Martins [Acessado em 30 abr 2011]. 6Unilever Portugal, 2011. Unilever Jernimo Martins [Online] Disponvel em: http://www.unilever.pt/ [Acessado em 11 fev 2011]. Knorr origens remontam a 1838, quando Carl Heinrich Knorr fundou a primeira fbrica com o seu nome em Heilbronn, na Alemanha, onde tem mantido a sua sede desde ento. Knorr foi includo no portflio da Unilever marca a partir de 2000, ano em que Best Foods foi acquired.7 Knorr se tornou Maior marca da Unilever desde a aquisio. Em 2007, as vendas mundiais de Knorr chegou perto de 4 bilhes.8 O produto Knorr primeiro foi vendido em Portugal em 1953. Em 2007, perto de 385 million9 receitas Knorr usado na sua preparao, as vendas representaram mais de 25 million10 e foi considerado um dos Principais marcas de Portugal alimento, servindo vrias categorias, tais como caldos, temperos, sopas, molhos e pronto-a-comer meals.11 Bouillon Knorr Aps a chegada de Coelho para ULJM, Courela reservado uma sala de conferncias para a tarde inteira. Ela queria comear a trabalhar no SRS e sobre as decises de lanamento para o novo produto foi Knorr sobre a introduo no mercado. Primeiro, ela precisava de partilhar alguns fatos e nmeros com Coelho, e s ento, poderiam analisar todos os dados disponveis e comear a desenhar recomendaes. No reunio, representando a equipe comercial foi Natanael Baptista, Director Discounters Canal. Tendo trabalhou por dez anos no comrcio, ele traria uma importante contribuio para a

apresentao e anlise do dilema. Um representante da equipe de finanas tambm estava presente e iria ajudar a apoiar cada uma das alternativas. Cada vez Courela apresentou a marca Knorr e especificamente os caldos Knorr para um novo assistente marca, ela gostava de explicar que um cubo de caldo de carne um caldo desidratado compactado em uma pequena cubo cerca de 15 mm de largura e que produzida por vegetais desidratante, caldo de carne, uma pequena poro de gordura slida, o sal e os temperos, acrescentando que 12 caldos so utilizados na cozinha para dar sabor, acabando com a adio de sal. Esta descrio foi seguido pela apresentao de nmeros chave Knorr caldos 'para o trs anos anteriores. Em 2007, bouillons representaram 58% (at 17,8 milhes) de ULJM salgados volume de negcios, um decrscimo de 8 p.p. desde 2005 (veja a Figura 8 para salgados evoluo volume de negcios de 2005 a 7Knorr, 2011. Knorr [Online] Disponvel em: http://www.knorr.com/flashcontent/index.html [Acessado em 23 de fevereiro de 2011]. 8Unilever, 2007. 'Relatrio e Contas 2007 ". 9Information fornecido por ULJM. 10Ibid. 11Mundo Knorr, 2011. Knorr [Online] Disponvel em: http://www.knorr.pt/~~V # homepage / [Acessado em 23 de fevereiro de 2011]. 12Wikipedia, 2011. Bouillon Cube. Wikipedia [Online] (Atualizado em 27 de fevereiro de 2011) Disponvel em: http://en.wikipedia.org/wiki/Bouillon_cube [Acessado em 22 de abril de 2011].

Caldos estavam disponveis em diferentes sabores (frango, carne, bife, macarro, arroz, legumes, peixe e marisco), 13 cores e tamanhos (30,14 24, 16, 8 e 415 cubos por pacote) - veja a Figura 9. Caldo de galinha era o produto principal da marca, representando mais de 58,4% do volume de negcios bouillons, seguido pela carne, com 11,7% (ver Quadro 10). Margem bruta mdia foi de 44%, um decrscimo de 1,5 ppa partir do anterior ano. Figura 11 apresenta margens brutas de 2007 por produto. Ameaa competitiva no mercado Bouillon Portugus O mercado de caldos podem ser divididas em dois grupos principais de marcas: marcas de fabricantes e marcas de distribuidores ou Pls. Knorr e Maggi (de propriedade da Nestl) pertenciam ao

o primeiro grupo, enquanto as marcas de segunda includos alguns dos clientes ULJM e Nestl de negcios (Redes de varejo), tais como Continente, Minipreo, Intermarch, Po-de-Acar e Pingo Doce. Knorr tinha sido lder do mercado at ento em termos de volume e valor, seguido por PLs juntos. A partir de 2006, Maggi teve a participao de mercado mais baixo volume em todos os canais, quando comparado a Knorr e Pls juntos (ver Quadro 2). Clientes comerciais Knorr podero tambm ser divididos em dois grupos principais, de acordo com a sua posicionamento: High/Low16 clientes, como o Continente e Jumbo (hipermercados) e El Corte Ingls, Intermarch, Modelo e Po-de-Acar (supermercados), e EDLP17 clientes, como o Minipreo e Lidl e Pingo Doce (supermercados pequenos) .18 Os retalhistas podero decidir quais os produtos que eles queriam ver em seus clientes shelves.19 EDLP, menor do que altos / baixos, arquivou somente o fabricante mais vendido produtos ao lado de suas prprias marcas. No caso de bouillons o espao era muito limitada -, em mdia, 3 prateleiras de 1 module20 por loja. Altas / baixos, por outro lado, arquivado uma grande variedade de produtos do fabricante. Para bouillons havia 2 mdulos reservados (em mdia, 3 prateleiras por mdulo). Embora os fabricantes no podem se recusar a vender um produto para um varejista, se os fabricantes queria direcionar alguns varejistas especficas para levar um determinado produto, algumas condies podero ser criadas para o novo produto era mais atraente para alguns, em vez de outros. 13Over dos anos Knorr foi introduzindo sabores diferentes e inovadoras a fim de ter quase um caldo de cozimento para cada prato. 14Packs de 30 cubos s foram vendidos atravs de hipermercados. 15Packs de 4 cubos s foram vendidos atravs dos canais tradicionais (por exemplo, lojas de supermercado). 16High/Low representa nveis de preos: alto, quando no h atividades promocionais e de baixa, quando h atividades promocionais. 17EDLP significa de Preo Baixo Todo dia. 18Retailers so consideradas hipermercados, supermercados grandes ou pequenos supermercados, segundo uma classificao ULJM interna. Varejista 19A receberia normalmente uma margem bruta de 14,6%. Mdulo 20Each tem, em mdia, 7 prateleiras. Dimenses de um mdulo so, em mdia, 1,30 x1, 60cm. As Origens do Dilema

Em 1984, os primeiros produtos de marca prpria foram introduzidos no mercado Portugus. Po-deAcar, uma cadeia de varejo que mais tarde iria pertencer ao Grupo Auchan, foi responsvel por este lanamento e marcou o incio de uma tendncia que viria a ser seguido por outros distribuidores (ver Quadro 12 para a evoluo dos PLs valorizam quota de mercado em Portugal, por setor, de 1994 at 2007). At a virada do novo sculo, PLs foram associados a "preo baixo e qualidade baixa", principalmente devido ao products21 primeiro lanada pelo Po-de-Acar com as qualities.22 O ponto de viragem ocorreu em 2002, quando Pingo Doce decidiu mudar sua estratgia predominante de 'alto preo e alta qualidade "para" baixo preo e alta qualidade ", posicionando seus produtos de marca prpria com maior clareza e consistncia e tornando-os uma value-for-money proposition.23 Em entrevista concedida a uma revista Portugus, o Pingo Doce gerente de marketing, Vanessa Silva, explicou a mudana: "Decidimos mudar a estratgia da marca, dando mais importncia ao factor preo, embora no negligenciando a imagem de qualidade dos nossos produtos, especialmente da nossa marca prpria, com que se destacam no mercado. Dada a concorrncia que existia, tivemos que mudar Pingo Posicionamento Doce. Avanmos com um declnio geral dos preos e optou por no fazer promoes. Foi uma mudana radical mas ns decidimos nos diferenciar, desta forma, mantendo os preos baixos ao longo do ano. '24 Baptista, que em 2002, foi Gerente de Contas Nacional em ULJM, estava muito familiarizado com Pingo Estratgia de reposicionamento Doce. Ele acrescentou: "Esta nova estratgia do Pingo Doce foi acompanhada por um grande relanamento de toda a sua prpria marca, adicionando novos produtos para categorias existentes ou noexistente, e nas reas onde estavam perdendo terreno para Lidl. Lidl entrou no mercado Portugus em 1995, e foi provando ser muito eficiente, principalmente devido sua grande variedade e marca prpria forte penetrao. Todo esse processo foi baseado em mais espao nas prateleiras para a marca prpria Pingo Doce e uma campanha de televiso muito agressivo que os consumidores impelido a supermercados para ver marcas de fabricantes reduzida em termos de espao e, por vezes, de variedade e uma grande

fornecimento de PLs a preos muito atractivos. A maioria dos consumidores comeou a compreender que, ao comprar Pls, em vez de algumas marcas de fabricante, eles poderiam reduzir a conta final das suas compras e ainda manter o volume do cesto. O ambiente econmico desfavorvel do pas levou muitos consumidores a fazer exatamente isso. " 21The primeiros produtos de marca prpria lanados pelo Po-de-Acar foram bsico de alimentos, como iogurtes, massas e arroz. 22Alfaia, C. & Pinto, M. J. Vieira, julho de 2009. "Como como Marcas brancas ganharam Marca", Marketeer, pp 50-63. 23Montez, R., julho de 2008. "Mudar de imagem: Em Dois Meses, a Jernimo Martins mudou um Cara das 300 Lojas Pingo Doce ', Viso, pp 58-60. 24Ibid. Para apoiar sua ltima declarao, Baptista j havia preparado um documento com algumas indicadores econmicos que poderiam ilustrar muito bem a situao adversa do pas: Portugal de GDP25 per capita (ver Quadro 13) em paridades de poder foi de 78% em 2007,26 que colocou Portugal como o pas mais pobre dcimo entre os da Unio Europeia de 27 pases. Em 2008, o PIB per capita em PPC era esperado para aumentar de 1 pp e em 2009 para manter este valor. Consumo de famlia Final em percentagem do PIB em 2007 foi de 65,6%, 0,2 pp maior do que 2006, o em 2008, esperava-se a aumentar 1,6 p.p. e em 2009 para diminuir 0,6 p.p. (Ver Quadro 14). O Confiana do Consumidor Portugus Index27 diminuiu em 2007 e em 2010 esperava-se que diminuir ainda mais a 44, em comparao com o 90 da mdia mundial esperado (ver Figura 15). Aps a mudana estratgica do Pingo Doce e seu sucesso crescente, todos os outros operadores comearam a reconsiderar as suas estratgias, especialmente no que causa as suas prprias marcas. Depois Pingo Doce lanou sua marca prpria de alta qualidade a preos muito competitivos, mesmo para um PL, a guerra de preos que existiu entre marcas de fabricantes comearam a se espalhar para PLS tambm. Um marco para o incio deste "Branco war'28 foi quando, em 2006, o Pingo Doce lanou um anncio diretamente comparando os preos de seus produtos com os mesmos produtos vendidos no Minipreo. Dias depois, este respondeu que "os preos baixos, como Minipreo de ... s em outra. Minipreo '29 Este foi o incio de uma nova era em que os retalhistas,

que foram crescendo em vendas e nmero de lojas (ver Anexos 16 e 17), sentiu a necessidade de diferenciar si e para construir a lealdade do consumidor e loja traffic.30 um bom meio para alcanar esse era atravs de suas prprias marcas, marcas de fabricantes uma vez que geralmente tinha uma one-size-fits-all estratgia. Este foi transversal para a Alimentao, Casa e categorias de Cuidados Pessoais e tornou-se um pesadelo para fabricantes, para quem a cadeia de suprimentos foi maior e os custos foram maiores. 25'Gross produto interno bruto (PIB) uma medida para a atividade econmica. definida como o valor de todos os bens e servios produzidos menos o valor de quaisquer bens ou servios utilizados na sua criao. "(Eurostat, 2011. PIB per capita em PPC. Eurostat [Online] (Atualizado em 11 de Maro de 2011). Disponvel em: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=1&languag e=en&pcode=tsieb010 [Acessado em 14 de maio de 2011]) 26'The ndice de volume do PIB per capita em paridades de poder (PPS) expressa em relao Unio Europeia (UE27) conjunto mdio de 100 iguais. Se o ndice de um pas superior a 100, o nvel deste pas de PIB per capita maior do que a UE mdia e vice-versa. Os nmeros de base so expressas em PPS, ou seja, uma moeda comum que elimina as diferenas nos nveis de preos entre os pases, permitindo comparaes em volume significativos do PIB entre os pases. Note-se que o ndice, calculado a partir de PPS figuras e expressas com relao UE27 = 100, destina-se a comparaes entre pases e no para comparaes temporais. (Eurostat, 2011 PIB per capita em PPC Eurostat [Online] (Atualizado em 11 de Maro de 2011) Disponvel em...: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=1&languag e=en&pcode=tsieb010 [Acessado em 14 de maio de 2011]) 27'Consumer ndice de Confiana (ICC) um indicador nico, formado a partir de resultados da pesquisa de mais de 5.000 famlias e projetado para avaliar a relativa sade financeira poder de compra ea confiana do consumidor mdio. H trs manchete separado figuras: uma para que as pessoas sentem atualmente (ndice de Sentimento do Consumidor), um para como eles se sentem a economia em geral vai (Condies Econmicas Atuais), eo terceiro para saber como eles vem as coisas em seis meses de tempo (ndice de Expectativas do Consumidor). "(Ryan Barnes, Investopedia) "Em uma economia global interconectada, seguindo a confiana do consumidor internacional um indicador principal do tendncias econmicas "(Wikipedia, 2011 ndice de Confiana do Consumidor Wikipedia [Online] (Atualizado em 26 de fevereiro de 2011) Disponvel em...: http://en.wikipedia.org/wiki/Consumer_Confidence_Index [Acessado em 15 mai 2011]) 28in Portugal, as marcas prprias so chamadas marcas brancas.

29Montez, R., julho de 2008. "Mudar de imagem: Em Dois Meses, a Jernimo Martins mudou um Cara das 300 Lojas Pingo Doce ', Viso, pp 58-60. 30The Economist, 2009. O jogo mudou. The Economist [Online] (Atualizado em 20 de agosto de 2009) Disponvel em: http://www.economist.com/node/14259150?story_id=14259150 [Acessado em 11 mar 2011]. Bouillon Viso Geral do Mercado O verdadeiro problema para Knorr Unilever JM se tornou realidade quando, em 2004, o Pingo Doce lanou uma Pacote de 8 caldos de frango a um preo de venda de 0,38 por pacote, enquanto equivalente Knorr vendido a 1,34 , um prmio de mais de 253%. De 2004 at 2007, a participao de Knorr volume tinha fortemente diminuio (-15 pp) e PLs tinha reforado a sua posio em 18 pp (Ver Quadro 2). Em 2007, oito sabores diferentes estavam disponveis no mercado, seis deles exclusivo para Knorr, as outras marcas s vendem frango e sabores de carne. Formatos e preos variaram muito de um marca para o prximo (veja a Figura 5). Os formatos que mais venderam foram o 8 e 16 pacotes de cubo (ver Anexo 18). Em 2007, seis varejistas controlada em 78% do mercado de caldo de carne (veja a Figura 19). Em hipermercados, Knorr partes do volume diminuiu -10 p.p. nos ltimos 4 anos. Partes Knorr valor em hipermercados diminuiu 3 p.p.. Supermercados representou a principal preocupao - partes Knorr de volume registrou um grande diminuio desde 2004 (-19 pp) e compartilhar valor caiu 9 pontos percentuais(Ver Quadro 2). De 2006 a 2007, o volume de vendas Knorr s cresceu em grandes supermercados, mas no tanto como o canal desempenho (ver Quadro 20). Alm disso, desde o incio de 2007 at data, PLs ganhou 1,6 pp penetrao, enquanto Knorr perdido p.p. 4,5 (Ver Anexo 3)

Os consumidores Knorr caldos Um estudo foi realizado pela GfK Group, uma das maiores empresas de pesquisa de mercado na mundo, a fim de ajudar a equipe a entender o que eram Knorr perfil da marca do consumidor, bem como as outras marcas concorrentes ". Courela concluiu que o perfil do consumidor Knorr refletiu a total mercado, ou seja, consumidores mais velhos. Com relao renda, Knorr tinha

mais compradores do meio superior / superior classe de PLs (ver Quadro 21). Outros estudos realizados por empresas de pesquisa de mercado revelou tambm que foi o Knorr melhor marca de caldo conhecido (ver Quadro 22) e que era forte em atributos da marca emocionais, inovao e nutrio, mas foi mais fraca no atendimento ao consumidor, as preocupaes sociais, preo e sade (ver Anexo 23). Em geral, Knorr tinham nveis muito elevados de lealdade exclusiva, que era relativamente mais elevada com usurios leves e mais baixos, com users31 pesado (veja a Figura 24). Como explicou Courela, atualmente o maior problema surgiu a partir da ltima, que consumiu quase um caldo de carne por refeio, geralmente de galinha, apesar os ingredientes dominantes da receita, e que estavam mudando de Knorr para PLS dada a Compradores 31Heavy usar mais de 96 cubos por ano e, em 2007, eram 20% das famlias e fez 60% do total de caldos volume de vendas; compradores mdios usar entre 34 e 96 cubos por ano e foram 30% dos domiclios, e os compradores de luz usam menos de 34 cubos por ano e eram 50% das famlias. (Informaes fornecidas por ULJM) diferena de preos. Alm disso, a frequncia de consumo foi baixo para quase todos os competidores (Ver Quadro 25). Outro estudo qualitativo realizado em quatro groups32 foco de mulheres com idade entre 25 e 50, de classe mdia mdia e superior, responsvel pela compra de alimentos e preparar refeies em casa e usando bouillons regularmente, alguns preferindo Knorr e outros que preferem PLs mas no rejeitando Knorr, mostrou dois resultados importantes para os consumidores atuais Knorr e para no-usurios de caldos. O primeira era que havia pratos que tinham um caldo especfica destinada para a sua preparao, mas dado o baixo freqncia de preparao deste prato, o caldo de carne no foi comprada. Havia tambm uma considervel nmero de pratos em que no caldo foi adicionado. A segunda descoberta foi que os consumidores jovens foram despreocupado e inexperiente como para a seleco de temperos e que eles sobrevalorizada convenincia como oposto ao resultado final. Estes jovens consumidores no cozinhar muito freqentemente nem se variar a pratos muito. Eles eram inexperientes no uso de caldos e no eram familiarizados com a tradicional uso de frango em pratos diferentes. Este estudo tambm concluiu que, entre os

drivers para o caldo mercado, alguns relevncia assumida particular, tal como convenincia, cada vez mais essencial para a corrente estilo de vida dos consumidores, a demanda por padres elevados de sabor e home-made, a necessidade de diversificao menus capazes de quebrar a rotina do dia-a-dia e um bom valor para o dinheiro. A Perspectiva do Novo Mercado 2007 foi um ano difcil para ULJM. Enquanto a adaptao nova cultura, tornandose um nico entidade, com todas as implicaes envolvidas numa fuso, as marcas de diversas empresas estavam sendo atacados por PLs no mundo exterior. Nesse mesmo ano, os gestores ULJM comeou a olhar para o mercado de pontos de vista diferentes. Baptista explicou: "Ns costumvamos olhar para o mercado a partir de um ponto relativamente de vista global. Olhamos nossa participao de mercado e aos nossos concorrentes por canal. Em 2006, comeamos a olhar para o mercado a partir de pontos de vista diferentes, sendo um deles para o segmento de mercado por preo pontos. No caso de caldos nos separamos Preos de venda a retalho, incluindo o imposto, em trs diferentes segmentos: a econmica, a mdia eo segmento premium. Na primeira, foram includos todos os itens com preos de venda inferior a 1 por pacote. O segmento mdio foi de Artigos entre 1 e 1,6 por pacote. E o segmento premium foi para itens acima 1,6 por pacote. " Courela estava confiante de que esta nova abordagem poderia dar-lhes novas ferramentas para trabalhar. Eles seria capaz de verificar o que foi o volume de bouillons que estavam a ser vendidos em cada segmento e para saber exatamente onde Knorr e outras marcas concorrentes estavam presentes.Exposio 26 mostra o volume compartilhar por segmento de preo em 2006 e 2007. Entrevista 32An realizada de forma no estruturada e natural por um moderador treinado entre um pequeno grupo de respondentes. (Armstrong, G., Kotler, P., Saunders, J. & Wong, V., 2005. Princpios de Marketing, 4a edio, Pearson Education Limited) Objetivos Organizacionais e Marketing Os objetivos organizacionais 2008 foram comunicados pela Unilever mundial com o lanamento do o Relatrio Anual de 2007 e Contas. A ambio da empresa a longo prazo era para ser no tero superior da seu grupo de pares em termos de retorno total ao acionista, que espera

crescimento das vendas subjacente de 3-5% ao ano e uma margem de explorao em excesso de 15%, em 2010, aps um nvel normal de reestruturao acusaes de 0,5-1% do volume de negcios. Retorno sobre o capital investido foi destinado a aumentar ao longo da base 2004 de 11%. Durante o perodo de 2005-2010, a Unilever que visa entregar fluxo de caixa livre ungeared de 25-30 billion.33 Os objetivos financeiros devem ser acompanhados por um compromisso total com a excepcional padres de desempenho e produtividade, para trabalhar em conjunto de forma eficaz, e uma vontade de abraar novas idias e aprender continuamente. No que se refere aos objectivos de marketing, os objectivos para Knorr em 2008 foram para aumentar a quota de mercado, atravs de um aumento na penetrao e freqncia, e para manter os utilizadores pesados. Para alcanar estes objectivos no futuro seria muito importante para ajudar a Unilever mundial cumprir parte dos seus objectivos organizacionais, uma vez Knorr foi a sua mais rentvel marca. Desenvolvimento de Novos Produtos Os ltimos trs meses foram gastos no desenvolvimento e teste de um caldo Knorr para nova nicknamed34 McCartney. Em Santa Iria da Azoia, a 20 km de Lisboa, onde um dos Knorr fbricas foi localizado, uma equipe estava trabalhando para o desenvolvimento de McCartney, que deveria para integrar parte da SRS. Este novo produto era uma base de tempero para todos os tipos de cozimento, mais leves, sem sabor dominante e para uso transversal. Courela caracterizou como "a funo multi-um caldo de carne que mais uma vez reflete o compromisso da marca com a inovao ea resposta mudana necessidades dos consumidores ". Embora fosse algo completamente novo para o mercado de caldo de carne, esta nova produto era inferior em termos de qualidade quando comparado com todos os outros bouillons Knorr era de comercializao, ainda melhor quando comparado com PLs.35 Havia duas possibilidades para o formato de embalagem para McCartney: 8 ou 16 cubos, atualmente Formatos mais populares de Knorr. Se era para ser lanada em um pacote de 8 cubos o custo varivel por pacote seria 0,20 , enquanto que para um pacote de 16 cubos seria 0,34 . 33Unilever, 2007. 'Relatrio e Contas 2007 ". Produtos 34New recebem apelidos antes do nome da marca escolhida.

35This foi concludo a partir de vrios testes cegos que tiveram lugar na fbrica da Knorr. Depois de testar o caldo de novo pela terceira vez, Courela anunciou durante o ms reunio na sede da Knorr de fbrica que estava pronto para ser produzido em massa e introduzida no mercado. No entanto, outras decises de lanamento ainda tinha de ser feita a respeito do novo produto. Uma deciso importante para o novo produto H duas opes estavam disponveis para a introduo do caldo de multi-funes: lanar-lo como uma In & Out ou para lan-lo como um SKU.36 permanente Em e Outs Na Outs e eram edies limitadas de novas variedades de caldos (inexistente no mercado) que Knorr queria introduzir no mercado de geralmente 6 months.37 posicionamento da Knorr para o In & Outs teve sempre se preocupou com a inovao, uma vez que eles ajudaram a demonstrar a marca de know-how. Em geral, este tipo de produto destinado a gerar tentativa e volume adicional. Se um produto deveria ser vendido como um In & Out em vez de um SKU permanente, a demanda foi estimada em esperado um aumento de 3% para um pacote de 8 cubos e 2,5 pp menos para um pacote de 16 cubos, porque menos os consumidores estavam propensos a tentar uma maior pacote. Na Outs e dispensado listagem fees.38 Porque In & Outs foram sazonal, houve alguma complexidade logstica. No entanto, em termos de custos estes no foram significativos quando se compara a um produto permanente. Um In & Out, que foi muito bem sucedido no mercado pode ser mais tarde apresentado como um SKU permanente, alternando-a com outro produto que estava tendo limitado sucesso, ou registr-lo como um SKU permanente, pagando as taxas de lista e acrescentando mais um produto para o portflio da marca permanente. Esta ltima opo era muito difcil de realizar uma vez que houve uma nmero alvo de SKUs no mercado para a marca. Se uma destas opes foi escolhido, a partir da extremidade de os 6 meses at comear a vender o In & Out como um produto permanente mais 6 meses foram necessrios para redefinir a estratgia de marketing, organizar logstica e negociar com os varejistas.Outro importante aspecto sobre In & Outs, Courela lembrado, que era muito difcil para o Pingo Doce a aceit-los. Alm disso, se cannibalization39 era um grande problema, e que o novo produto

teve de ser retirado do mercado, no haveria impacto negativo sobre a percepo dos consumidores porque as suas expectativas j eram gerido por um tempo limitado. 36'SKU significa Stock Keeping Unit e um nmero ou cdigo usado para identificar cada produto nico ou item venda em uma loja. " (Wikipedia, 2011-Stock Keeping Unit Wikipedia [Online] (Atualizado em 25 de abril de 2011) Disponvel em..: http://en.wikipedia.org/wiki/Stock-keeping_unit [Acessado em 02 de maio de 2011]) 37Each categoria de uma marca s pode ter um In & Out de cada vez. Os consumidores s tm a informao que um In & Out um limitado Edio. Eles no sabem por quanto tempo o produto permanecer no mercado. Se Knorr quer, In & Outs pode ser quase que imediatamente retirados do mercado. 38Fees como uma percentagem do volume de negcios ULJM (20%, em mdia, calculada sobre preo de venda sem impostos e sem varejistas margem) que os fabricantes tm que pagar para os varejistas, a fim de ter seus produtos vendidos em suas lojas. Reduo 39'A no volume de vendas, o faturamento, ou quota de mercado de um produto, como resultado da introduo de um novo produto pela mesmo produtor "(Wikipedia, 2011 Canibalizao Wikipedia [Online] (Atualizado em 05 de janeiro de 2011) Disponvel em...: http://en.wikipedia.org/wiki/Cannibalization [Acessado em 15 de maio de 2011]) Enquanto Courela estava lendo atravs de documentos anteriores sobre Knorr Na Outs e ela escreveu importantes notas importantes sobre os ltimos trs lanamentos, que ela ento compartilhados com os outros (ver Quadro 27). Depois de analisar as notas, Courela no tinha certeza se este novo produto equipado que tinha sido o realizao de linha da estratgia In & Outs. Por outro lado, houve algumas vantagens na sua utilizao. Courela sintetizado: 'In & Outs ajudar a trazer alguma dinmica para a categoria e realizar vrias importante funes, tais como contato com a categoria Knorr consumidor e refrescante caldo de carne. SKU Permanente Apresentando um novo SKU permanente no mercado constitudo um investimento significativo para uma marca. Os principais objetivos quando a introduo de um SKU permanente era que o produto se manteve em o mercado e que deve fazer algo para a categoria e para a marca. Em suma, era um parte muito importante da estratgia da marca e comunicao. Devido ao espao til limitada, alguns

varejistas, como o Minipreo, no poderia registrar novas SKUs, ento o novo pode ter que vir no detrimento de outra. Courela acreditava que se o novo produto era para ser introduzido como um SKU permanente no seria mais flexibilidade nas decises de lanamento, como o posicionamento do produto, e que poderia servir objetivos diferentes do que na & outs. Por outro lado, o lanamento de um produto permanente que foi inferior no qualidade quando comparado a outros Knorr de caldos, ou seja, fazer um downgrade no ncleo da marca categoria, poderia ser muito perigoso para a imagem da marca e, conseqentemente, afetar outros Knorr produtos. Se o novo produto no foi um sucesso ou se foi canibalizando outros produtos, pode ser tomadas quase que imediatamente do mercado e mudou para outro produto, se houvesse um. Ainda que ele no estava sendo bem sucedida, tendo um SKU permanente do mercado pode ter um impacto negativo sobre percepes dos consumidores. Concluso Courela e os outros tinham j vrias decises importantes a tomar. O maior desafio foi compreender que o marketing e os objetivos SRS McCartney poderia servir melhor.Em segundo lugar, se deve ser lanado como um In & Out ou como um SKU permanente, o que influenciaria o novo produto posicionamento. A grande preocupao era a canibalizao, que eles deveriam tentar minimizar. Outro decises eram preos, local e formato: Caso o novo produto ser direcionados para todos os varejistas, a EDLP apenas clientes ou para Lows alto /? Em que faixa de preo que eles queriam colocar o caldo de novo? Quanto deve ser o preo prmio ser relativamente aos concorrentes no segmento de mesmo preo? Caso a embalagem carregar 8 ou 16 cubos? Para ajudar a apoiar as decises da equipe Courela havia estimado anteriormente uma demanda anual de o primeiro ano, para diferentes nveis de preos e formatos diferentes (ver Anexos 28 e 29). Eles seriam tem que calcular o lucro bruto do novo produto para diferentes formatos e nveis de preos se lanou como In & Out e como um SKU permanente. Porque havia a possibilidade de canibalizao, Courela tambm queria para calcular o lucro bruto, lquido de custos de oportunidade (o

lucro econmico bruto) para dois cenrios possveis: canibalizao baixa (Scena) e canibalizao alta (ScenB) (ver Anexos 29 e 30). Ao final da reunio Courela estava confiante de que tinha todos os instrumentos necessrios para a deciso sobre o papel do novo produto na estratgia SRS e para fazer todas as outras recomendaes. Em seguida, eles poderia comear a trabalhar nas outras sugestes para atingir os objectivos restantes.Eles tiveram 29 dias para ir at o encontro com o Diretor de Marketing.