FUNDAO DE ASSISTNCIA E EDUCAO - FAESA FACULDADES INTEGRADAS ESPRITO-SANTENSES CURSO GRADUAO SISTEMAS DE INFORMAO

MARCOS ALEXANDRE COSTA PISTO MAURICIO VALENTIN JUNIOR

COMPORTAMENTO EM GRUPO E TRABALHO EM EQUIPE

VITRIA 2012

MARCOS ALEXANDRE COSTA PISTO MAURICIO VALENTIN JUNIOR

COMPORTAMENTO EM GRUPO E TRABALHO EM EQUIPE

Trabalho Acadmico do curso de graduao sistemas de informao, apresentado s Faculdades Integradas EspritoSantenses, como parte das exigncias da disciplina Comportamento Organizacional, sob orientao do prof. Lourival Antnio.

VITRIA 2012

SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................... 4 2 COMPORTAMENTO EM GRUPO ........................................................................... 5 2.1 DEFININDO E CLASSIFICANDO GRUPOS ..................................................................... 5 2.2 POR QUE GRUPOS? ............................................................................................................... 7 2.2.1 Por que as pessoas se reunem em grupo? ........................................................ 9 2.3 COMO SABER QUANDO GRUPOS EXISTEM. ? ........................................................ 10 2.4 ESTAGIO DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO ....................................................... 11 2.4.1 Modelo de cinco estgios ................................................................................. 11 2.5 ESTRUTURA DO GRUPO .................................................................................................... 12 2.5.1 Papis .............................................................................................................. 13 2.5.2 Normas ............................................................................................................. 15 2.5.3 Status ............................................................................................................... 17 2.5.4 Tamanho .......................................................................................................... 19 2.5.5 Coeso ............................................................................................................. 21 2.6 TOMADA DE DECISO EM GRUPO ................................................................................ 22 2.6.1 Grupos versus indivduos ................................................................................. 23 2.6.2 Tcnicas de tomada de decises em grupo ..................................................... 28 3 TRABALHO EM EQUIPE ....................................................................................... 31 3.1 PORQUE AS EQUIPES SE TORNARAM TO POPULARES? ................................ 31 3.2 DIFERENAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES ............................................................... 32 3.3 TIPOS DE EQUIPES............................................................................................................... 33 3.3.1 Equipes de solues de problemas .................................................................. 33 3.3.2 Equipes de trabalho autogerenciadas .............................................................. 34 3.3.3 Equipes multifuncionais .................................................................................... 36 3.3.4 Equipes virtuais ................................................................................................ 37

3.4 TRANSFORMANDO INDIVDUOS EM MEMBROS DE EQUIPE ............................ 38 3.4.1 O desafio .......................................................................................................... 38 3.4.2 Modelando os Membros da Equipe .................................................................. 39 3.5 CUIDADO NEM SEMPRE AS EQUIPES SO A SOLUO .................................... 41 4 CONCLUSO......................................................................................................... 43 5 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 44

1 INTRODUO

A fim de abordar um importante tema do comportamento organizacional, este trabalho acadmico abordar os temas: comportamento em grupo e trabalho em equipe. Sobre comportamento em grupo sero feitas definio e classificao dos grupos, porque os grupos so utilizados e como saber quando eles existem, seu modelo de desenvolvimento, estrutura e tcnicas de tomada de deciso em grupo. A respeito de equipe ser abordado o porqu do sucesso das equipes de trabalho nas empresa, as principais diferenas entre os grupos e as equipes, os tipos de equipes, como transformar profissionais individuais em membros de equipes e porque as equipes nem sempre so uma boa soluo.

2 COMPORTAMENTO EM GRUPO 2.1 DEFININDO E CLASSIFICANDO GRUPOS

Um grupo definido como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se renem visando obteno de um determinado objetivo. Os grupos podem ser formais ou informais. Entendemos por grupos formais aqueles que so definidos pela estrutura da organizao, com atribuies de trabalho que estabelecem tarefas. Nestes grupos, o comportamento das pessoas estipulado e estabelecido em funo das metas organizacionais. Os seis membros da tripulao de um vo comercial so um exemplo de grupo formal. Ao contrrio, os grupos informais so alianas que no so estruturadas formalmente nem determinadas pela

organizao. Estes grupos so formaes naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta necessidade de contato social. Trs funcionrios de departamentos diferentes que se encontram para almoar juntos so um exemplo de grupo informal. possvel fazer uma subclassificao, com grupos de comando, tarefa, interesse ou amizade. Os grupos de comando e tarefa so ditados pela organizao formal, enquanto os grupos de interesse e amizade so alianas informais. Um grupo de comando determinado pelo organograma da organizao da organizao. Ele formado por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. A diretoria de uma escola primria e suas 18 professoras formam um grupo de comando, assim como o diretor de auditoria postal e seus cinco inspetores. Os grupos de tarefa, tambm determinados pela organizao, so formados por pessoas que se renem para executar uma determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo de tarefa no se limitam ao seu superior hierrquico imediato. Elas podem ultrapassar as relaes de comando. Por exemplo, se um estudante acusado de um crime dentro da universidade, este processo pode exigir a comunicao e coordenao entre o reitor, o diretor da faculdade, chefe da segurana e os professores. Este conjunto de pessoas poderia ser definido como um grupo de tarefa. Pode-se dizer que todos os grupos de comando so tambm

grupos de tarefa, mas, como estes ltimos podem romper as barreiras hierrquicas dentro da organizao, o inverso no verdadeiro. As pessoas podem tambm se reunir para atingir um objetivo em comum, sendo ou no membro de um grupo de comando ou tarefa. Isto um grupo de interesse. Os funcionrios que se juntam para tentar mudar seus esquemas de frias, para apoiar um colega que foi demitido ou para reivindicar melhores condies de trabalho formam um bloco unido para lutar por seus interesses comuns. Os grupos se formam frequentemente porque seus membros possuem algumas caractersticas em comum. Chamamos essas formaes de grupos de amizade. Essas alianas sociais, que geralmente extrapolam o ambiente de trabalho, podem se basear na mesmo faixa etria, na mesma herana cultural, na torcida pelo time de futebol ou no fato de terem opes polticas semelhantes para citar apenas algumas das caractersticas semelhantes comuns. Os grupos informais prestam um importante servio ao satisfazer as necessidades as necessidades sociais de seus membros. Por causa das interaes que resultam da proximidade na realizao do trabalho, vemos funcionrios de uma mesma empresa jogarem golfe juntos, pegarem carona para o servio, almoarem juntos ou se reunirem em torno do bebedouro nos momentos de folga. Precisamos reconhecer que esse tipo de interao entre indivduos, ainda que informais afeta profundamente o comportamento e o desempenho de cada um. No existe uma razo nica para as pessoas se reunirem em grupos. Como a maioria das pessoas pertence a diversos grupos simultaneamente, obvio que cada um deles oferece um tipo de beneficio diferente.

2.2 POR QUE GRUPOS?

Porque ento o trabalho em grupos to recorrente? A razo mais importante talvez seja a de que poucas tarefas podem ser feitas individualmente. S quando fica claro que uma pessoa tem muito mais experincia do que a que resultaria dos esforos combinados de outros, quando a tarefa exige uma sntese criativa e intuio individual ou quando o trabalho isolado pode ser um bom treinamento, que a atividade mais bem desempenhada por indivduos isolados na medida em que as organizaes se tornam mais complexas do ponto de vista tecnolgico e exigem um numero crescente de especialistas, preciso mais do que a energia, o conhecimento, as habilidades e o tempo de uma nica pessoa para realizar as tarefas. Alm disso, quando as atividades tem alguma complexidade, a diviso do trabalho torna possvel um uso mais sistemtico dos esforos individuais e o aproveitamento dos diferentes talentos e habilidades das pessoas. Uma comisso que estuda as formas de reduzir o consumo de combustvel numa empresa, por exemplo, poderia envolver todos os seus integrantes nas mesmas atividades de pesquisa e debate, mas as complexidades das tarefas tornam desejvel dividir o trabalho. Um dos integrantes pode analisar a bibliografia tcnica, outro examinar o sistema de aquecimento/refrigerao existente, um terceiro ira verificar o que outras empresas fazem, outro ainda levantara os custos de converso para combustveis alternativos, e assim por diante. Contudo, numa comisso desse tipo, como em outras atividades de grupo em que os participantes tm diferentes tarefas, as atividades precisam ser coordenadas de modo a no duplicar esforos ou deixar de fazer algo ou trabalhar com objetivos contraditrios. Portanto, o grupo precisa encontrar maneiras de distribuir tarefas, coordenar as atividades, definir e acordar os objetivos e ento levar os integrantes do grupo a conduzir o trabalho de maneira coerente com os objetivos. Os grupos tambm existem por outro conjunto de razes, mais pessoal. Mesmo quando a tarefa no exige esforo de coordenao, as pessoas que esto prximas estabelecem muitas vezes relaes para atender necessidades sociais de conversao, companheirismo ou amizade. Os seres humanos so animais sociais e precisam de associao humana tanto quanto alimento e bebida. Na verdade, para

muito dos integrantes de um grupo de trabalho, as necessidades individuais de relacionamento social podem ser ainda mais poderosas com influncia no comportamento do que os objetivos organizacionais. Muito antes de ter emprego, todos j desenvolveram considervel experincia com grupos; eles as unidades fundamentais de todos os sistemas sociais. A maioria das pessoas nasceu num grupo a famlia e passou grande parte de sua vida morando, trabalhando, e brincando numa ampla variedade de grupos. Quando jovens, pertencem a panelinhas, turmas ou clubes. Quando crescem, tendem a conviverem situaes sociais nas quais o grupo oferece apoio a oportunidade de fazer o que no poderiam fazer isoladamente. No surpreende, portanto, que no mundo do trabalho as pessoas continuem considerando os grupos como principal veiculo para levar adiante tarefas, no apenas em busca dos objetivos superiores da organizao por meio de esforo coletivo, mas para atender tambm necessidades individuais. O que surpreende, entretanto, a dificuldade que os grupos encontram nas organizaes para serem efetivos e satisfatrios para seus componentes. As vezes isso decorre do uso de grupos para fazer o que um individuo faria melhor sozinho, como mostra a velha piada: O camelo um cavalo projetado para uma comisso. Contudo, muitas vezes os grupos no so conduzidos efetivamente; seus participantes no sabem como fazer o grupo tirar todo o partido de seu potencial. Acreditamos que que a habilidade de fazer o grupo funcionar eficazmente pode ser aprendida e vale a pena aprende-la. Assim, visamos ajuda-lo a melhorar tanto sua compreenso do funcionamento dos grupos de trabalho quanto sua habilidade de obter o que deseja dos grupos dos quais participar no trabalho. Embora muitos dos conceitos que apresentaremos se apliquem igualmente a grupos no organizacionais, nos concentraremos naqueles orientados ao trabalho, porque pelos menos metade da vida de um adulto acordado transcorre nesse ambiente e boa parte do ensino no destaca essa importante rea. As aplicaes do que for aprendido a situaes fora do trabalho sero um bnus pessoa decorrente do domnio da matria do curso. Podemos recorrer a nossas experincias passadas para dar vida a vrios conceitos que precisamos elaborar. Por exemplo, voc deve lembrar de grupos em que

desempenhou papel relevante e outros em que ficou meio a margem; momentos em que era parte do grupo e ocasies em que estava fora. Pense nos grupos de que participa atualmente ou naqueles em que participou recentemente. Como se organizam? Qual o seu lugar neles? Quem os controla? Os participantes so iguais ou h alguma hierarquia?

2.2.1 Por que as pessoas se renem em grupo?

Segurana. Reunindo-se em grupos, as pessoas podem reduzir a insegurana de estar sozinho. Elas se sentem mais fortes, tm menos dvidas e se tornam mais resistentes s ameaas. Status. A incluso em um grupo considerado importante pelos outros proporciona reconhecimento e status para seus membros. Autoestima. Os grupos podem dar aos seus membros uma sensao de valor prprio. Ou seja, alm de demonstrar status para os outros, a filiao a um grupo tambm faz com que seus membros se sintam valorizados por si mesmos. Associao. Os grupos podem satisfazer as necessidades sociais. As pessoas apreciam a constante interao com os outros dentro do grupo. Para muitas pessoas, essas interaes no trabalho a principal fonte de satisfao de suas necessidades de associao. Poder. As coisas que no podem ser obtidas individualmente geralmente tornam-se possveis atravs de ao grupal. Alcance de metas. H ocasies em que preciso mais de pessoa para realizar uma determinada tarefa h a necessidade de diferentes talentos ou poderes para que uma meta seja atingida. Nessas circunstncias, os executivos v depender da utilizao de um grupo formal.

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2.3 COMO SABER QUANDO GRUPOS EXISTEM. ?

O que queremos exatamente dizer ao falar de grupo? uma coleo de pessoas, como estranhos numa fila de nibus ou algo mais? Qualquer sistema social se define pelo numero relativo de interaes entre seus integrantes. Embora a fronteira possa ser traada em qualquer lugar, dependendo dos objetivos que se tem em mente, nos trabalho os grupos muitas vezes so claramente identificveis pelos os outros e por seus prprios componentes. Usaremos a palavra grupo para designar pequenos conjuntos de pessoas que se encontram face a face, variando de mais de duas e em geral menos de 12 ou 15 indivduos, esse grupo tem uma durao extensa, tende a ver-se como separado e distinguvel dos que esto em torno e tem integrantes que esto mutuamente conscientes de sua participao. Alguns grupos organizacionais no esto formalmente definidos como tais, mais apesar disso funcionam como unidades distinguveis. Se um grupo parece aos seus integrantes um veculo til para atender necessidades individuais, ento a manuteno do relacionamento entre eles se tornara um fim em si mesmo. por isso que o tamanho do grupo um fator importante. Se o grupo se tornar demasiado grande, ser difcil que seus integrantes tenham uma relao pessoal direta e h uma chance de que venha a se fragmentar em subgrupos. Resumindo, podemos determinar a existncia de um grupo observando seu tamanho, seu grau de diferenciao em relao a outro grupos, a existncia de relaes pessoais como certa durao, a identificao dos participantes como grupo e, muitas vezes, a existncia de objetivos comuns. Assim, uma pequena coleo de pessoas esperando num ponto de nibus no um grupo segundo a definio que adotamos. Embora seja de se pressupor que todas as pessoas tenham o mesmo objetivo, pegar o nibus, no se trata de um objetivo comum no sentido de que sua obteno no resultara de um esforo comum. Embora algumas dessas pessoas possam ser amigas, a maioria ser estranha ou o melhor dos casos conhecidos de vista do mesmo bairro. Alm disso, individualmente no se consideram parte de um grupo identificvel.

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1.

Grupos

que

formam

parte

de

uma

organizao

existente,

como

departamentos ou equipes de trabalho. 2. Equipes temporrias para a realizao de uma tarefa, como comits ou

grupos especiais para a soluo de problema, cuja vida se comprime num intervalo temporal definido. 3. Grupos que so formados voluntariamente por amizade ou outras

necessidades sociais.

2.4 ESTAGIO DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO

Os grupos geralmente passam por uma sequencia padronizada em sua evoluo. Chamamos esta sequencia de modelo de cinco estgios de desenvolvimento de grupo. Estudos mais recentes, entretanto, indicam que os grupos temporrios formados para realizao de uma tarefa especifica seguem um padro totalmente diferente.

2.4.1 Modelo de cinco estgios

Figura 1.1 O modelo de cinco estgios de desenvolvimento de grupo caracteriza um processo que tem cindo etapas diferentes: formao, tormenta, normalizao, desempenho e interrupo. O primeiro estgio, o da formao, caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propsitos do grupo, sua estrutura e sua liderana. Os membros

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esto reconhecendo o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitveis no grupo. Este estgio termina quando os membros comeam a pensar em si mesmos como parte do grupo. O estgio da tormenta aqueles dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existncia do grupo, mas demostram alguma resistncia aos limites impostos sua individualidade. Alm disso, existe um conflito sobre quem controlar o grupo. Quando este estgio estiver concludo, haver uma hierarquia de liderana relativamente clara. O terceiro estgio aquele em que se desenvolvem os relacionamentos mais prximos e o grupo passa a demonstrar coeso. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Este estgio de normalizao se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros. O quarto estgio do desempenho. A estrutura neste momento totalmente funcional e aceita. A energia do grupo transfere-se, do esforo voltado ao conhecimento e compreenso mtuos de seus membros, para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para os grupos permanentes de trabalho, o desempenho o ultimo estagio do desenvolvimento. Contudo, para os grupos temporrios como comisses, equipes, foras tarefas e similares, que possuem uma determinada tarefa a cumprir existe o estagio da interrupo.

2.5 ESTRUTURA DO GRUPO

Os grupos de trabalho no so multides desorganizadas. Eles possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possvel a explicao e a previso de boa parte do comportamento dos indivduos, bem como do desempenho do grupo em si. Quais so essas variveis estruturais? Podemos citar entre elas os papis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o seu grau de coeso.

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2.5.1 Papis
Shakespeare disse: O mundo um palco e todos os homens e mulheres apenas atores. Utilizando essa mesma metfora, todos os membros do grupo so atores, cada qual desempenhado um papel. Por este termo, designamos um conjunto de padres comportamentais esperados, atribudos a algum que ocupa uma determinada posio em uma unidade social. A compreenso deste conceito poderia ser muito simples se cada um de ns escolhesse um papel e o desempenhasse de forma regular e consistente. Infelizmente, temos de desempenhar diversos papis diferentes, tanto no trabalho, como fora dele. Como veremos, um dos aspectos da compreenso do comportamento perceber qual o papel que uma pessoa est desempenhando naquele dado momento. Por exemplo, Bill Petterson gerente da fbrica da Electrical Industries, um grande fabricante de equipamentos eltricos situado em Phoenix, Arizona. Ele desempenha diversos papis em seu trabalho: funcionrio da Electrical Industries, membro da gerncia de nvel mdio, engenheiro eletricista e o principal porta-voz da empresa junto comunidade. Fora do trabalho, Bill desempenha o papel de marido, pai, catlico, membro da Rotaty Club, jogador de tnis e sndico do condomnio onde mora. Muitos desses papis so compatveis entre si; outros geram conflitos. Por exemplo, de que maneira sua postura religiosa afeta suas decises administrativas em assuntos como demisses, artifcios de contabilidade ou informaes para os rgos governamentais? Uma recente oferta de promoo exige que ele mude de cidade, embora sua famlia goste de morar em Phoenix. Como conciliar as demandas de sua carreira profissional com as demandas de seu papel de chefe de famlia? Assim como Bill, todos ns desempenhamos diferentes papis e nosso comportamento varia de acordo com eles. O comportamento de Bill na igreja diferente de seu comportamento no campo de golfe. Assim, grupos diferentes impem exigncias de papis diferentes aos indivduos.

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2.5.1.1 Identidade do Papel

Existem determinadas atitudes e comportamentos efetivos consistentes com um papel e eles criam a identidade do papel. As pessoas so capazes de trocar rapidamente de papel quando percebem que uma situao e seus requisitos pedem ostensivamente grandes mudanas. Por exemplo, quando ativistas sindicais foram promovidos para posies de superviso, em poucos meses descobriu-se que sua postura havia mudado, de pr-sindicato, para pr-empresa.

2.5.1.2 Percepo do Papel

A viso que temos sobre como devemos agir em uma determinada situao a percepo do papel. Com base na interpretao de como acreditamos que devemos nos comportar, assumimos certos tipos de comportamento. De onde tiramos essas percepes? Elas vm dos diversos estmulos que nos rodeiam amigos, livros, filmes, televiso. O papel de investigador criminal mostrado em sries como C.S.I. influencia e atrai diversos jovens para a criminologia. Evidentemente, a principal razo para existncia de programas de aprendizado em muitas profisses justamente permitir que o novato observe o perito em ao para que aprendam a agir como se espera.

2.5.1.3 Expectativas do Papel

As expectativas do papel a forma como os outros acreditam que devemos agir em determinada situao. A forma como voc se comporta determinada, em grande parte, pelo papel definido no contexto em que voc age. O papel de juiz de direito, por exemplo, visto como cheio de dignidade e princpios. No ambiente de trabalho, interessante examinar essa questo da expectativa atravs do contrato psicolgico. Existe um acordo tcito entre empregados e seus empregadores. Esse contrato estabelece expectativas mtuas o que os

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empregadores esperam de seus empregados e vice-versa. Na verdade, esse contrato define qual a expectativa de comportamento que acompanha cada papel. Espera-se que os executivos tratem os empregados com justia, fornea, condies aceitveis de trabalho e deem feedback sobre o desempenho dos funcionrios. Espera-se que os funcionrios respondam demostrando uma atitude positiva, seguindo orientaes e mostrando lealdade organizao. Quando uma das partes no cumpre as expectativas previstas no contrato gera insatisfao e repercusso negativa na outra parte.

2.5.1.4 Conflitos de Papis

Quando um indivduo se confronta com diferentes expectativas associadas aos papis que desempenha, o resultado o conflito de papis. Isto ocorre quando a pessoa percebe que o compromisso com um papel pode tornar difcil o desempenho de outro. Em casos extremos, pode-se ter uma situao em que dois ou mais papis so contraditrios.

2.5.2 Normas

Voc j percebeu que os jogadores de golfe no falam enquanto um deles est preparando uma jogada? Ou que os funcionrios no criticam o chefe em pblico? Por que ser? A resposta para isso: so as normas! Todos os grupos estabelecem normas, ou seja, padres aceitveis de

comportamento que so compartilhados por todos os membros do grupo. As normas dizem aos membros o que eles devem ou no fazer em determinadas circunstancias. Do ponto de vista individual, elas dizem pessoa o que se espera que ela faa em certas situaes. Quando aceitas e acordadas pelos membros do grupo, as normas agem como meio de influenciar o comportamento dos indivduos com um mnimo de controle externo. As normas so diferentes para cada grupo, comunidade ou sociedade, mas todos as tm.

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2.5.2.1 Classes Comuns de Normas

As normas de um grupo de trabalho so como impresses digitais: nicas. Mesmo assim existem algumas classes comuns de normas que aparecem na maioria dos grupos. A classe mais comum, provavelmente, a das normas de desempenho. Os grupos de trabalho normalmente fornecem a seus membros orientaes explcitas sobre quanto empenho deve ser colocado no trabalho, como as tarefas devem ser executadas, o nvel de resultado esperado, o nvel adequado de atrasos e assim por diante. Essas normas so extremamente poderosas na influncia que exercem sobre o desempenho individual do funcionrio elas so capazes de alterar significativamente a previso sobre um desempenho feita antes com base apenas na habilidade e no nvel de motivao do funcionrio. Outra categoria engloba as normas de aparncia. Elas incluem aspectos como a forma correta de se vestir, a lealdade ao grupo de trabalho ou organizao, quando se mostrar ocupado e quando aceitvel tirar uma folga. Algumas organizaes possuem regras formais de vesturio. Contudo, mesmo quando no h regras formais, as normas geralmente ditam as roupas que devem ou no ser usadas para trabalhar. Da mesma forma, aparentar lealdade importante, especialmente entre os funcionrios altamente qualificados e os dos escales superiores.

2.5.2.2 Desvio de Comportamento no Ambiente de Trabalho

Esta expresso abrange uma ampla gama de atitudes antissociais praticadas por membros de organizaes, que violam intencionalmente as regras estabelecidas e resultam em consequncias negativas para a empresa, para seus membros ou para ambos.

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Poucas empresas admitem que criam condies que encorajem e sustentam normas desviantes. Mas isto acontece. Muitos trabalhadores relatam, por exemplo, maior rudeza e insensibilidade no trato com outros por parte dos chefes nos ltimos tempos. E quase metade dos funcionrios que sofreu maus tratos diz que eles chegaram pensar em se demitir, sendo que 12 por cento deles realmente o fez por esse motivo. Da mesma forma que as demais normas, as atitudes antissociais dos funcionrios so forjadas no contexto do grupo ao qual pertencem. As evidncias demonstram que a tendncia antissocial do grupo um indicador um indicador significativo do mesmo comportamento por parte de seus membros. Em outras palavras, o desvio de comportamento tende a florescer onde apoiado por normas coletivas. Para os executivos, isso quer dizer que sempre que normas desviantes surgem no ambiente de trabalho, a cooperao, o comprometimento e a motivao dos funcionrios est em risco. E isto, por sua vez pode comprometer a produtividade e a satisfao dos funcionrios e aumentar a rotatividade.

2.5.3 Status
O status isto , uma posio social definida ou atribuda pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo permeia todas as sociedades. Apesar de todos os esforos igualitaristas, at agora pouco progredimos em direo a uma sociedade sem diferenas de classes. Mesmo os menores grupos tm papis, direitos e rituais que diferenciam seus membros. Os status um importante fator para a compreenso do comportamento humano por ser um motivador importante e por srias consequncias comportamentais quando os indivduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam possuir e aquele que realmente tm.

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2.5.3.1 O que Determina o Status

De acordo com a teoria de caractersticas do status, diferenas nas caractersticas geram hierarquias de status dentro dos grupos. Alm disso, o status tende a se derivar de trs fontes: o poder que a pessoa exerce sobre as outras; a capacidade de uma pessoa de contribuir para as metas do grupo; e as caractersticas individuais do indivduo. Os indivduos que controlam os resultados de um grupo por meio de seu poder so percebidos como possuidores de um alto status. Isso se deve sua capacidade de controlar os recursos do grupo. Desta forma, o gerente ou lder formal de um grupo costuma ser percebido como tendo um alto status na medida em que consegue alocar recursos como atribuies desejveis, horrios favorveis ou aumento de remunerao. Os indivduos cuja contribuio percebida como crtica para o sucesso do grupo tambm so vistos como detentores de um bom status. Nas equipes esportivas, por exemplo, o craque costuma gozar de status mais alto do que os demais jogadores. Finalmente, os indivduos que possuem caractersticas pessoais valorizadas pelo grupo como boa aparncia, inteligncia, dinheiro ou simpatia geralmente tero um status mais elevado do que aqueles que no possuem tais caractersticas. bom lembrar que uma caracterstica valorizada em determinado grupo pode no ser apreciado em outros. Assim, sua inteligncia pode ser valorizada em grupo de discusso intelectual, mas no far sucesso no seu time de futebol.

2.5.3.2 Status, Normas e Interao Grupal

O status revelou causar alguns efeitos interessantes sobre o poder das normas e das presses para a conformidade. Por exemplo, os membros do grupo que gozam de maior status costumam ter mais liberdades para se desviar das normas que os demais. Essas pessoas demonstram tambm mais resistncia s presses para a conformidade. Um indivduo altamente valorizado pelo grupo e que no se sente

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altamente atrado pelas recompensas sociais oferecidas por ele especialmente propenso a no prestar muita ateno s normas. Estas descobertas explicam porque muitos atletas famosos, estrelas de cinema, vendedores extraordinrios ou acadmicos respeitados parecem livres das exigncias de aparncia e normas sociais que limitam seus pares. Como pessoas de alto status, eles muito mais autonomia. Mas isso s acontece enquanto suas atividades no causam prejuzos no alcance dos objetivos do grupo. Foi evidenciado tambm, por exemplo, que pessoas com alto status tendem a ser mais assertivas. Elas se expressam mais frequentemente, fazem mais crticas, impem mais ordens e costumam interromper os demais membros. Mas as diferenas de status, na verdade, inibem a diversidade de idias e a criatividade nos grupos porque os membros com menor status tendem a ser menos participativos nas discusses. Nas situaes em que eles possuem habilidades e capacidades importantes para o sucesso do grupo, estas caractersticas so subutilizadas, o que reduz o desempenho geral do grupo.

2.5.3.3 Status e Cultura

A importncia do status varia entre as culturas. Os franceses, por exemplo, so extremamente preocupados com status. Alm disso, os pases diferem em relao aos critrios que determinam o status. Na Amrica Latina e na sia, o status costuma estar relacionado ao nome da famlia ou a uma posio formal dentro de uma organizao. J nos Estados Unidos e na Austrlia, ainda que o status seja tambm importante ele menos ostensivo e costuma ser relacionado mais com as conquistas pessoais do que com ttulos ou genealogia.

2.5.4 Tamanho

O tamanho do grupo afeta o seu desempenho? Indubitavelmente, a resposta sim, mas o efeito depende de quais variveis dependentes voc vai considerar. As

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evidncias indicam, por exemplo, que os grupos menores so mais na resoluo de tarefas. Contudo, se a questo for resoluo de problemas, os grupos maiores conseguem melhores resultados. Traduzir esses resultados em nmeros especficos um pouco mais arriscado, mas podemos oferecer alguns parmetros. Grupos grandes com pelo menos doze membros so bons porque recebem contribuies diversificas. Assim, se o objetivo do grupo a descoberta de informaes factuais, os grupos grandes podem ser mais eficazes. Por outro lado, os grupos pequenos so melhores na realizao de algo produtivo a partir dessas. Grupos de aproximadamente sete membros costumam ser mais eficazes para realizar aes. Uma das descobertas mais importantes em relao ao tamanho de um grupo o que foi rotulado de folga social. Trata-se da tendncia que as pessoas tem de se esforar menos ao trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas. Isso desafia a lgica de que a produtividade de um grupo deveria ser igual a soma da produtividade de cada elemento dele. Um esteretipo comum sobre os grupos que o esprito de equipe estimula o esforo individual e aumenta a produtividade geral do grupo. No final da dcada de 1920, um psiclogo alemo chamado Max Ringelmann comparou os resultados dos desempenhos individuais e de grupo em uma disputa de cabo-de-guerra. Ele esperava que a soma do esforo do grupo fosse igual soma dos esforos individuais. Trs pessoas puxando a corda juntos conseguiram uma trao trs vezes maior que um nico indivduo, ou oito pessoas teriam uma trao oito vezes maior. Os resultados do experimento, contudo, no confirmaram essa expectativa. Uma pessoa puxando a corda sozinho exercia a fora de 63 quilos. Em grupo de trs, a fora caia para 53 quilos por pessoa e, em grupo de oito, a fora caia para 31. Reprodues das pesquisas de Ringelmann com tarefas semelhantes corroboram estes resultados. O aumento do tamanho do grupo inversamente proporcional ao desempenho individual. Um grupo de quatro pessoas consegue um uma produtividade maior do que um grupo de duas pessoas, ou um indivduo sozinho, mas a produtividade individual reduzida. Um dos motivos que causa este efeito de folga social pode ser a percepo de que os demais membros do grupo no esto fazendo sua justa parte. Se voc v os

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outros indivduos como preguiosos ou ineptos, pode tentar reestabelecer o equilbrio reduzindo seu prprio esforo. Outra explicao seria a disperso da responsabilidade. Como os resultados do grupo no podem ser atribudos a uma nica pessoa, a relao entre a contribuio de cada um e os resultados do grupo um tanto obscuro. Nessa situao, as pessoas podem sentir-se tentadas a se encostar e esperar pelo esforo do grupo. As pesquisas sobre tamanho do grupo nos leva a duas concluses adicionais: (1) grupos com nmeros mpares de membro tendem a ser melhores que aqueles com nmero par, e (2) grupos com cinco ou sete membros conseguem obter o melhor das caractersticas dos grupos pequenos e grandes. O nmero mpar de membro evita a ocorrncia de empate nas votaes. J os grupos com cinco ou sete elementos so suficientemente grandes para formar uma maioria e permitir a diversidade de contribuies, ao mesmo tempo em que so suficientemente pequenos para evitar problemas de grupos muito grandes, como o domnio de uns poucos membros, o desenvolvimento de subgrupos, a pouca participao de alguns indivduos e o excesso de tempo gasto para se chegar s decises.

2.5.5 Coeso

Os grupos diferem em relao sua coeso, ou seja, o grau em que os membros so atrados entre si e motivados a permanecer como grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho so coesos porque seus membros passam a maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interao, ou porque o grupo recebeu ameaas externas que resultaram na aproximao de seus membros entre si. A coeso importante porque est relacionada a produtividade do grupo. As pesquisas mostram consistentemente que a relao entre a coeso e a produtividade depende das normas de desempenho estabelecidas pelo grupo. Se as normas de desempenho estabelecerem nveis elevados (excelncia de resultados, trabalho de equipe, cooperao com indivduos de fora do grupo ), um grupo coeso ser mais produtivo do que um grupo menos coeso. Se a coeso for grande, com normas de desempenho fracas, a produtividade ser baixa. Se a coeso for baixa e

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as normas estabelecerem nveis elevados, a produtividade ser mais alta, mas menor do que um grupo coeso com as mesmas normas. Quando tanto as normas de desempenho quanto a coeso so fracas, a produtividade fica entre baixa e moderada. Estas concluses esto resumidas na figura 1.2.

Figura 1.2 O que pode ser feito para estimular a coeso do grupo? Podemos seguir as seguintes sugestes: (1) reduzir o tamanho do grupo, (2) estimular a concordncia sobre os objetivos do grupo, (3) aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos; (4) aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para admisso nele, (5) estimular a competio com outros grupos, (6) dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus membros individualmente e (7) isolar fisicamente o grupo.

2.6 TOMADA DE DECISO EM GRUPO

A crena que duas cabeas pensam melhor do que uma amplamente aceita como um componente bsico do sistema jurdico dos Estados Unidos e de muitos outro pases, e os tribunais de jri so fruto desta convico. Ela se espalhou de tal forma

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que, hoje em dia, muitas decises nas organizaes so tomadas por grupos, equipes ou comits.

2.6.1 Grupos versus indivduos

Os grupos, para a tomada de decises, vm sendo largamente utilizados nas organizaes, mais isto significa que o processo coletivo gera decises melhores do que aquelas tomadas por um nico indivduo? A resposta a esta pergunta depende de uma serie de fatores.

2.6.1.1 Pontos Fortes da Tomada de Decises em Grupos

Os grupos so capazes de gerar informaes e conhecimento mais completos. Por agregar os recursos de diversos indivduos, os grupos conseguem mais entradas para o processo decisrio. Alm da quantidade de contribuies, os grupos tambm trazem heterogeneidade ao processo. Oferecem uma maior diversidade de pontos de vista. Isso cria oportunidades para um numero maior d abordagens e alternativas a serem consideradas. As evidencias indicam que o desempenho de um grupo quase sempre supera aquele do mais competente entre os indivduos assim os grupos geram decises de qualidade mais elevada. Finalmente, os grupos aumentam a aceitao de uma soluo. Muitas decises fracassam depois da escolha de uma soluo porque esta no aceita pelas pessoas. As pessoas que participam da tomada de uma deciso tendem a apoiar a soluo escolhida e a estimular os demais a aceita-la.

2.6.1.2 Pontos Fracos da Tomada de Decises em Grupo.

Apesar das vantagens descritas at agora, as decises em grupo tambm tem suas desvantagens. Elas consomem muito tempo. O processo demora muito mais do que quando a deciso tomada por apenas um individuo. Existem presses para a

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conformidade dentro do grupo. O desejo dos membros de serem aceitos e valorizados pelo grupo pode sufocar qualquer desacordo explicito. As discusses podem ser dominadas por um individuo ou um pequeno subgrupo. Se essa coalizao dominante for composta por membros de capacitao baixa ou alta, a eficcia geral do grupo ser prejudicada. Finalmente, as decises em grupo sofrem de uma certa ambiguidade da responsabilidade. No processo decisrio individual, obvia a responsabilidade pelo resultado. No processo em grupo, essa

responsabilidade no pode ser atribuda a nenhum membro individualmente. Eficcia e Eficincia: A afirmao de que os grupos so mais eficazes do que os indivduos depende dos critrios que se usa par definir eficcia. Em termos de exatido, as decises tomadas em grupo tendem a ser mais precisas. As evidencias indicam que, na mdia, os grupos chegam a decises de melhor qualidade do que os indivduos. Contudo, se eficcia for definida em termos de rapidez, os indivduos sero melhores, se a criatividade importante, os grupos tendem a ser mais eficazes que os indivduos. E, se a eficcia significar o grau de aceitao da soluo final, o voto ira novamente para o grupo. Mas a eficcia no pode ser avaliada sem que tambm levemos em conta a eficincia, em termos de eficincia, o grupo costuma ficar sempre em segundo lugar na comparao com os indivduos. Com raras excees, a tomada de decises em grupo consome muito mais horas de trabalho do que o processo individual para resolver o mesmo problema. As excees so aquelas situaes em que, para conseguir a mesma quantidade de contribuies diversas, o individuo que toma a deciso tem de gastar muito tempo fazendo pesquisas em arquivos ou falando cm pessoas. Como os grupos podem contas com pessoas de reas diversas o tempo gasto no levantamento de informaes pode ser reduzido. Entretanto, como mencionamos, essa vantagem de eficincia pode ser uma exceo. Os grupos so geralmente menos eficiente que os indivduos. Ao decidirmos pelo uso dos grupos no processo decisrio, portanto, devemos questionar se os ganhos em eficcia sero suficientes para suplantar as perdas de eficincia.

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2.6.1.3 Pensamento Grupal e Mudana de Posio Grupal

Dois subprodutos da tomada de decises em grupo tem recebido uma ateno especial dos pesquisadores do comportamento organizacional. Esses dois fenmenos tem o potencial de afetar a capacidade do grupo para avaliar objetivamente as alternativas e chegar a solues de qualidade. O primeiro fenmeno, chamado de pensamento grupal, esta relacionado s normas. Ele descreve as situaes em que presses para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns, minoritrias ou impopulares. Esse fenmeno chamado de mudana de posio grupal. Ela indica a situao em que, ao discutir um conjunto de alternativas e escolher uma soluo, os membros do grupo tendem a exagerar, suas posies iniciais. Algumas vezes, o cuido excessivo domina, e h uma mudana para o conservadorismo. Mais frequentemente, contudo, as evidencias indicam que os grupos tendem a assumir posturas de risco. Pensamento grupal: Alguma vez voc j sentiu vontade de falar em uma reunio, aula ou grupo informal, e acabou desistindo? Um dos motivos pode ser sua timidez. Por outro lado, voc pode ter sido vitima do pensamento coletivo, fenmeno que ocorre quando os membros dos grupos esto to preocupados em conseguir concordncia que as normas para o consenso passam por cima de avaliaes realista das alternativas de ao e da possibilidade de expresses dos pontos de vista desviantes, minoritrias ou impopulares. Isso descreve uma deteriorao da eficincia mental do individuo, de seu senso de realidade e de seu julgamento moral como resultado da presso do grupo. Todos j observamos os sintomas do fenmeno do pensamento grupal: 1. Os membros do grupo racionalizam qualquer resistncia as suas premissas.

No importa quo forte sejam as evidencias que contradigam suas premissas bsicas, eles continuam constantemente reforando as. 2. Os membros exercem presses diretas sobre aqueles que

momentaneamente expressam duvidas a respeito de qualquer viso compartilhada

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pelo grupo ou sobre quem questiona a validade dos argumentos que apoiam a alternativa favorita do grupo. 3. Os membros que tem dvidas ou ponto de vistas diferentes procuram no se

desviar do que parece ser o consenso do grupo, seja calando se sobre suas apreenses, seja minimizando para si mesmos a importncia de suas dvidas. 4. Parece haver uma iluso de unanimidade. Se algum permanece calado,

presume se que esteja de pleno acordo. Em outras palavras, a absteno considerada como um voto favorvel. Em estudos sobre a historia das decises de politica externa dos Estados Unidos, parece que estes sintomas prevaleceram quando os grupos de deciso fracassaram, o despreparo em Pearl Harbour em 1941, a invaso norte americana a coreia do norte, o fiasco do episodio da baia dos porcos e a entrada na guerra do Vietn. Mais recentemente, o desastre no lanamento das naves Challenger e Colmbia e o problema tcnico com o telescpio Hubble parecem estar ligados aos processos decisrios da NASA, onde os sintomas do pensamento grupal foram evidentes. O pensamento grupal tambm parece ter sido o fator bsico do retrocesso na tentativa de implementao de estratgias globais das empresas British Airways e Marks & Spencer. O pensamento grupal parecer estar intimamente ligado s concluses do experimento de Asch com o dissidente solitrio. As pessoas que tem um posicionamento diferente daquele da maioria dominante so pressionadas a suprimir, esconder ou modificar seus verdadeiros sentimentos e convices. Como membros de um grupo, achamos mais agradvel estar em concordncia, ser uma parte positiva do grupo, do que ser uma fora de ruptura, mesmo que a ruptura seja necessria para melhorar a eficcia das decises. O pensamento grupal ataca todos os grupos? No. Ele parece ocorrer com mais frequncia quando existe uma clara identidade de grupo, quando os membros tem uma imagem positiva do grupo que pretendem proteger e quando o grupo percebe uma ameaa coletiva para sua imagem positiva. Assim, o pensamento grupal no um mecanismo de supresso de dissidncias, mais uma forma de o grupo proteger sua imagem positiva. No caso dos fiascos da Challenger e do Hubbler, a Nasa

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tentava confirmar sua identidade como uma Organizao de elite que nunca pode estar errada. O que os executivos podem fazer para minimizar o pensamento grupal? Uma coisa monitorar o tamanho do grupo. As pessoas ficam mais intimidadas e hesitantes quando o grupo aumenta. Embora no haja numero magico capas de eliminar o pensamento grupal, os membros se sentem menos responsveis pessoalmente quando o grupo formado por mais de dez pessoas. Os executivos tambm deve encorajar os lideres dos grupos a assumirem um papel imparcial. Eles devem procurar a contribuio de todos os membros e evitar a manifestao de suas prprias opinies, especialmente nos primeiros estgios de uma deliberao. Outra coisa a ser feita indicar um membro do grupo para fazer o papel de advogado do diabo. Esse membro ter a funo de desafiar abertamente a posio da maioria e oferecer perspectivas divergentes. Outra sugesto utilizar exerccios que estimulem a discusso ativa de alternativas diferentes sem ameaar o grupo e intensificando a proteo de sua identidade. Um desses exerccios seria levar os membros do grupo a discutir os perigosos e riscos representados por uma deciso e a postergar a discusso dos seus ganhos potenciais. Ao pedir s pessoas que primeiramente se concentrem nos aspectos negativos de uma deciso, o grupo ter menor probabilidade de evitar pontos de vista dissidentes e maior probabilidade de conseguir chegar a uma avaliao mais objetiva. Mudana de posio grupal. Ao compararmos as decises do grupo com as decises individuais de seus membros, as evidencias sugerem que h diferenas. Em alguns casos, as decises dos grupos so mais conservadoras do que as individuais. Mais frequentemente, a mudana em direo a um risco maior. O que parece acontecer aqui que o debate condiz a um extremismo das posies previamente adotadas pelos membros do grupo. Desta forma, os conservadores tornam se ainda mais cautelosos e os tipos mais agressivos tendem a ir ainda mais de encontro ao risco. A discusso do grupo tende a exacerbar as posies iniciais das pessoas. A mudana de posio grupal pode ser vista, na verdade como um caso especial de pensamento grupal. A deciso do grupo reflete a norma dominante que se

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desenvolve durante a discusso. A mudana ira para uma postura mais cautelosa ou mais arriscada dependendo da norma dominante na discusso. A maior ocorrncia de mudana de posio em direo aos riscos gerou uma srie de explicaes para o fenmeno. J se argumentou, por exemplo, que a discusso cria uma familiaridade entre os membros do grupo. Na medida em que eles se sentem mais confortveis uns com os outros, tendem a se mostrar mais arrojados e ousados. Outro argumento defende que as sociedades do primeiro mundo tendem a valorizar o risco, que admiramos as pessoas capazes de correr riscos e que a discusso no grupo motiva seus membros a se mostrarem to dispostos ao risco quanto seus pares. A explicao mais plausvel deste fenmeno, entretanto, a difuso das responsabilidades. As decises em grupo isentam os membros, individualmente, da responsabilidade, pela escolha final. Fica mais fcil assumir um risco maior porque, se a deciso fracassar, ningum ser pessoalmente responsabilizado. Como podemos usar essas descobertas? Voc deve perceber que as decises em grupo tendem a extremar as posies originais de seus membros, que a mudana frequentemente em direo a posturas mais arriscadas e que a direo da mudana, para a cautela ou o risco, vai depender das inclinaes pessoais antes da discusso.

2.6.2 Tcnicas de tomada de decises em grupo

A forma mais comum de tomada de decises em grupo ocorre nos grupos de interao. Neles, os membros interagem face a face, usando a interao verbal e no verbal para se comunicarem. Mas, como demonstrou nossa discusso sobre pensamento grupal, os grupos de interao geralmente fazem a autocensura e pressionam seus membros conformidade de opinio. Tem se proposto o brainstorming, a tcnica nominal de grupo, e as reunies eletrnicas como formas de reduzir muito os problemas inerentes ao tradicionais grupos de interao.

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O brainstorming uma tentativa de superar as presses para a conformidade nos grupos de interao que dificultam o desenvolvimento de alternativas criativas. Isto feito por meio da utilizao de um processo de gerao de ideias que estimula especificamente toda e qualquer alternativa ao mesmo tempo em que impede criticas a essas alternativas. Em uma tpica sesso de brainstorming, entre seis e 12 pessoas, aproximadamente, sentam se uma mesa. O lder coloca o problema de maneira clara para que todos os participantes possam compreend-lo. Os participantes, ento, comeam a geral o maior numero possvel de alternativas, dentro de um limite de tempo. No permitida qualquer crtica s ideias e todas elas so registradas para posterior discusso e anlise. Uma ideia estimula a outra, e as crticas, mesmo as mais bizarras, s sero permitidas mais tarde. Os participantes se sentem encorajados a pensar o incomum. O brainstorming, contudo, simplesmente um processo de gerao de idias. As duas tcnicas que apresentarmos a seguir vo, alm disso, oferecendo mtodos para realmente se chegar a uma soluo prefervel. A tcnica de grupo nominal restringe a discusso e a comunicao interpessoal durante o processo de tomada de decises, dai o nome nominal. Os membros do grupo esto todos fisicamente presentes, como em qualquer reunio tradicional, mas cada um atua de forma independente. A principal vantagem da tcnica de grupo nominal que ela permite que o grupo se rena formalmente, mas sem restringir o pensamento independente, como ocorre com o grupo de interao. A mais recente abordagem da tomada de decises em grupo mescla a tcnica grupal nominal com uma sofisticada tecnologia de informatizao. Ela chamada de tcnica de grupo apoiada por computador, ou reunio eletrnica. Tendo a tecnologia disponvel, o conceito muito simples. Ate 50 pessoas se sentam a uma mesa em forma de ferradura, cada uma com um terminal de computador frente. As questes so apresentadas e os participantes digitam a resposta em seu terminal. Os comentrios individuais, bem como os votos de cada um, so apresentados em uma tela de projeo colocada na sala.

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As principais vantagens das reunies eletrnicas so o anonimato, a honestidade e a velocidade. Os participantes podem digitar anonimamente qualquer mensagem e disponibiliz-la para os demais com apenas um toque em seu teclado. Isso tambm permite que eles sejam absolutamente honestos, sem medo de represlias. E o processo muito rpido j que elimina a conversao, no h digresso e todos podem falar simultaneamente sem atrapalhar uns ao outros. As mais recentes evidncias, entretanto, indicam que as reunies eletrnicas no trazem a maior parte dos benefcios a que se propem. Os resultados de diversos estudos mostram que, quando comparadas com as reunies tradicionais, as reunies eletrnicas na verdade, reduzem a eficcia do grupo, exigem mais tempo para realizao das tarefas e diminuem a satisfao dos membros do grupo. De qualquer maneira, o atual entusiasmo pelas comunicaes eletrnicas sugere que esta tecnologia veio para ficar e deve aumentar ainda mais a sua popularidade no futuro. Cada uma das quatro tcnicas de deciso em grupo que examinamos possui seus pontos fortes e seus pontos fracos. A escolha da mais adequada vai depender dos critrios escolhidos e de uma analise de custo beneficio.

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3 TRABALHO EM EQUIPE 3.1 PORQUE AS EQUIPES SE TORNARAM TO POPULARES?

H 25 anos, quando empresas como a Gore, a Volvo e a General Foods passaram a utilizar equipes em seus processos de produo, o fato virou noticia porque era uma prtica que ningum mais adotava. Hoje acontece exatamente o contrrio. a organizao que no usa equipes que chama a ateno. Hoje em dia, cerca de 80 por cento das empresas que figuram na lista das 500 maiores companhias, da revista Fortune, possuem mais da metade de seus funcionrios trabalhando em equipes. E 68 por cento das pequenas indstrias norte-americanas usam equipes em suas reas de produo. Como explicar a atual popularidade das equipes? As evidncias sugerem que elas so capazes de melhorar o desempenho dos indivduos quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias. Quando as organizaes se reestruturam para competir de modo mais eficaz e eficiente, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor as mudanas do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes tm a capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e dissolver rapidamente. Mas no devemos subestimar as propriedades motivacionais das equipes. Consistente com nossa discusso sobre o papel do desenvolvimento do funcionrio como agente motivador, as equipes facilitam a participao dos trabalhadores nas decises operacionais. Por exemplo, alguns operrios da linha de montagem da fabricante de tratores e mquinas agrcolas John Deere tambm fazem parte das equipes de venda que visitam os clientes da empresa. Esses funcionrios conhecem os produtos melhor do que qualquer vendedor. Ao viajar e conversar com fazendeiros desenvolvem novas habilidades e se envolvem mais em seu trabalho. Assim, uma outra explicao para a popularidade das equipes que elas so uma forma eficaz de os dirigentes promoverem a democratizao de suas empresas e aumentar a motivao dos funcionrios.

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3.2 DIFERENAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES

Grupos e equipes no so a mesma coisa. Nesta seo, vamos definir e esclarecer as diferenas entre um grupo de trabalho e uma equipe de trabalho. No captulo anterior, definimos grupo como dois ou mais indivduos, em interao e interdependncia, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade. Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies individuais de seus membros. No existe uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior que a soma das contribuies individuais. Veja um exemplo na figura 1.3, que ressalta a diferena entre grupo e equipe.

Figura 1.3 Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior que a soma daquelas contribuies individuais. Estas definies ajudam a esclarecer por que tantas organizaes recentemente reestruturaram seus processos de trabalho em torno de equipes. Os executivos

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buscam a sinergia positiva que permite organizao melhorar seu desempenho. O uso extensivo das equipes gera o potencial para uma organizao aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar os investimentos. Repare, contudo, que dissemos potencial. No existe nenhuma mgica inerente na criao de equipes que garanta a obteno da sinergia positiva. Apenas chamar um grupo de equipe no melhora automaticamente seu desempenho. Como veremos neste capitulo, as equipes eficazes possuem certas caractersticas comuns. Se os dirigentes da empresa pretendem melhorar o desempenho organizacional por meio do uso de equipes, eles precisam assegurar-se de que elas possuem tais caractersticas.

3.3 TIPOS DE EQUIPES

As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas pode fazer produtos, prestar servios, negcios, acordo, coordenar projetos, oferecer aconselhamento ou tomar decises. Nesta seo vamos descrever as quatro formas mais comuns de equipes que encontramos em uma organizao: equipes de soluo de problemas, equipes autogerenciadas, equipes multifuncionais e equipes virtuais. Veja a figura 1.4.

Figura 1.4

3.3.1 Equipes de solues de problemas

Se olharmos para a situao de 20 anos atrs, veremos que as equipes comeavam a se tornar populares e a maioria delas tinha forma bem parecida. Eram quase

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sempre compostas por de 5 a 12 funcionrios horistas, todos do mesmo departamento, que se reuniam durante algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, eficincia e o ambiente de trabalho. Estas so as chamadas equipes de solues de problemas. Neste tipo de equipe, os membros trocam idias ou oferecem sugestes sobre os processos e mtodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente, entretanto, estas equipes tem autoridade para implementar unilateralmente suas sugestes. Por exemplo, a Merril Lynch criou uma equipe de soluo de problemas especificamente para sugerir maneiras de reduzir o tempo necessrio para a realizao de alguns processos de administrao contbil. Ao sugerir cortes de etapas do processo, reduzindo-as de 46 para 36, a equipe conseguiu diminuir o prazo mdio dos procedimentos, de 15 dias para 8 dias.

3.3.2 Equipes de trabalho auto gerenciadas

As equipes de soluo de problemas estavam no caminho certo, mais no conseguiram envolver os funcionrios nas decises e processos relacionados com o trabalho. Isso levou a experimentao com equipes realmente autnomas, que podiam no apenas solucionar os problemas, mas tambm implementar as solues e assumir total responsabilidade pelos resultados. As equipes de trabalho auto gerenciadas so grupos de funcionrios (geralmente entre 10 e 15 pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegao de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decises operacionais e a implementao de aes para solucionar os problemas. As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas ate escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros.

Consequentemente, as posies de superviso perdem a importncia e ate podem ser eliminadas.

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Uma fbrica de Aeroquip Global Hose, que uma diviso da Eaton Corp., oferece um exemplo de como as equipes auto gerenciadas so utilizadas na indstria. Localizada nas montanhas Ozark, no corao do Estado de Arkansas, esta unidade fabrica mangueiras hidrulicas utilizadas em caminhes, tratores e outros veculos pesados. Em 1994, ao buscar melhorias na qualidade e produtividade, os dirigentes da empresa eliminaram a linha de montagem e organizaram os 285 operrios em cerca de 50 equipes auto gerenciadas. Subitamente, os operrios se viram livres para participar de decises que antes eram privativas dos chefes, como estabelecer os horrios de trabalho, selecionar novos colegas, negociar com os fornecedores, negociar com os clientes e disciplinar os funcionrios que criassem problemas. O resultado? Entre 1993 e 1999, o tempo para atendimento ao cliente melhorou em 99 por cento; a produtividade e a quantidade produzida cresceram mais de 50 por cento e o ndice de acidentes de trabalho foi reduzido a menos da metade. As publicaes sobre economia e negcios esto repletas de artigos que descrevem as aplicaes bem-sucedidas das equipes auto gerenciadas. Mas preciso uma palavra de cautela aqui. Algumas organizaes ficaram desapontadas com a utilizao dessas equipes. Por exemplo, elas no parecem funcionar muito bem durante processos de downsizing. Os funcionrios costumam achar que a cooperao nos moldes de uma equipe como dar assistncia a seu prprio carrasco. De maneira geral, a pesquisa sobre a eficcia das equipes auto gerenciadas no tem sido uniformemente positiva. Alm disso, embora os membros dessas equipes costumem demonstrar nveis mais altos de satisfao, s vezes eles tambm apresentam altos ndices de absentesmo e rotatividade. A inconsistncia dos resultados das pesquisas sugere que a eficcia das equipes auto gerenciadas depende de cada situao. Alm do downsizing outros fatores como a fora e o carter das normas da equipe, o tipo de tarefas realizadas e a estrutura de recompensas podem influenciar significativamente o desempenho das equipes. Finalmente, preciso tomar cuidado na implantao de equipes auto gerenciadas em escala global. Por exemplo, a tentativa de utilizao destas equipes no Mxico no foi muito bem-sucedida por causa da baixa tolerncia ambiguidade e incerteza, caractersticas da cultura local, que tambm valoriza muito o respeito hierarquia.

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3.3.3 Equipes multifuncionais

A Boeing criou uma equipe composta de funcionrios das reas de produo, planejamento, qualidade, ferramentaria, engenharia de projeto e sistema de informao para automatizar o programa C-17 da empresa. As sugestes dadas pelo grupo resultaram em uma grande reduo de tempo nos processos, de custos, alm da melhoria de qualidade do programa como um todo. Este exemplo ilustra o conceito de equipe multifuncional. So equipes formadas por funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mais de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. Muitas organizaes usam grupos horizontais e de durao limitada h anos. Por exemplo, a IBM criou uma grande fora-tarefa na dcada de 1960 formada por funcionrios de todos os departamentos para desenvolver o extremamente bemsucedido System 360. Uma fora-tarefa nada mais do que uma equipe multifuncional temporria. De maneira semelhante, os comits compostos por membros de diversas linhas departamentais so um outro exemplo de equipe multifuncional. Mas a popularidade das equipes de trabalho multidisciplinares teve seu auge no final dos anos 80. Todas as principais industrias automobilsticas incluindo Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford e DaimlerChrysler adotaram essa forma de equipe para coordenar projetos complexos. A Harley-Davidson conta com equipes multifuncionais especificas para administrar cada uma das suas linhas de motocicletas. Estas equipes incluem funcionrios das reas de projeto, manufatura e compras, alm de representantes dos mais importantes fornecedores externos. As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes reas de uma empresa (ou at de diferentes empresas) possam trocar informaes, desenvolver novas idias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos. Evidentemente, no fcil administrar essas equipes. Seus primeiros estgios de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo ate que se desenvolva a confiana

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e o esprito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes histricos, experincias e perspectivas.

3.3.4 Equipes virtuais

Os tipos de equipes analisados at agora realizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais usam a tecnologia da informtica para reunir membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line - utilizando meios de comunicao como redes internas e externas, videoconferncia ou correio eletrnico quando esto separadas apenas por uma parede ou em outro continente. As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem compartilhar informaes, tomar decises, realizar tarefas. Podem incluir membros de uma mesma organizao ou fazer a ligao entre membros de uma organizao e os de outras empresas (por exemplo, fornecedores ou parceiros). Podem durar alguns dias para a soluo de um problema, alguns meses para a concluso de um projeto, ou permanentemente. Os trs fatores bsicos que diferenciam as equipes virtuais das que trabalham face a face so: (1) ausncia de gestos no verbais ou paraverbais; (2) contexto social limitado; e (3) capacidade de superar limitaes de tempo e espao. Nas conversas face a face, as pessoas sugerem mensagens paraverbais (tom de voz, inflexo, volume da voz) e no verbais (movimentos dos olhos, expresso facial, movimentao das mos e outras linguagens corporais). Essas mensagens ajudam a tornar a comunicao mais clara, enriquecendo seu sentido, mais no esto disponveis nas interaes on-line. As equipes virtuais frequentemente possuem menor empatia e interao direta entre seus membros. No so capazes de imitar as trocas pessoais que ocorrem em uma discusso face a face.

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3.4 TRANSFORMANDO INDIVDUOS EM MEMBROS DE EQUIPE

At agora, falamos sobre a crescente popularidade e o valor das equipes. Mas muitas pessoas no se encaixam naturalmente para o trabalho em equipe. Elas so do tipo solitrio ou pessoas que preferem ser reconhecidas por suas realizaes individuais. Existem tambm um grande nmero de organizaes que,

historicamente, alimentam realizaes individuais. Elas criam um ambiente de trabalho competitivo, no qual apenas os fortes sobrevivem. Se essas empresas adotarem o trabalho em equipe, o que fazer com os funcionrios egostas e egocntricos que criaram? Como os pases diferem em termos do valor que atribuem ao individualismo e ao coletivismo. As equipes se ajustam melhor a culturas coletivistas. Por exemplo, os norte americanos no cresceram aprendendo a funcionar em equipe, na escola nunca recebem boletins do grupo, nem aprendem o nome da tripulao de marinheiros de Cristovo Colombo. Essa limitao vale tambm em pases como Canad, Inglaterra, Austrlia e outros pases que tem sociedades altamente individualistas.

3.4.1 O desafio

Os pontos analisados anteriormente serviram para demonstrar que uma barreira substancial para a utilizao de equipes a resistncia das pessoas. O sucesso do funcionrio no mais definido em termos de seu desempenho individual. Para ter um bom desempenho como membro de uma equipe, as pessoas precisam ser capazes de se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenas e resolver conflitos, bem como sublimar suas metas pessoais para o bem do grupo. Para muitos funcionrios essa uma tarefa difcil quando no impossvel. O desafio de criar membros de equipes maior quando (1) a cultura vigente altamente individualista e (2) as equipes esto sendo introduzidas em uma organizao que sempre valorizou as realizaes individuais. Isto descreve as dificuldades enfrentadas, por exemplo, pelos dirigentes de empresas como AT&T, Ford, Motorola e outras grandes organizaes dos Estados Unidos. Essas empresas prosperaram

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contratando e recompensando estrelas do mundo empresarial e criaram um clima competitivo que estimula conquistas e o reconhecimento individual. Os funcionrios destas organizaes podem ficar abalados com uma sbita mudana que valorize o trabalho em equipe. Um funcionrio veterano de uma empresa, que fez sucesso trabalhando sozinho, descreve sua experincia de integrar-se a uma equipe da seguinte forma: Estou aprendendo minha lio. Acabo de obter minha primeira avaliao de desempenho negativa em 20 anos de carreira. Por outro lado, o desafio encontrado pelos executivos menor quando a implantao de equipes ocorre em culturas nas quais os funcionrios possuem fortes valores coletivistas como no Japo ou no Mxico , ou em organizaes novas, que utilizem equipes desde o incio de sua estrutura de trabalho. A Saturn Corp., por exemplo, uma subsidiria da General Motors. A empresa foi projetada para funcionar com equipes desde o seu nascimento. Todos os contratados sabiam desde o incio que trabalhariam em equipe e a capacidade de ser um bom membro de equipe era uma qualificao bsica para a contratao.

3.4.2 Modelando os Membros da Equipe 3.4.2.1 Seleo

Algumas pessoas j possuem habilidades interpessoais para ser membros eficazes de equipes. Quando se contratam membros, alm das habilidades tcnicas requeridas pelo trabalho, deve-se assegurar que eles tenham condies de desempenhar seus papis no grupo. Muitos candidatos no possuem habilidades para trabalhar em equipe. Isso especialmente verdadeiro para aqueles habituados s condies individuais. Quando encontram esse tipo de candidato, os executivos tm trs opes bsicas. O candidato pode passar por um treinamento para se transformar em membro de equipe. Se isso no for possvel, ou no funcionar, as duas novas opes so: transferi-lo para outra unidade da empresa que no trabalhe em equipe ou no contrat-lo. Nas organizaes j existentes e que esto se reestruturando para o

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trabalho em equipe, pode-se esperar que alguns funcionrios resistam a essa mudana e nem sequer possam ser treinados. Infelizmente, esses indivduos acabam se tornando vtimas fatais da abordagem em equipes.

3.4.2.2 Treinamento

Em uma viso mais otimista, uma grande parcela das pessoas habituadas aos valores individuais pode ser treinada para se transformar em membros de equipe. Especialistas em treinamento conduzem exerccios que permitem aos funcionrios experimentar a satisfao que a equipe de trabalho pode proporcionar. Geralmente, isso feito atravs de workshops para ajudar os funcionrios a aprimorar suas habilidades de resoluo de problemas, comunicao, negociao, administrao de conflitos e gerenciamento. Os funcionrios aprendem tambm o modelo de cinco estgios de desenvolvimento em grupo.

3.4.2.3 Recompensas

O sistema de recompensas precisa ser reformulado para estimular os esforos cooperativos em vez de competitivos. Por exemplo, a Hallmark Cards institui um bnus anual para o alcance das metas em equipe, juntamente com seu sistema de incentivos individuais. As promoes, os aumentos de salrios e outras formas de reconhecimento devem ser dados aos indivduos por sua eficcia como membros colaborativos das equipes. Isso no significa que se deva ignorar sua contribuio individual, ela deve ser equilibrada com as contribuies altrustas para o bem da equipe. Exemplo de comportamentos que devem ser recompensados so o treinamento de novos colegas, o compartilhamento de informao, o auxlio para resolver conflitos e desenvolvimento de novas habilidades necessrias equipe. Por ltimo, no devemos esquecer as recompensas intrnsecas que os funcionrios podem receber da prpria equipe de trabalho. As equipes oferecem a

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camaradagem. estimulante e gratificante fazer parte de uma equipe de sucesso. A oportunidade de se engajar em seu desenvolvimento pessoal e ajudar os colegas da equipe a crescer pode ser uma experincia muito gratificante e recompensadora para os funcionrios.

3.5 CUIDADO NEM SEMPRE AS EQUIPES SO A SOLUO

O trabalho em equipe costuma consumir mais tempo e recursos do que o trabalho individual. As equipes tm maiores demandas de comunicao, mais conflitos para serem administrados, e mais reunies para serem conduzidas. Assim os benefcios da utilizao de equipes precisam superar seus custos. E nem sempre este o caso. No entusiasmo em se valer dos benefcios da equipe, alguns executivos as adotaram em situaes nas quais o trabalho melhor realizado individualmente. Portanto, antes de implementar o trabalho em equipe, voc deve avaliar cuidadosamente se o trabalho requer esforo coletivo ou se beneficia com ele. Como saber se o trabalho seria melhor realizado em equipe? Trs testes so adotados para se determinar a adequao das equipes ao trabalho. Primeiro, o trabalho pode ser melhor realizado individualmente. Um bom indicador a complexidade da tarefa e a necessidade de diferentes perspectivas. Tarefas mais simples, que no demandam diversidade de contribuies, podem ser melhor executas por apenas um indivduo. Segundo, a tarefa cria um proposito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que seus objetivos individuais? Por exemplo, os departamentos de servios de muitas concessionrias de automveis introduziram equipes que interligam o pessoal de servio ao cliente, mecnicos, especialistas em autopeas e representantes de vendas. Essas equipes conseguem administrar melhor a responsabilidade coletiva pelo atendimento s necessidades dos clientes. O teste final para a adoo de equipes : os membros do grupo so interdependentes? As equipes fazem sentido quando existe interdependncia das tarefas; quando o sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos demais. O futebol, por exemplo, um caso bvio de esporte de equipe. O sucesso requer uma boa dose de coordenao entre jogadores interdependentes. Por outro lado, a no ser no caso de

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revezamento, a natao no exatamente um esporte em equipe. Os grupos de nadadores so formados por atletas que tm desempenho individual e o resultado geral do grupo apenas a soma dos resultados individuais.

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4 CONCLUSO
Os grupos de trabalho tm se tornado muito populares nas organizaes, sejam grupos formais formados obedecendo a regras organizacionais e com a finalidade de gerar beneficio empresa ou informais formados por funcionrios com interesses ou caractersticas em comum e com grandes benefcios organizao por alimentarem os anseios sociais dos empregados. Os grupos atuam, principalmente, no compartilhamento de informaes e na tomada de decises. As equipes de trabalho atuam de forma sinrgica, em que os resultados obtidos pelo esforo conjunto ultrapassa a soma dos esforos individuais dos membros da respectiva equipe. Alm de contribuir na elevao da produtividade individual quando um funcionrio est integrado a uma equipe de trabalho.

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5 BIBLIOGRAFIA
ROBBINS,STEPHEN P., Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Addison Hall, 2005. Fink, Stephen L.; Cohen, Allan R., Comportamento Organizacional. 1 ed. So Paulo, CAMPUS, 2003.