Вы находитесь на странице: 1из 25

Cuprins:

INTRODUCERE Capitolul I DESCRIEREA COMBINATULUI DE VINURI CRICOVA 1.1 Caracteristica general a activitii combinatului de vinuri CRICOVA 1.2 Analiza SWOT a combinatul de vinuri CRICOVA 1.3 Analiza economico-financiar a combinatului de vinuri CRICOVA Capitolul II PROFESIA DE MANAGER I FACTORII FORMRII MANAGERULUI DE SUCCES

2.1 Profesia de manager 2.2 Factorii formarii managerului de succes CONCLUZII I RECOMANDRI

SITE-OGRAFIE

INTRODUCERE S-a constatat c managerii cu o bun pregtire n domeniul psihologiei organizaionale au posibilitatea s dezvolte abilitile native ale angajailor i s-i foloseasc eficient. tiind aceste lucruri putem afirma c personalitatea, aptitudinile, temperamen-tul, caracterul i comportamentul managerului sunt hotrtoare n cadrul organizrii activitilor unui colectiv de munc, respectiv n atingerea diferitelor obiective.Mai nti de toate s vedem ns ce nseamn a fi manager. Exist opinii diferite n ceea ce privete definirea managerului (cadru de conducere). P.Drucker consider c managerii sunt att conductorii propriu-zii ct i specia-litii i alte persoane care pot lua decizii cu influen asupra activitii ntreprinderii, exceptndu-i ns pe maitri. P.Bolinet susine c un conductor este o persoan care-i obine rezultatele prin alii. Definiia adoptat de majoritatea specialitilor este: orice persoana care ocup o funcie de conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhic pe care se afl. Se consider c managerul unei ntreprinderi este persoana care acioneaz pentru transformarea sarcinilor n aciuni concrete, pentru folosirea eficient a resurselor ntreprinderii i creterea profitului, pentru mobilizarea salariailor n procesul muncii i motivarea acestora. Personalitatea managerului trebuie s se plieze pe cerinele specifice ale ntreprinderii, care depind la rndul lor de etapele evoluiei acesteia. n funcie de coordonatele diagramei respective, care se concretizeaz n cele mai multe cazuri n accentuarea flexibilitii, centralizare cu ntrirea controlului, perfecionarea organizrii proprii, nsoite de consolidarea firmei i continuitatea stilului de conducere, i, n sfrit, dezvoltarea, nsoit de competitivitate, expansiune, maximizarea rezultatelor economice, asigurarea resurselor umane, putem defini mai multe profiluri ale managerului: mentor, inovator, negociator, productor, director, coordonator, supraveghetor, diplomat etc. Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, careorienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii sprendeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dein, n cadrul organizaiilor, funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare,organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui procesdecizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane.Managerii trebuie s posede anumite caliti, care s le permit s desfoare activiti deconducere, s influeneze aciunile altor oameni i s obin rezultate prin activitile acestora.n acelai timp, managerii trebuie s posede o temeinic pregtire managerial, tiinific, oreal capacitate de a conduce i talent organizatoric.Acestea reprezint acele trsturi eseniale, proprii tuturor persoanelor cu funcii deconducere, indiferent de profesia de baz, nivelul postui, profilul organizaiei sau naturaactivitii. Caracteristicile managerului se pot grupa n dou categorii: 1. Caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaiei (cunotine profesionale, capacitate de concentrare, aptitudini de munc, energie, perspicacitate, memorie etc.). 2. Caracteristici specifice activitii de conducere (capacitate de a lua hotrri, abilitate de a lucra cu oamenii, de ai dirija i conduce, stabilitate emoional, creativitate, supleeintelectual, receptivitate fa de nou, spirit de disciplin, de rspundere, devotament, fermitate, perseveren .a.).
2

Prin intermediul acestor caliti, managerii posed aa-numita capacitate de conducere,respectiv acea influen interpersonal pe care o exercit asupra subordonailor n procesulstabilirii i realizrii obiectivelor. Caracteristicile definitorii ale unui manager sunt: dubla profesionalizare, reflectat de cunotinele i calitile ce pun n eviden competena profesional, pe de o parte, i competena de a conduce, pe de alt parte; capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii ntresubalterni, prin intermediul crora s se constituie un climat de munc favorabil performanelor; modelarea unui comportament propriu care s-l influeneze pe cel al subalternilor i slorienteze spre obinerea de rezultate concrete, corespunztoare obiectivelor stabilite; autoritatea cu care este investit - autoritatea formal, specific funciei pe care o ocupmanagerul n organizaie. Aceast autoritate se mpletete organic cu autoritatea profesionali, de cele mai multe ori, cu autoritatea neformal, care se obine prin recunoaterea de ctresubordonai a capacitii managerului de a conduce; creativitatea, necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de schimbriletehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confrunt o organizaie; puterea de rezisten la solicitri: de regul, managerii sunt supui stresului decizional, presiunii timpului, a rspunderii etc. sim ridicat al responsabilitii, care confer managerului un anumit statut n faasubalternilor. Aceste caracteristici ale managerului sunt influenate de calitatea factorului uman cu carelucreaz, deoarece managerul trebuie s-i modeleze comportamentul, atitudinea i stilul demunc corespunztor subordonailor. De asemenea, un rol important l deine situaia concret n care este plasat managerul,respectiv tipul de organizaie, situaia economic i financiar a acesteia, obiectivele pe care leare mediul economico-social n care funcioneaz organizaia, restriciile de care trebuie sin seama, gradul de libertate care i se acord, reglementrile juridice existente, etc. Nu n ultimul rnd, prezint importan aptitudinile, temperamentul, caracterul i personalitatea managerului, respectiv acele elemente care in de profilul psiho-social alacestuia. Personalitatea managerului se reflect n ansamblul trsturilor, nsuirilor,capacitilor i aptitudinilor acestuia, care se concretizeaz n comportamentul practic i suntvalorificate n managementul organizaiei.Tocmai pentru c un manager trebuie s fie un lider, un conductor, personalitateaacestuia are un efect important asupra a numeroi factori, ca de exemplu echipa pe care o conduce, sarcina care trebuie ndeplinit, etc.

Capitolul I DESCRIEREA COMBINATULUI DE VINURI CRICOVA 1.1 Caracteristica general a activitii combinatului de vinuri CRICOVA Combinatul de vinuri CRICOVA este intemeitorul producerii vinurilor de calitate de elita si pe drept cuvint este considerat perla vinificatiei moldave. CRICOVA - de la trecut la prezent CRICOVA activeaz pe pia vinicol de ceva vreme,ca descendent al Combinatului agricol din Chiinu, n anul 1991, n urma procesului de privatizare, ntreprinderea n cauz a cptat un nou avnt n comercializarea produciei. O bun parte din vinurile moldoveneti era exportat n Federaia Rus. In 1995-1996 fabrica producea anual 700 mii de sticle. In 1996 CRICOVA a procurat o linie nou de mbuteliere din Italia la preul de peste 800 mii de dolari SUA, cu capacitatea de 5 mii de sticle pe or. La acel moment acesta era cel mai modern utilaj n domeniu. In 1996 volumul de producere s-a ridicat la 5,5 mln de sticle, iar n 1997 - a atins nivelul culminant - 14 mln de uniti. Vinurile moldoveneti deveniser foarte solicitate pe piaa Rusiei, aici fiind efectuate 85 la sut din export. In 1998 a fost atestat o perioada de stagnare, condiionat de criza economic din Rusia. Ca rezultat, CRICOVA , la fel ca alte ntreprinderi de vinificaie din ar, a suportat unele pierderi. In 1997 vinurile ntreprinderii erau exportate n Belarus (3-4%), Lituania etc. CRICOVA a efectuat exporturi si in statul California (SUA) n cadrul programului Guvernului de promovare a vinurilor n Occident. Potrivit estimrilor, importul total al vinurilor moldoveneti n Rusia constituie 67%. In prezent, 45 la suta din producia societii este exportat n Rusia, 30% - n Belarus, 5% - n rile Baltice, 5% - n Kazahstan, 1-2% - n Ucraina etc. S.A. Cricova produce la ora actual o gama variat de vinuri circa 9 serii sau 90 de denumiri. In prezent, pe piaa intern sunt expuse 5 la suta din volumul total de producie. Prezentarea general a unitii: Societatea comercial CRICOVA S.A. i desfoar activitatea n ramura agriculturii i industria alimentar, sectorul fabricarea buturilor. S.C.CRICOVA S.A nregistrat la Registrul Comerului J22-298/1991, cu codul fiscal AR 1958800 i are sediul central n municipiul CHISINAU, OR.CRICOVA, str.Ungureanu 1, MD-2084S. Societatea are forma juridic de societate pe aciuni, activitatea acesteia desfurndu-se potrivit statutului aprobat prin hotrrea de nfiinare i n conformitate cu legislaia .Obiectul de activitate de baz al societii const n prelucrarea strugurilor, producerea i comercializarea acestora ct i a produselor pe baz de vin.

Societatea desfoar urmtoarele activiti: Prestarea de servicii n viticultur; Asigurarea materiilor prime; Vinificarea precum i fabricare derivatelor i subproduselor rezultate din procesul de fabricaie; mbutelierea i comercializarea vinului, produselor pe baz de vin, a derivatelor i subproduselor rezultate din procesul de fabricaie; Realizarea de prestri servicii pentru teri; Efectuarea de operaiuni de export n domeniul su de activitate; Comercializarea en-gross i en-detail a produselor proprii i a altor produse agrozootehnice i industriale; Producerea i comercializarea materialului sditor horti-viticol i prestarea de servicii pentru teri ( cantare i bascule, transport de mrfuri). Excursii prin orasul vinicol.

Structura organizatoric a firmei


S.C. CRICOVA. S.A prezint o structur de tip funcional, iar exercitarea conducerii se face n mod predominant centralizat. Firma are o serie de fililale in ar. Modul n care este structurat organizarea activitii n societate evideniaz faptul c acesta a cutat s se adapteze cerinelor economice de pia. S.C.CRICOVA .S.A este organizat ca o societate comercial pe aciuni, condus de Consiliul de Administraie, a crui componen este hotrt de AGA i n subordinea cruia se afl directorul general. Adunarea General a Acionarilor decide asupra activitii firmei i asigur politica economic i comercial. Pe linie financiar-contabil, principala sarcin este aprobarea sau modificarea bilanului i a contului de profit i pierdere, i repartizarea profitului. Dintre atribuiuni amintim: S discute, s aprobe sau s modifice bilanul dup ascultarea raportului administratorilor i cenzorilor i s fixeze dividendul; S aleag pe administratori i cenzori; S fixeze remuneraia cuvenit pentru exerciiul n curs administratorilor i cenzorilor, dac nu a fost stabilit prin contractul de societate; S se pronune asupra gestiunii administratorilor;
5

S stabileasc bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz, programul de activitate, pe exerciiul urmtor; S hotrasc gajarea, ncheierea sau desfiinarea unei sau mai multora dintre unitile societii.

Consiliul de Administratie este format dintr-un preedinte, un vicepreedinte i 5 membri alei de AGA pe o perioad de 4 ani, cu posibilitatea realegerii. Preedintele Consiliului de Administraie este i directorul general al societii, Valentin Bodiul. Acesta urmrete realizarea obiectivelor decise de A.G.A. i Consiliul de Administraie. El reprezint societatea n relaiile cu terii. Are urmtoarele atribuii: aplic strategia i negociaz contractele individuale de munc i particip la negocierea contractelor colective de munc; ncheie acte juridice n numele societii, aprob operaiunile de ncasri i pli, operaiuni de vnzare / cumprare de bunuri.

Activitatea firmei este organizat n cinci compartimente principale conduse de 5 directori adjunci ce se afl pe nivelul 2 de conducere: directorul departamentului comercial (Ion Caragea), directorul departamentului marketing (Sorin Maslo), directorul departamentului tehnic (Dorel Cojoc), directorul departamentului economic (Valerii Tira), directorul departamentului producie vegetal. Oficiul juridic asigur asistena juridic fiind subordonat directorului general. Dintre atribuii amintim: avizeaz la cererea conducerii actele ce pot angaja rspunderea patrimonial a societii; particip la negocierea i ncheierea contractelor; apar interesele societii n faa organelor administrative de stat , a instanelor judectoreti; acord consultan juridic serviciilor, departamentelor de producie i exploatare, salariailor societii cu probleme n serviciu, probleme n contract de munc.

Managerul asigur conducerea curent a societii, ndeplinind urmtoarele atribuii: organizeaz i conduce toate activitile economice, sociale i de alt natur ale societii, permindu-i acesteia un grad mare de flexibilitate, adaptare la mediu i reorganizare ; deleag autoritatea sa cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare pentru decizii de rutin ; transpunerea n practic prognozelor apropiate i de viitor privind cerinele pieei ;
6

rspunderi mpreun cu toi factorii decizionali asupra derulrii n bune condiii a tuturor activitilor, lucrrilor, operaiilor pe nivele ierarhice, funcionale i operaionale; adopt msuri corespunztoare pentru derularea logic a activitilor de personal salarizare, comercial i financiar contabil, prin personal specializat, asigurnd condiii corespunztoare de munc pentru prevenirea accidentelor ; angajeaz conform cerinelor, personal pentru societate ; acord recompense i stabilete sanciuni disciplinare, dup caz ; face propuneri privind ncadrarea i eliberarea din funcie a personalului. Se poate aprecia c echipa are n componena sa specialiti de valoare cu o tematic experien att n problematica societii ct i a sectorului, avnd cunotine manageriale dobndite ntr-o perioad ndelungat de conducere, n diverse funcii.

Ponderea economitilor n conducerea societii constituie o garanie a nelegerii cerinelor economiei de pia i a adaptrii mai rapide, prin decizii, la solicitrile acesteia.

1.2 Analiza SWOT a combinatul de vinuri CRICOVA SWOT vine din limba englez de la initialele cuvintelor Strenghts (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe),Opportunities (oportuniti) i Threats (ameninri). Analiza SWOT este de fapt o tehnic prin care se pot identifica punctele tari i slabe i se pot examina oportunitile i ameninrile unui proiect, ale unei aciuni sau ale unei persoane i poate fi utiliza ca element de realizare a bilanului. n general, exist doua moduri n care poate fi utilizat o analiza SWOT: n scopuri profesionale sau personale. n scop personal, analiza SWOT poate fi utilizat pentru a monitoriza cariera unei persoane, notnd abilitile i problemele pe care aceasta le are. n context profesional, analiza SWOT poate fi utilizat pentru a msura profitabilitatea unei afaceri sau unui proiect.

Factori interni

Ponderea factorilor =1

Evalurea factorilor ca Punctaj puncte tari sau slabe (p.slabe:1-2; p.tari:2,01-4) ponderat

Reea puternic rspndit n teritoriu Situarea cramei sub plantaia acestea Sortimentul bauturilor alcoolice Personalul bine instruit Prestarea de servicii n viticultur Sistem informaional slab Atragerea unor investitori strategici Criza financiar recent Total

0,2 0,05 0,17 0,05 0,1 0,05 0,3 0,08 1

4 3,3 4 2,5 3,8 2,5 2 2

0,8 0,165 0,68 0,125 0,38 0,125 0,6 0,16 3,035

Factori externi

Ponderea factorilor =1

Evalurea factorilor ca oportunitai sau pericole (pericole:1-2; oportunitai :2,01-4)

Punctaj ponderat

Uzura tehnologiilor de vinificaie Uzura mainelor i echipamentelor Departarea combinatului de la ora Calitate nalt a produciei Concurena n cretere Situaie politic i economic instabil Instabilitatea monedei naionale Total

0,1 0,2 0,1 0,2 0,15 0,15 0,1 1

3 2,01 2,5 4 1,5 2 2

0,3 0,402 0,25 0,8 0,225 0,3 0,2 2,477

Mediul intern = 3,035; Mediul Extern = 2,477;

M.E.

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 M.I.

Dup cum putem observa,n urma analizei SWOT,putem constata c situaia combinatului de vinuri CRICOVA este una satisfctoare, combinatul fiind situat n cadranul nti, ceea ce demostreaz faptul c in cadrul lui predomin punctele tari i oportunitile. Cu un mediu intern favorabil i altul extern ralativ favorabil, combinatul poate s adopte strategii de dezvoltare, extindere sau penetrare pe alte piei. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca combinatul s-i diversifice n continuare a serviciilor i producia, s-i mbunteasc nivelul calitativ al serviciilor acordate, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnici i metode performante. De asemenea acest tip de strategie presupune ca combinatul s dispun de o informare foarte bun asupra pieelor poteniale, de un ansamblu de msuri de publicitate, susinute de un potenial considerabil material, financiar i uman.

1.3 Analiza economico-financiar a combinatului de vinuri CRICOVA

EVOLUIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICOFINANCIARI


Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. Denumirea indicatorului Venituri din activitatea de baz Venituri din alte activiti 2008 16.267.611 458.260 2009 1.276.790 1.971.660 3.248.450 114.312 16.440.500 964.840 12.143.590 1.262.780 8.461.800 4.169.460 137.858.940 127.565.810 115.945.820 38.232.860 174.965.780 213.356.150 15.186.650 181.355.580 418.950 393.990 16.156.090 31.740.000 18.143.730 2010 1.326.340 2.522.290 3.848.630 634.340 1.132.426 3.857.780 11.672.120 2.602.690 6.337.400 2.534.710 179.124.740 172.787.340 157.142.500 52.451.010 176.410.570 22.939.720 22.647.810 181.512.400 144.070 26.741.180 45.277.690 29.126.210
10

Valoarea total de active din care: 16.725.870 venituri din export 8.261.530 Cheltuieli pt. activitatea de baz Cheltuieli pt.alte activiti Cheltuieli financiare Chelt.suport.direct din venituri Profit impozabil Profit net Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Active circulante Active imobilizate Total active Stocuri Capital propriu Fondul de participare la profit Provizioane pt riscuri i cheltuieli Datorii fin. pe termen mijl. i med. Total datorii Creane incerte 12.904.840 448.290 518.750 2.153.380 2.938.490 1.097.890 21.041.430 16.025.260 17.625.810 12.125.100 25.243.440 37.729.010 4.643.640 27.578.010 31.210 9.044.090 9.044.090 6.053.370

EVOLUIA VENITURILOR

190290000 170124740 137858940 2104143 16267610 8261530 2522290 1971660 132634 276790 458260 114312

2008

2009

2010

venituri din export venituri din activitatea de baz venituri din alte activiti venituri totale

11

EVOLUIA CHELTUIELILOR

172787340 127565810 126278490 16025260 12904840 12143590 11672120 3857780 2602690 2153380 1644050 1132420 964840 518750 448290

2008

2009

2010

cheltuieli cu alte activiti cheltuieli financiare cheltuieli suportate din venituri cheltuieli cu activitatea de baz cheltuieli totale

12

EVOLUIA PROFITULUI

8461800

6337400

4169460

2938490

2534710

1097890

2008

2009

2010

Profitul net

Profitul impozabil

13

Analiza factorial a veniturilor Analiza factorial a profitului presupune stabilirea factorilor care au influen asupra profitului i a mrimii influenei lor.Condiia de baz a obinerii profitului este generarea unor venituri care s acopere integral cheltuielile fcute de societatea comercial i chiar s depeasc valoric aceste cheltuieli.Deoarece categoriile de venituri de la nivelul ageniilor economici precum i categoriile de cheltuieli aferente au fost prezentate pe larg n cadrul punctului ANALIZA STRUCTURAL A PROFITULUI noi vom trece direct la efectuarea analizei factoriale a veniturilor la S.C. CRICOVA S.A. Datele necesare analizei veniturilor i profitului sunt prezentate n tabelul urmator : INDICATORI Venituri totale Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri extraordinare Cheltuieli totale Cheltuieli de exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli extraordinare PROFIT BRUT Profit din exploatare Profit financiar PROFIT CURENT Profit extraordinar IMPOZIT PE PROFIT PROFIT NET CONTABIL 2009 (O) 149.028.230 136.991.990 11.974.250 61.990 127.565.810 115.109.210 12.143.590 313.010 21.462.420 21.882.780 -169.340 21.713.440 -251.020 3.806.310 17.566.110 2.022.340 6.337.400 9.465.740 -1.611.580 7.854.160 1.516.760 3.802.690 2.534.710 2010 () 179.124.730 168.358.610 10.060.540 705.580 172.787.330 158.892.870

14

Grafic evoluia profitului brut i a celui net se reprezint astfel :

Capitolul II PROFESIA DE MANAGER I FACTORII FORMRII MANAGERULUI DE SUCCES

2.1 Profesia de manager Pornim o serie de articole dedicate managerilor i managementului. Convingerea noastr este c managementul este o virtute social i profesional major care trebuie dobndit de ct mai muli oameni din ara noastr. Managementul i managerii contribuie la dezvoltarea social, economic i instituional, bunstarea i progresul organizaiei, comunitii i rii lor. Apreciem c este un mare deficit de manageri n Romnia, situaie paradoxal ntr-o cultur n care fiecare persoan vrea s fie ef. Comunismul a pervertit ideea de conducere i de conductor iar capitalismul originar n care trim nc nu ne-a explicat ndeajuns ce este managementul i cine sunt managerii. Atragem atenia c managerii nu sunt, n mod obligatoriu, proprietari, nici lideri. Ei sunt mai degrab mandatari, fiind mandatai cu autoritate i resurse de ctre proprietarii organizaiilor i instituiilor pe care le conduc. Ideal ar fi ca un manager s fie sau s devin lider n organizaia lui. Cu i prin ceilali Definiia cea mai cunoscut i acceptat a managementului spune c managerii sunt acei oameni care i ndeplinesc obiectivele profesionale mpreun cu ceilali oameni i prin munca lor.
15

Managerii sunt efi- avnd autoritate, dar sunt i responsabili pentru munca celorlai oameni cu care lucreaz, ei fiind trai la rspundere atunci cnd rezultatul muncii oamenilor pe care i conduc nu este n concordan cu obiectivele organizaiei. Rezultatele muncii managerilor se vd din afara organizaiei fiind necesar o perioad mai lung de timp pentru a fi evaluate corect. Rezultatele se refer la ntreaga organizaie i la modul n care aceasta i-a atins obiectivele i misiunea. Managerul lucreaz cu oameni Iat de ce, atributele unui manager trebuie s fie abilitatea, priceperea, competena i experiena de a lucra cu oamenii. Nu orice mecanic auto priceput este bun s conduc o echip de mecanici auto, pentru c nu e totuna s lucrezi cu piese auto sau cu oameni care lucreaz cu piese auto, clieni, bani i termene. Nu orice chirurg priceput este un bun manager al unui spital, pentru c anatomia unei organizaii nu este la fel ca anatomia uman. Nu orice profesor bine pregtit profesional este un bun manager de coal pentru c profesorii i personalul administrativ sunt mai puin asculttori dect elevii, nu nva la fel de bine i nu pot fi lsai corigeni. Cea mai bun metafor a managerului este dirijorul unei orchestre, n acest caz rezultatele muncii sale se vd din afar i se refer la piesa muzical ca rezultat al ntregii echipe de interprei i la modul n care fiecare interpret i ndeplinete sarcina. Dac concertul nu iese pentru c un violonist a greit, nu violonistul va fi responsabil, ci dirijorul. La fel, dac organizaia nu i atinge obiectivele, nu angajaii care nu i fac treaba sunt responsabili ci managerul. Lucrul cu oamenii este mai dificil dect cu mainile A lucra cu oamenii este dificil, pentru c oamenii sunt diferii i nu reacioneaz la la fel atunci cnd asupra lor se exercit aceleai influene. E mai simplu s lucrezi cu maini sau cu programe de calculator, acolo butoanele genereaz ntotdeauna aceleai reacii. Oamenii nu: unii sunt motivai de bani, alii vor s li se recunoasc performanele n mod public- cu premii i medalii, alii au aspiraii profesionale i de carier, alii vor s fie recunoscui drept cei mai pricepui meseriai din bran, alii vor s plece la alt firm, iar alii pur i simplu vor s i ia locul managerului, pndindu-i orice greeal, sancionndu-i orice ezitare. Unii sunt frumoi, alii uri, unii sunt btrni- ateapt pensionarea i la ora patru punct plec acas, alii tineri ateapt ziua de salar, concediul i promovarea, unii detepi- prind repede, alii mai puin detepi- trebuie s li se explice de zece ori i nici atunci nu este sigur c au neles, unii asculttori, alii ncpnai, unii miros a ap de toalet, alii miros a transpiraie, unii sunt cinstii, alii sunt hoi fur tot ce se poate de la locul de munc (chiar i dac nu au nevoie de ele). Unora le place s comunice i s se consulte cu colegii, altora le place s lucreze singuri i

16

mormie iritai cnd sunt solicitai s fac ceva. Acesta este terenul de munc al oricrui manager i alturi de aceti oameni i prin ei trebuie s fac performan el i organizaia lui. Experiena face diferena ntre managerii buni i cei mai puin buni. Un manager bun are experien profesional. Apoi are experien n lucrul cu oamenii, ceea ce nseamn c a avut n viaa lui ocazia de a lucra alturi de ali oameni n ndeplinirea unor obiective comune. n plus, are experien n gestionarea unor situaii diverse. A avut ocazia s observe cum se comport oameni n situaii normale sau n situaii limit, de criz sau de cretere economic. A vzut cum funcioneaz organizaiile n perioadele de linite i pace i n cele de conflict i schimbri accelerate. A avut ocazia s conduc, s organizeze, s coordoneze, s fac planuri, s evalueze, s fac greeli i s nvee din greeli. Lipsa de experien n lucrul cu oamenii este cea mai mare problem a managerilor tineri i puini contientizeaz c banii nu cumpr experiena iar coala nu o transmite suficient. Atributul esenial- dragostea i devotamentul Sunt trei lucruri pe care managerul trebuie s le iubeasc: organizaia din care face parte, profesia lui i oamenii pe care este chemat s i conduc sau s i serveasc. Un manager care are dragoste de oameni, i place s lucreze alturi de alii i s obin performan, care i cunoate i iubete meseria- nu i bate niciodat joc de ea, un manager care manifest devotament fa de organizaie i se identific trup i suflet cu obiectivele ei, un vnztor care are dragoste fa de clieni i nevoile lor- nu numai fa de banii lor, un astfel de om este managerul ideal. Puini efi ndeplinesc cerinele meseriei de manager Puini au autoritatea necesar, priceperea sau experiena, cu att mai puini dragostea i devotamentul necesar. Sunt muli cei care nu tiu, nu vor, nu pot, nu cred, nu fac fa la cerine. Si toi cei care nu sunt n stare s genereze rezultate dau vina pe altcineva sau pe altceva dect propria persoan i capacitate: lipsa banilor, criza economic, nencrederea clienilor etc. Muli dintre efi se comport necorespunztor cu oamenii pe care i conduc, cznd n capcana unor modele de conducere defectuoase, foarte rspndite n organizaiile din jurul nostru i care, pentru c sunt des ntlnite, par a reprezenta normalitatea n materie de profesionalism managerial. Acestea sunt vtafii, stpnii de sclavi, carieritii, pupincuriii, habarnitii, miserupitii i preaobosiii. Dar despre aceste modele defectuoase n articolul urmtor.

17

2.2 Factorii formarii managerului de succes

Indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea, de nationalitatea lor sau de cultura careia ii apartin, toti managerii de succes din lume par sa aiba in comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, niste calitati: ele fac dintr-o persoana un bun conducator si ofera managerilor un anumit aer de familie, atenuand diferentele inerente si creionand, ca urmare, un portret-robot al managerului perfect. Astfel, toti managerii de succes au in comun urmatoarele:

1. Constituie modele credibile si impun respect. Managerii care se bucura cu adevarat de succes sunt in primul rand oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care il aplica in egala masura pentru ei insisi, pentru cei din jur si pentru firma. In plus, sunt dornici si dispusi sa-si impartaseasca experientele cu cei din jur. Fie ca este vorba de serviciile oferite clientilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei intotdeauna se gandesc mai intai cum si-ar putea imbunatati propria prestatie si abia apoi pe a celorlalti;

2. Stabilesc standarde ridicate si obiective ambitioase. Sunt capabili sa identifice corect calitatile, cunostintele si gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a functiona eficient in cadrul organizatiei si sunt apti sa evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calitati necesare. Sunt grabiti sa-si atinga obiectivele, dar extrem de rabdatori cand este vorba de ajutorul acordat salariatilor. Odata ce au reusit sa creeze un nucleu care intelege exact care sunt scopurile urmarite, se asteapta la totala implicare a tuturor in acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare sa-si atinga nivelul maxim al propriului potential;

3. Ii trag dupa ei pe ceilalti. Aceasta implica un anume comportament, o anume educatie, actiuni de incurajare, explicare, consiliere si multe altele, toate focalizate in scopul de a-i ajuta pe ceilalti sa reuseasca. Acesti manageri sunt permanent si activ implicati in cresterea performantelor si in ajutarea oamenilor pe care ii conduc sa mai urce o treapta in evolutia personala.

4. Urmaresc performanta, avand standarde bine stabilite. Prin aceste standarde masoara si evalueaza gradul de reusita al fiecarui proiect. Esentiala este stabilirea cu exactitate a ceea ce inseamna succesul si care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat in parte. Aceste standarde reflecta planul de dezvoltare individual al fiecarui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilitati si cer socoteala pentru modul in care acestea sunt folosite.
18

5. Formeaza noi manageri. Managerii de succes au capacitatea si abilitatea de a recunoaste printre cei din jur persoanele cu calitatile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregatesc viitori manageri, oferindu-le oportunitatile optime pentru dezvoltarea propriilor calitati si dandu-le sansa de a-i pregati la randul lor pe altii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducatori, prin implicarea lor in formarea noilor generatii de angajati.

6. Introduc un program pentru cei mai buni. Multi oameni se multumesc cu nivelul pe care lau atins la un moment dat, nedorindu-si sa devina lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuza pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea, ei permanent ridica stacheta, stabilind un nou standard si gasind noi cai de cointeresare a celorlalti in domeniul imbunatatirii performantelor. Ei considera ca evolutia continua a nivelului de pregatire reprezinta o calatorie de o viata, si nu o destinatie care, odata atinsa, implica stationarea pe acea pozitie.

7. Sunt oameni perseverenti. Indiferent de domeniu, nu exista succes peste noapte. Singura cale de atingere si mentinere a unui nivel inalt o reprezinta perseverenta in incercarea de a fi mai bun azi decat ieri, fara de care celelalte sase trasaturi raman doar bune intentii. Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot parea pur si simplu lucruri de bun-simt. Sunt chestiuni usor de inteles, dar greu de pus in practica. Si tocmai modul cum sunt aplicate reprezinta principalul secret al unui adevarat manager de succes.

19

CONCLUZII I RECOMANDRI Analiza microeconomic i financiar constituie un important instrument al controlului economico-financiar i al conducerii unitilor economice. Avnd ca obiect de cercetare rezultatele economico-financiare , fenomenele i procesele economice studiate prin prisma raportului de cauza-efect al corelaiilor dintre factori i fenomene , dintre laturile activitii unitii economice , analiza microeconomic ofer informaii i variante de msuri utile conducerii , pentru asigurarea desfurrii eficiente a activitii economice. n mod concret , principalele concluzii i msuri ce se impun pentru mbuntirea activitii viitoare a S.C.CRICOVA S.A. sunt:

1.

n sfera contractrii , achiziii , livrare se impune:

- reducerea cheltuielilor de aprovizionare prin procurarea de produse de la productorii din jude sau de pe o raza sau distanta ct mai mica (aceasta va duce la reducerea cheltuielilor de transport). - folosirea mijloacelor de transport de mai mare capacitate pentru aprovizionarea de la furnizorii mai ndeprtai - circulaia n plin a mijloacelor de transport n ambele sensuri - reducerea timpilor de ncrcare-descrcare prin mecanizarea acestor operaiuni 2. n unitile de desfacere (comer) trebuie s: se realizeze o cretere a productivitii muncii fizice pe fiecare vnztor s se reduc pierderile prin o mai bun gospodrire a fondului de marf i

prin mbuntirea condiiilor de depozitare i manipulare. s se reduc stocurile prin creterea vitezei de circulaie a mrfurilor

(aprovizionarea cu mrfuri cu desfacere rapid) ceea ce va conduce la diminuarea dobnzii bancare

20

3.

O atenie deosebit trebuie acordat reducerii pierderilor de timp n

cadrul zilei de munca , circulaia i fluctuaia forei de munc solicit: luarea unor msuri de ntrire a ordinii i disciplinei in munc , mbuntirea condiiilor de munc. 4. Depirile de norme de consum la unele materiale i existenta unui

numr relativ mare de personal indirect productiv greveaz costurile de producie i deci nivelul contabilitii. Se impune deci ridicarea nivelului de calificare , stimularea material pentru obinerea de economii din reducerea consumurilor de materiale , combustibil , energie. n acest context , profitul capt noi valene fiind suportul financiar pe lng alte surse al constituirii fondurilor , cu meniunea c rezultatele financiare superioare trebuie s reprezinte o condiie i o surs intern a prosperitii ntreprinderii i a personalului. Participarea beneficiarului n proporii mai mari la constituirea fondurilor de dezvoltare i stimulare a personalului, n autofinanarea nevoilor unitii diminueaz necesarul de credite , volumul dobnzilor i intervenia bugetului de stat. Rezerve mari de extindere a autofinanrii exist i n sporirea masei beneficiarilor, ceea ce reclam utilizarea la maxim a tuturor cilor de cretere a acestora. Se impune folosirea pe scar larg a tehnicilor i metodelor avansate pentru elaborarea i implementarea unor studii i proiecte de organizare, care s contribuie n mod substanial la utilizarea ct mai raional a resurselor umane ,tehnice i materiale. Se cer structuri organizatorice fundamentate tiinific , efectuarea de analize-diagnostic, pentru analiza critic a strilor de fapt i elaborarea de soluii n scopul creterii eficienei economice a unitii, de studii de marketing, bine fundamentate, de analiz a valorii, raionalizarea sistemului informaional i de eviden cu prelucrare automat a datelor.

Accentuarea umanizrii raporturilor dintre factorii de decizie i cei de aplicare a deciziilor necesit perfecionarea structurii organizatorice prin trecerea raporturilor conductorsubordonat pe planul raporturilor conductor-colaborator, impunnd promovarea tipului de conductor participativ. Structurile organizatorice trebuie s devin mai flexibile, pentru a rspunde unor probleme majore ce se cer rezolvate ct mai eficient: introducerea i promovarea progresului
21

tehnico-tiinific; dinamismul transformrilor interne i externe ale societii; perfecionarea organizrii i conducerii activitii economice, prin reducerea la maxim a verigilor intermediare; selectarea personalului de conducere a crui autoritate de drept s fie ct mai mult

determinat de competen. Este important ca normativele pentru construirea i conducerea formaiilor de lucru s fie adaptate la condiiile organizatorice, tehnologice i funcionale. Descentralizarea planificrii i restrngerea sistemului de indicatori cu ct vor fi mai puini indicatori cu att vom putea vorbi mai mult de creterea economiei ntreprinderii, ceea ce va determina sporirea rspunderii consiliului de administraie pentru conducerea eficient a activitii. Dup prerea mea, principalii indicatori care ar trebui s sintetizeze activitatea ntreprinderii sunt: producia marf, producia fizic, producia marf vndut i ncasat, cheltuieli totale i materiale, investiii, fonduri fixe, mijloace circulante, numr de personal, fond de salarii, precum i indicatorii de eficien ce deriv din acetia. Existena unui birou separat de Analize Economice i Tehnice format din cei mai buni specialiti care avizeaz toate cheltuielile angajate de ntreprindere , documentaiile pentru investiii i elaborarea preturilor la noile produse, care urmresc modul de desfurare a activitii i ofer soluii pentru mbuntirea acesteia, are un rol important n cadrul ntreprinderii. Reorganizarea activitii de programare a produciei trebuie realizat innd seama de necesitatea satisfacerii cererii , care n perspectiv va fi tot mai exigent, i a concurenei lege a pieei ce nu poate fi ignorat i care cere producie competitiv.

POSIBILITI DE CRESTERE A PROFITABILITII LA S.C. CRICOVA Pentru creterea profitabilitii S.C.CRICOVA S.A. sunt necesare unele msuri de sporire a veniturilor i totodat unele msuri de reducere a costurilor. Sporirea veniturilor se face prin creterea veniturilor din exploatare , creterea veniturilor financiare , creterea veniturilor extraordinare.

22

Datorita faptului c n cadrul veniturilor din exploatare veniturile aferente realizrii produselor , executrii de lucrri , prestri de servicii , ocup ponderea cea mai mare , se impune o cretere a acestor venituri. Sporirea veniturilor aferente produciei realizate , lucrrilor executate si serviciilor prestate , poate avea loc prin sporirea volumului vnzrilor (volumul produciei vndute si ncasate).La rndul sau sporirea volumului produciei realizate poate avea loc prin: a) Msuri de cretere a productivitii muncii:

- introducerea n procesul de producie a unor utilaje , echipamente , cu parametrii superiori celor din unitate - mbuntirea randamentului utilajelor , a normelor de servire - folosirea eficienta a normelor de lucru ale personalului - ridicarea nivelului de calificare al muncitorilor Creterea productivitii muncii trebuie s se realizeze ntr-un ritm mai rapid dect creterea salariilor , avnd in vedere ca o majorare a salariilor este justificata numai pentru compensrile hotrte prin acte normative i pentru indexrile de salarii ca urmare a majorrii curente a preturilor i tarifelor. b) Msuri de mbuntire a produselor:

- retehnologizarea produciei - asigurarea unui control tehnic de calitate operativ - ridicarea calificrii muncitorilor - utilizarea de materii prime de calitate - ntreinerea corespunztoare a utilajelor c) Creterea preurilor de vnzare i a tarifelor. Creterea preturilor de vnzare , ca

msur de sporire a veniturilor , trebuie s in seama de faptul c preul se stabilete n raport cu cererea i oferta de mrfuri. Deci nu este justificata o cretere a preului de vnzare , dac producia ntreprinderii nu este cerut pe pia. d) Realizarea unei structuri eficiente a produciei care poate avea loc prin

creterea ponderii produselor mai profitabile n totalul produciei


23

n viitor , pentru creterea profitabilitii , este necesar ca ntreprinderea s ia msuri i pentru: reducerea stocurilor de produse finite cu micare lent sau fr

micare i a soldurilor de facturi emise i nencasate existente n ntreprindere beneficiar creterea productivitii muncii mbuntirea calitii produselor. aprovizionarea cu materii prime i materiale de calitate i la timp. ncasarea la timp a contravalorii produselor expediate la

24

SITE-OGRAFIE
http://www.print-magazin.ro/article/2010/04/27/meseria-de-manager.html http://efervescentze.blogspot.com/2009/08/managementul-si-meseria-de-manager.html http://ideideafaceri.manager.ro/articole/management/managerul-perfect-si-cele-7-secrete-ale-sale175.html http://www.scribd.com/doc/22477094/Comportamentul-managerial-%C8%99i-cheia-succesului http://www.wall-street.ro/articol/Management/18274/Cheia-succesului-psihologia-de-business.html http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap11.htm

25