AUTOEVALUACION FORMATIVA N 1

1. Cmo se puede definir el planteamiento estratgico? El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamenta) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos. Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa. 2. Por qu es importante la informacin para un planteamiento estratgico? Planear es sin duda de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. La planteamiento estratgico, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho. 3. Por qu es importante un plan estratgico para una organizacin?

El Planeamiento Estratgico es importante porque ofrece a las organizaciones las siguientes ventajas:

Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas. Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Refuerza los principios adquiridos en la visin, misin y estrategias. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Mejora el desempeo de la organizacin: Orienta de manera efectiva el rumbo de la organizacin facilitando la accin innovadora de direccin y

liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de la organizacin: Enfrentar el cambio en el entorno y develar las oportunidades y las amenazas. El desarrollo de una planificacin estratgica produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin mas eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros. Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la rentabilidad. > Favorece a la Direccin y coordinacin organizacional al unificar esfuerzos y expectativas colectivas. Optimiza los procesos en las reas al traducir los resultados en logros sinrgicos. Contribuye a la creacin y redefinicin de valores corporativos, que se traducen en: - Trabajo en Equipo. - Compromiso con la organizacin. - Calidad en el servicio. - Desarrollo humano (personal y profesional). - Innovacin y creatividad. - Comunicacin. - Liderazgo, etc.

4. Seale los elementos que caracterizan el proceso de planteamiento.

Planteamiento de misin, visin y valores Por qu se necesita una declaracin de misin? Establece y mantiene la consistencia y la claridad del propsito en toda la empresa Proporciona un marco de referencia para todas las decisiones. Obtiene el compromiso de todos Atrae la comprensin y el apoyo de personas externas

5. Cules son las etapas del planteamiento estratgico? PASO 1: Tipificar la organizacin como configuracin estructural. PASO 2: Elaborar diagnsticos funcionales secuencia metodolgica para la formulacin del diagnstico estratgico.

PASO 3: Construir la matriz del marco lgico. PASO 4 Efectuar una auditoria interna (AUDITORIA INSTITUCIONAL)

PASO 5 efectuar uan auditoria externa (AUDITORIA DEL ENTORNO) PASO 6 Identificar FODA (MATRIZ DE CONSISTECIA) PASO 7 Construir una la matriz de segmentacin PASO 8 Elaborar la matriz FODA 6. Cules son las limitaciones del modelo tradicional del planteamiento estratgico?

El modelo tradicional plantea un propsito limitante ante la diversidad de perspectivas de planteamientos divergentes que se puedan aplicar ante los cambios que la globalizacin determina en el mundo actual.

7. Cules son las perspectivas desde las que se puede realizar el planteamiento estratgico? Logro de competitividad De posicionamiento en el mercado.

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1. A qu se llaman grupos de inters? Los grupos de inters son aquellos que estn determinados segn el mercado a los cuales una empresa u organizacin indican el segmento al cual van detrminat cierto producto. 2. Por qu es importante que una organizacin adopte una perspectiva de negocios orientada a los clientes? Cules son las posibles deficiencias de esta perspectiva? Es importante para determinar su mercado o los servicios que va prestar a un determinado mercado. Las posibles deficiencias de estas perspectivas son: No captar todos los elementos de un determinado mercado. El requerimiento de un cierto producto o servicio no es total satisfaccin al cliente. 3. Cules son las tcnicas que sirven para priorizar las oportunidades y amenazas FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan. Permite resolver dos preguntas: qu tenemos? en dnde estamos?, ejemplo:

Fortalezas Experiencia de los recursos humanos Procesos tcnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organizacin Grandes recursos financieros Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Debilidades Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales

Segmento del mercado contrado Problemas con la calidad Falta de capacitacin

Oportunidades Mercado mal atendido Necesidad del producto Fuerte poder adquisitivo Regulacin a favor del proveedor nacional

Amenazas Competencia muy agresiva Cambios en la legislacin Tendencias desfavorables en el mercado Acuerdos internacionales 4. Marque la respuesta correcta: 4.1. El entorno prximo o especifico de la empresa lo componen: a. b. c. 4.2. Tecnologa, leyes, factores polticos y socio culturales. Factores econmicos, clientes, competidores, factores ecolgicos. Competidores, grupos de presin, clientes proveedores.

El ambiente de una empresa es dinmico cuando: a. b. c. Se necesitan muchos conocimientos sobre sus productos o clientes. Cambia con intensidad. Est compuesto por muchos factores.

4.3.

El balance social a. b. c. Hace referencia a la responsabilidad social que tiene la empresa, como cumplimiento de las normas eticas de comportamiento social. Se refiere al balance de situacin de cualquier tipo de socieddad de las regladas por legislacin vigente. Trata exclusivamente de datos econmicos sobre el patrimonio de la empresa.

4.4.

Las variables externas pueden ser: a. b. c. De mbito general. De mbito especfico. Las respuestas a y b son correctas.

4.5.

Una informacin de mbito general:

a. b. c.

Afecta todas las empresas. Solo a las PYMES. Solo a las empresas de un sector determinado.

AUTOEVALUACION FORMATIVA
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N 3
1. Defina con sus propios trminos que es una estrategia global. Es determinar todos los aspectos posibles para determinar los aspectos posibles de un fin empresarial o pblico. 2. Defina las etapas de una Formulacin Estratgica.

1.

Etapa 1: De los insumos.

La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias. 2. Etapa 2: De la adecuacin.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia. 3. Etapa 3: De la decisin

Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas. Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones autnomas de una organizacin normalmente usan tcnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo. Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias.

Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a llevarse a cabo.

Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creacin de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin.

Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio. 3. Qu factores debe considerarse dentro de los ejes de la matriz PEYEA? Su marco indica si una estrategia. Posicionamiento conservador. Posicionamiento agresivo. Posicionamiento Defensivo. Posicionamiento competitivo. 4. En qu consiste la matriz BCG?

Estrella Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo plazo par ala organizacin. Deben recibir inversiones considerables para mantener o fortalecer su posicin dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integracin vertical y horizontal, penetracin y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones.

Vaca Generan ms efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su posicin fuerte lo ms posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o diversificacin concntrica (posicin fuerte), atrincherarse o vender (posicin dbil). Signo de Interrogacin Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generacin de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetracin o desarrollo de

mercado,

desarrollo

de

producto)

venderse.

Perro Debido a su posicin dbil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidacin. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atencin hacia el flujo de efectivo, factores de inversin, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organizacin. Las divisiones de muchas empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.

Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamao de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratgicas para las empresas.

5. En qu etapa de la formulacin estratgica se emplea la matriz MCPE? En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla diversificacin concntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala las estrategias en forma de series. Ntese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias, pero que stas slo constituyen una serie.

6. Cmo se define la cadena de valor? La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y

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distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte: Actividades primarias o de lnea Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento.

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