Southwest Airlines

[La compaa area ms admirada del mundo]

Ttulo del Libro: The Southwest Airlines Way : Using the Power of Relationships to Achieve High Performance Autor: Jody Hoffer Gittell Fecha de Publicacin: Enero 2.003 Editorial: McGraw-Hill Trade N Pginas: 320 ISBN: 0071396837 EL AUTOR : La Dra. Jody Hoffer Gittell obtuvo su doctorado en la Sloan School
of Management del Massachussetts Institute of Technology (MIT). Durante cinco aos fue profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Actualmente es profesora de Gestin en la Escuela Heller de Polticas Sociales y Gestin de la Universidad de Brandeis y miembro de la Facultad del Programa Global Airline Industry del Massachussetts Institute of Technology (MIT). Su actividades de investigacin y de enseanza estn centradas en el campo de los Recursos Humanos y en la Gestin de la operacin de servicios. La Dra. Hoffer Gittell ha desarrollado la teora de la coordinacin relacional (theory of relational coordination), que promueve la coordinacin del trabajo a travs de relaciones basadas en compartir metas, conocimiento y mutuo respeto. Ha identificado resultados de calidad y eficiencia en la coordinacin relacional y en el conjunto de prcticas organizacionales.

Contenido
Todo comenz en Love Field, Texas
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Un modelo de gestin diferente

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Retos estratgicos
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Metas y conocimiento compartido y el respeto mutuo

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Diez prcticas organizativas

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Aprendiendo a hacer las cosas a la manera Southwest

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Todo comenz en Love Field, Texas.

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quebrado y desaparecido del mercado. Sin embargo, los orgenes de Southwest Airlines es hoy en da una Southwest fueron muy modestos. lnea area excepcional con un Durante las primeras dos dcadas de rcord en su haber inusual en el tur- su existencia, Southwest estaba conbulento y poco rentable negocio de la siderada por su particular idiosincraaviacin comercial, y ello debido a sia como una lnea area regional de que durante 31 aos consecutivos se cierto mal gusto, cuyo centro de opeha mantenido como una empresa ren- raciones estaba en el pueblo de Love table. Su crecimiento anual se sita Field, Texas. El nombre del pueblo entre el 10% y el 15%, mientras quiere decir Campo de Amor. La lnea durante ese mismo tiempo muchos de area era conocida porque, en medio sus competidores ms cercanos han de la cultura hippie de los 70, sus luchado arduamente para poder azafatas vestan un tipo de minsculograr al menos tres o cuatro aos los "shorts" llamados "hot pants". Sus consecutivos con beneficios. De pequeas blusas exhiban las letras hecho, muchos de sus competidores LUV y eran el reflejo de esa cultura han eliminado sus productos o han LUV que transmita la campaa pro1

Leader Summaries 2004. Resumen autorizado de: The Southwest Airlines Way : Using the Power of Relationships to Achieve High Performance, por Jody Hoffer Gittell, McGraw-Hill Trade 2003.

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mocional de la lnea. En ingles, LUV se pronuncia como LOVE, "amor". La empresa haba sido creada para competir en rutas cortas con coches y con empresas de autobuses de lnea. Southwest era popular entre aquellos viajeros que buscaban tarifas baratas entre Texas y la regin del suroeste de Estados Unidos, pero no tena ninguna relevancia para el resto del pas y menos para el mundo. De esa poca inicial como exponente de la cultura LUV hasta nuestros das ya han transcurrido ms de 33 aos. Hace ms de una dcada que Southwest Airlines obtuvo el primer gran reconocimiento pblico a su modo particular de hacer las cosas, cuando en 1993, el Departamento de Transportes del gobierno federal la seal en un informe como la lnea area ms importante del pas en trminos del impacto que generaban sus innovaciones y su estructura como organizacin sobre las prcticas del sector. Tampoco su rcord de 31 aos con beneficios ha pasado desapercibido para los inversores. En el ao 2002, y en medio de la crisis mundial que atravesaba el sector tras los atentados del 11 de septiembre de Nueva York, el valor en el mercado de Southwest era de ms de 9,000 millones de dlares y constitua el 73% del sector en los Estados Unidos. La empresa cubra rutas en 59 aeropuertos en 30 estados de la Unin. Si observamos los datos de participacin de la empresa en el mercado americano, uno de los ms grandes y complejos del mundo, las cifras son impresionantes. Southwest era la cuarta lnea area ms grande del pas en trminos de la cantidad de pasajeros transportados por kilmetro, la tercera por la cantidad de pasajeros que transportaba diariamente y la ms grande del pas por el nmero de vuelos diarios. La prensa de negocios celebr el dato y la revista Fortune la nombr "la lnea area ms exitosa de toda la historia" de la aviacin comercial. Pero el xito de Southwest no se limi ta a cifras para beneficios de los inversores. Tambin la compaa alcanza los ms altos niveles de satisfaccin entre sus empleados, hasta el punto de que la revista Fortune la ha colocado, durante tres aos consecu2

tivos, entre una de las 100 mejores empresas para trabajar en los Estados Unidos, siendo la nica lnea area que recibe tal distincin. Adems, la empresa tiene una de las tasas ms bajas de movimiento o rotacin de personal entre las lneas areas de EE.UU. En la estela de los atentados del 11 de septiembre, Southwest pudo mantener su posicin en el mercado e incluso rehus despedir ni a uno solo de sus empleados ni reducir rutas. Southwest, respaldada por su slida posicin econmica y por tener el ms bajo nivel de endeudamiento en el sector, aprovech la coyuntura para aumentar su presencia y expandir la disponibilidad de su modelo de vuelos de bajo costo a nuevos pblicos. Mientras, sus competidores se vieron obligados a tomar drsticas medidas como despedir a miles de empleados o reducir rutas. Southwest, por el contrario, creci. Cmo pudo lograrlo? Cmo creci esta particular empresa, imbuida de una fuerte cultura tejana, hasta convertirse en una organizacin modlica que gestores de todo el mundo quieren imitar? La autora del libro, Jody Hoffer Gitell, ha dedicado varios aos al estudio de las estructuras y organizacin interna de varias lneas areas como Southwest, American Airlines, Continental y Delta. En The Southwest Airlines Way nos explica el modo de trabajar de Southwest y cmo a travs de unas estrechas relaciones entre los empleados se comparten metas, conocimiento y respeto mutuo y se establecen vnculos que ayudan a tener un apoyo continuo, a ser puntuales y a tener una comunicacin diaria efectiva para solucionar los problemas cotidianos, todo lo cual le permite como empresa brindar un servicio de calidad a sus pasajeros a la vez que realiza un uso ms eficiente de sus recursos. El libro intenta comprender y explicar los efectos de cmo esas relaciones entre todos han permitido construir una organizacin modelo, mientas sus competidores an luchan por sobrevivir.

Un modelo de gestin diferente

Su notable xito se ha producido gra-

cias a sus impresionantes resultados y a las innovadoras medidas adoptadas por la empresa, hasta el punto de que Southwest ha transformado el sector de la aviacin comercial del mismo modo que el fabricante de coches Toyota lo hizo con la industria automotriz en los aos 80. El modelo de Southwest es muy parecido al de Toyota: brindar productos de bajo costo utilizando sus recursos de manera eficiente mientras mantiene un rcord de servicios fiables. Su xito en el mercado ha sido tan contundente y visible que sus competidores se han visto obligados a copiar su modelo. Varias compaas america nas y europeas de aviacin han copiado el tradicional modelo "al hablar de un centro de operaciones", otras han adoptado el concepto de una lnea area dentro de otra. Algunas compaas como United Shuttle, Continental Lite, US Airways, Delta o las europeas Ryanair, Easy Jet o Debonair han tomado prestado su modelo operacional con la esperanza de obtener el mismo xito. Como organizacin, Southwest ha desarrollado cuidadosamente un conjunto de prcticas que promueven fuertes relaciones y, entre ellas, muchas que son vitales para su xito. Sus competidores han intentado copiar sus mtodos pero no han podido reproducir el marco de relaciones que distingue a Southwest. Un obstculo determinante para el fracaso de "otras lneas areas" ha sido la tradicional y profunda divisin y los prejuicios que existen entre los diferentes profesionales de una lnea area y las funciones que realizan: pilotos, azafatas, oficiales de puerta, oficiales de billetes, empleados de rampas, empleados de movimiento de equipaje, empleados de limpieza, empleados de catering, empleados de combustible, empleados de carga y mec nicos. En algunas lneas areas, como American Airlines o Continental, ha existido durante mucho tiempo un psimo clima laboral y una ausencia total de sentimiento de trabajo en equipo. A veces, esa divisin est presente entre los principales directivos y gestores de las empresas. Del mismo modo que en el pasado todos estudiaban y copiaban el modelo de Toyota, hoy en da los gestores de todo el mundo intentan com-

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prender y aplicar los principios que subyacen bajo el espectacular xito de Southwest. Pero, a pesar de ello y a juicio de la autora, siguen sin comprender bien en qu estriba ese xito. Hay muchas falsas interpretaciones, en donde muchos "expertos" piensan y repiten sin fundamento su opinin y consideran que su xito obedece a que la lnea area no tiene sindicatos o pocos empleados sindicalizados. Cuando la realidad es que se trata de una de las empresas ms sindicalizadas de su sector dentro de los Estados Unidos y los sindicatos que representan a sus empleados provienen de los sectores ms tradicionales y activos del movimiento obrero del pas. Otros, por el contrario, piensan que su xito se debe al uso de un solo tipo de avin y de sus rutas bsicas. Pero no ven que una vez sus competidores han adoptado esas prcticas operacionales, no logran los mismos resultados. Segn Jody Hoffer Gitell, los gestores no habrn entendido su xito hasta que comprendan cmo ha sido su forma de ser y cmo se han adaptado como compaa a unos escenarios tan cambiantes y competitivos. Este libro tiene como uno de sus propsitos ayudar a los gestores a comprender el "milagro" de Southwest. La autora argumenta que, como organizacin, la herramienta mas poderosa que tiene Southwest, el "ingrediente secreto" que la hace tan particular, es su habilidad para construir y mantener relaciones de alto rendimiento entre sus gestores, empleados, sindicatos y proveedores. Estas relaciones se caracterizan por compartir metas, conocimiento y respeto mutuo. A pesar de que estas relaciones puedan parecer simples, las apariencias engaan. La eficiencia y la calidad del servicio, junto con el crecimiento controlado, son los tres pilares donde descansa su xito. En un principio, sus bajas tarifas fueron diseadas para competir con los coches y autobuses en vez de con otras lneas areas. Es en esta poltica donde reside el inters de los gestores por el modo de hacer de Southwest: cmo puede ofrecer bajos precios sin tener que bajar los salarios de sus empleados y seguir obteniendo ganancias. Los sueldos de sus empleados se sitan en la media del

sector en los Estados Unidos. Para la autora, la razn de su xito estriba en el hecho de que pueden ofrecer precios bajos porque hacen un uso productivo y eficiente de sus mejores bienes: los aviones y los empleados. Los aviones, para producir beneficios en rutas cortas, deben estar permanentemente volando. Por eso, todo el sistema de Southwest est diseado para agilizar el proceso y hacer que sus aviones permanezcan el menor tiempo posible en la pista del aeropuerto. La idea es que a sus aviones les tome cinco minutos el reflotamiento. Por lo tanto, todos los empleados trabajan de manera eficiente y los procesos se llevan a cabo con la idea de cumplir esta meta comn. Actualmente, la empresa es la lnea area ms productiva del pas. Cuando Southwest salt a la palestra, ya la compaa era conocida no solo por su eficiencia sino por sus niveles de fiabilidad. Southwest destaca por la calidad de su servicio y es la nica lnea area que ha ganado los tres principales premios que concede el sector de la aviacin comercial en los Estados Unidos. No solo ha sido la nica que ha ganado la "Triple Corona", sino que consigui el premio a la lnea area con menor cantidad de demoras, menor cantidad de reclamaciones de viajeros y menor cantidad de maletas y equipaje extraviados durante todos los meses entre 1992 y 1996. Ninguna compaa ha obtenido esta distincin ms de un mes consecutivo. Adems, destaca por sus niveles de seguridad. La empresa nunca ha tenido accidentes fatales ni accidentes menores. Segn los controladores de trfico areo, el nivel de pericia de sus pilotos es sorprendente, hasta el punto de tener la menor tasa de desviaciones y equivocaciones por vuelo de todas las lneas areas americanas. La crisis de 1991-1994 producida en el sector por la primera guerra del Golfo no hizo mella en Southwest; por el contrario, la compaa aprovech la coyuntura para expandirse a nuevas rutas y crecer de manera controlada. Se extendi a California, Arizona y a diferentes ciudades como Chicago y otros puntos de la costa este. A su vez, esta expansin coincidi con el informe del gobierno federal que

comenz a hablar del "efecto Southwest", sealando a la compaa como fuerza dominante por su impacto sobre los precios y el incremento en el nmero de pasajeros que se observaba cada vez que entraba a un nuevo mercado. Cada vez que la empresa empezaba a cubrir una nueva ruta, los precios disminuan en un 65% y el nmero de pasajeros aumentaba en un 30%, llegando incluso a registrarse incrementos de hasta el 500% en un solo mercado. La empresa sigue creciendo a un ritmo anual de entre el 10% y el 15%, hasta haberse convertido en la principal lnea area en las 100 ciudades o mercados ms importantes del pas. Cules son las fuerzas que han marcado su sorprendente desempeo y su transformacin? Entre las razones podemos sealar el liderazgo de su fundador Herb Kelleher y su CEO durante ms de 20 aos, su cultura nica como organizacin, las estrategias y los niveles de coordinacin entre sus empleados. Pero, a juicio de la autora, las verdaderas claves del xito de Southwest se encuentran en haber adoptado como organizacin diez prcticas de "relational coordination", o coordinacin relacional, que le han permitido desarrollar, construir y mantener relaciones caracterizadas por compartir metas, compartir conocimiento y mantener el respeto mutuo.

Retos estratgicos
Cmo utiliza Southwest las relaciones de alto rendimiento para superar retos estratgicos? Existe la creencia de que los vuelos cortos, aquellos de menos de 1000 kilmetros de recorrido, son ms baratos de operar que los de largo recorrido. Esta creencia es falsa, lo que hace ms impresionante el trabajo de Southwest y sus niveles de rendimiento. En el tipo de ruta que cubren los aviones, estos pueden pasar ms tiempo en tierra que volando. Por ese motivo, el reto estratgico que tiene como empresa es desarrollar procesos que permitan a sus aviones permanecer poco tiempo en tierra. Antes de que un avin despegue de la pista de un aeropuerto, los empleados de una lnea area deben realizar doce funciones diferentes, que van desde lim3

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piar los servicios sanitarios y el avin, a poner combustible, verificar los billetes o iniciar el proceso de despegue. Southwest ha desarrollado procedimientos internos y establecido sus servicios de modo que esas doce funciones se realicen en un mnimo periodo de tiempo. Entre las medidas adoptadas por Southwest est la de no tener un centro de operaciones. Sus aviones vuelan en rutas de un punto a otro. Por lo general, aterrizan en aeropuertos poco congestionados. Para evitar problemas con piezas y reparaciones utiliza en todos sus vuelos el mismo tipo de avin. Durante el vuelo ofrece servicios muy limitados a sus pasajeros, solo bebidas y pequeos refrigerios. No realiza transferencia de equipaje a otras lneas areas. Sus asientos no estn numerados, lo que obliga a que sus pasajeros se presenten a tiempo en el mostrador si quieren obtener un buen asiento.

Metas y conocimiento compartido y el respeto mutuo

En el sector de los servicios de la economa actual hay tres condiciones que estn incrementando la necesidad de la coordinacin relacional: la interdependencia recproca, la incertidumbre y las limitaciones de tiempo. La coordinacin relacional se ha vuelto relevante para las organizaciones. En Southwest, con el propsito de ser productivos y eficientes, se fomenta la comunicacin entre las 12 funciones. Se busca resolver los problemas trabajando juntos de manera rpida. Las metas compartidas son seguridad al volar, hacerlo a tiempo y de manera que satisfaga al cliente para que vuelva a utilizar los servicios de la compaa. Las metas compartidas juegan un papel importante porque todas las funciones estn encaminadas a proveer un mismo servicio. El conocimiento compartido permite que cada empleado comprenda en qu consiste el trabajo que realiza cada colega en la cadena de las 12 funciones. Tambin conocen los vnculos que existen entre cada parte del trabajo que cada uno realiza y la importancia que tiene para que el resto de los empleados pueda llevar a
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cabo su tarea correctamente. Cada parte del trabajo es importante porque ayuda a alcanzar las metas compartidas. Los empleados de Southwest sienten mutuo respeto por el trabajo que cada uno desarrolla y actan de manera cmoda entre ellos. La compaa no tiene ni fomenta estructuras jerarquizadas ni elitistas: todos son conscientes de que nadie es ms importante que el otro. El resultado es que los empleados de Southwest realizan un trabajo de calidad y de manera eficiente que han convertido a la compaa en una empresa modlica. En ese sentido, en Southwest la coordinacin relacional requiere que, por medio de una coordinacin efectiva, se trabaje para cumplir de manera eficiente y puntual las metas estratgicas. En esta visin, la comunicacin frecuente se utiliza para resolver problemas y obliga a que los empleados trabajen mas all de las estrechas percepciones que predominan en otras empresas, en donde los empleados se limitan a cumplir su trabajo sin ningn compromiso hacia el trabajo en equipo ni hacia los objetivos de la empresa.

ingredientes capitales del liderazgo que Herb Kelleher, fundador y ex CEO de Southwest, ha transmitido a toda la organizacin. l y otros altos directivos, como Collen Barret, han construido una relacin basada en la confianza y unos niveles de comunicacin nicos que les han permitido tener una gran credibilidad entre los empleados. Como directivos, siempre han estado disponibles para hablar con cualquier empleado en cualquier lugar y momento y escuchar sus puntos de vista. 2) Invertir en los empleados que trabajan de cara al pblico o que realizan funciones esenciales. A pesar de que Southwest tiene una estructura horizontal o plana y es una compaa que basa sus servicios en equipos de trabajo, tiene ms supervisores por empleado de primera lnea que ninguna otra en la industria. Este aspecto contradice a muchos tericos modernos que han argumentado que el efecto de los supervisores es perpetuar la burocracia, abogando as por su eliminacin. La realidad es que en los Estados Unidos, en los ltimos 20 aos, el nmero de supervisores y gestores sigue incrementndose sin cesar desde los aos 50. Diez prcticas organizativas En Southwest cada supervisor es resCon el tiempo, Southwest ha desarro- ponsable de entre 10 y 12 empleados llado 10 prcticas organizativas para y colaboran estrechamente con ellos facilitar la coordinacin entre las en el lugar de trabajo en la consecudiversas funciones estableciendo cin de las metas compartidas. Los metas compartidas, conocimiento supervisores dedican gran parte del compartido y respeto mutuo. La auto- tiempo a brindar adiestramiento en ra dedica ms del 80% del libro a des- forma de tcnicas de solucin de procribir esas prcticas y a cmo los ges- blemas y asesoramiento sobre temas tores pueden implementarlas en cual- especficos a los empleados. Ms quier escenario para mejorar los tarde son los propios compaeros los resultados de sus empresas. A la vez que deben adiestrar a los que se que describe cmo esas prcticas incorporan. De esta forma se increorganizativas se han desarrollado y menta el nivel de comunicacin entre funcionan en Southwest, presenta todos y se alcanzan altos niveles de cules son las condiciones laborales "feedback" en toda la estructura. que prevalecen entre los empleados Todo el mundo se conoce y sabe cmo de sus principales competidores, realiza el trabajo cada uno. como American Airlines, United 3) Reclutar y adiestrar para obtener Airlines, y Continental. Todas estas competencia relacional. Debido a prcticas son las que hacen que que cada puesto de trabajo requiere Southwest pueda alcanzar unos altos diferentes habilidades, uno de los de niveles de coordinacin relacional objetivos ms importantes del procey pueda mover sus aviones rpida- so de seleccin debe ser encontrar las mente hasta alcanzar los mximos personas que mejor se ajustan al perniveles en cuanto a la productividad fil del trabajo. Los reclutadores de sus aviones y de sus empleados. deben identificar en las primeras 1) Dirigir con credibilidad y cuidan- entrevistas cundo una persona no do a sus empleados son dos de los tiene la personalidad adecuada para

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integrase a un equipo de trabajo. En el caso de Southwest se entiende que los candidatos deben tener ciertas caractersticas, como competencia relacional o la capacidad para desarrollarla. En la empresa hay un "Departamento de las Personas de Southwest", en donde cada vez que se entrevista o asciende internamente a una persona se evala si el candidato puede afectar negativamente las operaciones. Una vez seleccionado un candidato, se sigue observando su desempeo por todos. La empresa tiene dos programas, "Day in the Field" y "Walk a Mile", para que sus empleados puedan por un da cambiar sus funciones y trabajen en otros departamentos con el propsito de que conozcan y se familiaricen con el trabajo de sus compaeros. Por otra parte, como la mayora de los nuevos puestos de trabajo que surgen se cubren internamente por movimientos de empleados entre departamentos, no se afecta el funcionamiento interno de la empresa, porque muchos de los nuevos empleados ya conocen sus funciones y han sido adiestrados en la misma empresa. 4) Utilizar los conflictos para construir relaciones que ayuden a mejorar la calidad de los servicios y el rendimiento de los empleados. En Southwest se habla abiertamente de los conflictos y se les busca solucin entre todos, porque se considera que son oportunidades para comprender el trabajo que realizan las otras divisiones. Por eso cuando hay un conflicto entre empleados, se intenta que las partes comprendan la funcin y las perspectivas del otro. Se organiza un tipo de reunin que ellos llaman "come to Jesus" o "Ven a Jess que busca la reconciliacin entre las partes mediante la comunicacin abierta y franca de los afectados en el conflicto. En caso de que no funcione este mecanismo, entonces interviene un comit de resolucin de conflictos. 5) Construir vnculos que unan el trabajo y la familia de todas las personas como una gran familia. Las relaciones en Southwest se caracterizan por las metas y el conocimiento compartido y el respeto mutuo, pero en s mismas las relaciones van ms all del trabajo, se entrelazan con relaciones de amistad e incluso adop-

tan algunos elementos de lazos familiares. Las prcticas tradicionales de muchas organizaciones establecen una divisin estricta entre el mundo del trabajo y otros aspectos de la identidad de la persona en el trabajo. Southwest considera que, cuando se eliminan los lmites entre el trabajo y los aspectos de la vida personal de los trabajadores, se generan poderosos beneficios tanto para la organizacin como para los empleados. Estos pueden presentar una imagen de s mismos ms precisa y sentirse mas cmodos. Southwest fomenta que sus empleados sean autnticos y fieles a s mismos en el trabajo, a la vez que asumen sus compromisos hacia la empresa y mantienen sus vnculos con la familia y la comunidad. Por eso tiene como poltica tomar en cuenta los mayores acontecimientos en la vida de sus empleados y familias, como triunfos o situaciones dolorosas tales como muertes o enfermedades. La empresa quiere que sus empleados tengan claro que la gerencia comprende y se preocupa por todo lo que les ocurre. Con ello quieren que tanto el empleado como su familia se identifiquen como parte de la empresa. Aunque esta no tiene horarios flexibles, acepta acomodar el horario de trabajo de sus empleados a las necesidades de su familia. 6) Crear un eje desde donde se controlan todos los lmites del trabajo, porque aunque todos los empleados de Southwest desempean un papel crtico al coordinar sus vuelos, existe una funcin que es central para la coordinacin de todo el vuelo: el agente de operaciones. Su funcin consiste en ser el centro de comunicaciones de todas las personas que participan en el proceso de poner en condiciones un avin para un vuelo. El agente de operaciones sirve como una llave o eje que controla los lmites del trabajo que cada uno realiza y cmo se van efectuando las diferentes funciones. Este eje se compromete a construir relaciones efectivas en toda la estructura, aunque tradicionalmente ha sido un mecanismo para recoger, filtrar, trasladar, interpretar y difundir datos e informacin a travs de toda la organizacin. En Southwest cada agente lleva un solo vuelo, mientras que en otras lneas

areas cada agente lleva entre 3 y 15 vuelos. Para llegar a ocupar este puesto deben ser personas con mucha experiencia que hayan trabajado en distintos departamentos, han de conocer a mucha gente y gozar de credibilidad. 7) Establecer criterios para medir el rendimiento de manera amplia, con el fin de que en caso de errores se pueda evitar sealar con el dedo. La mayora de las lneas areas, en caso de demora en el despegue, han operado bajo el sistema de responsabilidad por las funciones que se desempean. Este sistema casi policial tiende a generar una bsqueda del departamento responsable en que se produce el fallo e imponer algn tipo de sancin. Para fijar responsabilidades se impone la regla "whoever was off the plane last", es decir, que el departamento que al realizar sus funciones sale el ltimo del avin es el responsable de que este no salga a tiempo. Southwest aplica el sistema de "cross functional performance", que promueve que las personas de todos los departamentos cooperen con sus compaeros para que el vuelo no sufra una demora. A comienzos de los noventa estableci el concepto de "demora del equipo". Cuando el avin se retrasa y no sale a tiempo, la responsabilidad es de todos. As los empleados, en vez de estar sealando al otro y acusndose mutuamente, aprenden de la experiencia. Es un tipo de responsabilidad general con el que se evitan tensiones y conflictos entre departamentos y personas. Este concepto promueve el trabajo en equipo y el compromiso de brindar un trabajo de calidad y eficiente. Adems, Southwest tiene otras 10 categoras de demora. Su anlisis le permite aprender y mejorar la calidad de los servicios que ofrece. Aparte, la empresa tiene programas de incentivos como bonificaciones mensuales y pago de dietas diarias. 8) Southwest es una de las empresas mas sindicalizadas de Estados Unidos: cerca del 90% de sus empleados pertenece a algn sindicato. Los empleados de Southwest tienen sus funciones y deberes muy definidos. A pesar del alto nivel de sindicalizacin, ha creado una cultura laboral como organizacin en donde se mantienen los lmites del trabajo flexible.
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Tradicionalmente, los gestores se han encargado de que los trabajadores reciban una descripcin de los deberes y funciones de su puesto. Tambin la accin de los sindicatos ha desempeado un papel importante en que se expresen los lmites que tiene cada puesto. A pesar de ello, los empleados de Southwest siempre participan de manera voluntaria cada vez que es necesario ayudar a sus colegas de otros departamentos para que realicen sus funciones a tiempo, sin que ello suponga ningn conflicto laboral. En otras empresas, los empleados, con el apoyo de los sindicatos y basndose en la hoja descriptiva de deberes y funciones, se limitan a hacer su trabajo en torno a los aspectos enumerados para su puesto. En ese detalle est el lmite de su compromiso hacia la empresa. 9) Hacer que los sindicatos sean sus socios, no sus adversarios. Esta prctica est muy relacionada con la anterior y sirve para explicar cmo, a pesar de la alta sindicalizacin de sus empleados, Southwest tiene un ndice de 2 conflictos laborales anuales, la tasa ms baja del sector en Estados Unidos. En todos los aos que ha operado solo ha tenido una huelga de mecnicos en 1980, y esta dur solo 6 das. Cmo se explica esto? Solo hay una explicacin: la respetuosa conducta de sus directivos y gestores hacia los sindicatos. Este buen clima de entendimiento ha reforzado la credibilidad de la empresa frente a los empleados y los propios sindicatos. Ha creado una identificacin de todos con los objetivos y metas de la empresa. 10) Construir relaciones con sus proveedores. Southwest tiene fama de ser una compaa muy independiente que prefiere hacer las cosas por s misma y no depender de otros. Por ejemplo, no paga comisiones a los agentes de viajes y no tiene sistema de reservas "online". Tampoco participa en ninguna alianza estratgica aunque la evidencia seale que este tipo de alianzas ayuda a incrementar los mercados y los beneficios. Southwest no subcontrata ni externaliza ninguno de los servicios que dan apoyo a sus vuelos. No importa el tamao de los aeropuertos: son sus empleados los que realizan todas las funciones, desde limpieza, rampas,
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catering o poner combustible. Ellos argumentan que solo pueden apoyarse en s mismos y que no hay posibilidad de establecer alianzas porque no hay ninguna otra lnea area que tenga un sistema similar al suyo. Consideran que "no hay otra lnea que hable su mismo idioma y no quieren tener que depender de otros ni bajar la calidad y eficiencia de sus servicios para acoplarnos a su ritmo". Sin embargo, a pesar de su carcter independiente, sus directivos son muy conscientes de que hay partes del mundo exterior con las que deben contar y trabajan de manera decidida para tener buenas relaciones profesionales con ellos. Southwest mantiene excelentes contactos con los directores y los consejos de administracin de todos los aeropuertos en los que opera, con los controladores de trfico areo y sus cuadros directivos a nivel nacional y con los fabricantes de sus aviones Boeing 737.

Aprendiendo a hacer las cosas a la manera Southwest

A travs de las pginas de su libro, la autora demuestra que los extraordinarios resultados de Southwest no son producto del azar. Por el contrario, sus logros son una combinacin del destacado liderazgo de sus directivos, su particular cultura como organizacin y las estrategias excepcionales que utiliza para operar y establecer intensas relaciones. Tambin su capacidad de hacer que todos trabajen con unas metas comunes, compartir el conocimiento y el respeto mutuo, le han dado una ventaja competitiva hasta convertirla en una empresa modlica y lder del sector. Adems, los 10 principios o prcticas organizativas establecen los efectos decisivos que transforman las relaciones de sus empleados y los procesos en que participan. Gittell considera que cualquier empresa puede adoptar esos 10 principios o prcticas organizativas y aplicarlos a su propia cultura como organizacin. Su aplicacin requiere tiempo y energa, pero los resultados merecen la pena. Eso s, no debemos pasar por alto en nuestro esfuerzo que estos principios se deben adoptar

en conjunto. La aplicacin aislada de alguno de ellos podra ser efectiva, pero no ser una prctica consistente ni efectiva a largo plazo. Si dentro de una organizacin ya hay problemas, debemos tener mucho cuidado al aplicarlos. En estos casos, nuestra accin debe estar encaminada a que su implementacin sea efectiva y no una prdida innecesaria de recursos. Debemos recordar que el xito de Southwest Airlines no se debe a la aplicacin de uno solo de estos principios, sino a la aplicacin de todos de manera consistente. Cada uno de ellos tiende a reforzar al otro. Su modelo tiene tres componentes bsicos: el producto, la estructura y las relaciones. Como hemos visto, sus competidores han intentado copiar sus productos, sus estructuras y sus relaciones con resultados desiguales. El futuro se presenta lleno de incertidumbre y grandes retos para todas las lneas areas, entre ellas una posible ley federal que proteger a los consumidores y que obligar a incrementar la calidad de los servicios que ofrecen o a aplicar nuevas tecnologas y servicios. Southwest puede caer en la trampa de su propio xito y de sus excepcionales capacidades y no responder de manera efectiva a los nuevos retos. La autora, tras dedicar varios aos al estudio del sector, considera que el xito de Southwest est garantizado porque ha sabido invertir y trabajar cuidadosamente en su modelo. Porque sus directivos son conscientes de su propia naturaleza y cultura organizativa, saben que son una empresa joven que en el pasado ya ha afrontado duros retos, con un modelo de gestin nico que podemos describir como convencional y excepcional a la vez. Los actuales directivos, que han reemplazado a Herb Kelleher en la direccin de Southwest, saben que deben dirigir con credibilidad y cuidando con bondad a sus empleados. Saben que en los 10 principios de coordinacin racional tienen un arma poderosa y en sus empleados, un ejrcito comprometido a seguir brindando a sus miles de clientes diarios un servicio de calidad y eficiencia a la manera de Southwest.