PLANEACION ESTRATEGIC A

PLANEACION ESTRATEGICA PARA FIVERCOL QUIMICOS

Por ADRIANA ALVAREZ VIVIANA CRISTANCHO LUZ JHENNY DIAZ ALVARO DIAZ WILLIAN ESTUPIAN

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS SENA FICHA 190492 GESTION EMPRESARIAL BOGOTA D.C
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PLANEACION ESTRATEGICA PARA FIRVERCOL QUIMICOS

Por ADRIANA ALVAREZ VIVIANA CRISTANCHO LUZ JHENNY DIAZ ALVARO DIAZ WILLIAN ESTUPIAN

PROPONER ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS Y METODOLOGICAS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA DE LA EMPRESA FIRVECOL QUIMICOS

Tutor OSCAR CARDENAS

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS SENA FICHA 190492 GESTION EMPRESARIAL BOGOTA D.C

Nota de aceptacin

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

__________________________ Firma del presidente del jurado

__________________________ Firma del jurado __________________________ Firma del jurado

Bogot, 25 marzo de 2012

DEDICATORIA

Este proyecto va dedicado a Dios, A todos los que nos apoyaron, A nuestros padres, Compaeros sentimentales Y a nuestros hijos.

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a la empresa FIVERCOL QUIMICOS por abrirnos las puertas

para hacer la investigacin, a su propietario JUAN CARLOS PARDO por brindarnos su ayuda y compresin. A nuestros padres por darnos la vida y por su apoyo. A Dios por brindarnos la oportunidad de vivir, por permitirnos disfrutar cada momento de la vida y guiarnos por el camino que nos ha trazado. A nuestros compaeros GRUPO 190492 por compartir con nosotros la misma experiencia.
A nuestros tutores que compartieron con nosotros sus conocimientos, por

su tiempo y dedicacin y por su pasin por la actividad de docente. ESTOS AGRADECIMIENTOS NO VAN CON VIETAS

CONTENIDO

RESUMEN INTRODUCCION
1. RESEA DE LA EMPRESA 2. DELIMITACION DEL PROBLEMA 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.2 HIPOTESIS O PREGUNTAS GENERATIVAS 2.3 FORMULACION DEL PROBLEMA 3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 4. JUSTIFICACION 5. MARCO TEORICO 5.1 ENFOQUE CONCEPTUAL DE LA PLANIFICACION

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ESTRATEGICA
6. ALCANCE 7. RESTRICCIONES 8. METODOLOGIA 9. DIAGNOSTICO 10.PROPUESTA 11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 12. PRESUPUESTO

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CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA CIBERGRAFIA ANEXOS

40 41 42

CONTENIDO DE ANEXOS

LISTA DE CHEQUEO PROPUESTA MATRIZ DOFA PLANEACION TRADICIONAL VISION MISION VALORES POLITICAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFORME CONTABLE ANALISIS FINANCIERO ANALISIS VERTICAL DE BALANCE GENERAL 2009-2010 ANALISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL 2009-2010 ANALISIS VERTICAL DE ESTADO DE RESULTADOS ANALISIS HORIZONTAL DE ESTADO DE RESULTADOS INDICADORES INVENTARIOS METODOS DE CONTROL DE INVENTARIOS ANALISIS INTEGRAL DE COSTO Y BENEFICIO
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43 44 45 47

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CONTROL DE INVENTARIOS TIPOS DE INVENTARIOS CLASIFICACION DE INVENTARIOS MERCADO OBJETIVO ANALISIS DEL SECTOR SECTOR DE COMERCIO DE COLOMBIA (DANE) PIB EN COLOMBIA HISTORIA DE LA MIPYME EN COLOMBIA MERCADO PRODUCTO SEGMENTACION DE MERCADO PROVEEDORES CLIENTES COMPETENCIA INVESTIGACION DE MERCADO PLAN DE MERCADEO ENCUESTA AREA DE TALENTO HUMANO ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO MANUAL DE CONVIVENCIA LABORAL MANUAL DE FUNCIONES REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO 84 69

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RESUMEN El proyecto que se presenta a continuacin pretende proponer una serie de estrategias administrativas en la empresa FIVERCOL QUIMICOS quien se dedica a comercializar productos de carcter qumico con una mayor demanda en la industria automotriz. En la actualidad la mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de planeacin a largo plazo, llamada estratgica y su proceso formal se ha utilizado durante ms de 30 aos, no obstante la experiencia con la cercana de todo tipo de empresas ha demostrado que gran parte de los procesos de la planeacin estratgica se conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente. Es as que el presente proyecto pretende mostrar el desarrollo y la importancia que tiene centrarse en el estudio de la estrategia, proponiendo un modelo conceptual estratgico a la microempresa FIVERCOL QUIMICOS. La industria qumica es un sector importante en la economa nacional, y tomando en cuenta los diversos factores como el desarrollo tecnolgico, el creciente capital humano y la competitividad, han llevado a diversas empresas del ramo a crear modelos mediante la adquisicin y manejo del conocimiento, a fin de evolucionar su tecnologa y procedimientos, reflejndose en una mayor productividad y desarrollo, la idea de este proyecto es lograr orientar a FIVERCOL QUIMICOS, en una orientacin de la organizacin de su administracin, haciendo de la empresa ms productiva y con una mayor demanda en el mercado. De esta manera se pretende demostrar que todo directivo de una empresa independientemente del tamao que sea, debe realizar e incluir en la planeacin estratgica a todo personal laboral de la misma, hacindole partcipe de todos los instrumentos y tcnicas que se vayan a utilizar en la planeacin bsica. RECUERDEN EL ESPACIO QUE DEBE IR ENTRELINEADO ES DE 1.5

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INTRODUCCION

Teniendo en cuenta las instrucciones dadas por los diferentes tutores en el transcurso de este proceso de formacin comenzamos nuestra intervencin a la pyme con la elaboracin de un diagnostico basado en la aplicacin de un anlisis DOFA inicialmente de su parte y su conformacin administrativa se logra determinar y ver factores importantes y determinantes en la parte administrativa general de la empresa. Este anlisis nos logro identificar varias falencias las cuales son uno de los soportes importantes de este proyecto, y nos permite empezar a pensar en la propuesta de estrategias metodolgicas y administrativa pretendiendo influir en la organizacin de una forma positiva que beneficie su crecimiento y productividad, ayudndola a si a plantear metas claras y medibles en donde se logre empezar a cultivar en ella una cultura organizacional partiendo de la aclaracin de lo que ya tiene constituido como lo son su visin y su misin marcando as un camino claro y fuerte por donde de direccione la empresa. Teniendo en cuenta lo anterior se torna importante que la empresa realice una evaluacin de sus principios corporativos ya que estos son parte fundamental de su organizacin, estos le ayudaran a regular el funcionamiento de la empresa, ya que ayudan fuertemente a fortalecer su existencia y su continuo crecimiento en la industria tomando apartes importantes de las teoras administrativas y los planes de accin. Partiendo de lo anterior se hace fundamental que la industrial evalu de igual forma su recurso humano, el cual se presenta en todo industria como uno de sus componentes ms fuertes, ya que ellos son los que forman, mantienen y dan forma a la compaa, y es de vital importancia tenerlos a ellos en la participacin directa en la realizacin del continuo mejoramiento y las planeaciones que a esto nos lleven, la comunicacin entre las partes es fundamental y debe generarse de forma masiva, logrando as que los empleados la asimilen y la interioricen de forma eficaz. Es interesante fortalecer la organizacin interna para brindar a todos los clientes internos y externos las herramientas para un excelente resultado laboral tanto en sus ventas como en su da a da, mejorando el clima organizacional, como eje fundamental de la comunicacin en el interior de la compaa donde las oficinas administrativas estn en un mismo lugar pues esto afianza los lasos de fraternidad y profundiza el sentido de pertenencia en la organizacin logrando as generar una disminucin en la rotacin del personal, dando le an ms fuerza a la organizacin empresarial brindando las herramientas necesarias al personal para que genere la confianza y muestre al interior y exterior una empresa grande y competitiva para lograr las metas propuestas.
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Viendo que su principal actividad es la distribucin y venta de qumicos a la industria automotriz se identificaron falencias tambin en el impacto visual y de mercadeo que estaban teniendo en dicha industria, guiados por esto se sugiere un cambio en su impacto visual de mercadeo, y en los elementos que utilizan para la distribucin de sus productos, comprendidos entre estos los envases, etiquetas, catlogos etc. Todas estas cosas son factores determinantes que llegan a mejorar de forma significativa el impacto comercial que tenga la empresa, para la retencin de los clientes actuales y la adquisicin de futuros clientes.

LA REDACCIN ES EN TERCERA PERSONA

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1.

RESEA DE LA EMPRESA

La mi pyme FIVERCOL QUIMICOS se cre por la necesidad de su dueo JUAN CARLOS PARDO de cambiar de oficio , ya que este conduca taxi y con ayuda de su padre JOSELIN PARDO que tena un negocio de venta de qumicos , lo asesoro y le indico los pasos a seguir. QUIEN ES LA EMPRESA? La empresa FIVERCOL QUIMICOS es una m pyme cuyo mercado objetivo son los talleres de mecnica, y personas que tienen auto, ya que los qumicos que distribuyen son para el arreglo y mantenimiento de autos conocido como (latonera). FIRVERCOL QUIMICOS es una empresa distribuidora de toda clase de qumicos para el arreglo y mantenimiento de autos. Es una empresa de rgimen simplificado. La empresa se encuentra en el mercado hace siete aos fue creada por el seor JUAN CARLOS PARDO con colaboracin de su padre JOSELIN PARDO, fue constituida legalmente el 05 de marzo de 2.004 As la empresa es familiar y en la actualidad sus empleados son el ncleo familiar y parientes. Dnde ESTA HOY? En la actualidad la empresa es reconocida como una de las mejores ya que entrega producto de calidad y cuenta con el valor agregado de excelentes precios. Dnde QUIERE IR? Incursionar en nuevos mercados. La empresa ya que tiene capacidad para distribuir nuevos productos, busca PRODUCTO Los productos distribuidos por la empresa FIRVERCOL QUIMICOS son: Resina para madera Estireno
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Estopa Tapabocas ROVING MAT 700 BODY ROVING Resina rgida 859- 805- 856 Flexible 823 Estireno Catalizador Fibra de vidrio Talco carbonato de calcio Pigmento yelco

MARCO LEGAL La mi pyme FIRVECOL QUIMICOS tiene los requerimientos estipulados para el rgimen simplificado CLIENTES Sus clientes potenciales son los de la industria automotriz. UBICACION Calle 66 No. 32-07 Barri siete de agosto Tel 2 50 94 03 Cel. 320 214 24 51 E-mail:fivercol_sietedeagosto@hotmail.com Bogot D.C.

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Ilustracin 1 LOGO DE FIVERCOL

LOGO Su logo es una Q en mayscula con una estrella de David la Q de qumicos y la estrella de David por lo que es la seal de lo nuevo y lo mejor. SU NOMBRE FIVERCOL QUIMICOS FIVER que significa hombre en hebreo y COL acero, hombre de acero en hebreo as se considera el dueo ya que es una persona dice echada para adelante qumicos es lo que comercializa.

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2.

DELIMITACION DEL PROBLEMA

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la empresa FIVERCOL QUIMICOS, se observan varios factores que dificultan el adecuado desarrollo de la compaa, las cuales retrasan y dificultan el proceso administrativo, financiero, operativo y de recursos humanos. Desafortunadamente dichos retrasos se han visto reflejados en la compaa de forma negativa, ya que estos se estaban asumiendo por parte de la empresa de una forma informal y desinteresada, esto es debido a que la compaa no tiene una orientacin adecuada hacia la gestin y el direccionamiento administrativo y por falta de dicha informacin a cado al transcurso de los aos en una cadena secuencial de errores, que hoy en da se ven fuertemente reflejados en su quehacer diario el cual se hace en forma montona sin que les sea permitido involucrase de manera significativa, lo que los convierte en distribuidores pasivos, alejados de toda motivacin por hacer de estos procesos algo agradable, eficaces, y productivos, que les genere una mejor rentabilidad de la que presentan hoy en da. En cuanto a la parte de recurso humano, se evidencia una rotacin del personal bastante frecuente, en donde no se evidencia falencias en los procesos de acuerdo a la planeacin que tiene la empresa, se ve necesario que el personal de la compaa este en completa interaccin con la parte directiva de la empresa como cliente interno y con los clientes externos, y entre todos se forme una empresa consolidada de manera slida. Teniendo en cuenta las falencias de comunicacin que se presentan en la compaa se ve claramente el trabajo que se debe hacer en el tratamiento de su imagen a los clientes externos, para que beneficie su productividad y demanda en el mercado, se deben implementar modificaciones en las estrategias que utiliza de mercadeo ante ellos, y las herramientas que ha implementado, logrando as generar en los clientes una imagen confiable de una empresa organizada y estructurada. La falta de planeacin estratgica en FIVERCOL QUIMICOS constituye una seria amenaza a su existencia, dejndola as en riesgo de ser desplazada por las
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dems empresas competitivas del mercado, visto as la empresa debe fortalecerse de forma eficaz y veras en los 4 puntos administrativos evitando as su extincin. Al plantear el problema, se recomienda dar respuesta a las siguientes interrogantes: Cules son los elementos del problema: datos, situaciones y conceptos relacionados con el mismo? Cules son los hechos anteriores que guardan relacin con el problema? Cul es la situacin actual? Cul es la relevancia del problema? 2.2 HIPOTESIS O PREGUNTAS GENERATIVAS

La planeacin estratgica ayudara a mejorar el futuro microempresa?

de una

Entre mejor se evalen las fuerzas externas e internas, tendremos mejores elementos de diagnstico para lograr posicionar una empresa?

Si se tiene conciencia de las influencias externas, mejor capacidad tendremos para la toma de decisiones? la imagen que se vende a los clientes tanto externos como internos favorece de forma positiva el posicionamiento de una empresa en el mercado?

2.3 FORMULACION DEL PROBLEMA LA FORMULACIN DEL PROBLEMA CONSISTE EN LA PRESENTACIN ORACIONAL DEL MISMO, ES DECIR, "REDUCCIN DEL PROBLEMA A TRMINOS CONCRETOS, EXPLCITOS, CLAROS Y PRECISOS." (TAMAYO, 1993, P. 169). ESTA BIEN COMO LA EXPONEN PERO DEBE GUARDAR RELACIN CONLO QUE ENUNCIAN EN EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Cmo mejorar la planeacin estratgica de la empresa FIVERCOL QUIMICOS para su desarrollo y sostenimiento a la vanguardia en el mercado? USTEDES ESTAN DICIENDO QUE NO LA HAY, PERO EN LA FORMULACIN DEL PROBLEMA DICEN QUE LA VAN A MEJORAR, PREGUNTA LA HAY O NO. COMO SEGUNDO NO ES NECASARIO LAS HIPOTESIS
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3. OBJETIVOS

3.1

OBJETIVO GENERAL

Disear estrategias de gestin organizacional con visin prospectiva que posibiliten un desempeo efectivo a FIVERCOL QUIMICOS. SU REDACCIN ESTA MUY RELACIONADA CON LA PREGUNTA PLANTEADA EN LA FORMULACIN, OSEA QUE ESTE OBJETIVO NO TIENE NADA QUE VER CON LA FORMULACIN QUE PLANTEAN

3.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar la empresa y conocer su plan operativo Identificar su micro y macro entorno Establecer herramientas de recoleccin de informacin Realizar anlisis y estudio de informacin recolectada Diagnosticar el estado actual de funcionales, FIVERCOL QUIMICOS.en sus reas

Sugerir estrategias de mejoramiento en cada una de sus reas funcionales,

ESTOS DEBEN SER REDACTADOS EN ORDEN SECUENCIAL, ESTAN BIEN PERO HAY ALGUNOS QUE QUIEREN DECIR EXACTAMETNE LO MISMO.

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4. JUSTIFICACION

Con el trascurrir de los tiempos de a evidenciado con un mayor fuerza la gran necesidad que se tiene el ser competentes y an ms si hablamos del ser competentes en la industria, dicho esto hemos visto como muchas empresa hoy posicionadas de forma muy fuerte en la industria, como a su vez desconocemos varias empresas que no llegaron ni siquiera a sonar en la industria. Aqu se requiere que la empresas pequeas (pymes) tengan la estructura adecuada y pertinente para enfrentarse a los nuevos retos que tiene la industria inicialmente a nivel interno y as verse reflejado en el exterior como empresas slidas y sostenibles es por ello que el SENA se preocupa en capacitar hombres y mujeres con una capacidad y una habilidad organizativa empresarial, para que se vean como un apoyo importante de aquellas mipymes brindndoles una visin ms competitiva del mercadeo y teniendo presente aquellos factores determinantes para la industria, como lo son la organizacin de la empresa en cuanto al factor econmico, haciendo del dinero de las mipymes, dineros circulares y productivos, optimizando as las regalas y ganancias de la empresa. Tan importante como la administracin de los dineros es el adecuado manejo del sector humano, viendo que son ellos quienes manejaran y comercializaran la cara de la compaa, teniendo la capacidad de adquirir nuevos clientes, y sostener los antiguos, el mercado y la demanda que la empresa alcance ser determinada por ellos quienes mandan en el mercado, y es por ellos que las mipymes deben contar con una organizacin interna tan slida que sea capaz de reflejarse al exterior. FIVERCOL QUIMICOS, lleva ya un tiempo considerable en el mercado, no ha logrado adquirir una consolidacin organizativa que lo logre posicionar en el mercado de una manera favorable, manteniendo un margen de ventas estable, pero sin visualizacin de superarlo, por lo cual se ve importante trabajar en sus estrategias y herramientas de mercado, no son solo financieros pues estos son resultado de la gestin de la misma, muchos de los empresarios que crearon estos
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negocios lo han hecho empricamente con muchas ganas y esfuerzo y dedicacin, pero en muchos casos sin las herramientas estratgicas de gestin que les permitan consolidar planes de accin efectivos y enfrentar a la competencia que cada da es ms agresiva y al mercado que se vuelve ms exigente. El propsito para el cual se desarroll este proyecto es proponer el planeamiento estratgico la empresa FIVERCOL QUIMICOS elementos que se trabajaron realizando un estudio minucioso de las actividades que en ella se desarrollan y que son bsicos para la operatividad de cualquier empresa, acorde con la globalizacin del mundo de hoy. RECUERDEN ESPACIADO SEGN LA NORMA 1486

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5. MARCO TEORICO

5.1 ENFOQUE CONCEPTUAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA PRIMERO EMPEZAMOS CON TEORIAS ADMINISTRATIVAS, DE CUALES SE BASAN PARA EMPEZAR A HABLAR DE PLANEACIN ESTRATEGICA La planeacin estratgica permite que se puedan analizar al detalle la organizacin o programa, su misin, sus objetivos, estrategias y las actividades que se requieren para lograr los objetivos deseados. Los planes, por lo tanto, deben responder a las siguientes preguntas: En qu situacin se encuentra la organizacin en este momento? En qu situacin pretende estar la organizacin dentro de cinco aos? Cmo se lograr esto? La planificacin estratgica constituye una forma de decisin anticipada para establecer objetivos y medios, teniendo en cuenta los recursos y restricciones de la organizacin. La planeacin es una funcin principal, y de vital importancia en el proceso administrativo, se puede afirmar con mucha razn que la planeacin bsica para otras funciones administrativas, es decir, la organizacin, la direccin y el control. Sin previa determinacin de la planeacin, no habr nada que organizar, nadie para dirigir ni nada que se necesite control. Lo que no es planeacin: la planeacin no se relaciona con futuras decisiones. Sino con el impacto futuro de presentes decisiones. As mismo para poder planear en una empresa es necesario conocer la situacin en que la empresa se encuentra, es decir conocer lo que afecta y lo que le favorece.
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Cuando una administracin intenta desarrollar su estrategia, la administracin a nivel superior pasa a travs de la actividad llamada proceso de la administracin estratgica. El proceso de la administracin estratgica, es un proceso de nueve pasos que incluye la planeacin estratgica, implementacin y evaluacin, en tanto que la planeacin estratgica enfatiza los primeros 7 pasos, hasta las mejores estrategias pueden abandonar el camino recto si la administracin no implanta adecuadamente o no evala sus resultados. Pasos De La Administracin Estratgica

identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin. analizar los recursos de la organizacin

identificar sus fortalezas y debilidades analizar el ambiente identificar las oportunidades y las amenazas revalorar la misin y los objetivos de la organizacin formular estrategias implementar estrategias evaluar resultados El planteamiento estratgico o a largo plazo , el segmento ms alto es el campo del gerente general y de los funcionarios ms importantes de la administracin, quienes normalmente cuentan con ayuda, en las grandes empresas, este grupo lleva acabo el tipo de planteamiento que debe considerarse como central en el proceso administracin y puede describirse de la siguiente forma: la administracin que enfrenta a un medio ambiente que incluye factores como el gobierno, la competencia, los clientes los proveedores , los vendedores, los empleados y los acreedores. Por qu algunas de las organizaciones tienen un gran xito y otras solamente un xito moderado y aun marginal, y otras ninguno e incluso desaparecen? La respuesta a esta pregunta es que a largo plazo, solo sobreviven aquellas organizaciones que sirven a la necesidad de la sociedad eficaz y eficientemente,
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esto es, que proveen los beneficios demandados por la sociedad a precios suficientes para cubrir los costos incurridos en producirlos. Ante un futuro incierto y un medio turbulento, la planeacin estratgica orienta la transicin, entre lo que ahora es una organizacin y lo que pretende y debe ser a largo plazo, es decir es la gua para esa transicin es un proceso que recopila y analiza la informacin para responder a las preguntas Dnde estamos? A dnde vamos? y A dnde deberemos ir y cmo? La planeacin estratgica exige tomar decisiones con alto riesgo e incertidumbre para elegir opciones estratgicas apropiadas al objetivo fijado, lo cual implica examinarlas segn el criterio establecido y que generalmente se relacionan con la funcin de mercadotecnia y efecto en los resultados financieros. La planeacin estratgica es la respuesta lgica a la necesidad de escudriar un futuro incierto, complejo y cambiante, por supuesto la respuesta no es fcil, principalmente como consecuencia de las mltiples variables externas que interactan en un medio ambiente de las organizaciones.(Martinez:1998.pag.97)1 La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular implementar y evaluar las decisiones intrafuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos; esto implica que la planeacin estratgica intenta integrar la administracin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y los sistemas computarizados de la informacin para obtener el xito de la organizacin. (FRED: 1997.pag 4)2 Es importante entender en un principio que no existe un sistema de planeacin de cual cada organizacin debe de adoptar, sino que los sistemas deben ser diseados para que adapten las caractersticas particulares de cada empresa, debido a que cada organizacin difiere de algunos aspectos de los dems, lo mismo sucede con la planeacin. La planeacin estratgica trata con el porvenir de las decisiones actuales, esto significa planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causa y efecto durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomara el director de la organizacin empresarial. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger algunas alternativas, estas se convierten en la base de tomar decisiones presentes.

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Martnez, V.F. (1998). Planeacin estratgica creativa, Pag.97 Fred,R.D. (1997) Conceptos de la administracin estratgica ,Prentice Hall, Pag.4

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La planeacin estratgica consiste en seleccionar medios, objetivos y metas. En este caso, los ideales son dados o impuestos por la autoridad superior. Este tipo de planeacin suele ser a largo plazo (5 o ms aos) (valencia 2000 pag21)3 Formulacin De Estrategias: consiste en elaborar una misin, y la visin de la empresa y detectar las oportunidades y amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, genera estrategias alternativas y elegir estrategias concretas que seguirn. Conforme se moderniza la sociedad el medio ambiente, de la empresa ms cambiante, por lo que la incertidumbre que envuelve a la empresa se vuelve mayor, y la tarea de los directivos de las grandes empresas trabaja en planear el futuro, mientras las pequeas empresas tan solo lo hacen a corto plazo (Martnez 1998 pg. 42)4 Algunos aspectos de la formulacin de la estrategia consisten en decidir nuevos negocios se participara cuales se abandonaran, como asignar recursos, si es conveniente extenderlas operaciones o diversicase, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o construir una empresa de riesgo compartido. Implementacin De La Estrategia la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. La implementacin de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear la estructura organizacional, y eficaz, modificar las actividades de la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y usarlos as como vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de la organizacin. El estudio de las leyes de la guerra consideradas son un conjunto y que es necesario de proceder a partir de la situacin del adversario, del tipo de terreno y situacin por el cual se encuentra las propias fuerzas para el instante preciso (TSE1950, pag.21)5 La Evaluacin De La Estrategia Los gerentes de las organizaciones definitivamente deben saber cundo las estrategias no est funcionando la evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta informacin.

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valencia 2000 pag21 Martnez, V.F. (1998). Planeacin estratgica creativa, Pag.42 TSE1950, pag.21

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Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian constantemente. Tres son las actividades fundamentales para evaluar las estrategias, Revisin de los factores internos y externos que son las bases de las estrategias presentes, medicin del desempeo y aplicacin de acciones correctivas. Caractersticas La esencia de la planeacin estratgica consiste en: La identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. el diseo de un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Mantiene un proceso que se inicia en el establecimiento de metas organizacionales, define metas, y desarrolla los planes detallados para asegurar implementacin de estrategias y as obtener los fines deseados. es un proceso para decidir de antemano que tipos de esfuerzos de la planeacin debe hacerse, cuando y como deben realizarse, quien lo llevara a cabo y que se har con resultados. de que es

la planeacin estratgica es sistemtica en el sentido organizada y conducida con base en la realidad extendida.

planeacin estratgica es la actitud, una forma de vida, para actuar con base en la observacin del futuro, y la determinacin para planear constante y sistemticamente como parte integral de la direccin. representa el proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos , procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos para lograr mayores resultados los directivos de personal de una organizacin de ben creer el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible,

Un sistema de planeacin estratgicas une tres tipos de planes fundamentales, los planes estratgicos, los programas de mediano plazo, presupuestos a corto plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es un esfuerzo sistemtico y ms formal.
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Ventajas De las grandes ventajas podemos mencionar de la planeacin estratgica son:

Se puede simular el papel el futuro y en caso de que no resulte, el ejercicio puede borrarse y comenzar de nuevo. Las alternativas de la simulacin son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras. alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar y descartar numerosas alternativas, lo cual sera posible sin ella. la planeacin estratgica formula y contesta algunas de las preguntas claves en forma ordenada y con una escala de prioridades y urgencias tales como cul es la lnea bsica del negocio? cuales son los objetivos tanto a lago como corto plazo? estn los objetivos en equilibrio?

Estas preguntas son cada vez ms difciles de contestar tanto para los grandes, pequeas y micro empresas. Beneficios El beneficio ms importante de la planeacin estratgica es ACLARAR EL PANORAMA DE LA EMPRESA Y CONTESTAR PREGUNTAS QUE SON IMPORTANTES CON BASE EN LA TOMA DE DECISIONES. La gran cantidad de los problemas que tiene la empresa hace que sus directivos no perciban total y cabalmente la necesidad de formular una estrategia para su empresa. Por lo tanto la estrategia es un arte, para preparar una batalla, para ganar una partida de ajedrez, o tambin frmula para conseguir xito en los negocios, es una herramienta de planeacin administrativa para determinar hoy los problemas que ha futuro puede tener una empresa y cul sera la solucin para estar prevenidos y no permitir que ataquen a la empresa, es la vacuna que previene y no la medicina que cura. Integrando todo este proceso de la planeacin estratgica se integra en tres fases, siendo la ms importante su marco filosfico caracterizado por la definicin de la misin, establecimiento de horizonte estratgico o visin y establecimiento de compromisos como organizacin.
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Bajo este principio la empresa adopta un marco filosfico.

VISIN (ver anexo) Es la declaracin amplia de la direccin y estrategia del propsito, as como el grado de excelencia requerido para alcanzar una posicin de liderazgo competitivo, puede ser considerada como la primera etapa del proceso de formacin de estrategias a nivel negocio. Para definir la visin de la organizacin a futuro es necesario plantearnos 3 preguntas bsicas y dar respuesta precisa a cada una de ellas

Ilustracin 2 realizacin propia

MISIN (ver anexo) Es un medio de comunicacin interna y externa. La misin debe proporcionar una visin y direccin para los prximos aos, que ayudar a la direccin a navegar en los perodos de prosperidad, turbulencia y cambio. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados. No tiene como propsito expresar fines
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concretos sino ms bien ofrecer los motivos en sentido general, la imagen, el tono y la filosofa que guiara la empresa.

Ilustracin 2 realizacin propia

VALORES (ver anexo) Se considera los valores de la organizacin como las caractersticas que hacen del negocio sus principales fortalezas. ANLISIS EXTERNO En esta etapa se definen todos aquellos factores externos que influyen en la actividad que la organizacin desarrolla y en sus resultados. Estos factores pueden ser agrupados bajo ciertas dimensiones y definen 2 segmentos de influencia. El primero, integrado por las variables de entorno general. El segundo de ndole ms particular, integrado por las variables propias del sector donde compite la empresa conocida como variables de entorno especfico.

ANLISIS INTERNO Esta etapa consiste en identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, adems de obtener una estimacin aproximada de la posicin competitiva de la organizacin SELECCIN ESTRATGICA
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En esta seleccin se definen todas las posibles estrategias que se constituirn como pilar bsico de los nuevos sistemas de direccin estratgica.

DEFINICIN DE ESTRATEGIAS En esta etapa se realiza la definicin de los objetivos estratgicos que deber adoptar la empresa para cumplir sus objetivos y obtener ventajas competitivas. DISEO DE ESTRATEGIAS En esta etapa se expone la forma en que se va a llevar a cabo las estrategias seleccionadas

EL MARCO TEORICO EN LAS BASES TEORICAS DEBE SER: Comprende un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenmeno o problema planteado. Esta seccin puede dividirse en funcin de los tpicos que integran la temtica tratada o de las variables que sern analizadas. Para elaborar las bases tericas de la investigacin se sugiere considerar los siguientes aspectos: Ubicacin del problema en un enfoque terico determinado. Relacin entre la teora y el objeto de estudio. Posicin de distintos autores sobre el problema u objeto de investigacin. Adopcin de una postura por parte del investigador, la cual debe ser JUSTIFICADA

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6. ALCANCE DEL PROYECTO

Se realizo el estudio necesario para encontrar y hallar las falencias que presenta la microempresa FIVERCOL QUIMICOS, es por esto que se determina la necesidad de realizar este proyecto y lograr asi una propuesta de planeacin estratgica que se ajuste a las necesidades de la misma ,esta propuesta se ofrece a la mipyme y all determinaran si desean implementarla.

EST MUY PEQUEO, SE DEBE AMPLIAR ENUNCIANDO LOS ALCANCES QUE TENDRA EL PROYECTO AL COLOCAR EN MARCHA LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS, USTEDES PROPONEN BASTANTES ASI MISMO DEBE SER EL ALCANCE MUY AMPLIO

AQU ABARCAN TODO TECNOLGICO ECONOMICO SOCIAL AMBIENTAL, ETC.

SEGUIDAMENTE PODEMOS METER LA METODOLOGA O MARCO METODLOGICO Y DESPUS SI LOS ALCANCES, L AMETODLOGA NO ME ESTA DICIENDO NADA TENGAN ENCUENTA ESTE ORDEN: Incluye el tipo o tipos de investigacin, las tcnicas y los procedimientos que sern utilizados para llevar a cabo la indagacin. Es el "cmo" se realizar el estudio para responder al problema planteado.
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1. Nivel de Investigacin El nivel de investigacin se refiere al grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenmeno. Aqu se indicar si se trata de una investigacin exploratoria, descriptiva o explicativa. Diseo de Investigacin El diseo de investigacin es la estrategia que adopta el investigador para responder al problema planteado. En esta seccin se definir y se justificar el tipo de segn. el diseo o estrategia por emplear En atencin al diseo, la investigacin se clasifica en: Investigacin Documental: es aquella que se basa en la obtencin y anlisis de datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos. Investigacin de Campo: consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna. Investigacin Experimental: proceso que consiste en someter a un objeto o grupo de individuos a determinadas condiciones o estmulos (variable independiente), para observar los efectos que se producen (variable dependiente).

Luego Poblacin y Muestra La poblacin o universo se refiere al conjunto para el cual sern vlidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la investigacin. TIPOS DE MUESTREO LOS QUE UTILIZARON EN LA INVESTIGACIN Seguidamente Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos: Las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas formas o maneras de obtener la informacin. Son ejemplos de tcnicas; la observacin directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario), el anlisis documental, anlisis de contenido, etc.
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Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos En este punto se describen las distintas operaciones a las que sern sometidos los datos que se obtengan: clasificacin, registro, tabulacin y codificacin si fuere el caso. POR ULTIMO DESPUS DE TODFO ESTO VA. Aspectos Administrativos Los aspectos administrativos comprenden un breve captulo donde se expresan los recursos y el tiempo necesario para la ejecucin de la investigacin. Recursos Necesarios Recursos Materiales: equipos, dispositivos, material de oficina, etc. Recursos Humanos: asistentes de investigacin, encuestadores o cualquier otro personal de apoyo. Recursos financieros: se indican a travs de un presupuesto. Cronograma de Actividades Se expresa mediante un grfico en el cual se especifican las actividades en funcin del tiempo de ejecucin. Puede representarse mediante un diagrama de Gantt.

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7. RESTRICCIONES

La limitacin del proyecto para la empresa FIVERCOL QUIMICOS fue en la parte financiera, los registros contables de los 2 ltimos aos no fueron realizados y llevaron una contabilidad emprica debido a la desorganizacin por parte de su propietario.

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8. METODOLOGIA

La investigacin que se realizo es descriptiva ya, teniendo en cuenta las fuentes primarias como son las guas, libros, internet y la informacin suministrada por la empresa; en las fuentes secundarias que se utilizo en este proyecto fueron las encuestas, entrevista y lista de chequeo y las fuentes terciarias que se utilizo fueron los informes estadsticos del DANE.

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9. DIAGNOSTICO

El diagnostico que se realiz con la ayuda de una lista de chequeo, visita a las instalaciones a la empresa FIVERCOL QUIMICOS, de la cual se obtuvo la siguiente informacin: no cuenta que con los requerimientos estipulados para el rgimen simplificado. En el rea administrativa podemos decir que no se cumple satisfactoriamente ya que se hallaron grandes dificultades. Ya que carece de una estructura administrativa, planeacin estratgica, ni de polticas organizacionales, y carece de gestin de comunicacin, sistema de informacin y talento humano. Financieramente solo se puede decir que se lleva una contabilidad informal y solo se sabe el saldo que hay en el banco. Comercialmente la empresa es reconocida en el mbito automotriz pero les falta expenderse hacia otras reas. En el rea de talento humano se encontr que el dueo solo le interesa los resultados, muy poco se interesa por sus empleados ya que son familiares y por esta causa no hay un excelente control. La mi pyme FIVERCOL QUMICOS maneja un enfoque administrativo cientfico, que a pesar de ser un pequeo almacn va regido al trabajo a nivel operacional, ya que el fin es obtener un lucro.

OJO CON LA REDACCIN ES EN TERCERA PERSONA

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10. PROPUESTA AREA ADMINISTRATIVA PLANEACION TRADICIONAL FIVERCOL QUIMICOS AREA FINANCIERA AREA COMERCIAL En FIVERCOL QUIMICOS por ser del Rgimen Simplificado no se le obliga llevar contabilidad, sin embargo se les recomienda llevar un libro fiscal, ya que sus anotaciones se hacen en un cuaderno, y su registro de ventas por medio de la facturacin. Proponer un sistema de inventarios Utilizar los medios de comunicacin existentes para hacer conocer a la empresa. La publicidad sera realizada mediante afiches, volantes, e internet. Obsequiar a los clientes artculos como: calendarios Los artculos deben llevar impreso el nombre de la empresa, telfonos, direccin y dems informacin, dependiendo de su tamao Formas de presentacin del personal de FIRVERCOL QUIMICOS hacia los clientes. Utilizacin de tarjetas de presentacin, mejorar el servicio de atencin al cliente. Mantenimiento de la AREA DE TALENTO HUMANO especificar las polticas de personal y la articulacin de funciones sociales, y para ello utiliza mtodos que derivan en tareas administrativas, reglamentarias e instrumentales Formar a los empleados en conocimientos generales Los materiales deben tener localizaciones fsicas especficas que permitan las actividades normales de almacn, como son la entrada y salida de inventario y la realizacin de inventarios fsicos, para permitir un adecuado movimiento de materiales es aconsejable: Planificar, siempre que sea posible, un flujo de

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base de datos de clientes resaltando las fechas importantes para sus empresas. Extender esquelas de felicitaciones a todos los clientes, por onomsticos y aniversarios de las empresas. Captar a los clientes finales que utilizan los productos. Clientes finales como propietarios, armadores, industrias. Crear un equipo de asesoramiento tcnico para la lnea de productos. Lograr que el asesoramiento tcnico sea nuestra diferenciacin Disear y publicar la pgina web de la empresa y registrarla en los principales motores de bsqueda. Mantener el servicio de Internet y correo electrnico VISION MISION VALORES LLEVAR UN CONTROL SISTEMATIZADO POR MEDIO DEL PROGRAMA PUBLICIDAD COMERCIALIZACION PROPONER DISEO DE

materiales en lnea recta (recepcin, almacenamiento, despacho). Separar las reas de recepcin y despacho de materiales. Ubicar los materiales que requieren condiciones especiales de almacenamiento en reas especialmente acondicionadas para tal fin. Un buen sistema de sealizacin es una excelente inversin. Establecer reas especialmente protegidas para materiales valiosos. Las puertas de acceso y salida de los almacenes deben ser fcilmente manipulables Disponer de suficiente espacio en el rea de recepcin de materiales para el control de calidad. MANUAL DE CONVIVENCIA REGLAMENTO INTERNO

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

EXCEL PROPONER LOS TIPOS DE INVENTARIOS QUE SE PUEDEN USAR

PAGINA WEB

DE TRABAJO MANUAL DE FUNCIONES TRABAJO SEGURO

40

41

11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES/ MES Presentacin a la empresa Lista de Chequeo Anlisis informacin Diagnostico Diseo proyecto Interpretacin Politicas de la Empresa Diseo de Politicas Marco teorico Inventarios Propuesta de talento humano Metodologia Entrevista mercadeo Sugerancia Plan de mercadeo
Tabla 1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES imagen propia

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11.
Tabla 2 PRESUPUESTO

PRESUPUESTO

RECURSO VALOR TOTAL FISICO $ 100.000 $ 270.000 FINANCIERO $ 150.000 HUMANO $0 TECNICO $ 20.000

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CONCLUSIONES

En el proceso de estudio y anlisis de la empresa FIVERCOL QUIMICOS se ha desarrollado una misin, visin, polticas, anlisis interno y externo y un plan de mercadeo que la encaminen a fortalecer su estructura en todos los campos y que permita a la empresa ir creciendo cada da, hacindola una empresa slida y altamente competitiva en el campo de la distribucin de qumicos. Como se menciona a lo largo de este proyecto una parte muy importante a fortalecer son sus ventas, atrayendo al consumidor con nuevas estrategias de mercado y poder conservarlo, para as lograr que la empresa alcance un equilibrio en sus ventas que se reflejaran en sus ganancias y sera un buen estimo al personal. Por medio de los conocimientos adquiridos en el programa de gestin empresarial se ha querido aportar a la empresa FIVERCOL QUMICOS, herramientas que la ayuden a obtener beneficios propios y de su personal humano que es base fundamental en el funcionamiento de cualquier empresa.

OJO ESTAN MUY POBRES SE DEBEN AMPLIAR, STAS DAN RESPUESTA A LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS.

LOS ANEXOS ESTAN BIEN SOLO ES ARREGLAR EL CUERO DEL TRABAJO

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BIBLIOGRAFIA

JOAQUIN RODRIGUEZ VALENCIA ED. Thomson, 2.005, Como Aplicar La Planeacin Estratgica A La Pequea Y Mediana Empresa MARTINEZ V.F, (1998) Planeacin estratgica creativa FRED R.D, (1997) conceptos de la administracin estratgica, Prentice Hall

DEBE SER MS, SE ACONSEJA LA DE LAS GUIAS

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CIBERGRAFIA

www.bogota,gov

www.buenastareas.com

www.slideshare.net

www.dane.org.co

DEBEN REGISTRARLA COMO LO DICE LA NORMA 1486, REMITANSE A ELLA.

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47

LISTA DE CHEQUEO
Tabla 3 lista de chequeo elaboracin propia

DIAGNOSTICO EN LOS PROCESOS DE LA GESTION EN LA MIPYME OBJETIVO diagnosticar el estado actual de los procesos de gestin en la m pyme. FIVERCOL QUIMICOS REPRESENTANTE LEGAL JUAN CARLOS PARDO DIAZ DIRECCION Calle 66 No. 32-07 Barri siete de agosto Tel 2 50 94 03 Cel. 320 214 24 51 E-mail:fivercol_sietedeagosto@hotmail.com Bogot D.C ITEM DESCRIPCION EVALUACION OBSERVACIONES ESCASO SUFICIENTE BUENO EXCELENTE 1 Registros y certificados de la Tiene todos los requisitos necesarios organizacin RUT actividades legales para la constitucin de la registradas identificacin clara del empresa rgimen tributario de la empresa certificado de cmara de comercio objeto social 2 Historia de la organizacin NULO ,registros y publicaciones 3 Planeacin estratgica NULO visin, misin, valores, 4 Polticas organizacionales NULO 5 Recursos fsicos Tiene todos los recursos fsicos para elaborar sus labores. 6 Portafolio comercial de la NULO empresa Descripcin general y de productos. 7 Adquisicin de materias primas Tiene excelentes proveedores proveedores nacionales 8 Fijacin de precio Margen de Tiene claro cunto gastan y cuanto rentabilidad deben cobrar por el producto 9 rea financiera Solo llevan sistema de facturacin 10 publicidad NULO 11 Sistema de informacin NULO 12 Gestin de talento humano NULO 13 Salario compensaciones Se paga por da trabajado

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De acuerdo con lo anterior se decide realizar el planeamiento estratgico y pgina web a la empresa FIVERCOL QUIMICOS. Teniendo claro que el proceso de cambio econmico todava est inconcluso y que tanto poltica como econmicamente en Colombia cambia a ritmo vertiginoso, determinamos las estrategias que la empresa podra aplicar ante sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Como resultado de este proyecto, se realizara la pgina web; en la que se da a conocer informacin necesaria para los clientes y visitantes, as como tambin el planeamiento estratgico que debe aplicar la empresa para alcanzar los objetivos de la organizacin. FIVERCOL QUIMICOS cuenta con dos unidades estratgicas de negocio: ventas al por mayor y un almacn de ventas al por menor. El proceso estratgico que se ha utilizado consta de la definicin de Visin, Misin, Anlisis Interno, Anlisis Externo y Seleccin de Estrategias; elementos que deben estar apoyadas en planes de accin concretos y que puedan ser medidos para determinar si se estn alcanzando las metas planteadas
MODELO DE DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE UNA PLANEACION ESTRATEGICA PARA LA MICROEMPRESA FIRVERCOL QUIMICOS

IDEAS PASAD

BASE DE DATOS

VALORES FUTUR

PRESEN

ANALISIS

PLANEACION

ESTRATEG

49 RETROALIMENTACI ON

Ilustracin 4 elaboracin propia

MATRIZ DOFA

El diagnstico del anlisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) determina cual es el funcionamiento actual de la organizacin, cuales son los puntos que se estn aprovechando, que es lo que se est dejando de hacer dentro de la organizacin, que es la que est perjudicando de alguna manera y sobre todo nos dice que est haciendo la competencia, dentro y fuera de la organizacin se est dejando de hacer. El estudio abarc la revisin de la organizacin, procesos y procedimientos de la empresa, anlisis de la competencia y estrategias aplicadas. Dado este marco referencial, se realiz el anlisis FODA.

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Tabla 4 matriz dofa

MATRIZ DOFA

DEBILIDADES Falta planeacin tradicional Falta cultura organizacional Falta de tecnologa Falta de recurso humano Pocas iniciativas al innovar Seguimiento deficiente de implementar la estrategias Falta de publicidad

FORTALEZAS Nivel de competividad Reconocimiento como lder local Buena reputacin entre los clientes y proveedores Lnea de productos Distribucin optimizada Calidad de producto Plazo de entrega menor que la competencia Buen trato con cliente interno y externo Experiencia durante los ltimos ocho aos Ayuda a los integrantes de la familia Estrategias DO Sugerir una planeacin tradicional Proponer la adquisicin de equipo de computo para organizar su base de datos

OPORTUNIDADES Segmento de mercado que se puede atender y todava no se atendido Adquirir tecnologa Expansin nivel bogota Mayor aprovechamiento de los productos Incremento de ventas

Estrategias FO Utilizar los medios de comunicacin existentes para dar conocer a la empresa a nuevos clientes

AMENAZAS Estrategias FA estrategias DA El contrabando y sus bajos costos Disear estrategias de especificar las polticas Las polticas de nueva marketing de personal y la localizacin articulacin de La situacin poltica del funciones sociales, y pas para ello utiliza mtodos que derivan en tareas administrativas,
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reglamentarias instrumentales

PLANEACION TRADICIONAL En vista que no existe una planeacin tradicional y no tiene una estructura organizacional se habl con el seor JUAN CARLOS PARDO y se le propuso lo siguiente crear una misin, una visin, valores y una estructura organizacional. As el Seor JUAN CARLOS PARDO reuni a su familia y junto con ellos se creo lo siguiente: MISIN: Distribuir y comercializar productos qumicos de gran variedad y calidad, suministrados a consumidores y distribuidores de materias primas para la industria automotriz, que requieren de servicio oportuno, eficiente y con la mejor atencin, generando bienestar, confianza y satisfaccin para los clientes, proveedores y colaboradores. VISIN: Seremos la empresa lder en Colombia, lograremos una mayor ventaja competitiva con respecto de nuestros competidores a travs de la excelencia y calidad de nuestro servicio. VALORES: Actitud de Servicio: somos amables, oportunos y eficaces en la prestacin de nuestros servicios. Trabajo en equipo: valoramos y fomentamos el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes. Alto Desempeo: Superamos continuamente nuestras metas y optimizamos el uso de recursos para crear valor. Orientacin al Cliente: construimos relaciones de largo plazo con nuestros clientes, que son nuestra razn de ser. Actitud Positiva: Disfrutamos de lo que hacemos.

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POLITICAS

FIVERCOL QUIMICOS para el desarrollo de la distribucin de toda clase de qumicos, tiene como poltica garantizar la satisfaccin del cliente, trabajadores, proveedores y otras partes interesadas mediante: Prestar un servicio oportuno y confiable que cumplan los requisitos de calidad pactadas con nuestros clientes y partes interesadas. Cumplimiento de plazos. Personal con formacin humanstica y tcnica para dar soluciones efectivas y oportunas de tal forma que se ofrezcan un servicio integral Mejoramiento continuo de los procesos. Promocin de crecimiento empresarial.

Con lo anterior FIVERCOL QUIMICOS logra reconocimiento en el mercado y alta competitividad en Bogot donde se propone vender sus productos a travs de: Mantenimiento contino de los procesos. La seriedad y responsabilidad en los compromisos adquiridos. Una poltica clara de trabajo apoyada por un grupo humano competente, eficiente y crtico. La planeacin y control permanente de los proyectos.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

imagen 1 cultura organizacional elaboracin propia

Dentro de la m pyme se genera una cultura que nos plantea la planeacin estratgica.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (ORGANIGRAMA)

Dentro de cualquier empresa es indispensable contar con un organigrama ya que por medio de este podemos conocer cmo se encuentra estructurada, a continuacin en base de las necesidades del negocio se creara el organigrama de la empresa. Aunque no tiene un organigrama establecido el orden de mando va de la siguiente forma:

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imagen 2 organigrama elaboracin propia

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INFORME GENERAL CONTABLE En FIVERCOL QUIMICOS por ser del Rgimen Simplificado no se le obliga llevar contabilidad, sin embargo se les recomienda llevar un libro fiscal, ya que sus anotaciones se hacen en un cuaderno, y su registro de ventas por medio de la facturacin. Hasta el ao 2.009 se realiz de forma ordenada estos registros, y as anualmente se hacia el balance general y el estado de prdidas y ganancias, al solicitarle al seor JUAN CARLOS PARDO que nos permitiera hacer el proyecto, le colaboramos organizando todos los apuntes para as realizar el balance general y el estado de prdidas y ganancias del 2.010, y adems se realiz un balance general y estado de prdidas y ganancias en forma de borrador para los primeros 6 meses del ao 2.011. FIVERCOL QUIMICOS maneja las siguientes cuentas: Activos Corriente Caja Bancos Cuentas por cobrar Inventarios Activos Fijos Maquinaria y equipo Muebles y enseres Equipo de computacin Pasivo Obligaciones financieras Patrimonio Capital persona natural
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Ingresos Ventas Gastos Operacionales Costos De ventas

ANALISIS FINANCIERO

Anlisis vertical

FIVERCOL QUIMICOS Balance general al 31 de diciembre 2009/2010

VALORES 2009 2010 ANALISIS VERTICAL 2009 ACTIVO CORRIENTE CAJA Y BANCOS CLIENTES INVENTARIO FIJO MAQUINARIA Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES EQUIPO DE COMPUTACION TOTAL ACTIVO 54515250 5673250 25636000 23206000 31096000 16846000 12800000 1450000 85611250 26928000 4862000 8266000 13800000 18096000 3846000 12800000 1450000 45024000 64% 7% 30% 27% 36% 20% 15% 2% 100% 60% 11% 18% 31% 40% 9% 28% 3% 100% 2010

PASIVO OBLIGACIONES FINANCIERAS BANCO COLPATRIA BANCO VILLAS

6500000 6500000

8300000 8000000

50% 50%

51% 49%

57

TOTAL PASIVO

13000000

16300000

100% 15%

100% 36%

PATRIMONIO CAPITAL PERSONA NATURAL TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

72611250 72611250

28724000 28724000

100% 85%

100% 64%

85611250

45024000

100%

100%

INTERPRETACION ao 2009 Se observa que la estructura del activo corriente se concentra con un 27% en inventarios, notndose una alta representacin en productos y suministros lo cual nos denota que se esta bien surtido el almacn, el segundo rubro en importancia es la cartera comercial que refleja un 30% del activo, teniendo as un alto porcentaje del capital de trabajo por fuera de la empresa. La tercera cantidad representativa son los activos fijos que representa un 36% en planta y equipo. Aunque no fue un ao bueno para el sector se obtiene una estructura de activos bastante acorde con este tipo de empresa. La empresa se encuentra financiada en un 100% por deudas a terceros. Concentrndose principalmente en los pasivos corrientes, lo cual nos indica que la empresa tiene una gran cantidad de obligaciones a corto plazo, las cuales podran llegar a ser riesgosas para la estabilidad de la misma, sus principales acreedores son los bancos de Colpatria y las villas. Detallando la estructura del patrimonio, podemos observar que es un alto rubro 85%. INTERPRETACION ao 2010 Se observa que la estructura del activo se concentra con un 31% en inventarios, notndose una alta representacin en productos y suministros lo cual nos denota un estancamiento en ventas, el segundo rubro en importancia es la cartera comercial que refleja un 18% del activo, teniendo as un alto porcentaje del capital de trabajo por fuera de la empresa. La tercera cantidad representativa son los activos fijos que representa un 40% en planta y equipo.
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Aunque no fue un ao bueno para el sector se obtiene una estructura de activos bastante acorde con este tipo de empresa. La empresa se encuentra financiada en un 100% por deudas a terceros. Concentrndose principalmente en los pasivos corrientes, lo cual nos indica que la empresa tiene una gran cantidad de obligaciones a corto plazo, las cuales podran llegar a ser riesgosas para la estabilidad de la misma, sus principales acreedores son los bancos de Colpatria y las villas. Detallando la estructura del patrimonio, podemos observar que es un bajo rubro 64%.esto se debe a las bajas en deudas y la disminucin en maquinaria y equipo.

grafico 1 contables

grafico 2contable

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grafico 3 contable

grafico 4 contable

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2009

2010

ANALISIS HORIZONTAL VARIACION ABSOLUTA VARIACION RELATIVA

ACTIVO CORRIENTE CAJA Y BANCOS CLIENTES INVENTARIO FIJO MAQUINARIA Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES EQUIPO DE COMPUTACION TOTAL ACTIVO 54515250 5673250 25636000 23206000 31096000 16846000 12800000 1450000 85611250 26928000 4862000 8266000 13800000 18096000 3846000 12800000 1450000 45024000 -27587250 -811250 -17370000 -9406000 -13000000 -13000000 0 0 -40587250 -51% -14% -68% -41% -42% -77% 0% 0% -47%

PASIVO OBLIGACIONES FINANCIERAS BANCO COLPATRIA BANCO VILLAS TOTAL PASIVO 6500000 6500000 13000000 8300000 8000000 16300000 1800000 1500000 3300000 28% 23% 25%

PATRIMONIO CAPITAL PERSONA NATURAL TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 72611250 72611250 28724000 28724000 -43887250 -43887250 -60% -60%

85611250

45024000

-40587250

-47%

Anlisis horizontal de balance general ao 2009-2010

Las variaciones entre el ao de 2009-2010 en cuanto al activo corriente, el mayor cambio seda en clientes ya que disminuye en $17.370.000 lo cual indica un estancamiento en ventas, el segundo rubro en importancia es inventarios que disminuyo en un 41%, y el tercer rubro fue caja y bancos que disminuyo en un 14%. En cuanto a los activos fijos maquinaria y equipo disminuye en un 70%. En cuanto el pasivo representa el 25% las obligaciones financieras. Dentro del patrimonio el capital tuvo un decremento del 47% que representa $40.587.250.
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grafico 5 contable

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Anlisis vertical del estado de resultados

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
2009 2010 141174000 141174000 91763100 49410900 8415000 4320000 1845000 2250000 40995900 100% 60% 40% 10% 3% 1% 1% 34% 100% 65% 35% 6% 3% 1% 2% 29% 2009 2010

VENTAS TOTAL INGRESOS COSTO DE VENTA UTILIDAD BRUTA GASTOS ARRENDAMIENTOS SERVICIOS PUBLICOS INTERESES UTILIDAD

188232000 188232000 112939200 75292800 11028000 5760000 2460000 2808000 64264800

INTERPRETACION ao 2009 Este anlisis se ha efectuado a partir de las ventas totales, se observa una utilidad bruta en ventas de un 40% el cual indica que es alto si compararnos el rubro de utilidad neta que representa un 34%, de las ventas, los gastos son mnimos ya que estos son de un 10%, y el costo de lo vendido representa un 60%. INTERPRETACION ao 2010 Este anlisis se ha efectuado a partir de las ventas totales, se observa una utilidad bruta en ventas de un 35% el cual indica una disminucin si compararnos el rubro de utilidad neta que representa un 29%, de las ventas, los gastos son mnimos ya que estos son de un 6%, y el costo de lo vendido representa un 65%.

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ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 2009 VENTAS TOTAL INGRESOS COSTO DE VENTA UTILIDAD OPERACIONAL GASTOS ARRENDAMIENTOS SERVICIOS PUBLICOS INTERESES UTILIDAD 2010 470580 00 470580 00 211761 00 258819 00 261300 0 144000 0 615000 558000 232689 00 -25% -25% -19% -34% -24% -25% -25% -20% -36% 1882320 1411740 00 00 1882320 1411740 00 00 1129392 9176310 00 0 7529280 4941090 0 0 1102800 0 8415000 5760000 4320000 2460000 1845000 2808000 2250000 6426480 4099590 0 0

Anlisis horizontal de estado de resultado

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A partir del ao 2010 la cuenta ventas tiene un decrecimiento de un 25% lo que representa *$47.058.000 dicha situacin repercute en el valor obtenido en utilidades. En los gastos encontramos una disminucin de un 24% que representa $2.613.000. En cuanto a la utilidad refleja una disminucin del 36% que representa $23.268.900.

grafico 6 contable

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Anlisis de interpretacin financiera Ao 2010

Indicadores 1. Razn corriente=activo corriente/pasivo corriente RC=26.928.000/16.300000=1.65 La empresa dispone de 1,65 del activo corriente como respaldo por cada peso del pasivo inferior a un ao 2. Capital neto de trabajo=activo corriente-pasivo corriente Activo corriente Pasivo corriente Capital neto de trabajo= 26928000 16300000 10628000

La empresa cuenta con un capital neto de trabajo de $ 10.628.000, el cual permite pagar sus gastos operativos anuales una vez cubierto los valores de las obligaciones a corto plazo 3. razn acida = activo corriente-inventarios-gastos anticipados/pasivo corriente Activo corriente Inventario 26928000 13800000
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Gastos anticipados Pasivo corriente Acido= 16300000 0,80

La empresa cuenta con 0.80 centavos para responder por cada peso que se debe a corto tiempo sin tener que recurrir a la venta de su inventario de mercancas 4. rotacin activos totales=ingresos operacionales/activo total Ingresos operacionales Activo total Rotacin de activo= 141174000 45024000 3,13

La empresa por cada peso invertido en activo total se genera ventas por $3 con 13 centavos 5. nivel de endeudamiento=total pasivo/total activo Total pasivo Total activo 16300000 45024000

Nivel de endeudamiento= 0,36 Por cada peso que tiene la empresa tiene en el activo debe 0.36 centavos al ao

6. endeudamiento o apalancamiento Nivel de endeudamiento = total pasivo/patrimonio Total pasivo Patrimonio 16300000 28724000 0,56

Nivel de endeudamiento =

La empresa tiene comprometido su patrimonio 0.56 veces al ao 7. rotacin de cartera= ventas a crdito/cxc promedio Ventas a crdito CxC promedio 10000000 25636000 8266000
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29769000

Rotacin de cartera=

0,335919917

La empresa convierte en efectivo 0.33 veces la cuenta clientes en el ao 8. periodo promedio de cobro=365/rotacin de cartera Ao Rotacin 365 0,33

Periodo promedio de cobro=87.1 La totalidad de la cartera se convierte en efectivo en promedio de cada 87 das 9. rotacin de mercancas inventarios=costo de venta /inventario promedio de mercancas Costo de venta Inventario promedio 91673100 23206000 13800000 30106000

Rotacin de mercancas inventarios=3,04 La empresa roto su cartera 3.04 veces.

grafico 7 contable

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INVENTARIOS Conjunto de mercancas o artculos que tiene la empresa para comerciar con aquellos permitiendo la compra y venta o la fabricacin primero, antes de venderlos, en un periodo econmico determinados. Es uno de los activos ms grandes existente en una empresa, el inventario aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de viene y servicios para su posterior comercializacin. Como objetivo el inventario tiene como principio el proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa, colocndolos a disposicin en el momento indicado para as evitar aumentos de costos perdidos de los mismos permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa a alas cuales debe permanecer constantemente adaptado. La administracin de inventarios es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotacin y la evaluacin del inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo de inventario tenga la empresa. Esta como finalidad la determinacin de la calidad de inventario que deber mantenerse, la fecha en que debern colocarse los pedidos y las cantidades de unidades esto abarca dos factores muy importantes. Minimizar la inversin en inventarios: la empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso. Pero no es posible puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo.

Afrontar la demanda: la empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en trminos de la opcin ente beneficios que se esperan no
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incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento de inventario que se requiere. MTODOS DE CONTROL DE INVENTARIO EL MTODO ABC: Este consiste en efectuar un anlisis de los inventarios estableciendo de inversin o categoras con el objeto de lograr mayor control y atencin sobre los inventarios, que por su nmero y monto merecen una vigilancia y atencin permanente. Es necesario establecer 3 grupos el A, B y C los grupos deben establecerse con base al nmero de partidas y su valor. Los artculos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversin y el 20% de los artculos. Los artculos B, con un calor medio, abarcan un nmero menor de inventarios que los artculos C y por ltimo los artculos C, que tiene un valor reducido y sern un gran nmero de inventarios. DETERMINACIN DEL PUNTO DE ORDEN: cosiste en la existencia de una seal al departamento encargado de colocar los pedidos, indicando que las existencias de determinado material o artculo han llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido. MODELO BSICO DE CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDOS: este modelo puede utilizarse para controlar los artculos A de las empresa pues toma en consideracin diversos costos operacionales y financieros , determina la cantidad de pedido que minimiza los costos los costos del inventario total. Costos bsicos: incluye los gastos administrativos fijos para la formula y recibir un pedido, esto es, el costo de elaborar una orden de compra, de efectuar los limites resultante y de recibir y cortejar un pedido contra su facturacin. Costo de mantenimiento de inventarios: estos son los costos variables por la unidad de resultantes de mantener un artculo de inventario durante un periodo especfico. Costos totales: se define como la suma de los costos del pedido y el costo de inventario. en el modelo (CEP), el costo total es muy importante ya que su objetivo es el determinar el monto de pedido que lo minimice. MTODO GRAFICO: Consiste el determinar el monto de pedido que reduzca al mnimo el costo total del inventario de la empresa MTODO ANALTICO: se puede establecer una frmula para determinar la CEP el cual se define como la cantidad de pedido que minimiza la funcin de costo
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total. Una vez que la empresa ha calculado su cantidad econmica debe determinar el momento adecuado para formular un pedido. ANLISIS INTEGRAL DEL COSTO BENEFICIO El inventario se considera una inversin en el sentido de que se obliga a la empresa a darle uso racional a su dinero. Los inventarios se realizan de diversas maneras. Control Contable: puede realizarse mediante krdex hasta sistema computarizados. El tipo de control se realiza dependiendo del tamao de la empresa y el proceso productivo en si caso. Control fsico: este debe ser seguro y eficiente para esto tendr que cumplir con ciertos requisitos como la fcil localizacin y en lugar de almacenamiento apropiado. CONTROL DE INVENTARIOS PLANEAMIENTO: La base para planear la produccin y estimar las necesidades en cuanto a inventarios, la constituye el presupuesto o pronstico de ventas. Este debe ser desarrollado por el departamento de ventas. RECEPCIN: La aceptacin de los materiales recibidos, despus de que estos haya sido debidamente contados. ALMACENAJE: las materias primas para ser (ensambladas, as como los productos terminados. procesadas o armadas

PRODUCCIN: Los materiales en que se encuentran generalmente bajo control fsico interno de los inventarios, la informacin adecuada sobre el movimiento de la produccin y los inventarios. CONTABILIDAD: con los inventarios, es mantener un control contable sobre los costos de los inventarios, a medida que los materiales se mueven a travs de los procesos de adquisicin, produccin y venta. Es decir la administracin del inventario requiere a la determinacin de la cantidad de inventario que se debera mantener, la fecha en que se debern colocar las rdenes y la cantidad de unidades que se deber ordenar cada vez. TIPOS DE INVENTARIOS La composicin de esta parte del activo es una gran variedad de artculos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su utilizacin en los siguientes tipos:
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 Inventarios de materia prima Inventarios de produccin en proceso Inventarios de productos terminados Inventarios de materiales y suministro Se recomiendo para la implementacin en FIVERCOL QUIMICOS: INVENTARIOS DE PRODUCTOS EN PROCESO: consiste en todos los artculos o elementos que se utilizan en el actual proceso de produccin, es decir son productos parcialmente terminador que se encuentran en un grado intermedio de produccin y a los cuales y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al procesos de produccin en un momento dado. Una de las caractersticas del inventario de producto en proceso es que va aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en el producto terminado como consecuencia del proceso de produccin. CLASIFICACIN DE LOS INVENTARIOS INVENTARIO PERPETUO: es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacn, por medio de un registro detallado que puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades fsicas. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario estn siempre actualizados. Hoy es da este mtodo pueden los administradores tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijacin de precio de precios as cliente y los trminos de venta a ofrecer. INVENTARIO INTERMITENTE: es un inventario que se efecta varias veces al ao. No se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente. INVENTARIO FINAL: es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones. INVENTARIO FSICO: es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferente clases de bienes (mercancas), que se hallen en existencia en la fecha. INVENTARIO MIXTO: inventario de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular.

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INVENTARIO EN TRANSITO: se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compaa con sus proveedores y sus clientes respectivamente. INVENTARIO DISPONIBLE: es aquel produccin o venta. que se encuentra disponible para la

INVENTARIO DE MERCANCAS: Son las mercancas que tienen en existencias, aun no vendidas, en un momento determinado. INVENTARIO CCLICO: son inventarios que se requieren para apoyar la decisin de operar segn tamaos de los lotes.

PROPUESTA

Como los gastos de la empresa son limitados se elabora una tabla en Excel tipo kardex donde puede llevar un inventario permanente de productos ofrecidos porla empresa , asi se puede controlar y vigilar el stock de mercancas

.para alimentar este kardex el primer paso seria realizar un inventario fsico de las mercancas que se llamara inventario inicial , un segundo paso ingresar las entradas de mercancia (facturas entregadas por el proveedor).,tercer paso ingresar las salidas de mercancas (cuenta de cobro expedida al cliente)

Para realizarlospasos ya mencionados se sugiere una correcta capacitacin al personal.

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MERCADO OBJETIVO ANALISIS DEL SECTOR SECTOR COMERCIO EN COLOMBIA (DANE) La mi pyme FIVERCOL QUIMICOS pertenece al sector comercial ya que distribuye y comercializa productos qumicos para plsticos reforzados y moldeables. En el ao 2010, la variacin ms alta comparada con el ao anterior en el nmero de micro establecimientos, personal ocupado y ventas reales, se registr durante el tercer trimestre, con 9,0%, 11,2% y 9,4%, respectivamente. Para el cuarto trimestre de 2010, se presentaron disminuciones tanto en el nmero de micro
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establecimientos (-1,4%), como en el personal ocupado (-4,4%) y en las ventas reales (-1,6%).1 En diciembre de 2011, las ventas del comercio minorista aumentaron 7,5% y el personal ocupado 6,2%, con relacin al mismo mes de 2010. Las lneas de mercancas que presentaron los mayores crecimientos en sus ventas, fueron: repuestos y accesorios para vehculos (20,4%), equipo de informtica (19,3%), calzado, artculos de cuero y sucedneos del cuero (17,8%), y licores y cigarrillos (11,7%). En 2011, las ventas reales del comercio minorista registraron un crecimiento de 10,3% y el personal ocupado 6,2%, respecto a 2010. Las lneas de mercancas que presentaron los mayores crecimientos en sus ventas en el ao, fueron: equipo de informtica, hogar (31,5%); vehculos automotores y motocicletas (23,1%); calzado y artculos de cuero (19,8%); artculos de ferretera, vidrios y pinturas (18,5%); y repuestos 6y accesorios para vehculos (16,0%). El personal ocupado por el comercio minorista en diciembre de 2011 aument 6,2%, frente al mismo mes del ao anterior, como resultado del aumento en la contratacin directa, tanto en la contratacin permanente (7,0%), como temporal (19,2%), y la disminucin de la vinculacin a travs de agencias (-16,6%). El personal ocupado promedio del comercio minorista en 2011, present un aumento de 6,2% respecto al ao precedente. Este resultado se explica fundamentalmente por el aumento en la contratacin de personal permanente y temporal directo.2 PIB EN COLOMBIA En Colombia el PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) ha ido en crecimiento estos ltimos aos en el 2.010 tuvo un alza de un 4.3%, en el 2.011 tuvo un alza de entre el 5.6% pero en el 2.012, la mxima autoridad monetaria mantuvo su estimacin de crecimiento de la economa local en un rango de entre 4 y 6 %. En Colombia ha crecido la capacidad productiva y por eso es el crecimiento que ha tenido durante estos dos ltimos aos.

Comunicado de prensa DANE semestre I-IV 2.010 Boletn de prensa DANE 23 de febrero del 2.012

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En el gobierno de Uribe se consider que la inflacin seria de un 3-3.5% en el 2012, dentro de la meta de 2 a 4 %, las expectativas sobre el indicador se han acelerado en medio del fuerte consumo interno, alentado por bajas tasas de inters, la amplia liquidez y la disminucin del desempleo. Si bien el dato de crecimiento econmico del 4 y 6 % es bueno para el pas ya que ha superado las expectativas ya que solo supero el indicador de Venezuela y Ecuador. Ya que con los dems pases latinoamericanos como Brasil. Per; Argentina, han logrado un incremento significativo en el producto interno bruto de cada uno de estos pases. Segn el director de investigaciones econmicas de Correval Daniel Velandia esto se debe a la falta de competitividad e infraestructura, por una menor exposicin de materias primas, aunque no todo el panorama es gris al analizar las cifras de los ltimos dos aos el PIB siempre estuvo en los primeros lugares. En Colombia ha existido en estos ltimos aos una influencia ambiental que se pensaba iba afectar la tasa de crecimiento del PIB no fue tan grave al contrario los analistas estn optimistas para este ao. Una de las metas del presidente Juan Manuel Santos, es lograr que el pas alcance tasas de crecimiento sostenidas alrededor del 6%. Pero los clculos arrojan que esta cifra se conseguir hasta el 2014.

HISTORIA DE LA MIPYME EN COLOMBIA En Colombia, de acuerdo con la definicin de la ley 590 de 2000 y la ley 905 de 2004 la microempresa es toda unidad de explotacin econmica realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicio, rural o urbana con planta de personal hasta 10 trabajadores y activos de menos de 501 salarios mnimos legales mensuales vigentes. Segn la ley 905 de 2004 la pequea empresa es aquella con una planta de personal entre 11 y 50 trabajadores o activos entre 501 y 5000 salarios mnimos legales mensuales vigentes; por ltimo la mediana empresa es aquella que cuenta con una planta de personal entre 51 y 200 trabajadores o activos totales entre 5001 y 30000 salarios mnimos legales mensuales vigentes.

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MIPYMES: Se entiende por micro, pequea y mediana empresa MIPYME, a las unidades de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica, que implica actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, tanto en el sector rural como urbano. Microempresa: unidades econmicas con no ms de 10 trabajadores y sus activos no exceden de 501 salarios mnimos mensuales legales vigentes. ($179.358.000.00 en el 2004). Las ltimas estimaciones sobre el sector de la Microempresa, sealan que existen alrededor de 397,500 establecimientos con menos de 10 empleados, los cuales inciden sobre 1.7 millones de personas que representan la cuarta parte de la poblacin del pas. Pequea Empresa: unidades econmicas que poseen entre 11 y 50 trabajadores y sus activos estn entre 501 y 5001 salarios mnimos mensuales legales vigentes. (Entre $179.358.000.00 y $1.790.358.000 para 2004). Mediana Empresa: unidades econmicas que poseen entre 51 y 200 trabajadores y sus activos estn entre 5001 y 15000 salarios mnimos mensuales legales vigentes. (Entre $1.790.358.000 y $5.370.000.000 para 2004). La sigla MIPYMES agrupa a una familia de empresas de gran importancia para cualquier sistema econmico. Estas organizaciones aparentemente sencillas no deben globalizarse el diseo del perfil para su apoyo en materia de fortalecimiento empresarial, ni globalizado de manera global su estilo administrativo actual Siendo pequeos grupos, cada empresa debe considerarse como un caso especfico, ya que su comportamiento particular humano a nivel de carcter en idiosincrasia de las personas que las conforman puede ser en su interior diferente, no desconociendo el gran peso al respecto posee el gerente propietario. Microempresa: Las ltimas estimaciones sobre el sector de la Microempresa, sealan que existen alrededor de 397,500 establecimientos con menos de 10 empleados, los cuales inciden sobre 1.7 millones de personas que representan la cuarta parte de la poblacin del pas.

MERCADO PRODUCTOS Los productos distribuidos por la empresa FIVERCOL QUIMICOS son: Resina para madera
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Estireno Estopa Tapabocas ROVING MAT 700 BODY ROVING Resina rgida 859- 805- 856 Flexible 823 Estireno Catalizador Fibra de vidrio Talco carbonato de calcio Pigmento yelco

Todos estos productos son utilizados para hacer plstico moldeado en fibra de vidrio a continuacin se dar una definicin de los productos ms importantes en el mercado. RESINAS La resina es una secrecin orgnica que producen muchas plantas, particularmente los rboles del tipo confera. Es muy valorada por sus propiedades qumicas y sus usos asociados, como por ejemplo la produccin de barnices, adhesivos y aditivos alimenticios. Tambin es un constituyente habitual de perfumes o incienso.

FIBRA DE VIDRIO

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Es un material fibroso obtenido al hacer fluir vidrio fundido a travs de una pieza de agujeros muy finos y al solidificarse tiene suficiente flexibilidad para ser usado como fibra. Sus principales propiedades son: buen aislamiento trmico, inerte ante cidos, soporta altas temperaturas. Estas propiedades y el bajo precio de sus materias primas, le han dado popularidad en muchas aplicaciones industriales. Las caractersticas del material permiten que la Fibra de Vidrio sea moldeable con mnimos recursos, la habilidad artesana suele ser suficiente para la autoconstruccin de piezas de bricolaje tales como kayak, cascos de veleros, terminaciones de tablas de surf o esculturas, etc. Debe tenerse en cuenta que los compuestos qumicos con los que se trabaja en su moldeo daan la salud, pudiendo producir cncer. La fibra de vidrio, tambin es usada para realizar los cables de fibra ptica utilizados en el mundo de las telecomunicaciones para transmitir seales lumnicas, producidas por lser o LEDS. Tambin se utiliza habitualmente como aislante trmico en la construccin, en modo de mantas o paneles de unos pocos centmetros. Se recomienda utilizar fibra de vidrio para la fabricacin de artculos que estn expuestos a agentes qumicos y degradacin por corrosin Otro de los usos importantes de la fibra de vidrio es la Fabricacin de la rejilla de fibra de vidrio, barandales, escaleras marinas, perfiles estructurales, tapas para registros. CATALIZADORES Y ACELERADORES Los catalizadores y aseladores para las resinas polister son generalmente perxido orgnico, los catalizadores puros son inestables qumicamente y susceptibles de descomponerse con violencia explosiva. Se suministran por eso en forma de dispersin en pasta o liquida en un plastificante o en forma de en carga inerte. Para producir un objeto moldeado o laminado, una resina de polister tiene que fraguar, que es el proceso de verificacin o coagulacin endurecimiento, se consigue esto mediante un catalizador. POLIESTER Son resinas no reforzadas que constituye la superficie de los laminados polister en fibra de vidrio. RESINAS DE PLIESTER
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Son resinas rgidas y flexibles sometidas a ambientes agresivos. Las resinas flexibles presentan una buena resistencia a la intemperie y ambientes moderadamente agresivo, Debido a su bajo costo son muy usados. Las resinas rgidas tienen menor brillo y menor resistencia.

PIGMENTOS Y COLORANTES Son partculas slidas, insolubles en resinas de polister y sus solventes, los colorantes son solubles en resinas y sus solventes. SOLVENTES Los solventes se pueden clasificar en dos categoras. la primera categora incluye a los reductores de viscosidad, cuya funcin es reducir la viscosidad para aplicarlo con pistola. la segunda categora copolimezadores, estos deben tener baja la tasa de evaporacin.

SEGMENTACION DE MERCADO En nuestro medio existen diversas empresas formales asi como una gran cantidad de pequeos productores de artculos de fibra de vidrio y resinas polister,los cuales ha orientado sus productos al mercado de consumo masivo con estrategias de bajos costos y en menor escala a la industria Estos productos son aplicados en diferentes segmentaciones de mercado

Industrial (filtros, contenedores de batera, revestimiento de paredes de naves, discos abrasivos, lijas abrasivas) Nuticas (construccin, reparaciones y mantenimiento de casco, equipo y accesorios de embarcaciones de recreo o militar etc.) Construccin (paneles decorativos, coberturas, prefabricadas etc.) Elctricas Y electrnicas alojamientos de lmparas etc.) (placas aislantes, componentes de casa placas moldeadas,

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Blicas y aeronuticas (msiles, componentes para armas, lanzadores de cohetes etc.) Corrosin (tanques, tubos, conexiones, bombas Etc.) Transporte (equipamiento, sillas para autos, etc.)

PROVEEDORES Sus principales proveedores son

CLIENTES Los compradores potenciales de estos productos y al mercado en que se ha dedicado FIVERCOL QUIMICOS son a la parte automotriz ya que en el sector
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est rodeado de talleres y almacenes de partes automotrices alrededor de 2 cuadras 33 establecimientos. Se tienen varios tipos de clientes ya que se manejan cuentas del mayor y al detal, sus clientes se encuentran en Bogot, Tolima, Pereira, Villavicencio, Cundinamarca, Cali, Santander.

Destacndose TALLER AUTOMOTRIZ 7 DE AGOSTO CALLE 67 N28B 14 BARRIO 7 DE AGOSTO TEL6600052 TALLER MECANICA AUTOMOTRIZ - 7 DE AGOSTO - CUNDINAMARCA En venta - se ofrece: Telfono Taller: 231 14 41 / Cel. 311 280 06 61 Mail: procars30@hotmail.com

PERNEY SERVICIO E.U Cr 27A No. 65 - 42 Barrio 7 de Agosto Bogot - D.C. - CP: 11001
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Tel: 5416058 / 3111553

Tabla 5 VOLUMEN DE VENTA

VOLUMEN DE VENTAS CLIENTE BOGOTA TOLIMA PEREIRA VILLAVICENCIO CUNDINAMARCA CALI SANTANDER PORCENTAJE DE VENTAS 50% 5% 3.5% 8% 10% 20% 3.5%

COMPETENCIA DIVERQUIMICOS CIA.LTDA Cra. 66A No. 68-24 Tels.: 542 1000 - 543 7700 Fax: 542 1011 Bogot D.C. - Colombia, Suramrica PROPIETARIO Hctor Torres Gmez
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Este almacn es el principal competidor de FIVERCOL QUIMICOS ya que queda en la misma zona, el valor agregado es que ofrece el servicio de cursos de plstico reforzado en fibra de vidrio y curso de molderia y va dirigido a todo el mercado del plstico reforzado. Tienen excelentes asesores para el uso de estos materiales. En precio en los productos al compararlos no tienen diferencia ya que compiten con precios muy similares.

CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS

Tabla 6cuadro comparativo de precios

FIVERCOL QUIMICOS RESINAS KILO

FIBRA DE VIDRIO KILO ESTIRENO KILO CATALIZADOR KILO COBALTO ACELERANTE KILO

7.000 8.000 9.000 10.000 8.800 6.500 15.000 18.000

DIVERCOL QUIMICOS CIA LTDA. 6.500 8.900 10.000 9.100 6.500 15.500 17.800

INVESTIGACION DEL MERCADO Dentro de la investigacin de mercado se plantea conocer el habito y la compra de productos, qumicos para el plstico reforzado conocer el nivel de aceptacin de los productos por parte de los clientes potenciales, conocer las variables ms importantes para que los clientes compren los productos. Identificar el segmento de mercado que consumira el producto. Se hizo una encuesta a 30 personas las cuales 15 fueron de los talleres y almacenes aledaos a FIVERCOL QUIMICOS. 10 personas con almacenes de cocinas integrales en el barrio Venecia. 3 personas que fabrican maniqus en el barrio san Fernando.
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Tabla 7 encuestados

15 personas 10 personas 5 personas

ENCUESTA 7 de agosto Barrio Venecia san Fernando

Grafico 8 estadstico

Se encontr que el 100% de los encuestados compran productos para el plstico reforzado. Compra usted productos para moldear el plstico?

Grafico 9 estadstico

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Compra siempre en el mismo lugar? Se encontr que el 57% son clientes fidelizados a un mismo lugar, mientras el 43% no le interesan donde compran.

Grafico 10 estadstico

Cul producto compra ms? Se encontr que de las 30 personas encuestadas 12 compran resinas, 5 fibras de vidrio, 5 acelerantes, 6 estireno y 2 cobaltos.

grafico 11 estadstico

Factores que considera importantes en el producto? Se encontr que de los 30 encuestados lo que les interesa primero es: calidad y durabilidad
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 economa marca funcionalidad

grafico 12 estadstico

Cantidad en dinero que gasta en productos qumicos?

grafico 13 estadstico

PLAN DE MERCADEO POLITICA Y ESTRATEGIAS DE FIJACION DE PRECIOS EN FIVERCOL QUIMICOS

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La empresa FIVERCOL QUMICOS no tiene ninguna poltica para fijar el precio de sus productos pero si tiene claro dice el dueo que lo que se debe tener claro es que el producto sea de: Calidad Comodidad Las tres b bueno bonito y barato Competencia Proveedores

La empresa FIVERCOL QUMICOS fija el precio del producto dependiendo estos factores ya que el precio de sus productos es variable. ESTRATEGIA RECOMENDADA La empresa debe establecer una estructura de precios para toda la variedad de productos, una estructura que debe ser flexible para que pueda modificar los precios en caso que cambien la situacin competitiva de la empresa. En la situacin geogrfica que se encuentra FIVERCOL QUMICOS y su mercado objetivo quieren precios bajos pero de buena calidad, es por eso que se le recomienda la estrategia de precios orientado en los competidores. Teniendo como objetivo

Equiparse de los precios de los competidores Diferenciarse con los competidores con precios superiores la idea principal der esta estrategia es transmitir una imagen de calidad o Diferenciar con los competidores con precios ms bajos Mantenimiento de precios frente a la competencia.

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ENCUESTA

1. O O 2. O

COMPRA USTED PRODUCTOS PARA MOLDEAR EL PLASTICO? SI NO COMPRA SIEMPRE EN EL MISMO LUGAR? SI
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O 3. O O O O O 4. O O O O O 5. O O O

NO CUL PRODUCTO COMPRA MS? RESINAS FIBRA DE VIDRIO ACELERANTES COBALTO ESTIRENO QU FACTORES CONSIDERA IMPORTANTES EN EL PRODUCTO? ECONOMIA FUNCIONALIDAD DURABILIDAD MARCA CALIDAD CANTIDAD DE DINERO QUE GASTA EN RODUCTOS QUIMICOS? ENTRE 50.000-100.000 ENTRE 100.000-500.000 ENTRE 500.000-1.000.000

AREA DE TALENTO HUMANO ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO "La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado". Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de nuestra organizacin FIVERCOL QUIMICOS; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, nuestra organizacin marchar; en caso contrario, no aceptar y no se detendr. Conlleva que
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FIVERCOL QUIMICOS, organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano). La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, les permitirn o les facilitarn alcanzar nuestros objetivos Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en nuestra organizacin. La gente se encarga de disear, producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre nuestra organizacin y sus empleados. La filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la organizacin. Nuestro capital humano asimila y expone el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de nuestros trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las suficiencias aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente prevalente. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, o podran hacer gestin por competencias, y promueve el impulsar a nivel de excelencia las idoneidades individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr el producto final, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en nuestra organizacin. La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente. El proyecto incluye a las especialidades de ingeniera y operaciones, todos de gran importancia en trminos de empleo, y para los cuales disponer de fuerza competente y flexible es una condicin de xito del negocio. Nuestra organizacin FIVERCOL QUIMICOS utilizar experiencia reconocida de alto nivel en certificacin de competencias con el objeto de asegurar que los estndares de competencia laboral nacionales sean relevantes y consistentes con las demandas
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de calidad y competitividad derivadas de una economa favorable para el crecimiento. Para mantener o lograr un recurso humano eficiente, es obvio definir los objetivos para FIVERCOL QUIMICOS consiste: a) Crear, mantener y desarrollar un contingente de personal con habilidad y motivacin para alcanzar los objetivos de nuestra organizacin. b) identificar, desenvolver y mantener condiciones de normas de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de los recursos humanos para que alcancen los designios individuales. c) Merendarse aprehencia y eficacia con el personal disponible La adopcin de un procedimiento u otro incide en la gestin de los recursos, porque si en el primer caso se considera que FIVERCOL QUIMICOS se ocupa de definir una estrategia, es decir, especificar las polticas de personal y la articulacin de funciones sociales, y para ello utiliza mtodos que derivan en tareas administrativas, reglamentarias e instrumentales; necesariamente en este caso nuestra organizacin se preocupar por integrar ejes personales y, se preocupar, adems, por sus objetivos individuales y trayectorias profesionales para derivar en polticas de personal y articulacin de polticas de personal, FIVERCOL QUIMICOS, organizacin dar prioridad a sus propios objetivos, tratando de garantizar el clima social y equilibrio que se requiere, al mismo tiempo que desarrolla sus resultados, potencial y flexibilidad del empleado. Todos los elementos relacionados se nombran y se reconocen que pese al carcter esencialmente endgeno del desarrollo local los recursos externos juegan un papel importante en la dinamizacin de nuestra rea de FIVERCOL QUIMICOS indispensable en apoyar la integracin de las instituciones, empresas y de la economa local en redes de comunicacin para el avance que exige el actuar de hoy. Consagramos importante el valor humano que siempre se reconocer como actor principal de impulso cuya coordinacin y/o desempeo de las acciones de todos producirn la visin estratgica del progreso econmico y social nacional.

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MANUAL DE CONVIVENCIA LABORAL FIVERCOL QUIMICOS

Teniendo en cuenta que la ley 1010 de 2006 proferida por el Congreso de la Repblica, busco como objeto definir, prevenir, corregir y sancionar las diversas formas de agresin, maltrato, vejmenes, trato desconsiderado y ofensivo, y en general, todo ultraje a la dignidad humana, se establece el presente manual de convivencia como un compromiso de cada una de las partes que interactan en la relacin laboral en FIVERCOL QUIMICOS. y se constituye en norma interna como mecanismo de prevencin de las conductas de acoso laboral. El manual de convivencia laboral de FIVERCOL QUIMICOS est en armona con la legislacin laboral vigente, el reglamento interno de trabajo, el reglamento de higiene y seguridad industrial y las polticas corporativas. ORGANIZACIN De acuerdo con el consenso entre los integrantes del comit de convivencia laboral en el presente manual se tienen en cuenta aspectos o conductas orientadas a prevenir situaciones que alteren la armona del ambiente laboral, las cuales tienen su origen en nuestros valores y polticas. RESUELVE Artculo 1: Adoptar el MANUAL DE CONVIVENCIA de la empresa FIVERCOL QUIMICOS, compuesto por las siguientes normas: TITULO I DISPOSICIONES GENERALES Artculo 2: OBJETIVO: Establecer, a travs de una accin participativa y plural de todos los empleados de la Empresa, las reglas de Convivencia para que se conviertan en el Manual de Convivencia, en la gua y orientacin para los actores del contexto laboral al momento de desenvolverse y tomar decisiones que involucren la organizacin. Artculo 3: MBITO DE APLICACIN: El presente Manual de Convivencia se aplicar en las relaciones de orden laboral y familiar relacionadas con el ejercicio del trabajo en FIVERCOL QUIMICOS

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TITULO II REGLAS DE LA CONVIVENCIA Artculo 4: NORMAS DE CONVIVENCIA: Como producto de la participacin de todos los empleados de la Entidad se establecen de comn acuerdo las siguientes reglas de convivencia y sus conductas asociadas, en el siguiente orden: 1- Trabajar juntos, entregar lo mejor de cada uno y construir relaciones de trabajo sanas, duraderas y productivas, demostrando sensibilidad por los compaeros de trabajo. 2- Predicar con el ejemplo y ser coherentes con lo que se dice que y hace en nuestra cotidianidad laboral: 3- Respetamos a los dems por su condicin de ser humano, pero tambin los valoramos por sus conocimientos, su potencial y por su experiencia como individuo y como miembro de un equipo 4- Nos comunicamos de forma abierta, sincera y respetuosa, compartimos informacin, conocimientos y aprendizajes para el crecimiento de los individuos y de la organizacin. 5- Somos abiertos a la crtica y autocrtica razonada y constructiva y la convertimos en una opcin legtima y aceptable de expresin en el trabajo. 6- Valoramos y fomentamos un ambiente que propicie el equilibrio entre el trabajo y la vida personal de los empleados. 7- Respetamos la privacidad de nosotros mismos y de nuestros compaeros. 8- Construimos entre todos un ambiente de trabajo sano y seguro, pues, somos conscientes que ste es fundamental para el desempeo productivo de la gente y para el xito de nuestra organizacin. 9- Como Empresa promovemos la igualdad de oportunidades y estamos comprometidos a garantizar un ambiente de trabajo libre de discriminaciones e inequidades. 10- Expresamos aprecio, valoramos el trabajo bien hecho y estimulamos el reconocimiento sincero y oportuno hacia nuestros compaeros. Igualmente fomentamos desde nuestras actuaciones el trabajo satisfactorio, agradable y atractivo que nos permita realizarnos personal y laboralmente.
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11- Demostramos compaeros.

solidaridad

sensibilidad

interpersonal

por

nuestros

12- Legitimamos aprender de los errores.

TITULO III INSTANCIA DE VERIFICACIN DEL CUMPLIMIENTO DEL MANUAL DE CONVIVENCIA

Artculo 5: CUMPLIMIENTO DEL MANUAL: Se establece como instancia que promueva y verifique el cumplimiento del presente MANUAL DE CONVIVENCIA al gerente de la Empresa. Artculo 6: Se respetar la confidencialidad de quienes denuncien conductas no convivientes. Artculo 7: PROMOCIN DE LA CONVIVENCIA LABORAL: Anualmente, la Empresa incluir dentro de sus Programas de Capacitacin y de Bienestar, o actividades encaminadas a mantener un ambiente armnico y de cordialidad entre los trabajadores de la Empresa Todo nuevo servidor de la Empresa deber recibir capacitacin en cuanto a las normas de convivencia en la Empresa y se le entregar un ejemplar del manual correspondiente. La Empresa publicar en sus carteleras las normas del Manual de Convivencia Laboral para el conocimiento y apropiacin de todos sus empleados. Artculo 8: VIGENCIA: La presente resolucin rige a partir de su expedicin. COMUNQUESE Y CMPLASE Dada en Bogot, a los 12 das del mes de marzo de 2012.

JUAN CARLOS PARDO

GERENTE GENERAL

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MANUAL DE FUNCIONES 1. OBJETO Este manual establece los requisitos para funciones del personal de la Empresa 2. ALCANCE Este procedimiento se aplica para todo el personal administrativo y tcnico que FIVERCOL QUIMICOS contrate para el desarrollo de sus labores 3. DEFINICIONES Y SIGLAS Funcin: Tarea o responsabilidad encomendada a una persona para el funcionamiento de una organizacin. 4. CLASIFICACION:

seleccin, calificacin y

Nivel Directivo: Comprende el recurso humano Profesional (con ttulo acadmico o emprico), que desempean la direccin y gerencia de la Empresa.

Nivel Administrativo: Comprende el recurso humano responsable del apoyo en las labores que se desarrollan en las diferentes reas. 5. CONDICIONES GENERALES Los cargos de carcter Tcnico y Administrativo que aparecen el este manual, crecen o decrecen de acuerdo con la capacidad de la Empresa. Igualmente la Empresa puede contratar estos cargos de forma temporal por prestacin de servicios segn la Gerencia lo estime conveniente.

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A NIVEL DIRECTIVO 1. GERENTE GENERAL OBJETIVOS: Representar legalmente a la Empresa en todos sus actos, de acuerdo con los lineamientos en concordancia con el objeto social de la misma. Planear la productividad de la Empresa. Velar por el bienestar de la Empresa y de sus empleados.

AUTORIDAD: Como esta es una empresa personal de rgimen simplificado toda la responsabilidad la tiene su gerente propietario de la misma.

FUNCIONES: A. Llevar a cabo los planes y programas en beneficio del cumplimiento de los objetivos fijados por la empresa. B. Disear programas a corto, mediano y largo plazo, de tal forma que sean cuantificables, Realizables y que produzcan una rentabilidad.

C. Controlar la ejecucin de los planes y programas con el fin de facilitar los recursos Tcnicos y humanos necesarios para su realizacin. D. Mantener un proceso de re-alimentacin y seguimiento de actividades para hacer una
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Evaluacin sobre el cumplimiento de los objetivos y metas. E. Solicitar informes peridicos sobre gestin en las diferentes reas. F. Realizar y asistir a los diferentes actos sociales que sean necesarios, como poltica de ampliacin de la cobertura comercial, mediante la consecucin de contratos, convenios, negocios, etc., G. Velar por el correcto manejo de los recursos. H. Llevar a cabo la Gestin Comercial de la empresa en lo relacionado con: - Estudios de mercadeo - Elaborar, presentar y realizar seguimiento a la presentacin de ofertas. I. Garantizar que la poltica y objetivos de la Empresa sean entendidos y aplicados por Cada uno de sus miembros. RESPONSABILIDAD: La representacin legal de la Compaa en todos los actos que lo ameriten, siguiendo Los lineamientos polticos de la misma. Bajo su responsabilidad est la adecuada planeacin y ejecucin de planes y programas de ventas que produzcan una rentabilidad y estn acordes con las polticas de la empresa. Velar por el adecuado manejo y la productividad los recursos econmicos y humanos de la Empresa. Es de su competencia velar por la imagen y buen nombre de la Empresa.

REQUISITOS BASICOS DEL CARGO: a) Educacin: Profesional o emprico en administracin

b) Formacin: En Administracin y Gerencia. Gestin Empresarial

c) Experiencia:
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Comprobada de seis aos en cargos similares.

d) Habilidades Asimilacin de la informacin Planeacin y organizacin Iniciativa y creatividad Actitud respecto al trabajo ( empeo y motivacin) Adaptacin a la empresa Adaptacin al grupo B. 1. NIVEL ADMINISTRATIVO

S E C R E T A R I A

OBJETIVO: Atender las actividades de transcripcin de documentos, trmite de correspondencia, mensajes, llamadas telefnicas y archivo, con el fin de mantener una ptima organizacin de la Empresa. AUTORIDAD: Cualquier determinacin debe ser consultada con su jefe inmediato FUNCIONES: A. Recibir, radicar y distribuir la correspondencia de la Empresa B. Atender y efectuar llamadas telefnicas de manera clara, cordial y oportuna y transmitir los mensajes correspondientes a las personas interesadas, con la confidencialidad requerida. C. Ser selectiva con la informacin que le requieran. D. Elaborar cotizaciones, solicitudes de mercanca, E. Mantener debidamente actualizado el archivo de la Empresa
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F. Preparar y controlar las requisiciones de papelera y elementos necesarias para el normal desarrollo de las actividades G. Suministrar informacin precisa requerida por su jefe en forma oportuna, clara y

H. Tomar dictados y transcribir memorados, cartas, cuadros y dems documentos que se produzcan I. Diligenciar los contratos, inscripcin y/o reportes de novedades de afiliacin a EPS, ARP y Caja de Compensacin familiar Diligenciar los formularios de declaracin de renta, Cmara de Comercio e impuestos de ley.

J.

K. Llevar el archivo, registros y control de los diferentes contratos laborales, de obra, materiales y suministros L. Elaborar los cheques y efectuar los pagos autorizados, previa identificacin y firma del beneficiario, por los diferentes conceptos, nmina, factura, ventas, etc. M. Manejar el fondo de caja menor. N. Entregar oportunamente el registro de los tiempos laborados por el personal, para la respectiva elaboracin de nmina (cuando aplique) O. Las dems funciones que le sean asignadas por el jefe inmediato, acordes con la naturaleza del cargo P. Mantener la reserva y confidencialidad con la informacin contable de la Empresa, incluido el manejo de claves bancarias.

RESPONSABILIDAD:
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Es de su competencia la actualizacin de afiliaciones e inscripciones a las diferentes entidades. Bajo su responsabilidad est el suministro oportuno de papelera y elementos necesarios para el normal desarrollo de las actividades Responder por el presupuesto asignado para Caja Menor.

REQUISITOS BASICOS DEL CARGO: a) Educacin: Bachiller o tcnico (Secretaria)

b) Formacin: - Tener optimo manejo de la ortografa y gramtica castellana - Conocimiento de sistemas y la utilizacin de programas como Word Excel. c) Experiencia: Experiencia comprobada de dos (2) aos en cargos similares.

d) Habilidades: 2. Asimilacin de la informacin Planeacin y organizacin Iniciativa y creatividad Actitud respecto al trabajo ( empeo y motivacin) Adaptacin a la empresa Adaptacin al grupo JEFE DE VENTAS

OBJETIVO:

Dirigir, coordinar y controlar todas las actividades necesarias para la comercializacin de los productos, dar a conocer el nombre de la empresa AUTORIDAD: 103

1.- Autonoma administrativa y tcnica en el rea de ventas. 3.- Igualmente debe reportar al Gerente.

FUNCIONES: A. Coordinar el trmite ante las entidades oficiales, la consecucin de permiso de ventas, solicitud de certificados de libertad, escrituracin, etc. B. Coordinar la documentacin para trmite de crdito a compradores C. Colaborar a la gerencia en el cumplimiento de polticas y para el cumplimiento de los objetivos de la Empresa. D. Coordinar con el Jefe Administrativo y Contabilidad lo relacionado con el suministro de informacin oportuna sobre: compradores, valor de venta, descuentos, datos, soportes de pago, estado de cartera, etc. E. Elaborar y presentar el informe de gestin mensual al Gerente. F. Controlar el personal a su cargo y velar por su bienestar implementando mediadas de Seguridad Industrial. G. Hacer seguimiento a las cotizaciones enviadas. H. Atender las observaciones del cliente y darles solucin oportuna. I. Las dems funciones que se acordes con la Naturaleza del cargo. RESPONSABILIDAD: La direccin, coordinacin y control de las actividades necesarias para la comercializacin de los productos El cumplimiento de las actividades, con base en la programacin efectuada.
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le sean asignadas por el jefe inmediato,

REQUISITOS BASICOS DEL CARGO: a) Educacin: Profesional en ventas

b) Formacin: Conocimiento en Sistemas Ventas Formacin de acuerdo a condiciones del cliente (cuando aplique).

c) Experiencia: Experiencia especfica de dos aos en cargos similares.

d) Habilidades: 3. Asimilacin de la informacin Planeacin y organizacin Iniciativa y creatividad Actitud respecto al trabajo ( empeo y motivacin) Adaptacin a la empresa Adaptacin al grupo A UX I LIAR DE VENTAS

OBJETIVO: Atender las ventas de mostrador, dando la informacin clara y concisa

AUTORIDAD: Cualquier decisin deber ser consultada en su orden con el Jefe de ventas o gerente FUNCIONES:
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A.

Atender oportuna, cordial y gilmente al cliente, entregndole la informacin completa sobre los productos, de tal manera que este pueda tener un concepto claro sobre el producto ofrecido.

B. Registrar en el informe diario las visitas de clientes. C. Apoyar al jefe de ventas en cotizaciones, llamadas. D. Mantener una buena exhibicin en estantes y vitrinas de los productos en condiciones de orden y aseo. E. Mantener la reserva y confidencialidad con la informacin de la Empresa, F. Las dems funciones que le sean asignadas por el jefe inmediato, acordes con la naturaleza del cargo. RESPONSABILIDAD: Mantener actualizada toda la informacin necesaria y requerida, para la comercializacin de los productos

REQUISITOS BASICOS DEL CARGO: a) Educacin: Bachiller.

b) Formacin: Conocimiento de ventas Conocimiento de sistemas

c) Experiencia: Experiencia de un ao en cargos similares.

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d) Habilidades:

4.

Asimilacin de la informacin Planeacin y organizacin Iniciativa y creatividad Actitud respecto al trabajo ( empeo y motivacin) Adaptacin a la empresa Adaptacin al grupo ALMACENISTA

OBJETIVO: Recibir almacenar los producto y entregar los mismos solicitados previamente, para la venta o comercializacin.

AUTORIDAD:

1.- Tiene autonoma para devolver productos y materiales que no cumplan los requisitos de calidad establecidos. 2.- Tiene autonoma para el manejo del almacn en cuanto a su organizacin y funcionamiento, siempre cumpliendo con los procedimientos establecidos. 3.- Las decisiones de devolucin de productos o materiales que afecten la calidad del producto deben ser consultados con Gerente o jefe de ventas. FUNCIONES: A. Recibir los productos o materiales que previamente se ha solicitado y revisar que llegue completo y en buen estado B. Entregar elementos o materiales C. Registrar en el sistema los movimientos de entrada o salida de los productos.
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D. Constatar diariamente el movimiento de almacn con las existencias fsicas del almacn E. Llevar el archivo del Almacn H. Revisar y controlar las existencias fsicas de los materiales y elementos del almacn y prevenir los deterioros, mermas, robos o incendios, aplicando normas de seguridad industrial y atendiendo las rdenes que al respecto imparta el jefe inmediato, dando las instrucciones pertinentes. I. Mantener las instalaciones del Almacn en buenas condiciones de orden y aseo RESPONSABILIDAD: Responder por todos los materiales, equipos y elementos que lleguen y se utilicen en el almacn. Responde por el adecuado almacenamiento de los materiales y elementos de la obra Ejercer control sobre los equipos y/o materiales entregados evitando el desperdicio o robo de los mismos.

REQUISITOS BASICOS DEL CARGO: a) Educacin: Estudios de educacin secundaria o tcnica

b) Formacin: Conocimiento de programas de manejo de almacn

c) Experiencia: Experiencia de tres aos en cargos similares.

d) Habilidades:
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Asimilacin de la informacin Planeacin y organizacin Iniciativa y creatividad Actitud respecto al trabajo ( empeo y motivacin) Adaptacin a la empresa Adaptacin al grupo

5.

MENSAJERO

OBJETIVO: Colaborar en todo lo relacionado con trmites y gestin que deba adelantar la Empresa para el cumplimiento de su Misin y Objetivos AUTORIDAD: Cualquier determinacin debe ser consultada con el Gerente. FUNCIONES:
A. Realizar la gestin bancaria, consignaciones, retiro, extractos, documentacin,

etc. Tomando las medias de seguridad necesarias para evitar la prdida de documentos. B. Hacer los trmites de pago que genera la oficina, en las diferentes entidades. C. Repartir la correspondencia que resulte, a su destino final D. Tramitar y distribuir la correspondencia externa, de acuerdo con las instrucciones impartidas por el jefe inmediato

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E. Coordinar diariamente con el gerente las funciones de mensajera. F. Presentar oportunamente los soportes de los gastos efectuados en el desempeo de su Labor. G. Las dems funciones que le sean asignadas por el jefe inmediato, acordes con la naturaleza del cargo

RESPONSABILIDAD: Responder por dineros, documentos y correspondencia que le hayan sido confiados. Efectuar correcta y oportunamente las funciones de mensajera

REQUISITOS BASICOS DEL CARGO: a) Educacin: Educacin bsica primaria o tcnica

b) Formacin: Conocimientos aritmticos.

c) Experiencia: Experiencia de un ao en cargos similares Conocer la ciudad donde desempear su funcin.

d) Habilidades: Asimilacin de la informacin Iniciativa y creatividad Actitud respecto al trabajo ( empeo y motivacin) Adaptacin a la empresa Adaptacin al grupo
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C NIVEL DE ASESORIA 1. JEFE FINANCIERO (CONTADOR) OBJETIVO: Mantener actualizada la informacin contable y presentar los Estados Financieros de acuerdo con las normas legales vigentes y polticas de la Empresa

AUTORIDAD

1.- Firmar los balances, los documentos de impuestos, 2.- Toma de decisiones respecto al manejo contable y financiero de la Empresa. 3.- Reporta a la Gerencia

FUNCIONES: A. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones del rgimen contable. B. Programar, dirigir y supervisar balance la aplicacin y anlisis de las cuentas del

C. Realizar las operaciones de cierre mensual y anual D. Revisar y actualizar peridicamente las cuentas del balance E. Revisar constantemente los registros F. Realizar los ajustes necesarios a los estados financieros G. Elaborar las notas aclaratorias necesarias de los Estados financieros y reclasificacin de cuentas

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H. Consolidar los Estados financieros con el fin de ser presentados para revisin por parte del Gerente General I. Establecer controles para obtener un ptimo resultado de la informacin suministrada J. Llevar el control de las obligaciones crediticias con terceros K. Verificar que el concepto de los comprobantes corresponda a la cuenta codificada. L. Las dems funciones que le sean asignadas por el Gerente , acordes con la naturaleza del cargo

RESPONSABILIDAD: Bajo su responsabilidad esta suministrar una veraz informacin contable y financiera en forma oportuna, con el objeto de contribuir al buen funcionamiento y desarrollo de la empresa

REQUISITOS BASICOS DEL CARGO: a) Educacin: Profesional en Contadura Poseer matrcula profesional

b) Formacin: Conocimiento de normatividad legal aplicable Conocimiento de sistemas

c) Experiencia: Experiencia de tres aos en cargos similares.

d) Habilidades: Asimilacin de la informacin

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Planeacin y organizacin Iniciativa y creatividad Actitud respecto al trabajo ( empeo y motivacin) Adaptacin a la empresa Adaptacin al grupo

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REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO CAPTULO I ART. 1El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa FIVERCOL QUIMICOS domiciliada Calle 66 N 32 07 de la ciudad de Bogot D.C. y a sus disposiciones quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo slo pueden ser favorables al trabajador. CAPTULO II Condiciones de admisin ART. 2Quien aspire a desempear un cargo en la empresa FIVERCOL QUIMICOS debe hacer la solicitud por escrito para su registro como aspirante y acompaar los siguientes documentos: a) Cdula de ciudadana o tarjeta de identidad segn sea el caso. b) Autorizacin escrita del Ministerio de la Proteccin Social o en su defecto la primera autoridad local, a solicitud de los padres y, a falta de estos, el defensor de familia, cuando el aspirante sea menor de dieciocho (18) aos. c) Certificado del ltimo empleador con quien haya trabajado en que conste el tiempo de servicio, la ndole de la labor ejecutada y el salario devengado. d) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su caso del plantel de educacin donde hubiere estudiado. PARAGRAFO.El empleador podr establecer en el reglamento, adems de los documentos mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir o no admitir al aspirante sin embargo, tales exigencias no deben incluir documentos, certificaciones o datos prohibidos expresamente por las normas jurdicas para tal efecto as, es prohibida la exigencia de la inclusin en formatos o cartas de solicitud de empleo datos acerca del estado civil de las personas, nmero de hijos que tenga, la religin que profesan o el partido poltico al cual pertenezca (L. 13/72, art. 1); lo mismo que la exigencia de la prueba de gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas como de alto riesgo (art. 43, C.N., arts. 1 y 2, Convenio N 111 de la OIT, Res. 3941/94 del Min trabajo), el examen de sida (D.R. 559/91, art. 22), ni la libreta militar (D. 2150/95, art. 111).
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Perodo de prueba ART. 3La empresa una vez admitido el aspirante podr estipular con l un perodo inicial de prueba que tendr por objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de las condiciones de trabajo (CST, art. 76). ART. 4El perodo de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo (CST, art. 77, nm. 1). ART. 5El perodo de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los contratos de trabajo a trmino fijo, cuya duracin sea inferior a 1 ao, el perodo de prueba no podr ser superior a la quinta parte del trmino inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses. Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es vlida la estipulacin del perodo de prueba, salvo para el primer contrato (L. 50/90, art. 7). ART. 6Durante el perodo de prueba, el contrato puede darse por terminado unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el perodo de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con consentimiento expreso o tcito, por ese solo hecho, los servicios prestados por aquel a este, se considerarn regulados por las normas del contrato de trabajo desde la iniciacin de dicho perodo de prueba. Los trabajadores en perodo de prueba gozan de todas las prestaciones (CST, art. 80). CAPTULO III Trabajadores accidentales o transitorios ART. 7Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se ocupen en labores de corta duracin no mayor de un mes y de ndole distinta a las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho, adems del salario, al descanso remunerado en dominicales y festivos (CST, art. 6). CAPTULO IV Horario de trabajo ART. 8 Las horas de entrada y salida de los trabajadores, son las que a
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Continuacin se expresan as: Lunes a viernes Maana: 8:00 a.m. a 12:00 m. Hora de almuerzo: 12:00 m. a 1:00 p.m. Tarde: 1:00 p.m. a 5:00 p.m. Sbado Hora de entrada: 8:00 a 12:00 m PARAGRAFO.Para las empresas que laboran el da domingo. Por cada domingo o festivo trabajado se reconocer un da compensatorio remunerado a la semana siguiente. PAR. 1Cuando la empresa tenga ms de cincuenta (50) trabajadores que laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana, estos tendrn derecho a que dos (2) horas de dicha jornada, por cuenta del empleador, se dediquen exclusivamente a actividades recreativas, culturales, deportivas o de capacitacin (L. 50/90, art. 21). CAPTULO V Las horas extras y trabajo nocturno ART. 9Trabajo ordinario y nocturno. Artculo 25 Ley 789 de 2002 que modific el artculo 160 del Cdigo Sustantivo del Trabajo quedar as: 1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintids horas (10:00 p.m.). 2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintids horas (10:00 p.m.). y las seis horas (6:00 a.m.). ART. 10.Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la mxima legal (CST, art. 159).

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ART. 11.El trabajo suplementario o de horas extras, a excepcin de los casos sealados en el artculo 163 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, slo podr efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante autorizacin expresa del Ministerio de la Proteccin Social o de una autoridad delegada por este (D. 13/67, art. 1). ART. 12.Tasas y liquidacin de recargos. 1. El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno, con excepcin del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artculo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990. 2. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. 3. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. 4. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir, sin acumularlo con alguno otro (L. 50/90, art. 24). PAR.La empresa podr implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de acuerdo con lo previsto por el Decreto 2352 de 1965. ART. 13.La empresa no reconocer trabajo suplementario o de horas extras sino cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo establecido para tal efecto en el artculo 11 de este reglamento. PAR. 1En ningn caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrn exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales. PAR. 2Descanso en da sbado. Pueden repartirse las cuarenta y ocho (48) horas semanales de trabajo ampliando la jornada ordinaria hasta por dos horas, por acuerdo entre las partes, pero con el fin exclusivo de permitir a los trabajadores el descanso durante todo el sbado. Esta ampliacin no constituye trabajo suplementario o de horas extras. CAPTULO VI Das de descanso legalmente obligatorios ART. 14.Sern de descanso obligatorio remunerado, los domingos y das de fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislacin laboral.

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1. Todo trabajador, tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes das de fiesta de carcter civil o religioso: 1 de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1 de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1 de noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, adems de los das jueves y viernes santos, Ascensin del Seor, Corpus Christi y Sagrado Corazn de Jess. 2. Pero el descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo, veintinueve de junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre, once de noviembre, Ascensin del Seor, Corpus Christi y Sagrado Corazn de Jess, cuando no caigan en da lunes se trasladarn al lunes siguiente a dicho da. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso remunerado, igualmente se trasladar al lunes. 3. Las prestaciones y derechos que para el trabajador originen el trabajo en los das festivos, se reconocer en relacin al da de descanso remunerado establecido en el inciso anterior (L. 51, art. 1, dic. 22/83). PAR. 1Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en das u horas, no implique la prestacin de servicios en todos los das laborables de la semana, el trabajador tendr derecho a la remuneracin del descanso dominical en proporcin al tiempo laborado (L. 50/90, art. 26, num. 5). PAR. 2Labores agropecuarias. Los trabajadores de empresas agrcolas, forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de interrupcin, deben trabajar los domingos y das de fiesta remunerndose su trabajo en la forma prevista en el artculo 25 de la Ley 789 de 2002 y con derecho al descanso compensatorio (L. 50/90, art. 28). PAR. 3Trabajo dominical y festivo. (L. 789/2002, art. 26) modific artculo 179 del Cdigo Sustantivo del Trabajo. 1. El trabajo en domingo y festivos se remunerar con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporcin a las horas laboradas. 2. Si con el domingo coincide otro da de descanso remunerado slo tendr derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior. 3. Se excepta el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artculo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990 (L. 789/2002, art. 26).

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PAR. 3.1.El trabajador podr convenir con el empleador su da de descanso obligatorio el da sbado o domingo, que ser reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado. Interprtese la expresin dominical contenida en el rgimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio. Las disposiciones contenidas en los artculos 25 y 26 de la Ley 789 del 2002 se aplazarn en su aplicacin frente a los contratos celebrados antes de la vigencia de la presente ley hasta el 1 de abril del ao 2003. Aviso sobre trabajo dominical. Cuando se tratare de trabajos habituales o permanentes en domingo, el empleador debe fijar en lugar pblico del establecimiento, con anticipacin de 12 horas lo menos, la relacin del personal de trabajadores que por razones del servicio no pueden disponer el descanso dominical. En esta relacin se incluirn tambin el da y las horas de descanso compensatorio (CST, art. 185). ART. 15.El descanso en los das domingos y los dems das expresados en el artculo 21 de este reglamento, tiene una duracin mnima de 24 horas, salvo la excepcin consagrada en el literal c) del artculo 20 de la Ley 50 de 1990 (L. 50/90, art. 25). ART. 16.Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22 de diciembre de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, est obligada a pagarlo como si se hubiere realizado. No est obligada a pagarlo cuando hubiere mediado convenio expreso para la suspensin o compensacin o estuviere prevista en el reglamento, pacto, convencin colectiva o fallo arbitral. Este trabajo compensatorio se remunerar sin que se entienda como trabajo suplementario o de horas extras (CST, art. 178). Vacaciones remuneradas ART. 17.Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) ao tienen derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas (CST, art. 186, num. 1). ART. 18.La poca de vacaciones debe ser sealada por la empresa a ms tardar dentro del ao subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a peticin del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso.

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El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 das de anticipacin la fecha en que le concedern las vacaciones (CST, art. 187). ART. 19.Si se presenta interrupcin justificada en el disfrute de las vacaciones, el trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (CST, art. 188). ART. 20.Se prohbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la mitad de ellas en casos especiales de perjuicio para la economa nacional o la industria; cuando el contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de vacaciones, la compensacin de estas en dinero proceder por un ao cumplido de servicios y proporcionalmente por fraccin de ao. En todo caso para la compensacin de vacaciones, se tendr como base el ltimo salario devengado por el trabajador (CST, art. 189). ART. 21.En todo caso, el trabajador gozar anualmente, por lo menos de seis (6) das hbiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables. Las partes pueden convenir en acumular los das restantes de vacaciones hasta por 2 aos. La acumulacin puede ser hasta por 4 aos, cuando se trate de trabajadores tcnicos, especializados, y de confianza (CST, art. 190). ART. 22.Durante el perodo de vacaciones el trabajador recibir el salario ordinario que est devengando el da que comience a disfrutar de ellas. En consecuencia, slo se excluirn para la liquidacin de las vacaciones el valor del trabajo en das de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de horas extras. Cuando el salario sea variable, las vacaciones se liquidarn con el promedio de lo devengado por el trabajador en el ao inmediatamente anterior a la fecha en que se concedan. ART. 23.Todo empleador llevar un registro de vacaciones en el que se anotar la fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus vacaciones, en que las termina y la remuneracin de las mismas (D. 13/67, art. 5). PAR.En los contratos a trmino fijo inferior a un (1) ao, los trabajadores tendrn derecho al pago de vacaciones en proporcin al tiempo laborado cualquiera que este sea (L. 50/90, art. 3, par.).

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Permisos

ART. 24.La empresa conceder a sus trabajadores los permisos necesarios para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeo de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptacin, en caso de grave calamidad domstica debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio mdico correspondiente, para desempear comisiones sindicales inherentes a la organizacin y para asistir al entierro de sus compaeros, siempre que avisen con la debida oportunidad a la empresa y a sus representantes y que en los dos ltimos casos, el nmero de los que se ausenten no sea tal, que perjudiquen el funcionamiento del establecimiento. La concesin de los permisos antes dichos estar sujeta a las siguientes condiciones: En caso de grave calamidad domstica, la oportunidad del aviso puede ser anterior o posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir este, segn lo permitan las circunstancias. En caso de entierro de compaeros de trabajo, el aviso puede ser hasta con un da de anticipacin y el permiso se conceder hasta el 10% de los trabajadores. En los dems casos (sufragio, desempeo de cargos transitorios de forzosa aceptacin y concurrencia al servicio mdico correspondiente) el aviso se har con la anticipacin que las circunstancias lo permitan. Salvo convencin en contrario y a excepcin del caso de concurrencia al servicio mdico correspondiente, el tiempo empleado en estos permisos puede descontarse al trabajador o compensarse con tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a su jornada ordinaria, a opcin de la empresa (CST, art. 57, num. 6). CAPTULO VII Salario mnimo, convencional, lugar, das, horas de pagos y perodos que lo regulan ART. 25.Formas y libertad de estipulacin: 1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por
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tarea, etc., pero siempre respetando el salario mnimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.

2. No obstante lo dispuesto en los artculos 13, 14, 16, 21 y 340 del Cdigo Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el trabajador devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mnimos legales mensuales, valdr la estipulacin escrita de un salario que adems de retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantas y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y, en general, las que se incluyan en dicha estipulacin, excepto las vacaciones. En ningn caso el salario integral podr ser inferior al monto de 10 salarios mnimos legales mensuales, ms el factor prestacional correspondiente a la empresa que no podr ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuanta. 3. Este salario no estar exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los aportes al SENA, ICBF, y cajas de compensacin familiar, pero la base para efectuar los aportes parafiscales es el setenta por ciento (70%). 4. El trabajador que desee acogerse a esta estipulacin, recibir la liquidacin definitiva de su auxilio de cesanta y dems prestaciones sociales causadas hasta esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo (L. 50/90, art. 18). ART. 26.Se denomina jornal el salario estipulado por das y sueldo, el estipulado con perodos mayores (CST, art. 133). ART. 27.Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuar en el lugar en donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo, o inmediatamente despus del cese (CST, art. 138, num. 1). Perodos de pago: quincenales ART. 28.El salario se pagar al trabajador directamente o a la persona que l autorice por escrito as:

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1. El salario en dinero debe pagarse por perodos iguales y vencidos. El perodo de pago para los jornales no puede ser mayores de una semana, y para sueldos no mayor de un mes.

2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del perodo en que se han causado o a ms tardar con el salario del perodo siguiente (CST, art. 134). CAPTULO VIII Servicio mdico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros auxilios en caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden a la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo ART. 29.Es obligacin del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligacin garantizar los recursos necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial, de conformidad al programa de salud ocupacional, y con el objeto de velar por la proteccin integral del trabajador. ART. 30.Los servicios mdicos que requieran los trabajadores se prestarn por el Instituto de Seguros Sociales o EPS, ARP, a travs de la IPS a la cual se encuentren asignados. En caso de no afiliacin estar a cargo del empleador sin perjuicio de las acciones legales pertinentes. ART. 31.Todo trabajador dentro del mismo da en que se sienta enfermo deber comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces el cual har lo conducente para que sea examinado por el mdico correspondiente a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe someterse. Si este no diere aviso dentro del trmino indicado o no se sometiere al examen mdico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendr como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen en la oportunidad debida. ART. 32.Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamiento que ordena el mdico que los haya examinado, as como a los exmenes y tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la empresa en determinados casos. El trabajador que sin justa causa se negare a someterse a los exmenes, instrucciones o tratamientos antes indicados, perder el derecho a
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la prestacin en dinero por la incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa negativa. ART. 33.Los trabajadores debern someterse a todas las medidas de higiene y seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en particular a las que ordene la empresa para prevencin de las enfermedades y de los riesgos en el manejo de las mquinas y dems elementos de trabajo especialmente para evitar los accidentes de trabajo. PAR.El grave incumplimiento por parte del trabajador de las instrucciones, reglamentos y determinaciones de prevencin de riesgos, adoptados en forma general o especfica, y que se encuentren dentro del programa de salud ocupacional de la respectiva empresa, que la hayan comunicado por escrito, facultan al empleador para la terminacin del vnculo o relacin laboral por justa causa, tanto para los trabajadores privados como los servidores pblicos, previa autorizacin del Ministerio de la Proteccin Social, respetando el derecho de defensa (D. 1295/94, art. 91). ART. 34.En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva dependencia, o su representante, ordenar inmediatamente la prestacin de los primeros auxilios, la remisin al mdico y tomar todas las medidas que se consideren necesarias y suficientes para reducir al mnimo, las consecuencias del accidente, denunciando el mismo en los trminos establecidos en el Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y la ARP. ART. 35.En caso de accidente no mortal, aun el ms leve o de apariencia insignificante, el trabajador lo comunicar inmediatamente al empleador, a su representante o a quien haga sus veces, para que se provea la asistencia mdica y tratamiento oportuno segn las disposiciones legales vigentes, indicar, las consecuencias del accidente y la fecha en que cese la incapacidad. ART. 36.Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos profesionales debern llevar estadsticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales para lo cual debern en cada caso determinar la gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales de conformidad con el reglamento que se expida. Todo accidente de trabajo o enfermedad profesional que ocurra en una empresa o actividad econmica, deber ser informado por el empleador a la entidad administradora de riesgos profesionales y a la entidad promotora de salud, en forma simultnea, dentro de los dos das hbiles siguientes de ocurrido el accidente o diagnosticada la enfermedad.
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ART. 37.En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este captulo, tanto la empresa como los trabajadores, se sometern a las normas de riesgos profesionales del Cdigo Sustantivo del Trabajo, a la Resolucin 1016 de 1989 expedida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y las dems que con tal fin se establezcan. De la misma manera ambas partes estn obligadas a sujetarse al Decreto-Ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002, del sistema general de riesgos profesionales, de conformidad con los trminos estipulados en los preceptos legales pertinentes y dems normas concordantes y reglamentarias antes mencionadas. CAPTULO IX Prescripciones de orden ART. 38.Los trabajadores tienen como deberes los siguientes: a) Respeto y subordinacin a los superiores. b) Respeto a sus compaeros de trabajo. c) Procurar completa armona con sus superiores y compaeros de trabajo en las relaciones personales y en la ejecucin de labores. d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espritu de leal colaboracin en el orden moral y disciplina general de la empresa. e) Ejecutar los trabajos que le confen con honradez, buena voluntad y de la mejor manera posible. f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa. g) Recibir y aceptar las rdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el trabajo, con su verdadera intencin que es en todo caso la de encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general. h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo jefe para el manejo de las mquinas o instrumentos de trabajo. i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe desempear las labores siendo prohibido salvo orden superior, pasar al puesto de trabajo de otros compaeros. CAPTULO X Orden jerrquico
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ART. 39. El orden Jerrquico de acuerdo con los cargos existentes en la empresa, es el siguiente: gerente general, secretaria, almacenista y mensajero. vendedor , vendedor auxiliar,

PAR.De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer sanciones disciplinarias a los trabajadores de la empresa: EL GERENTE. CAPTULO XI Labores prohibidas para mujeres y menores ART. 40.Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) aos y a las mujeres en trabajo de pintura industrial, que entraen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos. Las mujeres sin distincin de edad y los menores de dieciocho (18) aos no pueden ser empleados en trabajos subterrneos de las minas ni en general trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes esfuerzos (CST, art. 242, ords. 2 y 3). ART. 41.Los menores no podrn ser empleados en los trabajos que a continuacin se enumeran, por cuanto suponen exposicin severa a riesgos para su salud o integridad fsica: 1. Trabajos que tengan que ver con sustancias txicas o nocivas para la salud. 2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con insuficiente ventilacin. 3. Trabajos subterrneos de minera de toda ndole y en los que confluyen agentes nocivos, tales como contaminantes, desequilibrios trmicos, deficiencia de oxgeno a consecuencia de la oxidacin o la gasificacin. 4. Trabajos donde el menor de edad est expuesto a ruidos que sobrepasen ochenta (80) decibeles. 5. Trabajos donde se tenga que manipular con sustancias radiactivas, pinturas luminiscentes, rayos X, o que impliquen exposicin a radiaciones ultravioletas, infrarrojas y emisiones de radiofrecuencia. 6. Todo tipo de labores que impliquen exposicin a corrientes elctricas de alto voltaje. 7. Trabajos submarinos.
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8. Trabajo en basurero o en cualquier otro tipo de actividades donde se generen agentes biolgicos patgenos. 9. Actividades que impliquen el manejo de sustancias explosivas, inflamables o custicas. 10. Trabajos en paoleros o fogoneros, en los buques de transporte martimo. 11. Trabajos en pintura industrial que entraen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos elementos. 12. Trabajos en mquinas esmeriladoras, afilado de herramientas, en muelas abrasivas de alta velocidad y en ocupaciones similares. 13. Trabajos en altos hornos, horno de fundicin de metales, fbrica de acero, talleres de laminacin, trabajos de forja, y en prensa pesada de metales. 14. Trabajos y operaciones que involucren la manipulacin de cargas pesadas. 15. Trabajos relacionados con cambios de correas de transmisin, aceite, engrasado y otros trabajos prximos a transmisiones pesadas o de alta velocidad. 16. Trabajos en cizalladoras, cortadoras, laminadoras, tornos, fresadoras, troqueladoras, otras mquinas particularmente peligrosas. 17. Trabajos de vidrio y alfarera, trituracin y mezclado de materia prima, trabajo de hornos, pulido y esmerilado en seco de vidriera, operaciones de limpieza por chorro de arena, trabajo en locales de vidriado y grabado, trabajos en la industria cermica. 18. Trabajo de soldadura de gas y arco, corte con oxgeno en tanques o lugares confinados, en andamios o en molduras precalentadas. 19. Trabajos en fbricas de ladrillos, tubos y similares, moldeado de ladrillos a mano, trabajo en las prensas y hornos de ladrillos. 20. Trabajo en aquellas operaciones y/o procesos en donde se presenten altas temperaturas y humedad. 21. Trabajo en la industria metalrgica de hierro y dems metales, en las operaciones y/o procesos donde se desprenden vapores o polvos txicos y en plantas de cemento. 22. Actividades agrcolas o agroindustriales que impliquen alto riesgo para la salud.
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23. Las dems que sealen en forma especfica los reglamentos del Ministerio de la Proteccin Social.

PAR.Los trabajadores menores de 18 aos y mayores de catorce 14, que cursen estudios tcnicos en el Servicio Nacional de Aprendizaje o en un instituto tcnico especializado reconocido por el Ministerio de Educacin Nacional o en una institucin del sistema nacional de bienestar familiar autorizada para el efecto por el Ministerio de la Proteccin Social, o que obtenga el certificado de aptitud profesional expedido por el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, podrn ser empleados en aquellas operaciones, ocupaciones o procedimientos sealados en este artculo, que a juicio del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, pueden ser desempeados sin grave riesgo para la salud o la integridad fsica del menor mediante un adecuado entrenamiento y la aplicacin de medidas de seguridad que garanticen plenamente la prevencin de los riesgos anotados. Quedan prohibidos a los trabajadores menores de 18 aos todo trabajo que afecte su moralidad. En especial le est prohibido el trabajo en casas de lenocinio y dems lugares de diversin donde se consuman bebidas alcohlicas. De igual modo se prohbe su contratacin para la reproduccin de escenas pornogrficas, muertes violentas, apologa del delito u otros semejantes (D. 2737/89, arts. 245 y 246). Queda prohibido el trabajo nocturno para los trabajadores menores, no obstante los mayores de diecisis (16) aos y menores de dieciocho (18) aos podrn ser autorizados para trabajar hasta las ocho (8) de la noche siempre que no se afecte su asistencia regular en un centro docente, ni implique perjuicio para su salud fsica o moral (D. 2737/89, art. 243) . CAPTULO XII Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores ART. 42.Son obligaciones especiales del empleador: 1. Poner a disposicin de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, los instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realizacin de las labores. 2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de proteccin contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garanticen razonablemente la seguridad y la salud.

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3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendr lo necesario segn reglamentacin de las autoridades sanitarias. 4. Pagar la remuneracin pactada en las condiciones, perodos y lugares convenidos. 5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus creencias y sentimientos. 6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los trminos indicados en el artculo 24 de este reglamento. 7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiracin del contrato, una certificacin en que conste el tiempo de servicio, ndole de la labor y salario devengado, e igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle certificacin sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido a examen mdico. Se considerar que el trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurridos 5 das a partir de su retiro no se presenta donde el mdico respectivo para las prcticas del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente. 8. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminacin del contrato se origina por culpa o voluntad del trabajador. Si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar, el empleador le debe costear su traslado hasta concurrencia de los gastos que demandara su regreso al lugar donde resida anteriormente. En los gastos de traslado del trabajador se entienden comprendidos los familiares que con l convivieren. 9. Abrir y llevar al da los registros de horas extras. 10. Conceder a las trabajadoras que estn en perodo de lactancia los descansos ordenados por el artculo 238 del Cdigo Sustantivo del Trabajo. 11. Conservar el puesto a los trabajadores que estn disfrutando de los descansos remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de enfermedad motivada por el embarazo o parto. No producir efecto alguno el despido que el empleador comunique a la trabajadora en tales perodos o que si acude a un preaviso, este expire durante los descansos o licencias mencionadas. 12. Llevar un registro de inscripcin de todas las personas menores de edad que emplee, con indicacin de la fecha de nacimiento de las mismas.
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13. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes. 14. Adems de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este garantizar el acceso del trabajador menor de edad a la capacitacin laboral y conceder licencia no remunerada cuando la actividad escolar as lo requiera. Ser tambin obligacin de su parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social Integral, suministrarles cada 4 meses en forma gratuita, un par de zapatos y un vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneracin mensual sea hasta dos veces el salario mnimo vigente en la empresa (CST, art. 57). ART. 43.Son obligaciones especiales del trabajador: 1. Realizar personalmente la labor en los trminos estipulados; observar los preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las rdenes e instrucciones que de manera particular le imparta la empresa o sus representantes segn el orden jerrquico establecido. 2. No comunicar a terceros salvo autorizacin expresa las informaciones que sean de naturaleza reservada y cuya divulgacin pueda ocasionar perjuicios a la empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes. 3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y tiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes. 4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y compaeros. 5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen conducentes a evitarle dao y perjuicios. 6. Prestar la colaboracin posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa. 7. Observar las medidas preventivas higinicas prescritas por el mdico de la empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y cuidados las instrucciones y rdenes preventivas de accidentes o de enfermedades profesionales. 8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y direccin y dar aviso oportuno de cualquier cambio que ocurra (CST, art. 58). ART. 44.Se prohbe a la empresa:
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1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorizacin previa escrita de estos, para cada caso y sin mandamiento judicial, con excepcin de los siguientes: a) Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o compensaciones en los casos autorizados por los artculos 113, 150, 151, 152 y 400 del Cdigo Sustantivo de Trabajo. b) Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta del cincuenta por ciento (50%) de salarios y prestaciones, para cubrir sus crditos, en la forma y en los casos en que la ley los autorice. c) El Banco Popular, de acuerdo con lo dispuesto por la Ley 24 de 1952, puede igualmente ordenar retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de salario y prestaciones, para cubrir sus crditos en la forma y en los casos en que la ley lo autoriza, y d) En cuanto a la cesanta y las pensiones de jubilacin, la empresa puede retener el valor respectivo en los casos del artculo 250 del Cdigo Sustantivo de Trabajo. 2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancas o vveres en almacenes que establezca la empresa. 3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificacin para que se admita en el trabajo o por motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de este. 4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio de su derecho de asociacin. 5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carcter religioso o poltico o dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio. 6. Hacer o autorizar propaganda poltica en los sitios de trabajo. 7. Hacer o permitir todo gnero de rifas, colectas o suscripciones en los mismos sitios. 8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7 del artculo 57 del Cdigo Sustantivo del Trabajo signos convencionales que tiendan a perjudicar a los interesados o adoptar el sistema de lista negra, cualquiera que sea la modalidad que se utilice para que no se ocupe en otras empresas a los trabajadores que se separen o sean separados del servicio.

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9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera adems de incurrir en sanciones legales deber pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones, o indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. As mismo cuando se compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesacin de actividades de estos, ser imputable a aqul y les dar derecho a reclamar los salarios correspondientes al tiempo de suspensin de labores. 10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentacin del pliego y durante los trminos legales de las etapas establecidas para el arreglo del conflicto. 11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los trabajadores o que ofenda su dignidad (CST, art. 59). ART. 45.Se prohbe a los trabajadores: 1. Sustraer de la fbrica, taller o establecimiento los tiles de trabajo, las materias primas o productos elaborados sin permiso de la empresa. 2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narctico o de drogas enervantes. 3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepcin de las que con autorizacin legal puedan llevar los celadores. 4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa, excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de trabajo. 5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecucin del trabajo, suspender labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su declaracin o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas. 6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda en los lugares de trabajo. 7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un sindicato o permanecer en l o retirarse. 8. Usar los tiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos distintos del trabajo contratado (CST, art. 60).

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CAPTULO XIII Escala de faltas y sanciones disciplinarias ART. 46.La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos arbitrales o en el contrato de trabajo (CST, art. 114). ART. 47Se establecen las siguientes clases de faltas leves, y sus sanciones disciplinarias, as: a) El retardo hasta de quince (15) minutos en la hora de entrada sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideracin a la empresa, implica por primera vez, multa de la dcima parte del salario de un da; por la segunda vez, multa de la quinta parte del salario de un da; por tercera vez suspensin en el trabajo en la maana o en la tarde segn el turno en que ocurra, y por cuarta vez suspensin en el trabajo por tres das. b) La falta en el trabajo en la maana, en la tarde o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideracin a la empresa, implica por primera vez suspensin en el trabajo hasta por tres das y por segunda vez suspensin en el trabajo hasta por ocho das. c) La falta total al trabajo durante el da sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideracin a la empresa, implica, por primera vez, suspensin en el trabajo hasta por ocho das y por segunda vez, suspensin en el trabajo hasta por dos meses. d) La violacin leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias implica por primera vez, suspensin en el trabajo hasta por ocho das y por segunda vez suspensin en el trabajo hasta por 2 meses. La imposicin de multas no impide que la empresa prescinda del pago del salario correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se consignar en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o regalos para los trabajadores del establecimiento que ms puntual y eficientemente, cumplan sus obligaciones. ART. 48.Constituyen faltas graves:
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a) El retardo hasta de 15 minutos en la hora de entrada al trabajo sin excusa suficiente, por quinta vez. b) La falta total del trabajador en la maana o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente, por tercera vez. c) La falta total del trabajador a sus labores durante el da sin excusa suficiente, por tercera vez. d) Violacin grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias. Procedimientos para comprobacin de faltas y formas de aplicacin de las sanciones disciplinarias ART. 49.Antes de aplicarse una sancin disciplinaria, el empleador deber or al trabajador inculpado directamente y si este es sindicalizado deber estar asistido por dos representantes de la organizacin sindical a que pertenezca. En todo caso se dejar constancia escrita de los hechos y de la decisin de la empresa de imponer o no, la sancin definitiva (CST, art. 115). ART. 50.No producir efecto alguno la sancin disciplinaria impuesta con violacin del trmite sealado en el anterior artculo (CST, art. 115). CAPTULO XIV Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitacin ART. 51.Los reclamos de los trabajadores se harn ante la persona que ocupe en la empresa el cargo de: gerente. ART. 52.Se deja claramente establecido que para efectos de los reclamos a que se refieren los artculos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden asesorarse del sindicato respectivo. PAR.En la empresa FIVERCOL QUIMICOS no existen prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias. CAPTULO XV Publicaciones ART. 53.Dentro de los quince (15) das siguientes al de la notificacin de la resolucin aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo en el lugar de trabajo, mediante la fijacin de dos (2) copias de caracteres legibles, en dos (2) sitios distintos. Si hubiere varios lugares de trabajo separados, la fijacin
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debe hacerse en cada uno de ellos. Con el reglamento debe fijarse la resolucin aprobatoria (CST, art. 120).

CAPTULO XVI Vigencia

ART. 54.El presente reglamento entrar a regir 8 das despus de su publicacin hecha en la forma prescrita en el artculo anterior de este reglamento (CST, art. 121). CAPTULO XVII Disposiciones finales ART. 55.Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la empresa. CAPTULO XVIII Clusulas ineficaces ART. 56.No producirn ningn efecto las clusulas del reglamento que desmejoren las condiciones del trabajador en relacin con lo establecido en las leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren ms favorables al trabajador (CST, art. 109).

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