Gestin estratgica y direccin de proyectos de desarrollo de productos innovadores

Postgrado en Ingeniera de Organizacin Industrial

Centro Politcnico Superior de Ingeniera Dr. Emilio Angulo Navarro Ingeniero jefe de proyecto (I+D) - Hewlett Packard Prof. Departamento Ingeniera de Proyectos - UPC UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA
18 y 19 de Abril 2007

Indice
1.2.3.4.5.Objetivos. Presentacin. El smil militar. De los objetivos estratgicos a la gestin de proyectos. Condicionantes principales para la gestin de la innovacin y el desarrollo de nuevos productos. Herramientas para el diseo de la estrategia de innovacin.
Vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva. Planificacin del portafolio de productos. Planificacin tecnolgica. Alternativas al desarrollo interno.

6.- Herramientas para la direccin de proyectos de desarrollo.

Ingeniera simultanea. Estructuras organizativas matriciales. Planificacin general. PLC como herramienta principal de gestin y control. Anlisis de inversiones. Control presupuestario. Tcnicas para la especificacin. Tcnicas para validacin con clientes. Tcnicas de diseo. Tecnologas de prototipaje. Tcnicas de validacin tcnica.

7.- Herramientas para la ejecucin de las distintas fases del proyecto.

8.- Diseo industrial. 9.- Los nuevos retos en el desarrollo de productos. 10.- Total Customer Experience: el nuevo enfoque.

1.- Objetivos
1.- Proporcionar un enfoque, una estructura y un conjunto de herramientas que ayuden a entender y mejorar la gestin de la innovacin y del desarrollo de nuevos productos y procesos. 2.- Ubicar la gestin de proyectos de nuevos productos y procesos dentro del marco de la estrategia general (y en particular en la de innovacin) de la compaa. 3.- Entender los factores principales que condicionan la intensidad y la manera de realizar innovacin en las compaas. 4.- La mejor estrategia y la mejor gestin de proyectos es la que funciona: - no hay formulas mgicas - los golpes de suertes no son sostenibles (carrera de fondo) - no es fcil hacer que el sistema de innovacin cumpla con todos los objetivos y proporcione los beneficios esperados y desde luego no es gratis 5.- El impacto de los cambios sociales a nivel mundial en la gestin de proyectos de nuevos productos y procesos. 6.- No descuidemos otros aspectos

2.- Qu hacemos en HP Sant Cugat?

HP Injet Commercial Division

HP Centro Servicios compartidos para EMEA HP Operaciones financieras HP IPG para EMEA

HP Ventas IPG HP Consulting & Integration HP Soporte al Cliente

Business Center de HP en Sant Cugat

Gama de productos de gran formato

HP Scitex TJ8300

HP Designjet 5500 series HP Designjet 4500 series HP Designjet 815mfp HP Designjet 1000 series

HP Designjet 9000s series

HP Scitex XL1500 (XLjet Premium)

HP Scitex FB6700 (CORjet Premium)

HP Designjet 90

HP Designjet 130

HP Designjet 500 series

HP Designjet 70

HP Designjet 8000s series HP Designjet 4200 HP Designjet 4000 series

HP Scitex Grand 65 sqm/hr (700sqft/h)

HP Scitex FB6300

HP Designjet 30

HP Designjet 100

HP Designjet 800 series

Personal & small workgroups

Large Format

Industrial Wide Format

- Lo que no hacemos en HP ICD:

Ensamblaje (o fabricacin) de las impresoras. Fabricacin de las piezas, existe una base de proveedores externos de inyeccin y extrusin de plstico, transformadores de chapa, mecanizadores, ensambladores de placas electrnicas, etc., Diseo y produccin de los utiles de fabricacin, como moldes de inyeccin, matrices, etc., Diseo y produccin de cartuchos de inyeccin y depsitos de tinta, Fabricacin de papeles.

3.- El smil militar Los objetivos estratgicos

1.- El consejo de administracin (propiedad) de la compaa define los objetivos estratgicos generales de la empresa:
- crecimiento (facturacin/beneficio) : - incremento de cuota de mercado - expansin a nuevos mercados (segmentos, productos, reas geogrficas) - incremento de mrgenes - reduccin del tamao de la empresa - mantenimiento, saneamiento - reconversin - venta - cierre - etc

2.- Los objetivos estratgicos tienen un horizonte temporal a corto, medio o largo plazo segn la situacin. 3.- El consejo de administracin pone a disposicin de la direccin una serie de medios para su ejecucin. 4.- En ocasiones estos objetivos pueden ser una iniciativa de la propia direccin general de la empresa (en funcin de cmo se encuentre organizada y de su estructura de poder).

3.- El smil militar

El plan estratgico general

1.- La direccin general de la empresa establece una estrategia ms detallada, que puede incluir muchos aspectos tcticos. 2.- Las estrategia pude estar dividida por captulos en funcin de la composicin funcional de la empresa:
- estrategia comercial - ventas (canal, precios, mercados) - marketing (productos, comunicacin...) - estrategia operativa - produccin (subcontratacin) - compras (base proveedores, integracin vert) - logstica (transporte, JIT, seguimiento pedidos) - estrategia de innovacin (I+D+i) - innovacin tecnolgica - desarrollo de nuevos productos - estrategia de recursos humanos - estrategia financiera

3.- Los directores funcionales suelen ser los responsables de planificar y ejecutar las actividades tcticas que aseguren la consecucin de los objetivos.

3.- El smil militar

La estrategia de innovacin

1.- Podemos considerar los nuevos productos/procesos como un mecanismo muy eficiente de ataque y defensa de nuestras posiciones en los mercados para luchar de formas sostenida con los distintos competidores (evidentemente disponemos de otros mecanismos). 2.- En general no podemos sobrevivir sin una planificacin a medio plazo de los productos que vamos a ir lanzando a los distintos segmentos (productos mercados tiempo). 3.- En ocasiones necesitamos mecanismos de vigilancia muy activos para poder modificar la estrategia en funcin de los movimientos de nuestros competidores, del mercado o del entorno. 4.- Existen multitud de maneras de incorporar nuevos productos/procesos a nuestro portafolio (oferta empresarial):
- desarrollo interno propio - subcontratando el desarrollo (CDM) - acuerdos con otras empresas (joint ventures, OEM , ODM) - comprando tecnologa externa (royalties, patentes, compaas..) - contratando a tcnicos especializados - etc

5.- En general una combinacin de los diferentes mecanismos suele ser lo ms efectivo, pero siempre est en funcin de las capacidades de la empresa. Los directores funcionales suelen ser los responsables de planificar y asegurar que se ejecuten las actividades tcticas que aseguren la consecucin de los objetivos.

3.- El smil militar

La gestin y ejecucin de los proyectos

1.- La gestin y ejecucin podemos considerarlo el penltimo eslabn de la cadena, pero no por ello es menos importante. 2.- Ha de estar correctamente integrado dentro de los niveles estratgicos superiores, y por supuesto, compartir objetivos. 3.- Ha de estar correctamente coordinado con el resto de actividades de la empresa (otros proyectos, iniciativas, actividades de naturaleza estacionaria, etc). 3.- Ha de contar con los recursos humanos y materiales para poder alcanzar los objetivos en el plazo de tiempo planificado. 4.- El jefe de proyectos ha de contar con el poder (empowerment) y la autonoma necesaria, dentro de la empresa, para poder alcanzar los objetivos y vencer los obstculos imprevistos que se van presentando. 5.- Debe realizar la gestin ms acorde con las necesidades del proyecto en cada momento del mismo. Eligiendo las herramientas y recursos ms efectivos en cada fase del mismo. 6.- El proyecto debe tener el nivel de planificacin ms acorde con su naturaleza, si puede ser por fases, y asegurando que todos los participantes entienden los objetivos generales del proyecto y de la fase en concreto en la que se trate (ojo con la sobreplanificacin). 7.- Es bueno poder reaccionar ante cambios de objetivos de forma gil y rpida, pero suelen ocasionar muchas prdidas de tiempo y de recursos, adems de desmotivar al equipo de trabajo.

Es o no una guerra?, ejemplos:

-

Ataque de Porsche a los fabricantes de SUV con el Cayenne. Ventas 10 primeros meses 2005:
- Cayenne -> 33997 unidades - Boxter -> 12166 unidades - 911 -> 22973 unidades

Aproximadamente el 50% de la facturacin viene de este nuevo modelo. Ataque de Microsoft a Sony con el X- box. 2006: 80% de crecimiento en su divisin de Home entertainment. 21% de crecimiento en su divisin de Microsoft Business Solutions. 15% de crecimiento en su divisin de Servers & tools. Ataque de Apple a los fabricantes de dispositivos de msica digital con el iPod. Q1 2006: 8.5 M de iPod (60% ms que en 2005). 1.1 M de ordenadores (4% ms que en 2005) Duplic su valor en bolsa en el 2005. 75% cuota de mercado en EE.UU. Ataque recibido por Kodak con la fotografa digital desde muchos frentes. Q3 2006: prdidas de 29 M (8 trimestre consecutivo en nmeros rojos) Q3 2005: prdidas de 914 M Restructuracin afecta a 27000 trabajadores Ataque de Dell a los fabricantes de PCs (IBM expulsado, HP-Compaq fusionadas para luchar), utilizando el canal de venta como el elemento diferenciador y reductor de costes. No todo es la tecnologa aplicada al producto. China contra todos

4.- Condicionantes principales para la gestin de la innovacin y el desarrollo de nuevos productos

Factores externos a la empresa:

Mercado. Madurez tecnolgica. Tamao y complejidad de los proyectos. Regulaciones locales e internacionales.

Factores internos a la empresa:

Cultura empresarial y en especial la cultura innovadora. Experiencia en innovacin. El equipo humano. Capacidad de financiacin. Acceso:
mercados de tecnologa (universidades, centros de investigacin, transferencia de tecnologa ) profesionales de primer nivel en el sector del que se trate proveedores de alto valor aadido alianzas estratgicas con otras empresas

El mercado: composicin de los pedidos de HP

Pedidos distribuidos segn el ao de introduccin

Dos tercios de los pedidos de HP son de los productos que han sido introducidos en los ltimos dos aos 03 02 01 00 99 & anteriores

2000

2001

2002

2003

La curva S de la tecnologa:

Breve introduccin a la tecnologa TIJ

El tamao de la resistencia es tan pequea que cabran 400.000 en el rea de un sello

Resistencia calentadora TIJ : ~1500 MW/m2 durante 0.000002 s El Sol: ~200 MW/m2 durante 5.000.000.000 aos

La pelcula de tinta se calienta a 100.000.000 oC/s formando una presin que empuja la gota de tinta a travs del orificio a unos 50 km/hr

Gotas de hasta 4 pl.

(1 litro contiene tantos picolitros como centimetros hay en 13 viajes de ida y vuelta a la Luna)

Madurez tecnolgica
Desde la HP ThinkJet hasta hoy la tecnologa HP ha evolucionado: 30x frecuencia de disparo 170x volumen de los cartuchos 200x vida de los cabezales 250x resistencias disparo 5100x gotas/segundo
46.000.000 gotas/s

73.700.000 gotas/s 36 kHz

A4 utility text

14.400 gotas/s 1.2 kHz

152cm wide photographic quality images

Madurez tecnolgica
Millones de gotas por segundo (KCYM) 80

BIJ3000 bij
70 60 50 40 30 20
HP 2000 DeskJet 970 E900 Z52 DesignJet 1000C BJ8200 BJ8500 E980 Z51 May-97 Oct-97 Mar-98 Jul-98 E777 J110

73.7M gotas/s
DesignJet 5000 bij 2250 cp1160 BJ S800

BJ S600

512 nozzles X 4 36 kHz

10

DeskJet 720

Dec-98 May-99 Oct-99 Mar-00 Aug-00 Jan-01 Jun-01 Nov-01 Apr-02 Sep-02

HP

Epson

Lexmark

Canon

HP Designjet 1050 y 5500

Crecimiento mundial e inversin en I+D

(en millones de $) Facturacin neta Beneficios netos
3500
3500

Inversin en I+D

50000 45000

3000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 500 5000 1500 2500

3000

2500

2000

2000

1500

1000

1000

500

Tasa de Crecimiento=14% Tasa de Crecimiento=14%

0 0

Tasa de Crecimiento =12% Tasa de Crecimiento =12%

95 96 97 98 99

Tasa de Crecimiento =12% Tasa de Crecimiento =12%

95 96 97 98 99

95

96

97

98

99

Tamao y complejidad de los proyectos

Atornillador electrico sin cable

P ro duc c io n a nua l P re c io N um e ro de pie za s e s pe c if ic a s T ie m po de de s a rro llo G rupo de de s a rro llo int e rno G rupo de de s a rro llo e xt e rno C o s t e de de s a rro llo Inv e rs io n pa ra pro duc c io n

Patines en linea (rollerblades) 100000

216 (36000 ptas.)

Impresora de chorro de tinta HP Deskjet 850 4000000

324 (54000 ptas.)

Volkswagen New Beetle 100000

Avion Boeing 777 50

100000
3.35 (540 ptas.)

18360 (3.06 Mptas.) 140 M (23400 Mptas.) 10000 42 meses 800 800
432 M (72000 Mptas.) 540 M (90000 Mptas.)

10 12 meses 3 3
162000 (27 Mptas.) 162000 (27 Mptas.)

35 24 meses 5 10
810000 (135 Mptas.) 1.08 M (180 Mptas.)

200 24 meses 100 75

54 M (9000 Mptas.) 27 M (4500 Mptas.)

130000 54 meses 6800 10000

3 2 4 0 M ( 54 0 0 0 0 M p t as.) 3 2 4 0 M ( 54 0 0 0 0 M p t as.)

5.- Herramientas para el diseo de la estrategia de innovacin

Entender qu est pasando en nuestro sector => Inteligencia competitiva Vigilancia tecnolgica Planificacin estratgica => Planificacin del portafolio de productos (Vintage Chart) Necesidades tecnolgicas => Planificacin tecnolgica (Technology roadmaps) Alternativas al desarrollo interno => CDM, ODM , OEM, adquisicin de tecnologa Otras: Entender cmo evolucionar el sector a medio largo plazo => Prospectiva tecnolgica

Vigilancia tecnolgica - Inteligencia competitiva

Vigilancia tecnolgica es la manera organizada, selectiva y permanente de captar informacin del exterior sobre tecnologa , analizndola y convirtindola en conocimiento que ayude a la toma de decisiones con un menor riesgo y pudindose anticipar a los cambios. A un nivel ms prctico podra describirse como la bsqueda, anlisis y utilizacin de toda informacin tcnica y tecnolgica que permita mejorar la posicin de una empresa o institucin con respecto a sus competidores o a su entorno, y por tanto detectar y afrontar las futuras oportunidades/amenazas con mayores garantas de xito. Inteligencia competitiva utiliza la informacin obtenida con la vigilancia tecnolgica la estructura, la analiza y obtiene valor de ella. No las podemos confundir:
ni con el benchmarking puntual aplicado a un determinado producto ni con el espionaje industrial, que utiliza metodologas poco ticas o incluso ilegales

Lo que hacamos hasta ahora:

Comprar productos de la competencia analizarlos funcional, econmica y tcnicamente. Visitas a ferias. Informacin de nuestros clientes y proveedores. Navegar en las pginas web de nuestros competidores. Revistas especializadas. Consultores especialistas.

El problema de estas metodologas es que pueden dar informacin cuando ya es demasiado tarde

Vigilancia tecnolgica - Inteligencia competitiva

La nueva vigilancia tecnolgica se basa en metodologas como: minera de datos data mining con buscadores y metabuscadores, en: Internet bases de datos de patentes, bases de datos de artculos cientfico-tcnicos Tratamiento de la informacin con paquetes de tratamientos de palabras Leximappe, Dataview, Tretalogie. La informacin puede mostrarse en forma grfica en 2D normalemente denominados mapas tecnolgicos. La informacin muestra: Asociacin de palabras, que pueden relacionar: unas tecnologas con otras, tecnologas con productos, con procesos y/o aplicaciones Las compaas que ms estn patentando en una determinada tecnologa. Areas geogrficas, centros universitarios y de investigacin donde se est trabajando en una determinada tecnologa, aplicacin, etc Los cientficos o tcnicos que ms estn patentando, escribiendo o siendo citados a cerca de una determinada tecnologa. Con esta informacin la empresa puede: entender si hay riesgo que se est desarrollando una tecnologa que pueda poner en peligro su posicin en ele mercado. Entender si nuestras tecnologas pueden tener otras posibles aplicaciones. Intentar acceder a esa tecnologa en el caso de que est siendo desarrolla por grupos de investigacin ajenos al mercado. Contratar los servicios de cientficos o tcnicos que tengan un papel muy relevante en las tecnologas que se trate. Realizar una estrategia de innovacin con el mximo conocimiento del entorno.

Vigilancia tecnolgica - Inteligencia competitiva

Enlaces relacionados:

IALE Tecnologa: http://www.iale.es Servicio vigilancia tecnolgica del CIDEM: http://www.cidem.com/irccat Oficina Espaola de Patentes y Marcas: http://www.oepm.es Base de datos Espacenet: http://www.european-patent-office.org/espacenet/info/index.htm

Planificacin del portafolio de productos (vintage chart)

$
24000
JAGUAR 130CV GTI TURBO LEOPARDO 150 CV V6

AVESTRUZ 110CV TDI

18000

GACELA 120 CV - GTI

12000

PERDIZ 50CV 5 l./100 Km.

PODENCO 55 CV. 5.5 l./100 Km.

GALGO 55 CV. 4.5 l./100

2.007

2.008

2.009

Tiempo

Planificacin tecnolgica - Mapas tecnolgicos (TRM)

Enfoque 1:
-

Mirando el diagrama de nuevos productos el director de I+D conocer las tecnologas que le faltan para completar sus productos en las fechas previstas y deber arrancar el desarrollo de dichas tecnologas con el tiempo suficiente para que estn probadas antes de incorporarse a los proyectos, reduciendo as el riesgo y la complejidad de su gestin.

Enfoque 2:
-

El director de I+D puede decidir desarrollar sus productos con componentes absolutamente desarrollados y testeados, y durante el proyecto como tal slo realizarse la integracin de los componentes en dicho producto.

Estas decisiones estn muy influidas por la pendiente de la curva S en el momento concreto.

Technology Roadmap (TRM) - Schematic

TRM as an integrating mechanism
analysis Market
Str ate gy

Business / Market Product / Service

Benc hma rking

Risk assessment

time
g teg ra St

S Skills

New product introduction

ula mu o or yf tiio n

Time Market Product Technology R&D programme

RD 1 T1 P1 M1 M2

Fin
P3 P4

c an

P2

T3 T2 RD 2 RD 2 RD 4 RD 6 T4 RD 6

Foresight

Technology

olo Techn

gy au

dit
em en

Resources

Capital investment / finance Supply chain Staff / skills

Foreca sting
ss es o oc

u Man

Pr

Engin eerin g

Alliances

ma na g

ring fa factu

Effective communication of developed technology strategy, and support for technology planning Examples of companies that use roadmaps: Motorola, Philips, Lucent Technologies, ABB, etc.

Alternativas al desarrollo interno de productos, componentes y tecnologas

OEM ODM CDM+ CDM CM
Idea/concepto Arquitectura Integracin Tecnologa Diseo no Gest. compl. Diseo especifico especfico proyecto Producto completo

Diseo Industrializacin Prototipado Cualificacin

R& D

Produccin

El modelo de externalizacin ha de ser evaluado considerado la capacidad de ofrecer servicios integrados que el CM/CDM/ODM/OEM puede ofrecer a lo largo de todo el ciclo de vida de producto (PLC).

Caractersticas principales de los distintos modelos:

OEM Caracterstica producto Customizacin Producto existente ODM Subsistema / Prod. especfico Mnimos cambios (slo la etiqueta) Especificado a alto nivel por cliente final CDM Producto final del cliente Diseado en detalle por el proveedor. Especificado por el cliente Del cliente CM Producto o subsistema final del cliente Diseado en detalle por el cliente

Propiedad Intelectual/ Know-how Inversin

Del proveedor

Compartida/ negociada

Del cliente

Del proveedor

Compartida/ negociada

Del cliente (herramientas no comunes) Proponer arquitectura y/o decisiones princ. gestin del proyecto

Del cliente (herramientas no comunes) Disear el producto

Actitud del cliente

Elegir producto

Especificar a alto nivel

Modelo habitual de negocio

Compra a precio de mercado

Pago compartido de gastos de desarrollo. Acuerdo en los mrgenes.

Pago gastos de desarrollo. Acuerdo de precios y reduccin de costes

Pago de tiles especficos. Acuerdos gestin de compras

Definicin OEM (ejemplos):

Definicin:
OEM (original equipment manufacturer): compaas que revenden productos de otros fabricantes con el nombre propio.

Ejemplos en HP ICD:
copiadoras de gran formato

Otros ejemplos en HP:

impresoras copiadoras comerciales de alto volumen

Definicin OEM (ejemplos):

Ventajas:
reducida inversin en tecnologa (renombrado rebranding) reducido riesgo tcnico, producto funcionando desde el primer da disponibilidad casi inmediata de productos (mnimo time to market) posibilidad de soporte tcnico, por parte del fabricante original para el fabricante original supone un incremento de ventas, acceso a nuevos mercados, economas de escala, etc..

Inconvenientes:
no permite la diferenciacin de los competidores, en especial del fabricante original mrgenes de contribucin y beneficios en general bajos

Solucin muy apropiada en caso de:

complementar o completar el portafolio de productos mejora del producto mediante el sistema y/o servicio tecnologas o productos commodities desconocimiento de las tecnologas requeridas entrada en nuevos mercados para el fabricante original en caso de disponer de un canal muy reducido

Definicin ODM (ejemplos):

Definicin:
ODM (original design manufacturer): compaas que disean o modifican sus productos o subsistemas para adaptarlos a las necesidades de sus clientes.

Ejemplos en HP ICD:
dispositivo completo: alimentador multirollo a nivel componente:
fuentes de alimentacin paneles frontales placas PC etc..

Otros ejemplos en HP:

PCs de todo tipo impresoras lser Escaners cmaras digitales alimentadores papel largo etc

Definicin ODM (ejemplos):

Ventajas:

inversin moderada en tecnologa (variedad de modelo de inversin) modelo perfecto para complementariedad de subsistemas moderado riesgo tcnico, debido al know how del proveedor o fabricante original contribuye a la reduccin de los tiempos de desarrollo responsabilidad tcnica por parte del proveedor o fabricante original fabricacin por parte del proveedor o fabricante original para el fabricante original supone un incremento de ventas, acceso a nuevos mercados, economas de escala, etc..

Inconvenientes:

mrgenes de contribucin y beneficios en general bajos no permite la diferenciacin de los competidores

Solucin muy apropiada en caso de:

complementar o completar el portafolio de productos mejora del producto mediante el sistema y/o servicio tecnologas o productos commodities desconocimiento de las tecnologas requeridas entrada en nuevos mercados para el fabricante original en caso de disponer de un canal muy reducido

Definicin CDM (ejemplos):

Definicin:
CDM (contra design manufacturer): compaas que disean, en mayor o menor nivel, productos o subsistemas para otras compaas, partiendo de una especificacin, tecnologas, en incluso bajo la direccin de sus compaas clientes. Normalmente se encargan tambin de la fabricacin, e incluso soporte tcnico.

Ejemplos en HP ICD (pioneros):

familias Designjet 10 y 100 Software complementario (drivers, soluciones) otras familias .

Otros ejemplos en HP:

impresoras porttiles

Exitos de externalizacin de productos:

-

Microsoft X- box -> HW ha sido desarrollado CDM por Flextronics.

Porsche Cayenne -> desarrollado en colaboracin con Volkswagen.

Apple iPod -> desarrollado ODM con Inventec-China y ahora Asustek-Taiwan.

Kodak no ha sabido hacer desarrollo interno, u ODM/OEM a tiempo.

Dell -> desarrolla mucho de su HW en rgimen de ODM (ahora enetrado en el negocio de impresin ODM).

6.- Herramientas para la direccin de proyectos de desarrollo

Organizacin de las tareas (quin hace qu, y cundo?):
quin ha de participar en el proyecto? => Ingeniera simultnea cmo minimizar el tiempo? => Ingeniera simultnea qu ha de hacer en cada momento? => Ciclo de vida del producto (PLC) como herramienta de gestin => Planificacin general (master schedule) cmo controlar la evolucin correcta del proyecto? => Ciclo de vida del producto PLC

Organizacin de las responsabilidades:

cmo organizar y supervisar el grupo? => Estructuras organizativas matriciales

Control econmico del proyecto:

es rentable el proyecto? => Anlisis de inversiones (TIR, VAN, Indice de VAN, Pay back) cmo controlamos los gastos? => Control presupuestario del proyecto

Ingeniera simultanea o concurrente

Plazos de desarrollo
La media entre turismos e industriales. Turismos puede ser 30 meses desde la aprobacin del modelo (maqueta de madera p.e.) hasta la fabricacin

USA Europa Japn

0 10 20 30 40 50 60 70

meses

Ingeniera simultanea o concurrente

0 INGENIERIA S IMULTANEA 10 20 30 40 50 60Meses

Especificacin del producto

1 13

I+ D Industrializacin S .O.P. 36

TRADICIONAL

Especificacin del producto 8 26

I+ D Industrializacin S .O.P. 60

Ingeniera simultanea o concurrente

Ratio de cambios y costes de los cambios.
Cambios de diseo a la semana

-20

-10

10

Meses relativos al lazamiento

Reglas de Oro de la ingeniera simultanea

Considerar todos los aspectos de la vida de un producto cuando se est diseando, desde su propia concepcin. Pensar en el producto, y en todos los procesos que conlleva. Evitar el modelo de desarrollo secuencial (lanzamiento sobre la valla), en las que las etapas iniciales no consideran las acciones que debern tomarse en las etapas sucesivas. Realizar las actividades en paralelo y no en serie. Arrancar antes, aumentar el solapamiento, JUGARSELA. Ojo esto no justifica la realizacin de acciones temerarias

Fuente: CIDEM

Estructuras organizativas matriciales

Organigrama con jerarqua vertical clsico:

DIRECCION GENERAL

MANUFACTURING

I+D

MARKETING COMERCIAL

CALIDAD

FINANZAS

PERSONAL

Transformacin a organizacin con estructura matricial

Estructura vertical
I+D Marketing Manufacturing

Estructura horizontal
Proyecto A
I+D

Estructura matricial
Marketing Manufacturing

PM A

Proyecto B
PM B

Proyecto C
PM C

Fuente: CIDEM

El organigrama ha de responder a las necesidades ejecutivas de la empresa, en funcin de sus objetivos. El jefe de proyecto ha de tener suficiente poder en la organizacin para poder conseguir los objetivos propuestos (reportando al director general?). La mejor estructura es la que mejor funciona, siempre se han de valorar las alternativas. El organigrama ha de ser flexible pero estable. Cuidado con la prdida o excesiva atomizacin de las responsabilidades.

Planificacin general (Master schedule)

Project Schedule
FY04
Q4
aug sep oct nov Rev. Sep 1st, 2005

FY05
Q1
dec jan

FY06
Q3 Q4
jul aug sep oct

FY07
Q3 Q4
jul aug sep oct

Q2
feb mar apr may

Q1
nov dec jan

Q2
feb mar apr may

Q1
nov dec jan

Q2
feb mar apr

jun

jun

Program Check points

Developm. Milestones

Hardware

Firmware

Software

Customer Validation

El tringulo de los proyectos

Especificaciones tcnicas (alcance)

2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 31 7 14 21 28 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 5 12 19 26 5 12 19 26 2 9 16 23 30

DO
4 Mar

I/L
12 Dec

DP
18 Sep

MC
23 Oct

VR
11 Dec

Intro (EUA)
30 Apr

AD
17 Jun

pre-I/L
24 Oct

Tool Release
13 Dec 23 Jan

Functionality Basic Funct. Complete Stabiliz. Freeze

4 Sep 25 Sep 13 Nov

Factory SR
5 Feb

FCS
(DC SR)
26 Mar

Testbed
5 Jul 3 u.

BB1
22 Nov 10u

BB1.5
ME Layout
23 May-9 Jun

LP1
20 Feb LP1 ready 50u 27 Mar

LP2
LP2 rel.
12 Jun 3 Jul 75u

PP
PP rel.
4 Sep 25 Sep, 125u

PR
13 Nov 125u

BB1.5 Rel.
01 Aug

5 Sep, upgrade+3 new

HW

HW+FW integ.

Test

Test

Refurb

Test

Test

Prebuil Build d

Test

Build

Test

Build Test

Ramp
11 Dec

Devel. start

FW1 FW2 FW3 FW4 FW5

28 Feb 28 Mar 25 Apr 23 May 20 Jun

FW6 FW7 FW8

27 Jul 05 Sep 26 Sep

Funct. Compl.
4 Sep

Code Freeze
13 Nov

Devel. start
12 Dec

Beta
28 Aug

F.C. RC1 RC2 GM

5 Nov 5 Dec 5 Jan 1 Feb

readiness
24 Apr

Alpha

Beta

Early Bird

Calidad
Plazo de entrega Presupuesto + recursos

El tringulo de los proyectos

Planificacin detallada

Amenazas al cumplimiento de plazos

La duracin de las tareas sigue una ley de Poisson El conservadurismo del ingeniero La agresividad del jefe

Amenazas al cumplimiento de plazos

Normalmente la actividad ms retrasada determina la duracin del proyecto. Se trata de una funcin Y lgica (AND) no una O lgica (OR).

Amenazas al cumplimiento de plazos

Sndrome del estudiante
El Sndrome del estudiante se refiere al fenmeno en el cual una persona comenzar a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo. Ejemplo Si un estudiante o un grupo de estudiantes van con un profesor y piden la extensin del plazo de entrega de un trabajo, defendern su peticin argumentando cunto mejor ser su proyecto si tienen ms tiempo para trabajar en l; solicitan esto con las mejores intenciones. Sin embargo, la mayora de los estudiantes tendrn otras tareas o acontecimientos que generarn una demanda en el tiempo en el que se prepusieron dedicarse completamente a mejorar su proyecto. Al final, terminarn a menudo en la misma situacin en la que comenzaron, deseando tener ms tiempo a medida que el nuevo plazo se acerca. En los negocios Este mismo comportamiento se considera tambin en los negocios. En la estimacin de proyectos y tareas, un buffer de tiempo o recursos se aplica a una tarea para contener eventualidades como tiempo faltante o errores de programacin. No obstante, debido al sndrome del estudiante, las tareas se comienzan lo ms tarde posible dentro del cronograma, lo cual hace que el buffer asignado a esa tarea se desperdicie a su inicio, dejndola sin reservas para contingencia. Como estudiantes, muchos trabajadores no terminan las tareas temprano, sino que esperan hasta ltima hora para comenzar, teniendo a menudo que apurarse para entregar su asignacin minutos antes del plazo.

Ley de Parkinson
La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". Parkinson's Law, or The Pursuit of Progress, C. Northcote Parkinson, 1957.

Algunas recomendaciones

Debe haber un plan general elaborado por la direccin del proyecto (project/program manager) que sirva de marco de referencia al resto de planificaciones detalladas de los miembros del equipo. En caso de equipos pequeos puede integrase todo en un nico documento de trabajo. Puede hacerse:
desde arriba hacia abajo (desde la direccin hacia el equipo) desde abajo hacia arriba (el plan general se genera como integracin de los planes individuales) recomendacin: de arriba abajo (con experiencia) y validado/negociado con el equipo

Debe ser claramente comunicado, y debe estar accesible por todo el equipo, con un claro control de revisiones. Pueden hacerse zooms generales para las fases ms complejas, con mucho mayor nivel de detalle. Deben ser: holgados, justos o apretados? recomendacin: apretados, pero debidamente explicados Debe decirse que lugar ocupa el tiempo de desarrollo entre las prioridades del programa. Puede complementarse con otro tipo de documentos mucho ms detallados. La herramienta informtica no suele ser la clave. La experiencia y la informacin disponible de otros proyectos suele ser determinante para una buena planificacin. El seguimiento y control es bsico para asegurar la consecucin de los objetivos en el tiempo previsto, pero ningn control puede compensar: proyectos mal planificados proyectos mal ejecutados con permanentes cambios con fases mal cerradas con un equipo inapropiado (inexperto o poco preparado) Duracin media (Dm) = (Do + Dp + 4 * De) / 6 (Duracin optimista (Do), duracin pesimista (Dp), duracin esperada (De)).

Ms informacin
Cadena Critica Eliyahu M. Goldratt La aplicacin de la la teora de la Limitaciones (TOC) a la gestin de proyectos.

PLC como herramienta principal de gestin y control

Qu dice la teora del PLC?:
Total Design, de Stuart Pugh. Engineering design methods, de Nigel Cross. Product design, de Mike Baxter. Product design and development, de Kart T. Ulrich y Steven D. Eppinger.

Total Design - Stuart Pugh

Engineering design methods - Nigel Cross

Product Design - Mike Baxter

Product Design and development- Ulrich y Eppinger

Un posible resumen podra ser ...

Planificacin portafolio productos

Especificacin bsica

Diseo conceptual estudios de viabilidad

Diseo detallado y testing

Industrializacin y ajustes finales

Rampa de produccin

Reduccin costes

El ciclo de vida del producto

Lider
I+D MKG MFG

Soporte

1.Estudio de Mercado.
MKG

I+D

I+D MFG

11. Reduccin de Costes.

I+D MFG 10. Estabilizacin del

2. Listado de Requerimientos.
I+D I+D MFG MKG 3. Definicin de Producto.

producto.

I+D I+D MFG MKG

MFG I+D

9. Publicidad, Ferias, Relaciones Pblicas.

I+D MFG MFG I+D

4. Fase de investigacin.

8. Produccin, Rampa.
MFG I+D

5. Fase Prototipos Mecnicos. Desarrollo del Cdigo, Software. Prototipos Electrnica

MFG

7. Documentacin.
I+D

6. Ajustes de Diseo.

Fases de desarrollo de productos

Fase
Objetivos principales
Definicin Especificacin
- Definir el producto que los clientes quieren. - Demostrar que es coherente con la estrategia de negocio y tecnolgica. - Dimensionado econmico y humano del proyecto. - Anlisis econmico preliminar.

Investigacin Diseo conceptual

- Disear un concepto de producto que satisfaga las especificaciones. - Validacin con clientes. - Demostrar la factibilidad del mismo. - Cerrar la especificacin detallada del producto. - Desarrollar planes detallados para el desarrollo. - Confirmar el soporte de la direccin.

Desarrollo detallado
- Desarrollo detallado del diseo para ser industrializado. - Validacin tcnica de los diseos. - Lanzamiento de los tiles de produccin. - Puesta en marcha de la lnea de produccin.

Validacin e industrializacin
- Comprobacin con clientes que el proyecto satisface los deseos del cliente. - Afinar y confirmar todos los procesos de produccin y de soporte. - Anuncio al canal. - Preparacin de toda la campaa de lanzamiento.

Produccin

- Entrega del producto al mercado - Puesta en marcha de la rampa de produccin. - Llenar el canal de distribucin para soportar la introduccin del producto. - Asegurar la satisfaccin total de los clientes.

Checkpoints generales

CHP0 CR1 BB0

CHP1
CR2 DR1

CHP2
AI DR2 TR

CHP3

Pruebas piloto

Rampa Produccin

Checkpoints Tcnicos

Rev.A

Construccin prototipos

BB0.5

BB1

BB2

BB3

LP1

LP2
- 95% funcionalidad. - 95% piezas de proceso final. - Protos ensamblados con el proceso final. - Coste 2 a 10X.

PR1 PR2

MR

Funcionalidad prototipos

- Funcionalidad mnima, Slo para subsistemas crticos. - Concentrndose en los atributos principales. -Diseo de las piezas no nec. significativo. - Coste 10 a 100X.

-75% funcionalidad. - 100% para las funciones clave. -Diseo de piezas representativo al menos para las clave. -Tecnologa de prototipado excepto para las piezas clave no lo soporten. - Protos preparados para test funcionales clave. - Coste 10 a 20X.

- 85% funcionalidad. - 80 90% piezas de proceso final. - Protos preprados para tests completos - Coste 5 a 10X.

- 100% funcionalidad. - 100% piezas de proceso final (rev. A). -100% procesos finales de ensamblaje. - Cualificacin de piezas y procesos finalizado. - Coste 2 a 5X.

Anlisis de la inversin
Tiempo de desarrollo Time to market
Cash Flow
Periodo de beneficio

B
Tb Tp Tf Tr Ts BET Te Time

To

A
Tr: se comienza la produccin en serie Ts: primeros clientes satisfechos BET: Break-Even Time recuperacin inversin Te: obsolescencia del producto

To: aparicin de la oportunidad Tp: deteccin de la oportunidad Tb: comienzo actividad en modo proyecto Tf: congelacin defincin y viabilidad demostrada

Indicadores financieros ms utilizados

VAN : Valor Actual Neto de un proyecto, es el valor actualizado a da de inicio de todos los flujos de caja que el proyecto ha generado. Para que el proyecto sea viable el VAN ha de ser como mnimo positivo. TIR : Tasa interna de rentabilidad, es la tasa de actualizacin temporal de los flujos de caja que hace que el VAN sea 0. Para que el proyecto sea interesante el TIR ha de ser mayor o igual al coste de oportunidad del capital invertido. Pay Back o periodo de recuperacin, es el tiempo en que tarda en recuperarse la inversin VAN = 0. Indice de VAN : es igual al VAN dividido por la inversin total.

Indicadores financieros ms utilizados

Valor Actual Neto (VAN) Consiste en actualizar a valor presente los flujos de caja futuros que va a generar el proyecto, descontados a un cierto tipo de interes ("la tasa de descuento"), y compararlos con el importe inicial de la inversin. Como tasa de descuento se utiliza normalmente el coste promedio ponderado del capital (cppc) de la empresa que hace la inversin (ver punto anterior). VAN = - A + [ FC1 / (1+r)^1 ] + [ FC2 / (1+r)^2 ]+...+ [FCn / (1+r)^n ] Siendo: A: desembolso inicial FC: flujos de caja n: nmero de aos (1,2,...,n) r: tipo de inters (coste de oportunidad") 1/(1+r)^n: factor de descuento para ese tipo de inters y ese nmero de aos Si VAN> 0: El proyecto es rentable (comparado con las otras oportunidades). Si VAN< 0: El proyecto no es rentable (comparado con las otras oportunidades)

A la hora de elegir entre dos proyectos, elegiremos aquel que tenga el mayor VAN. Este mtodo se considera el ms apropiado a la hora de analizar la rentabilidad de un proyecto. Tasa Interna de Retorno (TIR) Se define como la tasa de descuento o tipo de inters que iguala el VAN a cero. VAN = - A + [ FC1 / (1+r)^1 ] + [ FC2 / (1+r)^2 ] +...+ [ FCn / (1+r)^n ] = 0 Si TIR> tasa de descuento (r): El proyecto es aceptable. Si TIR< tasa de descuento (r): El proyecto no es aceptable. Este mtodo presenta ms dificultades y es menos fiable que el anterior, por eso suele usarse como complementario al VAN. Perodo de Retorno de una inversin (PR) (o payback en ingls) Se define como el perodo que tarda en recuperarse la inversin inicial a travs de los flujos de caja generados por el proyecto. La inversin se recupera en el ao en el cual los flujos de caja acumulados superan a la inversin inicial. No se considera un mtodo adecuado si se toma como criterio nico. Pero, de la misma forma que el mtodo anterior, puede ser utilizado complementariamente con el VAN.

estudio de sensibilidad grfico de Tornado

VAN (M) 0 50
Extremos

Anlisis de la inversin:

100
VAN nominal 90M

150

10 51

143 127 101

67 Precio 72 Co ste 76rantas Ga 77 iento Man teni m 87 $Cambio

Mejor caso

Prevision

venta s

91

Peor caso

Control presupuestario del proyecto

Presupuesto proyecto - XK12
Q104 Q204 Feb-04 I/L Q304 May-04 Q404 Aug-04 Q105 Nov-04 Q205 Feb-05 Q305 May-05 Q405 Aug-05 Q106 Nov-05 Q206 Feb-06 Q306 May-06 Q406 Aug-06 Intro

Rev. X15 2-Sep-03 PERSONAL

Ing. Software Ing. RIP Ing. Software quality Ing. Hardware Ing. Hardware quality HC HC HC HC HC HC K$ K$ K$ $94 $40 $88 $0 $0 $88 K$ K$ K$ K$ K$ K$

Nov-03

0 1 1.5 0 2.5 $25 $38 $63 $12 $15 $22 $0 $0 $49

0 1 1 0 2 $25 $25 $50 $12 $10 $22 $0 $0 $44

0 1 2 0 3 $25 $50 $75 $12 $20 $22 $0 $0 $54

Total ingenieros por trimestre Coste personal de soluciones (K$) Coste personal I+D (K$) Coste de personal total directo (K$) Supply chain Proto/ Produccin Proto/ Prod. HC Ing. Color Ing. BCEi Costes Total otros departamentos(K$)

100.26 100.26

2 0 2 $0 $50 $50 $12 $20 $22 $0 $0 $54

0 2 0.5 2 1 5.5 $63 $75 $138 $24 $30 $22 $0 $0 $75

0 2 1 2 1 6 $75 $75 $150 $24 $30 $33 $0 $0 $86

0 2 1 2 1 6 $75 $75 $150 $24 $30 $33 $0 $0 $86

0 2 1 2 1 6 $75 $75 $150 $24 $30 $33 $0 $0 $86

2 1 2 1 6 $75 $75 $162 $24 $30 $33 $0 $0 $86

0 1 1 1 3 $25 $50 $81 $24 $20 $33 $0 $0 $76

0 1 1 2 $0 $50 $54 $24 $20 $33 $0 $0 $76

0 1 1 2 $0 $50 $54 $24 $20 $33 $0 $0 $76

Coste total de personal (K$) Servicios externos

Software quality Hardware quality Diseo de hardware

$1,359
120 60 100 K$ K$

$104
0 0 $0 $0 $0

$112
0 0.5 $8 $0 $0

$94
0 0.5 0 $8 $200 $200 $200

$129
0 0.5 0 $8 $0 $0

$213
1 2 1 $85 $238 $238 $268

$236
1 4 2 $140 $0 $30

$236
1 4 2 $140 $438 $438 $468

$236
1 4 2 $140 $0 $30

$248
1 4 2 $140 875 $875 $905

$157
0 4 2 $110 $0 $0

$130
0 0 2 $50 $0 $0

$130
0 0 2 $50 $0 $0

Coste total NRE (K$)

RIP NRE

Otros servicios externos NRE NREs total

Coste total Servicios externos Coste de prototipos

Protos fase investigacin BB0 BB1 BB2 LP1 LP2 LP3 PR SR

$2,629
unit cost $10 $100 $100 $100 $60 $25 $15 $10 $10 units 0 0 1 1 2 2 5 10 10

$0
$10

$8

$208

$8

$323

$140

$578

$140

$1,015

$110

$50

$50

$100 $100 $120 $50 $75 100 100

Costes Total Protos Coste de validacin

pens & media

$455 $900 $240

$10
$5

$100
$5

$0
$20

$100
$20

$120
$100

$50
$150

$0
$150

$75
$150

$100
$150

$100
$150

$0
$0

$0
$0

Coste Total validacin Coste de utiles de produccin Coste total

$5 $0

$5 $0

$20
$85

$20 $0

$100 $0

$150
$80

$150 $0

$150
$75

$150 $0

$150 $0

$0 $0

$0 $0

$85

$80

$75

TOTAL

$6,448

$119

$224

$406

$256 $1,005

$756

$656

$964

$676 $1,513 $3,053

$517

$180

$180 $2,391

7.- Herramientas para la ejecucin de las distintas fases del proyecto

Tcnicas para la especificacin. Tcnicas para la generacin de conceptos. Tcnicas para validacin de conceptos con los clientes. Tcnicas de diseo. Tecnologas de prototipaje. Tcnicas de validacin tcnica.

Tcnicas de especificacin

La especificacin ha de ser:
Flexible pero estable Conocida de forma clara por todo el equipo Indicando la Propuesta de valor Prioritizada

Cmo conocer las necesidades y gustos del cliente?

Visitas a cliente (entrevistas contextuales). Ferias de muestras. Apadrinamiento de clientes. Grupos enfocados (focus groups). Paneles. Web para los clientes. Investigacin de la competencia.

Herramientas de especificacin:
Especificacin bsica. Propuesta de valor. Prioritizacin. Score cards. QFD - Quality function deployment (la casa de la calidad).

Score Cards
Grading

Overall Grade
Goal Projected
Measured Marketing

BlackHawk BlackHawk Office PCP

Konika 7165

Cannon IR 6000

Docutech 2000 series 75

Status

Scorecard

Description

BlackHawk Strenghts / Weaknesses

System System
Technology Size Weight Power

Summary
Top usability issues: 1. Languages availability 2. Consistency in CP buttons 3. Paper guides in trays are flimsy and sticky 4. 5.

210 Kg

TCO TCO
Click Charge

A
A C C Current service cost stimations need tobe refined 0.74 cents MOR config List 28K Street 21K $75+ $0.006 page Street price MOR $18K Street price MOR $21K Street price MOR $19.5K

Cost of adquisition

Usability
Choose

C
N/A Strong: Installing the SW tools is the same than any other HP product. Weak: Configuring the device defaults is hidden in the help mode.

Competitors
Canon IR6000 Xerox Docutech 2000 Konica 7165

Usability

Install Learn Use

C C C

B B D

B B D

Support

Strong: Managing multiple devices from one remote location Weak: Queue management

Features & Functionality

Legend
A B C D F G Y R
Superior Competitive Advantage Competitive: Among the leaders Neutral or Slight Competitive Disadvantage Clear Competitive Disadvantage Not in the Game Vs. Competition On track to meet goal At risk/issues, working to resolve At risk/issues, need help to resolve

Features & System administration Functionalit Print workflow Copy workflow y

Digital send workflow Accounting / billing

System setup Connectivity

C B C B/C B/C B B/C C D B/C B B B/C C C B B B

EWS provides a solution for PSP environments WJA / EWS WJA / EWS WJA Queue management is not powerful enough Copy workflow is based on the KN7165 solutions These features are not inportant for the PCP Autostore / DSSAutostore / DSS Metered billing solution seems to be a good fit for the PSP environment ECM ECM ECM

NetSpot Console

Netspot accountant

Regulations
EMC/ESD

Current approvals are understood to allow shipment worldwide

Regulations Safety

Telecommunications Stewardship Blue Angel Energy Star

Yes B A B B D D C C B A n/a n/a Duty Cycle is smaller than Xerox machines Reliability data from BEI shows worse reliability than Canon but better than Ricoh

Yes

Reliability Relilability
Choose Use

Performance
Print performance PerformanceCopy performace Send performance Fax performance

QFD

Concepto de producto o sistema completo:

Concepto de subsistema pieza:

Tcnicas de validacin con clientes

Validacin de concepto:
clientes asociados mock-up estticos grupos enfocados (focus groups) entrevistas y encuestas test de usabilidad

Alfa test Beta test Preseries de produccin

Tcnicas de diseo

Investigacin de la competencia. Herramientas de creatividad: Brainstorming (tormenta de ideas) Mapas mentales SCAMPER TRIZ AMFE - anlisis de los modos de fallo y sus efectos. DFX (DFA, DFM, DFR, DFS, DFE, DFPR ). Revisiones de diseo y concepto. CAD/CAM Diseo robusto caracterizacin de parmetros crticos diseo de experimentos Anlisis de peores casos mediante el mtodo de Montecarlo. Anlisis de mecanismos. Anlisis de deformaciones y tensiones con el mtodo de los elementos finitos. Anlisis trmico mediante el mtodo de los elementos finitos. Simulacin de circuitos electrnicos. Y un largusimo etctera.

Tecnologas de prototipaje

Para plstico:
estereolitografa, microextrusin, sinterisado lser, etc. copias en molde de silicona mecanizado moldes prototipo cortar y pegar

Para piezas de chapa:

cortadoras lser, punzonadoras CNC plegadoras matrices prototipo

Para piezas mecanizadas:

fresas y tornos de control

Electrnica:
placas prototipo FPGAs

Tcnicas de validacin tcnica

Test de transporte:
vibraciones cada Trmicos

Test de vibraciones funcionales Strife test Tests de peores casos. Tests de margen de diseo. Tests de vida :
sistema subsistema

Herramientas de control:
lista de problemas de factibilidad DTS

7.- Herramientas para la ejecucin OJO!!!

Existen muchas tcnicas y herramientas, pero:

si se aplican se han de aplicar en el momento correcto, ya que sino pueden ser incluso nocivas, cada organizacin ha de utilizar las herramientas que mejor les funcione en funcin de la tipologa del proyecto, de las caractersticas del equipo, etc., la introduccin de herramientas en la metodologa habitual de trabajo ha de ser gradual, en funcin de cmo las va asimilando el equipo, Las herramientas pueden customizarse y adaptarse cada vez que se utilicen, una cierta homogeneidad del proceso de desarrollo y de las herramientas suele ser beneficioso, todas la herramientas reportan beneficios, pero tambin suelen tener un coste.
Fabricacin componentes Diseo funcional Diseo conceptual Diseo de detalle QFD DFM Ensamblaje producto Servicio tcnico Retiro del producto

Ciclo de vida del producto FMEA DFPV DFE DFPR

DFA Diseo robusto

DFS

LCA

Proceso diseo

8.- Diseo industrial

Desde: - Chequeo de la usabilidad. - Recubrimiento de los mecanismos. A: - Participacin de los diseadores industriales desde las fases de concepcin arquitectnica de la mquina. Foco en usabilidad. - El diseo industrial como valor corporativo para todas las lneas de productos HP.

EIFFEL

Proposal 1 (basic)

17-01-2001

Proposal1(basic) Light Gray: General Color Slate Gray: Trays & Euler & Pascal Light Green Accent: Touch me Color Clear + Clariant Smoke Gray: Windows & Ext Output Tray Flint Gray: Button Clean Out

EIFFEL

Proposal 2

17-01-2001

Proposal 2 Artic White: General Color Slate Gray: Trays & Clean out & Pascal & Tower B Clear + Clariant Blue : Touch me Color Clear + Clariant Blue: Windows & Ext Output Tray Clear + Clariant Blue : Button Clean Out

EIFFEL

Proposal 3

17-01-2001

Proposal 3 Artic White: General Color Slate Gray: Out Put Trays & Clean out & Pascal Clear + Clariant Blue : Touch me Color Clear + Clariant Blue: Windows & Ext Output Tray Clear + Clariant Blue : Button Clean Out

9.- Nuevos retos en el desarrollo de productos Algunas causas:

- Cambios a nivel tecnolgico: - Las tecnologas de la comunicacin se han disparado en prestaciones y simplifican de forma drstica las comunicaciones: - telefona movil - internet banda ancha - digitalizacin total (documentos, videos, fotos). - Las comunicaciones fsicas mejoran y se abaratan. - La tecnologa electrnica digital y las comunicaciones se abaratan e incorporar a infinidad de sectores industriales. - Los productos se hacen mucho ms sofisticados y complejos. - Cambios a nivel social econmico y poltico: - Pases pobres se incorporar a la industria global: - mano de obra ms barata - incorporacin a los mercados de los pases emergentes - La oferta y la demanda se globalizan.

Nuevos retos en el desarrollo de productos Algunos efectos:

- Las empresas quieren (y pueden) acceder a: - nuevos mercados para aumentar facturacin: - aumentando la competitividad de sus productos - compensando las mayores inversiones necesarias para el desarrollo - nuevos factores productivos: - mano de obra ms barata - nuevas tecnologas de otras empresas - La fabricacin y la cadena de suministro asociada pueden desintegrarse de la empresa. - El desarrollo se descentraliza: - los productos requieren de conocimientos superespecializados que la empresa se encarga de integrar - no todos los conocimientos residen en la empresa - las empresas tienden a concentrarse en sus conocimientos principales (nucleares) y el resto se plantea subcontratarlos

Costes laborales en distintos pases:

Costes laborales totales en US$/hora
Labour Rates Fully Loaded in US$ per hour

$30.00 $25.00 $20.00 $15.00 $10.00

$1 4 $1 .8 0 2. 50

$1 7. 82 $1 7. 7 $1 0 7. 51

$2 6. 40

$0.00

OJO con los costes ocultos (Hidden costs) en algunos pases por ejemplo China.

La globalizacin y la liberacin de la industria han generado un proceso de deslocalizacin de grandes volmenes de produccin principalmente en tres zonas del mundo. HP ha tenido parques de produccin en las tres zonas, pero actualmente est concentrado la produccin en CMs en Singapur.

$1 .5 3 $1 .3 9 $1 .2 6 $1 .0 $1 7 .0 4 $0 .9 8 $0 .9 0 $0 .7 6 $0 .2 7 $0 .2 3

$5.00

$3 .8 7

$1 2. 19

Concepto de Cluster:
Clusters are geographic concentration of interconnected companies and institutions in a particular field, encompassing an array of linked industries and other entities important to competition (M. Porter, HBR Dec-98)

Multiple suppliers for diverse technologies

Supplier Base

Service Providers

Multiple service providers (logistics, equipment,)

Geographic concentration

Customers Infrastructure Institutions

Multiple customers from a common field or industry segment Government, Universities, etc...

Communications, available technologies, etc...

Pasos principales:

Cmo seleccionar el CM apropiado?:

Experiencia con otros clientes Cualidades de la direccin, de los tcnicos, personal de produccin, etc Situacin socio-poltico-econmica del pas. Leyes principales que pueden afectar.

Modelo econmico con el CM:

cmo le pago?:
por mquina? por gastos?

cmo se pacta el precio del primer ao y de los sucesivos? qu ocurre si la calidad no es buena?

El contrato. El transfer:
qu transfiero primero?
los tiles de produccin? la lnea de produccin?

cmo hago el soporte?

qu equipo lleva el peso del transfer?

El problema laboral en la fbrica original. El problema con los proveedores Cmo hago seguimiento?. Cmo me protejo m propiedad intelectual?.

Breve introduccin al proceso productivo:

1 Mercado y clientes Previsin de ventas y planificacin de la produccin 2 3 Aprovisionamiento de materiales (MRP, JIT) Base proveedores 4 Gestin de stocks de produccin 5

Gestin de producto acabado

Fbrica

Produccin/Ingeniera produccin Almacn 7 Distribucin producto acabado

Centros distribucin

Subcontratacin del diseo (outsourcing)

Antecedentes: - Aos atrs pareca imposible que la produccin de la mquina pudiera hacerse fuera de la propia fbrica de HP, anteriormente incluso la produccin de las piezas se quera conservar. - Cmo se ha conseguido?: - Dedicando a los ingenieros de HP a que trabajen en las fases iniciales del diseo, para conseguir que el producto est mejor diseado, sea ms fabricable y pueda producirse por terceros. - Ingenieros del CDM concentrndose en las labores ms comodities. - Beneficios: - La misma gente haciendo ms productos, y aumentando el volumen de negocio. - Los CDM tienen estructuras de coste ms atractivas. - Dependiendo del CDM la inversin total puede bajar. - Control del volumen de la plantilla. - Problemas: Tipo de trabajo para los ingenieros en mucha fases (juniors). Arranque del sistema. - Advertencia: CUIDADO CON LOS COMIENZOS.

Porqu desarrollar productos con CDMs?:

Ventajas tericas:
Mayor posibilidad de soportar desarrollo de ms productos en paralelo. Costes de desarrollo ms bajos que con el modelo clsico. Ventajas fiscales. Modelo ms flexible, con menos riesgo econmico a largo plazo. Habilita la produccin a bajo coste. Ventajas fiscales en la produccin. Posibilidad de obtener servicios adicionales de soporte tcnico y distribucin.

Modelo de externalizacin con CDMs:

Problemas principales iniciales:

Cul es mejor modelo?:
distribuido y localizado concentrado y deslocalizado otros?

Cmo podemos especificar detalladamente una impresora que no conocemos y que puede ir cambiando?:
Data sheet PDS

Cmo conseguimos que ingenieros sin experiencia en diseos de impresoras puedan desarrollar piezas o subsistemas?:
Seleccin de arquitecturas, conceptos, y piezas ms complejas por parte de ingenieros internos. Reparticin de responsabilidades claras a lo largo del PLC. Periodo inicial de trabajo presencial en ICD para (entre 3 y 6 meses): conocerse personalmente y formar un nico equipo familiazarse con los diseos familiazarse con el vocabulario, el entorno y metodologa de trabajo, otros productos establecimiento de una nueva metodologa de trabajo. Seguimiento de los continuo del avance de los diseos, de los tests y sus resultados. Soporte permanente en la resolucin de problemas.

Modelo de externalizacin con CDMs:

Problemas principales iniciales: Cmo compartimos la informacin en tiempo real?.

Utilizacin de herramientas de comunicacin: telfono, mail, video conferencia, fotografa digital, etc., herramientas especficas de diseo: OneSpace PDS Montaje de infraestructura informtica.

Cmo podemos hacer seguimiento de los problemas?:

viajes permanentes duplicacin de tests DTS compartido

Cmo realizamos un contrato para el desarrollo de un producto?:

MOU o PPDA (hasta la fase estable) PDA modelo de contratacin (llaves en mano, por fases, por horas)

Cmo protegemos la propiedad intelectual?.

Modelo de externalizacin con CDMs:

Problemas principales reales:

Coste del modelo, debido al incremento del trabajo total, y a la baja eficiencia de los ingenieros del CDM. Dificultad para saber quin es responsable de qu, atomizacin de la responsabilidad. Motivacin de los ingenieros en ambos lados:
bajada del inters del trabajo aumento de la carga burocrtica sensacin de desconfianza papel de los ingenieros internos juniors

Mayor nmero de prototipos. Baja capacidad de resolucin de problemas por parte del CDM:
Herramientas conocimientos, experiencia y know how general control de gastos por tratarse de compaas diferentes baja visin de sistema informacin confidencial contratacin parcial de algunas reas y disciplinas establecimiento de criterios compartidos alineamiento en las conclusiones toma de decisiones

Duplicidad de tests:

Incremento del tiempo de desarrollo: Dificultad en la industrializacin (NPI). Diferencias culturales e idiomticas. Modelo no bien alineado con el modelo de TCE.

Modelo de externalizacin con CDMs:

Ventajas principales reales:

Ms proyectos con menos ingenieros. Mayor flexibilidad. Reduccin del tiempo de desarrollo:
modificacin muy rpida de moldes y matrices

Seguimiento de la industrializacin. Los ingenieros internos ms seniors ven potenciada la proyeccin de su productividad. Extensin a las actividades de soporte. Concentrar a los ingenieros internos en desarrollo de productos con mayores niveles tecnolgicos, de innovacin y de valor para los clientes.

Modelo por etapas:

Primera etapa: PODEMOS HACERLO -> SI Segunda etapa: SE HA DE AUMENTAR LA EFICIENCIA
desarrollo de extensiones, actualizaciones (mid life kickers) por subsistemas

Siguientes etapas

Modelo de externalizacin con CDMs:

Recomendaciones:
Modelo ha de basarse en la confianza, no en la supervisin modelo policial. La tendencia ha de ser a intentar traspasar competencias y responsabilidades a la mayor velocidad que el CDM pueda soportar. Dotar de la mxima autonoma posible al CDM, en funcin de sus responsabilidades. Si se trata de co-desarrollo completo, intentar separar las responsabilidades entre CDM y el grupo de ingeniera interno. Disfrutar de las posibilidades de crecimiento profesional:
nuevas responsabilidades visin ms completa de los procesos aprender de las nuevas culturas

Ver el modelo, disearlo y adaptndolo para que los clientes obtengan lo mejor de cada una de las organizaciones que participan en el desarrollo.

Datos de algunos CMs:

Annualized revenues of $13.1 billion in sales (FY 2002) 100 manufacturing/design locations on four continents

Flextronics Today

16M ft. of manufacturing capacity in 28 countries Advanced supply chain management Information technology solutions Full suite of design services Outbound logistics Reverse logistics

Datos de algunos CMs:

Jabil: Global Manufacturing Locations

Tokyo UK Massachusetts Ireland Germany Michigan Idaho Hungary France Louisville, KY Texas Italy California Memphis, TN Panyu, China Tijuana, MX Corporate Headquarters Guadalajara, MX Hong Kong Florida Malaysia Chihuahua, MX

Brazil

Over 40 facilities providing manufacturing, test, design, IT and repair services

El avance del proceso de externalizacin en HP ICD:

A4 personal Vancouver - USA

A4 foto San Diego - USA

A4 foto San Diego - USA

A4 multifuncin San Diego - USA A4 multifuncin San Diego - USA

A3 personal Singapur

A3 oficina Barcelona

A3 diseo grfico Barcelona

A3 diseo grfico Barcelona

A1 versatil Barcelona

A2 versatil Barcelona

A1 diseo grfico Sant Cugat

A1 diseo grfico Barcelona

A2 diseo grfico Barcelona

Del centro de diseo a la red de diseo

- Problemas y soluciones: Comunicacin: Internet (e-mail, PDM compartido, Onespace), videoconferencia, fotografa digital, encuentros peridicos, etc. Planificacin: equipos de programa. Seguimiento: la CONFIANZA y el control. Diferencias culturales : las ganas de aprender y el respeto a la diversidad.

Las nuevas herramientas ayudan. Sala HALO:

Se trata de un producto diseado por HP y Dreamworks, y que comercializa a otras compaas. Es caro (para grandes acontecimientos), pero a las grandes compaas les ahorra dinero y esfuerzo de los empleados en los viajes. Reduce mucho las barreras de comunicacin que imponen otros medios pero la gente ha de haberse relacionado antes cara a cara.

La Generalitat tambin lo prueba:

Manejo de informacin entre divisiones y con CDMs. Solucin propuesta para las fases de desarrollo
Gamma II, acceso a:

CDM I+D

Dibujos piezas Dimensionales BOM

HP ICD
script

PDM - ICD
Gamma II

I+D BPD

PDM - AO PDM - VCD

BOM: +Piezas +Proveedores +Precios

10.- Total Customer Experience:

Dispose/ Upgrade Support Repurchase & Recommend Use/ Grow Use & Grow Aware

el nuevo enfoque

Awareness Awareness & Consideration Select/ Purchase Select & Buy

Choose

Use Startup First 30 Days Learn Install

Order/ Purchase

Business Consumer

De la fbrica que mueve cajasa la compaa satisface totalmente a sus clientes con servicios completos.

La aventura podr ser loca, pero el aventurero ha de ser siempre cuerdo.

Gilbert K. Chesterton Escritor britnico

No importa que el gato sea blanco o negro si caza ratones.

Deng Xiao Ping Ex-presidente de Chino