CAPITULO IV ESTRATEGIAS UTILIZADAS EN INDUBAN EN PROCURA DEL LOGRO DEL LIDERAZGO DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 4.

1 Construccin del liderazgo estratgico en el departamento de recursos humanos de la empresa INDUBAN.

La propia evolucin de la funcin del Departamento de Recursos Humanos en la empresa hace que los departamentos tengan que ir cambiando su visin. De orientaciones y procesos administrativos, Los nuevos tiempos y las nuevas situaciones requieren una serie de cambios en las organizaciones pasando por etapas donde predominaron las relaciones laborales, para ir enfocndose hacia la gestin del talento y por ello hacia un rol ms estratgico. Lo primero que tenemos que hacer es revisar la visin del departamento de recursos humanos en INDUBAN y hacer un anlisis de la situacin, de la estructura, etc. Esto nos llevar a un plan de accin donde la funcin de recursos humanos estar focalizada en el desarrollo de los trabajadores. Los recursos humanos en la organizacin comprende todo el personal (profesional, administrativo, tcnico, y de apoyo) que toma parte en cualquiera de las actividades de la organizacin. Los recursos humanos de la organizacin constituyen quizs su ms valioso elemento. Esto es especialmente as cuando las personas que desempean las labores ms importantes en la organizacin son altamente capacitadas.1 La administracin de recursos humanos de la organizacin es la responsable de asegurar que se satisfagan las necesidades de las personas. Esta no es una funcin meramente altruista: el personal satisfecho con sus condiciones laborales y estimuladas por el ambiente suele ser el ms productivo. La administracin de
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Juan Esin

- 2008 - Pasado, Presente y Futuro del Liderazgo - Pgina 99

recursos humanos es la responsable de la planificacin; contratacin; desarrollo de recursos humanos; evaluaciones y recompensas; y de mantener relaciones efectivas en los recursos humanos. Cada uno de estos componentes de la administracin de recursos humanos ser revisado en esta seccin. Para poder consolidar este nuevo escenario de la funcin de recursos humanos en la empresa, las mujeres y los hombres de este departamento deben tener un perfil competencial concreto y especifico. Slo con esto no sera suficiente, la empresa debe estar orientada a Valores y orientar su Cultura hacia esos Valores. Slo as podremos liderar un verdadero cambio en las empresas y por lo tanto en los departamentos de recursos humanos. La planificacin en materia de recursos humanos es el primer paso en su eficaz administracin. Implica pronosticar las necesidades de la organizacin en materia de recursos humanos y en planificar los pasos necesarios para cumplir con esas necesidades. La planificacin en esta materia debe ser vinculada estrechamente con los objetivos y la misin de la organizacin. Aun en regiones que cuentan con una fuerza laboral capacitada, la planificacin en recursos humanos constituye un reto porque las necesidades de la organizacin cambian constantemente y a veces no convergen. El reto es an mayor si las fuentes de la fuerza laboral son limitadas o si las personas encargadas de la administracin de los recursos humanos no son capaces de pronosticar las necesidades de la organizacin. La identificacin de los problemas principales permite la definicin del enfoque del proceso de autoevaluacin. Las secciones que siguen pretenden conducir al desarrollo de preguntas estratgicas ms profundas y ms detalladas. Se ofrece una breve seccin sobre cada componente del modelo de desempeo; estas han sido adaptadas y mejoradas. 2 El desempeo de la organizacin se hace patente mediante las actividades que emprende para cumplir con su misin. La produccin y sus efectos son los aspectos ms visibles del desempeo de una organizacin.

Ibidem Pg. 100-101

Las ideas en torno al concepto de desempeo varan considerablemente. Cada interesado o grupo de interesados puede tener ideas muy diferentes sobre lo que es importante. Por ejemplo, los administradores pueden definir el desempeo de su organizacin en trminos de los dineros que se recaudan en forma de donaciones, al mismo tiempo que un donante puede definir el desempeo en trminos de los beneficios que afectan al grupo que se pretende auxiliar. En nuestra experiencia, muy pocas organizaciones tienen datos sobre desempeo fcilmente disponibles. No obstante, generalmente no es difcil generar esta informacin con base en datos existentes o desarrollar mecanismos para la recoleccin de datos sobre desempeo. La efectividad de la organizacin indica segn la medida en que avanza hacia el cumplimiento de su misin y la realizacin de sus metas. No obstante, la efectividad no es un concepto simple. La dificultad bsica en analizar la efectividad radica en el hecho de que muchas organizaciones hacen mltiples declaraciones sobre sus misiones y metas. A veces estas declaraciones son parte de la constitucin de la organizacin; otras veces son parte de sus documentos estratgicos. Dondequiera que se hallen estas declaraciones, es necesario tener una gua bien definida de la razn de ser de la organizacin. Las organizaciones, como las personas, poseen diferentes ritmos y

personalidades. Cada una tiene un propsito diferente, una misin. Algunas se motivan altamente por la oportunidad de hacer el bien, mientras que otras son impulsadas por otras fuerzas, inclusive las ambiciones personales de los participantes claves. Cada organizacin tambin tiene un ambiente laboral o clima singular; una combinacin de propsito, historia, y personalidad. Los conceptos de organizacin que la impulsan incluyen su historia, su misin, su cultura interna, sus incentivos y recompensas, y los amplios valores e ideas en cuanto al papel que desempea la organizacin en la sociedad. Consideramos que los cuatro primeros, historia, misin, cultura, e incentivos y recompensas son los elementos de la motivacin de la organizacin.

El evaluar la motivacin de una organizacin puede resultar una labor muy sensible, pues lo que realmente se est haciendo es tratando de entender lo que la organizacin es. En la experiencia con diversas organizaciones, se ha encontrado que las estrategias para enfrentar los cambios en esta rea requieren de mucho tiempo para ser implementadas. Cuanto ms vieja la organizacin, tanta ms historia lleva a cuestas y tanto ms cuidado es necesario para enfrentar cambios en esta rea. Con frecuencia, factores relacionados con la motivacin de la organizacin llevan al fracaso del cambio. Hoy da las organizaciones deben poseer la capacidad de cambiar rpidamente. Requieren de liderazgo para conectar sus realidades internas y externas con miras a mejorar su propio desempeo. El trmino liderazgo estratgico transmite esas ideas. En el contexto actual, el liderazgo ya no se centra en la teora del gran hombre; ms bien implica que muchos de los miembros de la organizacin deben asumir funciones de liderazgo. Los lderes deben poseer la habilidad de crear y recrear planes estratgicos a largo plazo y desarrollar sistemas de administracin en apoyo de la sobrevivencia y el desarrollo de la organizacin, las estructuras para equilibrar el control y la flexibilidad, y un mercado para la organizacin que asegure su singular o valioso papel en la economa. La experiencia demuestra que el liderazgo estratgico es una empresa sumamente compleja. Desarrollar los recursos humanos en la organizacin implica mejorar el desempeo del personal mediante el incremento y la mejora de sus habilidades, conocimientos y actitudes. Esto permite a la organizacin prevenir deficiencias en el desempeo o superarlas, asegura mayor flexibilidad y adaptabilidad de los empleados, y puede tambin aumentar su compromiso para con la organizacin. 3

Ibidem Pg. 103

4.2 El liderazgo estratgico y el desarrollo de las relaciones entre los empleados ejercicio del liderazgo mediante la accin de facultar al empleado (empowerment).
El mantener las relaciones efectivas en los recursos humanos es importante para todos los programas y sistemas que la organizacin ha establecido para asegurar que los empleados estn protegidos y tratados de acuerdo con la legislacin del caso. Esto comprende todas las actividades que la organizacin ha establecido tocantes a problemas de salud y seguridad, de derechos humanos y de la calidad de vida laboral. En situaciones sindicalizadas, esto atae a la negociacin colectiva.

Esencialmente, representa la cultura de la organizacin, estilo administrativo y los pasos concretos tomados para asegurar que los empleados experimenten sentimientos de posesin, control, responsabilidad y dignidad. Precisamente, lo que la organizacin emprende para producir estos resultados variar segn la naturaleza de la organizacin, su estilo administrativo y el ambiente cultural. El desarrollo de las relaciones entre los empleados ejercicio del liderazgo mediante la accin de facultar al empleado (empowerment) significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.4 Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los

Terry Wilson - 1997 -Manual del empowerment - Pgina 31

administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos por mbitos, sus esto implica aceptacin y de responsabilidad acciones tareas

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que fortalecer:5 El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. la gente de los resultados esperados. Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a

El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de

Ibidem Pg. 31-32

las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales. Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto

conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.6 El empowerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de gerencial en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados. Entre las razones de inters del Empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autnoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada. Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisin

4.3

El

liderazgo

estratgico

en

INDUBAN

como

factor

determinante en el logro de la eficiencia del departamento de recursos humanos de la empresa.

Ante los requerimientos de que nuestra empresa para que sea competitiva y poder insertarse en las corrientes integracionistas que hoy nos arropan, tratamos sobre el liderazgo y la motivacin como factor determinante y visto como un arma competitiva en el departamento de recursos humanos para la empresa. La evidencia indica que las empresas con capacidades de liderazgo superiores pueden manejar mejor la complejidad en comportamientos y prcticas de recursos humanos que impone un medio ambiente cambiante y que lderes globales excelentes pueden examinar problemas estratgicos complejos desde

Jd Roman - 2005 - El Puente de Papel - Pgina 23

perspectivas diferentes, a travs de jugar mltiples roles de una manera integrada. 7 Veamos ahora el liderazgo como capacidad. Son necesarias tres condiciones para que ste sea valioso, o sea, que nos permita hacer cosas que los otros no pueden: 1) Debe ser poco comn, 2) que no todos puedan tenerlo y 3) inimitable, que otros no puedan copiarlo. No slo puede ser el liderazgo fuente de ventajas competitivas, sino que su sostenibilidad es superior a la basada en otros tipos de recursos, en particular, por su efecto sobre el capital de prestigio de la empresa. Los lderes en INDUBAN pueden crear rendimientos superiores al balancear criterios como: los rendimientos econmicos y la productividad; la continuidad y la eficiencia; el compromiso con la empresa y el compromiso con los empleados; la adaptabilidad y la innovacin. El liderazgo estratgico est distribuido entre numerosos individuos, con niveles de participacin diferentes, pero que comparten la responsabilidad de crear un futuro viable y exitoso para la organizacin. Para un liderazgo estratgico distribuido y efectivo, se requiere que los miembros del grupo de liderazgo acepten responsabilidad por los resultados, entiendan el significado de su trabajo y su responsabilidad para con los otros, recolecten y compartan conocimientos e informacin y mantengan inventarios de los conocimientos de los individuos en la empresa. El papel del liderazgo en la creacin de ventajas competitivas se acelera por los cambios tecnolgicos y la rapidez de la diseminacin de la informacin. Por las tecnologas, las ventajas competitivas son ms rpidamente imitables. Un liderazgo estratgico efectivo provee la posibilidad de: crear ventajas competitivas con mayor sostenibilidad a travs del tiempo que ventajas basadas en otros recursos, propician el liderazgo de cambio en vez del liderazgo de
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Manual de Recursos Humanos de INDUBAN- Pgina 220

sostenimiento, crear nuevas fuentes de ventajas competitivas para las empresas, desarrollar un liderazgo de grupo con mayor aprovechamiento colectivo de la informacin en vez de un liderazgo nico y liderazgos en reas especficas con la incorporacin de mltiples valores en la compaa para la creacin de ventajas competitivas. Dado que la empresa est empeada en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, la empresa tiene que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que

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consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.8 La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las

organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada.

4.4 La organizacin y el trabajo en equipo como elementos fundamentales del departamento de recursos humanos en la empresa.
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.
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Ibidem

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"En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.9 El trmino trabajo en equipo se usa a veces indiscriminadamente para denominar trabajo en equipo a lo que no lo es. Las caractersticas indispensables en un equipo de trabajo son: Un propsito claro. Compartir un mismo propsito, misin o meta. El equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un plan para cada uno. La visin, misin y objetivos han sido definidas y existe un compromiso en comn hacia estos objetivos. Entendimiento de los roles y estructura del equipo. Los roles de los miembros del equipo son entendidos por todos. Los miembros del equipo tienen en claro lo que se espera de ellos y el rol de los otros miembros. Las tareas son asignadas por los mismos miembros del equipo. El liderazgo es compartido y el problema del control ha sido resuelto para la satisfaccin del equipo. El lder del equipo se esfuerza en darle a los miembros cada vez mayores responsabilidades. Todos los miembros de equipo sienten que tienen control sobre las decisiones que se toman en la distribucin del trabajo. Los talentos individuales se utilizan. Las asignaciones de tareas son distribuidas de acuerdo a las habilidades de los miembros del equipo y todos desean darles desafos y nuevas oportunidades a los otros miembros de equipo10 Un excelente desempeo. El equipo da lo mejor de s. Los proyectos son diseados y realizados de acuerdo a una agenda en comn. La calidad y cantidad de resultados del equipo es elevada y se ve el impacto positivo en la
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Mara Teresa Palomo Vadillo - 2007 - Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo Pgina 193

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Ibidem. Pg. 199.

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organizacin. Los dems vern al equipo como una unidad altamente productiva. Los resultados del equipo agregan valor a la organizacin. Las tareas que cada uno tiene asignadas se terminan a tiempo y con gran calidad. Los miembros de equipo se ayudan unos a otros a sortear obstculos.

Uso efectivo de la diversidad. El equipo tiene una composicin balanceada de gneros, culturas, edades y experiencias. El equipo busca activamente y da la bienvenida a nuevos miembros que suman diversidad. El equipo est formado por gente con una amplia gama de habilidades, conocimientos y actitudes. Hay un mix de pensadores estratgicos, especialistas, implementadores, etc. No hay un estilo de trabajo predominante. La diversidad es utilizada para el beneficio del equipo. Resolucin de problemas y toma de decisiones. El equipo se esfuerza en tomar decisiones que son aceptables para todos o la mayora de sus miembros. Las diferencias de opinin se discuten abiertamente y las decisiones son tomadas a travs de un consenso. Los miembros del equipo colaboran por igual para tomar decisiones. El equipo tiene suficiente variedad de acercamientos, habilidades y conocimiento para asegurar a mejor decisin. El equipo se toma tiempo para ver todos las partes de un problema, cual es a mejor solucin para todos (especialmente para la organizacin) y los costos/beneficios. El equipo distingue bien entre decisiones importantes y menos importantes. El equipo no pierde su tiempo en llegar a decisiones sobre temas de poca importancia que tienen un pequeo impacto sobre sus resultados.

Relaciones externas. El equipo utiliza su tiempo en desarrollar relaciones clave, movilizar recursos y construir credibilidad con stakeholders importantes en otras reas de la organizacin. El equipo es consciente del poder de algunas personas en posiciones que podran facilitarle alcanzar sus objetivos. El equipo ha construido una slida red de soporte en toda la organizacin. El equipo tiene una estrategia de de relaciones extensa y comunicacin. Los miembros del equipo invierten su tiempo en lograr contactos externos, como forma de inversin futura ms que una manera simple de resolver necesidades inmediatas. El equipo tiene

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una serie de mecanismos o procedimientos que facilitan las relaciones con otros equipos.11 Autoevaluacin. Peridicamente el equipo debe examinar cuan bien est funcionando y que podra estar interfiriendo con su efectividad. El equipo podra solicitar asistencia externa para una evaluacin honesta de los procesos y efectividad del equipo. Debe reflexionar sobre los logros y los procesos son abiertos y honestos. Todos los miembros del equipo participan en dichos procesos. Los miembros de equipo escuchan las posturas de todos y consideran cada contribucin seriamente. Los miembros del equipo buscan de otros, consejos sobre su propio desempeo personal. Los miembros de equipo estn listos para ofrecer un honesto y amigable consejo sobre el desempeo de los otros.

4.5 El liderazgo estratgico para la fijacin de metas del departamento de recursos humanos de la empresa INDUBAN
Todo lder tiene el compromiso y la obligacin de velar por la superacin personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir. El lder consensuar con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo. Hay que ser muy selectivo en la seleccin de estos objetivos. Deben ser difciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran as, la organizacin se podra desentender de ellos al considerarlos absurdos. Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya que se correra el riesgo de no conseguir nada. Los objetivos deben estar cuantificados (ser n 1 por capitalizacin burstil, doblar las ventas en tres aos, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltas de concrecin (ser los mejores, crecer,
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Ibidem, Pg. 201

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diversificarse). 12 Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atencin. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras.

Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecern metas menores a corto plazo. Estas metas menores conducen hacia la consecucin de los objetivos a largo. Estas metas inmediatas permiten aumentar la presin sobre la organizacin (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podra llevar a cierta relajacin). Por otra parte, la consecucin de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los empleados. Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de accin definido y ser muy persistente en su consecucin, el lder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timn en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar. En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces. Una vez que se han fijado las metas, el lder dar autonoma a los distintos departamentos para que procedan como consideren ms oportuno (la persona que hace el trabajo de es quien mejor lmites, conoce que la no forma implique de hacerlo). descontrol.

Autonoma

dentro

ciertos

La autonoma favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus resultados. Fomenta la creatividad. El lder no puede inmiscuirse en los detalles menores del

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Elmer H. Burack - 1990 -Planificacin y aplicaciones creativas de recursos humanos. - Pgina 128

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trabajo de sus subordinados. Estos se podran sentir incmodos, presionados, infravalorados. Slo en aquellos casos en los que el desempeo de algn departamento no est a la altura de lo esperado, el lder podr profundizar para ver los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes. Cuando los departamentos funcionan con autonoma, resulta interesante establecer un sistema de comunicacin dentro de la empresa que permita compartir experiencias. 13 Si un departamento ha desarrollado un mtodo de trabajo que resulta eficaz, ste podra ser tambin til en otras reas de la empresa.

Por ltimo, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos. Ser lder no es una postura o un galardn para lucir, es un compromiso, una responsabilidad y una obligacin, no hay que olvidar que "todo cargo es una carga". No podemos ser indiferentes ante las atrocidades, la injusticia y la creciente amenaza de una falta de valores, hoy en da se necesitan hombres y mujeres decididos a cambiar la forma de vida de la sociedad. Es un gran reto, s, pero la esperanza de un mundo mejor, debe alentarnos a ser los lderes de esta gran empresa.

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Ibidem Pag. 129-130

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4.6 Estrategias utilizadas en INDUBAN en procura del logro del liderazgo dentro del departamento de recursos humanos.
Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, s podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseo. Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos: En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores. La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda considerarse como: la poltica o programa que permite avanzar hacia los fines estratgicos. Hay dos tipos de estrategias: Defensiva: para que se d la empresa debe estar en un entorno estable, permite adems organizar el trabajo diversificndolo u orientada a reducir costes: Son empresas que se caracterizan por un nmero de productos o servicios muy limitado. reas de actuacin o negocio reducidas. Ambiente estable. La gestin caracterstica es: Orientacin interna (buscan al personal mediante promocin); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientacin hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: produccin y finanzas. 14 Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rpido. Son
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Hitt, Robert E. Hoskisson - 2004 -Administracin estratgica - Pgina 122

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empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan mltiples tecnologas. La gestin caracterstica es: Orientacin hacia el medio (estn siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientacin externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dnde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing. Son organizaciones ms flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de xito. A la hora de disear una estrategia de RRHH habr adems que disear: a. estrategias de afectacin: reclutamiento interno o externo, contratacin fija o temporal etc. b. estrategias retributivas: cmo retribuimos al personal? c. estrategias de formacin: queremos empleados polivalentes o muy especializados? o ambas cosas a la vez? d. estrategias de valoracin: evaluamos al personal segn los comportamientos o segn los resultados? 15 Los elementos de la planificacin estratgica deben ser los siguientes: a. Misin. b. Estudio del entorno c. DAFO (anlisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo) d. Objetivos ms concretos que puedan existir e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirn materializar los planes Finalmente es importante sealar que sin la implicacin total de la direccin en estos procesos y sin la comunicacin constante de los avances al personal de la empresa difcilmente pueden llevarse a cabo los mismos El trmino estrategia de produccin, adems de ser relativamente reciente, ha sido objeto de definicin por mltiples autores. Una revisin de los principales trabajos, revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que
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Ibidem Pg. 123

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caracterizan la estrategia de produccin. Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, as como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrn consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las competencias distintivas, los objetivos y las polticas, conforman el corazn de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, polticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva. 16

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Ibidem Pg. 123.

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