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B. MARTORY & D. CROZET (2002): Gestion des ressources humaines: pilotage social et performances , dition Dunod, 5me dition. Grard DONNADIEU, (2003) Performance globale: quels dterminants, quelle mesure? , ditions de lorganisation. Jos Allouche, Marina Charpentier; Chlo Guillot-Soulez:Un panorama des tudes acadmiques sur linteraction performances sociales / performances conomiques et financires Gestion des ressources humaines et performances de lentreprise : limprobable lien ? L.Chrtien1, G. Arcand, G. Tellier et M. Arcand (2005) : Impacts des pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle des entreprises de gestion de projets , Revue internationale sur le travail et la socit. Marcus BUCJINGHAM; Curt COFFMAN (2001): Manager contre vents et mares : Dvelopper les talents dans lentreprise , dition Village Mondial, Paris/Pearson Education France7 P. Gilbert1, M. Charpentier(2004): Comment valuer la performance RH ? Question universelle, rponses contingentes. G. RAAD (2001): Quels liens entre la GRH et la performance organisationnelle ? Le cas de lactionnariat salari. Le MRH et la performance de l'entreprise 29/05/2012
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1. 2.
3.
Prcision terminologique de la performance. Les dterminants de la performance. Les indicateurs de la performance RH.
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1.
2. 3.
1.
2.
3.
Prsentation de lagence bancaire. Prsentation du cas. Rsultat tir par rapport la problmatique.
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1. Panorama
du MRH.
de dfinitions
2. Les 3. Les
missions du MRH.
pratiques du MRH.
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slaborant au sein de lentreprise afin de lui fournir les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs quelle sest fixs dans un contexte dincertitude accrue.
Source : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.
Anne DIETRICH . Frdrique PIGEYRE .2005, repres, La dcouverte
2)
La gestion des ressources humaines (GRH) peut tre dfinie comme la gestion des hommes au travail dans des organisations
(Martory et Crozet, 2005)
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Dfinition retenir:
Le management des ressources humaines dsigne lensemble des moyens mis en uvre pour garantir en permanence lentreprise une adquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif.
De ce fait, il apparat que le management des ressources humaines sarticule autour de deux aspects:
lentreprise doit correspondre ses besoins. : la main doeuvre disponible doit par ailleurs
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1. Expert administrative:
Ladministration du personnel est lactivit la plus ancienne de la FRH, une activit indispensable et complexe. Pour favoriser sa fonction RH doit: performance, la
et lefficience
de
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dEmployabilit
dEpanouissement
dEthique dEcoute
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3. Agent de changement:
La fonction RH est appel :
Piloter les projets de changement; Accompagner les changements; Prvoir les changement; impacts de
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4. Partenaire stratgique :
La fonction RH comme partenaire stratgique est cense: Aider lorganisation atteindre ses objectifs stratgiques; Participer la dfinition de la stratgie de lentreprise; Intgrer les dimensions conomique et sociale; Rpondre aux attentes des clients internes de la fonction.
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1. Gestion de recrutement et de lintgration. 2. Gestion des rtributions et rmunrations 3. Gestion des carrires et des comptences. 4. Gestion de la formation.
5. Gestion sociale.
6. Gestion administrative.
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1. Prcision
2. Les
3. Les
de
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la
Utilit
Pertinence
Objectif
Action
Efficacit
Rsultat
Efficience
Moyen
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Pertinence =
objectif
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Performance Globale :
Faire ; (efficacit)
Bien ; (efficience)
Les bonnes choses ;
(pertinence)
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Le performance de lE/se rsulte de la valeur de son organisation, cest elle qui impose ses exigences au systme social.
Le rle du travailleur nest pas de penser et de faire preuve dinitiative, mais de reproduire, la lettre les directives des organisateurs.
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Qualification
Homme
Grard Donnadieu, La performance globale: quels dterminants, quelle mesure? p. 261 21 Le MRH et la performance de l'entreprise 29/05/2012
Une
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A vue le jour suite aux checs du modle taylorien: des E/ses lorganisation thoriquement parfaite obtiennent de mauvaise rsultat, par ce quelle nont pas t capable de prvoir par exemple, une transformation de leur march
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Cette approche se dveloppe lorsque les exigences du march prennent le pas sur celle de la production. A quoi sert la meilleure organisation du monde si elle est conue pour fabriquer un produit dont les clients ne veulent pas?
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Se base sur lanticipation des volutions du march et ladoption dune stratgie pour sy adapt.
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Performance =
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disposait pas de ressources naturelles et de facteurs de production nettement meilleur march, pas une organisation fondamentalement diffrente,
Navait
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Une seule chose les diffrenciait: la qualit, la fois individuelle et collective, de leur ressource humaine.
Quels sont les dterminants de cette performance par les Homme? J.M. Descarpentries, PDG du Groupe Carnaud, qui a reprit son compte la clbre formule dEinstein: E = MC
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J.M Descarpentries suggrait de considrer lefficacit humaine comme rsultant toujours du rassemblement de collaborateurs:
Motivs,
Comptents,
Communiquant.
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Eh = M.C.C
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Culture
Motivation
Comptence Qualification
Systme de MRH
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Environnement Stratgie
Es
Performance Globale
Eo Organisation
Emploi
EH
Systme de MRH
Performance globale = Eo + Es +
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Q/ts dunits produites * prix productivit = Nbre dheures travailles * Nbre demp
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2. Indicateurs de qualit:
Nbre dunits imparfaites *100 Taux de qualit = dunits produites Nbre Nbre dunits ouvres rejetes Taux de rejet Nbre dunits ouvres*100 =
Nbre de retouche effectues *100 Taux de retouche = dunits produites Nbre Nbre de retours *100 Taux de retours = dunits produites Nbre
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1. Approche
2. Approche
universaliste.
contingente.
3. Approche configurationnelle.
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1. Approche universaliste:
Consiste partir dvidences et de constats et procde par la suite leur gnralisation ou universalisation . En effet, comme dans le cas de la plupart des sciences sociales, le contexte importe peu par rapport aux caractristiques intrinsques de lorganisation.
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1. Approche universaliste:
Suggre
lexistence dun certain nombre de pratique considres comme meilleures qui, lorsqu'elles sont utilises ensembles, garantissent des performances leves.
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1. Approche universaliste:
Quelle(s) pratique(s) adopter?
Mme si des divergences persistent
dun systme de formation formalis; dopportunits de carrire en interne; dune valuation de personnel; dune participation des salaris aux rsultats; de la scurit des emplois; de lexpression des travailleurs et de leur participation la dfinition des postes.
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1. Approche universaliste:
Approche stratgique du
MRH:
les ressources de lentreprise, pour constituer un avantage concurrentiel durable, doivent tre gnratrices de valeur, rares, difficilement imitables ou substituables (Barney, 1991; Pfeffer, 1994).
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1. Approche universaliste:
Approche stratgique du
MRH:
Des travaux ultrieurs de Barney et Wright (1998) permettront de prciser que si ces critres sont essentiels pour quune ressource reprsente un avantage concurrentiel, il faut galement lui ajouter un facteur de support organisationnel, cest--dire que lentreprise doit avoir la capacit dorganiser les ressources (y compris les individus) et les comptences de faon gnrer un avantage sur ses concurrents.
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1. Approche universaliste:
Approche stratgique du
MRH:
Toutefois, selon Pfeffer (1994) et Ulrich (1991), la technologie et le capital ne pouvant plus assurer un avantage daffaires durable, le raisonnement bas sur ces ressources constitue une logique de court terme (Becker et Gerhart, 1996; Lawler, 1995). Seule la structure sociale, cest--dire les RH , peuvent dornavant procurer lavantage comptitif recherch (McMahan, Virick et Wright, 1999; Becker et Gerhart, 1996).
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1. Approche universaliste:
Approche financire du
MRH:
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1. Approche universaliste:
Approche conomique du
MRH:
Dun point de vue conomique, la perspective universaliste de la gestion des ressources humaines peut sappuyer sur des arguments provenant de :
la thorie du capital humain; la thorie des cots de transaction; la thorie de l'agence.
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1. Approche universaliste:
Approche conomique du
MRH:
Les tenants de la perspective universaliste soutiennent que la mise en uvre de pratiques de gestion des ressources humaines, telle le dveloppement des comptences constitue un moyen privilgi daccrotre la valeur du capital humain et par consquent daugmenter lefficacit organisationnelle.
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1. Approche universaliste:
Approche conomique du
MRH:
Selon Williamson: Les principes sappliquant lorganisation efficiente des transactions en gnral sappliquent de la mme manire la gestion du capital humain . Il faut sassurer de mettre en place une structure de gouvernance qui corresponde bien la nature des transactions effectues au sein de lorganisation.
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1. Approche universaliste:
Approche conomique du
MRH:
la thorie de lagence:
Cette thorie permet dexpliquer la mise en place de certaines pratiques de gestion des ressources humaines, celles-ci constituant une forme de contrat visant assurer larrimage entre les intrts du principal et ceux de ses agents.
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2. Approche contingente:
lapproche de la contingence des ressources humaines postule que les pratiques et politiques de MRH nont dutilit relle pour la firme que dans la mesure o elles sont correctement alignes sur les grandes orientations stratgiques mises de lavant par les planificateurs et stratges de lorganisation.
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2. Approche contingente:
ont besoin dtre soigneusement administrs si on veut rpondre aux besoins internes, les quilibrer, et les adapter lenvironnement et ses modifications.
bons ajustements entre la stratgie, la structure, les techniques, les besoins des membres et lenvironnement.
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3. Approche configurationnelle
Elle constitue une sophistication de la perspective contingente en avanant que les pratiques de GRH doivent tre cohrentes entre elles tout en tant adaptes la nature de lavantage concurrentiel recherch par lentreprise (comptitivit cot ou comptitivit qualit).
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3. Approche configurationnelle
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1. Approche 2. Approche
3. Synthse
unidimensionnelle pluridimensionnelle
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Lapproche unidimensionnelle consiste tudier le lien entre les effets dune pratique du MRH particulire et un indicateur de performance .
Les pratiques du MRH sur lesquelles ont portes les tudes inscrites dans une perspective unidimensionnelle sont:
1) Les politiques demploi; 2) Les politiques de rmunration; 3) Les politiques de formation; 4) Les relations sociales.
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performance boursire
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En Allemagne (Bell et Hanson, 1987) observent une relation positive entre les ventes et la participation au capital. Au Royaume-Uni (Wadhani et Wall, 1988) constatent une relation positive entre les ventes et lintressement, ainsi quen France (Vaughan- Whitehead, 1992).
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Peu dtudes se sont penches sur les liens entre les systmes de rmunration et la performance financire et boursire dune entreprise. Les peu de recherches menes rvlent dans lensemble une relation positive entre lexistence de certaines pratiques de rmunration et la performance financire et boursire de lentreprise.
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La performance commerciale
est
relie la
prsence syndicale de manire ngative. La prsence et les revendications des syndicats augmentent les cots de lentreprise, rduisant ainsi ses marges et ses profits.
La performance productive
est relie la
prsence syndicale de manire positive. La prsence syndicale favorise une meilleure communication entre salaris et direction et une plus grande formalisation de la gestion sociale, source de productivit
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La quasi-totalit des tudes conclut un effet ngatif de la prsence syndicale sur la performance financire. Les effets ngatifs de la prsence syndicale se traduise sous forme de grves, dlections syndicales, de la reconnaissance dun syndicat
La baisse des cours peut sexpliquer par la crainte que la prsence syndicale, en levant le niveau des rmunrations, diminue la richesse des actionnaires.
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Lapproche pluridimensionnelle consiste observer non pas une pratique du MRH isole mais des ensembles de pratiques combines les unes aux autres lintrieur dun systme .
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Quel est linfluence des combinaisons des pratiques du MRH sur les performances de lentreprise?
Peu dtudes empiriques ont portes sur le lien MRHperformance au moyen dune approche par grappes de pratiques.
Les peu dtudes menes aboutissent dans leur majorit au constat dune corrlation positive entre des ensembles de pratiques du MRH et la performance des entreprises. que cette performance soit de nature commerciale, productive, financire ou mme sociale.
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pluridimensionnelle des ressources humaines savre plus riche du point de vue de la puissance explicative que lapproche unidimensionnelle.
Pourquoi?
En effet, lapproche systme permet de rendre compte des effets dinteraction et de renforcement mutuel qui ne sont pas saisissables dans lapproche individuelle des pratiques du MRH.
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Le systme de pratiques du MRH, bas sur lengagement des salaris, apparat comme positivement li la performance de lentreprise.
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Thme Relation entre le systme de partage des profits et la productivit des salaris
Auteurs Fitroy et Kraft (1987), Hanlon et Taylor (1991), Kruse (1987), Cable et Wilson (1989), Wadhwani et Wall (1990), Vaughan-Whitehead (1992), Cahuc et Dormont (1993), Fakhfakh (1994) Kruse (1987), VaughanWhitehead (1992), Dondi (1992), Fakhfakh (1994)
Relation mitige
Fitzroy et Kraft (1987), Wilson et Peel (1991), Vaaughan-Whitehead (1992), Fakhfakh (1994)
Relation ngative
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Thme
Auteurs
Relation entre la Cotton et al. (1988) participation des salaris dans les dcisions relatives au travail et la productivit
Kopelman (1985), McEvoy et Cascio (1985), Greene (1981), Janson (1979), Franck et Hackman (1975), Lawlet et al. (1973), Davis (1957
Relation mitige
Relation entre la Bartel (1994), formation du personnel D'Arcimoles (1996) et la productivit, la rentabilit comptable et conomique
Relation positive
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Thme Relation entre le partage de l'information et la productivit, la rentabilit, les profits, le cash flow et les cots du travail Relation entre les diffrentes valeurs du systme de valeurs de l'entreprise et la rentabilit
Relation entre les dimensions de la culture organisationnelle et la rentabilit des actifs et commerciale
Denison (1984)
Relation positive
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1. Prsentation
bancaire
de
lagence
2. Prsentation
3. Rsultat
du cas
de ltude
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Unit tudi
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Nombre 8 1 25%
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Organigramme de lagence:
DIRECTEUR DE LAGENCE
ADJOINT DIRECTEUR
Chef de caisse
Conseiller commercial
Guichetiers payeurs
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Entretiens semi-directives. Llaboration dun questionnaire et son administration auprs du personnel de lagence bancaire en question.
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On a aussi procd :
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Preuves:
La prsente agence est classe la deuxime parmi 20 autres agences du CRDIT DU MAROC de la rgion du sud. Elle est classe la troisime en terme de part de march sur la place dInzegane. Elle est considr par la banque comme une cole de formation dans la rgion surtout pour les nouveaux recruts.
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plus de 85%.
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Lagence bancaire sujet de ltude est une entit performante. 85% des salaris ont rpondu positivement aux questions, ce qui signifie que cest un personnel satisfait et fidle lagence, ce qui ne peut tre ralis que grce linstauration de certaines pratiques RH.
Les pratiques du MRH contribuent positivement la performance de lagence bancaire du CRDIT DU MAROC.
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Les pratiques du MRH sont mises en uvre pour raliser une meilleur performance organisationnelle.
CONCLUSIO N
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