Lcole noclassique

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Plan
Introduction
Partie I : principes de lcole - Maximisation du profil - Dcentralisation - Lventail de subordination - Direction par objectif - Le contrle, lautocontrle, et le principe dexception - La comptitivit et la motivation Partie II : les thoriciens de lcole - PETER FERDINAND DRUCKER - ALFRED PRITCHARD SLOAN - OCTAVE GELINIER Conclusion

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INTRODUCTION

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Approche empirique

Approche normative

Les principaux auteurs conceptualisent des thories partir de multiples expriences ralises au sein des activits de conseil de management
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Lcole noclassique a hrit du mouvement classique le got des principes concis tirs de lexprience vcue.

PARTIE I : Les principes de lcole noclassique

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Maximisation du profil. Dcentralisation. Lventail de subordination. Direction par objectif. Le contrle, lautocontrle, et le principe dexception. La comptitivit et la motivation.

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A/ Maximisation du profil

Le profil est un facteur essentiel pour la survie et le dveloppement de lentreprise

Lorganisation tout entire doit tendre vers sa maximisation.

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B/ Dcentralisation

La prise de dcision doit se situer au niveau le plus bas, compatible avec la collecte de toute linformation ncessaire et utilisable
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La non vidence de la collecte de toute linformation ncessaire la prise de dcision de faon exhaustive

On rduit les lacunes par des connaissances acquises au cours de lapprentissage

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Ladoption des centres de dcision proches de la base

Programmation des formations du personnel

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C/ Lventail de subordination
La majeur partie de linformation dcisionnelle ne remonte plus lorganigramme, un notable allgement de communication peut tre ralis.

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1/ le chef: dcharg de toute supervision dtaille embarrasse, dun seul coup dil, des activits htrognes. 2/ lventail: largi la structure est tale dcentralisation la

3/ le chef hirarchique: se consacre sa vritable mission laboration des objectifs

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D/ Direction par objectif Le principe de dcentralisation

La hirarchisation dobjectifs clairement dfinis

Style de management objectif
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direction par

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E/ Le contrle, lautocontrle, et le principe dexception La dcentralisation peut conduire au dsordre, en labsence dun contrle suffisant.
La contradiction entre les deux notions de lautonomie et le contrle
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le contrle est le complment naturel de la dcision on va mettre en place un systme de contrle adquat avec les responsabilits.

Les units dcentralises doivent assumer ellesmmes, en accord avec les chelons suprieurs, le contrle de la ralisation des normes drivant des objectifs prdtermins.

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Les chelons suprieurs ninterviennent quen cas dexception et des circonstances rares et biens dfinis.

Le principe dexception

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F/ La comptitivit et la motivation
Les principales motivations qui poussent lhomme amliorer son travail sont: Lintrt quil lui porte. Le dsir dtendre sans cesse le champ de ses responsabilits.

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La cration de ces motivations exige:

La participation du travailleur la dfinition des taches qui lui sont accordes Un objectif clairement dfini et un travail intressant Une mesure objective des rsultats La mise en uvre de moyens susceptibles de dvelopper les initiatives couronnes de succs Une promotion proportionnelle aux succs obtenus. Des sanctions en cas dchec, avec toutefois une certaine tolrance (droit lerreur).
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PARTIE II: Les thoriciens de lcole noclassique

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P.F.Drucker

A.P.Sloan

O.Glinier

Conseiller en management

Directeur gnral de General Motors pour plus de 30 ans

Directeur gnral de CEGOS (cabinet de management)

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Peter Ferdinand Drucker

N Vienne en 1909 Diplm en droit public et en droit international(doctorat) Travaill comme journaliste et conomiste Travaill consultant et enseignant crit 35 ouvrages Dcd le 11novembre 2005.
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Lorganisation scientifique de travail la dcentralisation le management des personnes pour adapter lhomme et la structure la formation des managers la gestion financire le marketing la planification

Linnovation Le changement social Lorganisation du travail intellectuel La considration de la responsabilit sociale

insuffisance

Apparition

Redfinition

La fixation de lobjectif ou de la mission spcifique Ltablissement dun travail productif La gestion des impacts et responsabilits sociales
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La fixation des objectifs

Les objectifs doivent tre:
Calculs partir de la nature actuelle et future de lentreprise tout en reprsentant sa stratgie fondamentale; Oprationnels et motivants; Permettre la concentration des ressources et des efforts;

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La fixation des objectifs

Multiples et non en petit nombre; tablis dans les secteurs-clefs: le marketing, linnovation, lorganisation humaine, la responsabilit sociale Permettre la rpartition du travail.

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Les avantages: rduire la complexit de la ralit; tester les rsultats; prdire les comportements; amliorer les performances par lexamen des carts aux objectifs.

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Ltablissement dun travail productif

Le succs dune entreprise est du lorganisation de la responsabilit des travailleurs.

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Ltablissement dun travail productif

Un travail organis avec standards et contrles Un autocontrle: cest a lemploy de se contrler le travailleur na besoin ni de flicitations, ni de Blmes pour savoir sil travail bien, il le sait.

Un apprentissage continu pour sadapter aux changements.

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Le travailleur doit tre considrer comme partenaire de la direction.

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P.F.Drucker a dfini le manager par les taches quil dtient: fixer les objectifs; analyser et organiser le travail en une structure; motiver et communiquer; mesurer par des normes; former les gens.

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La gestion des impacts et responsabilits sociales

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Structure fonctionnelle:
Applique aux entreprises de petite taille et de complexit technologique moyenne dans un environnement stable.

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Structure par quipe:

une forme moderne qui convient aux taches dinnovation, de direction,elle est fonde sur des connaissances trs spcialises.

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Structure dcentralise fdrative:

Lorganisation est divise en secteur dactivits autonomes cest a dire en secteurs dont chacun peut tre considr comme une entreprise.

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Structure par systmes:

Cest une extension de la structure par quipes, ces systmes sont temporaires ou permanents et chaque unit concourt un ou plusieurs systmes, structure qui existe la N.A.S.A pour la ralisation de fuses, et elle est applique par les grandes entreprises japonaises.
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Alfred Pritchard Sloan

N new haven en 1875 Un bachelor of science en lectricit du Massachussets Institut of Technologie en 1895 Travaill 45 ans au service de General Motors (1923 1956) crit un seul ouvrage: my years with General Motors Dcd en 1966

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La dcentralisation coordonne

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Les principes de l'organisation de General motors:

les divisons doivent tre autonomes et juges daprs la rentabilite du capital investit; Centraliser certaines fonctions et certains contrles; La direction gnrale ne devait pas soccuper de lexploitation des divisions mais se consacrer aux problmes de politique gnrale. Lorganigramme devait prvoir des moyens pour que chaque division soit reprsente consultativement dans les autres divisions.

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La coordination par luniformisation des mthodes de gestion et la centralisation des dcisions financires:

Une mthode uniforme et centralise de la comptabilit, Une gestion centralise de la trsorerie, Une mthode uniforme de la prvision de la demande a court terme Des mthodes uniformes de calcul des prix de revient standard et des budgets variables annuels Une mthode uniforme pour le calcul priori et posteriori de la rentabilit des investissements.

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Prendre des dcisions dans la ligne de la politique gnrale de la compagnie; Adresser des tats priodiques de rsultat; Obtenir laccord de la direction centrale pour un changement quelconque de la politique gnrale.

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La dcentralisation procure linitiative, la responsabilit et la flexibilit des dcisions proches des problmes et donc une meilleure rponse aux conditions nouvelles.

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Octave Glinier

N en France en 1916 Diplm en sciences physiques, chimiques et biologiques tudes complmentaires en conomie, en politique et en droit priv Prsid CEGOS (cabinet en management) pendant plus de 40 ans crit plusieurs ouvrages: fonctions et taches de la direction gnrale (1953), Morale de lentreprise et destin de la nation (1965) Dcd en 2004 41 L' cole noclassique

La politique gnrale

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La politique gnrale est dfinit par le choix des objectifs et lorganisation des moyens (programmes et budgets).

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Les objectifs sont essentiels pour lentreprise car ils permettent: la dlgation relle de lautorit, la dfinition relle des rsponsabilits, lintegration des services, la dfinition des structures, la supervision hirarchique, la motivation.

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Un programme prvoit:
Une dcompositions en phases avec des sous objectifs Une dcomposition en oprations de chaque phase

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Les budgets valorisent les programmes. Ce sont les seuls moyens pour synthtiser et valuer les politiques; ils sont indispensables.

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lgre : un ventail de subordonns de quatre huit pour un cadre minimiser le volume des communications maximum dorganes pourvus dobjectif mesurable

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Lefficacit de lentreprise est trs lie a lefficacit des groupes de travail qui la composent. Lefficacit de groupe est assure, dune part , par la constitution dquipes, et dautre part, par la dlgation de responsabilit.

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Critiques de lcole noclassique

Les concepts managriaux noclassiques ne sont plus valable aux entreprises qui arrivent un stade avanc de dveloppement apparition de la thorie des systmes;

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CONCLUSION

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Merci pour votre attention

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Bibliographique:

Introduction critique aux thories dorganisations , Bruno LUSSATO, Edition DUNOD 1992. Les grands auteurs en organisations ,Jeanclaude SCHIED, collection sciences humaines, maison ddition: DUNOD 1990. Organisation et management: guider le dveloppement de lentreprise tome III, Gilbert JB PROBST, Jean- Yves MERCIER, Olivier BRUGGIMANN, Ana RAKOTOBARISON. Les dition dorganisation 1992.
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