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DOCENTE ASIGNATURA ALUMNO

: LIC. MURICIO ESCALANTE C. : TECNICAS E INSTRUMENTO DE A. : o AMERICO HUALLPA PEA

TERCER SEMESTRE 2012-I

Abancay-Apurmac 2012

1) TCNICAS DE ANLISIS DE NECESIDAD

a) Extracto De La Tcnica De Anlisis

y como tal puede aprenderse y aplicarse a distintas cuestiones cientficas.

requisitos que le dan su carcter cientfico, como la objetividad y la sistematicidad, lo que contribuye a obtener resultados vlidos y fiables.

medir frecuencias de aparicin de ciertas caractersticas del contenido manifiesto o explcito del documento y obtener datos descriptivos por medio de mtodos estadsticos.

medicin de determinados aspectos del contenido especificado, el recuento de datos secundarios y las relaciones que se pueden establecer entre diferentes aspectos del contenido conducen a

descubrir elementos del mismo que subyacen detrs de lo visible y determinar intenciones, deseos, actitudes, que estn detrs del texto.

b) Clasificacin De Las Necesidades Segn Abrahn Maslow

Necesidades bsicas Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las ms evidentes son:

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse. Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos. Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y proteccin Estas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos lmites en cuanto al orden. Dentro de ellas encontramos:

Seguridad fsica y de salud. Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliacin y afecto Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:

Asociacin Participacin Aceptacin

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social. Necesidades de estima Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

Autorrealizacin Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin.

c) Anlisis De Las Necesidades Del Negocio De Empresas

Las Reglas del Negocio o Conjunto de Reglas de Negocio describe las polticas, normas, operaciones, definiciones y restricciones presentes en una organizacin y que son de vital importancia para alcanzar los objetivos misionales. Ejemplos de reglas de negocio: "Un cliente al que facturamos ms de 10.000 al ao es un cliente de tipo A", "A los clientes de tipo A les aplicamos un descuento del 10% en pedidos superiores a 3.000". Las organizaciones funcionan siguiendo mltiples reglas de negocio, explcitas o tcitas, que estn embebidas en procesos, aplicaciones informticas, documentos, etc. Pueden residir en la cabeza de algunas personas o en el cdigo fuente de programas informticos. En los ltimos aos se viene observando una tendencia a gestionar de forma sistemtica y centralizada las reglas de negocio, de modo que sea fcil y sencillo consultarlas, entenderlas, utilizarlas, cambiarlas, etc. Para ello se

puede utilizar un motor de reglas de negocio. El motor de reglas de negocio es un sistema que se configura para dar servicio a las necesidades de negocio a travs de la definicin de objetos y reglas de negocio, el software se rige por flujos que derivan responsabilidades a los distintos cargos de la empresa repartiendo as el trabajo equitativamente y cuantitativamente, cuando, quien y donde tiene que desempear la tarea asignada.

d) cas practico del anlisis d necesidad de negocio

Uno de los mayores problemas en los proyectos es la falta de una definicin clara de los objetivos de estos. En muchas ocasiones en las organizaciones se realizan proyectos sin saber cules son las verdaderas necesidades de la empresa, esto da como resultado gastos innecesarios y beneficios limitados. La falta de una persona con un rol que ayude a analizar las verdaderas necesidades, que conozca el negocio de la empresa, el mercado y que logre traducir estas necesidades en iniciativas de valor es crtica para que las organizaciones cumplan sus objetivos de negocio.

Objetivo: Al trmino del curso los participantes asistentes sern capaces de aplicar el conocimiento terico-prctico para el anlisis de negocio de forma efectiva usando la gua del BABOK*, estndares internacionales aplicables a la industria en general y el manual del curso con el fin de incrementar el xito de las iniciativas y/o proyectos. Beneficios

Mejores resultados

Deteccin de Incremento del ROI en necesidades reales de la la organizacin organizacin

Definicin efectiva Satisfaccin del cliente de requerimientos

Eficientar costos y tiempos de las iniciativas

Prerrequisitos: Se recomienda que el participante cuente con experiencia participando en proyectos, prximos a liderar o liderando proyectos.

Metodologa de aprendizaje BCreatix: Nuestra metodologa de aprendizaje consiste en ejercicios, dinmicas y casos prcticos vivenciales, el desarrollo del curso se conforma en un 70% prctico y 30% terico.

Caso prctico: A lo largo de este curso el participante trabajar con un caso prctico donde se involucren todos los temas vistos.

2) JUEGO DE EMPRESAS
Entrenamiento que consiste en la simulacin de condiciones de mercado para el estudio de una situacin. En l los diferentes grupos, que compiten entre s, deben ir tomando una serie de decisiones acerca de la financiacin, stocks, ventas, etc., de una empresa ficticia, que, una vez introducidas en un ordenador, dan unos resultados y balances finales. De esta manera se observa qu grupo ha seguido la mejor estrategia en un ambiente competitivo de mercado.

a) extracto de las teoras d juego de empresas

La teora de juegos es sin duda un modelo para empresas ganadoras o exitosas en un ambiente competitivo: Por ejemplo, existen muchos factores importantes a considerar cuando se hace una oferta importante, entre los cuales estn: Establecer y mantener una posicin de preferencia como oferente, desarrollar una relacin de preferencia por parte de los clientes, de lo que se oferta en s mismo, y del precio. Para desarrollar los conceptos de la teora de juegos, considere el siguiente juego, en el cual el jugador I tiene dos opciones para escoger, y el jugador II tiene tres alternativas para cada eleccin del jugador I. La matriz de beneficios T se muestra a continuacin:

La representacin grafica de los juegos podra ser observada como un Torneo que es jugado en una red de conexiones con direcciones. Bajo este esquema, existen dos tipos de nodos: terminales y continuos. Los nodos terminales no llevan a otros nodos, y el jugador I recibe el beneficio asociado a sus propios arcos. Los nodos continuos llevan a por lo menos un nodo adicional. Ambos jugadores seleccionas simultneamente un nodo respectivo. Para este ejemplo numrico, a continuacin se muestra el grfico correspondiente. En esta red de conexin con direcciones los bordes van desde el vrtice u hasta en vrtice w, y si algn jugador elige el u mientras el otro elige el w, este ltimo se encuentra en la cabeza del arco conectando dos nodos, por lo tanto recibe en beneficio tuw.

Una estrategia pura entre los pares (i. j) se encuentra en equilibrio si y solo si el elemento correspondiente tij es el mayor en su columna y el menor en su fila. Este tipo de elemento es llamado un punto de silla (por la analoga con la superficie de una silla).

b) tipologa y caractersticas de juego de empresa

El Juego de Empresas es la simulacin del comportamiento varias empresas de caractersticas similares que compiten entre s en un mercado. Los participantes simulan ser sociedades annimas cuyas acciones estn admitidas a cotizacin en un determinado mercado de valores. Sus directivos tienen como objetivo maximizar su valor para los propietarios. Para conseguirlo, debern tomar de decisiones financieras, de marketing y produccin a lo largo del Juego. Los resultados que los distintos grupos obtienen son derivados por un lado de sus propias decisiones, pero tambin de las decisiones que tomen los otros grupos as como de la evolucin del variables generales del mercado; de modo que los alumnos deben de analizar la evolucin del mercado y anticipar los decisiones de las empresas competidoras, tomando decisiones en un entorno de incertidumbre.

c) Problemas ms frecuentes en el juego de empresas

(ventajas y desventajas) Ventajas y Desventajas de los tipos de Empresas *
TIPO DE EMPRESA N SOCIOS CAPITAL MNIMO RESPONSABILIDAD RAZN SOCIAL Ilimitada: El propietario es No hay restriccin. Puede responsable con su ser cualquier denominacin patrimonio, de las que el propietario decida. obligaciones de la empresa. Se forma con el nombre y Todos los socios apellido responden de uno de los socios o con ilimitadamente o es los apellidos de dos o mas de posible limitar la ellos, con el agregado responsabilidad a obligatorio determinado monto de la leyenda: y compaa en comn acuerdo Sociedad Colectiva, al momento de abreviarse inscribir la sociedad. como: y Ca. S. C.

INDIVIDUAL

1 Q2000.00 propietario

SOCIEDAD COLECTIVA

2 o ms

No existe mnimo inicial

Puede ser:

SOCIEDAD DE No existe RESPONSABILIDAD Mnimo 2 mnimo LIMITADA inicial

Limitada. El patrimonio de la sociedad responde a las obligaciones sociales.

Denominacin social libre: esta debe hacer referencia a la actividad social principal. Razn Social: Se forma con el nombre completo de uno de los socios o con el apellido de dos o mas de ellos.

SOCIEDAD ANNIMA

Mnimo 2 Q.5000.00.00

Limitada al capital aportado

En ambos casos debe agregar la palabra Limitada o la leyenda: y Compaa Limitada Que podr abreviarse como: Ltda.. o Ca. Ltda.. Limitada al capital aportado.

Denominacin social

libre, con el agregado: Sociedad Annima S.A.

SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE

No existe Mnimo 2 mnimo inicial

Comanditados: responden de manera ilimitada, subsidiaria y solidaria a las obligaciones sociales. Comanditarios: Responden de manera limitada al monto del capital aportado Comanditados: responden de manera ilimitada, subsidiaria y solidaria a las obligaciones sociales.

Se forma con el nombre de uno de los socios comanditados o con los apellidos de dos o mas de ellos si fueren varios y con el agregado: y Compaa, Sociedad en Comandita o abreviarse: y Ca. S..en C.

SOCIEDAD EN No existe COMANDITA POR Mnimo 2 mnimo ACCIONES inicial

Se forma con el nombre de uno de los socios comanditados o con los apellidos de dos o mas de ellos, si fueren varios y con el agregado: y Compaa Sociedad en Comandita por Comanditarios: Acciones o abreviarse: y Ca. Responden de manera limitada al , S.C.A.

monto de sus acciones.

d) Caso Practico
El presente trabajo consiste en un diagnostico de las funciones administrativas de la Unidad Bsica Empresarial Combinado Cubanacn, primeramente se elaborar un marco terico relacionado con el tema del ciclo administrativo, con el objetivo de tenerlo de referencia para las valoraciones, que sobre las funciones, se deben de hacer para dar cumplimiento al objetivo principal del trabajo. Posteriormente se harn encuestas a un total de 20 compaeros afines a las labores administrativas y a expertos dentro del propio centro. Finalmente se someter a anlisis los resultados de las encuestas y con ello se elaborara el diagnstico que nos dar una idea de la situacin actual de la empresa, arribando con esta a conclusiones y recomendaciones que nos indicaran los problemas que tenemos y una idea de cmo se podran resolver. Con los resultados podremos mejorar el trabajo en todos los departamentos que conforman la estructura y todo esto redundara en un mayor desarrollo de nuestros producciones y un mejor funcionamiento de la direccin en el centro.

3) seleccin de cartera
En este trabajo se lleva a cabo una aproximacin multicriterio en la seleccin de cartera, permitiendo la realizacin de un anlisis de sensibilidad que robustece sus resultados. En este tipo de problemas, la subjetividad, incertidumbre o la existencia de mltiples actores, son razones para el uso de enfoques flexibles y abiertos como el proceso analtico jerrquico (AHP), que permite determinar la cartera ms satisfactoria acorde con las preferencias expresadas por el decisor en la jerarqua construida a tal fin, y con los juicios sobre la importancia relativa de las diferentes alternativas consideradas.

a) extracto de su teora
La teora moderna de la seleccin de cartera (modern portfolio theory) propone que el inversor debe abordar la cartera como un todo, estudiando las caractersticas de riesgo y retorno global, en lugar de escoger valores individuales en virtud del retorno esperado de cada valor en particular. La teora de seleccin de cartera toma en consideracin el retorno esperado a largo plazo y la volatilidad esperada en el corto plazo. La volatilidad se trata como un factor de riesgo, y la cartera se conforma en virtud de la tolerancia al riesgo de cada inversor en particular, tras ecuacionar el mximo nivel de retorno disponible para el nivel de riesgo escogido. Actualmente la teora de las carteras se ha vuelto un tema mucho ms interesante y necesario que nunca. Existen un gran nmero de oportunidades de inversin disponibles y la cuestin de cmo los inversionistas deberan de integrar sus carteras de inversin es una parte central de las finanzas. De hecho, este tema fue el que origin la teora de la cartera desarrollada por Harry Markowitz en 1952.

b) Aplicacin De Las Situaciones De Carteras

A primera aproximacin a los activos financieros requiere delimitar su concepto. Para ello, tendremos que acudir al concepto ms genrico de instrumento financiero, bajo el cual se recogen tanto los activos como los pasivos financieros. La norma define los instrumentos financieros de la siguiente manera: Un instrumento financiero es un contrato que da lugar a un activo financiero en una empresa y, simultneamente, a un pasivo financiero o a un instrumento de patrimonio en otra empresa. De esta definicin resulta especialmente destacable el carcter contractual que se atribuye a los activos financieros. Esta definicin resultar muy til cuando nos encontremos con operaciones que pudieran parecerse a un activo financiero, como los crditos frente a la Hacienda Pblica. Acudiendo al requisito contractual podremos excluir aquellos del concepto de activo financiero y darles un tratamiento valorativo adecuado.

Pero dicho carcter contractual podra generar conflicto desde la perspectiva de algunos instrumentos financieros, como las acciones, cuyo carcter contractual no est tan claro. A este respecto cabe sealar que el Cdigo de Comercio hace referencia a los Contratos Especiales del Comercio en su Libro II, en el que se regulan las Compaas mercantiles y sus clases. No obstante, y dado que la norma establece la primaca del fondo sobre la forma, no vamos a introducirnos en debates estriles ajenos al mbito financierocontable y, por lo tanto, consideraremos las acciones como una frmula contractual.

4) Tcnicas De Esquemas De Iniciativas

Se ha generalizado la expresin "ciclo de un proyecto" para referirse al proceso completo, diferenciado en etapas, que, por lo general, sigue un proyecto tipo tanto sea ejecutado por la Cooperacin multilateral, por la no gubernamental o por la descentralizada (no es del todo aplicable a los tipos en los que se concreta la llamada cooperacin bilateral...). Nos referimos por igual, sin especificar sus diferencias reales, a los llamados, en el "lenguaje" de la cooperacin, proyectos, programas o acciones de desarrollo (a veces sus matices se deben ms a criterios y normativas institucionales o burocrticas que a razones tcnicas u operativas). Las distintas etapas o momentos internos, que suelen sealarse son las siguientes: 1- * Identificacin 2- * Diseo y Elaboracin 3- * Formulacin 4- * Presentacin 5- * Aprobacin

6- * Ejecucin 7- * Seguimiento 8- * Evaluacin A veces se "sintetizan" reducindolas a la 1 -que incluira las cuatro siguientes-, a la 6 -con la doble funcin de la 7-, y a la 8; Aqu explicaremos las ocho, porque conviene conocerlas todas:

a) Extracto De Su Teora
Los pilares de la teora clsica de administracin se desarrollan antes de la industrializacin. Entre stos pilares, se incluyen la divisin del trabajo y la especializacin, la estructura organizacional, el alcance del control, el proceso escalar jerarqua de autoridad, y la delegacin de la autoridad. En segundo lugar, en los siglos anteriores a la industrializacin, ocurrieron cambios significativos en cuanto a los conceptos de autoridad y poder. Es sabido, que existen tres bases fundamentales para legitimizar la autoridad, estos son: tradicin, carisma y ley (base racional). Durante el perodo anterior a la industrializacin, se produce una tendencia a basar la autoridad en la tradicin legal ms que en la basada en la tradicin. Hoy en da, en las organizaciones, tienden a basar la autoridad en el carisma. En tercer lugar, los valores que prevalecan en cuanto al trabajo cambiaron fundamentalmente. En el siglo XVIII el trabajo ya haba dejado de ser una actividad denigrante que era realizada por los esclavos, para pasar a ser signo de inherente bondad, dignificacin y valor del hombre.

b) Causas De Los Esquemas De Iniciativas

Segn la forma De arriba abajo: jerarquizacin lgica en funcin de la importancia de las ideas. De izquierda a derecha: descendiendo escalonadamente, desde la idea principal hasta las secundarias. Segn la estructura y la relacin entre los elementos C o m p a r a t i v o s Enumeracin de semejanzas y diferencias entre dos conceptos. J e r r q u i c o s v e r t i c a l e s Identificacin de un concepto o idea principal que se desglosa en ideas secundarias, siguiendo un orden jerrquico. S e c u e n c i a d o s

Ordenacin lineal en funcin de diferentes variables como el paso del tiempo, cambio de forma o de un conjunto de caractersticas variables, entre otros
Comparativos

Jerrquicos verticales

Secuenciado

c) beneficios y limitaciones de los esquemas de iniciativa

Ventajas:

Aumentan el inters de los alumnos Promueve el pensamiento crtico, Favorece la adquisicin de destrezas sociales Promueve la comunicacin, Promueve la coordinacin, Promueve y favorece la interaccin Mejora el logro acadmico Estimula el uso del lenguaje, Promueve el uso de la narrativa (historia) Permite mejorar la autoestima, Permite desarrollar destrezas de autodescubrimiento Sinergia en la ejecucin de ciertas tareas Fuerza a los estudiantes a ser ms explcitos con otros en sus: Intenciones, Metas, Planes y Entendimiento de la tarea

Desventajas: Riesgo en primeras experiencias. Si los participantes (tanto alumnos como maestros) no han tenido experiencias previas de aprendizaje colaborativo, las primeras prcticas de AC con las que se encuentren, les pueden resultar difciles, debido a la exigencia de romper con hbitos adquiridos durantes aos de trabajo individual y a la necesaria adquisicin de nuevas tcnicas de aprendizaje. De tal suerte que estas primeras iniciativas son crticas, ya que si el estudiante pasa por una mala experiencia (equipos de trabajo poco integrados, falta de coordinacin, exclusin de participantes, mala planeacin por parte del instructor, etc.), podra crearse una mala percepcin sobre la naturaleza del aprendizaje colaborativo.