UNIVERSITATEA STEFAN CEL MARE SUCEAVA FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA SPECIALIZAREA CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE

Proiect la disciplina MANAGEMENT

Tema proiectului ELEMENTE ALE FUNCTIUNII DE ORGANIZARE

Realizatori: Tcaciuc Mirela- Daniela Ursescu Anca- Camatia CIG, anul I, grupa 4

Cuprins

1. Structura organizatoric aspecte generale 2. Stabilirea ierarhiilor si a autoritatii 3. Continutul structurii organizatorice 4. Elaborarea structurilor organizatorice 5. Tipuri de structuri organizatorice 6. Studiu de caz Hotel Crowne Plaza Bucuresti

1. Strcuctura organizatorica aspecte generale

Functia de organizare consta, in esenta in stabilire a principalelor categorii de munca necesare realizarii obiectivelor propuse precum si a pesoanelor ce urmeaza a le efectua. Rezultatul organizarii il constituie functiile, activitatile, atributiile si sarcinile fiecarui angajat al intreprinderii. Altfel spus, organizarea consta in determinarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor acestora miscari, timpi, sarcini, operatii gruparea lor in posturi, functii, compartimente, formatii de munca, in vederea utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor materiale, umane si financiare ale intreprinderii. Structura organizatorica a unitatii cuprinde totatitatea pesoanelor si comparimentelor intreprinderii, modul in care acestea sunt integrate intr-o configuratie coerenta, precum si totalitatea relatiilor dintre ele. Structura organizatorica este precizata printr-un ansamblu de texte (Regulament de Organizare si Functionare ROF, Fisele posturilor, Instructiuni de lucru, etc.) si de scheme (Organigrame, Scheme bloc, Diagrame de atributii, etc.) Organizarea, ca functie manageriala, este un proces complex a carei eficienta depinde de o serie de factori, dintre care cei mai importanti sunt: Structura organizatorica trebuie sa reflecte obiectivele si planurile unitatii, deoarece activitatile intreprinderii deriva din acestea; Structura trebuie sa reflecte autoritatea careia i se supun managerii si care depinde de forma de proprietate; autoritatea intr-o societate reprezinta dreptul social de a dispune; Structura intreprinderii trebuie sa reflecte mediul in care aceasta isi desfasoara activitatea. Ea trebuie sa permita angajatilor sa-si aduca contributia active la realizarea obiectivelor intrun viitor in continua schimbare; Intreprinderea se compune din oameni si ca urmare, gruparile de activitati si asigurarea autoritatii prin structura organizatorica trebuie sa tina cont de limitele si deprinderile umane; aceasta nu inseamna ca structura trebuie proiectata in functie de indivizi, insa ea trebuie sa ia in considerare natura persoanelor ce vor fi angajate.

Rezulta deci, ca structura organizatorica a unei intreprinderi nu este rigida, fixa, ci trebuie adaptata continuu in functie de obiectivele intreprinderii si de schimbarile survenite in mediul in care intreprinderea isi desfasoara activitatea.

2. Stabilirea ierarhiilor si a autoritatii

In esenta, organizarea este un process de divizare a muncii, de precizare a responsabilitatilor si a autoritatii. Ratiunea de a fi a organizarii deriva din necesitatea stabilirii ierarhiilor si autoritatii necesare indeplinirii obiectivelor. Se realizeaza in acelasi timp, o cat mai eficienta comunicare in si intre grupuri prin definirea cat mai clara a canalelor de comunicatii. A organiza activitatea unei firma inseamna, inainte de toate, a realize o diviziune a muncii, atat pe verticala cat si pe orizontala. a)Diviziunea pe verticala a muncii presupune stabilira ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum si a fluxului de comunicatii din interiorul unei firme. Autoritatea fiind liantul oricarei structuri organizatorice, permite ca responsabilitatea realizarii unui grup de activitati sa fie atribuita unui manager. Autoritatea este instrumental prin care un manager este abilitat sa-si exercite libertatea de actiune in scopul realizarii conditiilor necesare pentru obtinerea unor rezultate in concordanta cu obiectivele firmei. Cu cat autoritatea este mai correct si prcis definite, de la directorul general pana la managerii inferiori, cu atat va fi mai clara responsabilitatea luarii deciziilor, cu atat vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare si sistemul motivational.
CEO sfera de autoritate + nivele ierarhice + linii ierarhice + canale de comunicaii

Cele mai importante principii ale organizarii vizand diviziunea pe verticala sunt : 1. Principiul delegrii de autoritate ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele. 2. Principul universalitatii responsabilitatii de la managerii de prima linie (managerii

inferiori) pana la seful executiv (director general, presedinte, etc). In virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolviti de responsabilitatea organizarii activitatilor subordonatilor. 3. Principul corespondentei dintre autoritate si responsabilitate. Responsabilitatea pentru actiunile proprii si cele ale subordonatilor nu poate fi mai mare, dar nici mai redusa decat autoritate delegata. 4. Principiul unicitatii conducerii, conform caruia este de dorit ca un salariat sa primeasca instructiuni de la un singur sef. Cu cat sunt mai clare raporturile intre superior si subordonat, se reduce riscul unor instructiuni sau actiuni contradictorii iar sentimentul responsabilitatii individuale fata de rezultate este mai puternic.

b)Diviziunea pe orizontala a muncilor porneste de la faptul ca munca specializata este mai eficienta, realizandu-se prin departimentarea/ separarea activitatilor si gruparea lor in posturi si compartimente. La infaptuirea diviziunii orizontale a muncii intr-o firma, se au in vedere doua aspecte ale activitatilor desfasurate la fiecare post de munca: sfera de cuprindere a muncii si profunzimea muncii. Sfera de cuprindere a muncii este data atat de numarul de lucrari sau operatii distincte cat si de frecventa cu care aceasta se repeat in cursul realizarii sarinilor prevazute pentru un post de munca sau un compartiment. Cu cat numarul activitatilor distincte este mai mic si frecventa realizarii lor este mai mare, sfera de cuprindere este mai redusa. Profunzimea muncii se refera la ponderea lucrarilor sau activitatilor pentru care titularul unui post de munca sau unui compartiment are libertatea sa-si planifice si organizeze propria activitate. Sfera de autoritate si profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor si compartimentelor.
CEO -secii -ateliere -fabrici -birouri -servicii -direcii -divizii

COMPARTIMENTE

Se constituie posturi, funcii i compartimente

Cele mai importante principii ale organizarii vizand departimentarea unei firma sunt urmatoarele: 1. Principul echilibrului. Pentru a fi eficienta, o structura trebuie sa asigure echilibrul intre diferite obiective, modalitati de a vedea misiunea firmei si responsabilitatilor managerilor.

2. Principiul flexibilitatii. Cu cat structura unei firme este mai flexibila, mai adaptabila in functie de impactul unor factori externi, ca atat ea poate raspunde mai promt la acele mutatii necessitate de indeplinirea obiectivelor si promovarea strategiilor adecvate. 3. Principiul facilitatilor pe care le ofera relatiile de conducere. Sistemul de departimentare a unei firme si modalitatile de delegare a autoritatii pot favoriza promovarea unui climat orientat spre actiune si spiritul de inalta performanta. Suportul motivational si loialitatea salariatilor pot fi imbunatatite pe aceeasi cale.

3. Continutul structurii organizatorice

Ca rezultat al organizarii, prin diviziunea muncii pe verticala si orizontala, ceea ce duce atat la stabilirea autoritatii si delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a conducerii cat si la departimentarea activitatilor, se obtine structura organizatorica a unei firme. Asadar, unitatile de munca (compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii si ansamblul relatiilor de autoritate si cooperare constituie structura organizatorica a unei firme. Structura organizatorica poate fi privita prin doua acceptiuni: statica si dinamica. In acceptiune statica, prin structura organizatorica se urmareste precizarea elementelor componente, a atributiilor fiecarei componente in cadrul ansamblului si a relatiilor dintre ele. In acceptiune dinamica, la definirea structurii organizatorice se porneste de la procedurile si strategile necesare realizarii obiectivelor organizationale. Promovarea acceptiunii dinamice presupune trecerea de la structurile organizatorice regide, pe perioade indelungate de timp, insensibile la modificarile factorilor care au contribuit la dimensionarea lor, la structurile flexibile, adaptabile conditiilor concrete ale firmelor. Structura organizatorica trebuie astfel elaborate incat sa permita realizarea strategiilor firmei. In acest scop, la determinarea designului organizatoric se vor avea in vedere, in primul rand, factorii cheie si obiectivele critice care provin din misiunea si strategia firmei. Caracteristici ale unei bune organizari: - adaptabilitate la schimbari - flexibilitate - eficienta - grad inalt de incredre intre membrii - puternice relatii de conducere - posibilitatea fructificarii situatiilor favorabile - armonia dintre membri si in special intre manageri si muncitori - claritatea liniilor de autoritate - evaluarea si controlul salariatilor - face posibila informarea corecte si operativa a salariatilor - face posibila ascultarea salariatilor in adoptarea deciziilor importante - permite luarea deciziilor cheie prin consens - este bazata pe reguli clare de actiune In aceste conditii, structura organizatorica a unei firme poate fi caracterizata prin posturi / locuri de munca, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice si relatii interumane. a. Postul este cea mai simpla subdiviziune organizatorica si este formata din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor i responsabilitatilor care revin n mod normal spre exercitare unei singure persoane.

Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul i ratiunea crearii lui, precum i criteriul de evaluare a muncii persoanei careia ii este atribuit. Sarcinile reprezinta procese de munca simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singura persoana i care urmaresc atingerea obiectivelor postului respectiv. Competenta sau autoritatea formala a postului se defineste prin limitele n cadrul carora titularii de posturi pot s actioneze pentru realizarea obiectivelor. Responsabilitatea postului reprezinta obligatia ce revine persoanei pentru indeplinirea obiectivelor i realizarii sarcinilor postului. Responsabilitatea nseamna i raspundere pentru utilizarea competentei formale si care se reflecta n recompense sau penalizari. Rationalitatea unui post i implicit eficacitatea muncii depuse de titularul sau sunt conditionate de corelarea perfecta a sarcinilor, competenelor i responsabilitatilor, adica realizarea asa-numitului triunghi de aur al organizarii: cele trei laturi sunt egale, formnd un triunghi echilateral: Sarcini = Competene = Responsabiliti

Obiectivele postului

b. Functia este reprezentata de totalitatea posturilor situate pe acelasi nivel organizatoric,

care prezinta aceleasi caracteristici i au de regula aceeasi denumire (ex. Funcia de inginer sef de secie). Funciile se mpart n: - functii de management - functii de executie. Functiile de management au o sfera mai larga de responsabilitti i implica luarea de decizii care afecteaza munca altor persoane. Functiile de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaza munca altor persoane si se finalizeaza de regula prin obtinerea de bunuri si servicii. c. Sfera de autoritate (span of control), numit n unele lucrri norma de conducere sau pondere ierarhica, este dat de numarul persoanelor/posturilor/functiilor conduse nemijlocit de ctre un manager; mai simplu spus, este vorba de cai subordonati poate conduce un sef/manager. Influentata de o multitudine de factori (natura si complexitatea sarcinilor, nivelul de competenta la managerilor, gradul de delegare al autoritatii), sfera de autoritate este variabila atat pe verticala, crescand odata cu coborarea pe scara ierarhica, datorita simplificarii si cresterii repetabilitatii sarcinilor, cat si pe orizontala, fiind mai redusa in cadrul comparimentelor care realizeaza activitati de conceptie (tehnice, economice) si mai mare in comparimentele in care lucrarile de rutina au o pondere mare. Pe baza studiilor intreperinse in mai multe firme s-a constatat ca un manager poate coordona in mod corespunzator patru posturi de conducere sau douazeci de posturi de executie. Rezulta ca, din punctual de vedere al activitatii de coordonare, un post de conducere (C) echivaleaza, in medie, cu cinci posturi de executie (X). (1C = 5X) In cazul posturilor de conducere a caror subordonati au la randul lor personae in subordine, acestea din urma contribuie in medie la saturara sferei de autoritate a postului superior, in plus fata de norma simpla cu circa 0,2 pentru fiecare subordonat al subordonatului direct, daca acesta este manager, si in mod corspunzator cu 0,04 pentru fiecare subordonat. Aadar, putem discuta de dou categorii de sfere de autoritate (span of control): - sfera de autoritate directa, dat de numarul de salariati subordonati nemijlocit, indiferent unde se localizeaza acestia n organigrama; - sfera de autoritate completa, cnd tinem seama de faptul c unii subordonati directi au, la randul lor, subordonati.

d. Compartimentele reprezinta acele componente organizationale formate dintr-un

numar de salariati ai firmei, care sunt subordonati unei autoritati unice si care executa in mod permanent acelasi tip de activitati. O caracteristica esentiala a comparimentului este accea ca el se creeaza in scopul indeplinirii unor activitati si atributii cu caracter permanent. Aceasta caractersitica vizand permanenta activitatilor este foarte importanta pentru ca, de regula, esista tendinta construirii unor noi compartimente ori de cate ori apare o noua problema sau volumul si complexitatea activitatilor sunt in crestere. La individualizarea unui compariment trebuie avute in vedere operatiile, sarcinile si atributiile. Operatiile, ca elemente indivizibile ale unei sarcini, pot fi simple sau complexe. In constituirea unui compartiment si distribuirea sarcinilor si atributiilor pe indivizi, se va urmari ca operaiile similare sa fie executate, in functie de volumul de activitate solicitat, de un numar cat mai mic de persoane. Sarcinile reprezinta concretizarea sub forma de lucrari sau operatii a atributiilor ce revin unui post sau unui compartiment. Ele sunt grupate in atributii. Atributiile definesc rorul compartimentelor in cadrul unei firme, reprezentand ansamblul sarcinilor de munca, drepturilor, obligatiilor si a conditiilor de realizare, date unei persoane sau grup de persoane. Comparimentele unei firme se pot grupa dupa diferite criterii astfel: - dupa activitatile scecifice indeplinite, pot exista compartimente de: pregatirea, programarea si urmarirea productiei; aprovizionare; personal etc. - dupa domeniul functional, pot fi compartimente de cercetare-dezvlotare, de productie, comerciale, financiar-contabile sau de personal - dupa volumul de activitate si numarul de persoane pot exista: o servicii, birouri, grupe, pentru compatimentele functionale; o fabrici, sectii, ateliere si formatii de lucru, pentru compartimentele de productie.

4. Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozitiile succesive pe care le au conducatorii

diferitelor compartimente fata de organul suprem de conducere a intreprinderii (Adunarea Generala a Actionarilor sau Consiliul de Administratie). Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum si informatiile de la locul de recoltare la organele de decizei, se numesc linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite intre diferite organisme, plasate pe niveluri ierarhice formeaza o piramida ierarhica ale carei elemente principale sunt: inaltimea piramidei, care reflecta numarul de niveluri ierarhice si baza piramidei, a carei marime este proportionala cu numarul total de executanti din unitatea respectiva si sfera de autoritate. Stabilirea numarului de niveluri ierarhice se face tinandu-se seama de o serie de factori de influenta dintre care, mai importanti sunt urmatorii: dimensiunea firmei, sfera de autoritate, diversitatea activitatilor si sarcinilor, tipul si complexitatea productiei, competenta managerilor.

5. Relaiile organizatorice sunt compuse din contactele ce se stabilesc intre functiile si

intre compartimentele intreprinderii in procesul desfasurarii activitatilor acesteia. Din punct de vedere al naturii lor, relatiile existente in structura organizatorica a unitatii de impart in: Relatii de autoritate relatii a caror manifestare este obligatorie. Ele cuprind: - relatii ierarhice - ntre titularul postului de conducere i cei ce detin posturi de executie; - relatii funcionale - de catre compartimente specializate care emit o serie de indicatii metodologice, studii etc. - relatii de stat major - ca urmare a delegarii sarcinilor, responsabilitatilor de catre conducere unor persoane pentru rezolvarea unor probleme complexe. Relatii de cooperare - relatii ntre titularul unui post situat pe acelasi nivel ierarhic cu titularul altui post.

Relatii de control al activitatii unor persoane sau a unor compartimente. Relatii de reprezentare - legaturile dintre manageri i reprezentantii diferitelor organizatii profesionale, sindicate din interiorul ntreprinderii sau din afara.

4. Elaborarea structurilor organizatorice

Structura organizatorica a unei firme este influentata de o multitudine de factori de natura economica, politica, tehnologica si sociala. Un puternic impact asupra structurii organizatorice il au competitorii, guvernul, grupurile publice de presiune, furnizorii si clientii. In elaborarea structurii organizatorice, echipa de analisti/ manageri trebuie sa aiba in vedere ca nu exista o organizare ideala si nici reguli universal valabile. Cea mai buna structura organizatorica este aceea care raspunde cel mai bine necesitatile ale unei firme. Structura organizatorica avand un caracter dinamic, schimbarile sunt nu numai inevitabile, dar si tipice. Adaptarea structurii se face in functie de necesitatile interne si de resursele umane pe care le are firma. Structura organizatorica trebuie sa fie orientate pe activitati-cheie pentru obtinerea rezultatelor cheie. Abordand problematica structurii organizatorice, James Stroner considera ca variabilele care afecteaza organizarea structurala a unei firme sunt: strategia, mediul inconjurator, resursele umane si varsta organizatiei. Primul obiectiv al echipei de management este deci sa stabileasca o legatura intre structura organizatorica si aceste variabile. a) Strategia James Stroner considera ca impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se concretizeaza in urmatoarele: - strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baza ale structurii organizatorice ( sarcini de un inalt nivel ethnic); - strategia influenteaza alegerea unei anumite tehnologii si a personalului necesar pentru realizarea celorlalte sarcini - strategia determina caracterul specific de manifestare al factorilor de mediu. Structura organizatorica va fi astfel elaborata incat sa permita indeplinirea strategiei firmei. In aceasta privinta exista putine reguli tari care trebuie respectate, intrucat organizarea interna a fiecarei firme este rezultatul multor decizii de circumstanta istorica. Este necesar insa a orienta design-ul structurii organizatorice in jurul factorilor-cheie si a obiectivelor critice care provin din misiunea firmei. Corelarea structurii organizatorice cu strategia firmei se poate realize prin urmatoarele proceduri: - identificarea posturilor-cheie si a cerintelor ce trebuie indeplinite pentru implimentarea cu succes a stratgeiei; - intelegerea modului in care posturile strategice critice, unitatile organizationale si personalul firmei contribuie la indeplinirea strategiei; - determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecarei unitati organizatorice si a costurilor de descentralizare a deciziilor; - determinarea modului de coordonare ale diferitelor subunitati structurale. In toate aceste actiuni nu pot fi adoptate aolutii generale intrucat importanta activitatilor difera de la o firma la alta. Asa de exemplu, pentru o firma care vrea sa reduca costul, controlul costului va fi un element essential in constituirea compartimetelor. Pentru o firma care produce obiecte de lux, essential fiind designul, calitatea si sistemele sophisticate de promovare, centrul de greutate in structura ei va fi determinat de compartimente specifice realizarii acestor activitati.

b) Mediul extern Mediul extern al firmei are un rol important in elaborarea structurii organizatorice si in dezvlotarea ulterioara a acesteia. In functie de gradul de stabilitate a facotilor de influenta pot exista doua tipuri de mediu: mediu stabil si mediu dynamic, care, la randul sau poate si fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere al complexitatii sale, mediul poate fi simplu sau complex. Intr-un mediu stabil, firma reactioneaza cu mare dificultate la schimbarile neasteptate ale pietei. Nevoile clientilor raman constante lungi perioade de timp, iar legile care vizeaza activitatea unei firma sau dezvlotarea unei productii specifice nu sufera schimbari esentiale. Apariatia noilor tehnologii este foarte rara iar cheltuielile destinate cercetarii au un nivel foarte redus. Procedurile tind spre standardizare iar structurile organizatorice capata un character birocratic. In cazul unui mediu simplu, in care actioneaza un numare redus de factori, firma tinde spre standardizarea proceselor de munca, structurile organizatorice devenind tot mai centralizate. Firmele care actioneaza in conditiile unui mediu complex au tendinta de a standardize cunostintele necesare si calificarea muncitorilir, organizarea fiind mai descentralizata. Intr-un mediu dinamic, firma trebuie sa fie pregatita pentru a face fata noilor conditii si schimbarilor frecvente ale nevoilor clientilor. Intr-un mediu fluctuant, aparitia noilor tehnologii este mai frecvena, impunand eforturi suplimentare de cercetare. Schimbari esentiale care afecteaza activitatea unei firme si dezvoltarea productiei pot apare cu rapiditate. Cand mediul capata un caracter turbulent, firma trebui sa fie pregatita pentru schimbari bruste ale pietei. Aceste modificari pot fi determinate de noile dezvoltari tehnologice sau de lansarea unor noi produse de catre competitori. Mediul turbulent apare, de regula, in sectoarele de inalta tehnologie, moda, sau in productia de computere. Structurile organizatorice vor fi orientate spre o centralizare organica, in cazul unui mediu simplu, sau spre o descentralizare organica (adaptare in functie de necesitati), atunci cand mediul are un character simplu. c) Natura activitatilor si tehnologiile Structura organizatorica este influentata in egala masura, de nauta activitatilor firmei si de tehnologiile de fabricatie. Activitatile care se desfasoara in cadrul unei intreprinderi pot avea character productive sau neproductiv. In anul 1960, Joan Woodward a analizat 100 de firme pentru a stabili legatura dintre procesele tehnologice si structurile organizatorice. Toate firmele au fost clasificate, in functie de activitatile lor productive in trei grupe: productia pe unicate si de serie mica, productia de serie mare si de masa, procese de productie sau productia automatizata. Ca rezultat al studiului sau, Woodward conchide ca: - tehnologia mai complexa cere un numar mai mare de manageri si de niveluri ierarhice, ducand la alungirea structurii organizatorice si la cresterea gradului de coordonare si supervizare. - timpul de control al managerilor de pe prima linie crste de la productia de unicate la productia de masa, descrescand la productia automatizata. - cel mai mare numar de manageri dincadrul firmelor cu complexitate tehnologica ridicata solicita sa presteze si alte cativitati cu character administrative. Semnificatia acestor concluzii este aceea ca, pentru fiecare tip de tehnologie, structura organizatorica prezinta specte specifice. Pentru a fi competitive, firmele trebuie sa-si adapteze structurile organizatorice pentru fiecare tip de tehnologie. d) Resursele umane Indemanarile, experienta si atitudinea angajatilor au un rol important in definirea configuratiei structurale a unei firme. Managerii de pe nivelul superior pot selecta strategii sfecifice si pot dezvolta firma in concordanta cu aspiratiile, valorile si abilitatile personalului. Managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare si ceilalti salariati pot contriui la structura eficienta a unei firme, folosind indemanarile, educatia si talentul lor.Cei mai multi dintre top-manageri sunt constienti ca structura organizatorica trebuie sa fie adaptata dezvoltarii continue a firmelor lor pentru a nu pierde pozitia in mediul competitiv.

5. Tipuri de structuri organizatorice

1. Structura functionala
Acest tip de structura organizatorica poate fi utilizata, cu bune rezultate, in firmele mici si mijlocii cu o singura afacere, in care activitatile cheie sunt bine definite prin scopuri si arie de specializare. Poate fi aplicata si in firmele intergrate vertical, care sunt dominant orientate spre productie. Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea startegica ce trebuie sa traverseze unitatile fucntionale, intrucat managerii aflati in posturi functionale datorita pregatirii lor: - au tendinta de a-si dezvolta propriul domeniu, specific profesiei; - nu vorbesc, de regula acelasi limbaj, subevaluand alte domenii si strategii; - tind sa fie preocupati numai de propriul imperiu, promovandu-si propriile interese; se creaza astfel, asa-numita viziune tunnel, in care rationamentele de genul ce este mai bine pentru firma sunt inlocuite cu cele de forma ce este mai bine pentru sectorul de care raspund; - apar o serie de conflicte intre managerii pe functii ale intreprinderi (productie, comerciala, financiar-contabila), directorul general treuind sa consume o mare parte din timpul sau pentru solutionarea diferendurilor ce apar in mod frecvent.

2. Structura geografica
Acest tip de structura este specific firmelor cu o scara larga de activitate, a caror nevoi strategice difera de la o arie geografica la alta. Structura geografica este aplicata in companiile de energie electrica, ciment, lanturile de restaurante sau unele activitati de posta si restaurante. Responsabilitatile fiecarui manager de arie geografica vizeaza planificarea, dezvoltarea si conducerea afacerilor straine in concordanta cu politicile si obiectivele strategice ale firmei. Managerii pe tari au responsabilitatea obtinerii profitului.

3. Structura pe unitati descentralizare de profit (divizii)

Structura pe unitati descentralizate de profit presupune gruparea activitatilor pe afaceri si linii de productie. Acest tip de structura, folosita pentru prima data de catre Du Pont si General Motors in anul 1920, este aplicata in present in peste 60% din firmele americane mari. Separarea afacerilor/ diviziunilor de productie a fost necesara pentru ca diversificarea productiei a facut activitatea managerilor specializati deosebit de complexa. Acest tip de structura permite implementarea strategiei prin gruparea activitatilor-cheie impreuna cu alte afaceri sub acelasi acoperis functional. Crearea unitatilor separate de afaceri este insotita de descentralizarea activitatii la nivelul fiecarei divizii. Prin urmare, crste libertatea in a formula si implementa cea mai adecvata strategie de afaceri, asigurand motivatia si contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare unitate actioneaza ca un centru de profit. Descentralizarea unitatilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru firma, deoarece nu exista nici un mechanism pentru coordonarea strategica privind activitatile care traverseaza mai multe divizii. Datorita acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategica.

4. Structura pe unitati strategice de afaceri

O astfel de organizare structurala permite reunirea diviziilor (unitatile descentralizate de profit) in grupuri mai mari, numite unitati strategice de afaceri, pe baza unor considerente strategice ale firmei. Intrucat coordonarea activitatii unei unitati strategice de afaceri se asigura de care un manager superior (vicepresedinte, director general adjunct), este posibila plaificarea strategica a diviziilor care deservesc acelasi grup de clienti, ce au un anumit specific al activitatii de productie si comercializare sau servesc la realizarea acelorasi obiective strategice ale firmei. Structura pe unitati strategice de afaceri a fost aplicata pentru prima data la General Electric, unde cele 190 de divizii diversificate au fost grupate in43 unitati strategice de afaceri care, la randul lor, au fosrmat sase sectoare. La General Foods, in present o divizie a lui Philip Moris, unitatile strategice de afaceri au fost grupate pe linii de productie. Mai tarziu au fost regrupate pe segmente de meniu.

5. Structura matriciala
Structura matriciala, ca forma specifica de organizare, are doua sau mai multe canale de comanda, doua sau mai multe linii de autoritate bugetara si doua sau mai multe surse de apreciere a performantelor si recompenselor salariatilor. In esenta, matricea organizationala este un system de solutionare, prin negociere, a conflictului dintre strategie si prioritatile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modlitati de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clienti, tehnologii sau linii de afaceri. In cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte) si liniile functionale formeaza un grilaj de autoritate limitata care se exercita asupra activitatilor din fiecare unitate (celula a matricei). Subordonatii au in mod continuu o subordonare multipla, atat pe linie de produs sau proiect, cat si fata de managerul compartimentului functional. In felul acesta, se creeaza un nou tip de climat organizational, in care principiul unitatii de comanda nu mai este respectat, datorita existentei mai multor sefi directi si a mai multor canale de raportare. Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs, functionale, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabilitati de importanta strategica, ce pot varia de la o perioada la alta, in functie de prioritatile firmei. Intrucat o astfel de structura are un character complex, pot apare si unele confuzii, managerilor inferiori si exectuantilor nefiindu-le suficient de clar catre cine si ce trebuie raportat.

Studiu de caz Hotel Crowne Plaza Bucuresti

Industria hotelier, recunoscut ca o component distinct a economiei, exprimat cu suficienta rigoare de grupa de servicii hoteluri i restaurante, are ca domeniu de referin totalitatea proceselor desfurate n unitile de cazare generate de primirea, sejurul i plecarea cltorului. Coninutul industriei hoteliere, funciile i trsturile acesteia au evoluat n conexiune cu dezvoltarea capacitilor de cazare i implicarea lor in activitatea turistic.

Descrierea Crowne Plaza Bucuresti

Crowne Plaza Bucuresti Hotel de 5 stele, apartinand Holdingului ANA, este o marca a grupului hotelier IHG, care opereaza mai mult de 3.500 de hoteluri in intreaga lume. Hotelul este situat ntre

Aeroportul Internaional Henri Coand i centrul Bucureti-ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aezat convenabil lng Centrul Internaional de Expoziii Romexpo i World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri. Hotelul Crowne Plaza Bucureti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau dou paturi, 8 sli de conferin cu capaciti de pn la 200 de locuri, un restaurant cu buctrie internaional, braserie, bar, cafenea i ofer diverse servicii pentru recreere. Organizarea Organizarea activitii unui hotel este expresia unei politici manageriale, in funce de tipul, capacitatea i de categoria de clasificare a hotelului, dar dincolo de aceste considerente, structura organizatoric a unitaii de cazare trebuie s asigure realizarea obiectivelor specifice a acesteia, i anume satisfacerea la un nalt nivel calitativ a exigenelor clientelei n condiii de eficien economic. Fundamentul n organizarea activitii unei uniti hoteliere este conceptul de ospitalitate ale crui componente definitorii au in vedere satisfacerea nevoilor de baz impuse de statutul de turist, odihna i hrana, precum i satisfacerea unor preferine i obinuine ale clienilor. Hotelul Crowne Plaza Bucureti a devenit, n urma procesului de reconstrucie i modernizare, un hotel categoria lux care poate rspunde exigenelor celor mai ridicate i diversificate ale att de pretenioilor oameni de afaceri. Aceasta se datoreaz schimbrilor care au avut loc n structurarea i organizarea mediului intern al hotelului, reorientrii politicii de personal, fiind recunoscut importana factorului uman n sectorul serviciilor. Hotelul este constituit din : uniti de cazare ; uniti de alimentaie ; uniti ce ofer servicii de agrement i recreere. Hotelul este destinat clientelei de afaceri i ofer servicii de calitate la cinci stele. Are patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri. Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane cu handicap, apartamente VIP. Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este compus din: structura de producie, din care fac parte toate compartimentele n care se produc serviciile ; acestea nregistreaz ncasri i costuri, i sunt : serviciul de cazare, alimentaie i serviciile care realizeaz nemijlocit prestaii (telecomunicaii, nchiriere sli, salon de coafur, piscin, centru fitness, parcare, spltorie) ; structura funcional, constituit din totalitatea compartimentelor n care se desfoar activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a deciziilor n hotel; acestea nu ofer n mod direct servicii clienilor i nu genereaz venituri directe (departamentul financiar contabil, departamentul rezervri vnzri marketing i departamentul resurse umane). Hotelul Crowne Plaza Bucureti are structura organizatoric reprezentat prin organigram, fie de post (descrierea postului). Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament i dispoziii privitoare la disciplina muncii tuturor lucrtorilor se ntocmete un regulament de ordine interioar, considerat un fel de manual al firmei care se refer n mare msur doar la regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul hotelului. La nivelul de conducere al hotelului se afl o echip internaional, care va fi nlocuit treptat, n circa cinci ani, cu personal de conducere romnesc :

Director General (General Manager) Austria ; Director Administrativ (Administration Manager) Romnia ; Director Cazare (Room Division Manager) Romnia ; Director Restauraie (Food and Beverage Manager) Austria ; Buctar ef (Executive Headchef) Germania ; Director Finane Contabilitate (Hotel Controller) Germania ; Director Vnzri Marketing (Sales Manager) Romnia ; Director Resurse Umane (Human Resources Manager) Romnia

ntreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de responsabilitate i autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de Consiliul Director. efii departamentelor operaionale sunt cunoscui ca fiind manageri din acelai nivel ierarhic, cu responsabiliti directe i se subordoneaz superiorilor i au subordonai n funcie de fiecare departament operaional. efii departamentelor sunt specialiti care ofer sfaturi i servicii de specialitate.

Directorul General - conduce i coordoneaz ntreaga activitate a hotelului. Activitati prinipale: planificarea, organizarea, coordonarea, conducerea i controlul activitilor hoteliere; elaborarea strategiilor de dezvoltare a serviciilor specifice; dezvoltarea i promovarea imaginii hotelului prin planificarea i coordonarea activitilor de marketing i publicitate; asigurarea unei bune promovri i vnzri de servicii hoteliere; dezvoltarea relaiilor cu ageniile de turism; supervizarea utilizrii corespunztoare a metodelor de fidelizare a clientelei; mobilizarea personalului din subordine n vederea meninerii standardelor nalte ale serviciilor hoteliere oferite; urmrirea soluionrii eficiente a solicitrilor clienilor. Sarcini i ndatoriri specifice: stabilirea unor relaii optime cu furnizorii, pentru rezolvarea n timp util i n bune condiii a tuturor problemelor ocazionale. prospectarea pieei de profil n vederea optimizrii continue a serviciilor oferite, avnd ca scop final realizarea obiectivelor asumate. Responsabiliti: rspunde pentru calitatea activitii personalului aflat n subordine i pentru fluxul operaional la nivelul hotelului.
mprirea activitilor n cadrul hotelului se efectueaz prin urmtoarele departamente : 1. Departamentul cazare, care este alctuit din serviciile front-office i de etaj. Ca activitate specific se remarc serviciul front-office, ce se desfoar la nivelul holului primire, punctul central ctre care converg toate serviciile. Compartimentele serviciului front-office se mpart n : recepie i concierge, fiecare ndeplinind activiti bine stabilite i delimitate. Recepionerii lucreaz n spatele front-desk-ului i au ca atribuii principale : primirea i cazarea clienilor, ntocmirea notelor de plat ncasate de ctre compartimentul cas facturare . Lucrtorii concierge trebuie s stea tot timpul la dispoziia clientului, printre activitile acestora enumerndu-se : ntmpinarea clienilor la aeroport, de unde vor fi preluai cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului n faa hotelului. De asemenea, acetia trebuie s ofere diverse informaii clienilor, s asigure rezervri de bilete la spectacole, mijloace de transport, nchirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este i centrala telefonic. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior i de a le comuta n camera clienilor, de a trezi clientul la cererea acestuia. Activitatea front-office este coordonat de Directorul de Recepie, cruia i se subordoneaz : asistentul de recepie; directorul de recepie pe timp de noapte; 3 recepioneri de noapte; 2 efi de tur; 5 recepioneri ; 4 portari; 5 curieri ; 4 lucrtori piscin ; 4 telefoniste; 4 oferi; 2 lucrtori relaii cu publicul. n cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i curenie a spaiilor de folosin individual i comun. Funcia specific a serviciului de etaj este aceea de camerist. n hotel lucreaz : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curenie, un croitor i de asemenea, pentru serviciul de spltorie, exist 9 lucrtori i un ef spltorie. Toate posturile serviciilor de etaj i spltorie se subordoneaz administratorului hotelului. 2. Activitatea departamentului alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se desfoar la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salonul de servire, baruri) i se afl sub conducerea direct a directorului de restauraie. Echipa buctriei este alctuit din : buctar ef ; buctar ef adjunct; 30 buctari; ef steward; ef tur; 10 muncitori. Buctarul ef asigur planificarea meniurilor i elaborarea listei meniu, previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a buctriei i controleaz calitatea preparatelor. Tot directorului de restauraie i se subordoneaz directorul de conferine n a crui subordine se afl : 2 coordonatori de conferine; 1 secretar; 4 efi de sal; 32 osptari; 2 lucrtori garderob. Alturi de departamentele operaionale, hotelul funcioneaz prin departamente funcionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ financiar i departamentul ntreinere (tehnic). 1.Departamentul marketing vnzri are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim i asigurarea vnzrii celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui serviciu se afl i biroul rezervri, cruia i revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare i nregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup. n acest departament, directorul de vnzri are n subordine 2 angajai. 2.Departamentul ntreinere asigur : aprovizionarea cu energie i ap, controlul consumurilor acestora, funcionarea, ntreinerea i reparaiile echipamentelor i funcia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementrilor de prevenire i stingere a incendiilor). Alte responsabiliti constau n : producerea de energie termic sau ap cald, lucrrile de reparaii, zugrveli, ntreinerea utilajelor frigorifice. n cadrul acestui departament lucreaz un inginer ef cruia i se subordoneaz : 8 tehnicieni i 4 grdinari. 3. Departamentul de resurse umane se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c implicarea personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta presupune o permanent relaie angajator angajat. Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii : s recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de vrf a personalului care se cere ntr-un hotel de 5 stele ; s organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanelor angajailor ; s menin un nivel al salariilor bazat pe performana n munc ; s implanteze i s dezvolte un program de beneficii i compensaii pentru angajai; s caute oportuniti pentru pregtirea personalului att n ar ct i n strintate ; s asigure un program flexibil n funcie de gradul de ocupare al hotelului ; s vegheze la respectarea legislaiei muncii. 4. Departamentul financiar este alctuit din biroul economic i biroul finane contabilitate.

n cadrul departamentului financiar lucreaz directorul financiar cruia i se subordoneaz : adjunctul directorului; 3 contabili; 1 controlor financiar; 4 casiere; 3 ageni aprovizionare; 1 asistent aprovizionare. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul ncasrilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a msura i de a evalua justeea informaiilor contabile. Tot n departamentul financiar intr i serviciul cas-facturare care centralizeaz ansamblul vnzrilor realizate n hotel. Casierului de zi i revine sarcina nregistrrii n fiele de cont ale clienilor, a serviciilor de care au beneficiat acetia, efectuarea operaiilor de schimb valutar, ncasarea notelor de plat. Casierul de noapte are ca atribuii : nregistrarea n fiele de cont a serviciului de cazare, nchiderea caselor de marcat din hotel, nchiderea conturilor clienilor i elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei. Tabel nr. 1 Structura personalului pe departamente Departament Numr salariai Cazare 73 Alimentaie 92 Marketing - Vnzri 3 Financiar 22 Resurse umane 2 Total 207 Totaliznd numrul angajailor din toate departamentele, rezult c hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti are un total de 207 angajai. Dup cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajai se regsesc n departamentele operaionale de cazare i alimentaie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului. Din alte date statistice se poate observa o diferen mare ntre lucrtorii cu studii superioare (angajaii care au absolvit o facultate) i care au studii medii (liceul i cei care au urmat diverse cursuri de calificare ntr-o meserie, de exemplu : buctar, osptar) i care reprezint majoritatea. Angajaii cu studii superioare compun, n marea lor majoritate, structura compartimentelor funcionale, iar cei cu studii medii se regsesc n compartimentele operaionale. Majoritatea angajailor (peste 50 %) sunt tineri cu vrsta cuprins ntre 18 i 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse n cadrul noii politici de personal a hotelului (dup modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tnr, cu o calificare corespunztoare.

Fia postului - Model Postul : Recepioner Compartimentul : Front Office Nivel ierarhic superior : Shift leader Atribuii : s rspund la telefon conform procedurilor i uzanelor n vigoare ; se intereseaz asupra clienilor sosii, slilor de conferine ocupate (programul i denumirea firmei), grupurilor care urmeaz s soseasc ; colaboreaz nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mncare + buturi) pentru a verifica dac interfaa Quintus-Lanmark funcioneaz corespunztor ; realizeaz operaiuni de predare primire a fondului de rulment ; realizeaz operaiuni de schimb valutar (numai cumprare de valut) exclusiv pentru clienii hotelului i conform procedurilor n vigoare ;

la cererea superiorului su ierarhic (shift leader) realizeaz nrolrile noilor membri Priority Club n Holidex sau acord punctele necesare membrilor existeni ; nu prsete front office-ul (front desk +back office) dect cu permisiunea efului direct ; se afl la dispoziia clienilor pentru orice dolean a acestora, n msura posibilitilor ; realizeaz aprovizionarea cu presa zilnic a camerelor Club i Club-lounge ; se informeaz permanent asupra schimbrilor intervenite n materie de procedur ; preia sarcinile i atribuiile operatoarei telefonice atunci cnd aceasta lipsete din motive ntemeiate ; n situaii de criz (incendii, ameninri cu bombe, cutremure etc.) particip la aciunile de nlturare a efectelor acestora numai sub ndrumarea efului ierarhic superior ; ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situaiilor de criz ; n caz de necesitate i numai la cererea expres a efului ierarhic, poate ndeplini i alte atribuii care nu in de specificul postului su sau, dup caz, poate fi disponibil i n afara programului obinuit de lucru. Cerine ale postului : s cunoasc la perfecie cel puin dou limbi strine de circulaie internaional (engleza obligatoriu) ; s aib cunotine de operare PC ; s aib studii superioare ; solicitudine ; profesionalism ; discreie ; spirit de echip.

Concluzii
Aparinnd unei mrci renumite n ntreaga lume, hotelul Crowne Plaza Bucureti a dat dovad de o activitate excelent n cei civa ani de funcionare, ca hotel integrat lanului Holiday Hospitality, lanul ce deine n prezent cele mai multe hoteluri din ntreaga lume. Notorietatea mrcii i calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoaterea hotelului bucuretean de ctre un numr impresionant de clieni strini (oameni de afaceri, personaliti ale vieii politice, sportivi), fapt demonstrat prin creterea continu a gradului de ocupare mediu anual. De asemenea, dotrile materiale i facilitile oferite se ridic la nlimea standardelor internaionale, oferind largi posibiliti de organizare pentru diferite activiti (ntruniri, conferine) n cadrul hotelului. Transformrile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, de ridicare a calitii ofertei, de modernizare a prestaiilor specifice (ianuarie 1997 aprilie 1998) au indus necesitatea modificrilor i n ceea ce privete politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai bine cerinele tot mai crescnde i diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul c

modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua s fie puternic dependente de relaia cu personalul). Noua structur intern a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este o consecin a schimbrilor n politica de resurse umane a organizaiilor din sectorul teriar din ultimul deceniu, i n care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rndul su, prin calitatea muncii sale, s contribuie la prestigiul hotelului n rndul clienilor. Buna organizare a salariailor hotelului este meritul echipei de conducere care se afl n fruntea societii. Colectivul este n majoritate alctuit din persoane tinere, receptive la toate schimbrile ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuiile ce-i revin, punndu-se un mare accent pe calitatea muncii, pregtirea profesional, orientarea ctre clieni. Este cunoscut faptul c, n domeniul serviciilor, succesul unei ntreprinderi depinde n foarte mare msur de calitatea activitii angajailor i, din aceast cauz, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esenial al politicii de personal n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Din studierea activitii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului a acelei pri care se ocup cu analiza posturilor, evaluarea performanelor, sistemul de promovare, politica de personal se poate deduce c ntre ceea ce ofer hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti (o slujb sigur, recunoaterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacia de a lucra ntr-un hotel de marc) nu exist nici o diferen, aceasta deoarece orice msur luat referitor la personal are n vedere motivarea i satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale s aib o contribuie major la ndeplinirea obiectivelor generale ale firmei. Avnd n vedere cele indicate mai sus, se poate constata c, n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce i gestiona personalul organizaiei n mod eficient, astfel nct angajaii s contribuie activ, individual i / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este ndeplinit printr-o politic de valorizare a resurselor umane, adaptabil la continuele provocri ale economiei noului mileniu. Caracteristicile activitii hoteliere se repercuteaz asupra posibilitilor de organizare a muncii, n particular la nivelul departamentelor operaionale. Tehnicile specifice de programare a timpului de munc trebuie s asigure un control eficient al cheltuielilor de personal. Cheia succesului hotelului din punct de vedere al structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n relaiile dintre componentele sale i asigurarea unei ambiane de lucru armonioase i eficace.

Bibliografie

1. Panaite C. Nica, Constantin Sasu, Aurelian Iftimescu, Adriana Prodan, Valeriu Coste, Ioan Ciobanu, Managmentul Firmei, Chisinau, 1994 2. Liviu Titu, Managment - curs, Universitatea Stefan cel Mare Suceava, 1997