LE PILOTAGE DE LA PERORMANCE PAR LES TBE / BSC

Professeur : Abdelhay Benabdelhadi

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Le processus du contrle : ECARTS

Le management est une fin dsire, mais jamais atteinte Intention cart organisationnel Ralisation

volution du contenu managrial

Grille de lecture Interprter le comportement organisationnel vcu Amliorer les pratiques organisationnelles

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Le processus du contrle : RESPONSABILITES

Rsultats attendus ou responsabilits Quels sont les postes (ou units) Rattachs un rsultat donn? Sur ce rsultat, la contribution attendue sexerce-t-elle en : - Prparation (planification, tudes pralables) = P - Dcision = D - Ex cution (mise en uvre) = E - Contrle = C ? Sur chacune de ces phases, la contribution est : - Essentielle = 1 - Partage = 2 - Lointaine = 3 ?
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Postes et units de La structure

Le processus du contrle : RESPONSABILITES

POSTES RESULTATS Rsultats attendus de lUnit Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 .. Responsable dUnit Subordonn A Subordonn B

PDECPDECPDEC 1 11 1 2 32 12 13 11 21

Impact des titulaires sur les rsultats

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Le processus du contrle : 2me signification

2me signification du terme contrle : MAITRISE

Adaptation permanente ( self-control ) Application continue dACTIONS CORRECTIVES Le processus organisationnel est repr sent des fins danalyse

et de contrle, sous la forme des 5 M : machine, matire, mainduvre, m thode, management.

Matire Mthode Machines Output Management Main-duvre
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Le triangle du contrle : 2me signification

Objectifs

Ressources (Moyens)

Rsultats Efficience

La pertinence (des moyens mis en uvre par rapport aux objectifs) Lefficacit (la capacit atteindre lobjectif) Lefficience (minimum de ressources n cessaires pour atteindre lobjectif)
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Le processus du contrle : 2me signification

Ralisations

Prvisions

CARTS

Recherche des causes

Motivation (Systme Sanctions / Rcompenses)

Opportunits de mesures correctives

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La roue de Deming est le principe de base sur lequel reposent toutes les exigences de la norme ISO. Cette dernire est d'ailleurs architecture selon la spirale dam lioration continue. Le principe de cette roue se divise en quatre parties :
Planifier; Agir; Contrler; Amliorer.

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1 - Planifier / Plan : Planifier signifie avoir une logique pour anticiper et matriser les
volutions de lorganisme.

2 - Agir / Do : Cest faire ce que lon a pr vu .

3 - Contrler / Check : On contrle si le niveau de qualit effectivement atteint correspond ou non aux attentes formules par la direction.

4 - Amliorer / Act : On recherche les dysfonctionnements et les pistes dam lioration suite aux actions menes sur la priode prcdente.

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Les deux significations du processus du contrle : en guise de synthse

STATIQUE / DYNAMIQUE
NORMES INFORMATIONS ECARTS RESPONSABILITES
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Les trois systmes qui composent le processus du contrle Trois NIVEAUX de contrle sont distinguer :
Le contrle stratgique Le contrle de gestion Le contrle oprationnel

Le processus du contrle est compos des

SYSTEMES suivants :
Le systme de pilotage Le syst me dinformation Le systme incitatif

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Le processus du contrle : 2- Les variables structure / systme de management

Systme de planification

Systme de contrle

STRUCTURE

Syst me dinformation et de communication

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Syst me d valuation et de rcompense

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Le processus du contrle 1- Un systme de pilotage

Un systme de PILOTAGE : Une boucle qui suppose lenrichissement et lAPPRENTISSAGE progressif

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Le processus du contrle 1- Un systme de pilotage

Un CYCLE constitu de quatre tapes principales : Fixation dobjectifs

1- PLAN
Mise en uvre

2- DO

Suivi des ralisations

3- CHECK

Analyse des rsultats Prise dactions correctives

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4- ACT

Le processus du contrle 1- Un systme de pilotage Le fonctionnement du systme

Lorganisation est un systme de rgulation dont chaque module traverse lorganisation et concourt au but commun. La rgulation peut se faire par : 1. Rtroaction (ou feed-back): lanalyse des extrants permet de dterminer une action corrective sur les intrants. 2. Anticipation: l tude de lenvironnement permet danticiper les besoins de rgulation 3. Indicateurs: les corrections sont faites en fonction de mesures reprsentatives du systme
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Le processus du contrle 1- Un systme de pilotage - Le fonctionnement du systme

O P

M R

EXTRANTS

INTRANTS

P : module de pilotage M : module de mesure O : module oprant R : module de rgulation

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Le processus du contrle 1- Un systme de pilotage - Le fonctionnement du systme Rgulation Mesure Pilotage Oprant Approvisionnement Achat Comptabilit Statistique Direction gnrale Dpartement achat Dpartement production Dpartement RH
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Units de production Recherche & dveloppement Entretien & maintenance

Service financier Gestion des stocks Gestion du personnel Contrle de qualit

Le processus du contrle 2- Un syst me dinformation

Un syst me dinformation
Types et sources dinformation
Le processus de veille

Relation dcisions / informations

Niveau stratgique Niveau tactique Niveau oprationnel

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Le processus du contrle 2- Relation dcisions / Informations

Dcisions Informations
Contrle stratgique

Stratgiques Nombreuses Complexes Incertaines Tactiques Intermdiaires

Contrle de gestion

Oprationnelles Peu nombreuses Simples Rptitives Certaines

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Contrle oprationnel
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Le processus du contrle 2- Un syst me dinformation

Lorganisation peut mourir d'autosatisfaction. Tout

va bien bord . L'coute de l'extrieur, bien utilise, est devenue dsormais un facteur de survie des organisations modernes. volontariste par lequel lorganisation recherche des informations caractre anticipatif concernant lvolution de son environnement socio-conomique dans le but de se crer des opportunits et de rduire ses risques lis l'incertitude
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La veille stratgique est le processus informationnel

Les quatre attitudes face lavenir

Passivit
Lautruche : subir le changement

Ractivit

Le pompier ractif : attendre que le feu se dclare pour le combattre Practivit Lassureur pr actif : se prparer aux changements prvisibles, ( il sait que la rparation cote plus cher que la prvention) Le conspirateur : agir pour provoquer les changements souhaits

Proactivit
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Le processus du contrle 2- Un syst me dinformation

Cette dfinition appelle quelques commentaires au sujet des mots essentiels qui la composent :
Stratgique : Elle est utilise pour signaler que les informations

fournies par la veille ne concernent pas les oprations courantes et rptitives, mais concernent plutt les dcisions qui engagent le devenir, l' volution de lorganisation, en relation avec les changements de son environnement. Il s'agit donc de dcisions peu rptitives, concernant des problmes difficiles structurer. De ce fait, l'utilisation des informations prend une dimension crative.

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Le processus du contrle 3- Un systme incitatif

Le processus du contrle en tant que systme incitatif sadresse l chelon interm diaire :
Motivation Dlgation

Motivation

Sanction / Rcompense
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Le processus du contrle 3- Un systme incitatif - Motivation

Motivation = Combinaison mathmatique de trois indicateurs
Rcompenses Extrinsques

Motivation

Effort

Performance

Satisfaction

Rcompenses Intrinsques Exprience observe et relle dans des situations similaires

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Le tableau de bord

Le TB consiste organiser rgulirement les informations destines :

Faciliter lexercice des responsabilits dans

lorganisation
Remplir la fonction dALERTE

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Le tableau de bord - Les principales caractristiques

Outils comptables de suivi Tableau de bord de gestion Informations financires exclusivement Informations produites en interne exclusivement Contenu standard pour tous les responsables Incluant des donnes non financires voire non quantifies
Possibilit dinclure des

informations extrieures Contenu adaptable aux diffrents responsables possibilit s daction des responsables

Priodicit en gnral mensuelle Priodicit en fonction des

Beaucoup de donnes, outils dtaills et exhaustifs

Trs peu de donnes centres sur les points pertinents, importants qui permettent dagir
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Le tableau de bord - Les principales caractristiques

Outils comptables de suivi Tableau de bord de gestion Prsentations souvent rbarbatives
Longs analyser Difficiles faire voluer

Souci de prsentation attrayante et efficace

Rapide lire, percutant Lger et volutif

Lenteur de lobtention de linformation (J+10 J+25) Rapidit dobtention (J+1 J+3)

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Le tableau de bord
Le concept de tableaux de bord est aujourdhui largement utilis en management, aussi bien dans les entreprises prives que dans le secteur public. Il prend son origine dans lanalogie faite entre la direction/gestion dune organisation et le pilotage dun navire ou encore dun vhicule ou dun avion. Le tableau de bord comprend ainsi des jauges et des indicateurs permettant au pilote de sinformer en particulier sur ltat du navire ou de lengin, mais aussi sur lenvironnement (temprature, pression,..). Ces informations sont ensuite exploites pour rectifier ventuellement ltat de lengin en agissant sur les organes de commande (plus ou moins de vitesse, changement de cap,..).

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Le tableau de bord
Que sont les tableaux de bord ? Dfinition The Balanced Scorecard a t traduit, selon les uns et les autres, par tableaux de bord prospectifs, quilibr s ou encore strat giques. Cest un outil pour la communication stratgique et pour la mesure de la performance.
Il est destin aider les dirigeants dans la formulation et la communication de leur stratgie, sous la forme dobjectifs strat giques, de plans dactions et dindicateurs de performance, dans un processus dynamique et participatif.

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Le tableau de bord
Principes sous-jacents:

La philosophie qui pr side au concept sappuie sur les principes suivants :

Limportance de communiquer clairement les objectifs et les priorits

tous les acteurs de lorganisation.

Limportance de lapprentissage pour lorganisation, aussi bien au

niveau de l laboration de la strat gie et sa mise en oeuvre quau niveau des processus internes. issus du management de la qualit.

Le b n fice tir du travail en groupe, avec lutilisation des outils

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Le tableau de bord
A quoi servent- ils? Le management par les tableaux de bord est un processus qui combine une double boucle dapprentissage et de contrle (cf. figure) :
Les tableaux de bord aident contrler la ralisation des objectifs long terme de la vision stratgique ainsi que la mise en oeuvre des activits les plus importantes pour le succs. En outre, la mesure et le suivi des ralisations, au travers dindicateurs pertinents, permettent de vrifier, et le cas chant rectifier, les dcisions des dirigeants, quant quels rsultats sont produits et par quelles activits (relations causes-effets). Le retour dexprience facilite l valuation / rectification de la vision et des priorits des activits oprationnelles et des initiatives stratgiques.
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Crer / revoir la vision stratgique

Management Stratgique

Analyser rsultats et hypothses causeseffets

Relier stratgie aux objectifs

Tableaux de Bords Management Oprationnel

Agir

Elaborer / rviser objectifs et actions

Tableaux de bord et lien entre le management stratgique et le management oprationnel I.S.C.A.E. - Benabdelhadi

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Le tableau de bord
Structure des tableaux de bord :

Lapproche labor e par Norton & Kaplan a introduit quatre perspectives g n riques travers lesquelles lorganisation est observe :
La perspective financire La perspective parties prenantes / acteurs externes La perspective processus internes La perspective apprentissage

Ces perspectives ont t par la suite enrichies et adaptes pour tenir compte de visions diffrentes et dorganisations diffrentes, notamment celles parmi elles qui sont but non lucratif.
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Vision

Stratgie

Perspective financire Perspective parties prenantes Perspective Processus Internes Perspective Apprentissage

Approche du tableau de bord

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Le tableau de bord
La perspective financire
Dans cette perspective, on doit rflchir la question suivante :
Comment nous prsenter nos propritaires (actionnaires)

et investisseurs pour tre considrs comme un succs financier et un investissement attractif ?

Pour une organisation but non lucratif, la question serait :

Comment nous prsenter nos responsables

(gouvernement) pour tre considrs comme efficients et bons gestionnaires des deniers publics ?

Ce questionnement amnera considrer, en particulier, les aspects suivants :

La croissance de la productivit Lam lioration de la structure des cots Lam lioration de lemploi des ressources La rduction des cots administratifs
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Le tableau de bord
La perspective parties prenantes:
Lexamen de lorganisation, consid rant la perspective

acteurs externes / parties prenantes, amne se proccuper notamment des aspects suivants :
Limage de lorganisation La satisfaction des usagers Laccueil Le service La qualit des services Le dlai Le traitement des rclamations Le service public
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Le tableau de bord
La perspective processus internes

Le questionnement pour cette rubrique est :

Quelles sont les activits dans lesquelles nous devons exceller pour rpondre aux exigences formules dans la perspective parties prenantes tout en satisfaisant les attentes de la perspective financire ? Cela amne examiner, entre autres, les aspects suivants : Mettre les moyens adquats Eviter les erreurs Optimiser les procdures de travail
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Le tableau de bord
La perspective apprentissage et innovation : La question se poser ici est :
Que devons-nous changer dans nos structures et notre capital intellectuel pour atteindre les objectifs de nos processus internes ?

Les aspects examiner comprennent alors :

La formation Lexistence et la pertinence du travail en groupe Le retour dexp rience Lam lioration continue
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Le tableau de bord
M thodologie d laboration des tableaux de bord
La mise en place des tableaux de bord dpasse ainsi la simple juxtaposition dindicateurs, issus dune analyse statistique plus ou moins labor e dun certain nombre de donn es concernant la marche de lorganisation. Cest un processus destin en modifier profondment le fonctionnement. En cons quence, il sagit dun projet qui commence par le top pour ensuite aller toucher tous les niveaux de management. La mthodologie utilise dpendra du type de lorganisation. Elle comprendra, dans tous les cas les phases suivantes :
La conception Llaboration des indicateurs La mise en oeuvre
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Le tableau de bord
Phase 1 : Conception des TB
Cette m thodologie sappuie sur les principes suivants : La communication et la confiance entre les diffrents niveaux hirarchiques Commencer par le haut puis descendre vers les autres niveaux hirarchiques Privilgier le travail en groupe pour dfinir les indicateurs Chercher la concision : le plus faible nombre dindicateurs qui concerne le maximum dobjectifs Lier chaque indicateur un objectif et un responsable pour son laboration

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Vision Mission Principes directeurs

Objectifs stratgiques ..
.. ..

Mesures (indicateurs)

TABLEAUX DE BORD

Perspectives Financire Acteurs externes Processus Internes Apprentissage

Plans dactions .. ..

Conception tableaux de bord

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Le tableau de bord
Phase 2 : Elaboration des indicateurs : Dans cette deuxime phase, chaque objectif est

associ un ou plusieurs indicateurs. notamment :

Les indicateurs sont clairement dfinis, en donnant

La m thode et la formule de calcul de lindicateur, Les donnes utilises et leur origine Le responsable de la confection de lindicateur La frquence de confection Lobjectif associ La valeur cible de lobjectif
Cf. :Tableau
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laboration des indicateurs NB : Un objectif doit tre associ au moins un indicateur Exemple dobjectifs avec indicateurs de performance associ s : Objectif Mesure Valeur - Cible
90% = 2% = 8 jours

Livrer les commandes dans les dlais fixs % des commandes livrs dans les dlais

% des commandes avec un retard > 2 semaines Rduire le dlai de d livrance dune autorisation
Dlai moyen

Amliorer la dure de traitement des dossiers de X

% des autorisations dlivres en moins de 12 jours Temps maximum de traitement

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90%

15 jours

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Le tableau de bord

Phase 3 : Mise en oeuvre Pendant cette phase (cf. Figure), le processus est rpt pour les niveaux infrieurs, tout en veillant la cohrence, aussi bien pour les objectifs que les indicateurs.
La dmarche mthodologique est caractre itratif. Plusieurs allers - retours sont ncessaires entre les diffrents niveaux hirarchiques de lorganisation, ainsi quentre les diff rentes perspectives avant datteindre un r sultat final. A la fin de cette phase, il y a lieu d laborer les pr sentations graphiques des tableaux de bord.
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Tableau de Bord Top Management Mission globale

Implmentation stratgie

Objectifs
Valeurs cibles Actions Tableau de Bord Intermdiaire Mission locale

Objectifs Valeurs cibles Actions

Tableau de Bord Equipe -Individus Mission Equipe

Dfinition stratgie

Objectifs Valeurs cibles Actions

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Mise en oeuvre

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Le tableau de bord
Tableaux de bord et syst me dinformation
Une fois les tableaux de bord dfinis, on peut envisager dautomatiser leur confection. Cela peut tre notamment ralis par les nombreux logiciels existants qui permettent le calcul des indicateurs et le cas chant en donner une reprsentation graphique. Disposer dune base de donn es du syst me dinformation viter la tentation de partir sur une tude statistique des donnes existantes, sans aucun lien avec la vision stratgique ni avec les objectifs et les plans daction.

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