ADEN BUSINESS SCHOOL

2010
TIME MANAGEMEN T Y Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn TOMA DE DECISIONES
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Objetivos de transferencia
Al finalizar el mdulo los participantes:

Quedarn en conocimiento de las competencias necesarias para enfrentar un mundo en permanente cambio. Quedarn en dominio de una herramienta para analizar la efectividad personal a partir del manejo del tiempo. Tendrn el conocimiento necesario para establecer un Plan de Accin para administrar el tiempo conforme al Modelo de los Cuatro Cuadrantes. Conocern los aliados permanentes a la hora de tomar decisiones.

PROFESOR
GUSTAVO LVAREZ RIVERO Docente Universitario: Titular de la Ctedra de Creatividad en el Profesorado de Artes. Titular de la ctedra de Expresin Comunicacional en la Carrera de Periodismo y Publicidad. Titular de la Ctedra de Integracin de lenguajes en el Profesorado de Artes. Titular de la Ctedra de Teatro en Carrera de Marketing del ITU Uncuyo. Capacitador y Facilitador Nacional en diferentes consultoras locales. Especialista en Actividades Outdoor Formador en empresas y organizaciones a nivel internacional. Profesor Internacional Titular de ADEN Business School en Programas Internacionales.
E-mail. galvarez@aden.org

CONSTRUYENDO EL MARCO CONCEPTUAL

Reflexionando

El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas

Alvin Toffler

Cambios paradigmticos en la sociedad global

El actual modelo de negocios y sus implicancias

Las compaas, deben desarrollar tres competencias claves si quieren tener xito:

Aprender a Aprender Aprender a Gestionar el Cambio Aprender a Innovar

Aprender a aprender
Es esencial lograr generar culturas proclives al aprendizaje, para esto requerimos:

Personas aprendientes Organizaciones aprendientes

Primera competencia

Aprender a aprender Ambos, Personas y Organizaciones Aprendientes, necesitan para aprender a aprender: Aprender a Desaprender No tener miedo a los errores Estar muy atentos al entorno Capacitarse permanentemente Aprender a escuchar
Primera competencia

Aprender a aprender
Cmo llevar adelante el proceso de cambio? Cuando el impulsor del proceso es el aprendizaje, hace falta generar oportunidades repetidas de pequeas acciones que los individuos puedan disear, iniciar e implementar por ellos mismos. Primero, en una escala reducida, y luego sumando gente.

Peter Senge
Primera competencia

Aprender a Innovar
Una empresa que no innove, tiene serios riesgos por delante, para evitarlos, deber

Buscar oportunidades para cambiar, crecer, innovar y mejorar

Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores resultantes

Segunda competencia

Aprender a Gestionar el Cambio

La gestin del cambio involucra una serie de actividades bsicas:

Valoracin del cambio Identificar la aptitud para cambiar Disminuir la resistencia al cambio Identificar las actitudes personales Desarrollar Modelos de Cambio
Tercera competencia

Actitudes necesarias frente al cambio

1- Aceptacin: Las mega tendencias nos trascienden. 2- Optimismo: Un mismo hecho dos visiones: Crisis u Oportunidad. 3- Flexibilidad: Hay que acompaar los cambios. 4- Creatividad: Cmo aprovechar lo que sucede? 5- Visin: Qu suceder maana?

Las personas y el cambio

!Mi vida es muy agitada! Corro durante todo el da: reuniones, llamadas telefnicas, papelera, citas. Me exijo a mi mismo hasta el lmite, caigo rendido en la cama y me levanto temprano a la maana siguiente para hacer lo mismo. Mi desgaste es tremendo, pues hago muchas cosas. Sin embargo, en mi interior me corroe la duda: Y qu? Qu haces que realmente sea importante?

Time Management

Time Management EL ROMBO DE LA EFECTIVIDAD

Resultados

Relaciones con Calidad de vida Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn los otros

Aprendizajes

Time Management
Mtodo Integral para el Dominio del Tiempo Individual (MIDTI)
Dimensin Grupal

Comunida d Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn Dimensin Interna Persona l Trabaj o Dimensin Externa

Famili a

Dimensin Individual

Esquema Bsico MIDTI (N 1)

Time Management
v

Como gestionar el tiempo: Patologas clsicas

Dimensin Grupal

Familia

Comunidad Dimensin Externa

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Dimensin Interna

Personal

Trabajo

Workaho lic
Patologas: Workaholic MIDTI (N 2)

Dimensin Individual

Time Management
Patologa 1: Workaholics
Caractersticas bsicas de los Workaholics

Centran su vida alrededor del trabajo. Pasan largas jornadas laborales. Se llevan trabajo a casa de noche y los fines de semana. Odian tomarse vacaciones. Estn siempre hablando de trabajo. Presionan a los dems para que procedan como ellos.

Time Management
Patologa 1: Workaholics Riesgos para los Workaholics

Problemas de salud: presin, estrs, riesgos cardacos. Altas posibilidades de divorcio y peleas conyugales. Alejamiento progresivo y sistemtico de los hijos. Prdida o alejamiento de amigos y familiares. Incapacidad para disfrutar el ocio. Prdida de creatividad por odio subconsciente al trabajo.

Time Management
v

Como gestionar el tiempo: Patologas clsicas

Dimensin Grupal

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Dimensin Interna Person al Trabaj o Dimensin Externa

Famili a

Comunida d

Individu alistas

Dimensin Individual

Patologas: Individualistas MITDI (N 3)

Time Management
Patologa 2: Individualistas Caractersticas bsicas de los Individualistas

Son personas extremadamente individualistas. Encuentran en el trabajo el lugar ideal para sobresalir. Son altamente competitivos. Son ambiciosos econmicamente hablando. Les gusta el poder y lo ejercen. Cualquier recurso es bueno para lograr sus resultados.

Time Management
Patologa 2: Individualistas Riesgos para los Individualistas

Lograr relaciones laborales muy agresivas. Altas posibilidades de divorcio y peleas conyugales. Alejamiento progresivo y sistemtico de los hijos. No saber parar en sus ambiciones. Agotarse psquica o fsicamente. Quedarse solos en la vida cuando el trabajo llegu a su fin.

Time Management
v

Como gestionar el tiempo: Patologas clsicas

Dimensin Grupal

Persona s Famili Comunida a d pblica Haga clic para modificar el estilo de subttulo del patrn Dimensin Dimensin Externa s Interna
Person al Trabaj o

Dimensin Individual Patologas: Personas Pblicas MITDI (N 4)

Time Management
Patologa 3: Hombres pblicos Caractersticas bsicas de los Hombres pblicos Su vida comienzan cuando salen de su casa. Participan en gran cantidad de asociaciones y entidades. Dedican mucho tiempo al trabajo. Basan su carrera profesional en su modelo de relaciones. Su agenda est atiborrada de nombres y de citas. Le temen y/o les aburre la intimidad personal o familiar.

Time Management
Patologa 3: Hombres pblicos Riesgos para los Hombres pblicos

Problemas de salud: presin, estrs, riesgos cardacos. Altas posibilidades de divorcio y peleas conyugales. Alejamiento progresivo y sistemtico de los hijos. Si se rompe su entramado social pueden angustiarse. Incapacidad para disfrutar el ocio compartido en familia. Sentir un fuerte vaco interior en lo profundo de su soledad.

Time Management
v

Como gestionar el tiempo familiar

Parej a Dimensin Matrimonial Hijo s

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Dimensin Familiar Famili a Grand e
Tiempo Familiar MIDTI (N 5)

PadresHermano s

Time Management
v

Como gestionar el tiempo comunitario

Dimensin Grupal

Vida Social

Poltica

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Voluntariado

Accin Civil

Dimensin Individual

Tiempo Comunitario MIDTI (N 6)

Time Management
v

Como gestionar el tiempo personal

Dimensin Cuidados

Alimentar el espritu Dimensin Interior

Cuidar el Cuerpo Dimensin Exterior

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Aprendizaje

Gratificarnos

Dimensin Premiacin

Tiempo Personal MIDTI (N 7)

Time Management
v

Como gestionar el tiempo laboral

Dimensin Grupal

Reuniones Equipo Dimensin Interna

Reuniones Externas Dimensin Externa

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Trabajo en s mismo

Aprendizaje

Dimensin Individual

Tiempo Laboral MIDTI (N 8)

Time Management
Como gestionar el tiempo: el Mtodo MIDTI
PadresHermanos Vida Social

Parej a

Famili a
Familia Grande

Poltic a Comunida d
Accin Civil

En que lugar estoy?

Hijos

Voluntariado

Alimentar el espritu

Cuidar el Cuerpo

Reuniones Equipo

Reuniones Externas

Dnde quiero estar? Cmo hago para llegar all?

Modelo MIDTI completo (N 9)

je iza d ren Ap

Person al Gratificarnos

Tra bajo
Trabajo en s mismo Aprendizaje

Taller de Transferencia
Consignas: Cmo sientes que ests manejando el balance entre vida personal y carrera profesional?

1.

2. Sientes que ests prximo a alguna de las patologas? De cul de ellas te sientes ms prximo?
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3. Qu cambios te gustara realizar de forma inmediata para hacer un mejor uso de tu tiempo? RECUERDE: La idea de la transferencia es ver como aplicar, rpidamente, lo aprendido a su empresa.

Time Management Algunas consideraciones sobre la distribucin del tiempo

Los ejecutivos somos esclavos de la agenda, lo que no est en ella, no existe. Existen actividades que nos puede permitir integrar actividades y de esta manera duplicar el tiempo. Por ejemplo hacer deportes o gimnasia con nuestra pareja, o nuestros hijos o nuestro colaboradores. Lo realmente es encontrar un equilibrio que nos permita vivir la totalidad de nuestro tiempo. Un individuo demasiado sesgado, termina fracasando en algn nivel de la vida, tenemos que redefinir el xito.

Time Management Pasos para administrar mejor el tiempo

Lleve un registro de su tiempo, analice peridicamente como est usando su tiempo. Elimine tareas que no agregan valor, todos participamos de actividades que sentimos innecesarias. Delegue aquello que otros puedan hacer, saber decidir que es lo que si tiene que hacer es clave para gestionar el tiempo. Pregunte a los dems respecto de las prdidas de tiempo que Usted les est generando, eso le permitir ganar tiempo a Usted.

Time Management Pasos para administrar mejor el tiempo

Detecte las causas organizacionales de la prdida de tiempo: - Ausencia de sistemas o de previsin ante crisis recurrentes, - Faltantes o sobrantes de personal, - Exceso de reuniones, - Informacin deficiente o inoportuna.

Consolide el tiempo discrecional en unidades aprovechables de tiempo. Genere espacios a prueba de invasiones, por ejemplo trabajar en casa o creando agendas corporativas respetadas s o s. Aproveche el tiempo disponible, siempre.

Reflexin final
Slo un guerrero es capaz de soportar el camino del conocimiento. Un guerrero no puede quejarse o lamentar nada. Su vida es un permanente desafo y los desafos no son ni buenos ni malos. Los desafos son simplemente desafos. La diferencia bsica entre un hombre ordinario y un guerrero es que el guerrero toma todo como un desafo, mientras que el hombre ordinario toma todo como una bendicin o una maldicin.

Don Juan
Chaman Tolteca

Taller de Toma de Decisiones

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ESPACIOS DE INTERVENCIN EMPRESARIAL

RESULTADOS + $

TAREAS

RELACION ENTRE LAS PERSONA S

CALIDAD PERSONA * PRUEBA LO QUE AFIRMA L

* FUNDAMENTA LO QUE OPINA * CUMPLE LO QUE PROMETE

Definicin Inteligencia

Es la mayor cantidad de soluciones vlidas que puede ofrecer una persona para resolver el mismo problema o situacin
Dr. Wayne W. Dyer. Mdico. Psiclogo. EE.UU. Especialista en Conductas

De qu NO hablamos
PROBLEMAS SITUACIONES CREATIVIDAD ES POSIBLE HACERSE CARGO

DIFICULTADES IMPOSIBLE CMO

Nada tan complejodecidir La peor decisin, es la indecisin

B. Frankln i

Una decisin tarda, supone una realidad irremediable

G abri G ar a M r el c quez

El hombre que pretende verlo todo con claridad antes de decidir nunca decide

Henri F. Amiel

En mi casa mando yo, pero mi mujer toma las decisiones

W oody Alen l

Qu NO es Decidir
Vacilacin. Miedo al fracaso. Suponer Situacin Cambia. Parlisis. Momento Justo o Ideal. Buscar Excusas. Perdida de Control

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

 Cocodrilo que se duerme se convierte en cartera

Parlisis por el anlisis

"La mejor decisin que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna"
Theodore Roosevelt

Qu ES Decidir
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Determinacin. Resolucin. Fortaleza. Oportunidad. Accin. Empezar. Estar en el lugar.

Decidir

Es tan sencillo como, hacer lo que debemos hacer, en el momento que debemos hacerlo, para obtener resultados positivos

Napolen Bonaparte

Tres grandes aliados para decidir

I.

Planificacin. Informacin. Sentido Comn.

I.

I.

I. Planificacin ( Sentido Amplio ) < Mientras mas tiempo invierta en planificar antes de
empezar su trabajo, mas cosas importantes har > < Mientras mas importante y valioso sea el trabajo realizado, mas motivado estar para superar indecisiones >

II. Informacin
Regla 40/70 - Colin Powell < Si un ejecutivo, considera que maneja informacin objetivamente con datos ciertos y esta es menor al 40%, de lo que puede considerar el contexto general, la probabilidad de tomar la decisin correcta, es muy baja, por lo que, debe continuar con la bsqueda. No tiene suficiente. No alcanza >

III. Sentido Comn.

< Cuando necesite tomar una decisin compleja

deje de pensar tanto, recomiendan algunos psiclogos en las organizaciones >

El sentido comn es una genialidad, vestida en ropas de trabajo

Ralph Waldo Emerson

Tipos de Decisiones
1.

2. 3. 4. 5.

6.

7.

Personales o individuales: fcil de resolver o de baja complejidad. Gerenciales: importantes, se buscar asesora. Programables: rutina. Normas de procedimiento. No programables: situaciones no previstas. En condiciones de certidumbre: informacin exacta, medible, confiable. En condiciones de incertidumbre: falta de informacin y poca confiabilidad y escasez de datos. Sentido comn: considero que es la correcta.

Herramientas para Decidir

El consenso
Es un proceso de toma de decisiones en grupo, en el que se intenta incorporar los conocimientos y preocupaciones de todas las personas, para lograr soluciones con las que todas se sientan comprometidas.

En vez de votar, y que la mayora del grupo imponga su voluntad, el grupo se compromete a encontrar la solucin con la que todo el mundo esta de acuerdo (o por lo menos con la que todo el mundo puede vivir). Esto asegura en teora que las opiniones, ideas, y reservas de todas se tengan en cuenta.

Priorizacin
l l l

Magnitud: cantidad de personas afectadas (en trminos absolutos y relativos). Gravedad: efectos sanitarios y sociales. Valoracin de las secuelas y muertes. Vulnerabilidad: Posibilidad de que el dao a evitar sea vulnerable a las acciones que podemos implementar. Viabilidad: capacidad de enfrentar el problema en trminos de recursos polticos, econmicos e institucionales disponibles.

Priorizacin
l

Sinergia: Relacin con otros problemas. En funcin de que el problema est vinculado causalmente con otros. Percepcin y valoracin comunitaria: visibilidad e inters de la poblacin y de actores relevantes. Costo/efectividad: relacin entre los costos de la intervencin y los beneficios a obtener.

Herramientas para decidir 1. Ley 10/90. 2. Prioridades ABCDE. 3. La Formula de las 6 P. 4. Ley de la Eficiencia Obligada. 5. Ley de la Postergacin Creativa. 6. PVA =/= MPV. 7. Matriz FODA.

1. Ley 10/90

Ley 10/90: < 10 % Planificando, Ahorra 90 % Ejecutando >

< 1 minuto de planificacin, le ahorra 10 de ejecucin >

2. Prioridades ABCDE < Herramienta sencilla pero poderosa

para establecer listado de prioridades en las situaciones a decir >
A Debe hacerse. Consecuencias graves.A1; A2. B Debera hacer. Consecuencias leves. C Agradable hacer. Consecuencias inexistentes. D Puede delegar. Consecuencias inexistentes. E Eliminar de la lista. Sin consecuencias.
Ley de W. Pareto (1895) 20/80

3. La Formula de las 6 P

< Planificacin Previa Pertinente Previene Pobre Productividad >

Se debe tener claro que la planificacin y organizacin previa de nuestra gestin, nos da una mayor productividad en nuestro trabajo o funcin

4. Ley de la Eficiencia Obligada

< Nunca hay tiempo suficiente para hacer todo. Pero siempre debe haber tiempo suficiente para hacer cosas importantes >

Matriz de Manejo del Tiempo

Prioridades y Rendimiento
URGENTE

NO URGENTE

CRISIS PRESIN PLANIFICACIN VISIN VALORES RECREACIN

IMPORTANTE

APAGAR INCENDIOS FECHAS LMITES PROBLEMAS ACUCIANTES

NO IMPORTANTE

INTERRUPCIONES VARIAS REUNIONES IMPREVISTAS VISITAS INESPERADAS

ACTIVIDADES DE EVASIN TRIVIALIDADES PRDIDA DE TIEMPO

Las cosas que MAS importan, nunca deben estar a merced de las cosas que MENOS importan

Goethe

5. Ley de la Postergacin Creativa

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Reserve tiempo para cosas importantes. Planifique anticipadamente su agenda. Identifique trabajos pequeos para maana. Ocpese de las grandes tareas No desista hasta terminarlas. No espere el tiempo ideal, no existe. Preprese anticipadamente, siempre. Sepa combatir al e-mail; msj y celular.

6. PVA =/= MPV

< El Punto de Vista Actual no puede ser nunca igual que el Mejor Punto de Vista >

Es decir : < PVA nunca puede ser igual

al MPV >

Por lo que: < Cuntos PVA, no tienen

nada que ver con el MPV >

7. Matriz FODA Herramienta de decisin que permite visualizar la situacin actual personal, laboral , empresa u organizacin, para obtener un diagnstico preciso en la toma de decisiones con asertividad

Sino sabe hacia donde va, todos los caminos conducen a cualquier destino

8. Teora del Caos

( Pequeas Decisiones )

Un mnimo y pequeo cambio en una sencilla y simple decisin original o inicial puede generar resultados y consecuencias totalmente diferentes o dismiles, al cabo de varios ciclos de decisiones en el tiempo.

8. Teora del Caos

Un aleteo de una mariposa en California puede generar un tornado en Japn Por un clavo; se perdi una herradura Por una herradura; se perdi un caballo Por un caballo; se perdi un jinete Por un jinete; se perdi una batalla Por una batalla; se perdi un reino
Lorenz (1960) fsico y matemtico

8. Teora del Caos < El costo de una decisin, se convierte automticamente en el inicio y lanzamiento de apertura de las siguientes y sucesivamente decisiones posteriores>.
< Pearl Harbor, concluy con las bombas de Hiroshima y Nagasaki >

Arquetipos Limitantes

Pasa / No Pasa Concentracin del Poder Crtica (Activa o Pasiva) Debate Charlar

Antdotos

Actitud de Bienvenida Facilitador Proactivo Generar ideas Out of the box Me engancho con la idea del otro A.B.C.

ESCALERA DE INFERENCIAS OPININ

EXPECTATIVAS INTERESES

ACCIN

INTERPRETACIN

ARTICULACIN SELECCIN DE DATOS

OBSERVACIONES

SUPUESTOS

DATOS

FILTROS COGNITIVOS

Usando la escalera de la inferencia

No obstante es posible mejorar las comunicaciones usando la escalera en tres formas: REFLEXIONANDO. Para volverse ms consciente del pensamiento y razonamiento propios. PREGUNTANDO. Para investigar el pensamiento y razonamiento de los otros. ARGUMENTANDO. Para hacer el pensamiento y el razonamiento de cada uno ms visible a los otros.

Pasos para lograr objetivos

1.

Decida exactamente que quiere. < No

haga algo muy bien que no haba ninguna necesidad de hacer>.

2.

Escrbalo siempre. < Sino lo escribe es un

deseo, no viva engandose o a su entorno>

3.

Establezca una fecha final . < Sino

tiene verdadero comienzo, no tiene fin. Sino tiene fecha de inicio y final no es un objetivo >.

4.

Or ganice su lista como un ver dadero plan . < Visualcelo

peridicamente, involucre a su subconsciente,

Pasos para lograr objetivos

5. Actu como legionario conforme plan.
< La clave del xito es tener tesn, voluntad y constancia. >

6. Realice actividades que lo acerquen a su meta. < Llamar, ir, preguntar, buscar, pensar,
escuchar >

7. Basta de peros. Hgalo ya. < Que tu

mente no maneje tu vida >

Recuerde que lo importante es empezar, en el camino se acomodan los melones

Jack Welch ex CEO General Electric Sus asesores para DECIDIR fueron:
1.

QU. Identifica Situacin. DNDE. Ubica el Lugar. CUNDO. Dimensin Temporal. CMO. Diagnstico General. CUNTO. Magnitud. Extensin. Tendencia.

2.

3.

4.

5.

TOMA DE DECISIONES

GRACIAS POR JUGAR

BIBLIOGRAFA
Binney, George y Williams, Colin: Orientacin hacia el futuro Algaba Ediciones, Espaa, 2003. Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard y McKee, Annie: El lder Resonante crea ms Editoral Plaza & Janes, Espaa, 2002. Koch, Richard y Campbell, Andrew: Como despertar y reanimar a su empresa Ediciones Folio, SA, Espaa, 1999. Senge, Peter y otros: La Danza del Cambio , Grupo Editorial Norma , Colombia, 2000. Noer, David M.: El Cambio en las Organizaciones Printice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1997. Conger, Jay A. y otros: El Manual del Cambio para lderes Editorial Paids S.A., Argentina, 2000. Covey, Stephen: Primero lo Primero Editorial Paidos, Buenos Aires, 1996

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Modelos Mentales

En 1980, su participacin en el En 1968 los suizos dominaban la fabricacin disminuy a menos mercado de relojes.

del el 65% de las ventas y el 80% de Con 10%. Su participacin en las las utilidades del mercado mundial.

utilidades cay por debajo en Y eran pioneros de la investigacin relojera e innovadores constantes. del 20%. dejado de liderar el mercado 8383

En 12 aos, los suizos haban

Modelos Mentales

Qu sucedi?

Algo muy profundo

Chocaron con un cambio paradigmtico, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricacin de relojes. El mecanismo mecnico estaba a punto de dar paso al mecanismo electrnico: los relojes a cuarzo.

8484

P a r a J a p n e s

Modelos Mentales

8585

Modelos Mentales

La irona es que el movimiento del cuarzo electrnico fue inventado por suizos. Los fabricantes suizos pensaron que del pulsar del cuarzo no podra surgir el reloj del futuro. No tena resortes, ni ejes, pocos engranajes, funcionaba con pilas, era electrnico, es decir, no se pareca a un reloj suizo.