Retorno do Investimento em Treinamento Uma Abordagem de Mltiplos Casos

Autoria: Paula Valria M. M. Sgarbi, Eduardo de Camargo Oliva, Larcio Baptista da Silva

Resumo Esta pesquisa tem como foco o ROI em treinamento operacional, gerencial / executivo e de vendas, a partir da investigao do como e porque as empresas realizam o ROI nos diferentes tipos de treinamento A reviso da literatura aprofunda a discusso de trs mtodos de avaliao em nveis, sendo adotado o modelo terico de Phillips (2003). Apoiando-se em Yin (2005), optou-se por realizar um estudo de mltiplos casos. O objeto da pesquisa foram trs empresas: duas delas situadas no Estado de So Paulo e outra, no Estado do Rio de Janeiro. A principal concluso que a adoo do ROI em treinamento no uma prtica completamente disseminada entre as empresas, notando-se diferentes procedimentos de avaliao do processo de treinamento. Introduo O treinamento tem suas razes na antiguidade, quando se discutia a aprendizagem pelo homem, para desenvolver um determinado ofcio. As mudanas foram muitas, desde o surgimento do treinamento at os dias atuais. Um dos fatores responsveis por essas mudanas foi o desenvolvimento tecnolgico. A informtica tambm foi outro agente de mudanas na rea do treinamento, tornando o processo de aprendizagem gil e com tempo reduzido. Outro agente de mudanas foi a concorrncia que motivou as empresas a serem mais competitivas. Para que as empresas permanecessem no mercado, elas modificaram o processo de aprendizagem, tornando-o cada vez mais curto e constante. Na pesquisa desenvolvida por Palmeira (2003), por meio de um levantamento de campo, a autora identifica quais as empresas brasileiras que realizam o clculo do ROI em treinamento. Apenas 8 delas realizam tal clculo, o que demonstra que as organizaes ainda no se preocupam tanto com o retorno do investimento feito em treinamento. Nascimento (2002) identificou, por meio de um estudo no setor bancrio, que as duas instituies pesquisadas ainda no realizam o clculo do ROI em treinamento tcnico. Segundo o autor, essas instituies realizam somente a avaliao at o nvel 4 proposto por Phillips (2003). Nesse contexto, esse trabalho tem por objetivo identificar, descrever e analisar o procedimento adotado pelas empresas, quanto ao clculo do retorno do investimento em treinamento operacional, gerencial/executivo e de vendas. Esse objetivo foi desdobrado em objetivos especficos associados analise de como: a) as empresas isolam e controlam as variveis que representam ganhos no momento de calcular o ROI; b) as empresas isolam e controlam as variveis que representam custos para a empresa no momento de calcular o ROI; c) o clculo executado, pormenorizando a sua decomposio; e d) as empresas utilizam as informaes geradas do clculo do ROI no processo de deciso. A pesquisa foi realizada em trs empresas, situadas nos Estados de So Paulo e Rio de Janeiro. So empresas que atuam nos segmentos qumico, calados, alimentos e bebidas. As empresas pesquisadas foram Klin Produtos Infantis, Copebrs e Grupo Poro, as quais possuem, no organograma, o departamento de Recursos Humanos e, dentro desse departamento, existe uma rea especfica em treinamento, onde trabalham especialistas e gestores que coordenam todo o programa de treinamento organizacional. So considerados objetos da pesquisa gestores e especialistas da rea de treinamento.
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A escolha das citadas empresas partiu do estudo realizado por Palmeira (2003). Em contato realizado com a autora, foi possvel identificar essas empresas por ela classificadas, sendo as mesmas previamente selecionadas para participar da pesquisa. O trabalho est estruturado em cinco sees. A primeira introdutria. A segunda discute os modelos de avaliao e a utilizao do ROI em treinamento. A terceira apresenta os procedimentos metodolgicos. A quarta procede apresentao e anlise dos resultados da pesquisa. Finalmente, a concluso. Modelos de Avaliao e o ROI em treinamento A concorrncia e o avano tecnolgico tm exigido cada vez mais das organizaes a melhoria continua de seus recursos materiais e o investimento no capital humano. Da a importncia do treinamento e, em especial, do estudo de mtodos de avaliao das aes voltadas para o desenvolvimento dos recursos humanos. Segundo Fusch (2003), pelo menos 50% das organizaes nunca fizeram um clculo de ROI ou outras iniciativas de melhoria de desempenho. Para Mitchell (2003), h uma crescente importncia em calcular o retorno do investimento em treinamento, devido ao modo pelo qual as decises financeiras so incorporadas nas organizaes, pelo desempenho e polticas organizacionais. Conforme Saner (2003), o treinamento um fator importante para as organizaes enfrentarem desafios e aproveitar futuras oportunidades. O treinamento pode ser considerado como um fator de alavancagem para o desenvolvimento organizacional, j que visa treinar e capacitar pessoas, para que tenham desenvolvimento contnuo, adquirindo novas competncias aplicadas na melhoria do trabalho e no desempenho das organizaes. O clculo do ROI possvel, mas uma tarefa difcil. Segundo o autor, existem muitos fatores e variveis envolvidos no desempenho dos funcionrios, tornando-se difcil estabelecer uma associao causal com o treinamento, principalmente quando o sistema de gerenciamento pouco desenvolvido. Na literatura sobre treinamento existem diversos mtodos para mensurar o retorno do investimento em treinamento. Neste trabalho, sero abordados os modelos de avaliao dos seguintes autores: Donald Kirkpatrick (1996), com o modelo de quatro nveis de avaliao; Hamblin (1978), com o modelo de cinco nveis de avaliao e o modelo de Jack Phillips (2003), com o modelo de cinco nveis, sendo o ROI o quinto nvel, foco deste trabalho. O primeiro modelo de avaliao de treinamento baseado em nveis foi desenvolvido h aproximadamente quarenta anos, por Kirkpatrick (1996). Desde que estabeleceu o modelo de avaliao de treinamento, outros tericos, como Jack Phillips, e at mesmo o prprio Kirkpatrick (1996), recorreram a um possvel quinto nvel: o ROI em treinamento Retorno do Investimento. Este modelo composto por quatro nveis de avaliao: Reao satisfao dos indivduos com o treinamento; Aprendizagem melhoria do conhecimento ou o aumento das habilidades; Comportamento identifica como o programa influenciou o indivduo na mudana de comportamento; Resultados os resultados finais, como o aumento da produo, qualidade, reduo nos custos e no nmero de acidentes. Na utilizao deste modelo, no possvel calcular o retorno do investimento em treinamento. O segundo modelo, proposto por Hamblin (1978), composto por cinco nveis, a saber: Reao visa a verificar as atitudes e opinies dos participantes; Aprendizagem visa a verificar as diferenas entre o que os participantes sabiam antes e depois do treinamento; Comportamento no cargo considera o desempenho dos indivduos, antes e depois do treinamento; Organizao considera as mudanas organizacionais que possam ter ocorrido em decorrncia do treinamento; Valor final implica em comparar os custos com os

benefcios do treinamento. A desvantagem na aplicao deste modelo a ausncia de detalhes dos mtodos para a execuo de cada um dos nveis. O modelo de Phillips (2003) baseou-se no modelo de quatro nveis de Kirkpatrick. Este modelo composto por cinco nveis de avaliao. Nvel 1 Reao e planejamento de ao: No programa de treinamento, a satisfao dos participantes medida juntamente com uma lista de como eles planejam aplicar o que aprenderam. Nvel 2 Aprendizado: O foco deste nvel est em medir o que os participantes aprenderam durante o programa. Nvel 3 Aplicao no trabalho: Neste nvel de avaliao, so utilizados vrios mtodos de acompanhamento, para determinar se os participantes aplicaram no trabalho o que eles aprenderam. Nvel 4 Resultados empresariais: So medidas focalizadas nos resultados atuais alcanados pelos participantes do programa e se os conhecimentos adquiridos no programa so aplicados com xito. As medidas citadas so as que incluem produo, qualidade, custos e satisfao do cliente. Embora o programa possa produzir um impacto organizacional mensurvel, ainda h uma preocupao em relao aos custos do mesmo. Nvel 5 Retorno do investimento: O objetivo, neste nvel, comparar os benefcios monetrios do programa com os custos do mesmo. O retorno do investimento pode ser apresentado de diversas maneiras, mas normalmente ele apresentado como porcentagem ou relao de custo benefcio. A figura 1 apresenta o modelo de avaliao do retorno do investimento ROI em treinamento. Pode-se observar todas as etapas propostas por Phillips (2003) em seu modelo de avaliao.
Propsito da Avaliao Instrumentos de Avaliao Tabulando os custos do programa

Coleta de Dados

Isolando os efeitos do treinamento

Convertendo dados em valores monetrios

Calculando o Retorno do Investimento

Timing da Avaliao Nveis de Avaliao

Identificando os benefcios intangveis

Figura 1 - Modelo de Avaliao do Retorno do Investimento (ROI) em Treinamento Fonte: Phillips (2003, p. 37).

Ao esclarecer os elementos que integram esta figura observa-se que os propsitos da avaliao esto centrados em melhorar a qualidade da aprendizagem e dos resultados; determinar se um programa est atendendo seus objetivos; identificar os aspectos fortes e os fracos no processo de aprendizagem; determinar os benefcios / anlise de custos de um programa; determinar se o programa apropriado para o pblico alvo; estabelecer um banco de dados que possa ajudar na tomada de decises sobre os programas. O outro elemento so os instrumentos de avaliao compostos por questionrios, entrevistas, grupos de foco, testes, observao e registros de desempenho. Considerando a
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familiaridade com o instrumento e a adequao ao cenrio organizacional, estes devem ser os pr-requisitos para a seleo dos instrumentos de coleta de dados. Quanto ao elemento nveis de avaliao observa-se que possvel avaliar os programas de treinamento em diferentes profundidades como: nvel 1 reao; nvel 2 aprendizado; nvel 3 aplicao no trabalho; nvel 4 resultados organizacionais e nvel 5 calculando o retorno do investimento. No elemento coleta de dados, tm-se os relatrios de acompanhamento para determinar o grau de utilizao do programa em vrios aspectos; testes que determinam o grau de satisfao dos participantes; aplicao de questionrios; observao, na qual feito um acompanhamento do participante antes, durante e depois do programa; entrevistas com os participantes; grupos de foco, nos quais um grupo de discusso conduzido por um facilitador; monitorao de desempenho, quando necessrio examinar registros de desempenho e dados de operao, visando a melhorias; sesses de acompanhamento, que so utilizadas no somente para coletar dados de avaliao como tambm para a apresentao de materiais adicionais de aprendizagem. No elemento isolar os efeitos do treinamento, so exploradas estratgias especficas, que determinam a quantidade de desempenho diretamente relacionado ao programa. Algumas das estratgias freqentemente utilizadas pelas organizaes, para isolar os efeitos do treinamento so: o processo de grupo de controle com esta estratgia, um grupo recebe o treinamento e outro no o recebe onde se busca a diferena entre os efeitos do treinamento sobre o desempenho. Aps isolar estes efeitos, faz-se necessria a converso dos dados obtidos em valores monetrios. A escolha da estratgia depender do tipo de dado a ser convertido. Entre as estratgias possveis destacam-se aquelas ligadas produo, aos custos, qualidade e ao retrabalho. Na produo, os dados obtidos podem ser convertidos em porcentagens de contribuio ao lucro ou reduo dos custos. Neste caso, o aumento da produo pode ser convertido em valor monetrio baseado na porcentagem de contribuio que cada unidade possui, ou ento na unidade de reduo de custo. Nas estratgias referentes aos custos dos programas de qualidade, comumente, calculam-se as melhorias resultantes desses programas e conclui-se sobre a economia havida. Como estratgia final, tambm os programas de treinamento podem ser aplicados com o propsito de reduzir o tempo de atividade do empregado, o qual, convertido em horas, pode apresentar os ganhos na remunerao total. Os dados fsicos so normalmente convertidos com facilidade para valores monetrios e ndices relativos a resultados, como produto, servios e vendas. Da mesma forma, os dados de qualidade relacionados a erros, re-trabalho, produtos defeituosos ou rejeitados e tempo para completar uma tarefa ou responder a um pedido do consumidor. Os dados no fsicos podem ou no ser convertidos, sendo o clculo geralmente mais trabalhoso e difcil. No elemento calcular o retorno do investimento, o mtodo mais freqentemente utilizado para avaliar os investimentos em treinamento cotejar custos e benefcios. A comparao dos benefcios do programa com os custos pode ser representada pela frmula: BCR = Benefcios do Programa / Custos do Programa. O BCR Benefits/Costs Ratio (relao custo/beneficio) compara os benefcios econmicos anuais do programa em relao ao seu custo. Por exemplo, com um BCR de quatro, normalmente escrito como 4:1, indica que a cada real investido, retornam quatro reais em forma de benefcios. Para melhor entendimento, segue exemplo de uma empresa que, supostamente no desenvolvimento de seu programa de treinamento para gerentes e supervisores, obteve, ao trmino do programa, benefcios da ordem de R$ 1.680.000,00. Considerando os custos de implementao de R$ 265.000,00, obtem-se a relao custos X benefcios: BCR = R$ 1.680.000,00 / R$ 265.000,00 BCR = 6.3:1

Neste exemplo, pode-se concluir que, para cada real investido, foram devolvidos seis ponto trs reais em benefcios. A principal vantagem decorrente da utilizao desse procedimento est em evitar as medidas financeiras tradicionais, que poderiam causar confuso quando comparados os investimentos em treinamento com outros investimentos da organizao. Nesse mtodo no se incluem os investimentos em plantas ou equipamentos. Cada organizao poder estipular o seu prprio padro; aquele que mais se identifica com a realidade organizacional. Pode-se considerar um retorno aceitvel aquele em que a relao mnima for de 1.25:1, sendo 1.25 vezes do custo do programa que retorna como benefcio. Uma relao que no aceitvel 1:1, na qual no existe o retorno em benefcios. A frmula mais adequada para a avaliao dos investimentos em treinamento a relao entre benefcios lquidos e os custos. Esta relao pode ser expressa por meio de uma porcentagem, sendo os valores fracionrios multiplicados por 100, representados na frmula: ROI (%) = Benefcios Lquidos do Programa / Custos do Programa X 100. Os benefcios lquidos so os benefcios do programa menos seus custos. O valor do ROI relacionado ao BCR por fator de um. Por exemplo, com um BCR = 2.45 igual a um valor do ROI de 145%. Supostamente, uma empresa que investe um valor anual de R$ 622.500,00 em um determinado programa de treinamento, tendo como custo estimado de R$ 68.430,00, poderia ento calcular o retorno do investimento da seguinte forma: ROI (%) = (622.500,00 68.430,00) / 68.430,00 X 100 = 809%. Pode-se observar, com base no exemplo fornecido que, para cada real investido pela organizao ela ir receber R$ 8,00 de retorno. No existe um padro de retorno preestabelecido, algumas organizaes estabelecem uma taxa limite para o retorno do investimento em treinamento, sendo normalmente um retorno mnimo de 25% para os programas de treinamento. No elemento identificar os benefcios tangveis e intangveis, que podem ser considerados como monetrios, so apresentados diretamente como valores, custos dos programas de qualidade, dados de produo, custos organizacionais e custos com especialistas em calcular o valor de uma melhoria. Os benefcios intangveis que no puderem ser convertidos em valores monetrios so considerados no monetrios e so apresentados como aumento da satisfao, aumento do compromisso com a organizao, melhoria do trabalho em equipe, melhoria no atendimento ao cliente, reduo de reclamaes e a reduo de conflitos. Na abordagem do tema treinamento podem ser identificados diferentes tipos, como o gerencial ou de executivos, de supervisores, de vendas, operacional, na preveno de acidentes do trabalho, o administrativo e de ambientao. Nesta pesquisa, optou-se por pesquisar, os treinamentos operacional, gerencial / executivos e de vendas. A inteno foi demonstrar como as organizaes realizam o clculo do retorno do investimento nos diferentes tipos de treinamento. Conforme Milioni (1979), o treinamento operacional pode receber denominaes diferentes desta, como mo-de-obra executiva, treinamento operativo ou como treinamento industrial. O treinamento operacional composto por duas etapas, a capacitao e o aperfeioamento do indivduo. A capacitao a aprendizagem mnima de um ofcio ou profisso; o aperfeioamento uma etapa posterior capacitao. Aps uma capacitao mnima, necessita-se do aperfeioamento em relao ao trabalho. No treinamento operacional, conforme o referido autor, o retorno considerado rpido. Isso depender da estratgia adotada pelos administradores do treinamento e tambm da sintonia com as necessidades reais dos sistemas de produo da organizao. Segundo o autor, esse tipo de treinamento no difcil de avaliar; o indivduo aprendeu ou no. possvel observar o funcionrio no exerccio de sua funo, por exemplo, como ele manuseia as mquinas e, ento, concluir se o treinamento foi adequado ou no.

Outro tipo de treinamento que foi abordado nesta pesquisa o gerencial ou tambm denominado como executivo. Este treinamento visa o desenvolvimento das habilidades dos executivos que so freqentemente exigidas na execuo de suas funes. Este tipo de treinamento tem como foco veicular para o executivo as inovaes e o somatrio de experincias adquiridas. Conforme Milioni (1979), para atingir resultados neste tipo de treinamento, faz-se necessria a remoo de barreiras e das restries existentes, o que ele chama de solucionar problemas. Quando os gerentes no possuem instrumentos ou tem suas possibilidades reduzidas, os resultados tendem a ser prejudicados. O retorno do investimento neste tipo de treinamento considerado de longo prazo. Treinar e desenvolver habilidades em executivos no tarefa das mais fceis. um processo longo, podendo ser modificado por novas abordagens estabelecidas e ajustadas pelas premissas do momento e do futuro. Outro treinamento tratado foi o treinamento de vendas, que tem o objetivo de capacitar aprendizagem dos procedimentos referentes ao cargo de especializar obter mais conhecimento acerca de um tema ou determinado produto e do desenvolvimento do indivduo continuao na obteno de conhecimento e melhora do potencial . O treinamento de vendas, conforme Milioni (1979), de fcil avaliao, desde que no confunda a avaliao do programa de treinamento com o desempenho do vendedor. O planejamento necessrio em qualquer tipo de treinamento e, no treinamento de vendas, torna-se fundamental, pois deve ser elaborado de acordo com a realidade do departamento de vendas da organizao. Conforme o autor, um adequado planejamento do treinamento depende do estabelecimento dos objetivos e estes so produto do levantamento das necessidades. As necessidades de treinamento so obtidas por meio de pesquisa da realidade de quem ir participar do treinamento. Outra caracterstica do treinamento de vendas o conhecimento das estratgias de Marketing, desde a criao at a anlise dos resultados. A aproximao das reas de Marketing com a gerncia de produtos assegura ao treinador uma melhor compreenso de todo o sistema de comercializao, polticas, estratgias e cultura das organizaes. Metodologia de pesquisa Conforme Yin (2005), o estudo de caso uma forma de se fazer pesquisa social emprica, ao investigar um determinado fenmeno, cujos limites e o contexto no so claramente definidos e tambm na utilizao de mltiplas fontes de evidncia. No estudo de caso, Yin coloca que as questes utilizadas na pesquisa tm como foco o como e o porqu por serem mais explanatrias, e focaliza os acontecimentos que no exigem controle sobre os eventos comportamentais. No estudo de caso, examinam-se acontecimentos contemporneos, quando no se podem manipular os comportamentos. Nesta metodologia, utilizam-se diversas tcnicas no momento da pesquisa de campo, como a observao direta dos acontecimentos, as entrevistas das pessoas que participam de tais acontecimentos, documentos e observaes. Trata-se de uma pesquisa qualitativa e a metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho foi a descritiva, na forma de estudo de mltiplos casos. A escolha desta amostra partiu do estudo realizado por Palmeira (2003) da PUC-RIO, no qual a autora identificou, atravs de um levantamento de campo, que apenas oito empresas brasileiras realizam o clculo do ROI em treinamento. Em contato realizado com a autora, foi possvel identificar essas empresas por ela classificadas. Na citada pesquisa a autora fez uma breve descrio de uma destas empresas. Outra empresa a autora descartou por inconsistncia dos dados, restando ento 6 (seis) empresas. Deste grupo de 6 (seis) empresas, foram selecionadas 3 (trs) para participar desta pesquisa, estando localizadas 2 (duas) no Estado de So Paulo e 1 (uma) no Estado do Rio de Janeiro. As outras 3 (trs) empresas esto localizadas uma no Estado de Gois, outra no Estado de Minas Gerais e a outra no Estado do Par.
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Optou-se por pesquisar as trs empresas citadas por estarem situadas nos estados de So Paulo e do Rio de Janeiro. Esta escolha teve como fundamentos a proximidade e a facilidade de acesso dos pesquisadores. Outra justificativa pela prtica do ROI em treinamento existentes nas empresas. A coleta de dados no estudo de caso ocorreu com base em mais de uma tcnica, o que pode garantir a qualidade e a confiana dos dados obtidos. A coleta foi realizada por meio de entrevistas, com a aplicao de um roteiro e tambm anlise de documentos. Este roteiro teve como objetivo obter informaes sobre o entrevistado e, principalmente, sobre a organizao e o mtodo utilizado para avaliar o ROI em treinamento. A coleta de documentos possibilitou para os pesquisadores consolidar as informaes obtidas por meio das entrevistas em cada empresa pesquisada, visando a identificao das tcnicas realmente aplicadas no processo de avaliao do retorno do investimento em treinamento. A anlise documental exigiu que se procedesse leitura dos documentos dentro das instalaes das empresas, por razes de preservao da metodologia aplicada por cada organizao. Conforme Bardin (1977), pode-se definir a anlise documental como uma operao que visa a representar o contedo de um documento, sob uma forma diferenciada da original. Com a inteno de orientar os pesquisadores na coleta de dados, foram elaborados um protocolo e uma base de dados, segundo definies de Yin (2005). Aps a coleta de dados, foi realizada a tabulao dos mesmos, que foram estruturados na matriz de anlise, conforme o quadro 1.
Quadro 1: Matriz de Anlise: Modelo para a tabulao dos dados da pesquisa. Empresas Empresa 1 situada no Empresa 2 situada no Etapas Estado de So Paulo Estado de So Paulo Tempo de avaliao Instrumento de avaliao Coleta de Dados Isolando os efeitos do treinamento Converso dos dados em valores monetrios ROI Processo decisrio Fonte: adaptao dos autores com base em Phillips (2003). Empresa 1 situada no Estado do Rio de Janeiro

A primeira etapa descrita no quadro 1 refere-se ao tempo que a organizao gasta para a realizao da avaliao. A etapa seguinte foi levantar os tipos de instrumentos utilizados pela organizao, para realizar a avaliao do treinamento. Estes instrumentos podem ser apresentados como, questionrios, entrevistas, grupos de foco, testes, observao e registros de desempenho. Outra etapa a coleta de dados, que pode ocorrer inicialmente e/ou ao trmino do programa de treinamento. Aps a realizao da coleta de dados, a prxima etapa isolar os efeitos do treinamento, em que so exploradas as estratgias especficas. As estratgias mais utilizadas so as de grupo de controle onde um grupo recebe o treinamento e o outro no , com o objetivo de observar o comportamento do indivduo na realizao de suas funes. Aps isolar os efeitos do treinamento, faz-se a converso dos dados obtidos em valores monetrios. Esta converso pode seguir algumas estratgias como os dados de produo que podem ser convertidos em porcentagens de contribuio nos lucros ou na reduo de custos. Outra possvel estratgia o custo do programa de qualidade que calculado e as melhorias resultantes so convertidas em economia de custos. A prxima etapa o calculo do retorno do investimento em treinamento, o ROI, que o foco deste trabalho. O
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clculo do ROI visa a comparar os benefcios aos custos do programa de treinamento. A ltima etapa deste processo identificar como as empresas tratam essas informaes e como elas atuam no processo decisrio organizacional. Aps coleta e tabulao dos dados, estes foram analisados com base no 5 nvel do modelo terico proposto por Phillips (2003), o modelo de avaliao do ROI. Este modelo foi utilizado como parmetro para analisar os dados coletados nas empresas participantes da pesquisa. Os outros nveis do modelo de avaliao tambm foram vistos, mas no so elementos centrais deste trabalho. Apresentao e anlise dos resultados da pesquisa Esto demonstrados no quadro 2 os resultados gerais obtidos nas empresas pesquisadas. As colunas do quadro esto assim distribudas, a primeira coluna demonstra o tipo de dado coletado, a segunda coluna mostra os dados obtidos na primeira empresa pesquisada, a Klin, a terceira coluna mostra os dados obtidos na segunda empresa pesquisada, a Copebrs, e a quarta coluna mostra os dados obtidos na terceira empresa pesquisada, o Grupo Porco.
Quadro 2: Matriz de Anlise: tabulao dos dados da pesquisa. Empresas Klin Copebrs Etapas Tempo de avaliao 5 meses 1 ano Instrumento de Registros de desempenho, Questionrios, entrevistas e avaliao formulrios habilidades testes prticos e tericos. a desenvolver. Coleta de Registros de desempenho, Questionrios, entrevistas e Dados formulrios habilidades testes prticos e tericos. a desenvolver. Isolando os efeitos Grupos de comparao Grupos de controle do treinamento Converso dos No h converso no que Por meio dos indicadores de dados em valores se refere a cada rea. monetrios comportamento ROI Os bens intangveis so BCR = Benefcios do excludos na apresentao Programa / Custos do BCR = Benefcios do Programa. Programa / Custos do ROI (%) = Benefcios Programa. Lquidos do Programa / Custos ROI (%) = Benefcios do Programa X 100 Lquidos do Programa / Custos do Programa X 100 Processo decisrio No influencia Influncia, e sempre que necessrio muda-se o foco. Poro 6 meses Questionrios, entrevistas, testes, grupos de observao e registros de desempenho. Questionrios, entrevistas, testes, grupos de observao e registros de desempenho. Grupos de observao Por meio dos ndices A empresa informou que no realiza o quinto nvel de avaliao ROI e somente faz a avaliao at o quarto nvel, mas fez a descrio do modelo do qual pretende implementar futuramente, sendo diferente do modelo proposto por Phillips (2003). Com as informaes geradas das avaliaes de 4 nveis, a empresa muda o foco de investimento, com a participao de toda a alta administrao. R$ 500.000,00 aproximadamente.

Investimento anual R$ 800.000,00 em treinamento Fonte elaborado pelos autores.

R$ 900.000,00

O quadro 2 mostra os resultados obtidos nas entrevistas nas trs empresas participantes da pesquisa. Pode-se notar, na primeira coluna o tipo de dado coletado, o tempo gasto na avaliao, os instrumento de avaliao que so utilizados, os instrumentos utilizados na coleta de dados, como as empresas isolam os efeitos do treinamento que esto em avaliao, como realizam a converso dos dados em valores monetrios, identificando o que bem tangvel e intangvel, o mtodo ou frmula utilizada no clculo do ROI em treinamento, se as empresas utilizam e como utilizam as informaes oriundas do clculo do ROI, se interferem ou no no processo decisrio organizacional e qual o valor do investimento anual em treinamento. Neste quadro pode-se observar as diferenas entre as trs empresas pesquisadas, em relao ao clculo do ROI em treinamento. A primeira diferena entre as empresas o tempo demandado na avaliao, sendo 5 meses na primeira empresa, 1 ano na segunda e 6 meses na terceira. Outro aspecto que pode ser comparado entre as empresas so os instrumentos de avaliao utilizados no mtodo do ROI. A Klin utiliza diversas tcnicas, como os registros de desempenho, que tm o objetivo de acompanhar o desempenho do funcionrio, aps ter participado do treinamento, os formulrios que so utilizados para apontar as habilidades que necessitam ser desenvolvidas, os questionrios e as entrevistas que so utilizados para identificar a reao e a aprendizagem do participante, em relao ao contedo ministrado. O processo de avaliao dos diferentes tipos de treinamento realizado pela empresa de maneira geral, unificando-os para o clculo. O treinamento mais observado pela Klin e o que se refere produo, que, conforme a entrevistada, recebe uma ateno maior que os demais tipos de treinamentos. A Copebrs utiliza questionrios, que visam a identificar a reao do participante, em relao ao treinamento que acabou de participar; entrevistas, que visam a identificar o aprendizado por parte do participante, em relao ao contedo do treinamento e testes prticos e tericos para verificar a aplicao no trabalho dos conhecimentos adquiridos e os tericos, que identificam o conhecimento adquirido durante o programa de treinamento. Nos diferentes tipos de treinamento - operacional, gerencial / executivo e vendas -, a empresa realiza o clculo do ROI, unificando os treinamentos. Segundo a entrevistada, todos os treinamentos aplicados na empresa participam do clculo. O Porco utiliza como instrumento de avaliao, questionrios ou formulrios preenchidos pelos participantes logo aps a aplicao do treinamento, com o objetivo de identificar a reao do participante, em relao ao treinamento aplicado. As entrevistas e os testes tm o objetivo de identificar a aprendizagem do participante em relao ao contedo do treinamento, e os grupos de observao tm o objetivo de identificar a mudana de comportamento do participante realizando seu trabalho e registros de desempenho para auxiliar no desenvolvimento e obteno de dados. Na etapa de coleta de dados, so utilizados os mesmos instrumentos utilizados na etapa instrumentos de avaliao, nas trs empresas pesquisadas. Conforme Phillips (2003), na escolha dos instrumentos de avaliao considera-se a familiaridade com o instrumento e a adequao ao cenrio organizacional, estes devem ser os pr-requisitos para a seleo dos instrumentos de coleta de dados. Portanto, no foi possvel identificar as diferenas no momento do clculo do ROI, nos diversos tipos de treinamento aqui propostos, pois o clculo realizado unificando os diferentes tipos. Para a etapa que se prope a isolar os efeitos do treinamento nas trs empresas, so utilizados grupos de comparao, grupos de controle e grupos de observao. Esses grupos tm o mesmo objetivo que de observar a mudana de comportamento do individuo no trabalho e a aplicao do conhecimento adquirido em suas atividades. Outra etapa observada nas empresas foi a converso dos dados em valores monetrios, que ocorre de maneira diferente nas empresas. A Klin informou que ainda no realiza a
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converso, no que se refere a dados oriundos de comportamento. A Copebrs realiza a converso por meio dos indicadores de resultados de cada rea da empresa. O Porco realiza a converso por meio dos ndices estabelecidos pela empresa em cada rea. No que se refere ao mtodo utilizado no clculo do ROI em treinamento nas diferentes empresas, a Klin informou que utiliza a frmula: BCR = Benefcios do Programa / Custos do Programa. ROI (%) = Benefcios Lquidos do Programa / Custos do Programa X 100. Esta frmula a proposta do modelo de Phillips (2003), mas a Klin no realiza todas as etapas do modelo, pois, no momento do clculo e da apresentao dos resultados, no considera os bens intangveis, sendo estes descartados do processo. A Copebrs utiliza a mesma frmula proposta por Phillips (2003), respeitando todas as etapas do processo de avaliao do clculo do ROI em treinamento. O Porco informou que ainda no realiza o 5 nvel de avaliao, o ROI em treinamento, sendo o processo de avaliao realizado de maneira incompleta, no havendo o clculo do ROI. O entrevistado fez uma descrio do modelo que seria utilizado caso a empresa praticasse o clculo do ROI, que pode ser observado na tabela 1: Tabela 1 - Modelo de clculo do ROI em treinamento descrito pelo Grupo Porco ROI Exemplo dado pelo entrevistado: Clculo dos Benefcios do treinamento Benefcio: R$ 165.000,00 Calculo dos Custos Custo: R$ Subtrao dos Custos dos Benefcios R$ 25.000,00 140.000,00 (Benefcio Lquido) Diviso do Benefcio ROI: 5,6 Lquido pelo Custo R$ 140.000,00/25.000,00 Concluso: Para cada real investido no treinamento, haveria um retorno de R$ 5,60 Fonte: elaborado pelos autores. O modelo descrito pela empresa ainda no praticado e difere do modelo de avaliao proposto por Phillips (2003). No que se refere ao processo decisrio organizacional, na empresa Klin, as informaes obtidas no resultado do clculo do ROI influenciam somente no que se refere a treinamentos futuros e na produo. Na Copebrs com os resultados do clculo do ROI, realizada uma anlise e caso necessrio a empresa muda o foco das estratgias. No Poro, mesmo no realizando o 5 nvel de avaliao, com base nas informaes geradas nas avaliaes dos 4 nveis, se necessrio muda-se o foco de investimento, com a participao de toda a alta administrao. Os valores dos investimentos anuais nas empresas tambm so diferentes, a Klin tem um investimento anual de R$800.000,00, a Copebrs disponibiliza um valor de R$900.000,00 e o Porco aproximadamente R$500.000,00. Concluso Inicialmente, conforme objetivo geral estabelecido, tinha-se a inteno de identificar, descrever e analisar o procedimento adotado pelas empresas, quanto ao clculo do retorno do investimento em treinamento operacional, gerencial/executivo e de vendas. Conclui-se que o objetivo geral proposto foi atingido, pois nas empresas pesquisadas houve a identificao, a descrio e a anlise do procedimento utilizado em cada uma das empresas, em relao ao mtodo do clculo do retorno do investimento em treinamento operacional, gerencial/executivo e de vendas. No que se refere aos objetivos especficos, o primeiro deles tinha a inteno de identificar e descrever como as empresas isolavam e controlavam as variveis que representam ganhos no momento de calcular o ROI. Na empresa Klin, as variveis que
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representam ganhos no so controladas. Portanto a empresa no possui uma estratgia clara e definida, em relao ao controle de variveis que representam ganhos. Pode-se concluir que a Klin no controla as variveis que representam ganhos. Na Copebrs as variveis que representam ganhos so voltadas para a parte tcnica e no apresentam problema no seu controle, pois so facilmente identificadas no momento da avaliao. O Porco identifica e isola as variveis que representam ganhos por meio dos dados obtidos no momento da converso dos mesmos. Pode-se concluir que o primeiro objetivo especfico proposto foi alcanado. As empresas Copebrs e Porco isolam e controlam as variveis que representam ganhos e a empresa Klin no isola e no controla essas variveis. Portanto esta etapa somente a Copebrs e o Porco realizam de acordo com o modelo proposto por Phillips. O segundo objetivo especfico identificou como as empresas isolam e controlam as variveis que representam custos, no momento de calcular o ROI. Sobre as variveis que representam custos, a empresa Klin controla e apresenta aps cada programa de treinamento, para que se tenha o controle de gastos e custos com determinados tipos de treinamento. Essas variveis so controladas por uma tabela especfica, desenvolvida pela empresa para controlar adequadamente os custos com os treinamentos aplicados na empresa. Conclui-se que a Klin realiza esta etapa como prope o modelo de Phillips. Na Copebrs, as variveis que representam custos so consideradas crticas e so as mais difceis de se controlar, como por exemplo, a estrutura fsica que utilizada em cada tipo de treinamento, gastos com hospedagem, viagem e material didtico. A empresa justifica estas variveis como sendo as mais difceis, por constar em sua composio custos fixos e variveis, sendo estes nem sempre possveis de serem controlados ou estabelecidos, considerando os imprevistos que podem surgir no momento da elaborao e aplicao do treinamento, como a tecnologia disponvel para ministrar o contedo do treinamento, a possvel necessidade de despesas com viagens, hospedagem e alimentao. O controle ocorre por meio de registros que possibilitem a comparao posterior entre as informaes obtidas nos diferentes tipos de treinamentos. Conclui-se que a Copebrs tambm realiza esta etapa como prope o modelo de Phillips. No Porco as variveis que representam custos do treinamento so apresentadas como, despesas com instrutores, o material utilizado como apostilas, vdeos, os equipamentos, ambiente fsico, refeies, transporte, viagens e hospedagem. As variveis que representam custos, nem sempre so possveis de serem controladas. Pode-se concluir que o segundo objetivo especfico proposto foi atingido e que apenas as empresas Klin e Copebrs realizam esta etapa como prope Phillips. As empresas isolam e controlam as variveis que representam custos, com estratgias diferentes, mas realizam o controle e a empresa Porco no realiza esta etapa em todos os treinamentos aplicados, somente quando possvel que essas variveis so controladas. Em relao ao terceiro objetivo especfico proposto que visava identificar como o clculo executado, pormenorizando a sua decomposio, as empresas descreveram o mtodo por elas utilizado no clculo. A Klin descreveu como realiza o clculo do ROI em treinamento. A frmula utilizada e apresentada pela empresa a mesma proposta por Phillips, em seu modelo de avaliao, mas a empresa no realiza todas as etapas como prope o autor, desprezando dados importantes na composio das informaes para a realizao do clculo. A Copebrs tambm utiliza a mesma frmula proposta por Phillips, no desprezando nenhum dado no clculo. Posteriormente ao clculo do ROI, realizado um comparativo do investimento com o rendimento anual da empresa. Este processo denominado pela empresa como percentual de qualificao dos colaboradores ao ano, que est representado pela frmula: % de qualificao dos colaboradores p/ ano= rendimento lquido anual / investimento anual em treinamento. O Porco informou que a empresa ainda no realiza o 5 nvel de avaliao, portanto ainda no pratica o ROI em treinamento.

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Conclui-se que a Klin no pratica o ROI em treinamento, mas que est caminhando para implementar o 5 nvel de avaliao, disseminando primeiramente a cultura de avaliao em toda a organizao. Na Klin no foi identificada a utilizao de qualquer estratgia para a converso dos dados em valores monetrios que permitisse concluir que esta empresa capaz de realizar a converso corretamente, considerando todos os elementos envolvidos no clculo. Conclui-se ainda que a segunda empresa pesquisada, a Copebrs, realiza o clculo do ROI em treinamento em todos os nveis, sendo demonstrado pela empresa o mtodo utilizado e os registros e documentos da prtica de avaliao. Em relao ao Grupo Porco, conclui-se que a empresa ainda no pratica o ROI em treinamento. O Porco realiza a avaliao somente at o 4 nvel, no chegando ao clculo do ROI em treinamento que seria o 5 nvel de avaliao. O quarto e ltimo objetivo especfico buscou identificar e descrever como as empresas utilizam as informaes geradas do clculo do ROI no processo interno de deciso da empresa. Na Klin os resultados do clculo influenciam no processo decisrio somente no que se refere a treinamentos futuros e na produo, que o principal foco de desenvolvimento e aprimoramento da empresa. Na Copebrs as informaes geradas do clculo do ROI interferem no processo interno de deciso da empresa. Aps a obteno do resultado do ROI, a empresa faz uma avaliao e identifica se h a necessidade de modificaes, pois dependendo do resultado obtido do ROI, a empresa rev alguns pontos, em relao a planejamentos e processos e se necessrio modifica-se o foco, priorizando outras necessidades organizacionais. Com o treinamento, ocorrem mudanas tambm, mas em decorrncia de prioridades, se uma determinada rea no necessita tanto de um treinamento, ento a verba destinada para outra que esteja necessitando mais de treinamento, tendo sempre como principal prioridade os resultados organizacionais. Todas as informaes geradas no clculo do ROI so avaliadas pelo departamento de recursos humanos da empresa e so transmitidas para a alta administrao. Apesar de o Porco ainda no realizar o clculo do ROI em treinamento, as informaes que so geradas das avaliaes at o 4 nvel so consideradas e interferem no processo decisrio da empresa. medida que os resultados do treinamento aparecem, so realizados novos investimentos na rea de recursos humanos, ampliando a credibilidade, a influncia e atuao do departamento de recursos humanos em toda a organizao. Os resultados so apresentados e discutidos em reunies mensais com a presidncia, a diretoria, a superintendncia e as gerncias. Nas empresas Klin e Porco ainda no possvel afirmar a existncia de prticas do clculo do ROI que evidenciam a utilizao do modelo de avaliao composto de cinco nveis proposto por Phillips, porm os dados indicaram que houve uma preocupao por parte das empresas em aprimorar e desenvolver uma cultura organizacional que permita a prtica do ROI, com a colaborao de toda a organizao. Referncias BARDIN, Laurence. Anlise de contedo. Paris: Presses Universitaires de France, 1977. BOOG, Gustavo G. Desenvolvimento de recursos humanos: investimento com Retorno? So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. ______________. In: ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. Manual de treinamento e desenvolvimento. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. CAVALCANTI, Marcos et al. Gesto de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DAMODARAN, Aswath. Finanas corporativas aplicadas. Porto Alegre: Bookman, 2002. DAVIS, Keith.; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1998.

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