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Valor Ganado

Juan Carlos Olivares Rojas


MSN: juancarlosolivares@hotmail.com jcolivar@itmorelia.edu.mx http://antares.itmorelia.edu.mx/~jcolivar/ @jcolivares Social Network: Facebook, LinkedIn. Hi5

Problema
La etapa de direccin y control de un proyecto es una tarea bastante compleja que en muchas ocasiones no se realiza de la mejor manera.

Para poder determinar el estado de un proyecto es necesario considerar el alcance, los costos y el cronograma.
Esta actividad debe de ser realizada por la gerencia de proyectos (PMO).

Problema
La alta gerencia hace las mismas preguntas al lder de proyectos que un nio cuando se sale de viajes:

Ya vamos a llegar? cunto falta para terminar el proyecto? .. cundo va a finalizar el proyecto? cunto hemos gastado hasta el momento? qu % de avance lleva el proyecto?

Problema
Qu es ms importante conocer? si se est dentro del cronograma?

si se est dentro del presupuesto?


cunto trabajo se ha realizado?

Introduccin
El PMI propone la gestin del valor ganado (Earned Value) como metodologa para determinar de forma objetiva el avance de un proyecto tomando en cuenta los factores de alcance, costos y cronograma. Se mostrar un ejemplo bsico para entender la metodologa EV.

Ejemplo: Cisterna de Agua

Costo por cada Cara: 1,000 Tiempo previsto de Ejecucin 4 das

Ejemplo: Cisterna de Agua Secuencia:


Costo por cada Cara: 1,000. Tiempo previsto de Ejecucin 4 das

Ejemplo: Cisterna de Agua Costo Previsto por da


Costo por cada Cara: 1,000. Tiempo previsto de Ejecucin 4 das Costo Previsto Acumulado (BCWS =Budgeted Cost of Dia 1: 1,000 Work Scheduled) 4000 Dia 2: 1,000 Dia 3: 1,000 Dia 4: 1,000 3000 2000 1000

Total: 4,000

2
Das

Qu pasa si al fin del da 3 tenemos la siguiente informacin


Costo por cada Cara: 1,000. Tiempo previsto de Ejecucin 4 das Status Costo Real

Lado 1: Terminado
Lado 2: Terminado Lado 3: al 50% Lado 4: No Iniciado

1000
1200 600 0 2800

Total

Clculo de Valor Ganado: Hemos terminado dos lados, y por cada lado, tenemos un costo presupuestado de 1,000. Tambin tenemos un lado con un 50% de avance. El valor Ganado ser igual a: 1,000 + 1000 + 500 = 2500

Valor Ganado
Es un estimado del Costo segn Costos de Presupuesto del trabajo realizado a la fecha. Tambin es llamado: Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado, o Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)

Para realizar una actividad tenamos un costo total de 100 dlares, si se ha realizado el 30% de la actividad, cunto es el valor ganado?

Valor Ganado
El valor ganado es de 30 Dlares La pregunta del milln es: cmo estimar el trabajo realizado? En algunos casos el trabajo ejecutado es fcil de medir, especialmente cuando el entregable es algo fsico, fcil de observar, y cuyo nivel de dificultad es constante.

Valor Ganado
En proyectos como el desarrollo de software es sumamente complejo. Por dicho motivo es necesario definir bien los entregables de cada trabajo realizado o paquete del WBS, especificando mtricas de comparacin. Ejemplo: Una de las actividades de su proyecto consiste en preparar un diseo de una base de datos para un sistema Intranet. Se estimaron 10 das para el diseo (48 horas de trabajo).

Cmo medira usted el avance al tercer da?

Valor Ganado

Si su diseador le dice que tiene un 95% terminado, usted esta contento con esa informacin?
Qu pasa si 5 das despus, el diseo no est terminado?

Asignando % de Avance
Para estos casos, se estila pre-asignar % de avance segn ciertos criterios. Por ejemplo:
Si no se ha iniciado la actividad: 0% Si ya se inici la actividad 30% Se mantiene en 30 % * hasta no culminar la actividad. Si se ha terminado la actividad: 100%

Estos mtodos no son justos pero evitan la prdida de tiempo por discusiones en las reas grises.

* El valor 30% es arbitrario, y depende de cada gerente de proyecto.

Ejemplo: Cisterna de Agua Costo Previsto por da


Costo por cada Cara: 1,000. Tiempo previsto de Ejecucin 4 das Costo Real = 2800

Costo Previsto Acumulado (BCWS) 4000


3000 2800
2500

2000 Valor Ganado = 2500 Anlisis de Cronograma: 1000

2
Das

Al Tercer da, debimos ejecutar 3000 pero nuestro valor ganado, es decir, el Costo Presupuestado del Trabajo ejecutado es de 2,500 (ya que solo hemos podido terminar la mitad del tercer lado).

Ejemplo: Cisterna de Agua Costo Previsto por da


Costo por cada Cara: 1,000. Tiempo previsto de Ejecucin 4 das Costo Real = 2800

Costo Previsto Acumulado (BCWS) 4000


3000 2800
2500

2000 Valor Ganado = 2500 1000

1
Esto quiere decir que nuestro ritmo es menor al previsto. El Ratio para medir el ritmo actual / ritmo previsto se llama SPI (Schedule Performance Index), y se calcula: SPI = Valor Ganado / BCWS

2
Das

Ejemplo: Cisterna de Agua Costo Previsto por da


Costo por cada Cara: 1,000. Tiempo previsto de Ejecucin 4 das Costo Real = 2800

Costo Previsto Acumulado (BCWS) 4000


3000 2800
2500

2000 Valor Ganado = 2500 1000

1 2 3 4 SPI = Valor Ganado / BCWS Das = 2500 / 3000 = 0.833 Quiere decir que estamos avanzando a un ritmo de 83.3% con respecto a lo planificado. Es decir, si seguimos a este ritmo, no terminaremos a tiempo el proyecto.

Ejemplo: Cisterna de Agua Costo Previsto por da


Costo por cada Cara: 1,000. Tiempo previsto de Ejecucin 4 das Costo Real = 2800

Costo Previsto Acumulado (BCWS) 4000


3000 2800
2500

2000 Valor Ganado = 2500 1000

2
Das

Esto quiere decir que estamos ejecutando por un valor de 2,500 pero nuestros costos son de 2,800. La relacin entre el Valor Ganado y los costos Reales se llama Indice de Performance en los Costos.

Ejemplo: Cisterna de Agua Costo Previsto por da


Costo por cada Cara: 1,000. Tiempo previsto de Ejecucin 4 das Costo Real = 2800

Costo Previsto Acumulado (BCWS) 4000


3000 2800
2500

2000 Valor Ganado = 2500 1000

CPI = Valor Ganado / ACWP Das = 2500 / 2800 = 0.893 Quiere decir que estamos por cada dlar que ponemos recibimos 0.893. O visto de otra manera, para construir una cisterna por un monto de 2,500 hemos gastado 2800.

Ejemplo: Cisterna de Agua Costo Previsto por da


Costo por cada Cara: 1,000. Tiempo previsto de Ejecucin 4 das Costo Real = 2800

Costo Previsto Acumulado (BCWS) 4000


3000 2800
2500

2000 Valor Ganado = 2500 1000

CPI = Valor Ganado / ACWP Das = 2500 / 2800 = 0.893. Si es que continuamos con la misma tendencia, podemos estimar que nuestro costo final en lugar de ser 4000 ser de 4000 / 0.893 = 4,480. El valor 4,480 se le llama Estimate at Completion.

Diagramas de Avance
Si se diagraman los diferentes indicadores (BCWS, ACWP, BCWP, SPI, CPI) se puede tener un mejor indicador para la toma de decisiones. Nota: al igual que en riesgos, lo importante en la direccin y control de proyectos es llevar acabo una serie de acciones que nos permitan resolver el problema de la mejor manera.

Diagrama VG
BCWS (Costo Ppto) BCWS 800 (Costo Ppto) ACWP 800 (Costo Real)

ACWP (Costo Real)

BCWP

800

(Valor Ganado)
BCWP

(Valor Ganado)

Diagrama VG
qu sucedi en la grfica pasada? Al momento del corte, se tienen lo mismos valores, por lo tanto, el proyecto va conforme a lo planeado. Ntese que la curva de las grficas puede diferir en el transcurso del tiempo, lo importante es el valor tomado en el punto de verificacin.

Grafico de SPI y CPI

Diagramas VG
qu nos indica la grfica anterior? Hasta mediados de febrero SPI y CPI estn iguales y en 1, por lo que se avanza conforme a lo planeado. Todo Ok= A mediados de marzo, SPI se mantiene en 1 por lo que se avanza de acuerdo a lo planeado, mientras que CPI aument a 1.3, esto implica que se ha gastado menos dinero de lo presupuestado. Todo OK+

Diagramas VG
Para mediados de abril SPI baj a 0.85, lo cual indica que se va atrasado en las actividades del proyecto. CPI se queda en 1, lo que indica que no se ha perdido dinero del proyecto. TodoRegular Esta tendencia se mantiene hasta junio, sino se hace nada al respecto en Agosto que es el fin de la actividad no se tendra terminado el trabajo y por consiguiente se tendra que invertir ms tiempo y dinero.

Referencias
PMBOK, 4ta. Edicin Espaol, Project Management Institute, http://www.pmi.org Valdez, F., Valor Ganado for Dummies, http://www.proyectics.com, consutado en julio de 2011.

Preguntas?