La place des femmes dans les entreprises familiales belges francophones en 2012

Recherche commandite par lInstitut de lEntreprise Familiale

Nathalie CRUTZEN, Fabrice PIRNAY et Zineb AOUNI

JUIN 2012

AUTEURS Nathalie CRUTZEN, Docteur en Sciences Economiques et de Gestion, Charge de Cours, Accenture Chair in Sustainable Strategy, HEC-Ecole de Gestion de lUniversit de Lige (Belgique) Fabrice PIRNAY, Docteur en Science Economiques et de Gestion, Premier Assistant HEC-Ulg et directeur du Centre de recherche PME, HEC-Ecole de Gestion de lUniversit de Lige (Belgique) Zineb AOUNI, Docteur en Sciences Economiques et de Gestion, Chercheuse au Centre de recherche PME, HEC-Ecole de Gestion de lUniversit de Lige (Belgique)

Remerciements

Nous tenons remercier toutes les personnes qui, de prs ou de loin, ont contribu laboutissement de cette recherche. Nous tenons remercier particulirement les 131 personnes ayant consacr une partie de leur temps prcieux rpondre au questionnaire qui constitue la base de notre enqute quantitative ainsi que les personnes nous ayant accueillis, au sein de leurs entreprises, pour des interviews en face face sur la place des femmes dans leur entreprise familiale. Nous pensons particulirement aux femmes et hommes qui ont rpondu nos questions lors de ces interviews. Ce rapport relate avant tout une partie de lhistoire de leur famille et le parcours de 9 femmes au sein de leur entreprise familiale. Nous esprons que leurs rcits contribueront une meilleure comprhension de la place quoccupent les femmes dans les entreprises familiales en Belgique francophone en 2012 ainsi qu une implication croissante des femmes au sein de ces organisations dans le futur. Enfin, en la personne de Laurent Weerts, administrateur dlgu, nous remercions lInstitut de lEntreprise Familiale pour le soutien financier apport cette tude.

Nathalie CRUTZEN, Fabrice PIRNAY et Zineb AOUNI Lige, juin 2012

Table des matires Introduction gnrale de ltude ................................................................................................ 7

I. Cadre thorique .......................................................................................................................... 10 1 Introduction ............................................................................................................................. 10 2 La place des femmes dans les entreprises familiales ................................................ 12
2.1 2.2 2.3 Une typologie du rle des femmes dans lentreprise familiale ............................ 12 Une typologie des voies professionnelles des femmes de la famille............ 14 Une typologie des fonctions des femmes dans lentreprise familiale ................ 16

3 Principaux obstacles limplication des femmes dans les entreprises familiales 17 4 Principaux apports des femmes dans les entreprises familiales .......................... 19 5 Principaux avantages pour les femmes travailler dans lentreprise familiale 20 6 Facteurs contingents ............................................................................................................. 20 7 La motivation et lengagement des femmes dans lentreprise familiale ............ 21
7.1 7.2 7.3 Lengagement affectif........................................................................................................... 22 Lengagement de continuit .............................................................................................. 22 Lengagement normatif ....................................................................................................... 22

II. Objectifs des tudes empiriques ......................................................................................... 24

III. Analyse quantitative .............................................................................................................. 25 1 Objectifs de ltude quantitative ....................................................................................... 26 2 Mthodologie ........................................................................................................................... 26
2.1 Une enqute crite................................................................................................................ 26 2.2 Reprsentativit .................................................................................................................... 27 2.3 Profil des rpondants .......................................................................................................... 29 2.3.1 Genre .................................................................................................................................................. 29 2.3.2 ge ...................................................................................................................................................... 29 2.3.3 Formation initiale ......................................................................................................................... 30 2.3.4 Situation familiale ......................................................................................................................... 30 2.3.5 Capital dtenu personnellement par le rpondant ......................................................... 31

2.3.6

Fonction actuelle ........................................................................................................................... 32

3 Rsultats .................................................................................................................................... 33
3.1 tats des lieux : un premier balisage de la situation actuelle ............................... 33 3.1.1 La place des femmes au sein des organes de dcision .................................................. 33 3.1.2 Les fonctions managriales exerces par les femmes au sein du comit de direction ........................................................................................................................................................... 38 3.2 Transmettre lentreprise une femme : sujet tabou ? ............................................ 42 3.2.1 Les rpondants qui ont rpondu OUI ................................................................................... 43 3.2.2 Les rpondants qui ont rpondu NON ................................................................................. 50 3.3 Les femmes qui sont propritaires-dirigeantes de lentreprise familiale ....... 51 3.3.1 Laccs au statut ............................................................................................................................ 51 3.3.2 Les difficults .................................................................................................................................. 52

IV. Analyse qualitative ................................................................................................................. 54 1 Objectif de ltude qualitative ........................................................................................... 55 2 Mthodologie ........................................................................................................................... 55
2.1 2.2 2.3 Echantillon............................................................................................................................... 55 Donnes rcoltes................................................................................................................. 57 Analyse des donnes ............................................................................................................ 58

3 Principaux rsultats .............................................................................................................. 58

3.1 Elment dclencheur ........................................................................................................... 58 3.2 Obstacles rencontrs par les femmes dans les entreprises familiales .............. 59 3.2.1 Obstacles lis au caractre technique ou masculin de certains mtiers ......... 60 3.2.2 Obstacles lis lquilibre entre la vie familiale et la vie professionnelle ............ 62 3.2.3 Obstacles lis la relation mre-fille ............................................................................. 62 3.2.4 Obstacles lis aux rles traditionnellement attribus aux femmes ......................... 63 3.2.5 Obstacles lis aux strotypes spcifiques lancienne gnration ........................ 63 3.3 Apports des femmes aux entreprises familiales........................................................ 64 3.4 Avantages pour les femmes travailler dans une entreprise familiale............ 65 3.5 Les motivations des femmes rejoindre lentreprise familiale........................... 67 3.6 Lengagement des femmes dans lentreprise familiale ........................................... 68 3.6.1 Lengagement normatif .............................................................................................................. 69 3.6.2 Lengagement affectif .................................................................................................................. 69 3.6.3 Lengagement de continuit ..................................................................................................... 70

4 Mise en perspective des rsultats..................................................................................... 70

4.1 Facteurs de contingence ..................................................................................................... 70 4.1.1 Caractristiques des entreprises tudies ......................................................................... 70 4.1.2 Caractristiques des femmes tudies................................................................................. 71

4.2

Diffrence entre la perception des femmes et des hommes interrogs............ 73

Conclusions et recommandations ........................................................................................... 74 1 Implications thoriques ....................................................................................................... 75 2 Principales limites de ltude ............................................................................................. 75 3 Recommandations pratiques ............................................................................................. 76
3.1 3.2 Recommandations gnrales............................................................................................ 76 Recommandations pour les femmes .............................................................................. 77

Bibliographie .................................................................................................................................. 79

Introduction gnrale de ltude

Mme si le nombre de femmes impliques dans les entreprises familiales (EF) na cess daugmenter depuis leur entre sur le march du travail (Cole, 1997) et mme si les recherches prcdentes soulignent que les femmes jouent un rle trs important dans les entreprises familiales (Poza & Messer, 2001), force est de constater quil existe peu de recherches scientifiques sur la place des femmes dans les EF. Seules une vingtaine dtudes pralables ont t identifies. La littrature prcdente est donc peu fournie (peu de recherches publies sur le sujet) et fragmente (questions de recherche et rsultats divers) (Bowman-Upton et Heck, 1996; Dumas, 1998). Par ailleurs, elle comporte peu dtudes empiriques (peu dtudes de terrain) (Rowe & Hong, 2000; Vadnjal & Zupan, 2011) et une bonne partie des recherches date de la fin des annes 80 et des annes 90 (Sagalnicoff, 1990, Jimenez, 2007). Aprs une analyse de cette littrature, il est possible de distinguer deux courants de recherche : (1) Un courant qui atteste de la persistance dune vision traditionnelle du rle de la femme dans la Socit et, en particulier, dans les EF. Ces tudes mettent particulirement en vidence les rles familiaux traditionnels et les barrires (traditionnelles) la prsence des femmes dans les EF. Il sagit principalement, mais pas uniquement, darticles datant des annes 80 ou des annes 90. Vadnjal et Zupan (2011) suggrent ce propos que les rles traditionnels sont souvent prsents dans les entreprises familiales. Walters (1982) cite, par exemple, la prvalence de la figure dominante du pre et dune figure de subordination de la mre dans les entreprises familiales. Lyman et al. (1985) estime que l'environnement de travail dans son ensemble se calque aux traditions culturelles qui placent les femmes (y compris les pouses, les mres et les filles) et les hommes dans des positions sociales diffrentes, des postes de travail et des responsabilits familiales diffrentes. Dans ces contextes, et bien que les femmes soient souvent reconnues comme tant des acteurs importants dans les entreprises familiales (Messer, 2001), elles occupent donc souvent un rle invisible dans les prises de dcisions

managriales - prioritairement un rle de soutien dans les domaines traditionnellement masculins - et elles sont rarement reconnues et rcompenses dune manire adquate (Vadnjal et Zupan, 2009). Dans de nombreux entreprises familiales, le rle des femmes sest souvent cantonn des rles informels, voire invisibles, plutt qu des rles actifs et formels au sein de ces entreprises (Dugan, 2011). Elles ne sont pas considres par les autres (que ce soit l'intrieur ou l'extrieur de l'entreprise) de la mme manire que les membres masculins de la famille (Gillis-Donovan et Moynihan-Brandt, 1990; Hollander et Bukowitz, 1990; Lyman, 1988). (2) Un deuxime courant corrobore une vision plus moderne de la place de la femme dans la Socit et, en particulier, dans les EF. Il met en vidence les atouts des femmes ainsi que les opportunits pour les femmes dans les EF. La majorit de ces recherches datent de la fin des annes 90 et des annes 2000. Nelton, (1998) affirme ce propos : Il y peine 10 ou 15 ans, la plupart des femmes dans les entreprises familiales avaient peu ou pas d'espoir de pourvoir un poste de direction, et encore moins de devenir PDG des entreprises fondes en grande partie par leurs pres et grands-pres. Souvent, elles n'taient pas du tout les bienvenues dans les entreprises familiales, sauf en tant quemployes de bureau. Aujourd'hui, cette ralit volue plus rapidement que nous aurions pu limaginer dans les annes 80. Bien que ce ne soit pas encore monnaie courante, il n'est plus rare de trouver des filles ou des pouses aux postes de direction dans des entreprises familiales ". Vadnjal et Zupan, (2011) nuancent nanmoins ces propos en suggrant que, mme si la prsence des femmes en tant quentrepreneurs a tendance se renforcer, la majorit des femmes dans lentreprise familiale ont continu rester dans larrire plan et demeurer moins visibles (Cole, 1997; Fitzgerald & Muske, 2002). Aux Etats-Unis par exemple, mme si la proportion de femmes occupant un poste de directeur gnral dans les entreprises familiales a augment de 14 points (entre 2002 et 2007), celle-ci reste trs faible, avec seulement 24% de lentrepreneuriat fminin. Globalement, il ressort donc des articles rcents que la situation (traditionnelle) de la femme dans lentreprise familiale a volu et quelle change continuellement mais que des diffrences persistent encore entre les hommes et les femmes. En effet, certains auteurs affirment que, lorsque les femmes choisissent un rle non traditionnel, des tensions font souvent surface (Freudenberger et al., 1989; Hollander and Bukowitz, 1996; Lyman et al., 1996 ; Vadnjal et Zupan, 2009).
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Il importe dinsister sur le fait que les rsultats des tudes propos du rle des femmes dans les entreprises familiales divergent grandement (Curimbaba, 2002). Dans certaines tudes, les femmes sont ouvertement acceptes dans leurs entreprises familiales (Bernhoeft & Cortoni, 1993); elles russissent et jouent un rle cl dans l'entreprise. Dans d'autres (Barbieri, 1997), elles sont empches d'atteindre ces positions, en dpit de leur comptence. Curimbaba (2002) suggre par consquent que des tudes supplmentaires sont ncessaires pour comprendre les variations dans les rles et dans la visibilit des femmes dans les entreprises familiales dans le temps. Quen est-il rellement en Belgique francophone en 2012 ? Partant dun examen de la littrature prcdente sur le sujet (voir Section 1 : Cadre Thorique), lobjectif de notre tude est de rpondre aux questions suivantes : a. Sur base des observations issues de la littrature, quelle est la place des femmes dans les EF en Belgique francophone ? Quels sont leurs principaux rles ? Sont-elles dsavantages par rapport aux hommes ? Sont-elles toujours invisibles ? (Section 2 : Etude quantitative) b. Dans les entreprises o les femmes ont eu, ont (ou sont pressenties pour avoir) un rle important, quels ont t les lments dclencheurs ? Quelles sont les motivations et les formes dengagement de ces femmes au sein des EF ? Quels sont les principaux obstacles quelles ont rencontrs ? Quapportent-elles, en tant que femme, lentreprise ? Quels sont les avantages quelles en retirent ? (Section 3 : Etude qualitative) Lobjectif, in fine, est dmettre une srie de recommandations visant faciliter limplication des femmes des postes responsabilit dans les EF.

I. Cadre thorique

1 Introduction
Dans les entreprises familiales, le rle de la femme peut tre multiple et trs divers tel que celui dpouse, de mre, de fille, de comptable, de secrtaire ou de dirigeante (Jimenez, 2009). Traditionnellement, le rle des femmes dans ces entreprises a cependant souvent t associ la famille plutt qu lentreprise (Ward et Sorenson, 1989). Mme si le nombre de femmes impliques dans les entreprises familiales na cess daugmenter depuis leur entre sur le march du travail (Cole, 1997), il ressort des tudes prcdentes que le rle des femmes sest souvent cantonn des rles informels, voire invisibles, plutt qu des rles actifs et formels au sein de ces entreprises (Jimenez, 2009 ; Dugan et al., 2011). En effet, dans la littrature, le rle des femmes dans les entreprises familiales a souvent t assimil des dsignations informelles telles que celles de chief emotional officer , family glue ou matriarche (Dugan et al., 2011). Les entreprises familiales ont par ailleurs longtemps t considres comme le reflet des strotypes sexistes et des discriminations en matire de genres prsents dans la Socit au sens large (Jaffee, 1990; Salganicoff, 1990a) car les femmes y ont souvent t directement impliques sans que leur contribution soit rellement reconnue par une fonction officielle au sein de lentreprise ou par une rmunration (Lyman, Salganicoff, & Hollander, 1985; Gillis-Donovan et Moynihan-Brandt, 1990). Nanmoins, certaines tudes affirment que la situation a volu au cours de la dernire dcennie (Jimenez, 2009). Alors que les entreprises familiales sont toujours majoritairement une affaire dhommes, Jimenez (2009) et Dugan et al. (2011) constatent que de plus en plus de femmes ont des rles plus actifs et plus visibles au sein de ces entreprises que par le pass et quelles sont de plus en plus reconnues pour ce quelles y font. De plus, un nombre croissant de femmes sont impliques dans la gestion de ces entreprises et aspirent leur leadership (Jimenez, 2009 ; Dugan et al., 2011).

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Cependant, force est de constater que peu de recherches ont t focalises sur le rle de la femme dans les entreprises familiales (Jimenez, 2009). Les premires recherches importantes sur le sujet datent des annes 90 (Cole, 1997; Harveston, Davis et Lyden, 1997). Par ailleurs, la littrature sur le rle et lengagement des femmes dans ce type dentreprises est toujours fragmente et peu de recherches empiriques ont t menes sur le sujet (Bowman-Upton et Heck, 1996; Danes et Olson, 2003; Vera et Dean, 2005 ; Jimenez, 2009). Sur base de ces constats, cette partie thorique vise synthtiser les principaux rsultats des recherches prcdentes en les organisant comme suit. - La section 2 clarifie la place des femmes dans les EF. - La section 3 rsume les principaux obstacles auxquelles les femmes semblent confrontes dans les EF. - La section 4 prsente les principaux apports des femmes aux EF. - La section 5 met en vidence les principaux avantages que peuvent retirer les femmes travailler dans une EF. - La section 6 met en vidence une srie de facteurs contingents (au niveau de lentreprise, de la famille ou de la femme) pouvant expliquer son implication forte dans lEF. - La dernire section (7) aborde les thmatiques de la motivation et de lengagement des femmes dans les EF. Cette synthse thorique permettra in fine de faire une comparaison entre les constats issus de la littrature prcdente et les rsultats de nos propres recherches empiriques (tude quantitative et tude qualitative) en Belgique francophone en 2012.

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2 La place des femmes dans les entreprises familiales

La place que les femmes occupent dans lentreprise familiale (le statut et la fonction quelles y exercent) et celle quelles occupent dans la famille peuvent largement diffrer. Sans prtendre lexhaustivit, la prsente section prsente trois typologies : une typologie du rle que les femmes occupent dans lentreprise ; une typologie des choix professionnels des femmes de la famille ; une typologie des fonctions occupes par les femmes dans lentreprise familiale.

Ces trois typologies permettent de mettre en vidence plusieurs catgories et multiples situations dans lesquelles les femmes peuvent se trouver au sein de lentreprise familiale.

2.1 Une typologie du rle des femmes dans lentreprise familiale

Quelles soient de la famille ou pas, les femmes peuvent occuper diffrents rles dans une entreprise familiale. Elles peuvent tre 1) propritaire, en dtenant des parts dans lentreprise familiale, 2) employe, en prestant un temps de travail dans lentreprise et/ou 3) membre de la famille qui est propritaire de lentreprise familiale. A partir de ces trois rles, David et Tigiuni (1990) ont propos un modle qui reprend les diffrentes configurations possibles de la place quune femme peut occuper dans lentreprise familiale (figure 1) : - Profil 1 : elle peut tre propritaire en dtenant des parts dans lentreprise familiale sans tre membre de la famille ni y travailler (Owner); - Profil 2 : elle peut tre membre de la famille sans y travailler ni y dtenir des parts du capital (Family) - Profil 3 : elle peut simplement travailler dans lentreprise familiale sans tre de la famille, ni y dtenir des parts (Employee) ;

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- Profil 4 : elle peut tre membre de la famille, dtenir des parts dans lentreprise famille, sans y travailler (Family owner) - Profil 5 : elle peut tre membre de la famille et travailler dans lentreprise familiale, sans y dtenir des parts (Family Employee) - Profil 6 : elle peut tre propritaire, travailler dans lentreprise familiale sans tre membre de la famille (Owner employee) - Profil 7 : elle peut tre membre de la famille, dtenir des parts dans lentreprise familiale et y travailler (Family Employee Owner)

Schma 1 : Le rle des femmes dans les entreprises familiales (extrait de David et Tigiuni, 1990)

Quelque soit le profil de ces femmes, celles-ci sont considres comme tant des partenaires ou des parties prenantes dans lentreprise familiale. Il sagit de femmes qui sont plus ou moins impliques dans lorganisation et le succs de lorganisation. Dans la prsente tude, le choix a t fait de se focaliser uniquement sur les femmes de la famille qui y sont actionnaires (profil 4), employes (Profil 5), propritairesgrantes (profil 7) ou qui sont de la famille sans exercer aucune fonction dans lentreprise familiale, ni y dtenir une part du capital (Profil 2).

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Ces femmes peuvent occuper diffrentes places dans la famille. Elles peuvent tre (grand) mre ; pouse ; (petite) fille ; sur, nice ; tante ; cousine, belle-mre, belle-fille, belle-sur, etc. Cependant, il est important de mentionner que la majorit des tudes prcdentes se focalisent essentiellement sur deux catgories de femmes : les filles (Dumas, 1989 ; Vera et Dean, 2005 ; Nelson et al., 2008 ; Barrett et Moores, 2009 ; Constantinidis et Nelson, 2009 ; Constantinidis, 2010 ) et les pouses (Rowe et Hong, 2000 ; Poza et Messer, 2001).

2.2 Une typologie des voies professionnelles des femmes de la famille

Sur base du point prcdent et des travaux de Philbrick and Fitzgerald (2007), on peut mettre en vidence diffrentes voies professionnelles possibles pour les femmes de la famille : A. Elle travaille dans lentreprise familiale : Propritaire-dirigeante ou co-preneur (dirige lEF avec son mari ou son frre/son pre) (Profil 7) Employe (Profil 5) B. Elle travaille en dehors de lentreprise familiale C. Elle soccupe de son foyer Elles peuvent videmment, dans les trois cas de figure (qui ne sont pas mutuellement exclusifs), tre actionnaires de lentreprise familiale (Profil 4) ou non (Profil 2). Les femmes de la famille peuvent ainsi avoir diffrentes positions vis--vis de lentreprise familiale selon quelles choisissent lune ou lautre orientation professionnelle ou quelles cumulent plusieurs dentre elles.

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Travaille dans lEF Third shift women X (Lee, Rowe, Hong, 2006) Vie professionnelle dans X lentreprise familiale et gestion du foyer Vie professionnelle lextrieur et gestion du foyer Vie professionnelle X 100% dans lEF (a)

Travaille lextrieur X

Soccupe de son foyer ( household manager ) X X

Vie professionnelle 100% lextrieur (b)

Vie professionnelle la X fois dans lEF et lextrieur (c) Femme au foyer

Pas de mnage ou Dlgue la totalit de la gestion du foyer (ventuellement son mari homme au foyer ) Pas de mnage ou Dlgue la totalit de la gestion du foyer Pas de mnage ou Dlgue la totalit de la gestion du foyer X

Tableau 1 : Typologie des voies professionnelles des femmes de la famille

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2.3 Une typologie des fonctions des femmes dans lentreprise familiale
Lorsque les femmes de la famille travaillent dans lentreprise familiale, elles peuvent y occuper diffrentes fonctions. Ces fonctions peuvent tre distingues selon deux dimensions : (1) le niveau de formalisme de la fonction : un rle formel matrialis par un poste ou une fonction spcifique OU un rle informel (2) le niveau de pouvoir associ ce poste : un poste de premier-plan OU un poste de second-plan ou de support

Plusieurs exemples de ces diffrentes fonctions ou positions , que la femme peut occuper dans une entreprise familiale, ont t cits dans la littrature. Niveau de formalisme Formel Informel (Catgorie 1) (Catgorie 2) CEO Chief Emotional Officer (Co)Dirigeante (Poza and Messer, 2001) Vice-prsident (Poza and Messer, 2001) (Catgorie 3) (Catgorie 4) Administration Conseillre informelle, Secrtariat mdiateur (Jimenez) Comptabilit (Dumas) Caretaker (Sagalnicoff) Finance Nurturer (Hollander and Vente (Vadnjal and Zupan, 2009) Bukowitz)

Niveau de pouvoir

Concernant les femmes qui ont un rle formel dans lentreprise familiale (Catgories 1 et 3), Vadnjal et Zupan (2009) font constater que les fonctions occupes par ces femmes sont traditionnellement la finance, la comptabilit ou la vente (Vadnjal et Zupan, 2009). Trs peu de femmes sont engages dans des postes techniques ou de gestion de la production. Parmi celles qui occupent un rle de second-plan ou de support (Catgories 3 et 4), la plupart sont des mres, des pouses, des filles ou des surs du propritairedirigeant (Gillis-Donovan & Moynihan-Brandt, 1990).

Deuximeplan

Premier-plan

Tableau 2 : Typologie des fonctions des femmes dans lentreprise familiale

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3 Principaux obstacles limplication des femmes dans les entreprises familiales

Le faible taux de femmes impliques dans les entreprises familiales, et particulirement dans des fonctions formelles et de premier-plan, interroge sur les obstacles ou les difficults rencontres par les femmes pour accder ces fonctions. La littrature disponible ce sujet fait tat de plusieurs obstacles (invisibilit des femmes, rle de second-plan, fonctions informelles, etc.) qui peuvent tous tre relis lexistence de normes sociales et culturelles (sorte de strotypes sexistes lis une perception traditionnelle des rles hommes-femmes ) qui enferment les femmes dans des rles trs loigns de ceux que les hommes pourraient occuper dans lentreprise familiale (rle de direction et de pouvoir). Parfois, ces obstacles sont dailleurs expliqus par la perception que la femme a delle-mme et de son rle dans la Socit. Cette perception tant la consquence de la faon avec laquelle elle a t socialise (Salganicoff, 1990) et dont elle a intrioris les normes sociales. Lyman (1988) suggre galement que les rles hommes- femmes dans lentreprise familiale refltent un certain nombre de facteurs sociaux et culturels. Les rles des femmes sont influencs par les attentes traditionnelles de la famille de la femme et leurs attentes en matire de responsabilits de travail (p.385). Ceci reflte la force des rles familiaux traditionnels, tant au sein de la Socit quau sein des familles et est assez rvlateur de la scission au sein de la famille des responsabilits domestiques (Frishkoff et Brown ; 1993). Les rles dans la famille et dans lentreprise familiale tant souvent perus comme conflictuel en termes de gestion du temps (Philbrick and Fitzgerald, 2007), les femmes sont traditionnellement perues comme les household managers alors que les hommes sont plutt perus comme les business managers (Danes et Olson, 2003). Lyman (1988) donne plusieurs exemples de la faon dont cette perception traditionnelle peut se traduire: - Les femmes sont censes tre toujours disponibles pour couter et rpondre, mais n'ont pas l'autorit lgitime pour questionner ou dfier. - Les femmes sont censes tre au service des autres et non critiques. - Les femmes sont traditionnellement perues comme le rservoir motionnel de la famille et sont juges trop masculines et agressives

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lorsquelles sont des femmes daffaires accomplies (Freudenberger, Freedheim, & Kurtz, 1989). La force des rles traditionnels empche par consquent les contributions des femmes tre reconnues (Lyman, Salganicoff et Hollander, 1985) et donne parfois aux femmes le sentiment dtre invisibles dans lentreprise familiale. Beaucoup de femmes peuvent effectivement se sentir invisibles dans l'entreprise familiale, car elles ne sont pas considres de la mme manire que les membres masculins par les autres, que ce soit dans l'entreprise ou l'extrieur (Gillis-Donovan et MoynihanBrandt, 1990; Hollander et Bukowitz, 1990; Nelton, 1986; Rodriguez-Cameron, 1989). Par ailleurs, dans certaines situations de prise de pouvoir (telles que la succession potentielle de lentreprise familiale, par exemple), les femmes sont rarement considres. La force des rles familiaux traditionnels dsignent plus facilement le fils ain comme successeur naturel de lentreprise familiale (Vera et Dean, 2005) Salganicoff (1990) parle mme de strotype et de discrimination pour expliquer linvisibilit des femmes dans les entreprises familiales. Ces strotypes seraient le rsultat de prjugs dans la socit qui se reflteraient et sexprimeraient ensuite dans lentreprise familiale. Ces strotypes peuvent galement tre prsents dans attitudes mme de la femme qui limiterait (volontairement mais inconsciemment) son potentiel et son rle dans lentreprise familiale. Ce qui est rvlateur en grande partie de la faon dont elle a t socialise (p. 136)

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4 Principaux apports des femmes dans les entreprises familiales

Sagalnicoff (1990), Cole (1997), Jimenez (2007) et Dugan et al. (2011) mettent en vidence une srie dapports spcifiques que peuvent avoir les femmes dans les entreprises familiales : Elles sont souvent considres comme la glue de la famille et de lentreprise. Leur intrt pour les autres, leur loyaut ainsi que leur attachement particulier la famille a un effet "rassembleur" au sein de la famille et de lentreprise familiale. Par nature, les femmes sont plus dans lmotion et le relationnel que les hommes et sont plus doues pour dsamorcer les conflits. Les femmes sont plus sensibles aux besoins des autres. Par nature, les femmes recherchent plus la collaboration, la coopration et linteraction que les hommes (Dumas, 1989, p.43) qui sont plus indpendants (Cole, 1997). Globalement, elles ont un style de management diffrent de celui des hommes. Daprs certains auteurs, elles ont dailleurs souvent les caractristiques dun bon leader (communication, empathie, coute, etc.) Finalement, les femmes peuvent contribuer financirement (parfois de manire indirecte) au dveloppement de lEF : en faisant des sacrifices, en travaillant hors de lEF, en soccupant du mnage, en apportant de largent neuf dans lentreprise, etc. (Novak, 1983).

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5 Principaux avantages pour les femmes travailler dans lentreprise familiale

Hormis les difficults et les obstacles rencontrs par les femmes, une carrire au sein de lentreprise familiale peut comporter plusieurs avantages. Salganicoff (1990) identifie par exemple une meilleure rmunration, de meilleurs postes et plus de flexibilit dans les horaires de travail. Une carrire dans lentreprise familiale peut galement comporter plus de dfis professionnels et de possibilits de croissance personnelle (Barnett & Barnett, 1988; Lyman, Salganicoff, & Hollander, 1985). Des tudes contemporaines montrent que les femmes dans les entreprises familiales sont plus susceptibles que les femmes dans les entreprises non familiales entrer dans le monde des affaires et atteindre des postes de direction (Barrett & Moores, 2009) ; Moores, 2009a, b; Harveston et al, 1997.). De plus, une entreprise familiale offre aux femmes l'accs des industries prdominance masculine (tel que le secteur de la construction) et fournit une plus grande scurit de l'emploi.

6 Facteurs contingents
Cette section met en vidence une liste de facteurs qui, daprs la littrature, peuvent avoir une influence (plus ou moins directe) sur limplication des femmes dans les entreprises familiales. Ces facteurs contingents ont t classifis en trois catgories : (a) les facteurs lis lentreprise, (b) les facteurs lis la famille et (c) les facteurs lis lindividu. a. Facteurs lis l'entreprise Secteur d'activit "Age" (depuis sa cration, combien de gnrations ont dj dirig l'EF ?) Taille (nombres de personnes occupes, volume d'activits) Performance (sant financire)

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b. Facteurs lis la famille Composition familial du propritaire (poux(se), nombre d'enfant(s), genre des enfant(s), ge des enfant(s)) Degr d'implication familial dans l'EF (nombre de membres de la famille (au sens large) qui exercent une fonction dans l'EF) Degr de dpendance conomique l'gard de l'EF (nombre de membres de la famille (au sens large) dont les revenus proviennent exclusivement de l'EF) c. Facteurs lis l'individu (la femme) Place dans ligne Formation Personnalit Age Situation familiale Nombre d'enfant(s) Poste au sein de l'EF

7 La motivation et lengagement des femmes dans lentreprise familiale

La motivation fait gnralement rfrence aux raisons du choix et de la dcision des femmes rejoindre lentreprise familiale (par exemple, des horaires flexibles). Ces raisons, lorsquelles sont en adquation avec des objectifs poursuivis par les femmes (par exemple, consacrer du temps sa famille et ses enfants), peuvent constituer des motivations pour le choix dune orientation professionnelle ou pour limplication dans lentreprise familiale. Lengagement fait rfrence une force motivationnelle ou un tat desprit qui pousse lindividu, indpendamment de ces facteurs de motivation, poursuivre, dans le temps, une carrire initie ou, plus globalement, maintenir une ligne de conduite initie et ce, malgr les difficults. Cette force motivationnelle, quon pourrait presque qualifier dirrationnelle , peut prendre diffrentes formes. Il peut sagir (1) dun engagement affectif, (2) dun engagement de continuit et/ou (3) dun engagement normatif (voir (Meyer & Allen, 1991; Meyer & Herscovitch, 2001).

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7.1 Lengagement affectif

Lengagement affectif correspond un attachement motionnel qui peut tre exprim sous la forme dune passion, dun plaisir ou dune motion positive. Cet engagement affectif correspond au dsir de poursuivre la ligne de conduite initie. Plusieurs facteurs peuvent tre lorigine de lattachement affectif : - Soit une identification de lindividu avec une cible dtermine (lentreprise, les clients, la profession, etc.), qui sexprime, par exemple, sous la forme moi, je suis dabord un menuisier, un mdecin, un entrepreneur, etc. - Soit le sentiment dappartenance un groupe ou une entit, qui sexprime par exemple sous la forme moi, je suis dabord un travailleur, je suis comme tous les entrepreneurs, etc. .

7.2 Lengagement de continuit

Lengagement de continuit sapparente plutt au sentiment dtre pris au pige dans sa relation avec lentreprise. Il exprime non pas le dsir de poursuivre une ligne de conduite initie mais plutt le besoin de le faire. Ce sentiment peut tre li soit (1) la perception dun manque de meilleures alternatives ( je continue parce que je nai pas de meilleurs choix ) soit (2) la perception dun cot dabandon, cest--dire, la perception que des investissements en temps ou en argent dj raliss, ou les bnfices qui pourraient tre raliss dans le futur, seraient perdus en cas dabandon de lactivit poursuivie.

7.3 Lengagement normatif

Lengagement normatif, dit galement engagement moral , correspond un sentiment dobligation vis--vis dautrui. Ce sentiment peut tre la consquence de plusieurs facteurs : linternalisation des normes, cest--dire lintriorisation du comportement appropri avoir, qui devient une sorte de norme personnelle ou une obligation morale intriorise (Allen & Meyer, 1990). Lintriorisation suppose que lindividu a dvelopp une sorte d'attitude interne qui reconnat la
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valeur de ces normes. Celles-ci sont par consquent perues comme tant justes ou morales (Allen & Meyer, 1990). Ces normes personnelles peuvent galement tre dictes par les rles sociaux et ont pour consquence de prciser les activits qui sont perues comme tant socialement ncessaires. Ces normes personnelles sont, dans ce cas, des lignes de conduite qui sont perues comme tant justes et appropries pour la socit ou pour son groupe social (Becker, 1960). La dviation de ces lignes de conduite entrane un cot social que lindividu cherchera viter en poursuivant les activits qui sont perues comme tant socialement acceptables . Lengagement normatif peut galement tre la consquence du besoin de rciprocit, cest--dire du sentiment dtre redevable lorsquon reoit un bnfice qui dpasse ce que lon peut se permettre. Cette dette entrane un sentiment dobligation et ce, tant que celle-ci na pas t honore. Lengagement normatif peut enfin tre li lexistence dun contrat psychologique, cest--dire la perception quun accord est pass avec une autre partie. Cet accord peut concerner aussi bien des aspects conomiques (par exemple, une performance en change dun salaire ou dun bnfice) que des aspects motionnels (par exemple, la loyaut en change dun traitement juste). Lacceptation dun contrat psychologique entrane un sentiment dobligation vis--vis de la partie implique dans le contrat. Ces formes dengagement (affectif, de continuit et normatif) sont des composantes et non pas des types dengagement. En effet, certains individus peuvent exprimer chacun de ces tats desprit des degrs diffrents. Dans lentreprise familiale, la question reste pose concernant les motivations des femmes rejoindre lentreprise ou leurs dcisions rester dans lentreprise malgr des difficults rencontres. Ces femmes dcident-elles de rester dans lentreprise familiale pour des raisons objectives et rationnelles qui constitueraient des facteurs de motivation, ou restent-elles par engagement ? Et dans ce dernier cas, quelle(s) forme(s) prend leur engagement dans lentreprise familiale ? Sagit-il dune obligation morale de rester? Dun dsir ou du besoin de le faire ? 1
1

En sintressant la succession dans les entreprises familiales et sans distinction de genre, Sharma & Evrin (2005) ont constat que les repreneurs peuvent exprimer diffrentes formes dengagement vis--vis de lentreprise familiale reprendre (un engagement affectif, un engagement de continuit ou un engagement normatif). En distinguant ces formes dengagement, Sharma & Evrin (2005) ont

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II. Objectifs des tudes empiriques

Partant des connaissances rvles par cette revue de la littrature, la prsente tude vise mieux apprhender le rle des femmes dans les entreprises familiales en Belgique francophone en 2012. Il sagit, dune part, de comprendre les rles que les femmes de la famille occupent dans lentreprise familiale, les fonctions quelles y occupent et les orientations professionnelles quelles prconisent. Il sagit plus particulirement de vrifier si, comme laffirment la plupart des tudes ralises sur cette thmatique (Cole, 1997 ; Jimenez, 2009 ; Dugan et al., 2011), le phnomne d'invisibilit des femmes est toujours prsent dans les entreprises familiales en Belgique francophone en 2012 ou sil est, au contraire, moins prsent dans nos rgions. (cf. tude quantitative). Dautre part, en se focalisant plusieurs entreprises familiales au sein desquelles au moins une femme a eu, a (ou est pressentie pour avoir) un rle important (fonction de direction), la prsente tude cherche mettre en vidence les obstacles quelles ont rencontrs, leurs apports lentreprise, les avantages quelles en ont retir ainsi que les motivations (lments dclencheurs de leur implication dans lentreprise familiale) et les formes de leur engagement. Pour ce faire, la prsente tude se focalise sur 9 entreprises au sein desquelles une ou plusieurs femmes ont (ou sont pressenties pour avoir) un rle important au sein de lEF. Des entretiens en face face avec elles et/ou lun des membres de leur famille cherchent mieux comprendre et mettre en vidence des lments pouvant faciliter leur implication dans lentreprise familiale (cf tude qualitative)

permis de mieux expliquer des comportements du repreneur en termes de gestion de la croissance de lentreprise familiale par exemple.

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III. Analyse quantitative

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1 Objectifs de ltude quantitative

Ltude quantitative vise dresser un tat des lieux de la situation des femmes dans les entreprises familiales belges francophones en 2012. Elle se dcline en deux objectifs : i) dcrire le prsent Il sagit dapprhender les rles que les femmes occupent dans lentreprise familiale et les fonctions quelles y occupent actuellement en 2012. Il sagit plus particulirement de vrifier si le phnomne d'invisibilit des femmes sapplique uniformment dans les entreprises familiales ou si, au contraire, il se manifeste diffremment dans certains secteurs dactivits ou dans certaines fonctions managriales.

ii) esquisser le futur Il sagit de faire un peu de prospective et de tenter de mettre en vidence des signes prcurseurs de phnomnes mergents qui pourraient se dvelopper dans un avenir plus ou moins proche. Nous nous intresserons notamment aux qualits que les filles devraient idalement avoir pour quun propritaire-dirigeant accepte de leur cder son entreprise familiale.

2 Mthodologie
2.1 Une enqute crite
Nous avons labor un questionnaire de manire rcolter des informations pertinentes sur les fonctions occupes par les femmes dans les entreprises familiales. Ce questionnaire a t envoy aux 2.491 entreprises familiales figurant dans la base de donnes de lInstitut de lEntreprise Familiale. Cette base de donnes est reprsentative des entreprises familiales en Belgique Francophone.

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Une lettre daccompagnement prcisait que le questionnaire devait tre rempli, idalement, par le propritaire-dirigeant de lentreprise ou dfaut par un membre de lquipe de direction, indistinctement de leur genre. Nous avons reu 131 questionnaires (taux de rponses de 5,25%).

2.2 Reprsentativit
Notre chantillon est reprsentatif. En effet, les caractristiques de lchantillon sont en plusieurs points similaires aux caractristiques des entreprises familiales en Belgique Francophone. Les tableaux ci-aprs dtaillent la reprsentativit de lchantillon en fonction du secteur dactivit, de la forme juridique, du chiffre daffaires gnrs et du nombre demplois crs.

Tableau 1 : la reprsentativit de lchantillon en fonction du secteur dactivit

A lidentique de la population des entreprises familiales en Belgique Francophone, les secteurs de la construction, du commerce et lindustrie reprsentent la grande majorit des entreprises de notre chantillon.

Tableau 2 : la reprsentativit de lchantillon en fonction de la forme juridique

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Lchantillon contient galement un mme taux de SA que la population des entreprises familiales en Belgique Francophone.

Tableau 3 : la reprsentativit de lchantillon en fonction du chiffre daffaires

La rpartition de lchantillon en termes de chiffre daffaires est galement trs similaire ce qui est observ chez la population des entreprises familiales. En effet, prs de la moiti de ces entreprises ont un chiffre daffaires de 1 5 millions.

Tableau 4 : la reprsentativit de lchantillon en fonction du nombre demplois

A quelques diffrences prs, la taille des entreprises ayant rpondu notre questionnaire est identique celle de la population des entreprises familiales. Une lgre diffrence (presque infime) concerne les entreprises de plus de 100 employs. Notre chantillon contient effectivement un nombre lgrement plus lev dentreprises de cette taille (6,2% des entreprises ayant rpondu au questionnaire contre 3,2% de la population). Ces analyses de reprsentativit permettent par consquent de conclure que les donnes rcoltes permettent dextrapoler les tendances quant la place des femmes dans les entreprises familiales en Belgique francophone en 2012.

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2.3 Profil des rpondants

2.3.1 Genre
Notre chantillon contient plus dhommes que de femmes. En effet, les hommes reprsentent plus du double des femmes ayant rpondu notre questionnaire.

Tableau 5 : la rpartition des rpondants selon le genre

Les donnes rcoltes dans la prsente tude quantitative et les opinions recueillies sont par consquent, plus majoritairement ceux des hommes que des femmes.

2.3.2 ge
Les rpondants sont pour la plupart des individus de plus de 40 ans. En effet, seuls 12,2% ont moins de 39 ans.

Tableau 6 : la rpartition des rpondants selon lge

Par ailleurs, en terme de genre, nos analyses rvlent que les rpondants masculins sont en moyenne plus gs que les rpondantes fminines (l'ge moyen tant de 53,9 ans pour les hommes et de 49,6 ans pour les femmes) (p=0,02).

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2.3.3 Formation initiale

Les rpondants ont pour la plupart (71,8%) un diplme denseignement suprieur. Parmi ceux-l, autant ont un diplme de type long (35,9%) que de type court (35,9%).

Tableau 7 : la rpartition des rpondants en fonction de leur formation initiale

2.3.4 Situation familiale

La majorit (81%) de nos rpondants sont maris ou vivent en couple.

Tableau 8 : la rpartition des rpondants en fonction de leur situation familiale

Aucune diffrence nest constate ce niveau entre les hommes et les femmes. Par ailleurs, plus de 90% des rpondants dclarent avoir (au moins) un enfant. Parmi ceux-ci, 40% nont actuellement que des descendants mles (ils nont pas de filles) et 60% ont au moins une fille dans leur descendance directe. Signalons par ailleurs que trois-quarts de nos rpondants (quils soient hommes ou femmes) ont au moins un enfant g de plus de 20 ans. Ce qui semble tout fait

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appropri pour rpondre des questions concernant la transmission de lentreprise familiale, notamment une fille.

2.3.5 Capital dtenu personnellement par le rpondant

Prs de 80% des rpondants ont prcis la part du capital quils dtiennent dans lentreprise familiale. Parmi ceux-l, plus des trois-quarts ont dclar possder titre personnel la majorit des parts de leur entreprise. Notre chantillon est par consquent compos principalement de propritairesdirigeants.

Tableau 9 : la rpartition des rpondants en fonction du capital dtenu personnellement

En termes de genre, nos analyses rvlent que les rpondants masculins dtiennent plus de parts du capital de l'EF que les rpondantes fminines (les hommes dtiennent en moyenne 69,76% des titres de leur entreprise, tandis que les femmes ne possdent que 45,71%). Cet cart est significatif (p=0,0001). Par ailleurs, il convient de signaler que les femmes sont plus enclines que les hommes fournir le pourcentage d'actions qu'elles dtiennent titre personnel. En effet, seules 3 femmes sur 39 (soit 7%) n'ont pas rpondu cette question, tandis que parmi les hommes, 16 sur 85 (soit 20%) sont dans ce cas.

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2.3.6 Fonction actuelle

Plus de 60% de nos rpondants occupent la fonction de CEO (administrateur dlgu, directeur gnral ou grant). Cette proportion ne varie pas en fonction du genre (61% chez les femmes et 59% chez les hommes).

Tableau 10 : la rpartition des rpondants selon la fonction occupe dans lentreprise familiale

Concernant la dure de cette fonction, plus de la moiti des rpondants (52,7%) occupent la mme fonction depuis plus de 15 ans et seulement 5% ont chang ou intgr cette fonction depuis moins de 5 ans.

Tableau 11 : la rpartition des rpondants selon la dure doccupation de leur fonction actuelle

En terme de genre, nos analyses rvlent que les rpondants masculins occupent leur fonction actuelle au sein de l'EF depuis plus longtemps que les rpondantes fminines (en moyenne, 18,5 ans pour les hommes contre 15,5 ans pour les femmes (p=0,09). Ceci pourrait cependant tre expliqu par la diffrence dge des rpondants masculins et fminins. En effet, les rpondant masculins sont en moyenne plus gs que les rpondantes fminines (cart de 4 ans) !

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3 Rsultats
3.1 tats des lieux : un premier balisage de la situation actuelle
A partir des informations rcoltes grce l'enqute, cette section vise dresser un tat des lieux sur la place occupe par les femmes au sein des entreprises familiales. Il sagit de sintresser la place quoccupent les femmes dans les entreprises dans lesquels sont actifs tous les rpondants (masculins ou fminins). Pour ce faire, nous nous sommes tout dabord penchs sur la prsence des femmes au sein des trois principaux organes de dcision de lentreprise que sont lassemble gnrale des actionnaires, le conseil dadministration et le comit de direction (section 3.1.1). Nous avons, ensuite analys plus particulirement les fonctions managriales exerces par les femmes au sein du comit de direction (section 3.1.2).

3.1.1 La place des femmes au sein des organes de dcision

3.1.1.1 Actionnariat (AG)

Lanalyse de lactionnariat des 131 entreprises de notre chantillon rvle que : 38% des entreprises nont aucune femme dans leur actionnariat (absence fminine) ; 21% des entreprises ont moins de femmes que dhommes dans leur actionnariat (prsence fminine minoritaire) ; 34% des entreprises ont une galit hommes-femmes dans leur actionnariat (prsence fminine galitaire : il y a autant dactionnaires masculins que dactionnaires fminins dans ces entreprises) ; 7 % des entreprises ont plus de femmes que dhommes dans leur actionnariat (prsence fminine majoritaire). Les femmes sont ainsi dans 59% des cas soit absentes, soit minoritaires dans lactionnariat.

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3.1.1.2 Conseil dadministration

Lanalyse des mandataires sigeant au conseil dadministration des 131 entreprises de notre chantillon rvle que :

40% nont aucune femme dans leur conseil dadministration ; 27% ont une prsence minoritaire de femmes dans leur conseil dadministration ; 22% ont une galit hommes-femmes dans leur conseil dadministration ; 11% ont une majorit de femmes dans leur conseil dadministration.
Les femmes sont ainsi, encore plus absentes du conseil dadministration puisquelles sont dans 67% des cas soit absentes, soit minoritaires.

3.1.1.3 Comit de direction

Au niveau de la composition des quipes de direction en place dans les 131 entreprises de notre chantillon, nos analyses rvlent que :

23 % des entreprises nont pas de femme dans leur comit de direction (absence fminine) ; 37 % des entreprises ont une prsence minoritaire de femmes dans leur comit de direction ; 33 % des entreprises ont une galit hommes-femmes dans leur comit de direction ; 7 % des entreprises ont leur comit de direction majoritairement compos de femmes.

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3.1.1.4 En rsum :

Le tableau suivant met en vidence labsence des femmes des organes de dcision de lentreprise familiale, et dune manire plus accentue du conseil dadministration. Ces rsultats dmontrent galement que lorsque les femmes sont prsentes dans ces organes de dcision, elles sont trs rarement majoritaires.

Tableau 12 : La prsence des femmes dans les organes de dcision de lentreprise familiale

Schma 1 : La prsence des femmes dans les organes de direction

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Par ailleurs, lorsque la proportion des femmes dans les organes de dcision est mise en perspective par rapport certaines caractristiques de lentreprise familiale (secteur dactivit et part des travailleurs masculins) et des lments du profil du rpondant (actionnaire majoritaire ou pas, annes dexpriences dans lentreprise), il est intressant de constater que : - Le nombre dannes dexprience du rpondant est llment le plus rvlateur de la prsence de femmes dans lactionnariat de lentreprise familiale. En effet, le nombre de femmes est significativement plus important dans lactionnariat des entreprises familiales lorsque le rpondant a plus dannes dexprience au sein de lentreprise (plus de 20 ans dexprience). Ces rsultats suggrent que plus le rpondant a dexprience dans lentreprise familiale, plus il a de chances de sentourer dactionnaires fminines. - Concernant les femmes dans les CA, les rsultats dmontrent que la proportion des femmes est significativement diffrente selon le secteur dactivit (indpendamment du nombre demploys masculins ou fminins dans lentreprise). En effet, les femmes sont significativement moins prsentes dans les CA des entreprises du secteur de la construction et du secteur de lindustrie, que dans dautres secteurs.

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Tableau 13 : La proportion des femmes dans les organes de dcision en fonction des caractristiques de lentreprise familiale et du rpondant.

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3.1.2 Les fonctions managriales exerces par les femmes au sein du comit de direction
Si on sintresse aux fonctions occupes par les femmes au sein du comit de direction, on constate que les femmes sont occupes dans des fonctions administratives (les femmes sont majoritaires dans cette fonction dans 56% des entreprises interroges, tandis que les hommes ne sont majoritaires dans cette fonction que dans 24% des entreprises interroges) et dans des fonctions de gestion des ressources humaines (les femmes sont majoritaires dans 47% des entreprises interroges, tandis que les hommes ny sont majoritaires que dans 38% des cas).

Les hommes sont majoritaires dans les fonctions financires, marketing ou ventes et sont trs largement majoritaires dans des fonctions oprationnelles et dans une fonction de CEO.

Tableau 14 : Les fonctions managriales exerces par les femmes au sein du comit de direction.

Le schma suivant (cf. schma 2) montre plus clairement cette tendance des femmes sloigner des fonctions de CEO et des fonctions oprationnelles pour se cantonner dans des fonctions administratives et de gestion du personnel. La question qui se pose ce stade est de savoir pourquoi ces femmes se retrouventelles prioritairement dans ces fonctions ? Sagit-il dun choix ? ou sont-elles plutt affectes dans ces fonctions indpendamment de leurs prfrences ?

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Schma 2 : Les fonctions managriales exerces par les femmes dans lentreprise familiale

Des rsultats plus ou moins similaires ont t obtenus dans des recherches prcdentes concernant les fonctions occupes par les femmes dans les entreprises familiales. Vadnjal et Zupan (2009) ont effectivement constat que les femmes sont traditionnellement occupes dans des fonctions administratives (comptabilit, finance, vente, ). Trs peu de femmes sont engages dans des postes techniques ou de gestion de la production. Dans la prsente tude, il est intressant de constater que ces diffrences persistent mme lorsquil sagit de fonctions de direction. Lorsque ces rsultats sont mis en perspective par rapport aux caractristiques de lentreprise familiale (secteur dactivit et part des travailleurs masculins) et au profil du rpondant (actionnaire majoritaire ou pas, annes dexpriences dans lentreprise), des diffrences significatives apparaissent pour certaines fonctions. Il sagit principalement des fonctions oprationnelles, de marketing et de gestion des ressources humaines. En effet, la proportion des femmes dans ces fonctions est significativement suprieure lorsque lentreprise est active dans des secteurs autres que le secteur de la construction ou de lindustrie.

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Plus particulirement, les femmes ont encore plus de chances de sorienter vers une fonction marketing lorsque le personnel de lentreprise est majoritairement fminin. Ces rsultats interrogent par consquent sur la difficult pour les femmes dexercer certaines fonctions, principalement les fonctions marketing, dans des secteurs typiquement masculins.

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Tableau 15 : Les fonctions managriales exerces par les femmes en fonction du profil du rpondant et des caractristiques de lentreprise.

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3.2 Transmettre lentreprise une femme : sujet tabou ?

Sinscrivant dans une dmarche prospectiviste, cette section sintresse une ventuelle transmission de lentreprise familiale une femme. Plus particulirement la prsente section cherche identifier les qualits que les filles devraient idalement avoir pour quun propritaire-dirigeant envisage de leur cder son entreprise familiale. Dans cette section, nous avons voulu vrifier dans quelle mesure le genre fminin (cest--dire le simple fait dtre une fille et non un garon) constituait encore un facteur dexclusion pour la transmission de lentreprise familiale. A cette fin, nous avons demand chacun de nos rpondants de se positionner par rapport la question suivante : " Si vous avez une ou plusieurs femmes parmi vos descendants, pensez-vous que lune delles puisse, au mme titre quun de vos garons ventuels, un jour tre amene reprendre lentreprise familiale ? oui non". Il est important de signaler ce stade que les donnes rcoltes se basent sur des apprciations, des opinions ou des jugements exprims par les rpondants sur des sujets les concernant spcifiquement. A ce titre, elles ne sont pas effectives et sont prendre avec certaines prcautions dans la mesure o elles ne sont que le reflet, ncessairement subjectif et phmre, de ce quest la pense des rpondants un moment donn. Les rponses cette question semblent confirmer la rticence des propritairesdirigeants transmettre lentreprise familiale une femme. En effet, 40% des rpondants ne pensent pas quune fille puisse reprendre lentreprise au mme titre que son frre.

Schma 3 : La rpartition des rpondants selon quils envisagent ou pas de transmettre lentreprise familiale une fille.

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Cette tendance exclure la possibilit quune fille puisse reprendre lentreprise familiale au mme titre quun garon saccentue lorsque les rpondants sont plus gs, quils ont plus danciennet dans lentreprise familiale ou quils nont pas de diplme universitaire. En effet, en mettant les rponses cette question en perspective avec les caractristiques du profil du rpondant, nous constatons une diffrence significative (au seuil de 0,05) en fonction de ces trois variables : o Le DIPLOME DU REPONDANT : les diplms universitaires sont proportionnellement plus enclins rpondre OUI o L AGE DU REPONDANT : les jeunes rpondants sont proportionnellement plus enclins rpondre OUI o L ANCIENNETE AU SEIN DE L ENTREPRISE : les rpondants ayant pass moins de 20 ans au sein de lentreprise familiale sont proportionnellement plus enclins rpondre OUI Pour comprendre un peu plus en profondeur les perceptions des uns et des autres par rapport leur volont de transmettre (ou pas) lentreprise familiale une fille, les rpondants taient invits prciser : - si oui, quel est le profil idal que devrait avoir cette femme (section 3.2.1) - si non, quelles sont les motivations de son refus (section 3.2.2)

3.2.1 Les rpondants qui ont rpondu OUI

3.2.1.1 Selon vous, quel profil devrait avoir cette femme ?

Pour connatre la reprsentation des rpondants par rapport au profil idal que devrait avoir une femme pour reprendre une entreprise familiale, nous avons demand chacun de ceux qui ne sont pas contraires la transmission de lentreprise familiale une femme de se positionner par rapport la question suivante : " Pour chaque qualit figurant dans la liste ci-dessous, veuillez indiquer limportance que vous leur accorder sur une chelle allant de 1 (pas du tout important) 5 (trs important) .

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(1 pas du tout important ; 5 = trs important)

Tableau 16 : Le profil idal des femmes pour reprendre lentreprise familiale.

3.2.1.2 Les qualits les plus plbiscites

Parmi les qualits qui ont t cites comme "trs importantes" pour une femme (colonne surligne en vert), certaines se dmarquent plus que dautres. En effet, si on range ces qualits en fonction du nombre de rpondants qui leur ont attribu un score "trs important", on obtient le classement suivant :
Responsable Prvoyante Visionnaire Communication Stratge Comptente Disponible Respectueuse Nombre de rpondants 47 44 39 37 36 32 15 15 Pourcent 61% 57% 51% 48% 47% 42% 20% 19%

Tableau 17 : Classement des qualits les plus plbiscites.

Ce classement est trs intressant, car il permet de mettre en vidence une hirarchie de trois strates de qualits homognes : - la premire strate comprend les deux qualits les plus plbiscites par nos rpondants : le sens des responsabilits et la prvoyance. il sagit de qualits orientes sur le savoir-tre (la proccupation est clairement de sassurer que la femme possde des valeurs humaines suffisamment bien ancres dans son caractre et dans sa personnalit et quelle sera, ce titre, capable de grer lentreprise familiale de manire responsable et prvoyante) => les traits de caractre et la personnalit
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- la deuxime strate comprend les qualits orientes business (visionnaire, stratge, communication et comptence) : la proccupation est clairement de sassurer que la femme a acquis suffisamment dexprience pour lui permettre de vritablement diriger lentreprise et dassumer pleinement le rle de chef dentreprise) ce sont des qualits orientes sur le savoir-faire, sur des comportements la fois de rflexion (vision, stratge) et daction (communication, comptence) en lien direct avec le monde des affaires. - la troisime strate comprend les qualits orientes famille (disponible et respectueuse) : la proccupation est de sassurer dune part que la femme chef dentreprise consacrera la plus grande partie de son temps lentreprise (ce qui impliquera des sacrifices sur le plan familial notamment) et dautre part quelle veillera maintenir/prserver les valeurs historiques (traditions) sur lesquelles lentreprise familiale a construit son identit au gr des gnrations. Ce sont des qualits orientes sur le savoir-vivre, sur la conciliation vie professionnelle et vie familiale.

Inutile davoir un doctorat en statistiques pour sapercevoir que cette troisime strate a recueilli le moins de plbiscite de la part de nos rpondants. A linstar de la pyramide des besoins de Maslow, nos rsultats semblent indiquer quil existerait une telle pyramide (une hirarchie) au niveau des qualits que doit avoir une femme pour esprer pouvoir un jour reprendre lentreprise familiale. En est-il de mme pour les garons ? Malheureusement, les donnes dont nous disposons ne nous permettent pas de vrifier dans quelle mesure cette pyramide varie ou non en fonction du genre du successeur La question est dsormais pose : peut-on parler de hirarchie des qualits dune femme repreneuse ?

savoir-vivre

famille

savoir-faire

business

savoir-tre

individu

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3.2.1.3 Le score moyen

Lorsquon sintresse au score moyen qui a t attribu chacune de ces qualits, le classement est lgrement diffrent.

Responsable
Visionnaire Communication Stratge Prvoyante Comptente Disponible Respectueuse

Score moyen 4,43 4,29 4,26 4,23 4,17 3,82 3,75 3,34

Tableau 18: Classement des qualits selon le score moyen.

La qualit responsable reste tout de mme en tte de liste. Les tests de diffrences de moyenne (paired t-test) mettent galement en vidence que le score moyen attribu cette qualit est significativement diffrent des scores attribus aux autres qualits. Ceci signifie que nos rpondants estiment que la qualit la plus importante que doit avoir une femme pour reprendre lentreprise familiale est dtre responsable (une femme doit prouver quelle a pleinement conscience de ce que reprendre lentreprise familiale implique comme responsabilits) !!!

3.2.1.4 Analyses plus approfondies

Des analyses plus approfondies des opinions des rpondants en termes de qualits idales que devraient avoir leur fille pour reprendre lentreprise familiale, rvlent plusieurs diffrences significatives en fonction du profil du rpondant (ge, fonction actuelle, diplme et genre de lenfant ain) mais galement en fonction du secteur dactivit de lentreprise familiale (cf. Tableaux 19 et 20). Par contre, aucune diffrence significative na t constate en fonction du genre du rpondant. Les perceptions des femmes et des hommes par rapport aux qualits que leur fille devrait avoir pour reprendre lentreprise familiale, ne sont pas fondamentalement diffrentes.

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De la mme manire, quils soient majoritaires ou minoritaires dans lactionnariat de lentreprise, la perception des rpondants par rapport au profil idal de leur fille nest pas sensiblement diffrente. Ce profil idal est par contre quelque peu diffrent du point de vue de certains rpondants. En effet, lorsquils sont actifs dans les secteurs de la construction ou de lindustrie, les rpondants insistent plus particulirement sur les qualits de responsabilit et de stratge . Dans ces secteurs, les rpondants estiment effectivement quune femme devra tre dautant plus consciente des responsabilits que suppose la reprise de lentreprise familiale et devra tre encore plus capable de prendre des dcisions et de mettre en place une stratgie adapte au caractre unique de lentreprise familiale. Les rpondants sont par ailleurs moins exigeants vis--vis de la fille repreneuse lorsquils occupent eux-mmes une fonction de CEO ou lorsquils ont un diplme universitaire. Ils sont particulirement moins exigeants en ce qui concerne la disponibilit et la ncessit pour une femme de consacrer la plus grande partie de son temps lentreprise et de faire des sacrifices sur le plan familial. Les rpondants qui occupent une fonction de CEO sont galement moins exigeants vis--vis dune repreneuse potentielle par rapport ses qualits visionnaires , qui lui permettront de maintenir la position concurrentielle de lentreprise. Lorsquils nont pas de diplme universitaire, les rpondants sont par contre plus attentifs la qualit de prvoyance , qui suppose pour leur fille par exemple, de signer un accord prnuptial qui, en cas de divorce, empchera que le patrimoine familial ne tombe dans les mains de son ex poux. Il est par ailleurs intressant de constater que les attentes des rpondants sont dautant plus grandes vis--vis de la future repreneuse lorsque celle-ci est laine de ses frres et surs. En effet, lorsque les rpondants ont pour enfant ain un garon, ils insistent significativement moins sur certaines qualits de leurs filles telles que la disponibilit , ses qualits de visionnaire et ses comptences en communication . Ces comptences de communication sont par ailleurs plus importantes aux yeux des rpondants les plus ges de notre chantillon (ge suprieur 55 ans) comparativement aux plus jeunes (moins de 55 ans).

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* : p<0,10 ; ** : p<0,05

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* : p<0,10 ; ** : p<0,05r

Tableaux 19 et 20: Les qualits des femmes pour reprendre lentreprise familiale selon le profil du rpondant et caractristiques de lentreprise.

49

3.2.2 Les rpondants qui ont rpondu NON

Concernant les rpondants qui ne pensent pas que leur fille pourrait, au mme titre que lun de leurs garons ventuels, un jour tre amene reprendre lentreprise familiale (40% des rpondants), les explications quils donnent sont assez varies. Ce qui est interpellant par ailleurs, cest que ces rsultats permettent de tordre le cou un canard : la primogniture masculine, cest rvolu ! En effet, nos analyses indiquent trs clairement que ce principe ne sapplique plus de manire aussi automatique. Dsormais, ils ne sont plus que 4% carter doffice lventualit de cder leur entreprise une fille, simplement parce quelle nest pas un garon !!!
NON, parce qu'elles n'ont pas l'ambition et l'envie d'occuper une position de chef d'entreprise; 17%

NON, parce qu'elles ne sont pas prpares occuper des postes responsabilits; 8% NON, parce que je n'ai pas de fille; 6% NON, parce qu'elles n'ont aucun intrt pour l'activit de l'entreprise; 4%

OUI; 60% NON, parce que je prfre transmettre l'entreprise un descendant mle (principe de primogniture masculine); 4%

Schma 4 : Les explications donnes par les rpondants lorsquils ne voient pas en leur fille une future repreneuse de lentreprise familiale.

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3.3 Les femmes qui sont propritaires-dirigeantes de lentreprise familiale

Un focus plus particulier sur les femmes de notre chantillon qui sont propritairesdirigeantes nous permet de tirer quelques enseignements supplmentaires concernant la place des femmes dans les entreprises familiales.

3.3.1 Laccs au statut

Concernant laccs au statut de propritaires dirigeantes, presquautant de femmes interroges sont arrives la tte de lentreprise dune manire directe et active (en crant ou en rachetant lentreprise) que dune manire indirecte via une succession familiale.
Comment tes-vous arrive la tte de lentreprise ? Nombre de rpondantes

Succession familiale Fondatrice de lentreprise Rachat de lentreprise

17 12 6

Tableau 21: Le mode daccs des femmes au statut de propritaires dirigeantes.

Lorsque les femmes avaient hrit de lentreprise familiale, cet hritage tait trs rarement lgu par les beaux-parents (2 cas sur 17). Dans la majorit des cas, cest le pre qui pense la succession de lentreprise familiale sa fille (11 cas sur 17).

En cas de succession familiale (n=17) ; qui tait votre prdcesseur ?

Nombre de rpondantes

Pre Parents Beaux-parents

11 4 2

Tableau 22: Lien de parent du prdcesseur en cas de transmission une fille.

Par ailleurs, lorsquelles ont hrit de lentreprise familiale, la majorit des femmes interroges pensent que cest dabord pour leur motivations et leurs comptences, qui taient suprieures celles de leurs frres et surs au moment de la reprise. Les femmes interroges pensent rarement que la dcision de leur prdcesseur est leur position dans la famille (aine ou fille unique).

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Pourquoi vous a-t-il choisie pour lui succder ? (plusieurs rponses possibles)

Nombre de rpondantes

Vous tiez son unique descendante (fille unique) Vous tiez lane de la famille Vous tiez plus comptente que vos frres et surs Vous tiez plus motive que vos frres et surs

1 2 5 7

Tableau 23: Les motivations du choix de la fille comme successeur.

3.3.2 Les difficults

Sur une chelle de 1 5, quelles sont les difficults que vous avez rencontres ?
(1 = trs facile; 5 = trs difficile)

1
D1 : concilier votre vie familiale et vie professionnelle D2 : faire en sorte que le personnel de lentreprise vous considre comme leur chef lgitime (acceptation de votre autorit) D3 : faire en sorte que vos proches collaborateurs respectent vos dcisions et les excutent correctement D4 : dfinir la stratgie de lentreprise en adoptant une vision globale de lentreprise D5 : gagner la confiance des partenaires externes et tre reconnue en tant que chef dentreprise part entire par ces derniers
1 3

2
5 9

3
10 7

4
6 5

5
5 3

Moy. 3,33 2,85 2,89 3,07 2,67

1 2 4

11 8 8

7 8 9

6 4 5

2 5 1

Tableau 24: Les difficults rencontres

Parmi les cinq difficults proposes, les 27 rpondantes considrent que D1 (concilier votre vie familiale et vie professionnelle) est la plus difficile (score moyen de 3,33 sur lchelle de Lickert cinq niveaux), suivie par D4 (dfinir la stratgie de lentreprise en adoptant une vision globale de lentreprise, score moyen de 3,07), D3 (faire en sorte que vos proches collaborateurs respectent vos dcisions et les excutent correctement, 2,89), D2 (faire en sorte que le personnel de lentreprise vous considre comme leur chef lgitime (acceptation de votre autorit), 2,85) et D5 (gagner la confiance des partenaires externes et tre reconnue en tant que chef dentreprise part entire par les stakeholders, 2,67). Par ailleurs, les tests de diffrences de moyenne (paired t-test) ont mis en vidence que le score de D1 est significativement diffrent des scores de D2 et D3 (seuil 0,10) et de D5
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(seuil 0,05) => D1 (concilier votre vie familiale et vie professionnelle) est donc LA principale difficult rencontre par les femmes qui sont propritaires-dirigeantes de lentreprise familiale !!!

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IV. Analyse qualitative

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1 Objectif de ltude qualitative

Etudier le cas de neuf entreprises familiales (EF) au sein desquelles une ou plusieurs femmes ont eu, ont (ou sont pressenties pour avoir) un rle important (fonction de direction) au sein de lEF afin de mettre en vidence les principaux obstacles quelles rencontrent, leurs apports lentreprise, les avantages quelles en retirent ainsi que les motivations et les formes dengagement de ces femmes au sein des EF. Lobjectif, in fine, est dmettre une srie de recommandations visant faciliter limplication des femmes des postes responsabilit dans les EF.

2 Mthodologie
2.1 Echantillon
Neuf entreprises familiales composent notre chantillon. Par souci de confidentialit, les noms de ces entreprises ne seront pas mentionns dans le prsent rapport. Comment ces 9 entreprises familiales ont-elles t slectionnes ? Dans un premier temps, nous avons isol, parmi les rponses obtenues notre tude quantitative (131 rponses au questionnaire envoy la base de donnes de lIEF), les entreprises ayant rpondu positivement la dernire question qui visait savoir si le rpondant accepterait de nous recevoir, dans son entreprise, pour un entretien plus pouss sur la place de la femme dans leur entreprise familiale (tude qualitative). 54 entreprises ont rpondu positivement notre demande. Nous avons identifi, parmi ces entreprises, 42 au sein desquelles (au moins) une femme de la famille a eu, a (ou est pressentie pour avoir) une fonction responsabilit au sein de lEF (fonction de direction)2. Dans un second temps, nous avons retenu, au sein de cette liste restreinte, huit entreprises en tentant de favoriser, autant que possible, la diversit des entreprises (secteur, ge, taille, etc.) et des femmes tudies (ge, position dans la famille, etc.). (cf. tableau 1). Nous avons ensuite contact, par tlphone, ces 8 entreprises afin dobtenir un rendezvous pour organiser un entretien en face--face avec les personnes-cls de lentreprise (cest--dire la/les femme(s) avec un poste responsabilit dans lentreprise et les
2

Le choix de cette catgorie se justifie par le fait que nous souhaitions mieux comprendre pourquoi et comment ces femmes ont russi atteindre un poste responsabilit au sein de leur EF afin de faciliter, dans le futur, limplication des femmes des postes responsabilit dans ce type dorganisations.

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hommes-cls de lentreprise, faisant partie de sa famille). Sept dentre elles ont rpondu positivement notre demande. Dans un troisime temps, nous avons complt notre chantillon par deux entreprises qui nous ont t fortement recommandes lors des premiers entretiens. En rsum, notre chantillon est compos de sept entreprises ayant rpondu notre tude quantitative et de deux entreprises ayant t recommandes lors des premiers entretiens. Le Tableau 1 prsente, de manire anonyme, les caractristiques principales des entreprises de notre chantillon. Cas 1 2 3 Taille (Pers) 91 250 16 Secteur Construction Construction Industrie pharmaceuti que Commerce Construction Date de cration 1890 1895 1952 Gnration 5me gnration 3me gnration 2me gnration Femme tudie Fille dirigeante (seule) Fille dirigeante (seule) Fille dirigeante (seule) Fille codirigeante (avec son frre) Fille dirigeante (avec son pre et son cousin) Fille pressentie pour tre dirigeante Fille codirigeante (avec son pre et son frre) Epouse codirigeante Epouse codirigeante Age 36 27 66

4 5

20 45

1992 1955

2me gnration 2me gnration

45 44

60

Construction

1988

2me gnration

38

60

Commerce

1945

3me gnration

35

8 9

120 109

Commerce Services

1910 1970

2me gnration Cofondatrice

Tableau 1 : Caractristiques des entreprises familiales dans lesquelles les femmes interroges sont impliques

Comme lindique le tableau, notre tude sest focalise sur des femmes qui occupent deux positions diffrentes dans la famille: soit une position dpouse, soit une position de fille du dirigeant auquel elle a succd ou avec lequel elle est implique en tant

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(co)dirigeante ou future successeur. Ce choix est tout fait cohrent avec la littrature prcdente (cf. thorie). Concernant les entreprises dans lesquelles ces femmes sont impliques, sil sagit exclusivement de PME (moins de 250 employs), ces entreprises sont nanmoins de diffrentes tailles: 5 petites entreprises (moins de 60 salaris), 3 entreprises de plus ou moins 100 employs et une entreprise de 250 employs. Les entreprises retenues sont galement actives dans diffrents secteurs : le secteur de la construction (5 cas), le commerce (3 cas), lindustrie (1 cas) et les services (1 cas).

2.2 Donnes rcoltes

Pour la rcolte des donnes, onze entretiens en face--face ont t raliss : Chaque entretien a dur entre 45 minutes et 1 heure 45 minutes. Ces entretiens (except un) ont t enregistrs et ont fait lobjet dun compte rendu dtaill. Parmi les onze personnes interroges, o Sept sont des femmes : 6 sont (co)dirigeantes dune EF et une est pressentie pour occuper un poste de direction. o Quatre sont des hommes. - Deux dentre eux sont les fils de deux femmes dirigeantes qui sont dcdes (Cas 8 et Cas 9). Ces femmes dirigeaient lentreprise familiale avec leur mari (pouses codirigeantes). Lors de ces entretiens, les donnes rcoltes ont concern plus particulirement lexprience de leur mre dans lEF. - Les deux autres hommes sont des membres de la famille des femmes qui sont impliqus dans lEF. Ces hommes travaillent tous dans lentreprise familiale. Lors de ces entretiens, les donnes rcoltes ont concern leur perception du rle et de la place dune femme de la famille dans lEF. Ces points de vue nous semblaient intressants comparer avec celui des femmes interroges. Un guide dentretien reprenant les grandes thmatiques aborder (lhistorique de lentreprise et de la femme, les principaux obstacles rencontrs, les principaux apports de la femme lEF, les avantages pour une femme de travailler dans une entreprise familiale) a servi de fil conducteur aux entretiens. A la fin de chaque interview, une question portait plus particulirement sur les formes de lengagement de ces femmes au sein de leur EF en les interrogeant sur les gros moments de doute quelles auraient eus durant leur parcours dans lentreprise familiale. A ces moments prcis, nous nous sommes intresss aux raisons qui les
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ont pousses poursuivre, malgr tout, leur implication dans lentreprise familiale. Une dernire question ouverte concernait les conseils quelles donneraient dautres femmes et leurs principaux regrets. Ce guide dentretien a t par ailleurs court (notamment pour la section concernant lengagement) lorsque linterview tait un homme.

2.3 Analyse des donnes

Pour lanalyse des donnes, nous avons retenu les thmatiques telles quelles apparaissaient dans le guide dentretien (lment dclencheur, obstacles, apports, avantages, motivations et formes dengagement). En fonction de ces thmatiques, des analyses horizontales et verticales approfondies des 11 interviews (portant sur le cas de 9 entreprises familiales) ont t ralises. Les analyses dtailles de chaque cas (analyses horizontales) ont permis de mettre en vidence la richesse des donnes rcoltes et les analyses inter-cas (analyses verticales) ont permis de faire merger des points communs ainsi que des diffrences entre les cas. Enfin, tout cas atypique a t utilis pour enrichir nos rsultats.

3 Principaux rsultats
Dans la prsente section, les rsultats de ltude qualitative sont prsents selon les thmatiques suivantes : lment dclencheur (3.1), principaux obstacles rencontrs (3.2), apports de la femme lEF (3.3), avantages pour les femmes travailler dans lEF (3.4), motivations (3.5) et diffrentes formes dengagement de ces femmes au sein des EF (3.6).

3.1 Elment dclencheur

Par lment dclencheur , il est compris tout lment extrieur qui aurait influenc la femme dans sa dcision de rejoindre lentreprise familiale et/ou dy occuper un poste responsabilit. (Comment ces femmes sont-elles entres dans lEF et comment ont-elles obtenu un poste responsabilit au sein de lentreprise?) Parmi les femmes impliques dans lentreprise familiale, une seule a cr lentreprise avec son mari dans les annes 70.

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Hormis cette femme entrepreneur , la plupart des femmes dans les cas tudis (7 sur 9) ont rejoint lEF aprs une demande (plus ou moins explicite) formule par un membre masculin de la famille : le pre dans le cas des filles dirigeantes et le mari dans le cas des pouses codirigeantes. Cette proposition du pre ou du mari a gnralement concid avec des changements dans lentreprise familiale qui induisaient soit la ncessit de recruter quelquun de lextrieur lentreprise, soit de trouver un futur repreneur. Ces changements concernaient par exemple le dpart dun employ quil aurait fallut remplacer, le dcs inopin du repreneur pressenti, la croissance de lactivit de lentreprise et la difficult du pre maintenir un rythme dactivit soutenu, ou simplement la dcision du pre de se retirer progressivement de lentreprise familiale. Certaines femmes ont accept cette proposition de manire totalement volontaire ( Je ne sais pas ce qui ma pris mais en 5 secondes, jai accept spontanment de relever ce beau dfi ! ) alors que dautres n'ont pas pu la refuser ( sorte d'obligation morale ). Une seule des personnes interroges a demand elle-mme rejoindre l'entreprise suite une srie de dsillusions professionnelles l'extrieur et l'ouverture dans lEF d'un poste correspondant ses comptences. Il sagit de la fille du propritaire dirigeant qui a rejoint lentreprise dans les annes 2000 en tant quemploye et qui est actuellement pressentie pour occuper un poste de direction. En ce qui concerne lascension une fonction de direction, deux cas de figure ont t rencontrs: Soit la femme est entre dans lEF en tant que future repreneuse (cas 1 et cas 2) ou en tant qupouse codirigeante. Dans le cas 2, un poste de secrtaire gnrale a t cr spcifiquement pour la fille lors de son entre dans lentreprise. Elle a directement t prsente comme la repreneuse de lentreprise. Soit un vnement humain (dcs, maladie, retraite du pre) les a propulses la direction de lEF alors quelles y travaillaient dj. Dans ce cas, elles ont dabord d faire leurs preuves (parfois en dehors mais surtout au sein de lEF). Mon pre ma toujours dit : tu dois dabord faire tes preuves .

3.2 Obstacles rencontrs par les femmes dans les entreprises familiales
Alors que la littrature souligne que, lorsque les femmes choisissent un rle non traditionnel, des tensions font souvent surface (Freudenberger et al., 1989; Hollander and Bukowitz, 1996; Lyman et al., 1996 ; Vadnjal et Zupan, 2009), 3 femmes sur les 7 interroges n'identifient aucun obstacle au fait d'tre une femme ou disent qu'il y a peu d'obstacles directement lis au fait qu'elles soient une femme (2 cas sur 7). Selon ces femmes, c'est plus leur jeune ge et leur manque d'exprience lors de leur arrive dans lentreprise familiale qui ont t l'origine de certaines difficults.
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Malgr tout, en creusant un peu, une srie d'obstacles relativement spcifiques au genre ont t mis en vidence lors des entretiens. De manire cohrente avec la littrature, tous ces obstacles peuvent tre relis plus ou moins directement lexistence de normes sociales et culturelles concernant le rle de la femme dans la Socit et qui enferment parfois les femmes dans des rles diffrents de ceux que les hommes pourraient occuper dans lentreprise familiale. Cinq catgories dobstacles peuvent tre distingues et sont explicites dans les soussections suivantes :

3.2.1 Obstacles lis au caractre technique ou masculin de certains mtiers

Plusieurs difficults lies cette catgorie dobstacles peuvent tre soulignes : Le ct technique du mtier ( mtier technique ) semble un obstacle pour certaines femmes tudies. Dans la majorit des cas, elles nont pas de formation technique (7 cas sur 9). Cette difficult est parfois relle lorsque la femme na pas dvelopp ses comptences techniques aprs avoir rejoint lentreprise familiale (parce quelle na pas dattrait pour ce volet technique ou parce quelle estime ne pas avoir la force physique ncessaire pour le faire). Une des femmes interroges reconnait quelle a peur de perdre une part de sa fminit en exerant un mtier technique. Elle affirme Je me voyais mal, comme mon frre la fait plus tard, passer par toutes les tapes mettre un bleu de travail, etc.. Cette difficult a nanmoins t dpasse par la majorit des femmes interroges. En effet, dans 6 entreprises sur les 9 tudies, les femmes semblent stre impliques, ds les premires annes dans lentreprise, dvelopper les comptences (ou parfois le vocabulaire) techniques, souvent ncessaires pour lexercice de leur mtier. Cependant, mme si elle nest plus relle pour la majorit des femmes interroges (elles ont actuellement autant de comptences techniques dans leur mtier que les hommes), cette difficult technique persiste souvent aux yeux des diffrentes parties prenantes de lentreprise. Certaines femmes interroges affirment que Les femmes sont perues comme moins comptentes (techniquement) dans un domaine d'hommes. . Ctait difficile vis--vis des clients

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Dans ces mtiers, en tant que femmes, elles ne sont pas toujours prises au srieux. Les diffrentes parties prenantes de lentreprise ne sattendent pas voir une femme un poste de direction. Plusieurs femmes mentionnent quelles sont souvent prises pour la secrtaire tant quelles nont pas t introduites, prsentes comme la dirigeante. Cest ainsi quune personne interroge nous affirme : Ils me sifflent parfois sur le chantier, ils ne se rendent pas tout fait compte que je suis la boss mais cela me fait rire . Une autre dira aussi : Personne ne simagine que la patronne, cest moi ! . Un des obstacles frquemment cit concerne les relations avec l'extrieur (obstacle cit par 4 femmes et confirm par un homme). En effet, les femmes interroges semblent avoir plus de difficults dans les relations avec lextrieur et particulirement dans les relations commerciales et professionnelles. Dans les runions professionnelles, si un homme est prsent, la conversation me passe au-dessus de la tte. Personne ne simagine que la patronne, cest moi . Elles semblent donc avoir plus de difficults tre reconnues par leurs partenaires extrieurs et sadapter certaines particularits des relations (informelles) pouvant exister dans le milieu des affaires. Certaines femmes interroges estiment mme que ces milieux ne sont pas fait pour les femmes : Ce nest pas la place dune femme : a se tutoie, se tape dans le dos... Si on est masculine ok ou si veut avoir lair de draguer faire des avances Moi qui veut rester fminine, je suis oblige de paraitre plus stricte, plus distante, moins ouverte . Ces derniers propos sont par ailleurs nuancer puisquils peuvent ne concerner que le secteur de la construction, dominance masculine, o cette femme interroge est active. En effet, d'aprs un des hommes interrogs: Le secteur de la construction est un secteur particulier. Cest un milieu trs machiste et les relations commerciales se font entre hommes en dehors des horaires de travail. Je vois mal la dirigeante aller faire la fte avec de futurs clients jusque 5 heures du matin. Gnralement, cest moi qui moccupe de ce cot commercial". Seule une des femmes interroges mentionne avoir eu des difficults dordre relationnel en externe mais galement en interne. Jai eu beaucoup de mal mimposer dans un monde d'hommes surtout dans le domaine de la construction. Les ouvriers nacceptaient mon autorit. Certains ouvriers en sont mme arrivs avec moi aux mains ! Ctait aussi difficile vis--vis des clients. Lorsquil sagit de mtiers techniques, les clients sattendent traiter avec un homme

Dune manire gnrale, il ressort de nos entretiens que les femmes tudies ont d montrer/prouver leurs comptences (en interne et en externe) davantage que les hommes pour acqurir progressivement le respect et lautorit (surtout quand leur pre tait toujours l). Daprs notre tude qualitative, les femmes semblent devoir "se
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battre" plus que les hommes pour arriver un poste important dans l'EF active dans un secteur masculin (obstacle voqu par 5 femmes sur 7). Un garon qui rejoint lentreprise familiale moins d priori ngatif Javais souvent besoin de recadrer les gens, je ne suis pas la potiche de service Je ne suis pas l pour faire joli !

3.2.2 Obstacles lis lquilibre entre la vie familiale et la vie professionnelle

Hormis ces difficults, les femmes interroges citent une troisime catgorie dobstacles lie lquilibre entre la vie prive/familiale et la vie professionnelle. En effet, dans 8 cas sur les 9 tudis, la femme interroge est galement mre alors qu'elle s'investit fortement dans l'entreprise (en temps et en nergie). La plupart des femmes mettent dailleurs en avant le fait que leur vie prive et familiale est trs importante pour elles. Je veux tre une bonne maman La famille compte autant que le travail . La littrature montre que les rles dans la famille et dans lentreprise familiale sont souvent perus comme conflictuels , surtout en termes de gestion du temps (Philbrick and Fitzgerald, 2007). Notre tude confirme ce constat puisque la question de lquilibre entre vie familiale et vie professionnelle sest pose pour toutes les femmes interroges. Toutes tentent de mener de front ces deux vies / rles ( maman versus dirigeante dentreprise) et affirment quil faut normment dnergie pour concilier les deux. Il faut tre meilleure que les hommes pour russir, surtout dans les deux domaines ; Une femme doit concilier les deux vies beaucoup plus quun homme (enfant lcole, devoir, rendez-vous chez le mdecin, courses, repassage, repas, etc.). Les femmes ont une deuxime vie aprs le boulot ; Il faut beaucoup dnergie pour concilier cela (le travail dans lEF) avec une vie de famille stable et quilibre .

3.2.3 Obstacles lis la relation mre-fille

La quatrime catgorie dobstacles concerne les relations mre-fille tendues lorsque la mre a travaill ou travaille en mme temps que sa fille dans lEF. En effet, alors que dans 3 cas, la mre tait galement active dans lEF, dans 2 cas, des problmes relationnels entre la mre et la fille, ont t mis en vidence. La fille semble notamment perue par sa mre comme une sorte de rivale qui prend sa place dans l'entreprise et
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auprs de son mari. Cest ainsi quune personne interroge nous confie : Ma mre aurait eu moins de mal si javais t un garon, ca aurait t dans SA logique de continuit. Pour elle, ce nest pas le rle dune femme dtre dirigeante dune entreprise!! Ma mre a eu limpression que mon pre parlait plus moi qu elle ! . Ces rsultats sont cohrents avec les rsultats des travaux de Hollander et Bukowitz (1990) et ceux de Vera et Dean (2005) qui parlent notamment dun triangle mre-fillepre . Resnick (1994) affirme galement que, quand elle est implique dans lentreprise, il arrive que la mre contrle trop sa fille et/ou que la mre et la fille exprimente des tensions dues un besoin didentit propre (peur de perdre une partie de son identit, de son pouvoir, de son contrle des dcisions, etc.). Daprs ces tudes, les filles ont plus de difficults dans le cas des transmissions mrefille que dans le cas des transmissions pre-fille. Cadieux et al. (2002) et Nelton (1999) constatent par ailleurs le contraire. Les transmissions pre-fille seraient plus conflictuelles que les transmissions mre-fille. Nos rsultats ne nous permettent malheureusement pas de trancher ce dbat. En effet, dans les cas tudis, aucune fille na succd sa mre dans lentreprise familiale.

3.2.4 Obstacles lis aux rles traditionnellement attribus aux femmes

La cinquime catgorie dobstacles est lie au fait que certaines femmes semblent tre enfermes dans des rles secondaires ou de support. Par exemple, dans le cas de lentreprise 4, la femme codirigeante fait principalement le travail de fond (back office). Elle ne va jamais au restaurant, nest jamais invite par les clients et ne participe pas aux vnements extrieurs. Elle se sent galement parfois incomprise par les hommes de la famille (peu remercie et peu reconnue pour son travail). Son apport tait trs important parce quelle a vraiment assur un rle administratif que mon pre naurait pas pu assumer Daprs certaines personnes interroges, les femmes se mettent plus facilement (volontairement) au second plan (ex. secrtariat) dans des rles de support (de leur mari notamment). Ces observations sont cohrentes avec les rsultats de Vadnjal and Zupan (2009) mais soulvent cependant quelques questions. Les femmes sont-elles contraintes senfermer dans ces rles de support ? Ou se sentent-elles plus laise dans ces rles cause de lintriorisation des normes sociales ?

3.2.5 Obstacles lis aux strotypes spcifiques lancienne gnration

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Finalement, la sixime catgorie dobstacles identifis concerne plutt l ancienne gnration (femmes qui ont rejoint lEF avant les annes 1970). Ces femmes nous semblent avoir t confrontes des difficults lies certains strotypes sexistes que les autres femmes (plus jeunes) nont pas particulirement mentionns. Par exemple : Ces femmes semblaient davantage soumises/dociles (vis--vis de leur pre ou de leur mari) Papa ne supportait pas de ne pas dcider tout ce que je faisais. Il voulait tout grer Cest li mon caractre plutt docile

A mon poque, peu de femmes travaillaient Elles se sacrifiaient pour leur vie de famille Jtais un peu perue comme une paria . Certaines femmes nont jamais eu de statut bien dfini au sein de lEF ou nen ont pas eu durant des annes.

Elle a travaill temps plein mais elle na jamais eu de statut bien dfini. Actuellement, au moment de la retraite, cest quelque chose quelle vit mal parce quelle a toujours travaill mais elle na pas na droit rien, cest une question de reconnaissance symbolique . Ces dernires observations peuvent tre considres comme un signal positif concernant la place et la considration des femmes dans les EF et dans la Socit en gnral. En effet, mme si des diffrences entre les hommes et les femmes persistent, la nouvelle gnration semble tout de mme moins confronte des strotypes sexistes. Comme indiqu au dbut de cette section, il est important de rappeler que lensemble des obstacles cits sont principalement lies aux normes sociales et culturelles concernant le rle des femmes dans la socit, ces normes semblent particulirement prsentes dans les secteurs masculins . Un garon qui rejoint lentreprise familiale moins d priori ngatifs Javais souvent besoin de recadrer les gens, je ne suis pas la potiche de service Je ne suis pas l pour faire joli ! .

3.3 Apports des femmes aux entreprises familiales

Lors des entretiens, tous les rpondants ont mis en vidence le fait que les femmes ont une manire diffrente de travailler et de grer une entreprise que les hommes. Ces observations sont totalement en phase avec les rsultats prsents dans la littrature.

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Elles ont une plus grande capacit dcoute, de communication et favorisent le dialogue: Une femme apaise les conflits et apporte plus de dialogue .

Elles accordent plus d'importance aux aspects humains : Elle humanise les choses Une femme voit les choses autrement. Elle comprend mieux les autres. Elle tient compte de leurs soucis. Elle fait beaucoup plus attention la personne Elles sont plus rigoureuses, plus minutieuses et ont davantage le souci du dtail.

De la mme manire, une majorit des rpondants estiment que les femmes sont mieux organises que les hommes et quelles ont une sensibilit diffrente, un feeling plus fin. Une femme a plus de finesse dans son analyse. Elle a une manire de voir les choses que les hommes nont pas, une sorte de 6me sens Elle ressent plus les choses Enfin, certains rpondants mentionnent galement dautres apports potentiels des femmes tels que : Leur attachement particulier la famille qui a un effet "rassembleur" au sein de la famille et de lentreprise familiale. Jai t attentive garder une bonne entente dans la famille. Jai toujours essay daborder les choses calmement et de prendre sur moi surtout. Cest important pour moi quon sentende bien Un homme ne sait pas faire deux choses en mme temps

Malgr les apports mis en vidence ci-dessus, il nous semble important de mentionner que trois des femmes interroges mettent surtout en vidence limportance du caractre et de la personnalit des femmes. D'aprs ces personnes, lapport de la femme dpend principalement de son caractre et de sa personnalit, pas de son genre.

3.4 Avantages pour les femmes travailler dans une entreprise familiale
Divers avantages ont t cits par les rpondants. Ils sont prsents ci-dessous par ordre dimportance (du plus cit au moins cit). Le principal avantage cit est une plus grande flexibilit qui permet de mieux concilier vie familiale et vie professionnelle (possibilit de travail chez soi, de faire venir les enfants dans lentreprise et davoir des horaires de travail
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flexibles). Ces rsultats sont cohrents avec les rsultats obtenus par Salganicoff (1990). On a une plus grande flexibilit lorsque les enfants sont plus jeunes. Moi, javais install un coin pour les enfants o je pouvais moccuper deux quand ils taient malades Jai une fille de 9 ans. Jusqu prsent, je ne travaillais pas le mercredi, je moccupais delle. En travaillant ailleurs, je naurais pas pu Seule une des personnes interroges affirme le contraire : Je maccorde trs peu de flexibilit pour moccuper de ma fille.... Je me sentirait coupable de faire des choses que je nautorise pas mes employs . Comme suggr par Lyman et al. (1985) ou Barnett et Barnett (1988), la majorit des rpondants voquent galement plus de responsabilits, de pouvoir et (donc) plus dautonomie.

On est plus qu'un numro, on est quelqu'un On est son propre patron Il sagit dune super opportunit professionnelle possibilit de faire bouger les choses Il sagit dailleurs dun moyen daccs privilgi pour les femmes des postes responsabilit dans des secteurs masculin tels que la construction. Beaucoup de femmes soulignent limportance des valeurs partages au sein de lentreprise familiale, de sa culture qui donnent plus de sens leur travail. Particulirement dans le cas dune reprise, le fait dtre une femme de la famille lui confre souvent une certaine lgitimit aux yeux des travailleurs (employs et ouvriers). Certaines femmes ont mme avou ressentir une sorte de bienveillance ou le sentiment dtre protge par les travailleurs de l'EF en tant que fille/pouse de lancien dirigeant ou du dirigeant actuel. En interne, les travailleurs semblent mme rassurs par la continuit . Au contraire, les employs essayaient de me protger du fait de mon jeune ge et du fait que jtais une femme

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3.5 Les motivations des femmes rejoindre lentreprise familiale

Les motivations font rfrence aux raisons pour lesquelles les femmes dcident de rejoindre lentreprise familiale ou dy exercer des fonctions importantes. Parmi les femmes interroges, 3 parmi 7 ont exprim une notion de devoir . Les autres ont plutt exprim soit des motivations positives lies des avantages quelles voient dans leur implication dans lentreprise familiale, soit des motivations ngatives lies un manque de meilleures alternatives. Cette notion de devoir a t exprime de la manire suivante : Une femme interroge prcise, en expliquant les circonstances dans lesquelles elle a dcid de rejoindre lentreprise familiale (dans les annes 70): A la fin de mes tudes, on ma fait ressentir que mon pre tait fatigu et quil avait besoin daide, envie de lever le pied jai rejoint lentreprise parce que mon pre avait besoin de moi ! et parce quil a besoin de moi, je vais le faire ! cette poque l, on ne faisait pas ce quon voulait . Une femme qui a rejoint lentreprise familiale dans les annes 90 exprime galement ce sentiment de devoir lorsquelle est interroge sur les raisons qui lont pouss accepter la demande de son pre rejoindre lentreprise familiale : Papa se donnait tellement du mal. Je ne pouvais pas lui dire non sans savoir ce que ctait. Je me suis dit : jessaie et si je naime pas je pars ! Concernant les autres femmes interroges, mme si elles expriment une certaine influence (plus ou moins forte) des parents, celle-ci na pas t clairement cite comme une raison qui les a pousses rejoindre lentreprise familiale. Lune des femmes interroges prcise ce propos Mes parents auraient t dus si javais dcid de ne pas rejoindre lentreprise familiale. Ils auraient accept, ils auraient compris mais Mme sil ny a jamais eu de pression de leur part (Ils ont toujours insist pour quon fasse ce quon avait vraiment envie de faire). Il y avait une influence mais pas une pression ! Ca reste tout de mme ambigu parce quils demandent quand mme une certaine gratitude pour les sacrifices quils ont fait (principalement ma mre). Il faut quand mme dire que cette influence a trs peu pes dans ma dcision. . De la mme manire, une autre femme interroge prcise : Je pense que a a fait plaisir mon pre que je dise oui pour reprendre lEF mais il naurait pas t du si javais dit non . Parmi les motivations positives, les femmes interroges citent, par exemple : Lenvie de relever un dfi : jai accept spontanment de relever ce beau dfi ! La reprise ctait plutt pour moi une sorte de dfi. Si ca ne me plaisait pas, je naurais pas repris . Le pouvoir de dcision la possibilit de dcider des choses dans lentreprise familiale. Je pouvais apporter plus lentreprise familiale quailleurs. Lautonomie dans la prise de dcision jaurai plus de possibilit de faire bouger les choses
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La flexibilit notamment lorsque jaurai des enfants. Jaurai la possibilit de travailler de chez moi, de faire venir les enfants dans lentreprise, davoir des horaires de travail flexibles

Parmi les motivations ngatives, les femmes citent soit un dsenchantement rel lors dune exprience professionnelle prcdente (souvent infrieur 2 ans), soit, lorsquelles nont pas eu dexprience pralable, une apprhension ngative vis--vis du monde du travail. Cest ainsi par exemple quune femme qui na pas eu dexprience professionnelle pralable la reprise de lentreprise familiale prcise : je nai jamais cherch un autre emploi ni mme postul ailleurs. Travailler dans une grande boite ne mintressait pas puis aussi, je ne me voyais pas travailler pour un patron . Parmi celles qui ont eu une exprience pralable leur implication dans lentreprise familiale, les raisons de leur dception concernent soit : - un problme thique : jtais due du monde du travail. Lentreprise o je travaillais avait licenci beaucoup demploys. Mme si je ntais pas concerne par cette restructuration, je ne me sentais pas en scurit. - des difficults accepter lautorit jai compris ce que ctait davoir un patron au dessus de soi : on na pas le pouvoir de dcision .

3.6 Lengagement des femmes dans lentreprise familiale

Lengagement fait rfrence cette force motivationnelle que lon pourrait presque qualifier dirrationnelle , qui pousse les femmes rester dans lentreprise familiale malgr de gros moments de doute et de dcouragement. Parmi les femmes interroges sur cette question (les 7 femmes qui ont t interroges directement), toutes ont remis srieusement en question, certains moments, leur implication dans lentreprise familiale. Les causes des doutes Ces remises en questions taient lies soit un sentiment de privation de leur libert et au fait de ne pas pouvoir partir facilement de lentreprise si elles le souhaitaient (2 cas sur 7), soit un sentiment de peur en prenant conscience du poids des responsabilits (2 cas sur 7), soit des conflits importants au sein de la famille ou des difficults sadapter au caractre du pre et aux relations tendues avec la mre (2 cas sur 7), ou enfin, la dcision du pre de revendre lentreprise une tierce personne (1 cas sur 7). Lengagement

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Lorsquelles sont interroges sur les raisons pour lesquelles elles sont restes en dpit de ces difficults, celles-ci ont exprim plusieurs formes dengagement qui se combinent parfois pour les sceller lentreprise familiale. Nanmoins, la forme dengagement la plus couramment cite est lengagement normatif qui sexprime comme une obligation de rester dans lentreprise familiale.

3.6.1 Lengagement normatif

Cette obligation est principalement lie lintriorisation dune norme sociale qui suppose pour elles quil nest pas moral de quitter lentreprise familiale. Il est socialement ncessaire de poursuivre son implication malgr les difficults. je ne vais tout de mme pas planter tout le monde comme ca ! , nous disait une des femmes interroges. Quitter lentreprise familiale entrainerait une sorte de cot social que la femme cherche viter en poursuivant ce quelle estime tre son devoir de faire ou ce qui est socialement acceptable . Le cas le plus reprsentatif de cet engagement normatif est celui exprim par une femme qui a rejoint lentreprise familiale en 1971 et qui na repris celle-ci quaprs la mort de son pre en 1991 : Si je suis reste, cest parce que je suis une femme de devoir !! Jai un sens du devoir trs pouss . Il est cependant important de prciser que, alors que cet engagement normatif tait prsent chez la majorit des femmes interroges (5 femmes sur 7), celui-ci na t cit que dans un seul cas comme tant la seule raison pour laquelle la femme a dcid de poursuivre son implication dans lentreprise familiale (le cas prsent ci-dessus). Dans la majorit des cas, lengagement normatif a t exprim en mme temps quune autre forme dengagement (affectif et/ou de continuit). Dans ces cas, lengagement normatif a t plus particulirement exprim comme une sorte de contrat psychologique pass avec le pre (ou les parents) au moment de la dcision de reprendre lentreprise familiale ou aprs le dcs du pre. Une des femmes interroge affirme ce propos : Je ne peux pas dcider du jour au lendemain de quitter lentreprise pour aller ailleurs. A partir du moment o jai accept la succession, je me suis engage vis-vis de mes parents. . Une autre femme interroge avoue que plus le temps passe, plus je vois ma position comme lhritage de mon pre, je dois assurer une certaine continuit de ce quil a fait, cest une manire dentretenir son souvenir .

3.6.2 Lengagement affectif

Une autre forme dengagement qui est cite par les femmes dans lentreprise familiale est lattachement affectif lentreprise et la symbolique familiale. Certaines femmes ont cit un sentiment dappartenance qui les lie lentreprise.
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 Oui, ca t trs dur mais si je nai pas pens partir cest tout simplement parce que cest chez moi !! .

3.6.3 Lengagement de continuit

Seules deux des femmes interroges ont exprim un engagement de continuit li la perception dune perte en cas dabandon. Cette perte a t relie certains avantages quelles pensent ne plus avoir en dehors de lentreprise familiale (le pouvoir de dcision pour une femme interroge et un poste responsabilit pour la deuxime). Dautres expriment cet engagement de continuit comme une sorte descalade. Plus je reste, plus je me sens oblige de rester. Cest le cas dune femme interroge qui affirme Je nai pas fait tout ca pour partir maintenant ! .

4 Mise en perspective des rsultats

Cette section vise mettre en perspective les rsultats prsents la section 3. A cette fin, cette section est structure en deux grandes parties. La premire partie discute les rsultats la lumire des caractristiques-cls des entreprises et surtout des femmes tudies (facteurs de contingence). La deuxime partie vise identifier des diffrences de perception ventuelles entre les rponses fournies par les femmes (7) et celles fournies par les hommes (4) lors de nos entretiens.

4.1 Facteurs de contingence

4.1.1 Caractristiques des entreprises tudies
Les entreprises tudies ont t retenues pour permettre une diversit aussi grande que possible des cas en termes de taille, dge et de secteur dactivit. Nanmoins, partir des entretiens raliss, il semblerait que certains dobstacles soient partags par les femmes actives dans le secteur de la construction. Il sagit principalement des difficults relationnelles quelles rencontrent dans leurs relations avec lextrieur (notamment loccasion de contacts commerciaux). Dans ces contacts, la crdibilit de la femme en termes de comptences techniques ou en termes de comptences de leadership, est souvent remise en question. En ce qui concerne les autres caractristiques intrinsques des entreprises telles que lge, la gnration ou la taille, peu de liens ressortent de notre tude. Seule une
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remarque nous semble ventuellement pertinente : la plus jeune femme tudie est la tte de la plus grande entreprise de lchantillon.

4.1.2 Caractristiques des femmes tudies

4.1.1.1. Caractristiques communes de ces femmes

Des femmes bardes de diplmes Toutes les femmes "tudies" ont un diplme d'tudes suprieures de type long (dlivrs par une universit ou une haute cole) sauf une, qui a un diplme dtudes suprieures de type court (graduat) ! Ces femmes travaillent gnralement avec des hommes de la famille qui ont rarement un diplme quivalent (2 cas sur 9). Ces hommes (pre ou frre) ont souvent un diplme dun niveau infrieur ou pas de diplme du tout. Cette observation semble conforter lhypothse selon laquelle les femmes devraient se battre davantage et prouver leurs comptences. Lavantage que javais tait li au fait que jai fait des tudes mais pas au fait dtre une femme. Javais, grce ca, plus de crdibilit que mon frre. Jai dj eu des rflexions de la part de mon frre du style ce nest pas parce que tu as fait des tudes que

Des personnalits fortes Toutes ont des personnalits particulires : personnalit forte, femme battante .

Une vie familiale et une vie professionnelle bien remplies Seule une des femmes tudies (la plus jeune 27 ans) est clibataire et na pas denfant. Toutes les autres sont des femmes maries (ou en concubinage) avec des enfants. Elles ont donc toutes une vie familiale intense qu'elles tentent de concilier au mieux avec leurs responsabilits professionnelles. Le tableau ci-dessous positionne les 9 femmes tudies dans la typologie des voies professionnelles des femmes de la famille prsentes dans la partie thorique (cf thorie). Travaille dans lEF Travaille lextrieur Soccupe de son foyer ( household manager ) X Cas

Vie professionnelle X dans lentreprise

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1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

familiale et gestion du foyer Vie professionnelle X 100% dans lEF (a)

Pas de mnage

4.1.1.2. Diffrences intressantes entre les cas en fonction des caractristiques des femmes

Position dans la famille et rles dans lentreprise

Les deux pouses codirigeantes de notre chantillon (femmes appartenant la gnration qui a rejoint lentreprise familiale avant les annes 70), ont t confrontes des obstacles relativement similaires mais diffrents de ceux auxquels ont t confrontes les filles (co)dirigeantes (y compris celle qui a rejoint lentreprise familiale pendant les annes 70). Ces deux pouses ont regrett de ne pas avoir de statut officiel et bien dfini au sein de lentreprise familiale : pas de reconnaissance officielle du travail accompli et de salaire spcifique. Par contre, la fille codirigeante qui a rejoint lentreprise familiale en 1971, mme si elle navait pas de pouvoir dcisionnel dans lentreprise familiale, a tout de suite t engage avec un contrat mi-temps, qui a t prolonge ensuite temps plein. Les autres filles de la famille qui ont rejoint lentreprise familiale plus rcemment (dans les annes 90 ou dans les annes 2000 ont galement toutes eu des fonctions officielles (avec un contrat de travail). Parmi ces femmes, 4 sur 6 ont mme occup des postes de direction (direction financire, secrtariat gnral, direction de chantier ou responsable administrative). De plus, les deux plus jeunes femmes tudies ont eu accs la direction ds leur entre dans lentreprise. Elles ont t directement propulse des postes de direction et clairement t identifie comme les futures repreneuses de lEF ds le dpart. Un autre point qui touche plus particulirement les pouses tudies concerne leur invisibilit . Elles ont occup un rle de second plan et se sont mises plus facilement en retrait, au second plan pour aider ou supporter leur mari. Lun des fils interrog prcise ce propos : Papa, ctait son projet. Maman servait le projet de papa. Diffrences en fonction de lge des femmes

Lorsquon leur demande de parler des obstacles/difficults rencontrs, les trois plus jeunes femmes interroges (entre 27 et 36 ans) mettent moins en vidence des obstacles

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spcifiques aux femmes dans les entreprises familiales que les autres rpondants. Elles mettent plutt en vidence leur jeune ge et leur manque dexprience. Deux types dexplications nous semblent plausibles: - Elles assimilent les difficults rencontres dans lEF leur manque dexprience et leur jeune ge. - Les mentalits ont un peu volu et elles sont donc confrontes moins dobstacles que les autres qui travaillent (ou ont travaill) avec des personnes (pre, frre) ayant toujours une perception relativement traditionnelle des rles hommes-femmes .

4.2 Diffrence entre la perception des femmes et des hommes interrogs

Il est intressant de noter que nous avons observ peu de diffrences entre les perceptions des 4 hommes rencontrs et celles des femmes interroges concernant les obstacles rencontrs par les femmes, leurs apports et les avantages pour une femme travailler dans une entreprise familiale. Seule la difficult de concilier vie prive/familiale et vie professionnelle na t mise en vidence par aucun homme. Cet aspect aurait-il moins dimportance pour eux ? Ny tant pas confronts eux-mmes, ne peroivent-ils pas cette difficult ? Il est important de souligner quil ne sagit videmment pas de la perception des hommes en gnral ! Il sagit de la perception de 4 hommes sensibiliss la problmatique des femmes dans les EF et habitus travailler avec une femme ayant des responsabilits dans lEF.

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Conclusions et recommandations
Partant des connaissances rvles par notre revue de la littrature, la prsente tude permet de mieux comprendre la place des femmes dans les entreprises familiales en Belgique francophone en 2012. Notre tude quantitative permet, dune part, de comprendre les rles que les femmes de la famille occupent dans lentreprise familiale, les fonctions quelles y occupent et les orientations professionnelles quelles prconisent. Notre tude montre que, mme si les femmes sont souvent prsentes dans les organes de direction des EF, elles sont souvent minoritaires et, lorsquelles occupent un poste de direction, elles sont, dans la majorit des cas, cantonnes des fonctions administratives ou de gestion des ressources humaines. Par ailleurs, plus de 41% des rpondants nenvisagent pas de transmettre leur entreprise leur fille. Ces observations nous conduisent la conclusion suivante. Comme laffirment la plupart des tudes ralises sur cette thmatique (Cole, 1997 ; Jimenez, 2009 ; Dugan et al., 2011), mme sil semble stre attnu au cours des dernires dcennies, le phnomne d'invisibilit des femmes est toujours prsent dans les entreprises familiales en Belgique francophone en 2012. Dautre part, en se focalisant sur neuf entreprises familiales au sein desquelles au moins une femme a eu, a (ou est pressentie pour avoir) un rle important (fonction de direction), notre tude qualitative met en vidence les obstacles quelles ont rencontr, leurs apports lentreprise, les avantages quelles en ont retir ainsi que les motivations (lments dclencheurs de leur implication dans lentreprise familiale) et les formes de leur engagement.

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1 Implications thoriques
En termes dimplications thoriques de la prsente tude, il est intressant de constater que celle-ci confirme en grande partie les rsultats des tudes prcdentes, qui ont eu pour terrain dinvestigation des rgions autres que la Belgique Francophone. Les obstacles rencontrs par les femmes dans lentreprise familiale, les avantages quelles en retirent et leurs apports ne semblent pas tre plus prononcs en Belgique Francophone quailleurs. Nanmoins, la prsente tude apporte un clairage thorique nouveau en termes de motivation et dengagement des femmes dans lentreprise familiale. En effet, aucune tude notre connaissance naborde ces questions. Parmi les enseignements retirs sur ces thmatiques, il est possible de mettre en vidence cette sorte de spirale dans laquelle les femmes se retrouvent suite leur implication dans lentreprise familiale. En effet, si elles dcident de rejoindre lentreprise familiale pour des raisons objectives qui correspondent leurs objectifs professionnels (plus dautonomie, plus de responsabilit, plus de flexibilit, etc.), celles-ci restent parfois dans lentreprise familiale pour dautres raisons. Ces raisons presquirrationnels correspondent un mlange entre un sentiment de devoir vis--vis des parents, un attachement affectif la symbolique que reprsente lentreprise familiale ou parfois une peur de perdre quelque chose en quittant lentreprise. Les implications de ces rsultats pourraient tre dune grande utilit pour comprendre les comportements et les stratgies mises en place par les femmes dans lentreprise familiale. En effet, il se pourrait que les femmes qui sont attaches affectivement lEF aient des comportements et des ambitions diffrentes pour lentreprise familiale que celles qui restent dans lentreprise par dpit ou par devoir.

2 Principales limites de ltude

Trois limites peuvent tre soulignes b. La sous-reprsentativit de secteurs typiquement fminins. En effet, une seule entreprise parmi les 9 retenues est active dans un secteur typiquement fminin. Il sagit dune entreprise active dans le secteur du service la personne. Hormis ce cas, la majorit des entreprises retenues oprent dans des secteurs typiquement masculins (la construction ou le ngoce de matriel de construction). Il est de ce fait intressant dlargir la prsente tude en comparant par exemple les obstacles rencontrs par les femmes dans ces secteurs fminins avec ceux cits par les femmes tudies dans la prsente tude. c. Comme dans toute tude de nature qualitative, les perceptions et les avis des rpondants par rapport telle ou telle question peuvent tre influencs par la
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perception quils ont de ltude et des messages quils souhaitent faire passer travers leur tmoignage. Pour viter de tels biais, avant les interviews, les rpondants ont t informs au strict minimum propos des ambitions de ltude et des thmatiques de recherche. De plus, plusieurs personnes ont t rencontres (le pre, le frre, la fille, etc.) dans une mme entreprise pour permettre de rcolter des informations les plus objectives possibles sur le rle des femmes et les difficults quelles rencontrent au quotidien. d. Une autre limite lie la nature qualitative de ltude concerne linterprtation des donnes. En effet, celle-ci est sujette la subjectivit des enquteurs. Pour viter de tels biais, les entretiens ont t raliss par deux chercheurs simultanment. Les interviews ont t intgralement enregistres et les analyses de donnes ont fait lobjet de discussion entre les trois chercheurs impliqus dans la prsente tude.

3 Recommandations pratiques
En termes dimplication pratiques, la prsente tude apporte galement de nombreux enseignements qui peuvent faire lobjet de recommandations en faveur de limplication des femmes dans lentreprise familiale. Ces recommandations peuvent tre soit gnrales, soit spcifiquement adresses aux femmes qui pourraient tre impliques dans des entreprises familiales.

3.1 Recommandations gnrales

Il ressort de notre tude quune femme est aussi capable de piloter une EF quun homme. Cependant, les femmes partent avec des priori plus ngatifs, notamment cause des normes sociales et culturelles sexistes qui persistent dans notre Socit. En effet, mme si la situation semble avoir volu depuis les annes 60 - 70, nous vivons toujours dans un monde o des diffrences entre les hommes et les femmes persistent. Notre tude montre quil y a beaucoup davantages avoir une femme un poste de direction dans une entreprise familiale. Les femmes semblent maitriser naturellement certaines caractristiques essentielles pour tre un bon leader : - Elles donnent de limportance aux aspects humains dans lentreprise - Elles sont gnralement de bonnes communicatrices : elles favorisent le dialogue, elles coutent leurs collaborateurs. - Elles sont minutieuses et ont le sens du dtail. - Etc.
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Ainsi, les dirigeants actuels des EF ne doivent pas hsiter prparer leur fille reprendre ventuellement leur entreprise. Comment ? Par exemple, - En la socialisant ds son plus jeune ge (prise de connaissance avec lentreprise et son environnement). - En combattant les rgles de primo gniture si elles existent encore. - En la laissant progressivement simposer, prendre sa place au sein de lentreprise familiale (via des tudes, des formations, des expriences diverses et/ou sa propre personnalit). Par ailleurs, notre tude montre aussi quil est essentiel de reconnatre le travail accompli par les femmes les entreprises familiales (via une rmunration et/ou une fonction spcifique).

3.2 Recommandations pour les femmes

Nhsitez pas prendre un poste de direction au sein de lentreprise familiale : Foncez et croyez en vous ! Plusieurs raisons peuvent tre voques : 1. Piloter une entreprise familiale est souvent une belle opportunit (professionnelle, mais aussi personnelle) saisir ! 2. En tant que femmes, vous pouvez apporter beaucoup de choses lEF (coute, dialogue, communication, souci du dtail, effet rassembleur , etc.). Comme le montre notre tude, les femmes ont souvent les qualits dun bon leader. 3. Il y a galement des avantages, en tant que femme, travailler dans lEF tels que la flexibilit des horaires de travail, laccs plus rapide des postes responsabilits, lautonomie ou le partage des valeurs familiales. Cependant, il est clair que, mme si la situation semble avoir volu au cours des dernires dcennies, il persiste des diffrences entre les hommes et les femmes dan la Socit et, plus particulirement, dans les EF. Dans ces conditions: Soyez prte faire des sacrifices : il faut notamment beaucoup d'nergie pour concilier une vie professionnelle et une vie prive" quilibres. Il est important davoir une personnalit forte pour survivre dans cet environnement (parfois assez macho).

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Nhsitez pas vous imposer! Que vous ayez des diplmes ou pas, daprs notre enqute quantitative, ce quon attend de vous cest principalement le sens des responsabilits. Mettez toutes les armes de votre ct (tudes, expriences, formations diverses) pour avoir le plus de crdibilit possible ! Ne restez pas seule ! Insrez-vous dans des rseaux (fminins notamment) ! Enfin, le choix du conjoint est important : la comprhension et la collaboration du mari sont deux facteurs de succs importants.

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