Competencias laborales

definicion

definicin
David

McClelland fue el primero en acuar el trmino competencia, all por 1975. El resultado de sus investigaciones le llev a afirmar que, para el xito en la contratacin de una persona, no era suficiente con el ttulo que aportaba y el resultado de los tests psicolgicos a los que se le someta. McClelland deca que desempear bien el trabajo dependa ms de las caractersticas propias de la persona--sus competencias--que de sus conocimientos, currculum, experiencia y habilidades. Rpidamente este concepto fue adoptado por los departamentos de recursos humanos como forma de aadir valor a la empresa.

Para

McClellarnd (1973), la competencia se define como predictores eficaces del

xito en el trabajo, que no dependen del sexo, raza o factores sociales (Spencer et.
Al1993:75). Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber; el hacer y el saber-saber (1996:7)

Para

caractersticas permanentes de las personas: se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o trabajo; estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad; tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn asociadas con el xito sino que se asume que realmente lo causan; pueden ser generalizadas a ms de una actividad; combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual (2001:30)

Vargas las competencias: son

(citada

PNUD, 1998), define la competencia laboral como la construccin social de

aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida, mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

El

concepto de competencia ha surgido entonces, desde la visin del trabajo y desde la visin educativa como una opcin de vida, y de l han aparecido teoras, metodologas y currculos orientados a dar respuesta a problemas como el empleo, productividad de las empresas, entre otras. (Maldonado. 2006: 1-7). De la teora de capital humano surge la gestin por competencias, considerada como una herramienta estratgica para enfrentar los retos de mundo actual.

modelos
La

Modelo

funcional

aproximacin funcional refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos.
Las

evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin; y de conocimientos asociados.
Por

ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones, y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeo es la observacin en el manejo de la mquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificacin de las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la explicacin de cmo asegurar la calidad en su puesto de trabajo. Lo que se debe hacer.

Modelo

conductista

El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.

Por

ejemplo: capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y dar direccin a equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras.

Lo que se deber ser

Modelo

constructivista

En el modelo constructivista no se definen a priori las competencias del personal, sino que se las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.

Por

ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, de que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las tcnicas para el predictivo. A la vez que se disean estas rutinas y tcnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde esta perspectiva, no interesa identificar cmo influyen las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora,

3 tipos de competencias
Las

competencias bsicas

son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una profesin; en ellas se encuentran las competencias cognitivas, tcnicas y metodolgicas, muchas de las cuales son adquiridas en los niveles educativos previos (por ejemplo el uso adecuado de los lenguajes oral, escrito y matemtico). Las competencias genricas son la base comn de la profesin o se refieren a las situaciones concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas. Por ltimo,

las

competencias especficas

son la base particular del ejercicio profesional y estn vinculadas a condiciones especficas de ejecucin.

Teora de David McClelland

profesor

de Harvard muy reconocido en ese momento, como un experto en motivacin. David McClelland y sus seguidores han desarrollado una teora motivacional basada en tres tipos de orientacin aprendidos. En otras palabras los motivos que impulsan a actuar a la gente son aprendidas a temprana edad , lo cual no impide que se puedan cambiar posteriormente .

A.- Necesidad de logro.

Las

investigaciones de McClelland lo llevaron a concluir que todo gerente debera tener una alta necesidad de logro. La personalidad con una alta motivacin de logro se caracteriza por los siguientes rasgos de comportamiento: - Prefieren aquellas situaciones en las cuales puedan tener una mayor responsabilidad personal por los resultados. - Tienden a fijarse metas moderadamente elevadas en las cuales puedan asumir riesgos calculados. - Desean obtener una retroalimentacin a corto plazo acerca de su desempeo.

B.- Necesidad de poder

La

persona con alta motivacin de poder busca influir en el comportamiento de las dems. A diferencia de la persona orientada a la necesidad de logro , que trata de hacer las cosas por si misma , la persona orientada hacia la motivacin de poder busca hacer las cosas a travs de los dems. De acuerdo a McClelland hay dos tipos de necesidad de poder : - Poder personal: Consiste en el ejercicio personal del poder para satisfacer impulsos individuales. - Poder socializado: Consiste en el ejercicio institucionalizado del poder para beneficio de los dems

C.- Necesidad de afiliacin

Se

consideraba que la persona con una alta necesidad afiliativa buscaba la aprobacin de los dems cambiando su actitud de manera tal que su conducta resultase aceptable a sus subordinados y, especialmente , a sus superiores. Hay dos tipos de necesidad afiliativa : Afirmacin afiliativa. Se refiere a la preocupacin por obtener afirmacin a travs del establecimiento de interrelaciones estrechas con las dems personas. Inters afiliativo. Consiste en la preocupacin por mantener relaciones interpersonales abiertas y cercanas de modo tal que los dems se sientan parte de la organizacin y puedan trabajar juntos por la consecucin de objetivos comunes.

Requisitos para una competencia

Para El

que una persona sea considerado como competente , debe reunir algunos requisitos que estn enfocados en tres reas :

saber Esta enmarcado en el rea del conocimiento de la funcin. Cubre los aspectos de informacin acumulada en la especialidad que desarrolla la persona, esto por estudios tericos de los conceptos principales de su area de desempeo.
Ejemplo

: No se puede aceptar que un medico no sepa : Cuantos huesos tiene el esqueleto humano ?
Ejemplo

: No se puede aceptar que un mecnico automotriz , no sepa diferenciar un automvil de un camin

Ejemplo

: No se puede aceptar que un tcnico en computadoras, no sepa Que es una CPU ?

Saber hacer Cubre el rea aplicativa . Aqu se encuentran las habilidades de la persona, As como el uso de los procedimientos para realizar su funcin.
Ejemplo

: Un medico cirujano , especializado en el corazn , que no sepa utilizar el Estetoscopio

Ejemplo

: Un mecnico automotriz , que realizar el cambio de un neumtico.

Ejemplo

: No se puede aceptar que un tcnico en computadoras , no sepa utilizar Windows.

Saber convivir Llamado tambin el saber ser . Se cubre el are del trato con otras personas. Aqu el concepto de Inteligencia Emocional esta muy presente. Algunos estudiosos consideran que en esta parte en donde McClelland y Daniel Goleman se dan la mano.
Ejemplo

: Una persona que trabaja en atencin al cliente , que odie recibir quejas de los clientes . Manifestando su desenfado mediante sus gestos.
Ejemplo

: Un sacerdote que no le gusta recibir las confesiones de sus feligreses , por considerar que lo obligan a escuchar temas desagradables.

Clasificaciones
Competencias primarias y secundarias
Primarias

si se identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) secundarias cuando son el resultado de la interrelacin de varias, por ejemplo en la Capacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos o caractersticas primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento.

Competencias Genricas y Especificas

a.-Genricas: Son referidas a un conjunto o grupo de actividades. Son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Se clasifican a su vez en competencias:

buenos resultados econmicos: la visin, la resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente y al red de relaciones efectivas.

- Estratgicas. Son aquellas necesarias para obtener

- Intratgicas. Son aquellas necesarias para desarrollar en los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que segn el referido modelo , se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo , entre las cuales se mencionan la comunicacin, la empata , la delegacin y el trabajo en equipos.

b.- Especificas
Destinadas a funciones o tareas especificas. Son atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes especificas necesarias para desempear una tarea concreta.

caractersticas
Cada

competencia tiene un determinado nmero de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor. Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es ms que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.

Si

bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como fundamentales debern ser objeto de identificacin en los procesos de seleccin de personal, entre estas tenemos: rasgos de personalidad, auto concepto,valores, entre otras

Las

competencias se pueden desglosar en unidades de competencia, definidas dentro de la integracin de saberes tericos y prcticos que describen acciones especficas a alcanzar, las cuales deben ser identificables en su ejecucin. Las unidades de competencia tienen un significado global y se les puede percibir en los resultados o productos esperados, lo que hace que su estructuracin sea similar a lo que comnmente se conoce como objetivos; sin embargo, no hacen referencia solamente a las acciones y a las condiciones de ejecucin, sino que su diseo tambin incluye criterios y evidencias de conocimiento y de desempeo (iberfop-oei, 1998).

Las

unidades de competencia se desglosan en indicadores o criterios de desempeo. Los indicadores o criterios de desempeo remiten a los criterios de evaluacin.

Definicin de la competencia Definicin de la competencia Desglose conductual (ser saber y hacer) Indicador de Indicador de desempeo desempeo (evidencia)

Evaluacin de desempeo

Ejemplo
TOMA DE Capacidad de fijar una lnea DECISIONES de conducta en el momento

oportuno y con resultados ptimos. Se une a la capacidad de analizar y captar los aspectos esenciales de los problemas con los que hay que enfrentarse, suministrando juicios ponderados y no fruto de improvisacin.

- Capta y analiza los aspectos esenciales de un problema antes de trazar una lnea de accin Antes de proceder recopila informacin, revisa antecedentes y costumbres en la empresa. - Se mantiene informado del proceso desarrollado por la decisin tomada. - De ser necesario, estar al tanto de posibles correcciones en la lnea trazada. - Sabe que cada problema es un caso particular y los trata bajo este principio. - En los casos que la decisin afecte a otras personas, las hace participar, les pide sus opiniones y busca su aceptacin. - Piensa lo que quiere antes de actuar.

LIDERAZGO

Utilizacin de los rasgos y mtodos interpersonales ms apropiados para guiar a individuos o grupos hacia la consecucin de un objetivo.

hacia la consecucin de un objetivo comn.

- Es capaz de guiar a otros

COMUNICACIN ORAL, PERSUASIN

Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convence a los otros del punto de vista propio.

- Expresa sus ideas claramente y de una manera persuasiva. - Logra convencer a los dems. - Es hbil comunicando ideas y conceptos